军工企业商业秘密管理论文

军工企业商业秘密管理论文（精选11篇）

军工企业商业秘密管理论文 篇1

项目需要项目管理的支撑, 项目管理迄今已经成为一门科学贯穿于其始终。本文主要探讨军工企业这一具有的特定属性的项目管理的质量控制工作, 笔者经论证认为推行项目管理势在必行, 大有可为。现结合笔者从事项目管理工作的实践, 对军工企业推行项目管理提出如下思考意见和工作建议。

1 军工企业项目管理的特征

军工企业既有普通企业固有的属性, 又国防建设的属性。军工企业在对国家而言具有举足轻重的作用。而军工企业的项目管理就成为了其发展的重中之重。本世纪初, 我国的军工企业项目管理进行了流程优化, 实现了以WBS编制为中心的项目管理基础, 并逐步以信息化作为推进其发展的手段。由于军工企业具有人才密集、高技术、大投入、保密性强等特点, 军工企业的项目管理工作质量控制则更易于实现。而我们目前的企业急需开展项目管理。且需要网络计划技术应用的配合, 并且要实现自主创新, 军转民的应用等特点。

2 军工企业质量控制的特点

与民用项目相对, 军品项目的具有显著的特点, 在方案阶段, 需要不断地论证及验证, 形成研制任务书, 开展关键技术攻关、研制与试验等。在项目研制的初期阶段, 我们需要把方案转化为设计并需要规范地实验。评审阶段, 我们还需确认关键技术的解决、主要指标的满足并验证阶段样本。正样是后期阶段, 我们把分系统方案转化为设计和规范, 把部组件要求转化为其设计方案和元器件要求。

所以我们首先要求目标明确, 包括明确的军贸合同、明确的客户群体, 如国内的军队装备部门及国际军贸市场。其次, 我们的产品要创新独具。军工产品是适应未来战争要求的新式武器, 必须具有独创性, 否则就没有研制的必要。其次是项目的不确定性, 该类项目由于具有高技术难度的特点, 因此其是研制是否成功具有不确定性。同时, 研制出来以后是否就一定能在国内军方立项或拿到国外用户的合同也具有不确定性。需注意的是, 军品项目每个阶段的主要任务完成后, 都要提请军方和上级主管部门进行评审, 评审通过后才能进入下一阶段。

3 军工企业推行项目管理的途径

目前, 我国的多数军工企业并没有推行全面的项目管理, 而仍沿用传统的管理方法。如何尽快建立现代军工项目管理模式, 全面推行现代项目管理制度势在必行。

3.1 大力推进项目管理, 促进企业的发展, 不断开展新品研发和技术改造

随着市场竞争的逐步加剧和信息技术的迅猛发展, 现代管理制度已远远超出了传统仅对生产进行精益管理的范畴, 它涵盖了从预测、研发、制造、供应、营销与售后等全流程。其与精益管理有着相似之处。军工企业在不同条件下, 在研发阶段应以抓现代项目管理为主, 在试制和批生产阶段, 则需追求精益管理。同时要注意兼容并蓄。

3.2 健全监控机制

单纯强调管理也不可以, 我们还应加强项目研制工作的融合、质量体系建设和健全监控机制。需要加大质量管理部门介入力度, 处理质量问题, 项目质量管理人员要充分了解项目的研制的特点和需求, 以更好地指导项目的研制工作。

3.3 加大对设计质量的控制力度

强调设计质量的控制, 把控制重点放在军品质量上, 主要控制产品的生产和加工质量, 强调产品生产与设计报告和图样的符合性, 加大对设计报告和图样本身的合理性、正确性的重视程度。

3.4 质量控制与技术工作的有机结合, 实行全面的质量管理体系

质量管理人员对军品研发项目在技术应增进了解, 从根本上进行质量管理, 主动地开展项目管理工作, 监控项目产品的指标、功能及可靠性等。质量管理体系的建立是军工产品管理部门对军品承制单位提出质量管理体系要求和实施质量管理体系审核的依据, 也是认证机构对实施认证审核的重要依据。因此我们要以人为中心, 发挥其积极性、主动性, 使其自觉地参与持续的质量改进。

3.5 保证军工企业的信息安全

军工企业是国家的战略性产业, 担负着军事装备的开发、研制与生产的全过程, 其也是国民经济建设的重要支柱, 对经济建设和社会发展起到了极其重要的作用。随着信息化水平的加速推进, 多数军工企业都已实现了协同设计和信息的共享, 经历着从传统走向现代信息化与集成化的转变。同时, 由于军工企业的信息系统中承载着国家的机密信息, 因此, 军工企业的信息安全工作显得尤为重要。

军工企业的信息安全问题已不仅是技术性的问题, 还涉及到技术与管理模式的创新。

军工企业不同于普通民企, 因其涉及国家安全, 所以其质量要求极为严格, 项目管理手段也就要求先进。因此, 我们认为军工企业必需提高质量管理水平, 无论从实践, 还是从现实条件, 我们都面临的这样的形势, 军工企业都需要改进项目质量管理方法, 提高项目质量, 为我国的国防事业做出更大的贡献。

摘要：我国的军工企业已经形成了自己相应的项目管理的规范和制度, 这些将围绕着军工企业生产工程项目开发与管理的各个环节, 并且在我国军工企业中发挥着重要的和建设性的作用。针对军工企业, 笔者将通过理论分析研究, 采用现代项目管理的方法开展军工企业项目管理的研究。

关键词：军工,企业管理,项目管理

参考文献

[1]杨国平, 邱苑华.军工企业推行项目管理的几点思考[J].洪都科技, 2008 (12) .

[2]丁铁.军工产品中电子元器件的质量控制[J].舰船科学技术, 2003 (3) .

军工企业商业秘密管理论文 篇2

军工企业管理现状

很多企业都会在发展过程中遇到问题和困惑，认清当前的情况可以为制定今后的解决方案和计划提供客观的依据。AMT军工行业专家认为，目前军工企业的管理现状是正处于从职能型管控向流程型管控模式转变的初级阶段。

这个阶段的特点是有基于高度职能化的分工，但是各部门的职责分工不够明确，多头管理和管理盲点均有出现，流程执行情况不能有效支持跨部门的协作工作，但是企业希望通过努力达到“以制度管人，以流程管事”的目标。

下文将分析大部分军工企业现有的组织模式与职能型管控模式的匹配程度，然后分别从流程的制定、执行和维护情况来说明企业的流程管控能力。

职能型管控模式具有以下明显特点：

1. 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。

2. 各职能部门的工作指导是以本部门的专业业务为中心，而不是以项目为中心。职能部门常常倾向于选择对自己部门最有利，而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是职能导向而非项目导向，

3. 组织缺乏弹性，跨部门协作没有明确的制度流程来约束，导致部门间职责不够明确，需要花费大量的时间完成协调工作。

目前大部分军工企业都具有明确的按照职能划分的组织结构，专业化分工较为细致，并在持续调整优化过程中。部门内部管理灵活性比较大，决策效率比较高，在现有的管理制度下，管理比较有序。在企业内部，也很容易对突发失控和忙于救火等特殊情况进行有效遏制。

但由于在管理体制上，大多数企业还带有计划经济以及“大军工”时代的管理烙印，本质上还是一个“人治”的阶段。跨部门的业务流程较为繁琐，管理职责不清、奖罚不明、“政出多头”、造成谁都管、谁都不负责的现象，打乱了正常的工作秩序，造成诸多矛盾。

目前大部分军工企业围绕着核心价值链，部门的工作和决策逐渐偏向于项目运作考量，但更多还是以本部门为主。尽管军工企业实行以科研产品为导向的多项目管理，但部门间协同运作能力不强，部门的界限并没有完全打破，各部门的职能并没有进行串行管理，导致目前以项目为中心的矩阵型管理模式并未真正有效地形成。这也是职能型管控的不足之处。

在流程制定上，大部分军工企业内部都有成型的管理体系和管理制度文件，但是一方面，由于公司对于流程的制度文件宣贯程度不够，加上纸质文件的获取和查询不是很方便，理解起来也需要很多时间，导致大部分的员工都认为流程、特别是跨部门的流程定义是不清晰的，导致现有流程文件虽然较为完善，但对跨部门关键流程节点的职责定义不明确，对业务工作的指导性不强，可执行度不高。

军工企业 精益管理的意义 篇3

答：精益就是连续不断地创造价值和无情地消除浪费。

JUST IN TIME被当作精益的代名词。这是丰田创始人丰田喜一郎创造的一个日式英语短语（“准时”的英语地道表达应是EXACTLY ON TIME），但是它却精准地诠释了精益的精髓而被广为接受。JUST IN TIME意味着生产的各个环节应该仅在需要的时候生产需要数量和需要品种的零件或产品（适时、适量、适品）。从这个角度讲无论产品批量大小，还是品种的多少，都是适用于精益生产的。这也正是丰田当年创业之初在夹缝中求生存建立其独特生产方式——丰田生产方式的缘由。

问：目前精益管理方法获得了广泛认可，并在兵器、船舶等军工集团广泛推行，请您简要分析一下精益管理的优点和缺点。

答：精益管理引导人们开始关注浪费，关注对非增值环节的消除，从而获得低成本、高效率的流程。精益管理有很多显而易见的优点。

首先，精益管理起源于精益生产，而精益生产来源于实践，从成功经验中提炼，为生产现场的管理人员和操作人员提供了一系列易于掌握的工具方法，因此可以全员参与，让各层级人员都建立起持续改进的观念，并且快速掌握持续改进的具体工具方法，以提高工作效率，降低工作成本。也是由于精益工具方法容易掌握，因此容易形成持续应用、持续参与、持续改进的氛围。

其次，精益管理既重视改变人的思想观念，又重视改变行为方式，因此它作为企业推动管理变革的一套有效方法，同时从行为方式和思想文化两个层面倡导和变革，使员工掌握工具方法、改变日常操作习惯的同时，逐渐形成追求精益、高效的文化，而文化的形成为精益工具的使用提供了深厚的土壤。

再次，精益管理可以使企业获得低成本、高效率的运营绩效，这些是帮助制造企业构建管理软实力、具备长久盈利能力的法宝，并且经过了无数国际先进企业成功经验的验证。

精益生产作为起源于汽车行业的生产管理技术，在我国的民用产品行业的生产中得到越来越深入的应用，为我国成为全球制造大国注入了基因。但是精益生产是否适合于任何制造行业，是否适用于任何产品的生产过程，如以小批量（甚至是极小批量）多品种产品为主的军工产品生产呢？确实有一些企业以此为由在推进生产管理的创新之路上踌躇不前。这也正是因为精益管理还存在一些不足之处。

