军工建设（精选12篇）
军工建设 篇1
21世纪我们感受到了信息发展给制造业带来的巨大影响, 随着制造业中信息技术含量的不断提升, 诞生了制造信息化这一名词, 用于将现代信息技术及其自动化技术、现代管理方法等与其结合, 提高企业生产能力和快速响应能力, 实现企业的各种资源优化配置和各类活动的最优运行, 最终提高企业的核心竞争力。本文中生产信息化主要讲述生产管理信息化建设情况。
1 生产信息化发展
20世纪50年代, 考虑安全库存和提前期, 通过库存量与订货点的判断, 当库存数量达到订货点数量时, 就发生订货要求, 保证库存无料满足生产需要, 称为订货点法。由于客户需求不断变化, 产品及原材料不稳定, 容易导致订货点法效果大打折扣。
20世纪60年代, 人们为解决订货点法的缺陷, 提出MRP理论, 作为一种库存订货计划, 称基本MRP阶段。
20世纪70年代, 随着人们认识加深及计算机系统进一步普及, 为解决采购、库存、生产、销售管理等, 发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论, 形成闭环MRP阶段。
20世纪80年代, 随着计算机网络技术发展, 企业内部信息得到充分共享, MRP的各子系统也得到统一, 形成一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的系统, 成为MRPⅡ系统。
20世纪90年代美国Gartner Group公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求, 预测今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革, 而提出了ERP概念, 除了MRPⅡ系统的制造、财务、销售功能外, 还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能。
制造业信息化发展必然会朝着网络化、虚拟化、智能化和集成化前进, 而且这些方向最终也会相互融合、彼此促进, 从整体上优化制造业的信息化水平。
2 军工单位生产信息化特点
目前军工单位批生产管理多是生产、物流、质量、工程技术为一体的典型军工离散制造模式, 以多品种、小批量、科研批产混合交叉的生产特点为主。
a.批生产管理以生产、物流、质量为核心涵盖业务域, 自顶向下贯穿决策层、管理层和执行层。批生产管理各项业务活动具有明确的计划性、整体性、有序性和动态性。b.生产业务域对从生产计划到生产制造过程中的各个方面进行管理, 以计划、指令牵引其它业务域的运作。c.物资业务域以生产物资需求为源头, 通过采购计划、采购管理、供应商管理、合同管理、储运管理板块的业务为生产业务域提供配套物资器材。d.工程技术依托PDM/CAPP/CAM为批生产的运行提供技术保障。
3 信息化推进过程中存在问题
3.1 技术能力问题。
信息化产品全部都是通过专业的软件公司开发, 使用单位只参与了业务流程梳理, 提出业务需求, 没有真正参与到原程序开发中去, 对程序了解不够, 一旦当项目完结, 软件公司人员撤离, 软件后期的二次开发就成了问题, 必然影响到软件的适用性。当软件的功能与实际需求越差越远时, 对软件的使用也会越来越少。
3.2 信息系统集成问题。
军工单位内部目前正在使用的信息化系统一般包括ERP、制造执行系统、质量管理系统等各类系统, 各系统都是各自为营, 使信息流无论在横向传递还是纵向传递都不是很顺畅, 要真正实现各系统内数据畅通、资源共享, 要走的路还有很长。
3.3 认识及态度问题。
由于信息化往往涵盖了企业的科研、生产、质量、供应等各方面, 与业务流程, 管理流程, 管理思路甚至是管理理念休戚相关, 信息化主管部门往往对具体业务流程了解不够深入, 缺少业务部门主导, 仅凭信息部推动往往力不从心, 很难有所建树。
3.4 现有流程改变困难。
信息化工具经常伴随着先进的管理理念, 各单位在长期的科研生产中也形成了一套比较成熟的业务流程模式, 在推行信息化的过程中, 当一个先进但不熟悉的业务流程与一个熟悉但不先进的业务流程发生碰撞时, 人们往往选择熟悉的流程, 这样就形成了推进过程中阻力, 要想改变习惯是一件不容易的事情。
4 生产信息化建设发展建议
要满足日益变化的市场要求, 实现军方对产品需求的快速响应, 按照用户订单的模式来组织产品生产和交付, 现有的技术手段和生产组织管理模式仍然存在较大差距。打造一个用数字化技术整合制造资源, 优化生产策划、生产准备和生产过程的数字化批生产管理系统, 成为军工单位的迫切需求。要信息化顺利推进, 我认为应考虑以下几个关键因素。
4.1 领导因素。
实施信息化建设是关系整个单位全局的问题, 绝非一蹴而就, 只有高层领导的充分理解, 持续支持、亲自参与才能成功。整个信息化建设投资大、周期长, 高层领导保证有足够的人力、物力、财力投入, 是信息化实施的有力保障。各业务主管部门主导, 一把手负责, 才能有力的推动信息化的发展。
4.2 实施项目管理。
信息化项目投资大、周期长、涉及单位的各个方面, 因此必须有完善有效的项目管理战略, 才能保证信息化推进的顺利。首先要有明确的目标规划和实施计划, 这个目标必须与单位长期战略发展保持一致, 如果没有明确的目标, 各种信息化工具就变成了单纯的软件安装项目, 实施人员的努力就会发生偏差。正式的实施计划是信息化成功的保证, 应该包括明确的实施范围和时间表, 里程碑规划, 资源保证计划等。
4.3 重组业务流程。
信息化的成功推行往往需要对单位的原有业务流程进行重组, 但完全改变整个系统来适应单位内部的组织和业务特性是不现实的, 一方面, 对大型软件进行较大修改或二次开发是非常困难的, 并且会给日后系统维护和升级带来很多问题, 另一方面, 许多成熟的软件系统本身就体现了一种先进的管理思想, 如果过多修改系统, 就难以实现本质的进步, 而只是将以前手工完成的东西改成由计算机完成, 失去了信息化的最潜在的收益。
4.4 变革管理。
信息化实施过程中会引起人员、角色、权利关系等变化, 进而使员工或部门感到自己受到威胁, 从而产生抵触情绪。因此在信息化推进过程中, 对这些抵制行为进行管理的重要性尤为突出, 各单位可以根据需要从大局出发对相关部门职责进行及时调整, 对相关员工进行适时引导和培训, 使涉及部门和人员能快速适应并胜任新的角色, 把信息化推进过程中的阻力变成信息化推进的动力。
结束语
信息化建设是企业发展壮大的必经之路, 是一条艰苦卓绝的改革之路。信息化建设以企业管理模式和运行模式为基础, 以先进的信息化技术和先进管理理念为支撑, 以实现企业的资源优化配置和各类活动的最优运行为目标。必须转变观念, 提高认识, 梳理流程, 加强管控, 以坚定的信心推进生产信息化建设, 达到提高企业核心竞争力的目的。
摘要：随着科学技术不断发展, 生产管理水平日益提高, 信息化手段与先进管理方法结合愈加紧密。本文结合军工单位生产信息化建设, 讲述了生产管理信息化相关概念、发展历程、发展趋势以及在军工单位进行信息化建设的突出问题, 最后提出一些建议, 力争为军工单位信息化建设提供一些参考的思路和想法。
关键词：信息化建设,ERP,MES
参考文献
[1]杨海成, 祁国宁.制造业信息化技术的发展趋势[J].中国机械工程, 2004.
[2]张曙.制造业信息化的内涵和策略[J].中国工程科学, 2001.
军工建设 篇2
信息管理部 陈金文
【摘要】：本文以航宇公司为例，通过分析军工企业在保密工作上存在的主要隐患和薄弱环节，提出了进一步提高军工企业保密能力建设的建议。
【关键词】：军工企业 保密工作 保密认证
引言：军工企业作为国防科研装备研制的主体，承担着大量国家重点、国防科研生产任务，随着国防科技工业体制的不断深化，对外交往的不断增加，国防科技工业保密工作越来越显出其重要性，军工企业的保密工作也越来越受到重视。特别是开展军工企业保密资格认证以来，各军工企业在保密机构的人员配臵、资金设备投入和保密制度建设上，都有了很大的进步，保密意识和保密能力有了长足进步。但就近几年军工企业内部失泄密事件及军工企业保密工作的开展情况来看，仍存在一些薄弱环节，必须继续加大工作力度，进一步提高军工企业保密能力建设，构建严密完善的保密管理体系。
一、当前存在的主要隐患和薄弱环节
1、相关人员保密意识有待增强
目前，保密还没有成为从事国防工业的基本职业素养，企业涉密人员的保密意识不强，还停留在让我怎么保密就怎么做的基础上，主动性不够，还没有达到“我要保密、我会保密”的意识转变，上面抓紧一些就遵守，没人监督就松懈的情况还比较普遍。以航宇公司为例，通过保密检查发现，航宇一些职工，包括一些涉密人员，还存在一些错误认识认为保密工作是领导和保密管理部门的事，与自己没有太大关系，甚至不清楚“业务工作谁主管、保密工作谁负责”的原则，在一些业务工作活动中，由于这些单位的保密工作职责不明确，保密工作管理得不到落实，容易造成有意或者无意的泄密事件。
2、保密管理精细化程度不高
保密工作的特点是不出事就没事，一出事就是大事。正是因为保密工作不出事就没事，所以很容易被忽视，通常军工单位只重视科研生产，将经济指标放在第一位，各级领导干部对待保密工作的态度是“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。使保密管理工作只停留在口号和表面，流于形式，很难将保密工作做深、做强、做细。目前，大部分军工企业保密管理还停留在粗放型管理的水平上，只满足于不出事，不发生问题，被动防御的管理方式占主导，靠“运动式”的努力应付上级保密部门的检查，对保密“盲区”与“死角”存在侥幸心理，保密工作的目的就是应付检查，只要通过检查，就万事大吉，没有将保密工作做深做细。
3、对涉密信息范围及知悉范围控制不严
保密的实质是什么？笔者认为保密的实质就是控制，要做到国家秘密在任何时候、任何情况下都受控。而做好控制的最有效方法就是尽一切可能缩小知悉范围，做到知悉必须以工作需要为原则。为检验控制的效果，则要做好全程登记工作，将所有知悉国家秘密的人和情况记录在案，做到可查、可追溯。很多军工企业知密不识密，不知道到底哪些范围涉及了秘密，存在模糊区域。最典型的隐患是一些军工企业的厂报杂志经常报道科研产品的研制进度和有关武器装备的性能指标被大量印刷而没有标注密级，或者标为“内部”。其次对限制知密范围控制不严，让一些没有必要甚至不该接触秘密的人都能接触秘密。典型的漏洞是大多企业确定了涉密岗位和涉密人员，但对如何限制知密范围却界定得并不十分明确，造成只要是涉密人员，就可以知晓超过他所知晓的密级范围的涉密信息，就可以到档案室查阅装备科技资料，甚至有可能查阅与其工作并无关系的涉密资料。
4、定密不科学、不准确
定密工作是保密工作的源头，是保密管理的基础工作。定密不准的问题一直是保密管理的瓶颈，制约着保密管理的最终效果，如果定密不准，再先进的管理手段、再健全的管理体系．再专业的保密管理队伍都不能充分发挥其作用，造成该定密的没定密，该保密的没保住。比如：对涉密人员的定密不科学，比如在航宇公司，管着机密级涉密信息系统的系统管理员竟然是一般涉密人员，这显然并没有严格按照相关要求来一一核定，新进大学生很多都是非涉密人员，竟然大多数在从事涉密工作。
5、保密规定制度落实不严
保密规定和制度流于形式，落实保密规定不严，纠正违纪行为不力。应该说，目前已颁布的保密规定和保密制度已经很严密了，但在落实这些保密规定上，一些企业在执行保密纪律上并不严格，检查整改力度不够大。就拿航宇公司为例，航宇公司在涉密信息系统安全保密工作上制定了大量的制度、规范，并且有专门的保密网站进行宣贯，但由于保密工作的长期性和繁琐性不可避免地对日常工作造成影响，而我们某些员工认为保密工作对其日常工作造成居多不便，从而产生抵触情绪，进而对保密制度进行抵制，或者“打折处理，表面执行”，造成安全保密制度真正落实执行的少，让很多制度流于形式，流于纸面。另外，我们制定保密制度还存在一个错误观念，就是：制定保密制度是为了应付保密检查，至于落实不落实，执行不执行没有多大关系。
二、存在问题的原因分析
之所以存在上述不规范的行为和泄密隐患，主要还是由于长期的和平环境，大多数军工企业没有形成良好的军工保密文化，部分军工从业人员缺乏敌情观念，保密意识淡薄，保密知识缺乏，对保密工作的意义、地位和作用没有深刻的认识，在遵守保密纪律，落实保密制度上或多或少存在被动、消极和应付的态度，对进一步提高军工企业保密能力建设的必要性认识不够。具体原因分析如下：
1、没有形成良好的军工保密文化，保密意识差。
保密文化建设是一项基础工程，是企业软实力的表现，人始终是管理的主体，保密教育是管理的基础，军工企业要通过保密文化建设促进员工的安全保密意识实现职业化．增强涉密人员的认同感和自觉性。通过多种手段与形式，普及相关知识、营造文化氛围。特别是要开展新保密法的宣传教育，进一步提高全员的保密法制观念，使全体员工牢固树立“国家安全和利益高于一切，保守国家秘密人人有责”的观念。重点对企业保密管理制度、办事流程进行规范。提炼成简单易记易懂的办事要领，形成基础管理表格化、制度建设流程化、岗位职责明晰化、防范措施科学化、监督检查规范化管理目标。加强保密意识教育，在筑牢信息化条件下反窃密、防泄密的思想防线的同时，提高员工发现、排除和抵御失泄密隐患的能力。形成涉密人员由“让我保密”、“我要保密”到“我会保密”的安全文化。
2、敌情观念不强，对保密工作的地位作用认识不足，抓得不严，有时甚至在走过场。虽然我们经常讲“保密工作责任重于泰山”、“保密就是保胜利”等等，但在实际工作中，企业的主要经营者敌情观念不强，认为间谍离自身很远，企业不会出现什么失泄密问题，工作重点主要放在生产经营上。对于保密工作，交给别人负责，自己很少亲自过问，更多地是因为上级要求，被动地开展，缺乏主动作为的动力，保密工作得不到应有的重视，抓得不紧，考核不严，管理不力，使存在的问题不能得到及时的整改纠正，影响了企业保密能力的整体提高。
3、没有形成保密工作的长效机制
长效管理机制是能确保制度长期运行并发挥预期功能的制度体系，是较为规范、稳定、配套的制度体系，也是推动、监督制度运行的组织和个体的动力源，能随着时间和事件的变化而不断的发展和完善，对现代化企业管理有重要作用。而军工单位管理工作中会涉及到众多保密工作，需要一个有效的制度体系来保证其工作顺利进行，长效管理机制是一种能确保军工单位保密工作长期开展和运行的制度保障体系，符合军工单位保密需求。保密工作，对于确保安全、质量、稳定，促进军工企业健康发展，起着十分重要的作用。由于没有形成保密工作的长效管理机制，未认识到保密工作长效管理的重要性，制度务虚缺损，不能形成保密工作长效管理体系，导致保密责任不到位，无法落实保密工作长效管理，也影响了企业保密能力的提高。
三、对进一步提高军工企业保密能力建设的建议
提高军工企业保密能力建设，需要各级重视，全员参与，用系统管理的理念，严格过程方法，真正做到“谁主管，谁负责”，“随时产生、随时界定”，“业务工作管到哪里，保密工作就管到哪里”。
1、加强保密教育，提高培训的力度和有效性。