首先，精益管理理念的最重要切入点是提高流程效率，提高速度从而降低周期，降低成本，而对波动的关注不够。因此已有的精益管理工具用在产品需求较稳定、工艺技术状态稳定的行业更有效，对于需求波动较大、由于质量技术状态造成生产过程平准化程度不高的行业，则没有提供完整的解决方案。军工产品大多属于此类情况，因此需要企业在推行精益管理的时候，对方法的适用性深入思考，甚至在必要的时候对已有的精益工具方法进行改造。

其次，精益管理工具的主要来源是实践、经验的提炼，缺乏必要的定量分析。当我们面临的产品越来越复杂、需要管理的要素越来越复杂时，或者当需要解决新的问题甚至是技术难题时，就需要一些定量化的分析方法来帮助管理人员做决策，因此还需要引入六西格玛等定量分析方法结合使用，以便做出科学、合理的管理决策。

第三，精益思想倡导的理念很明确，管理工具也相对明确，但是目前精益管理工具主要来源于实践，缺乏系统性的集成，如何将这些管理工具变为企业管理系统中的有机组成部分，而不仅仅停留在改进工具层面，是每个推行精益管理的企业必须思考的问题。

虽然存在上述不足，但企业推行精益管理的步伐不会停止，各行各业对精益管理的实践、改造会逐步丰富与完善。2008年波音为美国军方制造12颗新一代GPS卫星，仍使用脉动生产线技术，创造了极小批量、极复杂产品的精益生产线先河。此案例为我国军工企业精益生产管理的未来发展指明的道路。

问：根据以往经验，请您介绍一下精益管理方法推行过程中遇到的难点？

答：精益管理在国内企业的推广会面临一些阻力，尤其是历史越悠久、传统思维方式和管理习惯越固化的企业，面临的困难越大。军工行业就是这类企业的典型，因此在军工行业推进精益生产普遍遭遇较大的困难和阻力。可以主要总结为以下几点：

对不同行业的适用性不同。精益生产起源于汽车行业，刚才分析了已有的精益工具方法用在其他行业，尤其是军工产品这样特殊的复杂行业需要一定的适用性改造和创新，这就需要企业内有一群精通精益管理、又对行业现状及其了解的专家，能够根据行业特点对已有精益工具进行改造和再设计，形成适合于本行业的一套管理工具或做法，构建这样的人才队伍成为企业推行成败的关键。

传统习惯难于改变。将精益工作作为简单的持续改进工具，辅助完成单个的持续改进项目并不困难，但要成为每个人的工作习惯，深入到日常工作流程中，则需要改变传统的工作习惯，这是最困难的。因此，推行精益管理常常在企业变成一场运动，运动之后又出现“非精益”的反弹。

问：针对这些问题，是否有成功的解决方案？（尤其是针对军工企业）

答：针对军品科研生产的特点，军工企业生产管理系统必须实现如下转变：

深入理解精益管理的精髓，并针对行业特点进行管理模式、管理系统的整体设计优化。例如从简单的计划管理模式向供应链模式转变：大型军工产品通常由多家单位联合研制，配套关系层层嵌套。简单的计划管理模式，却将联合研制的单位之间割裂管理，无法实现未来快速研制和需求急剧变化的需要。只有通过基于供应链模型结合物联网、ERP/MES、数字一体化设计制造等技术实现新型研制联合体，才能顺应未来发展的要求。

构建人才梯队，让具有精益思想、掌握精益方法的人员成为业务骨干。例如，产品工艺设计实现过程由PE工艺工程师、IE工业工程师、QE质量工程师分别承担：一般来说，PE负责如何将设计的产品制造出来；IE负责如何在生产条件下高效地生产出来；QE负责如何在生产线上持续稳定的保持高品质。传统军工企业内工艺技术方面仅有工艺工程师的角色。将这些掌握工具方法的、具有流程改进能力的人员成为工艺设计、现场设计、质量改进的业务人员，真正让精益思想与日常工作的业务流程向融合。

总之，灵活应用精益方法工具，培养人才队伍进行管理体系的设计、管理工具的改造以及业务流程的设计，将是军工企业生产管理创新的必由之路。

军工企业质量成本管理优化浅析 篇4

1质量成本的定义

美国质量管理专家J.M.朱兰在《质量成本控制手册》中首次提出质量成本概念,认为质量是企业为保证或提高产品质量而支付的一切费用,以及因未达到既定质量而造成的一切损失,其由预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本构成。其中预防成本和鉴定成本属于符合要求的代价,内外部故障成本是指非计划性而投入到质量管理活动中的费用,是不符合要求的代价。因此,如何削减计划外质量成本,是质量管理活动的重要工作。

2质量成本相关因素

质量成本分析一般采用比较分析法,就是将本期的质量成本总额及各类成本数额的实际数与计划数、上期数相比,了解质量成本计划执行情况,查明质量成本发展趋势。主要有质量成本相关比率分析和质量成本构成分析。质量成本相关比率分析就是中小企业还有偷漏税款、拖欠银行账款等恶意行为,这些都在一4.3加快中小企业的产业结构调整通过质量成本总额或质量成本某个项目与有关指标的对比,用以反映产品质量和质量管理的现状及对经济效益的影响。销售质量成本率=质量成本总额/销售额,该指标主要是从总体上反映质量成本总额的状况,数值越小说明质量管理效果越好。质量成本率=质量成本总额/产品总成本,质量成本率是质量成本与产品总成本的比率,可以用该指标与上期水平相比较,以衡量由于降低质量成本使产品成本下降所获得的质量经济效益。单位产品质量成本=本期该产品质量成本总额/本期该产品完工入库量,用本期的单位产品质量成本与上期或历史水平相比可以直接计算出单位产品质量成本降低的金额。

质量成本构成分析主要是分析质量成本各项目之间比例关系及变化趋势,以寻求降低质量成本或改善质量成本构成的途径,指导或监督质量管理活动,寻求适合本企业产品特点的质量成本最佳构成方案。主要包括:预防成本率=预防成本/质量成本、鉴定成本率=鉴定成本/质量成本、内部故障成本率=内部故障成本/质量成本、外部故障成本率=外部故障成本/质量成本。在实际工作中质量成本构成分析应根据单位产品质量成本报告进行,与目标比较或者与上年实际比较,但要注意产量的变动。

3质量成本管理存在的问题

长期以来军工企业注重和强调“质量制胜”“成功是硬道理”的思想,对成本控制重视不够,导致对质量经济性的忽视。伴随着市场经济体制的完善和市场竞争体制的引入,军工企业出于对自身发展要求的考虑,逐步意识到质量效益的重要性,在建立质量管理体系的框架下开始尝试开展质量成本管理工作,取得了一些效果,但仍存在以下不足之处。

(1)军工企业开展质量成本管理工作最大的不足在于,工作内容范围过于狭隘,仅限于对发生的质量成本开支进行粗略的统计和简单的分析,而这些工作只是质量成本管理工作中最基础的部分,是对质量成本的事后控制,缺少质量成本预测,没有制订相应的质量成本计划,没有按计划对质量成本实施管理控制,更没有对质量成本目标完成情况进行考核和评价,故而质量成本管理是不完整的。

(2)军工企业现行的质量成本核算方法过于粗糙,根据质量成本二级科目开支内容,由相关部门每年度对发生的质量成本相关费用进行汇总、统计,由财务部门统一归集、核算。这种方法最大的缺陷在于采集的质量损失成本数据缺乏科学依据,由于各部门上报的质量成本数据严重滞后于质量成本发生的时间且通过手工收集和统计往往存在缺项漏项的风险,造成最终核算出来的质量成本数据严重失真,以此数据进行质量成本分析甚至会得出相反的结论,误导了质量改进的方向,给企业造成不必要的损失。

4质量成本的优化策略

总体来讲,军工企业在重视质量的同时开始关注成本控制,开始启动质量成本管理工作,已经是“向质量要效益”方向迈出了一大步,但质量成本管理工作要想取得实效,更好地为提高企业经济效益服务,需要从以下方面加以改进。

(1)完善质量成本管理体系。质量成本管理应当是由策划、执行和检查3个有机联系的阶段组成的自我闭环体系,以实现对质量成本事前、事中、事后控制的协调和闭环管理。由于产品具有一定的特殊性,军工企业目前对质量成本管理的理解还比较片面,管理的实施还不到位。今后,应当从顶层对质量成本管理体系进行重新规划设计,细化流程,从预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核、评价等方面全方位开展质量成本管理工作。

(2)基于质量活动链、企业信息化等方面对质量成本核算方法进行优化改进。质量成本核算是质量成本管理工作最基础、最关键的工作,真实准确地核算出企业实际发生的质量成本数据有利于企业进行质量改进从而提升质量水平,有利于企业科学开展下一年度的质量成本预测、决策、计划等质量成本管理工作。企业要想准确收集各项质量成本开支费用,需要建立一套科学、高效的核算方法。根据质量成本二级科目的范围,预防成本、鉴定成本、外部质量保证成本,由于具有在相应的质量活动结束后就可以从财务报销数据中直接提取信息的特点,利用企业信息化技术即可以实现对这3项质量保证成本数据的可靠、实时、动态、高效采集;内部损失和外部损失这两项质量损失成本,由于核算工作涉及生产制造过程的返工、返修工序,涉及各道工序的工时、材料价格、数量,涉及设备的折旧费、使用费等,核算方法比较复杂,需要从质量活动链的角度有针对性地开展研究,改进质量损失成本核算方法。

(3)增加预防成本和注重鉴定成本。以最经济的手段生产出用户最满意的产品,适当地增加预防成本是必需的,这是为了从根本上保证产品质量。增加预防成本,可以提高产品质量,使内部、外部故障成本大幅度降低,最终结果是,既降低了质量成本,又增加了经济效益。在鉴定成本方面主要注意:外包和自验相结合、合理的检验机构规模、仪器的合理预算等方面,在新购置仪器时,要充分估算投资报酬率,以减少浪费,减少鉴定成本。

摘要：质量成本管理是质量管理与成本管理相结合而形成的一种新型管理体系,是经济与技术、质量与成本在管理上融为一体的一种全新的成本管理方法。加强质量成本管理,必须明确质量成本的含义,质量成本相关因素以及现行质量成本管理存在的问题,并通过有效的途径来优化质量成本管理。

军工企业商业秘密管理论文 篇5

【关键词】 应收账款成因 经营风险 控制措施

应收账款是企业在提供商品或劳务时采用赊销方式所形成的债权。虽然大多数军工企业希望现销而不愿赊销，但是面对竞争和行业惯例，为了稳定自己的销售渠道、扩大产品销路、减少存货、增加收入，不得不向客户提供信用业务。针对应收账款存在的潜在风险，企业必须加强应收账款的管理，将应收账款存在的潜在风险控制在企业可承受的范围内。

1.应收账款形成的原因

1.1商业竞争

在市场激烈的竞争机制下，企业为了扩大市场占有率，特别是一些生产能力富裕的军工企业，不但要在军工产品的成本、价格上下功夫，而且必须将一定的富裕生产能力运用到民品生产上去。有些军工企业的风险防范意识不强，为了提高市场占有额，忽视了被客户拖欠占用的流动资金能否及时收回的问题，从而成为应收账款风险加大的主要原因之一。

1.2行业惯例

军品生产企业其主要产品—军品的最终用户一般是军方，而军方付款的计划性很强，企业很难以现销方式进行销售。由于有的军品的生产周期很长，生产企业需垫付的资金较多，且时间较长，因此，需要企业筹措大量的信贷资金开展生产。而筹措的资金是有成本的，影响了企业的EVA指标的完成。

1.3应收账款内部管理不力

军工企业都是国有企业，有的军工企业以前存在的一些管理问题仍未完全消除，存在应收账款长期挂账现象。应收账款核算是销售与收款业务中问题最为突出的环节。如果企业存在对应收账款核算不规范的行为，将导致应收账款信息有误，问题不能及时暴露。目前军工企业对应收账款核算不规范的行为主要有三种：一是因串户问题，使应收账款余额反映不准确；二是对应收账款账龄分析不准确，掩盖了应收账款中存在的风险；三是有部分客户既是客户，又是供应商，该客户应收和应付款项未相抵，应收账款余额与实际不符。

1.4企业内部激励机制不合理

有的军工企业，为调动销售部门的积极性，采取销售额作为考核营销部门的指标，使营销部门大量采取赊销手段销售，导致应收账款大幅度上升。由于营销部门对销售回款不重视，使得营销人员侧重于销售而较少考虑清收欠款。再加上财务部门对各客户的欠款信息不及时反馈，使得应收账款大量沉积下来。如果内部激励机制不合理，会产生忽视收款的现象，使得应收账款的账龄较长，收回的可能性较小，导致国有资产流失。

1.5减少库存商品，节约库存商品的管理费用。

企业库存商品较多时， 需要追加管理费、仓储费和保险费等支出。因此，一些军工企业采用较为优惠的条件进行赊销，把库存商品转化为应收账款。虽然消化了库存商品，减少了一定的费用支出，但无疑加大了应收账款余额，扩大了呆账和坏账的比例。

2.应收账款产生的经营风险

2.1虚增经营成果，增加经营风险

会计准则规定按照权责发生制的要求进行核算，即企业在销售发生当期确认收入，但企业收入的增加并不意味着现金流量如期流入。通常情况下，销售收入增长会引起应收账款规模的增长。有的军工企业信用政策过于宽松，导致应收账款规模迅速扩大，如果控制不力，企业的利润将被大量的呆账和死账消耗殆尽。因此，应收账款过多，夸大军工企业的经营成果，增加经营风险。

2.2资金周转困难，企业效益下降

军工企业除销售给军方和关联方外的收入会产生流转税，而流转税的按期缴纳，导致经营性现金流量流出；应收账款使企业利润增加，企业盈利后需缴纳企业所得税。同时，应收账款的管理成本会增加企业的现金流出。这样，一方面应收账款占用企业大量资金，另一方面军工企业要垫付税款等，也会加重资金调度的压力。为了维持正常的生产经营，军工企业不得不通过银行贷款来补充流动资金，导致财务费用增加，融资风险加大，企业负担加重。

2.3降低企业信用，影响国有资产安全

军工企业应收账款余额过大，如果到期不能收回，导致军工企业不能偿还到期债务，将使企业丧失信用，进而失去金融机构的支持。同时，军工企业保持过高的应收账款余额极易产生坏账，增加企业的风险，严重的甚至会导致企业破产。

3.应收账款管理措施

企业发生应收账款的主要原因是扩大销售，增强竞争力，其目标就是争取企业价值最大化。应收账款是企业为了扩大销售和盈利而进行的投资，而投资必定要发生成本，这就需要在应收账款信用政策所增加的盈利和这种政策的成本之间做出权衡。只有当应收账款所增加的盈利超过所增加的成本时，才应当实施应收账款赊销。应收账款发生后，企业应采取各种措施争取按期收回货款。

3.1改善内部控制技术

内部控制技术是实现控制目标的手段。为更好地实现其内部控制目标，可以从以下三个方面改善控制技术：一是建立健全与业务规模相适应的组织机构；二是根据岗位选择合格的人才，不断培养适合的人才；三是控制措施有效、到位。

3.2建立科学的信用管理，加强应收账款的事前控制

制定科学合理的应收账款信用政策，是加强应收账款的事前控制手段之一。科学合理的应收账款信用政策是对所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。同时，应收账款事前管理还包括企业未来销售前景和市场情况的预测和判断。对客户信用管理采取动态的管理模式。力争实现应收账款的风险最小， EVA指标最大。

3.3明确管理职责，部门相互制衡

遵循职务分设备、相互制衡的原则，各部门应承担一部分相应的责任。销售部门应建立与客户的定期对账制度，年度内应由财务或审计部门对重点客户进行函证。财务部门提供应收账款的账龄清单及有关的财务会计报表，情况异常时发出警报。只有合理的分工，使应收账款的管理与整个资金流动衔接起来，提高企业的经济效益。

3.4建立应收账款台账，加强合同管理

企业应按客户设置应收账款管理台账，同时加强合同管理，在每一个合同上明确付款方式及期限。执行合同情况应进行跟踪分析，防止坏账风险的发生。

3.5建立科学的账龄分析和逾期应收账款催收制度

应收账款应分类管理。对民品销售形成的应收账款，必须严格按合同约定执行，逾期的应收账款应及时催收，收不回的款项应运用法律手段追回；对军品销售形成的应收账款，也应时时跟踪，及时收回款项。

3.6转化应收账款形式，减少企业的呆坏账损失

3.6.1将应收账款改为应收票据；

3.6.2应收账款抵押与让售；

3.6.3建立应收账款保险制度，参加商业保险。

3.7仲裁和诉讼

借用法律手段提请仲裁和诉讼，是解决应收帐款争端的最后补救措施。较之其他收账手段，仲裁和诉讼具有最强的刚性。

结束语

企业根据成本效益原则，制定合理的信用政策，控制应收账款规模。同时，对应收账款的管理不能局限于事后核算与控制，应完善应收账款管理制度，定期对应收賬款管理进行评价与分析，建立应收账款管理长效机制，确保当期实现的收入及时足额流入企业， 使应收账款风险降低、增强企业竞争能力，实现企业价值最大化。

参考文献：

[1]《企业内部控制配套指引解读及应用指南》，中国商业出版，2010.06.

[2]《浅谈企业应收账款的治理》， 高燕、林松池，中国政法大学出版社，2009.04

浅析国有军工企业科研成本管理 篇6

一国有军工企业科研成本管理的意义

第一, 军工企业科研成本管理是企业提升竞争力的需要。随着军事工业向民营领域开放, 国有军工企业面临着激烈的竞争, 由于科研成本管理或多或少地受到传统计划经济观念和管理模式的影响, 粗放的管理跟不上形势发展的需要, 加上科研拨款远远少于科研支出, 国有军工企业成本控制显得越来越重要。

第二, 军工企业科研成本管理是企业内部管理的需要。目前大多数国有军工企业承担的科研项目技术难度高, 产品结构复杂, 大部分是多品种或小批量的任务, 成本对象复杂, 项目之间可比性差, 很多武器装备在研制成功以后, 没有进行大规模生产和列装部队, 或者直接就作为一种技术储备起来, 在备战需要时投入生产, 科研产业化规模较小, 这就进一步提高了军工企业科研成本控制的重要性。

第三, 军工企业科研成本管理是企业提高经济效益的需要。国有军工科研技术含量高, 研制风险大, 生产环节复杂, 不确定因素多, 涉及部门多, 控制程序难以理顺, 以及科研和生产高度交叉进行等, 造成大量潜在科研自筹资金成本沉没。加上军品价格按照军品生产的成本加上5%的成本利润制定, 依照这一思路, 军工企业要结合现有的管理水平, 建立一套切实可行的成本控制体系, 寻求新的管理方法, 有效地降低成本消耗, 提高企业的经济效益。

二科研成本管理中存在的问题

第一, 研究表明产品80%甚至更多的成本在产品设计阶段已固定, 但大部分军工企业设计阶段尚属于成本控制的“盲点”, 科研人员在设计新产品的过程中仅仅考虑各项技术指标要求和产品性能的提高, 忽略了零部件的通用性或原材料的普遍性, 增加一些不必要的加工成本或采购成本。有些产品在设计阶段参数过高, 导致产品在投入生产后由于设计和技术上的原因出现大量的不合格品, 并产生了大量非正常试验损失。科研阶段的不确定性也给成本管理带来了一些困难, 无法准确确定科研成本。工艺部门成本意识不强, 工艺标准不能及时更新, 对工艺技术革新的成本问题考虑得较少, 导致低科研成本的效果不明显。

第二, 虽然科研项目在立项时要求进行产品的目标价格测算, 但是在目标价格制定方面, 尚未能将经济指标和技术指标同等考虑, 也未能够进行细致的成本估算, 一般是由财务人员和设计人员凭经验估算, 主要考虑材料费用, 有无类似产品, 而并未从经济性、科技含量因素等方面加以综合考虑, 目标成本价格制定较为粗放, 不能有效指导科研成本的控制。

第三, 科研阶段的采购成本偏高。由于研制阶段的特殊性, 多头、多部门采购原材料, 申购计划零散, 不能形成批量集中采购优势。对研制投料管理制度不严格, 造成一些关重器件采购后不能使用的现象时常发生, 设计人员为了产品性能而要求采购人员购买进口件或者不通用的器件, 直接增加了科研成本。