保密宣传教育是保密工作的一项长期基础性工作，有针对性地做好保密宣传教育对开展保密工作将起到事半功倍的作用。笔者认为，单位保密规章制度执行力的强弱取决于全员对保密工作认识程度，只有经常性的开展保密宣传教育，提高人们的素质和保密意识，让每个员工都掌握基本的保密知识(包括计算机安全常识)，才能做好保密工作长效管理。保密宣传教育可分为上岗保密教育、在岗保密教育、离岗保密教育、重大涉密活动和出国等保密教育，可采取举办保密专业讲座、播放保密知识及案例教育片、以会代训等形式，同时保密教育还要结合单位工作实际和各涉密岗位具体要求有针对性地开展，利用宣传栏、内网、报纸等各种媒体进行日常性、不间断的宣传，单位可组织考试、问卷调查等检验学习效果。同时，各级保密部门在组织保密知识培训和考核、颁发保密证书时，一定要严格考核，不漏一人，不走过场，确保培训和考核的有效性，打牢保密 “人防”基础。
2．建设保密管理平台，提升精细化管理水平
安全保密工作是一门科学，面对花样翻新、层出不穷的窃密手段，光靠人盯死守已不能满足当前安全保密工作的形势需要，必须以发展的眼光，坚持分析、创新、谋划能力，以适应新形势下瞬息万变的保密工作形势。开发超前的保密综合管理平台建设，实现集保密基础数据自动采集、涉密载体流转台帐自动生成、网络审批自动归档，保密档案自动生成、网络终端自动检测等功能。真正实现保密工作的精细化管理，真正使安全保密管理实现从人工型向智能型的转变，确保涉密信息系统中的型号研制与科研管理信息的保密性、完整性和可审查性．实现由具备安全防护能力、隐患发现能力向应急快速响应能力、信息对抗能力和主动防范能力的转变．提升保密管理工作效率，加强闭环管理。
3、加强保密体系建设，深化保密工作长效机制
军工单位如何适应新的保密管理要求，建立完善保密工作长效管理机制，杜绝保密工作表面化，杜绝应付保密资格认证或上级保密检查的突击化现象是大势所趋，长效管理机制建设的重点是建立和加强保密体系建设，将不变的制度变成随时根据形势发展变化的体系文件．在吃透法规标准的基础上，对规章制度进行再梳理。再细化，并尽量融入到中心业务工作中，缩短办事流程．提高办事效率，消除保密与方便工作之间的矛盾．探寻最佳结合点．形成安全保密管理体系，杜绝管理盲区，夯实保密管理基础。建立保密监督检查体系．加大对问题隐患的整改力度。加强对员工的保密教育培训工作．不断提高保密意识，变被动保密为主动保密，使企业保密工作形成常态化管理。
4.建立安全信用管理体系，维护安全保密纪律
企业需要细化明确保密管理的奖惩条款，加强对员工日常保密行为的约束条款。实现违规行为全覆盖。加大对日常监督中发现违规现象的查处力度，不留情面，不管是最高管理者还是普遍员工，一视同仁，把保密工作表现纳入绩效考核范畴，与经济利益直接挂钩，让保密纪律真正成为不可触碰的铁律。在此基础上可探索建立员工安全信用等级管理体系，将违规行为与安全保密信用等级挂钩，将安全信用等级与人员使用、员工收入、部门年终绩效挂钩。将安全信用作为员工发展的依据和前提．对于安全信用不达标的人员，进行淘汰制，对于安全信用未达到优秀的人员，禁止提升等。同时。企业要加大检查监督力度，建立安全考评机制。采取不定期检查与定期考评相结合的方式，将违规行为列入安全信用扣分事项，将发现举报违规行为列入奖分事项等，实现安全信用等级的有效运行，使安全信用和奖惩标准成为高压线．成为维护保密纪律的严肃性．确保保密规章制度的执行力的重要保障。
四、结束语
浅谈军工建设项目全周期综合管理 篇3
关键词：军工建设项目 综合管理 全周期计划 里程碑
0 引言
随着国家综合实力的提高，对军工科研单位资产投入逐年增加，建设项目逐渐呈现出投资数额日益增大、项目技术日趋复杂的特点，加之其建设周期长、参与单位多等特点，使得对建设项目的管理成为一个复杂的系统工程。为了提高军工投资的效率、效果和效益，国家颁布实施了一系列军工建设项目管理的相关法律法规和政策措施，为建设单位项目管理给出了有效地指导。但建设单位往往是被动的按照上级机关的管理要求进行项目管理，在全过程管理、全要素管理、全方位管理主体间均存在割裂、脱节的问题，缺乏用系统化的思想对建设项目从整体的角度进行分析，一定程度上影响了建设项目的实施效率，甚至造成了巨大的投资浪费。为解决这些问题，有必要将项目综合管理引入到建设单位项目管理中，构建基于项目建设全过程的综合管理模式。
1 军工建设项目综合管理及基本框架
1.1 军工建设项目综合管理概念 军工建设项目是指为了保障武器装备研发、生产，形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形成固定资产的各类项目，包含建筑安装工程和工艺设备购置。
建设项目综合管理是指从项目的整体出发，在其整个投资建设周期内，保证完成项目总体目标，并尽可能追求项目绩效的最大化，对项目的范围、人力资源、进度、费用、质量、采购、风险、职业健康和安全、环境等各方面进行综合协调与控制的过程。
1.2 军工建设项目综合管理的基本框架 建设项目管理在整个建设周期中，涉及多个参与群体和多项相互交叉工作，同时需要多种有限资源，实现一系列具体目标，从而达到建设项目最终的整体目标和要求，对项目进行综合管理的目的是为了保证整体目标的顺利实现，及时进行统筹安排，协调各参与方的要求，解决项目实施过程中的各种矛盾和冲突，并通过实施对项目各管理要素的综合管理，最终使得项目整体绩效目标得以实现。图1说明了建设项目综合管理的基本框架。
2 军工建设项目综合管理的目标体系
任何一个建设项目的实施均要求在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽可能快的速度，达到预定的功能性、保障性要求，圆满完成任务。建设项目普遍存在的三个约束性条件构成建设项目的三大目标，一是质量目标，即要达到预期的使用功能、生产能力、技术水平、产品等级的要求；二是进度目标，即要有合理的工期时限；三是投资目标，即要在一定的人力、财力和物力投入条件下完成建设任务。
此外，建设项目管理越来越注重产品生产者和使用者的健康和安全，项目实施对生态环境的影响以及由此造成的对人类生存环境的危害。因此，安全和环境保护也被纳入项目管理目标体系，构成一个多目标系统。
3 建设项目综合管理的实现过程
项目综合管理的实现过程是一种有计划、有秩序的动态管理过程，包括建设项目全周期计划制定、重要节点里程碑的管理、计划的实施和控制等。
3.1 建设项目全周期计划制定 项目建设周期包含从提出投资设想，经过前期论证、评估决策、可行性分析、勘察设计、建设实施、竣工验收所经历的全过程，是顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合，包括项目从开始到结束经历的各个阶段，每一个阶段都有一个或数个可交付成果作为其完成的标志，即里程碑。项目建设周期如下图所示。
3.1.1 前期阶段计划制定。根据国家对建设项目的批复要求，项目的前期阶段大体包括建议书提出、可行性研究、初步设计三个阶段，每一个阶段都有国家文件批复作为其完成的标志，也是下一个阶段工作开始的依据。项目前期阶段管理计划制定的步骤如下：①确定项目建设目标。建议书阶段，以国家规划为纲，结合单位科研任务，提出项目论证方向，经过评审后确立项目的建设目标，可研阶段、初设阶段建设目标均为前一阶段国家批复目标。②划分各阶段内的具体工作。并由承担具体任务的管理者提出详细工作计划。③汇总每个具体工作的工作计划，梳理每个工作之间的逻辑关系，安排协调一致的进度计划。如：可研阶段，可在可研报告编制的同时先出具报告简版，用于项目安全、环境等预评价备案，节省可研报告正式版上报的时间。④确定阶段评审的关键节点和评审安排。⑤各阶段内的资金计划及费用控制。⑥对计划执行风险进行分析，提出对策，在计划安排上留有余地。⑦计划评审后下发。
3.1.2 项目实施阶段的计划制定。不含基本建设的建设项目可行性研究报告批复后（基本建设实施要在项目初步设计批复后进行），即进入了实施阶段，实施阶段是项目建设目标的实现过程，将纸上的“蓝图”变为现实。实施阶段的工作计划步骤如下：①结合项目建设周期，各设备仪器实施负责人，根据项目调研情况提出详细实施计划及资金使用计划，如招标、比价、签约、到货、验收的节点；基本建设负责人结合建设内容，提出详细实施计划及资金使用计划。②按照批复清单，逐项汇总具体实施计划，规划项目实施全周期计划，标明各工作各任务之间的逻辑关系，安排协调一致的进度计划。如，XX厂房建设完成后，XX设备方能进行到货安装等。③根据项目实施全周期计划，申请项目年度投资计划。根据项目建设周期和投资计划确定项目年度实施计划及年度资金计划。④对计划执行风险进行分析，提出对策，在计划安排上留有余地。⑤评审后，细化月度执行节点，月初下达计划，月末统计总结。
3.2 里程碑管理 建设项目从设想提出到竣工验收，历经建议书、项目评估、可行性研究报告、初步设计、竣工验收等项目重大节点里程碑，在项目实施阶段还有各实施小项从调研、招标、签约、验收等一系列的实施节点里程碑。在每个阶段里程碑管理都有其要完成的目标，贯穿整个项目建设过程的里程碑管理重点为：①目标跟踪及确认。建设项目的建设目标如没有调整审批是唯一性的，项目整个建设过程都围绕建设目标进行，每一个阶段都需确认是否偏离建设目标。这样，才能保证建设成果实现了设计阶段的需求和目标，形成了既定的核心能力。②进度节点。一方面，国家对建设项目下达的投资计划有预算执行率要求；另一方面，建设项目主要的目标是保障武器装备研发、生产任务的，配合科研任务的研制、生产节点进行保障；合理统筹项目实施计划，督促项目建设进度，也是里程碑管理的重点。③资金的合理利用。根据建设项目全周期计划，组织预算并申请下一年度新开及续建项目投资计划，掌握资金到款动态，保证建设项目的资金使用。对有配套贷款的项目，对资金使用情况作出准确判断，确定贷款的额度和时间，既保证项目的建设进度，又充分利用了贷款资金，最大化的节省贷款利息。endprint
3.3 计划的实施及控制 计划的实施是实现项目目标的重要阶段，通过项目计划的实施将确定的项目目标变为具有一定功能和特性、具有实用价值的实体。但是在计划执行过程中，由于客观情况的变化或主观努力因素的影响，必然出现许多偏离计划的地方，计划的控制就是不断的监督计划实施的过程，当出现偏离时，立即采取措施纠正偏离，在总体上保证进度、质量、费用等目标的实现，可以描述为：控制=计划+监督+纠正措施，即国际通用的P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环方法。
首先，建立计划实施的监测记录体系和统计报告制度，根据各项具体目标控制的要求，建立监测记录和统计体系，明确监测的内容和时间间隔，明确监测记录人的责任，保证检测记录的客观性、科学性、可追溯性，让管理者及时了解偏离计划的情况。其次，对偏差进行分析，把定期统计收集的已完成情况与计划相比对，对偏差进行分析。一是对偏差造成的影响进行分析，二是要对产生偏差的原因进行分析。正偏差作为经验总结，负偏差作为教训总结，借以进一步改进工作，提高管理水平。
PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势，它不是在同一个水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就进了一步，PDCA循环是一个持续改进的过程。
4 项目综合管理人员的素质和能力要求
建设项目综合管理人员是整个团队有条不紊、有序工作的核心和润滑剂，他的组织能力、管理能力、协调能力、知识素质及经验水平，都对项目管理的成败有着各方面的影响。军工建设项目有着国家投资、保障军工科研的背景，随着国力的逐渐增强，军工建设项目也日趋大型化、复杂化，项目管理也越来越规范、严谨，对项目综合管理人员提出了较高的素质和能力要求，概括起来主要有以下几个方面：①具有技术背景和行业知识；②总体把握项目目标的能力；③有丰富的工作经验；④具有判断、分析和解决项目问题的能力；⑤具备较好的沟通、协调、人际交往的能力；⑥有团队凝聚力，能够团结和凝聚项目团队成员。
5 结束语
军工建设项目的综合管理从总体上把控项目整个建设周期的建设过程，有计划、有监督、有控制的一步步实现项目的建设目标，有效地避免了重前期、轻实施、被动管理的管理弊端。
参考文献：
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[5]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（第4版）[M].电子工业出版社，2009：4-12.endprint
3.3 计划的实施及控制 计划的实施是实现项目目标的重要阶段，通过项目计划的实施将确定的项目目标变为具有一定功能和特性、具有实用价值的实体。但是在计划执行过程中，由于客观情况的变化或主观努力因素的影响，必然出现许多偏离计划的地方，计划的控制就是不断的监督计划实施的过程，当出现偏离时，立即采取措施纠正偏离，在总体上保证进度、质量、费用等目标的实现，可以描述为：控制=计划+监督+纠正措施，即国际通用的P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环方法。
首先，建立计划实施的监测记录体系和统计报告制度，根据各项具体目标控制的要求，建立监测记录和统计体系，明确监测的内容和时间间隔，明确监测记录人的责任，保证检测记录的客观性、科学性、可追溯性，让管理者及时了解偏离计划的情况。其次，对偏差进行分析，把定期统计收集的已完成情况与计划相比对，对偏差进行分析。一是对偏差造成的影响进行分析，二是要对产生偏差的原因进行分析。正偏差作为经验总结，负偏差作为教训总结，借以进一步改进工作，提高管理水平。
PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势，它不是在同一个水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就进了一步，PDCA循环是一个持续改进的过程。
4 项目综合管理人员的素质和能力要求
建设项目综合管理人员是整个团队有条不紊、有序工作的核心和润滑剂，他的组织能力、管理能力、协调能力、知识素质及经验水平，都对项目管理的成败有着各方面的影响。军工建设项目有着国家投资、保障军工科研的背景，随着国力的逐渐增强，军工建设项目也日趋大型化、复杂化，项目管理也越来越规范、严谨，对项目综合管理人员提出了较高的素质和能力要求，概括起来主要有以下几个方面：①具有技术背景和行业知识；②总体把握项目目标的能力；③有丰富的工作经验；④具有判断、分析和解决项目问题的能力；⑤具备较好的沟通、协调、人际交往的能力；⑥有团队凝聚力，能够团结和凝聚项目团队成员。
5 结束语
军工建设项目的综合管理从总体上把控项目整个建设周期的建设过程，有计划、有监督、有控制的一步步实现项目的建设目标，有效地避免了重前期、轻实施、被动管理的管理弊端。
参考文献：
[1]万冬君.基于全寿命期的建设工程项目集成化管理模式研究[J].土木工程学报，2012（45）：267-269.