第四, 受科研生产活动管理体制的影响, 军工企业科研活动对国家拨款依赖性较强, 普遍存在重视科研进度和质量, 轻视科研成本管理, 出现以投产数量确保出产质量的现象, 忽略成本控制, 造成多投浪费。随着市场化竞争的加剧, 以完成科研生产任务为企业根本目标的思想已不能适应科技发展的需要。

第五, 科研成本管理较为粗放, 科研人员成本控制意识较为薄弱, 在科研投入上不惜一切代价, 忽视投入产出效益, 盲目购进设备仪器, 造成资产使用效率低下。科研人员缺乏科研管理意识, 不能有效整合和利用科研资源, 项目主管强调自身需要, 各自为政, 出现同一贵重通用仪器多个项目组同时购买或重复购买现象。

第六, 监管机制与绩效评价机制不健全。军工科研经费管理有严格的制衡机制和约束考核制度, 但实际执行力不够, 基本上是事后监督检查, 监管机制弱化, 忙于应付上级检查和完成科研任务为主, 缺乏审计监督。科研项目绩效评价和管理机制尚不完善, 对科研项目的考核往往看重形象进度和科研成果, 忽略经济效果。

三加强军工科研成本管理主要着力点

第一, 加强科研项目立项阶段的管理和评估。指定专门职能部门或机构, 从紧紧围绕企业发展方向和核心技术, 以及市场化需求和应用价值的推广上, 对科研立项的可行性进行论证和评审, 落实各级责任制, 以便化解风险, 减少损失, 提高研发的效益。

第二, 加强科研产品设计阶段成本控制。设计人员要树立成本观念, 从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本因素, 控制科研项目的预期生产成本。在指标确立上不盲目追求单一的、成本过高的高技术指标要求。在满足客户需求和保证质量的前提下, 尽量选用低价材料, 较为普遍性的材料, 达到降低成本, 方便采购的目的。尽量采用现有成熟、先进技术, 实行模块化、标准化、通用化设计, 科学地、系统地考虑技术方案的先进性、可行性、经济性和可靠性, 使技术设计最简化, 达到成本低、效能高, 便于生产装配等优点, 真正做到性能价格比最优化。

第三, 推行科研目标成本管理。完善科研目标成本管理体系, 指导科研成本的过程控制, 使科研成本管理事前规划有目标, 过程控制有依据, 成本分析有标准。增强全体员工把握科研项目投入产出的效益意识, 从机制上保证科研成本受控, 以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的, 有利于提高企业的市场竞争能力。

第四, 科研产品物资采购阶段成本控制。加大对科研产品关重器件及昂贵器件集中统一采购的力度, 关注重要器件使用合理性的评审工作, 事后检查这些器件的领用情况;建立元器件优选目录, 设计的科研产品要尽量从现有的元器件目录中优先挑选;加强重大外协加工合同的审核和评审工作, 注重投入产出的合理性;建立和完善外购器件价格信息库, 做好物资采购比质比价管理工作, 大宗物资的采购要实行招标采购, 努力降低采购成本, “最贵的不一定是最好的, 最合适的才是最好的”。

第五, 强化生产的组织管理和过程控制, 促进科研生产均衡开展, 提高资源利用效率。编制产品工艺规程和操作程序, 优化工艺路线, 严格控制工艺流程, 降低工艺成本;注重投入产出效率, 加强质量成本控制, 提高科研产品“一交合格率”, 建立质量成本考核管理办法, 控制科研产品质量成本的发生;抓好试验环节的成本管理与控制, 在保证成本性能可靠、质量达标的前提下, 采用科学的方法, 优化试验类型, 选择最佳试验次数, 降低试验成本。

第六, 加强科研产品成本基础管理。强化定额、计量、标准管理, 推进管理精细化。相关部门根据科研定型产品制定原材料、辅料消耗定额、工时定额等各种定额和标准, 并按各种定额制定科研产品的定额成本, 最终以定额成本为主要依据, 考虑计划期内的实际要求编制计划成本, 控制材料耗用状况, 执行限额领发料制度, 对于超额领料, 要先提出申请说明原因, 经审批后才能领用。对于课题组常用的零星用料及常用的成套工具等低值易耗品, 应按项目或人建立保管卡, 推行“缴旧换新”制度。加强实物管理, 做到用多少发多少, 这样既可以方便使用、节约用料, 又能有效防止材料过量消耗、使用保管不严所形成的干一种型号领一套工具的浪费现象, 以期有效控制科研项目成本。

第七, 做好科研产品预算管理, 加强科研产品成本分析, 设立成本边界, 实行成本超支偏纠。科研费用支出时, 对非常规试验、固定资产的采购等对照预算表, 无预算不开支, 超预算的按程序审批, 严把费用关, 定期通过网络系统公开科研项目各期成本预算及其预算执行结果。通过开展研发支出统计、汇总, 对实际支出与预算数值进行对比分析, 及时了解科研产品的支出情况, 并与定额成本相比较, 对超支的部分会同科研管理部门和设计师进行分析, 分析超支的原因, 以便发现问题及时纠正。

第八, 充分利用国家鼓励科技创新与技术进步的各项政策和措施, 推进工艺创新、技术创新、设计创新。要求设计、工艺部门必须从新技术、新工艺采用、柔性化设计等方面入手, 把好降低产品成本设计、工艺关口, 改变产品设计和工艺“只重产品性能指标, 不重经济性指标”的现象, 有效降低产品生产成本;要以节能降耗为出发点开展和实施工艺技术改造, 淘汰能耗大、精度和效率低的设备和工艺, 以技术进步促进节能降耗;结合精益化生产、精细化管理、合理化建议活动的要求, 积极开展群众性工艺改进和创新活动, 支持职工结合生产实践开展各种小革新、小创造、小发明, 充分调动广大职工节能降耗、提高劳动生产率的积极性和创造性。

第九, 建立和完善科研成本控制激励与约束机制, 提升成本控制的动力。实行科研项目考评结果与奖惩挂钩;逐步推行全员考评结果与收入挂钩;实行考评结果与职工晋级评优、职称评定等挂钩;对在科研成本、节支降耗等方面做出突出贡献、效益显著的部门、班组和个人给予奖励。对于那些对科研成本产生重大影响的重大项日、重大措施的决策, 应该建立重大决策责任追究制度, 追究决策责任人的责任, 并给予必要的惩处。

综上所述, 军工科研成本管理是一项复杂的系统工程, 是一项集设计、工艺、采购、生产、试验、质量、库存、交付为一体的全方位、全过程、全员参与的综合性的管理工作, 从科研产品的生产制造过程向前延伸到科研产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析, 以及科研的立项、设计, 向后延伸到顾客的使用、维修及处置。只有对这些科研成本内容进行严格科学管理和控制, 才能增加科研产品的市场竞争能力, 推进科研产业化进程, 提高科研研发效率, 增强企业核心竞争力, 使企业处于不败之地。

摘要：随着我国经济体制和科技体制改革不断深入, 国有军工企业面临着越来越激烈的科研市场竞争, 特定条件下的粗放型成本管理模式, 已不能适应科研发展需求, 加强科研成本管理, 降低科研成本已成为当务之急。文章提出了国有军工企业科研成本管理存在的问题, 以及围绕如何加强军工企业科研成本管理展开论述。

浅谈军工企业项目质量管理 篇7

关键词：项目管理,军工企业,质量管理

引言

进入二十一世纪以来, 我国经济迅猛发展, 军事需求快速变化技术发展日新月异。军品项目的研制周期大幅度的缩短, 给军工企业带来较大的压力。军工企业迫切需要现代项目质量管理, 现代项目质量管理在军工企业大有可为。如何开展军品研制项目质量管理, 提高项目的质量管理水平, 对军工企业来讲, 具有越来越重要的意义。

一、项目管理的内容

项目管理的实质是项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法, 使项目能在有限资源、限定任务条件下, 实现或超过设定的需求和期望, 或者说是指把各种系统、方法和人员结合在一起, 在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作、实现项目的目标。质量管理作为项目管理的九大知识领域之一, 是为保证产品质量或质量目标所必需的、系统的质量活动;成功的质量管理是产品研发项目管理成功的保证。

二、军工企业质量管理的特点

军工产品按研制程序划分为:方案阶段、工程研制阶段、转型阶段、设计定型阶段、生产定型阶段, 质量管理需要贯穿全部阶段。

(一) 方案阶段, 需要根据项目任务书, 进行不断的方案论证及验证, 开展关键技术攻关, 形成系统总体设计方案, 并将研制总体设计方案报主管部门评审。

(二) 工程研制阶段, 是军品的初样阶段, 把系统总体设计方案转化为分系统设计方案, 试验规范, 把分系统任务书转化为对部组件的要求, 组织阶段评审, 通过后进入下一个阶段。

(三) 转型阶段, 是军品的正样阶段, 把分系统设计方案转化为部组件设计方案和元器件、零部件要求, 进行阶段评审, 主要技术指标达到项目任务书要求, 并提请军方和上级主管部门评审, 进入设计定型阶段。

(四) 设计定型阶段, 研制定型样品机, 对产品性能进行全面考核, 确认其达到研制任务书或研制合同的要求。定型样品机由军方进行鉴定, 鉴定合格后备齐所有的设计图纸、工艺文件、技术文件等提交军方主管部门批准通过设计定型。

(五) 生产定型阶段, 设计定型样品机在完成设计定型后, 根据军方的部署, 样品机到指定部队进行为期3-12个月的部队适应性试验。根据部队适应性试验的情况, 对设计定型样品机出现的质量或环境适应性等问题进行整改, 并准备相关质量整改文件提交军方申请生产定型。军方通过生产定型后, 军工企业按照生产定型技术状态对产品进行批量生产。

三、军工企业项目质量管理的现状分析

军品不同于民品, 因涉及到国防安全, 其质量要求极为严格, 一个运行有效、高效, 并持续改进其有效性的质量管理体系, 才能逐步提高企业的整体绩效, 进一步提升企业的核心竞争力, 为企业创造更大的利润和价值。

目前, 许多军工企业项目质量管理的现状如下:

(一) 不能很好地处理效益、进度和质量的关系。有些企业忙于效益或进度就忽视了产品质量的重要性。如急于投产, 设计图纸等技术文件的审核会签有时流于形式, 没能真正地进行设计审核、标准化和工艺等审查, 不能确保设计结构的合理性、加工的可行性;装配、调试工作忙于赶交货期, 有些技术指标或功能在检验前没能调到位或没有经过充分的可靠性、稳定性试验或验证, 不能完全确保交付产品的符合性、可靠性和稳定性。