[2]王雪荣，成虎.建设项目全寿命期综合计划体系[J].基建优化，2003（6）：1-3.
[3]陈光，成虎.建设项目全寿命期目标体系研究[J].土木工程学报，2004（37）：87-90.
[4]投资建设项目组织[M].中国计划出版社，2011：135-136.
[5]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（第4版）[M].电子工业出版社，2009：4-12.endprint
3.3 计划的实施及控制 计划的实施是实现项目目标的重要阶段，通过项目计划的实施将确定的项目目标变为具有一定功能和特性、具有实用价值的实体。但是在计划执行过程中，由于客观情况的变化或主观努力因素的影响，必然出现许多偏离计划的地方，计划的控制就是不断的监督计划实施的过程，当出现偏离时，立即采取措施纠正偏离，在总体上保证进度、质量、费用等目标的实现，可以描述为：控制=计划+监督+纠正措施，即国际通用的P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环方法。
首先，建立计划实施的监测记录体系和统计报告制度，根据各项具体目标控制的要求，建立监测记录和统计体系，明确监测的内容和时间间隔，明确监测记录人的责任，保证检测记录的客观性、科学性、可追溯性，让管理者及时了解偏离计划的情况。其次，对偏差进行分析，把定期统计收集的已完成情况与计划相比对，对偏差进行分析。一是对偏差造成的影响进行分析，二是要对产生偏差的原因进行分析。正偏差作为经验总结，负偏差作为教训总结，借以进一步改进工作，提高管理水平。
PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势，它不是在同一个水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就进了一步，PDCA循环是一个持续改进的过程。
4 项目综合管理人员的素质和能力要求
建设项目综合管理人员是整个团队有条不紊、有序工作的核心和润滑剂，他的组织能力、管理能力、协调能力、知识素质及经验水平，都对项目管理的成败有着各方面的影响。军工建设项目有着国家投资、保障军工科研的背景，随着国力的逐渐增强，军工建设项目也日趋大型化、复杂化，项目管理也越来越规范、严谨，对项目综合管理人员提出了较高的素质和能力要求，概括起来主要有以下几个方面：①具有技术背景和行业知识；②总体把握项目目标的能力；③有丰富的工作经验；④具有判断、分析和解决项目问题的能力；⑤具备较好的沟通、协调、人际交往的能力；⑥有团队凝聚力，能够团结和凝聚项目团队成员。
5 结束语
军工建设项目的综合管理从总体上把控项目整个建设周期的建设过程，有计划、有监督、有控制的一步步实现项目的建设目标，有效地避免了重前期、轻实施、被动管理的管理弊端。
参考文献：
[1]万冬君.基于全寿命期的建设工程项目集成化管理模式研究[J].土木工程学报，2012（45）：267-269.
[2]王雪荣，成虎.建设项目全寿命期综合计划体系[J].基建优化，2003（6）：1-3.
[3]陈光，成虎.建设项目全寿命期目标体系研究[J].土木工程学报，2004（37）：87-90.
[4]投资建设项目组织[M].中国计划出版社，2011：135-136.
论军工科研院所的企业文化建设 篇4
军工企事业单位由于所处的环境不同和自身的发展历史不同,在企业文化建设方面各有特点。军工科研院所的事业单位为提高竞争能力和科技创新能力进行了以建立现代企业制度为目标的体制改革,而企业文化建设对于提高军工科研院所的管理水平、科技创新力、市场竞争力和促进企业未来的发展有着十分重要的作用。目前,由于国有性质的特殊性以及军工历史的原因,如何按照现代企业制度的要求,把握军工科研院所的事业单位企业化方向,把技术、人才、科研、设计、市场开拓等竞争力要素进行整合,并借鉴国内外成功经验来指导我国军工科研院所,深化改革创新,增强综合实力,是亟待解决的问题。本文主要结合军工科研院所的实际情况,从企业文化的概念与构成入手,分析军工科研院所的企业文化现状和成因,提出了军工科研院所企业文化建设的几种方案。
1 企业文化的概念与构成
企业文化是企业长期形成的理想信念、价值观念、道德规范、规章制度、思维方式、工作作风、传统习惯和行为规范的总和[1],是企业的灵魂和精神支柱,是企业核心竞争力的重要内容,是企业持续发展的动力源泉。它分为物质、制度、行为和精神4个层次,其中精神处于核心地位[1]。军工行业的文化建设有不少共性的东西,如以“两弹一星”精神和载人航天精神为核心的企业精神和价值观,以精益求精、万无一失的“东风精神”为基本要求的军工质量意识等。
企业文化的构成很复杂,集内向性、外向性、经营性、服务性、务实性、从属性于一体,主要包括[2]:①企业精神,这是核心内容,是企业精神风貌的高度概括和集中体现;②企业形象,这是外在表现形式;③企业的宣传文化,这是手段;④企业的生产经营思想,包括领导层的决策观念、管理者的管理观念、员工的主人翁观念、经营者的市场观念等,这是灵魂。
2 军工科研院所的企业文化现状及成因分析
2.1 现状
因强大的国防军工需要,我国培育了许多军工科研院所,但受国内生产力水平较低和现有企业文化的瓶颈制约,加上国家行政干预,致使军工科研院所的竞争层次较低,难以培育出具有国际先进水平的国防工业。现阶段军工科研院所的企业文化建设主要存在如下问题。
(1)认识深度不够。把企业文化等同于口号,认为企业文化建设实际意义不大,应把资源集中到科技开发上。
(2)重形式,忽略实质性建设。只是整理各种口号和标语,忽视了构建扎实的企业理念体系。
(3)企业自身缺乏管理,对企业文化建设不够重视。存在制度缺陷目.执行力弱,企业内“关系学说”“等要靠”“大锅饭”“作风散漫”等思想风气蔓延。
(4)技术原始创新能力缺乏。认为提高工作量就是多干些重复性的简单劳动,例如修改老图纸、装配、焊电路、搬东西及进行其他体力操作等,很少做创造性的工作,很少利用技术文献资料来指导科技创新。即使出现为数不多的技术改进,也只是延续前人工作的“拿来主义”。
(5)国有单位企业文化和自身特有文化的体制化融合,限制了军工科研院所个性化的发展,禁锢了发散性思维的开拓,不利于“百花齐放、百家争鸣”。例如,工作方式、工作内容、思维模式、解决问题的体制化等。
(6)工作程序不规范,主观意识影响较大。例如,加工时工艺规程不完整,对修改完善的设计方案不及时更新图纸并归档,试验方案不详细、先进评定时操作模糊等。
(7)与其他企业相比,军工科研院所具有很高的保密性、前瞻性、学科前沿性和安全可靠性,但对任务的时效性和紧迫性认识不足,且员工的专业水平和技术能力还不够高,存在思想保守、技术落后、效率低下的弊端。
2.2 成因分析
(1)没有真正领会企业文化的实质以及企业文化对科研生产及未来发展的作用。
(2)没有真正认清国家对军工科研院所进一步深化改革的要求和方向,企业化改制的目标不明确;没有建立完善的现代企业制度,未引入市场竞争机制。
(3)混淆了企业哲学与企业理念体系的概念,将企业精神、企业哲学与理念体系雷同化、空泛化、原则化,将文化建设等同于文字游戏,
(4)企业价值观是企业管理中最模糊的领域,对传统文化极具挑战性,它的形成是一项长期工程,但当前国有军工科研院所对文化建设耐性不够。
(5)传统的国有企业文化在军工科研院所人员的心中根深蒂固,让一些员工养成了混日子、推诿扯皮、不愿承担责任、工作方式随意、推脱烦琐难干任务或消极怠工的不良作风。
(6)受传统氛围影响太多,论资排辈严重,致使员工思想保守、进取心不强,加上大多体制臃肿、机构复杂、程序烦琐且行政干预技术较多,致使员工工作态度和责任心都存在一定偏差,彼此处事中庸,相互不敢得罪,仍抱有“铁饭碗”的想法。
3 军工科研院所的企业文化建设探讨
企业文化建设是企业经营管理战略中一项长期、艰巨、细致的系统工程,包括企业精神及其整体价值观,是企业长期生产经营活动中群体意识的综合体现。在用企业文化建设推进核心竞争技术持续发展的管理中,企业文化建设是手段,核心竞争技术持续发展是目标,持续发展管理是过程[3]。三者相辅相成,协调统一,如图1所示。据此,应通过积极转变观念、营造内部良好环境、与科研开发紧密结合的方式建立特色鲜明、富有个性的科研文化,培养员工共同的价值理念和精神追求,营造积极向上、崇尚科研的良好氛围,打造不畏艰难、勇于开拓创新的科研团队,施行科学的激励机制;以创建学习型班组、建立学习型技术创新的长效机制、开展读书活动、组织健康有益的文体活动等形式为载体,日益丰富企业文化内容,将其渗透到科研生产、经营管理中,不断增强员工的归属感、凝聚力和创造力,形成创新热情迸发、成果转化斐然、经济效益显著的良好局面,推进核心竞争技术不断开发,从而提升企业的核心竞争力,实现“科技创新、人才兴企”战略,为企业未来的可持续发展奠定坚实的基础。
3.1 培育企业核心竞争力和共同价值观
军工科研院所与一般企业最大的不同在于军工科研院所要出成果,具有推进科技成果转化的能力[4]。军工科研院所能不能利用自身优势,把科技成果、技术和人才凝聚起来,是获得市场竞争力的关键,而这需要注重培育企业的核心竞争力和共同价值观。
企业核心竞争力是企业保持持久竞争优势的基石,是企业不同发展阶段文化再造的结果。企业持久的竞争优势是指企业在一个相对较长的时间里能保持较高的获利能力[5]。当企业未来环境的变化有利于现存核心能力的发展,企业便会进一步强化这一核心能力,占据市场有利地位;反之,会及时调整方向,培育核心能力的置换空间,为企业实现经济增长的多种路线打下基础。培养企业核心能力,首先应树立“客户至上”的价值观,坚持以市场为导向;其次要提高企业竞争的差异化优势,使对手难以模仿;最后要抓好员工学习能力的培养,这是企业文化、品牌、信誉、管理体系等无形资产形成的保证。结合目前兵器科研院所的情况,应将培养核心竞争力定位在兵器科技创新上,加强创新能力的培养,以科技含量领先为目标,鼓励员工在不断学习的基础上进行技术创新,奖励新技术、新工艺、新方法的应用,以适应市场需要。
企业文化是企业的生存哲学和生命工程,其所包含的共同价值观是企业为实现目标远景所倡导的价值取向和准则,是企业文化的根本,也是企业生存和发展的基石[6]。经济效益和社会效益的关系,是企业价值观的核心。企业要坚持功利目标和崇高宗旨的辩证统一,恪守商业诚信和企业道德,实现企业的自我超越、长盛不衰。企业不能只做赚钱机器,因为以利润为最高目标甚至唯一目标的实用主义只能增加企业风险,加速企业破产。而承担社会责任、构建和谐社会才是企业文化首要的价值准则。这就要求企业引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观,建立共同的理想信念,熔铸坚强的精神支柱;大力弘扬正气,发扬开拓创新、无私奉献的精神,不断增强员工的先锋意识、代表意识、创新意识;建立名牌至上的价值取向,站在个人、企业、客户和社会利益统一的高度和谐促进企业、员工、客户和社会的共同发展,使企业能在激烈的市场竞争中取胜,这才是企业社会价值的最大化和企业文化的完美境界。
3.2 树立以人为本的管理理念
管理的核心对象是人,企业的竞争归根结底是人才的竞争。以人为本是科学发展观的核心内容,能够吸引和留住人才是企业持续发展的保证。企业应努力为员工提供一个舒心工作的平台,运用岗位相对稳定和动态轮换相结合的方法,把企业的发展与员工的职业生涯联系起来,做到爱才、容才、重才、留才,使每位员工在业务上都能积极向上、勇于开拓和探索,从而稳定人才队伍。另外,要平衡企业与个人的利益关系,有爱才之心,知人善任,合理调配专业结构和安排岗位,鼓励员工通过不断学习来提高整体素质,并且采用竞聘上岗、双向选择的方法健全用人机制,优化各层次、各类型的人员配置,以满足企业市场竞争的需要。
企业的“以人为本”包含着“利用人”和“为了人”两层含义[7]。“利用人”是要发挥人的潜能以服务于企业,“为了人”是要满足人的全面发展的根本需求。要实现二者的统一,就要处理好二者的关系,注重公众治理。其优势在于:公众参与治理可以加大运营的透明度、公开性;加大公众监督可以增强企业的诚信度;对企业的科学决策有良好的呼应作用;对经济民主的进程有推动作用;由于权力回归,可有效遏制权力资本运作,避免国有资产流失。总之,国有企业要实现以人为本的管理理念,必须扩大企业员工对经济管理的参与权和决定权。
3.3 建立合理的人才结构,打造创新的科研团队
团队的根本特征在于尊重个性又强调个性的和谐统一[8]。一个良好的团队体现在企业员工良好的精神风貌、文化素养、道德水准和作风纪律方面,这是企业内在形象的反映,更是企业的无形资产。企业在长期生产经营活动中为达到目标所形成的理想信念、价值观念和行为准则,对企业群体的行为具有强制作用,是企业在市场经济条件下得以立足的重要标志。企业的实质是团队合作,一个单位是大团队,一个项目组是小团队,不和谐的团队必然导致企业缺乏协调、松弛混乱,降低工作效率。企业可以通过一些集体活动、工作礼仪和文化建设来培养员工的群体意识,克服他们各自为营的思想,让他们相信企业的发展方向和核心价值观是正确的,认识、到只有通过团队中每个人的努力,才能取得成功,发挥每个人的长处,团结协作,形成优势互补。另外,要加强与社会的合作协调,做到企业发展目标和利益和谐一致,达到企业利益最大化的目的。部门与个人之间既有分工,又有合作,要优化组合,突出整体效应,培育和谐统一的企业环境,建立合理的人才结构,形成老、中、青相结合的人才梯度。
3.4施行科学的激励机制,营造精益求精、高效公平的科研氛围
激励是调动员工积极性的重要手段之一,科学的激励机制有利于激发员工的工作积极性和创造性,有利于培养员工对企业发展的责任感和使命感,有利于稳定队伍,发挥核心人才的作用,实现人力资源优化配置[5]。只强调精神鼓励是空头政治,只强调物质利益会变成拜金主义。企业要用爱心去感化每位员工,要及时解决员工的后顾之忧,在内部形成良好的人际关系和工作环境,营造精益求精、高效公平的科研氛围,通过举办各种特色活动去增强凝聚力,让员工拥有归属感,并能充分享受工作的乐趣。
推行真正的按劳分配原则,施行科学的激励机制,建立项目量化考核制度,重视科技创新工作,杜绝“拿来主义”。企业不应只强调科研人员进行重复性的简单劳动,而应大力提倡技术设计和科研方法创新,鼓励脑力劳动并对其创新成果给予适当奖励,做到真正的按劳分配和公正公平。知识工作者注重做对的、正确的事,而不仅是把事情做对、做正确,只有这样才能提高科技创新的效率。
推行管理者薪酬与其职责、风险、贡献挂钩的年薪制,优化企业管理理念,增强市场意识,坚持责、权、利相结合,充分调动员工为企业承揽任务,建立多渠道、多方位的信息网络,形成上下抓信息、多方揽任务的整体合力。鼓励一人多岗多薪,让员工有更多机会锻炼自己,逐渐形成一套合理的奖惩机制和多劳多得的分配机制。如:项目立项论证上严格把关提高立项水平;实行科研项目成员打分制;建立项目中评制度;明确项目周期和试验工作量;加快成果转化速度;加大奖惩考核力度;设立专项科研绩效工资;设立项目建议奖;实行专利、专有技术及项目推广效益的提成分配奖励;重实际、重长远,制定惠民政策,提高生活待遇;重才能、重业绩,大胆选拔和使用人才;重培养、重发展,抓好人才的继续教育工程;加强实验室和网络建设,实现资源共享等。
3.5 发挥科研院所特有优势,创新特色企业文化
科研院所文化基础较好,营造以企业文化为灵魂、以企业制度为依托、以企业形象为载体、以科技创新为根本的特色企业文化是可行的。
3.5.1 军工科研院所具有的优势
3.5.1. 1 军工科研院所具有创业精神
军工科研院所大多成立于百废待兴之时,当时科学技术领域一片空白,面对的问题和困难很多,老一辈知识工作者不畏艰辛、不计得失、克服重重困难,建立了多行业、多学科的科研体系,并逐步培养出具有现代化水平的科研队伍。他们坚韧不拔、敢于开拓、勇于奉献的创业精神,夯筑了科技事业的基础,铸就了中华文化的辉煌,为中华传统文化与现代企业文化的结合奠定了良好基础[9]。
3.5.2军工科研院所具有人才优势
军工科研院所人才丰富,整体文化结构、知识水平、个人素质都较高,对企业的生存与发展作用重大。在企业文化建设中,必须激励科研人员的斗志并充分发挥他们的创新能力,引导他们把个人的前途与命运和单位的荣辱与兴衰相结合,把个人的才能与集体的智慧相结合;把物质文明与精神文明建设好,确立共同认可的价值体系,形成尊重知识、尊重人才的文化氛围,从而增强企业的亲和力、凝聚力、向心力,并创造出一流的业绩。
3.5.1. 3 军工科研院所具有成果优势
军工科研院所不仅人才济济,经验丰富,而且科技成果丰硕。老一辈专业技术人员不畏艰难开创了科学技术发展的崭新天地,取得了巨大的成就,甩掉了我国科学技术落后的帽子。可见,军工科研院所可以利用自己的科研技术成果,为本企业的文化建设注人活力,推动企业文化建设的健康发展。
3.5.2 创新特色企业文化的建议
军工科研院所要以改革为契机,以现代企业制度为模式,建设特色鲜明的企业文化和独立、完整、系统的科技型企业。要克服“等要靠”的旧思想,打破“大锅饭”的旧观念,摒弃一切不合时宜的不利因素,全面适应市场要求;制定发展纲要和经营策略,建立适应市场经济体制的长效机制,提高科学管理水平;立足专业产品优势,拓宽发展空间和渠道,逐步形成一条自主创新的产业链;创立品牌形象,确立核心价值体系;创建学习型机制,提升自我学习能力,及时更新知识和信息。
3.6 做好企业文化的宣传工作
做好军工科研院所企业文化的宣传工作是该类院所企业文化建设必不可少的手段,对其企业文化建设的成效影响较大。新时期,军工科研院所要走科技产业化发展道路,要不断提高市场竞争力以获得长足发展,必须依赖强有力的宣传工作,对内增强凝聚力、向心力,对外强化企业和产品形象的推广,提高知名度,增强影响力。
企业知名度是企业的无形资产和重要财富[5],运用合理手段扩大影响力、提高知名度是提高企业价值的重要方式。日益加剧的市场竞争,使科学技术与智力资源对经济增长的作用越来越大,企业竞争的关键更多地集中在科技知识的较量上。企业应吸收不同优势的人才,建立人才信息库和虚拟机构,连接企业与个人,发挥协同效应,做到优势互补,以突破企业本身实力的限制,达到双赢的目的。
对于军工科研院所,经济实力是硬实力,宣传工作是软实力,宣传工作做不好,其他工作就没有活力。宣传工作要取得实效,需要提高对内对外宣传工作水平,努力形成与经济发展水平相适应、与军工科研院所面临的重大战略机遇和良好发展优势相适应、与同行业及用户需求相适应的舆论氛围。军工科研院所应通过更好的宣传,抢占制高点,树立一个良好的外部形象、社会声誉,创造一个团结、稳定、向上的内部发展环境;通过塑造软实力,提高再创新水平,造就军工科研院所发展的“硬功夫”。
在对内宣传工作上,要围绕企业发展目标,积极营造专心谋发展的良好氛围,通过总结经验、挖掘内涵、树立典型、丰富形式,使全体员工始终保持昂扬向上、奋发有为、求真务实、开拓进取的精神状态,把积极性、主动性、创造性融入构建和谐发展的工作中。要突出重点,抓住关键,增强宣传工作的针对性,正确对待改革的利益得失,破解难题,化解矛盾。要创新形式,拓展渠道,充分发挥内部报刊、网络媒体作用,全面反映企业新面貌、新特点,扩大军工科研院所的影响力,增强员工的自信心和自豪感,营造良好的发展环境。
在对外宣传工作上,要增强形象意识,注重整体策划。军工科研院所具有丰富的文化积淀、建设成就,但受其自身特点限制,许多发展状况和成果因保密原因不能宣传。随着军工科研院所军民结合以及科技产业化发展步伐的加快,市场化的发展必然要求军工科研院所向外界展示良好形象,这就要求军工科研院所善于正确把握新形势下信息传播的特征和规律,提高媒体运作能力,善于析事明理,宣传可对外公布的新技术、新成果,引导员工关注社会热点难点,推动社会和谐发展。
3.7 树立科技思想,提高员工技术素质和文化水平
军工科研院所应树立科技思想,提高技术含量,增强市场竞争力,坚持内培、外聘相结合,鼓励自学成才,创造科研企业与高校合作的机会,提高员工技术素质和文化水平,鼓励创新精神,形成责权明确、管理科学、激励和约束相结合的管理体制,团结协作,共同为科研行业的发展而努力。
4 结论
本文提出了军工科研院所企业文化建设的几种方案,为军工科研院所的发展指明了方向。军工科研院所的企业文化建设作为一种新的管理模式,已成为现代科研院所建设的重要举措,它将不断完善和成熟,发挥更大的作用。搞好企业文化建设能形成促进企业全面进步的巨大动力,是衡量企业现代化水平的重要标志;搞好企业文化建设,既是企业精神文明建设的成果,也是企业思想政治工作的成果,它为企业实现全面发展提供了坚实的文化基础、坚强的智力支持和内在的精神动力。只有真正遵循企业的发展理念,克服传统的企业文化建设困难,发挥自身优势,建立名副其实的现代企业制度,搞好企业文化建设,才能提高军工科研院所的综合竞争力和市场占有率。
摘要：企业文化建设是企业活动的永恒主题,而企业文化则是企业的灵魂和精神支柱,是企业核心竞争力的重要内容,是企业持续发展的动力源泉。文章从企业文化的概念与构成入手,结合军工科研院所的实际情况,分析了军工科研院所的企业文化现状和成因,提出了军工科研院所企业文化建设的几种方案,为军工科研院所的发展提供了参考。
关键词：军工科研院所,企业文化,核心竞争力,共同价值观,以人为本
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军工建设 篇5
对于民营企业来说，一直以来对军工领域的投资，都几乎是空白的。随着十八届三中全会的落幕，关于军工领域改革政策的细则浮出水面，超出了市场的预期。除了设立备受瞩目的国家安全委员会，会议还决定要推进军队政策制度调整和改革，推动军民融合深度发展。
纵观当下，中国、印度、日本等亚太国家，军工产业近几年飞速发展，特别是中国，军事科技研发在经过20年的潜心打磨后进入集中收获期。市场预计，在政策支持和经济实力的双重保证之下，未来五年中国军工产业将出现爆发式的上升。国防工业进入民营领域，对民企的发展会产生怎样的影响？中国大力发展军工产业，对国民经济的发展又有哪些重大的意义呢？
著名军事评论员姜安指出，相关的科研成果，能否尽快的转化成一种军事产品，实现军工产业化的问题，民营经济可以对其做有效的补充。
民营企业从研发、生产、销售到出口一种军用产品，一般要经过三个步骤。首先要获得准入机制，然后跟国家签订一份安全保密协议，最后通过第三方代理商卖给国际买家。
此前中国国防工业生产体系，还是处于半计划经济半市场经济状态，每年由总装备部向军工企业下达当年的军品生产计划任务，并按照成本加成5%的价格进行采购。由于客户单一，生产计划指令性强，因此军工企业产品普遍没有议价能力，而几十年不变的成本加成定价机制，也限制了军工企业的盈利水平。
姜安指出，中国现在并不是完全意义的一个真正市场经济国家类型的军工产业化的一种，这方面就限定了中国整个出口渠道和世界各国的进口渠道，双方在对口接口上来看出现了很多不流畅的状况。这种状况意味着中国整个市场化的军工产品的发展遇到非常大的阻力。这个阻力基于我们本身的技术需要进一步在全世界产生过硬产品，赢得技术的优势，这样就形成了拳头产品，形成技术优势。从制度和机制上来看，我们国家应当使我们军工原来的事业化真正变成军工产业化。
军工建设 篇6
从新中国建国后自主研制的“东方红”卫星到“巨浪”潜射导弹、052导弹驱逐舰、“红箭-8”反坦克导弹，到歼-10 战斗机、空警-2000预警机。在当时的历史时空及物质条件下，这些尖端军工任务的圆满完成，只能归结为人定胜天的奇迹。片中采访的很多当年参加指挥、研发、生产、试验的军工人，大部分已退休，谈起当年的工作场景，眼神里依然燃烧着无限的豪情壮志，为曾付出的艰苦努力和收获的伟大成果而自豪。从这些老一辈军工人神情、话语和实际行动中，我深深感受伟大无私的忘我牺牲精神，朴实而崇高、艰辛無悔的人生追求。