(二) 在生产过程中, 加工中图纸及工艺文件存在更改的随意性, 未严格按有关程序规定办理更改手续及必要的评审。项目在研制、生产工作结束后不能根据实际的、可行的结构及时进行设计资料的修改、整理, 造成归档的技术资料与实物可能出现不符, 或再次进行生产时可能出现图纸及工艺文件仍未更改或存在同样的问题。

(三) 在检验工作方面存在着一些问题, 诸如:对有些产品, 检测、试验用的仪器、设备不能完全满足需求, 检验手段尚缺乏;环境条件和使用条件不具备;检验人员的技能不能完全满足要求, 知识面有待扩展;有时检验员检验工作不够认真, 出现走过场, 甚至出现检验记录不完全等现象。

四、军工企业推行项目质量管理的措施

(一) 顶层策划, 抓好设计这个源头

设计环节在军工产品研制中是极端重要的, 抓好设计, 事半功倍, 它是实现快、好、省的军品研制目标的基础和前提。设计决定了产品的固有可靠性, 设计过程是把可靠性引入产品的最有效、最经济的时期, 一个经过充分分析的完整的设计是实现军品在预定寿命期内高可靠运行的关键所在。

国内外的经验说明设计问题始终是制约型号质量和可靠性的最主要的因素。加强设计不仅是当前型号研制的需要, 而且应当成为我们型号研制中必须长期强调的永恒命题。设计到位对于比较顺利地进行生产、试验, 减少返工, 缩短研制周期, 节省研制经费, 有着重大和关键性的影响。军品型号研制工作每深入一步, 对系统或硬件的设计修改就增加一份困难, 所付出的代价呈数量级的增加, 因此从方案论证、设计开始就把产品设计工作做实、做细、做全, 是提高产品可靠性, 缩短研制周期, 降低研制成本的关键

(二) 选择得力的计划、设计、采购、质量等相关人员, 建立跨职能项目管理团队

项目质量管理涵盖了设计、开发、市场、制造、采购、售后等各方面, 完成军品研制工作, 需要具备项目实施过程中的各类人员。跨职能项目管理团队尤其是项目经理负责对内指挥和对外协调, 贯穿军工产品研制程序的全部阶段, 起到组织、计划、控制和领导四项作用。项目管理团队首先需要让项目组全体成员明确项目目标, 制定团队管理工作计划包括质量管理计划等;并对项目的实施进行监督和控制, 遇到资源、进度等冲突时进行协调。

(三) 严格设计评审, 把好评审的质量关

设计评审是产品研制过程质量监控管理的关键环节。重视和搞好设计评审就可以及时发现和纠正潜在的设计缺陷, 为改进设计质量提供信息, 加速设计的成熟。未通过评审不得转入下一阶段工作。设计评审按管理级别分为:部门级评审、厂 (所) 级评审、上级评审;按技术性质分为:方案评审、电路设计评审、结构设计评审、可靠性设计评审、工艺评审、产品质量评审;型号质量管理人员应参加设计评审活动, 设计和开发评审不仅要发现问题, 还要提出解决问题的办法, 从而保证评审活动的质量和有效性。

(四) 抓好过程控制, 做到全过程精细化管理

由于军工产品的固有特点, 本身具有很高的质量风险, 需要认真研究, 按照预防为主的原则, 在设计、生产、测试、试验和运行各阶段中科学地梳理、分析、辩识和掌控各个环节可能存在的技术、质量、成本和进度风险, 切实落实相应的组织和责任, 有针对性地制订相应的应对措施和精细化过程管理控制策划方案, 将可能的风险降低到最低限度。

军品总体单位一般通过设计、评审、试验、测试、工艺、外协等各种控制文件提出了具体的规定。作为军品分系统、子系统承研单位一定要通过研究, 分析、梳理与本单位原有产品质量控制方式的异同, 并将这些要求结合本单位实际情况, 系统地转化为各种操作层面的文件, 融入到科研生产管理各个环节之中, 在相关产品的科研生产中及时调整、完善相应质量控制措施, 产品的质量控制才能有根本的制度保障, 从而避免在军品的质量控制中出现管理不到位的问题。

目前在很多项目研制过程中, 论证不充分、设计不精细、投产加工和调试环节跟踪、控制不到位、试验验证不充分现象经常出现, 存在项目管理不到位问题, 致使很多产品技术、质量问题在集成联试、测试、试验甚至交付用户使用时才发现, 影响项目、产品研制进度和质量。我们必须转变观念, 改变不好的研发工作习惯, 才能适应军品研制过程精细化过程管理要求, 按时按质完成所承担的军品研制任务

(五) 认真做好型号研制试验策划, 严把试验的质量关

型号产品试验是设计和开发验证的重要方法, 对重要的试验项目应编制试验大纲。试验大纲要规定试验的目的、试验项目及要求、试验方法、试验的检查方法等项内容。重要的试验项目, 要认真做好试验前状态检查, 即检查试验的依据、参试产品状态、工艺装备、试验设备、仪器的校准、试验设备操作人员的资格、人力资源的配备等等。按试验大纲的要求组织试验。对试验中出现的故障, 按照规定填写故障及分析报告和纠正措施实施报告, 型号质量管理人员要把好试验的质量关, 对试验中发生的故障要针对原因采取纠正措施, 并验证纠正措施的有效性。

五、结束语

随着武器装备不断向高精尖的方向发展, 对军工企业的项目质量管理提出了更高的要求, 项目管理的好坏直接影响军工企业的发展。本文提出的一些措施, 是经过实践证明能够提高项目管理质量水平的有效方法, 供广大的军工企业参考。

参考文献

[1]王勇, 张斌等译.项目管理知识体系指南 (第4版) [M].电子工业出版社, 2009年4月[1]王勇, 张斌等译.项目管理知识体系指南 (第4版) [M].电子工业出版社, 2009年4月

[2]杨国平, 邱苑华.军工企业推行项目管理的几点思考[J].洪都科技, 2008 (12) [2]杨国平, 邱苑华.军工企业推行项目管理的几点思考[J].洪都科技, 2008 (12)

[3]徐凤玉.军工产品项目管理质量控制[J].科技创新导报, 2010 (35) [3]徐凤玉.军工产品项目管理质量控制[J].科技创新导报, 2010 (35)

[4]张美常, 张振良.浅谈军工企业实施项目管理中存在的问题及实施方法[J], 农业装备与车辆工程, 2009 (11) [4]张美常, 张振良.浅谈军工企业实施项目管理中存在的问题及实施方法[J], 农业装备与车辆工程, 2009 (11)

军工企业商业秘密管理论文 篇8

通常战略管理辅以平衡记分卡为其实施提供操作平台, 通过战略地图、关键绩效指标、绩效考核实现战略落地。近年来, 随着央企全面预算管理工作的稳步推进, 为其战略落地又增添了新的管理平台。全面预算管理能够用量化指标统筹安排企业的资源配置, 并对企业经营生产各环节及其与战略目标接口进行有效监控。尤其是当前随着网络信息技术的飞速发展, 全面预算管理信息化为其企业进行的全方位管控提供了即使、有效、准确的大数据基础, 使得全面预算管理在战略实施过程中的地位显著增强。

一、竞争战略选择与战略实施

(一) 军工企业的战略选择

哈佛大学的迈克尔波特 (Michael Porter) 教授在企业竞争战略研究中, 在五力模型 (Five Forces Model) 的基础上, 提出了三种基本的战略定位, 即总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。总成本领先即要最大限度的降低成本, 强调通过规模高效的生产设施的建立及先进的成本管理手段的运用, 在不降低质量与服务的基础上, 实现成本与期间费用的控制, 包括全力以赴的减少服务、销售、广告等方面的支出, 以在成本上胜出竞争对手;差异化战略即强调本公司提供的产品或服务的差别化, 树立起全行业的独特之处, 但差异化战略或许会对公司扩大市场份额的努力产生一定影响, 并且差异化与低成本也存在一定矛盾, 这都影响了部分顾客的决策;专一化战略即主要以某个特殊顾客群或者某个产品线的特殊细分市场为其目标进攻领域, 旨在提供专业的产品与服务, 这与前两种着力在全产业范围内是有所区别的, 但这样也限制了整体市场份额的扩张, 在追求高利润的同时以销售额为其代价。

当前我国军工企业多为集团公司的大型国有企业, 均存在多个业务单位, 按层级又可分为集团公司总部、业务板块、成员单位等。按照战略分层思想, 一般又可分为公司战略、业务战略、职能部门战略。公司战略是企业战略的最高层次, 主要解决公司的发展方向问题, 即公司应该涉足的经营领域与经营目标, 包括内生增长与外延并购的选择。业务战略是公司为某一业务领域特别指定的行动方案和经营策略, 一般由这一业务领域的管理者制定并负责实施, 业务战略主要解决公司的竞争力问题。职能战略是公司为某一特定职能活动或某一特定领域的重要职能部门所制订的策略规划, 其主要是加强企业竞争力, 提高企业形象。军工集团总部负责制定全集团的公司战略, 并多选择总成本领先战略或差异化战略;其下属职能部门及各业务板块一般负责制定业务战略和职能战略, 同样多选择总成本领先战略或差异化战略。成员单位作为构成集团公司的基层运营实体, 根据上级在公司战略中对其的定位, 制定本单位自身的公司战略、业务战略、职能战略, 基层成员单位多选择专一化战略。中国航空工业集团公司选择“两融、三新、五化、万亿”作为其公司战略, 而其某一成员单位选择成为某一特定领域产品与服务的世界一流供应商作为自身战略。

(二) 战略落地途径与平衡计分卡

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿创立的平衡记分卡理论认为组织应从财务、客户、业务流程、学习与成长———四个角度衡量自身业绩。平衡记分卡中的目标均来源于“战略”, 并把“战略”转化为有形的可衡量指标逐级分解, 使员工的个人目标与组织战略目标有机结合起来, 因此平衡计分卡及其关键绩效指标 (KPI) 被广泛的应用于企业的战略落地及绩效考核中。

林左鸣进一步提出战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织等一整套综合管理体系在描述战略、衡量战略、管理战略中的协同作用, 丰富了平衡计分卡理论并在实践中得以检验。综合平衡计分卡更强调了将战略转达为价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长———四个业务角度紧密组成的系统。