一些军工任务立项、研制过程正值国家政治动荡的特殊年代，一些专家、技术人员按照政治身份只能“靠边站”；他们承受着巨大的内心痛苦和现实生活的磨难，坚持工作，随时需要随时上岗。这种不计较个人得失的“家国情怀”是多么朴实而崇高。
在军工任务研制过程中，需要克服一系列难以想象的技术困难，大部分军工任务研发周期长达数十年，有些同志没能等到最后，看到最后的胜利，享受胜利带来的喜悦、鲜花和掌声。正如原中航一集团总经理刘高倬在片中所言，“我认为如果说伟大，那些老前辈更伟大！”军工任务研制的艰苦卓绝，往往需要几万甚至十几万人长达数十年持之以恒付出心血和汗水，无数的军工人就像接力赛一样，薪火相传，共同缔造了伟大事业，成就了不朽功勋。在如今军工事业新起点和国家改革发展新常态下，我们尤其要缅怀那些老前辈、老军工人，承继他们身上自强不屈的民族魂和奉献一生的家国情！
由于军工任务的特殊性，我们往往只能选择自主研发、自主攻关这条道路。原计划通过与国外合作引进先进技术来提高研发起点，加快研发进度，不过是一厢情愿。复杂猜疑的国际环境不允许我们这么做。正如雷达专家、工程院院士王小谟所言，中国人就是要争口气，就是要把“争气机”（空警-2000）搞出来。但这口气确实不是那么好争的，研发成功的背后是无数军工人“白加黑”、“711”的艰辛付出和奉献一生心血的无怨无悔；研发成功的背后是军工人坚如磐石的伟大使命感和责任感，正如片中一位老军工人所言，“既然接受了，就要成功；除非在此之前生命终结了，那就没办法。压力大，能承受就承受，不能承受也得承受。”
也许有人会问，是什么样的力量支撑几代军工人筚路蓝缕、薪火相传开辟了伟大事业、创造了一个又一个军工奇迹？笔者认为源于自强不屈、铮铮铁骨的民族魂和军工报国、奉献一生的家国情。我爱我的国，我爱我的家，我爱我的文化，文化自信、民族自信、道路自信——在新中国军工人眼里，就是用奉献一生的心血汗水、薪火相传的报国情怀，铸就国防利器，永远捍卫祖国安宁和人民福祉。
军工建设 篇7
一、影响工程建设项目结算审计质量控制的因素
工程结算审计质量控制是对工程结算审计的优劣程度, 包括相应的管理工作质量和业务工作质量, 经过审计准备、实施、报告、归档各个环节所体现出的管理效益及达到审计目的全过程控制。在实施工程建设项目结算审计过程中, 由于工程建设项目周期长、签证变更多、材料价格波动大, 工程造价存在很大的不确定性。企业内部审计机制不健全, 缺乏统一的业务规范和操作指南、审计人员素质差异等因素, 加大了工程结算审计的难度, 使得审计工作质量总体水平不高, 从而影响了企业的投资效果。具体来讲, 影响工程建设项目结算审计质量控制的因素有如下几个方面:
1.企业内部审计机制不健全。目前我国虽然制定了内部审计基本准则以及工程建设项目审计具体准则, 但对工程项目全过程审核缺乏统一的业务规范和操作指南。企业内部审计流程是否规范, 工程造价资料信息收集制度是否有效执行, 问题追踪机制和责任追究机制是否健全, 都将影响工程造价结算审计质量。
2.内部审计机构设置和人员构成不能满足审计需要。中航工业大多数企业都是近些年才逐渐开展基本建设审计, 企业内部设立了审计机构, 但审计人员多数是从财务、会计人员转岗, 不具备工程造价专业审核资质。有工程造价相关审核资质人员的, 由于机构设置原因, 工程造价审计人员各项专业配备不齐全, 只能从事小型建设项目的审核, 对大型工程建设项目的审计仍有一定的局限性。
3.审计人员业务素质和专业结构差异。军工企业工程建设项目既包括土建工程, 也包括安装工程、装饰工程、市政工程等, 这就要求工程造价审计人员具备丰富的专业知识和良好的业务素质。如果审计人员经验不足, 对工程建设过程中材料市场价格波动起伏较大、施工合同某些条款制定不严密、施工过程发生重大变更、未及时补签协议或签证不齐全等各种有争议的情况不能准确把握, 都将影响工程造价结算审计的质量。
4.全过程审计难度大。从审计准备阶段到审计实施到审计报告阶段, 从工程量计算的准确性到定额套用的合理性, 从现场签证及时完整到隐蔽工程现场勘查等, 很多问题都需要工程参加者全力配合。由于种种原因, 工程参加者配合缺乏积极性, 造成全过程审计难度加大。同时, 工程建设项目审计大都是以工程信息为媒介的间接审计和事后审计, 工程造价审计人员一般不参与工程建设, 审计后的工程造价能否准确客观地反映建筑工程价值, 很大程度取决于工程信息资料是否准确, 都将直接影响到工程造价结算审计的质量。
5.缺乏审计督导和评价。督导和复核实际上是对审计工作过程进行指导、监督和评价。企业单位内部大多数没有建立督导制度和定期评价制度, 审计工作是只检查别人, 没有被别人检查, 对内部审计工作的检查、监督处于真空状态, 客观上也造成内部审计质量不高。比如对内部审计工作底稿是否统一规范、填写是否齐全、工程量计算是否准确、审计报告是否规范等等, 都缺乏实质性的指导和监督。
二、加强工程建设项目结算审计质量控制的途径与措施
要保证工程结算审计质量, 就必须实施工程结算审计质量控制, 即通过一定的途径和措施, 贯穿工程结算审计管理及业务流程的各个环节, 确保审计管理到位, 审计结果及时、准确、真实, 规避审计风险, 为企业健康发展保驾护航。加强工程建设项目结算审计质量控制的途径与措施有五大要点。
(一) 制度的健全是工程结算审计质量控制的保障
制定科学合理的建设项目内部审计质量控制管理制度, 规范建设项目内部审计流程, 重点控制建设项目审计计划的编制和审计流程制定, 完善审计工作底稿的编制、审计证据收集、审计报告的出具和审计档案的归集, 建立健全工程建设项目结算审计业务规范、实务指南等内部审计质量控制审计手册, 确保审计质量控制的提高。
(二) 业务素质的提升是工程结算审计质量控制的基础
由于建设工程结算审计技术强、环节多、难度高, 是一项很繁琐而又必须细致对待的技术与经济相结合的审核工作, 不仅要求审计人员有一定的专业技术知识、包括建筑、安装、市政、水电等一系列系统的建筑工程知识, 还要求有较高的业务素质。作为工程造价审计人员, 一是通过自我学习、参加国际注册审计师培训及考试、参加岗位培训及业务交流, 参加中国内审协会或地方组织的培训等, 多渠道学习审计业务知识、建筑工程基础知识、工程造价理论, 熟练掌握工程项目各专业知识、熟悉工程造价方面的各项法规、制度、文件, 了解材料市场行情, 提升审计人员业务胜任能力, 丰富实践经验;二是培养审计人员遵循审计职业道德, 保持应有的职业谨慎, 加强廉洁自律的培养, 恪守独立、客观、公正的审计原则, 提高预防识别、检查舞弊的基本知识和技能, 警惕可能存在的舞弊风险, 在提升审计人员自身素质的同时促进审计质量的提高。
(三) 工程结算审计全过程控制是工程结算审计质量控制的关键
认真做好工程结算审计质量控制是对审计项目实行全过程质量控制, 包括相应的管理工作质量和业务工作质量, 即经过审计准备、实施、报告、归档各个环节所体现出的管理效益及达到审计目的的控制程度。包括以下几个方面内容:
1. 工程结算审计准备过程质量控制。
审计组在实施审计项目前, 应制定切实可行的审计工作方案。审计方案的编制应明确审计依据、目标、范围及审计内容和审计人员分工组成、审计的时间节点要求及重点关注事项。认真开展审前调查, 了解施工单位的性质、规模。资料收集是审前准备阶段的重点、难点环节, 很多建设项目因为建设周期长、施工管理不规范、施工记录手续不齐全, 导致施工单位难以及时完整提供全面完整的审计资料, 对此审计人员收集项目有关的合同、竣工验收资料、隐蔽工程记录、图纸、变更签证单及施工单位提供的竣工结算书等, 对文件不规范、签证手续不齐全以及漏报事项要及时通知对方, 并督促落实到位。审计人员要对审计资料当场清点、交接, 填制移交清单, 一般情况下, 要待资料收集齐全后再开展审计, 避免审计实施过程中资料缺失影响工作进度和质量。
2. 工程结算审计实施过程质量控制。
审计实施过程是整个审核质量保证的核心, 既是审计取证的过程, 又是审计工作底稿形成过程, 是工程结算审计质量控制的关键过程。审计人员合理运用检查法、计算法、观察法收集证据, 保证审计证据的客观性、合法性、准确性, 清晰完整地做好审计工作底稿, 对保证审计质量, 降低审计风险起到关键作用。
3. 工程结算审计报告过程质量控制。
审核过程完成后形成初步工程造价审核结果, 需要对初审结果进行核对, 特别是有些施工方对初审结果与自己期望值差距太大, 对核对要求不闻不问, 软拖硬抗, 即使核对, 也是挖空心思找各种理由, 甚至编造虚假证据引起纠纷。对此, 审计部门以文字形式通知对方, 并明确要求甲乙双方在几日内核对, 逾期不核对视同对审核结果无异议等手段, 提高审计工作效率。审计报告是审核结果的最终体现, 因此对资料的引用可靠与否、所作的判断是否有理有据, 所作的审计结论是否恰当, 能否正确表达审计意见, 都将直接影响审计结果的正确反映和有效利用。加强对审计报告过程质量控制, 严格实行审计项目三级复核制和审定制, 即审计组长、项目主审、专职复核人员三级复核, 审计组长对审计报告质量负责。
4. 审计档案质量控制。
审计组应按审计档案管理办法, 由审计组长负责。归档责任人对审计项目档案资料进行收集、归类、整理和移交。审计项目档案资料移交审计机构立卷、归档。
(四) 内外审相结合的方式是工程结算审计质量控制的保证
由于企业配备专职的工程审计人员非常有限, 将规模大、投资多的建设工程结算审计委托社会独立的中介机构审计。这样做的好处一是社会专职机构力量较强, 二是具有独立的法人资格和主题地位, 其执业资格和能力得到社会认可, 更具有社会公信力。为了保证委托社会中介审计的工作质量, 比较好的做法是公开招标, 选择执业信誉好、执业人员水平高、资质符合审核要求的社会中介审计组织作为建设项目的审计单位。与中标社会中介签订工程造价咨询协议时, 应严格规定审计时间节点、审计内容、审计事项、审计要求、审计标准, 明确双方的义务责任及审计质量问题的惩罚措施等规定, 来确保服务质量。
提高工程结算委托审计质量控制离不开委托方、受托方通力合作。在项目审计实施的过程中, 委托方严把送审资料关, 确保送审资料的完整性、真实性, 及时督促检查合同履行情况, 避免受托方和施工单位单独接触。需要协调、核对时, 必须由内部审计部门通知施工单位, 三方在场一起沟通, 相互制约, 防止舞弊发生。
(五) 实时督导和定期评价相结合是工程结算审计质量控制的手段
督导是内部审计机构负责人和项目责任人对工程建设项目的监督和检查, 建立审计督导制度, 对建设项目工程结算审计采取实时督导, 明确其目的、范围和各级督导人员的责任, 应确保审计人员明确审计目标和责任, 了解建设项目的性质和重大需要关注的问题, 督促审计人员按照审计计划和审计方案实施审计, 复核审计人员编制工作底稿的质量, 确认审计证据的可靠性、充分性和完整性, 对施工单位提出的异议, 督导人员应进行核实、复查, 并及时给予答复。建立审计过错责任追究制, 强化审计人员的责任追究制度, 明确各个环节应做的工作和责任。对审计项目质量进行持续和定期的考核和评价, 对审计过程不足之处及时反馈, 便于立即改进和完善。通过采取实时督导和定期评价相结合的手段, 动态掌控工程建设项目结算审计质量, 根据其建议采取措施, 改善内部审计管理, 不断提高内部审计项目质量。
三、总结
综上所述, 工程结算审计是一项政策性、专业性很强的工作。要有科学严谨、执行有效的工程管理制度保证, 有业务素质高、严守审计职业操守的人员保证, 有对工程结算审计准备、审计实施、审计报告等各个环节的控制保证, 有对委托社会审计组织机构及内外审审计人员相结合方式保证, 有实时督导和定期评价相结合的保证, 其审计工作质量一定就能得到提高, 达到有效控制造价, 避免资金流失的目的。
参考文献
[1]《中国内部审计规范》.中国内部审计协会.北京:中国时代出版社.
[2]邓中云.把握工程造价审计的重点环节[J].审计实务研究, 2011.
[3]柳逐文.加强高校内部工程审计制度建设.
军工建设 篇8
2011年,《中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》、《国务院办公厅关于印发分类推进事业单位改革配套文件的通知》等文件相继发布,表明我国对社会资源配置将进行更深层次的改革。作为生产型军工科研事业单位,根据改革要求转型为从事生产经营活动的企业单位,这意味着:一是逐渐与政府“剥离”,由以前的财政供给过渡到部分甚至全部的自负盈亏;二是转制的最终结果使未来的发展必然遵从市场规则,必然面对市场各种因素所带来的风险。在这两方面的压力下,在转型过程中应采取何种战略方式,在什么方面进行财务管理重点建设,成为当前生产型军工科研事业单位转型的焦点问题。
二、财务战略选择
财务战略的选择应以总体战略为前提,主要以两个重要因素作为导向,一是宏观经济周期的过程与阶段,即财务战略的选择必须与宏观经济发展阶段和实际情况相适应;二是单位实体发展阶段,即针对单位不同的发展阶段应选择不同的财务战略。
我国宏观经济正处于上升阶段,我国的军工产业目前正处于由复苏至繁荣的过渡阶段。从生产型军工科研事业单位的现状分析,大多属于高科技实体,机制转型后将面临未知的更为广阔的市场。
在对宏观状况把握的同时,财务战略选择还有赖于对单位实体的财务及经营现状进行细化分析。通过筛选较为典型的实体进行比较,规划出目前我国军工科研事业单位的财务及经营能力的共性状况,以及在财务战略选择中应重点考虑的实体因素,如表1所示。
根据表1所示状况与总体战略的要求可知,客观上要求单位实体在未来的发展阶段采用稳健型与扩张型相结合的财务战略:(1)配合单位对现有产品或服务的市场进行开发与渗透,优化现有资源配置并提高其使用效率;(2)对内部实现的利润和资金实行积累,作为单位未来成长的基本资金来源;(3)开辟融资渠道,大量进行外部筹资,包括直接融资与间接融资。由于这一时期投资规模不断增长,用于投资的现金流出不断增多,很可能导致资产报酬率的相对下降。
三、如何解决财务柔性的缺乏问题
财务柔性,是指当实体因未来不确定因素而受到不利冲击时,在财务系统基本结构尚未发生应对性改变的情况下,所具有的承受能力和应变能力。适度的财务柔性能有效应对财务战略中出现的不确定性,从而有效规避或降低财务战略风险。
财务柔性的缺乏,突出表现在资金流净增量的减少,甚至出现负增长,其主要原因在于货币资产被其他形式的资产所占用,没有实现良性循环,最为典型的是存货对资金流的占用。军工科研事业单位的存货积压是一个普遍存在的问题,主要由两个方面造成:一是“任务时效性”;二是“设计人员主导性”。
(一)转型中对存货管理优化的相关思考
军工科研事业单位存货的形成基于两个导向:作为军品的质量要求和按时完成国家计划任务。军工科研事业单位的存货具有以下特点:首先,作为满足特定军品生产而形成的存货,其市场范围狭小,变现能力不强,又由于技术更新和时效性问题,剩余存货很容易形成积压;其次,由订单决定的生产模式及工艺流程的复杂和特殊性,决定了产品设计的非标准化,进而形成小批量、多步骤的生产特点,造成对存货需求的多样性、频发性、不确定性;再次,由于生产的产品大多为军用产品,因此对存货的质量要求较高。
在未来转型中针对财务柔性的要求而言,存货的采购要做到两点,一是按时和按量,避免存货积压;二是在采购过程中减少资金的支出。
要想达到上述要求,主要在于转型中如何对存货采购工作进行系统性优化,其意义在于将存货的成本控制向供应链的前端移动,在存货管理的源头实现资金流控制。
存货采购系统优化着重于四个模块的建设,即存货需求申请模块、库存管理模块、供应商信息模块和支付结算模块。
存货需求申请模块:考虑到军工科研单位的生产模式受订单约束,因此存货采购应以设计部门或制造部门作为系统优化的起始点,建立模块。此模块的优化重点在于要以研究和生产项目作为基础,强调基于项目对所需的材料、部件进行严格计量,明确其质量要求、性能、数量,建立需求库。相同材质需求可列为同一类型或同一编号,从而避免需求重复。新项目所需存货可先在需求库中查找,如没有,可以另行加入。需要采购时,可在需求库中选择查找,并提交需求申请单。
库存管理模块:强调此模块中的存货数量及增减变动,入、出库时间及经办人和责任人,同时严格要求采购申请单和入库单的高度一致,并严格控制采购申请和存货入库之间的时间限制和需求申请与存货出库之间的时间限制。
供应商信息模块:重点建设以往忽视的供应商信息,选择理想供应商并保持长期合作,从而对供应商的产品质量、价格、供货期限、售前售后服务等因素进行把握,并且将供应商信息与存货信息保持一致。其长远目的在于形成采购和供应双方的战略伙伴关系,将质量控制工作前移,深入供应商生产体系内部,降低议价成本,简化采购流程。
支付结算模块:重点在于根据库存管理模块中的入库单和供应商信息模块中的供应商信息和合同编号,形成应付、预付账款通知,财务人员根据付款时间准时付款。
如果条件允许,采购供应部门也可以进一步实现与战略合作供应商之间的信息互享,使合作双方成为生产供应的整体,当采购供应部门提出需求时,供应商可以在第一时间获得生产或发货信息,增加应变能力,减少由于沟通而产生的成本费用。
(二)如何对财务柔性进行掌控
财务柔性的价值表现在对不确定因素所带来的负面冲击所具有的灵便性,其基本表现是有足够的资金能够抵抗住冲击的强度。但所带来的问题是:是否应对这种不确定性所储备的资金越多愈好。答案是否定的,原因在于持有资金本身也需要付出成本。这需要在持有成本与风险承担能力之间做出调整。
确定资金的持有量关键点在于如何克服不确定性所带来的影响。较为现实的方法是根据以往的经验,评估出一个较为理想的柔性资金平均持有量,即在未来某一设定的时间范围内,每个时间单位t(可以是每天或每周)的柔性资金持有量都一致,并在此时间范围内保持不变,用以抵御不确定性所带来的冲击。具体方法如下:
首先,随机选取以往足够长的一个时间段T,将时间单位设定为每天,以此作为研究的时间范围,可以多次选取。
其次,归集过去的这一时间范围中由于不确定性因素导致的无规则性资金支出需求,并按照发生时点一一对应,如图1中曲线所示。
再次,根据归集的无规则性资金需求,设定柔性资金平均持有量A,如图1中直线所示。关键问题在于A设定在什么程度上能够被接受,其衡量的尺度就是A在时间T范围内的持有成本。
A的持有成本(C)可分为三个部分:因持有所丧失的机会成本(Co)、因持有所承担的融资成本(Cf),以及在某一时点没有满足支付需求所造成支付滞后的成本(Cd),三者表达如下:
(Ro为机会收益率)
(wi为A中贷款所占比重;Rfi为贷款利率)
(Pi为付款需求超出A的部分,代表财务柔性失效;Rdi为延迟付款罚息利率,代表支付刚性,刚性越强,罚息利率越大;ti为延期支付的时间单位数量)
总成本C为上述三项之和,即:
通过设定所能承受的总成本额度,确定A。需要强调的是机会成本(Co)和融资成本(Cf),二者与滞后的成本(Cd)成逆向运动。
经过n次随机选取后,可得出各个时间范围的A,进行加权平均,最终确定在某一设定时间范围内的最佳柔性资金平均持有量,如下:
四、转型时期财务治理结构构建及优化
对于军工科研事业单位来说,财务治理结构主要指围绕财务治理问题而产生的决策、监督、执行等各层级和职工之间的财务权、责、利关系,并在此基础上建立的激励与约束机制,其核心内容是如何在财务决策权、监督权、执行权之间进行合理配置,以及由此产生的各项财务行为的合理安排。
军工科研事业单位有别于其他企业,主要表现在军工科研事业单位承担着国家安全和高技术现代化武器装备任务,拥有军备部门等独特的客户,有独特的管理部门,如总装备部、国防科工局等,由此产生对军工科研事业单位的特殊要求。因此在转型时期,关于构建财务治理结构应注意两方面原则:保持国防安全使命与自身经济利益一致原则;保密性与财务信息公开性兼顾原则。
构建现代企业的财务治理结构,应强调如下几点:
第一,应关注资本结构对财务治理结构的影响。军工科研事业单位转型过程中,应先以优化资本结构为起点,逐步构建并改善财务治理结构。首先,通过调整资本结构,实现一定的举债规模,通过财务杠杆效益实现激励效应,以实现对委托人的工作激励和降低代理成本。其次,通过调整资本结构实现股权和债权对企业的双重约束。再次,对资本结构的调整有利于克服财务控制权在投资者和经营者双方简单的分配转移和权力的滥用。
第二,注意产权多元化模式对财务治理结构的改善。转型中,应注意吸收社会公众的资本性投资,对国有股进行适当让渡,由不同所有制法人进行承接。这样可以有效回避国家在国有股占绝对优势下的一票否决”,以及减少由此带来的对企业“经济的行政干预,进而加强企业市场主体地位的确立,有利于实现自身的财务职能和目标。
第三,适当调整股权分配结构,增强经营者激励。在以往的军工科研事业单位,对利润的要求权归国家这一抽象主体,经营者无法涉及,不利于调动经营者的生产积极性,不利于人力资本的权益维护。对经营者让渡适当的股权或赋予其认购股权的权利,有利于调节财务活动的短期性和财务目标的长期性之间的关系;有利于经营管理人员的自身目标与企业目标达成一致;有利于解决经营管理者的付出与回报不对等而导致激励失效的问题。
第四,财权的层次划分和监督原则。实践证明,将财权在所有者和经营者之间进行适当的划分是一种有效行为,划分时应注重代理收益和代理成本之间的衡量,如前者高于后者,则所有者将让渡财务处理权,如后者高于前者,则不让渡。所有者对经营者的监督方式主要由财务活动的性质决定。财务活动可大致分为两类,即有关全局战略的财务活动和日常性财务活动。前者的发生频率低,但对企业造成的影响巨大,后者虽然发生的频率高,但其影响较小。不同的财务活动,其代理成本是不一样的。关于全局性战略的财务活动,如重大筹资、投资、收益分配等,一旦代理人实行机会主义行为,则会造成所有者巨大损失,因此应加强监督力度,由所有者实行必要的控制。对于日常性财务活动,代理人能够实行的机会主义行为较少,给所有者带来的损失较小,因此监督行为应适当放宽。
五、提升获取财务资源的能力
(一)加强对成本的控制
在转型过程当中,如何有效地对成本进行控制,是在复杂的市场环境下获得效益的最为关键因素,在企业进行内源融资活动中处于极为重要的地位。军工产品生产大致分为两个阶段,即科研阶段和生产阶段。各阶段成本控制难点及主要控制方式详见表2。
除此以外,在科研和生产过程当中,较大的外包外协成本也是一项不可忽视的内容,其中有较大的成本优化空间,例如对外协中有关运费的调整等;应特别注意的是对于重要或涉密内容,如核心技术和核心产品等,应杜绝外包外协行为的发生,避免泄密事件发生及市场竞争能力的减弱。
(二)关于外源融资渠道的拓展
鉴于军工科研事业单位所具有的特殊性质,首先是在国家层面上,应以现有法律法规为基础,例如证券法、保密法等,进一步细化有关条款并弥补法律空白,在贷款、发行证券、并购等融资渠道中给予一定的政策,促进外源融资渠道的扩展;其次是在军工科研单位层面上,应改变以往的“等、靠、要”的惯性思维,建立市场竞争意识。在转型过程中,应重点立足于企业制度的实质性建设,而不是过渡追求企业的规模,同时应通过建立产、销、服务一体化的市场经营模式,促进高新技术的商业化发展。
军工建设 篇9
一、现有技术管理体系概况与特点
截止2013年10月, 某研究所技术人员共计390人, 其中35岁以下的人员达到271人, 约占67.5%, 这些专业技术人员职业发展渠道主要包括行政职务晋升、技术职称晋升两个方面 (如图1所示) 。这样的设计, 不能给专业技术人员尤其是青年技术骨干提供更多样的发展平台和渠道, 制约着专业技术人才队伍、专家队伍的建设。很多技术水平高的人员走向了行政领导岗位, 或者在领导岗位兼职技术工作, 也不利于研究所专业技术研究的发展。
目前, 某研究所的技术管理体系主要表现出一下三个特征:
1.缺少以能力为导向的一致的技术岗位体系。这将影响该所岗位配置的合理性, 并导致对人才需求的模糊, 使得人员招聘、绩效考核、薪酬设计以及员工的职业生涯规划都缺乏坚实的基础。
2.对不同层次之间核心的能力差异和关键贡献理解模糊。从而虚化了对岗位绩效要求的理解, 使得同样层次的专业人员会承担差异较大的绩效目标, 影响了绩效管理的有效性和公平性。
3.缺乏岗位和岗位、同一序列层次与层次之间的价值差异认定。导致某些岗位的薪酬幅宽较大或薪酬认定标准不统一, 影响该所形成统一的薪酬价值认定。