二、全面预算管理与战略实施

(一) 全面预算管理概述

随着国资委中央企业管理提升活动推进, 军工企业全面预算管理有了质的飞跃。预算管理已广泛的运用于不同领域中, 其本质、内涵均有不同, 但日常所说的预算, 多指财政领域。全面预算突破了财务预算的概念, 他涵盖了未来一定时期内, 为实现企业的目标而制定的规划的量化说明, 是为落实企业战略而采取的措施, 可以包括业务预算、财务预算、投资预算等方面。全面预算管理包括预算的编制、执行、调整、监控、考评、分析等方面。全面预算管理向上承接公司的各级战略, 向下对接全员业绩考核与薪酬管理, 贯穿企业销售与采购各个环节, 是建立企业整体目标和员工个体目标的有效实施工具, 已在越来越多的优秀企业的经营管理中居于中心地位。

(二) 军工企业全面预算管理面临的问题

中国兵器装备集团公司于1999年率先启动全面预算管理, 并确立了全面预算管理在集团管理中的核心地位, 经过十多年的不断提升, 兵器装备实现了“SRRV”集团化管控模式, 强调战略目标与预算目标同一, 实施资源集中控制和统一配置, 较好的开展了全面预算管理。但是, 各军工企业在全面预算管理工作开展中仍面临诸多问题, 总结如下。

1. 预算基础较弱, 存在业务计划与全面预算两张皮现象。

因历史原因, 军工企业计划色彩较浓, 重计划清预算现象较为普遍。大多数单位计划管理职能所在的计划部门权利大于预算管理职能所在的财务部门, 业务流以计划为主, 强调任务完成多于注重预算执行, 使得预算工作开展艰难, 甚至形同虚设。

2.预算管理与战略目标结合不够, 未能有效起到承接战略的重任。有单位预算编制仅为财务部门一家完成, 未形成战略目标—年度指标—业务指标—财务指标的业务流与资金流的匹配, 预算脱离了战略, 变的是在应付上级检查甚至可有可无。

3.信息化使用较为落后, 制约了预算管理提升。全面预算管理涉及企业经营的各个环节, 包括销售、科研、生产、采购、物流、人工、财务、投资、融资等方方面面, 涉及数据及数据处理工作浩大, 简单的手工管理仅仅能支撑其初始阶段, 管理的提升优化离不开先进的计算机信息系统的应用。

4.集团下属成员单位众多, 难以有效推行同一的预算管理模式。全面预算管理个性化特征明显, 难以简单复制。军工集团均包括业务类别众多、经营模式各异、管理水平参差不齐的多家成员单位, 增加了全面预算管理推广的难度。

(三) 基于BSC的全面预算管理对战略实施的作用

如前所述, 平衡计分卡在战略管理中为衡量战略的角色, 作为有效的分解战略的工具, 为战略落地提供了较为成熟的思想。但是平衡计分卡及其KPI主要完成了从业务流分解战略的使命, 虽然其注重了财务指标的设定, 但毕竟是离散点的形式。基于此, 同样肩负分解战略目标且具有全业务管理范围的全面预算管理恰巧成为BSC实施战略落地的有力搭档, 全面预算管理在BSC业务流的基础上对应了财务流收支的概念, 更强调了资源配的有效性, 使得战略的衡量更完善。

(四) 融入EVA的全面预算管理对战略实施的作用

科学的战略管理及评价体系既要有短期指标, 也要有长期指标, 以保障企业的可持续健康发展, BSC较全的做到了这一平衡。但是BSC的缺陷也就在他的平衡性, 他包含四个方面的指标, 太多的指标将分散管理层的注意力, 反而未达到设计者的意图。另外, BSC中的传统财务指标较多, 但未体现企业自身的资本成本, 在上述模型中引入EVA管理思想可使其更加完善。EVA反映了扣除资本成本占用的盈利情况, 是经营者为股东创造的“剩余财富”。对其思想的拓展可以在一个企业内部各部门间测算“虚拟EVA”, 从而从财务角度较好的衡量了各个部门在战略目标实现中贡献度价值。对上述模型的修正如图3所示。

而在具体操作中, 在确定整个企业的战略目标时, 应考虑用EVA主要指标代替或者部分代替传统财务指标;在确定部值当量, 已对其工作在EVA管理上予以认可, EVA指标可直接进入全面预算管理的指标体系, 门关键绩效指标KPI时, 应按照EVA的思想, 测算部门资本占用与价值目标, 对于非财务指标衡量的KPI可采取单位内部赋予其价值量予以替代, 例如, 对于研发部门, 可以根据经验对其研发成果可赋予单位内部价值当量, 已对其工作在EVA管理上予以认可, EVA指标可直接进入全面预算管理的指标体系, 并根据其重要程度分配权重。

三、应注意的问题

在基于BSC并融入EVA的全面预算管理对战略实施的工作中, 应特别注意以下几点:将全面预算管理作为企业的核心战略确定下来, 并建立健全制度, 避免因为领导层变更影响其实施效果;建立内容全面、及时、完整的管理信息体系。当前的全面预算管理及BSC、考核工作均建立在企业全业务领域的大数据分析基础上, 数据的丢失将严重限制任一管理手段功能的实现, 事倍功半;规范全面预算管理与绩效考核的严肃性, 建立有效的奖惩机制。军工企业多因时间紧任务急作为“尚方宝剑”, 大大降低了预算与考核工作的严肃性, 恶性循环, 使企业管理陷入混乱。

四、结论

军工企业商业秘密管理论文 篇9

评价就是指专门机构和专业人员,依照既定的目的,根据有关政策、法规,以客观、公正、可行的原则,按规定的程序和专业化标准,对被评价对象进行研究、分析、判断的活动,是人类认识水平发展到一定阶段的产物,是评价主体发现、揭示和运用客体价值的一种有效方法。评价应该具有三方面的基本要素:评价主体、评价客体、评价方法,并具有判断、预测、选择、导向等功能。对企业的成本管理工作进行全方位的评价和审核,即是依据有关法规和制度,按照相关的标准,广泛收集相关的信息,对企业的成本管理工作进行分析和判断,发现企业成本管理中存在的问题,监控军品成本形成的全过程,为首长决策提供翔实可靠、直接的依据。在这里,评价主体主要是军队专业技术人员,评价客体是企业的成本管理工作,评价方法即是根据工作需要制定的工作标准、方法、程序和内容等。

2 开展成本管理评价工作的必要性和重要性

第一,社会主义市场经济快速发展与国防工业体制不完善之间的矛盾日益突出。虽然我国的社会主义经济体制和运行机制正在不断完善,但目前国防工业企业在一定程度上还是政府机关的附属物,还延续着计划经济的路子,这样就导致了武器装备价格既不能按照计划经济条件下的行政方法确定,又不能完全根据市场经济条件下的商品成本来确定,价格管理工作也就变得相当复杂。在这样的环境下,积极主动地深入企业、深入生产现场、深入成本管理工作的一线,对企业的成本管理开展评价工作日显重要。

第二,随着社会主义市场经济的发展,企业把追求经济效益最大化作为主要经营目标。为了达到经济效益最大化的目的,企业大多会采取对企业有利的成本管理制度及核算方法,如部分企业在军、民品分线生产并独立核算的情况下,将应由民品负担的一些费用(离退休人员的补充养老保险、民品贷款发生的财务费用、在军品车间发生的民品加工费用等)转由军品承担,并将使用效率低且数量多的老、旧设备留在军品生产线,增加军品成本的折旧费。在这种情况下,对企业的成本管理开展评价工作,就能及时发现并制止企业行为,为军品成本的合理制定奠定基础。

第三,随着装备价格管理工作的不断深入,随着我军武器装备新型号的研制,有众多型号、数量的武器装备的定(调)价任务需要完成,单一的军品审价已经不能适应新时期的工作要求。因此,对企业的成本管理工作进行评价,要将审价融入到日常工作中,满足日益增长的装备价格管理工作的需要。

第四,成本管理是一项综合性工作,它和企业的供、产、销、人、财、物各个方面有着密切的关系,对企业的成本管理开展评价工作,必须要不断提高企业的经营管理水平,促进军工企业的发展。

3 开展成本管理评价工作的主要内容

企业的成本管理工作是对企业生产经营活动过程中所发生的各种成本有组织地进行预测、决策、计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作,在保证产品质量的前提下,挖掘降低成本的潜力。企业的机构设置、人员配备、成本核算等对成本管理工作有影响,要对军工企业的成本管理进行评价,就要对企业的组织机构、成本管理体系、军品成本监控、军品成本构成及成本分析考核情况、内部控制制度等方面进行全方位的审核和评价。

第一,评价企业的组织机构。目前多数军工企业正按照国家和行业主管部门的要求进行改制转型,企业改组后能否保证军品生产的正常进行和成本管理工作的正常运行,机构设置是否合理,对军品成本有何影响,应组织对企业的组织机构进行评审。首先要评价企业的计划、财务、人事、设计、工艺、质量、技术、生产、检验等各部门权、责、利是否明确、各部门之间是否协调、各部门设置是否合理、有无机构重叠现象而影响军品成本;其次要评价企业各部门岗位设置和人员配备是否合理、是否有人员闲置而增加军品成本。

第二,评价企业的成本管理体系。军工企业的成本管理工作主要是对构成军品成本的直接材料、直接人工、制造费用、军工专项费用、期间费用等各项要素开展的管理工作。针对企业的成本管理,对企业的成本管理体系进行评价,首先,评价企业是否运用成本特性和定量分析、定性分析方法对产品成本水平及其变动趋势进行科学预测,并在预测的基础上进行科学决策;其次,评价企业是否根据成本决策的要求,准确制定计划期内军品的生产耗费和各种军品的成本水平,确定可比产品成本较上年的降低率,以及为保证成本计划的实施所需的主要措施、方案;最后,评价企业是否建立健全成本管理责任制,是否以降低产品成本、提高经济效益为目标。

第三,评价企业对军品成本的监控情况。对军品成本要做到“事前控制”,必须对军品成本加强监控,企业对军品成本的监控方法是否有效、监控是否有力直接影响企业成本计划的实现、影响军品价格的高低。主要评价企业是否预先计算企业所生产的产品应发生的成本并树为目标成本,是否在生产过程中以目标成本为基础,制定相关措施进行控制,并与实际情况进行比较,分析其差异,针对存在的问题采取有效措施,以促使其目标的实现。