因此, 为解决以上这些问题, 必须建立以能力为导向的技术管理体系, 从而保证清晰的岗位要求、合理的能力配置、公平的发展机会以及明确的成长通道。这需要从职业发展设计、发展平台搭建、绩效考核等方面入手。
二、专业技术指挥线体系建设的原则与方法
建立专业技术指挥线体系, 需要遵循一定的原则并按照科学的方法开展工作。具体而言, 应当坚持以下原则:专业技术指挥线体系建设必须针对某研究所技术岗位现状, 配合该所发展目标, 识别关键专业技术能力, 形成分专业分层次的岗位族群矩阵和岗位描述, 从而为衡量岗位价值、明确岗位任职条件及相关待遇提供统一公开的依据。而在体系建设的具体措施方面, 应当按照以下流程进行:在现有人力资源分析和技术岗位分析基础上, 设计技术岗位规范和标准化的专业技术指挥线体系, 主要实现岗位价值评价、岗位职能属性划分、职业发展的通道界定等功能 (如图2所示) 。
其中, 岗位层级是描述岗位价值的工具, 同层次的岗位可属于不同的岗位族群或岗位序列, 具有不同的工作性质, 但其工作职责的大小、能力水平要求、经验、工作方法与贡献以及对业务的影响等很相近。而岗位族群是由一系列工作内容相近或相似, 满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能相同或相近的岗位组成的岗位集合。岗位序列则是岗位族群的子集, 在岗位族群基础上进一步细分, 从而更便于岗位管理、薪酬制定、员工职业发展和绩效评估等工作的开展。岗位层级、岗位族群和岗位序列确定后, 要对岗位体系进行描述, 对每个岗位序列工作性质以及任职资格的共性进行说明, 对每个岗位层级的有关责任、权利以及任职资格的共性进行说明, 这就是岗位描述了。
三、专业技术指挥线体系建设的成效与总结
下面, 本文将以某研究所A事业部为例, 说明专业技术指挥线体系建设的效果。
1.某研究所的专业技术序列分为四个层级。总工程师或副总工程师是所内的专业权威, 明确专业领域的创新方向并对整个专业领域提出改进或创新意见, 为专业方向的战略制定提供意见, 作为专业技术带头人能够辅导本专业技术队伍的发展。主任设计师能够带领团队解决相关专业问题, 作为专业带头人能够辅导本专业团队员工, 负责本专业的技术发展和技术创新, 工作成果对本专业技术领域有较大影响。副主任设计师能够独立承担相关专业领域工作, 参与本专业的技术发展和技术创新, 工作成果对本专业技术领域有较大影响。主管设计师能够熟练掌握专业知识和工作流程, 能够独立解决常规问题, 大部分工作可独立完成, 只对自己的专业工作负责。
2.基于对某研究所主要技术业务构成的分析, 将该所的专业技术岗位分为六大岗位族群, 每一岗位族群组成一个事业部。本文分析的A事业部正是由新材料技术岗位族群形成的。该岗位族群包括的技术岗位主要有芳纶无纬布织造技术、防弹衣生产技术、防弹防刺生产技术、芳纶防弹头盔生产技术和防弹胸插板生产技术。
从族群到序列的划分, 运用了工作流程和功能模块分析方法, 对具有相同或相似职责的岗位进行归类, 形成岗位序列, A事业部具体的岗位序列见下表:
3.根据实际工作的需要, 坚持以事定岗、因事设职, 按完成工作任务所需的专业知识和业务能力以及工作量等差异确定不同的岗位职责。一般来说, 岗位职责描述包括以下几个部分:第一, 技术岗位的基本情况, 包括名称、所在专业、所在层级;第二, 岗位职责, 描述岗位的输入与输出, 即根据什么要求达到什么目标, 主要职责不超过8项;第三, 专业技术能力, 应将该岗位所要求的专业知识能力、沟通能力和解决问题的能力进行描述;第四、任职资格, 包括教育水平、工作经验、职责范围等;第五, 绩效期望, 综合岗位层级要求的贡献和业务领域影响等方面, 作为衡量岗位职责完成的依据。
军工建设 篇10
在转型的过程中, 由于市场的多变性、军民融合化所产生的产品多样性、融资渠道的复杂性等, 致使财务资源会受到空前的约束, 面临的风险主要由以下构成。
1.财务柔性的缺乏
首要的风险存在于财务柔性的缺乏, 也就是说在转型过程中, 针对经营环境强烈的动态性和不确定性, 以目前所具有的财务柔性将无法适应, 突出的表现在于资金流净增量的减少, 甚至出现负增长, 其主要原因在于货币资产被其他形式的资产所占用, 没有得到良性循环, 最为典型的就是存货对资金流的占用。军工科研事业单位的存货积压是一个普遍存在的问题, 主要由两个方面造成:一是“任务时效性”;二是“设计人员主导性”。存货的购置缺乏可控性和超规格采购现象, 导致对资金的挤占。由于资金流缺乏净增能力, 导致单位财务柔性脆弱, 进而缺乏应对不确定因素造成负面冲击的能力。
2.财务治理结构的不适应
在转型后, 随着财务行为的不断复杂化, 现有的财务治理结构不能与之适应, 表现为财务行为无法合理安排, 约束和激励机制缺乏有效性。一般认为, 财务治理结构是在公司的治理结构范畴下提出的, 是公司治理结构的子系统或重要组成部分, 但对于研究事业单位向企业转型这一进程而言, 引入财务治理结构是有必要的, 并应将其一般性的概念进行扩大, 即财务治理结构应适用于有财务活动的任何实体。
对于军工科研事业单位来说, 财务治理结构主要指围绕财务治理问题而产生的决策、监督、执行等各层级和职工之间的财务权、责、利关系, 并在此基础上建立的激励与约束机制, 其核心内容是如何针对财务决策权、监督权、执行权之间进行合理配置以及由此产生的各项财务行为的合理安排。
而问题的重点在于, 对于财务决策而言, 在军工科研事业单位中一般由院 (所) 长办公会或类似机构行使其权利, 但机构内部对财务工作的认知缺乏广度与深度, 过度强调以国家任务、技术和型号作为引导核心, 仅单纯地重视少数财务指标, 如总体收入、支出等, 而缺乏对资源配置和市场经营的思考与判断, 例如如何针对不同的财务方案进行评价与最优选择;如何利用有限资源在各种约束条件下对产品进行规划;如何对产品进行最优价格水平测定等。
在财务监督方面, 军工科研事业单位所表现出的问题在于纪检监察或类似机构的设置不健全, 缺乏必要的人员配置, 独立性欠缺, 审查的方式方法单一;财务制度的制定与现实情况脱节, 审批权限过于高度集中或各层级的审批权限分配不合理, 不能实现审批过程中的监督职能;缺乏或未能真正运用财务指标实现对财务系统、财务状况、整个科研生产流程的监督功能。
由于上述原因, 造成财务执行过程中重核算, 而轻分析, 不能够为决策提供有用信息, 并且在执行中由于财务制度的不健全, 致使实际的财务行为发生扭曲。
3.获取和运用财务资源的能力有限
相对于单位不断扩张的主营业务, 市场的不断深化, 现有的获得和运营财务资源的能力无法与之相互匹配。这里主要强调两点:一是获得财务资源的能力;二是对财务资源的运用能力。
获得财务资源的能力主要表现点在于单位的融资途径。融资途径主要分为两种, 即内源融资和外源融资。内源融资主要和单位经营业务所产生的盈利资金增量有关, 而目前对军工科研事业单位内部融资能力的限制有三个方面:首先, 单位科研项目大多依靠国家政策, 以市场机制为基础进行的科研项目较少, 而国家政策项目的定价制度性强, 议价空间基本没有, 利润调整空间不大;其次, 成本管理能力不强, 导致支出增大, 无增值性的消耗较多;再次, 由于科研产品的客户单一, 无法通过市场机制去寻求更多的客户, 产品批量无法增大, 导致盈利范围减小。对于军工科研单位而言外源融资渠道主要是两种:财政融资 (或称政府投入) 和向金融机构贷款, 较少范围内使用商业信用融资, 而缺乏其他方式, 例如证券融资 (包括股票和债券) 、国际间融资、投资基金融资等。融资渠道的狭小, 为向企业转型时的市场扩张带来了限制性作用。
所谓财务资源的运营能力, 主要指单位对于所拥有和控制的有形或无形的财务资源进行使用, 进而实现单位的总体战略目标, 使各利益相关方实现利益最大化, 使单位价值达到最大化。除财务制度的建设外, 其焦点问题表现在财务信息化平台的建设方面没有更好地实现财务资源的良性运营。对于军工科研事业单位来说, 财务信息化建设也在逐步实施, 但主要的缺失在于系统的建设偏重于会计核算, 被动地接受上级的布置, 浮于形式化, 缺乏针对个性化的信息系统设置, 忽视财务指标分析, 没有做到各部门各项资源的有效整合, 没有反应整个科研生产系统流程的财务资源衔接问题, 依靠目前的财务信息建设, 将无法适应转型后对财务资源使用效率的要求和面临的财务资源紧缺的巨大压力。
4.传统的价值观和现有的财务人员素质无法适应未来发展需求
生产型军工科研单位向企业化转型, 财务活动面临着向集约化和信息化过渡, 要求财务活动应将重点转移到财务分析和财务控制方面, 特别是管理会计在单位中的建设与应用。然而, 长期以来, 军工事业单位的财务工作着重于核算, 而轻视分析, 一方面是我国管理会计发展较晚, 另一方面军工科研事业单位一直以“国家任务”为业务导向, 而忽视了财务工作的价值, 所以导致财务工作人员一直将精力投放在财务核算过程, 使工作本身的技术含量不高, 对决策的支持作用不大, 未能体现财务人员在单位未来发展中应具备的真正实用价值。
二、在财务战略风险下审视财务管理工作
财务管理是在总体目标下对各项财务工作的具体管理活动。在前述财务战略风险的指引下, 军工科研事业单位将面临一系列的财务管理变革, 而对于未来的变革, 应具有如下两点认识:一是未来的财务管理变革应能够有效支持事业单位向企业的转型, 回避和降低财务战略风险。由于现阶段的事业单位转型较以往应更具有实质性, 因此财务管理的转型也应具有实质性, 即市场化和企业化的实质性, 而非形式上的变革。二是财务管理工作的实质性转型必然从根本上触及财务管理的基础建设与改革, 而并非在原有的基础上进行调整和弥补。
三、财务管理基础建设的主要方向
财务管理转型应体现出市场化和企业化的实质性, 则接下来的问题就是这些实质性应主要在哪些方面体现, 这也是未来财务管理基础建设的主要方向。根据单位总体战略和财务战略的要求, 结合事业单位向企业过度的总体阶段以及单位具体情况, 未来财务管理工作的基础建设的方向应体现在如下五点:
第一, 财务管理工作应由事后管理控制向为管理层提供决策支持发展。
第二, 深入到单位各业务层面, 了解并掌握相应的专业知识, 为各部门提供必要的信息支持。
第三, 深化全面预算管理, 为财务资源提供合理配置。
第四, 加强财务信息化建设, 实现财务系统与业务系统的无缝化联接, 实现在生产过程中物流和资金的信息共享。
第五, 对于军、民不同的产业特点和产品特征实行具有针对性的财务管理措施, 实现军民收益互补, 分散风险。
四、财务管理基础建设中的重点问题探讨
1.加强对生产成本的控制
在转型为企业后, 如何有效地控制和降低生产成本, 是企业在复杂的市场环境下获得效益的最为关键的因素。而进行成本核算并非简单的数字堆砌, 而是要了解每一道生产工序所消耗的作业数量、每一项作业所消耗的资源标准, 在此基础上掌握每项产品的标准成本, 进而对偏离标准的成本支出及时查找原因, 将损失降为最小。主要的建设要点在于三个方面:
第一, 参与与供应商之间的采购谈判和合同订立, 努力减少采购中间环节, 通过各种方法获得合理的商业折扣和现金折扣。审核合同金额和付款条件。核对验收单、发票的真实性和完整性。
第二, 积极参与生产活动, 掌握各项工序合理消耗和作业标准, 加强对生产消耗的成本控制, 强化对成本支付的申请、审批和支付程序的监督。
第三、参与对物资存货的盘点活动, 与相关人员组织定期与不定期的盘点工作, 准确反映存货的入库和消耗情况, 确定合理的存货限额。
2.融资渠道的拓展
融资是单位获得生产运营所需必要资金的主要手段, 融资能力是财务能力的重要组成部分。而面对未来的发展, 其融资困境主要表现在两个方面:一是外部融资数额有限;二是外部融资渠道相对狭小。
上述困境的背后呈现出两个问题, 首先是如何在市场中形成自身足够的信誉和社会影响力, 从而提高自身的资金偿还能力;其次是如何具备多种渠道融资的能力与资格。
如何从根本上解决这些问题, 根据目前单位实体的状况, 应主要在三个方面进行努力:
首先, 应依靠上级单位的信誉进行融资, 以提高融资额度, 必要时应借助上级单位的信誉进行担保。
其次, 完善内部融资机制, 努力提高获利能力, 进而提高自身信誉。
再次, 在条件允许的情况下, 适当对某些实体进行并购活动, 用以获得更为广泛的融资渠道和信誉额度。