第四,评价企业军品成本构成。对企业军品成本构成进行评价,实际上就是对军品进行审价的过程。按照《军品价格管理办法》的规定,企业提出产品定、调价计划后,军方要组织人员对定、调价产品进行审价,对构成军品成本的材料、费用等因素进行分析和测算,剔除不应由军品成本分摊的费用,既考虑军品生产过程消耗的必要补偿,又充分发挥装备经费的使用效益,评价企业军品成本中各项费用是否发生、发生额是否属实、所发生的费用是否应该计入军品成本、归集分配计入军品成本的费用是否合理,评价企业是否严格按照国家、军队的有关规定核算军品成本等。

第五,评价企业军品成本分析、考核情况。企业对军品成本的后期分析和考核,可以为编制军品成本计划和制定经营决策提供依据,为进一步加强成本管理工作指明方向,为军品成本的合理构成奠定基础。首先评价企业是否制定材料消耗定额、费用定额、工时定额及其他定额,是否建立健全物资收发领退的计量、计价、检验和定期盘点制度,提供准确完整的各项原始记录;其次评价企业是否利用成本核算及其他有关计划、定额、统计和技术资料,研究分析影响军品成本升降的各种因素及其形成的原因,挖掘降低成本的潜力;最后评价企业是否按照制定的计划、目标成本以及各项标准、制度、定额对所属部门、车间、班组进行成本计划指标完成情况的考核和成本管理工作业绩的评价。

第六,评价企业的内部控制制度。对一个单位内部控制制度进行研究与评价,要从其内部控制制度的健全性、合理性和规范性着手,如果没有健全的内部控制制度,或虽内部控制制度建立得比较健全,但其实施管理混乱,达不到预期的效果,或干脆名存实亡,这样就无须对其内部控制制度进行深入调查研究了。通常一个单位实行内部控制,重点关注组织结构及职责分工控制、授权批准控制、会计记录控制、资产保护控制、职工素质控制、预算控制、风险控制等七个方面。通过对承制方内部控制制度进行全面了解,对承制方的内部审核制度及其内部控制基本目标的实现情况进行分析、研究和评价,就可以得出一个单位内部控制的效果如何,即是否符合职责明确、相互分离、相互制约、相互监督这一系列的法律要求,也就可以确定该单位提供的会计资料的可靠性如何,最终判定审价过程中承制单位提供的各种资料、数据的可信赖程度,进而提高审价工作效率。

4 开展成本管理评价工作的管理和要求

第一,依托现有编制,组建相应的管理机构和人员队伍。随着军队改革的不断深入,根据工作需要,依托现有的编制,针对军工企业成本管理工作的评价组建专门的管理机构,或在现有编制的基础上,增强价格管理部门的职能,在审价工作的基础上增加评价的职能,并专门培训具备开展企业成本管理评价工作的专业人员,组织专业人员开展企业成本管理评价工作,并定期组织专业人员进行后期继续教育,以适应形势不断发展的需要。

第二,制定相应的管理制度和办法。要对企业成本管理进行评价,管理部门要制定一系列的管理制度、办法和标准等,即《开展军工企业成本管理评价工作管理办法》和相关的开展企业成本管理评价工作的程序和主要内容、评价队伍的建设、奖惩制度等,明确各级管理部门和相关人员的职责、权利和义务,细化工作内容、标准和程序,并在实际工作中不断总结、完善和修改,全面推进企业成本管理评价工作的进程。

第三,向企业反馈评价结果。对军工企业成本管理开展评价工作,目的是做到对军品成本进行全面监控并不断降低军品成本,在对企业成本管理的各个环节进行全面评价的过程中,要将评价企业在成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核各个环节中所发现的问题、原因分析和解决措施及时反馈到企业有关部门,并促使企业结合实际情况对有关指标、措施等进行调整,以达到控制成本支出、不断降低军品成本的目的,并促使军工企业的经营管理水平不断提高。

随着我军武器装备价格管理的不断完善,随着军工企业改革的不断深入,要在企业追求效益最大化、军队要在充分发挥有限装备经费的最大效益的对立面上找到结合点,那就是对军工企业的成本管理开展全方面、全过程的评价工作,既能对军品成本的形成过程进行全面监控,使军品成本正确反映价值,又能不断降低军品成本,并促使企业不断提高经营管理水平,增强竞争能力,促进军工企业的发展,为军队生产提供更多高技术、低成本的武器装备。

参考文献

[1]余高达,赵潞生.军事装备学[M].北京:国防大学出版社,2000.

[2]魏汝祥,汤月华.装备经费管理学[M].北京:国防工业出版社,2004.

[3]白丁,刘晓东.装备价格管理学[M].北京:国防工业出版社,2015.

[4]刘韶荣.新形势下军工企业管理制度体系创新的战略思考[J].中国市场,2015(39).

军工企业商业秘密管理论文 篇10

【关键词】挣值管理；军工企业；实施

引言

挣值管理是一种集工作范围，进度，成本目标和整个控制过程于一体的综合项目管理方法。美国国防采购部门通过实施项目挣值管理方法， 极大地改善了其大型军工项目超期和超支的问题， 为政府节约了大量的国防采购经费和时间。近年来，我国的军方对于挣值管理在国防重大项目中的应用极为关注，并已经依托军方论证单位，在其采购部门内部成立了专门负责推广和实施挣值管理的组织机构。挣值管理已然成为我国军工企业推行精细化项目管理改革的一个热点议题。因此，研究和探讨我国军工企业如何成功实施挣值管理具有重要的现实意义。

1.挣值管理相关理论

所谓“挣值”（EV）是一个表示已完成作业量的计划价值的变量，是一个使用计划价格或预算成本表示的在给定时间内已完成实际作业量的一个变量。挣值管理实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。挣值管理是通过测量已完成工作的预算费用与己完成工作的实际费用和计划工作的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度、成本状况， 反映项目的进展绩效， 并对项目实施有效的监控。

挣值管理是成本、进度的集成管理方法，其基本参数有三个，即计划成本、实际成本和挣值。其中：计划值（Planed Value， PV）又叫计划工作量的预算费用（BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled ）。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算成本。PV是反映了项目在计划期内应消耗的成本水平，是项目监控的报告期内应该完成工作的预算费用。挣值管理的指标体系包括评价指标和预测指标两部分。

1.1评价指标体系

1.1.1成本偏差指标（CV）。

项目成本偏差（Cost Variance，CV）是指检测时点项目已完成工作量的预算成本（BCWP）与已完工作量所消耗的实际费用（ACWP）之间的差值，反映的是项目成本偏差情况，计算公式为：CV=BCWP–ACWP。当CV<0时，表示成本执行效果欠佳，项目已完成作业的实际成本要高于已完成作业的预算成本，成本超支；当CV>0时，表示成本执行效果较好，项目实际成本低于已完成作业的挣值；当CV=0时，表示项目按计划完成，项目推进正常。

1.1.2进度偏差指标（SV）。

项目进度偏差（Schedule Variance，SV）是指检测时点己完成工程量的预算成本（BCWP）与计划工作量的预算费用（BCWS）之间的差值。计算公式为：SV=BCWP-BCWS。当SV<0时，表示项目实际进度滞后；当SV>0时，表示项目实际进度提前；当SV=0时，表示项目实际进度与项目计划相符。

1.1.3成本绩效指标（CPI）。

成本绩效指数（CPI，Cost Performance Index）是指项目挣值（BCWP）与实际成本（ACWP）的比值，其计算公式为：CPI = BCWP/ACWP。当CPI=1时，表示项目成本执行情况正常；当CPI>1时，表示项目成本绩效较好；当CPI<1时，表示项目成本绩效较差。

1.1.4进度绩效指标（SPI）。

进度绩效指数（SPI，Schedule Performance Index）是指项目挣值（EV）与预算成本（BCWS）的比值，其计算公式为：SPI=BCWP/BCWS。当SPI=1时，表示项目进度正常；当SPI>1时，表示项目进度绩效较好；当SPI<1时，表示项目进度绩效较差。

1.2预测指标体系

1.2.1项目完工成本估算（EAC）。

项目完工成本估算（Estimate At Completion，EAC），就是预测项目完工时的所需费用。它是指在项目检测时点，估算的项目全部工作完成所需的费用总和。EAC常用的计算方法如下：

第一，假定项目目前成本偏差幅度能够反映项目整体的偏差，则预测公式为：EAC=ACWP+（BAC-BCWP）*（ACWP/BCWP）。其中BAC为项目的总预算。

第二，假定认为项目检测时点的偏差不会再发生时（即偏差属偶然现象），其预测公式为：EAC=ACWP+（BAC - BCWS）。

第三，假定需彻底重新评估所有未完成工作的费用，则EAC的预测公式为：EAC = ACWP + 所有未完成工作的当前估算值。

1.2.2项目完工工期估算（ETTC）。

项目完工工期的估算（Estimate Time To Completion，ETTC），就是预测项目未完工作所需的工作周期，从而确定整个项目的完工所需时间。ETTC可以分为两种预测方法：

第一，假定项目剩余部分工作仍然按照原计划速度进行，其预测公式为：ETTC=ATE+ [OD-（ATE×SPI）]。

第二，假定项目剩余部分工作按照当前工作效率推进，其预测公式为：ETTC=ATE+（0D-ATE*SPI）/SPI = OD/SPI。

第三，假定项目剩余部分工作按照全新发展趋势变化，其预测公式为：ETTC=ATE+剩余工期的重新估算值。

综上所述，挣值管理方法参数曲线及指标曲线如图1所示。

2.挣值管理的项目实施步骤

下面来讨论为成功实施项目挣值管理，在具体实施过程中需要完成的各项工作。首先要建立项目的工作分解结构；其次，要完成工作包定义，设置挣值管理的控制账户，并确定挣值管理监测周期与监控时点；再次就是编制项目的进度计划和成本计划，完成工作包的成本预算，形成挣值管理的控制基线（即“S曲线”）。

以上是准备工作，然后就是项目挣值管理的实施与监控。具体包括：监控项目进展，并记录项目实际成本；进行挣值管理分析，即通过挣值管理阐述的统计和计算分析，找出进度和成本偏差，并制定纠偏计划及采取相应措施。综上所述，挣值管理的实施流程如图2所示。

3.我国军工企业实施挣值管理的常见问题及应对措施

3.1 问题及措施

3.1.1缺乏实施挣值管理的信息化工具。

在国外军工企业，挣值管理的实施依托一套完整的信息化系统，例如美国洛克西德马丁公司的IMF（集成管理框架）系统就集成了项目挣值管理功能。而在国内，受企业信息化发展水平的限制，绝大多数军工企业都没有专业的挣值管理的信息化工具，数据统计全靠“手工”，导致项目的成本开支统计工作显得极其繁琐和难以实施，同时，成本数据的及时性和准确性也难以保证。此外，如果购买国外的一些挣值管理系统软件（如Primavera等），不但存在泄密风险，而且价格昂贵且存在诸多限制。

面对该问题，一方面，我们可以尽量变通，并发挥主观创造性和能动性。例如，我们可以设立虚拟控制账户，并建立成本数据库，通过工程类比和专家评估等方法，实施记录项目的“虚拟费用”和“虚拟挣值”，并以此数据为参考，对测量时点的可能不准确的实际统计数据（如已进财务工号的成本数据）进行修正，使其尽可能符合项目的实际情况。这样做虽然增加了一些管理者的工作量，但是可以降低因缺乏挣值管理信息化工具而造成的数据失真的问题。另一方面，也可根据需要，各企业可以根据需要考虑自主开发挣值管理软件，摆脱使用国外软件的各种限制。

3.1.2未区分项目的关键路径与非关键路径。

在挣值管理的实施过程中，我们往往关注的是项目的宏观和整体情况，而容易忽略对项目工期有直接影响的“关键路径”，也就是说没有对项目关键路径和非关键路径进行区别对待，这可能就会造成项目的进度分析结果掩盖了一些项目的重大问题。比如项目中的某工作包属于项目关键路径上的工作包，那么该工作包的进度滞后，将影响整个项目的工期。但如果该阶段的其他非关键路径上的工作包进度提前，且提前的挣值余额大于关键路径上工作包滞后的挣值差额，那么对项目的挣值进行综合分析的结果是项目进度提前而非滞后，这样就掩盖了项目的潜在进度问题和风险，甚至导致一种不正常的现象，就是项目的挣值管理绩效指标很好看，但是项目却迟迟无法交付。

对于这个问题，建议对项目实施挣值管理的同时，编制项目的研制计划网络图（PERT网络图），进而识别项目的关键路径。同时，对关键路径上的工作包进行单独的挣值分析，确保关键路径的工作进展受控。在项目整体进度提前，而关键路径进度滞后的情况下，要果断的从非关键路径上抽调资源来支持关键路径上的工作，以确保项目整体的计划节点顺利完成。

3.1.3缺乏挣值管理风险预警指标。

在实践中，大部分军工企业都没有主动建立一套有效的挣值管理风险预警体系，导致挣值管理的实施效果大打折扣。建议我们可以对某个具体项目，设置挣值管理绩效指标的预警门限，比如设定进度绩效指标（SPI）小于0.8时，产生“进度预警”，同时，设定成本绩效指标（CPI）<0.8时产生“成本预警”。这样，当有预警产生时，我们就认为该项目存在管控风险，项目团队就应该相应的引入一种风险管控机制，比如：加强项目资源投入，强制加班，召开日例会等等）。这样做，我们就能够有效的扭转项目偏离计划轨道的不利形势，确保项目风险更加受控。

3.2实施建议

3.2.1建立企业内部的挣值管理体系。

挣值管理的实施是一个复杂的系统工程，需要有一套完备的管理流程和制度支撑。对于初次引入挣值管理的军工企业来说，做好项目挣值管理实施的配套体系建设十分重要，如果在管理体系方面准备不充分，或是在实施的过程中去查缺补漏，那么挣值管理的实施效率会大打折扣，甚至导致工作无法正常推进。

3.2.2成立挣值管理的组织机构。

为保证项目挣值管理工作的顺利开展，并在实施过程中得到组织层面的资源保障，企业有必要在实施前成立项目挣值管理的组织机构并制定专门的工作制度。此外，挣值管理组织机构的建立要尽量与企业现有的组织管理体系相契合，以便提高效率，减少不必要的管理开销。

3.2.3加强挣值管理培训。

挣值管理对于大多是军工企业来说都是一个新事物，加之我国军工企业的项目管理人员多是技术出身，缺乏专业的管理背景。然而，挣值管理方法是一种相对来说比较复杂的项目管理技术，对于初次接触它的人来说，接受必要的培训和指导是很有必要的。

3.2.4关注项目成本数据统计流程的设计。

对于我国大多数军工企业来说，项目成本数据的实时和精确统计是一个薄弱环节。因为我国军工企业的财务管理部门大都独立于项目团队之外，加之项目财务主管与项目经理之间缺乏制度化、常态化的沟通，所以挣值管理成本数据的统计工作很难有效开展。因此，项目成本数据的统计的流程设计是成功实施挣值管理需要重点关注的要点。

4.结束语

在我国军方采购部门越来越重视武器装备研制项目的经济可承受性分析和强调项目全生命周期的成本控制的大背景下，挣值管理方法在我国军工行业的应用和推广势在必行。而目前我国军工企业对于挣值管理方法的引入还处于起步阶段，研究和探讨我国军工企业如何成功实施挣值管理具有重要的现实意义。本文主要从理论和实践角度，对挣值管理在我国军工企业中实施的常见问题及应对措施进行了分析和论述，并结合管理工作经验，提出了一些挣值管理的实施建议，可作为国内广大军工企业成功实施项目挣值管理的有益参考。

参考文献：

[1]Abba， W. Earned Value Management—Reconciling Government and Commercial Practices [M].London： Princeton University Press， 2007.

[2]Chris， J. Project Performance Control in Construction Project [M]， New York： Wiley， 2009.

[3]Alan Webb， 戚安邦、熊琴琴、吴秋菊译. 项目经理指南—项目挣值管理的应用. 天津： 南开大学出版社，2005.

[4]王静. 挣值管理在彩信九期建设项目中的应用研究[D]. 北京：北京邮电大学，2010.

[5]崔健. 基于挣值管理的房地产项目成本控制研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2013.

[6]戚安邦.项目挣值分析方法中的错误与解决方案[J].数量经济技术经济研究，2004.

军工企业商业秘密管理论文 篇11

1 航天军工企业的质量精细化管理概述

1.1 航天军工企业质量精细化管理的提出与发展

航天军工企业的精细化管理最早是在20 世纪50 年代由日本的科学家所提出来的,但是中国真正将其重视与应用起来实际是20世纪90 年代,当时更多的是为了改变以往的粗放型管理模式,并没有把深入实践精细化管理。在以往的模式中,我国的航天军工企业有两条主线,分别是技术设计与行政指挥,然后在加以慢慢完善与发展,建立了相关章程,也做到了责任到人,强化了干部执行力。

1.2 质量管理精细化的重要性

1.2.1 对提高国家军事能力和技术有重要意义

航天军工企业对我国的发展有着重要意义,更影响着国家安危,甚至可以决定国家的未来。如军事卫星的研发,可以探测军事基地的位置。当代的国防与军队都是以军事高技术为支撑的,因此,航天军工企业作为军事产品研发企业,对提升国家的军事实力、保证国民安全有着不可替代的作用。

1.2.2 带动了民用工业领域的发展

航天军工企业有一种领头羊的作用,在国家的大力支持下,航天军工企业的发展已经影响到人们生活的方方面面,如GPS定位系统以及天气预报等都是航天军工企业研究出来的。由此可见,其对人民群众生活的重要影响。

2 航天军工企业的质量精细化管理策略

2.1 成立专业团队

首先要把质量的精细化管理理解为分散化管理,这是一种非常适应社会发展的模式,可以提高效率并且有效节省成本。但是,要想实现与实施这种模式,离不开专业的管理团队。因此,成立专业的管理团队,并让管理团队明确自己所管理产品的重要性,做到各司其职,技术与管理分开,再辅之以一定的奖励措施,能有效激发企业员工的创造性。另外,管理团队一定要明白责任越大风险越大,以更专业的精神与态度,管理企业。

2.2 信息化管理

信息化在当前的各行各业中已经处于一种支撑地位,其在航天军工企业中更是不可或缺的,但是探讨航天军工企业中的信息化,大部分都是偏向技术方面的,因此其信息化管理甚至没有达到民营企业的专业程度。在航天军工企业中实施信息化管理,明确研发内容和产品质量,可以清晰地观察和记录分工生产情况,以达到最大程度的集约化。另外,信息化管理能以直观和精准的数字化体现出产品的质量情况。因此,为节省人力和物力,减少管理成本与研发成本,避免损失和浪费,航天军工企业实施信息化管理十分必要。

2.3 加强人才培养

质量的精细化管理是要把不同的任务分配到不同的人员手中,因此,必须培养一批专业的、高效的、有能力的管理人才,用以作为企业质量精细化管理的基础力量。并且人才培育成功后,还要经过一定筛选,选拔出有能力的人,并做到人尽其用,注重管理人才与压研发技术人才的使用,使其相互促进、共同进步,从而促使航天军工企业良好发展。

2.4 完善制度

与人才培养配合的基础就是完善的制度,这是企业运行的基础。应制定并完善相应的规章制度,以确保精细化管理的延续与进行,保证企业高效发展。在这个制度中,一定要明确规定出各人的任务与责任,并且要写明各人所承担的风险,这看似是一种严厉的“威胁”,其实是对研究与工作人员的一种激励,对提高产品质量,促进企业高效运营都有着至关重要的作用。

3 结语

航天军工企业作为一种高科技企业,对国家的富强、人们生活的安定幸福及生活水平的提高,都有着重要影响,且其对我国的经济发展也有着重要影响。航天军工企业的质量精细化管理,要做到分工精细化,在节约成本与提高效率的前提下,把减少损失放在精细化管理的第一位,加强管理,提高精细化管理水平,确保产品质量,促使航天军工企业稳定发展。

摘要：随着我国经济实力的不断发展与提高,我国的综合国力及人民生活水平也越来高。我国的航天业也慢慢壮大起来,但是在新形势下的社会发展中,为确保我国航天军工企业的稳固强势发展,航天军工企业应加强精细化管理。鉴于此,本文针对我国航天军工企业的质量精细化管理进行探讨,并提出相关建议,以期对军工企业的发展提供一些帮助。

关键词：航天军工,企业,精细化,质量管理

参考文献

[1]蔡文琴.论航天军工企业的质量精细化管理策略[J].管理观察,2015(9).