3.财务管理人员必备素质的提高
随着财务管理工作的转型所带来的日趋复杂化, 对财务管理人员的素质也提出了新的要求。财务管理人员的素质具有一定的结构性, 按其结构分析, 其有待提高的内容分为三个层次:
首先是意识层面的提高, 指财务人员在其岗位、所处环境和行为约束下的自觉的心理活动的更高层次攀升, 主要分为两点:一是管理意识的提升, 即在工作之中, 应明确管理的内容和范围, 与其他职能间的相互衔接, 根据单位未来发展的规模、经营特点, 遵循管理原则, 不断完善和更新管理办法;二是服务意识的提升, 即应消除自我为中心的观念, 注重单位发展的整体布局, 积极深入生产经营活动, 与其他职能部门相互融入, 实现有效沟通。
其次是职业道德层次的提高, 表现为对单位未来的发展应具有强烈的使命感和责任感, 关注单位在此次转型过程中相应的宏观政策, 把握会计政策出台的相关背景和理念, 树立以人为本的观念, 不断挖掘工作潜力。同时应增强财务管理人员的职业道德教育与宣传。
再次是业务素质和能力的提高, 表现在四个方面:一是增强对财务业务的判断能力和处理能力;二是增强各财务岗位的综合协调能力。三是应具有对单位的整体发展提供有效建议和参与决策的能力。四是应具有能够营造良好财务环境, 与外部进行有效协调的能力。
4.建立并完善财务风险防范机制
除了已知的财务风险外, 在单位转型及未来发展中, 必然会潜藏着诸多财务风险, 如果缺乏必要的预测和防范机制, 则会给单位的发展造成严重的阻碍, 甚至会使单位承受巨大的损失。财务风险防范机制的建立和完善是一项重要的财务管理活动, 主要应遵循三个基本原则:
首先是全方位原则。财务风险潜在于生产经营的各个环节, 因此对于财务风险的控制也应贯穿于整个生产经营过程, 在生产经营流程的各个环节嵌入适当而足量的控制点, 从整体出发实现全程控制, 全程监督, 将财务风险控制于源头。同时这一过程更需要全体员工共同参与。
其次是规范化原则。即在全方位原则下, 明确各部门、关键岗位在财务风险防范控制中的职责与作用, 建立财务风险防范流程, 合理配置资源, 形成系统化的规范体系。
再次是动态化原则。财务风险防范机制在具有针对性的同时, 还具有动态性, 表现在随着环境的变化和新风险的出现而不断变化, 同时由于单位的发展进程, 其风险防范的重要性排序也在发生变化。因此, 对财务风险防范机制的建立要进行动态化管理, 定期进行评估并调整更新。
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风雨军工路 篇11
中南崛起
河南中南机械厂，地处河南伏牛山腹地，三面环山，绿水长流，距一代名相诸葛亮出山前的隆中不远。作为古代高人雅仕读书养性的选择，倒是一个不可多得的好去处，但作为从事经济活动的企业，办在这里除了“备战备荒”的特殊意义外，没有任何优势可言。它远离城市，交通不便；远离市场，信息闭塞。随着市场经济体制改革的不断深化、国家国防战略的不断调整，工厂面临的厄运比人们所预料的要来得早、来得快。上个世纪九十年代初，军品生产任务迅速下降为零，至1992年工厂已累计亏损3800多万元，成为中国兵器工业企业中数一数二的特困户。
在这决定工厂何去何从的关键时刻，崔淮文走马上任。面对“一无军品，二无民品，三无资金，四无手段，五无方向”的困境，面对全厂3300多名嗷嗷待哺的职工，崔淮文像一名陷入重围而义无反顾的勇士，在中南厂掀起了一场翻天覆地的大变革。
在这之前，该厂曾尝试开发过的人造金刚石产品，由于种种原因搁浅，致使100多万元的投入得不到回报。崔淮文和他的同事们认真分析市场与产品发展趋势，大胆对生产组织进行了整顿和调整，使其重新启动，一举盘活资产500多万元，当年便产生了效益。随后，在金刚石市场处于低谷时，崔淮文又逆势而上，果断筹资400多万元，贷款800多万元，进一步扩大生产规模，不仅带动存量资产近千万元，还带来了两年后人造金刚石及其工具的大发展，形成8大系列200多个品种规格的产品新格局。至1997年，产值已由当初的年106万元达到年5000多万元，销售收入达4000多万元。“中南牌”金刚石及其工具产品已成为全国超硬材料行业推荐的18个品牌之一。如今，该产品综合竞争实力已稳居全行业第二名，成为中国超硬材料行业发展最快的“一匹黑马”；同时，已出口香港、日本等地。
开发人造金刚石产品，毕竟与军品装配的业务、技术相去甚远，所能利用的存量资产仅仅是厂房、水电管网等公共设施，企业余下的还有大量的专用设备、技术以及大量无事可做的人员得不到利用和安排。怎么办?经过深入的市场调研，在充分发挥军工技术优势、仔细分析工厂设备条件、人员结构分布的基础上，通过引进部分专有技术、添置部分专用设备，企业又成功研制开发出了烟花、礼花弹、汽车及机械液压缸总成产品，办起了服装厂。此举不仅全面解决了职工的工作与生活问题，也推动着整个企业迅速走出困境。
四大支柱产品的迅速形成，说来容易做起来却难，无时不体现一种惊心动魄的悲壮与恢宏。因为它是新旧思想的摩擦、改革调整与既得利益的碰撞、各类矛盾的纠缠交织，检验着企业领导者的勇气、魄力和组织指挥能力。
首先，实行人员大调动、大流动。工厂先后解聘中层干部40多人、一般干部350多人，并针对各种违纪现象对40多人给予了行政处分，对200多人给予除名或开除厂籍处理。与此同时，为了使金刚石生产迅速上规模和水平，工厂打破单位部门界限，从全厂高中以上学历的职工中抽调400多人，组建了金刚石实业公司。为适应缝纫作业特点，把全厂近三分之二的女职工安排到服装总公司工作。根据烟花爆竹季节性作业的特点，淡季时只保留二三十人，进行新产品的开发及工作的正常运转，而旺季时，则组织300多人共同生产。为扶持汽车液压油缸的生产，把全厂机加方面的骨干逐步调配到油缸生产线。同时，临时性劳务支援、干部参加劳动已成为传统，年均支援劳动达3000多个工作日。一兼多职、一人多岗的动态管理使劳动力资源得到充分地挖掘和运用。
其次，厂房设备大搬家、大改造。原设备库搬家形成了金刚石合成车间，原钢材库腾空组建了液压油缸生产线，低温电镀工具几次搬家最后迁到了火工品工段，原军品卷管车间改成了金刚石工具制造车间，烟花爆竹分厂利用了五六个军品制药与装配厂房，腾出教育楼创立了缝纫厂，使全厂原有建筑面积和设备利用率达到80％以上。
“自力更生，艰苦创业，从零开始，追求卓越”、“宁愿苦干、不愿苦熬”、“人不自助天难助”，这些发自干群内心的呼喊，成为当时中南厂热火朝天的真实写照。
据崔淮文介绍，中南厂当时的实际情况从管理学意义上来说，已不存在一剂药方即可除病的前提条件，必须从零开始、综合治理，仔细求证企业的发展战略，才能使企业从困境中崛起。“从零开始”，就是教育职工树立正确的观点，振作起来，重新创业，昨天已成为过去，必须从今天开始，救世主就是我们自己。“综合治理”就是改革、调整、发展一齐上，同时运行，交叉作业。客观现实已决定你不能先做什么后做什么，先发展什么后发展什么，而是要求你必须在尽可能短的时间内把所有的人力、物力等一切现实的、潜在的资源都能迅速而全面地调动起来，做到人有所事、物有所用，在困境中迅速撕开一条通往光明的缺口。
艰苦的劳动换来了丰硕的回报，工厂销售收入以每年上升1000多万元、减亏200多万元的速度迅速发展，职工收入翻番，工厂经济效益指标取得了在直属企业排名中六年上升51位的好成绩。更为重要的是，经过这六年的努力，不仅将一个处于崩溃边缘的工厂拉上了蓬勃发展的轨道，还为他的继任者们留下了坚实的物质技术基础与思想作风基础。
有什么比职工的拥护和信任更能安慰一颗辛苦操劳的心呢?1997年，当崔淮文因工作需要再次调动启程江苏时，中南厂的职工纷纷赶来为他送行，走廊、楼道、广场站满了人，手一次次地握，合影一次次地照……依依惜别的泪水和满怀深情的互问，成为他生命中永远难忘的记忆。
再现曙光
1997年12月，崔淮文从河南中南机械厂调至地处扬州市的江苏曙光光学电子仪器厂任厂长，继而兼任厂党委书记。2001年10月，工厂整体改制为江苏曙光光电有限责任公司，他出任董事长、总经理。
从大山里走出来，怀惴着成功者的信心，崔淮文来到了祖国热火朝天的东部、中外名城扬州。然而，兴奋并没有维持多久，崔淮文便很快发现曙光厂给他的考验。两厂相比，不仅基础不同，文化沉淀不同，而且技术和产品不同。前者是纯机械企业，后者是以光、电子、计算机为主的前沿技术企业。优良的地域虽然给这家企业提供了机遇，但激烈的市场竞争却也成为企业高悬在头上的一把利剑。
该厂创办于1969年，其前身是原五机部扬州工学院。1977年全国恢复高考后，又在办校、办厂、还是办研究所的演变发展中，最终与学校彻底分家，形成了一个兼有研究所与生产工厂功能的兵工企业，成为国家重点保军单位。企业虽经30余年的建设与发展，但基础管理仍十分薄弱。最突出的是职工思想观念滞后，一方面“等、靠、要”思想十分严重，另一方面小富即安、骄傲自满、盲目乐观，缺乏进取心、责任感、危机感。
崔淮文到任之初，工厂欠银行贷款及内外往来债务5700余万元，潜亏因素高达2980多万元。库存产成品、半成品、原材料大量积压，浪费现象非常严重。生产经营因为老产品的不断被淘汰，可供订货的新产品严重不足，现实的危机已直接威胁着企业的生存和发展。
崔淮文敏锐地觉察到，这个厂的职工没有吃过太多的苦，并在思想观念上已形成一定的思维定势，必须给以震撼，矫枉必须过正。他到任不久，开出的第一张罚款单就是200元，原因就是一盏未关的灯。他曾说，一个企业如果对于长明灯、长流水这一类最直接、最简单的管理都管不好，其它一切管理无从谈起。
被罚者无言以对。
6名跳槽职工配偶，干不好本职被指令下岗，崔淮文对此解释很简单：国企不是跳槽者的收容所、后花园，你走你的阳关道，我走我的独木桥!
善抓大事者，无不先从小事做起。当一场以查水、查电为突破口的节能降耗工作在全厂首先展开后，他每月亲自认真审阅水电月报表，严厉的惩罚加上严格的要求，使长期存在的水电问题在不到半年时间内就得到了较好解决，当年节约水电费支出70余万元。与此同时，按照国有企业“三改一加强”的要求，崔淮文率领刚刚组建的新班子广泛听取职工意见，结合工厂实际，在全厂开展以解放思想、转变观念、转变作风为内容的“大转变、大改革、大调整、大发展”活动，由此迅速拉开了以管理为重点内容的重建工作序幕!
功夫不负有心人。崔淮文到任的第一年，全厂共增收607万元，节约各类开支1164万元，一反一正新增效益1700余万元。这一有目共睹的成绩，成为该年度职工代表大会最热门的话题之一，使职工接受了一次实实在在的“管理可以出效益”的教育。
作为一个有远见卓识的企业家，崔淮文当然不满足于仅此的成效。站在战略高度，他认定像曙光厂这样的企业，目标一定要远，起点一定要高，干劲一定要足。他响亮地提出了把曙光公司建成科研生产型高新技术企业的新目标。基于这一战略定位，企业重新制定了发展规划，理顺经营思路，从调整产品结构入手，循序渐进地改造重组企业。
几年来，崔淮文紧紧抓住产品结构调整这一龙头不放，让全厂职工明白结构调整带来的必将是人才、组织、技术、资产结构的重新大组合，这种组合必将促进职工思想观点的大转变、企业管理水平和基础建设的上台阶。而要顺利实现重新组合，全面开展“三个代表教育”、与时俱进教育十分必要，进一步加强党建、团建以及企业文化建设，以此推动企业全面发展。
结合军民品分线、军品生产能力调整以及建立现代企业制度的要求，崔淮文明确提出了“以军为本、军民结合、发展三产、多种经营、全面推进”等一系列战略方针，并在落实中身体力行。他多次南下北上跑项目、跑技改、跑资金。他的执着与辛勤换来了经国防科工委、集团公司批准的数千万元改造资金。短短几年间，工厂相继新建了6814平方米的机加厂房、9140平方米的火控联调试验中心及其测距塔楼，2778平方米的产品环境试验工房亦已开工建设。代表信息化改造传统产业的CAD、CAPP已全面连网，CAM网即将建成；代表企业未来发展的大学生，仅2003年就引进了74名。目前，企业生产、科研一派繁忙，流动在生产线上的产品多达数十种。自2000年以来，每年都有产品进入国家靶场试验、定型。如今的曙光公司，不仅还清了银行的全部贷款和利息，还清了企业的内债和外债，消化了全部潜亏。2003年企业实现销售收入和利润分别是6年前的1．8倍和6．7倍，6年的产值比建厂前28年产值的总和还要多，成为工厂历史上前所未有的高峰发展期。2003年职工人均年收入比6年前增加了1．5倍，企业综合经济实力比6年前翻了三番。这些巨大的成就，为把曙光公司建设成科研生产型高新技术企业奠定了坚实的基础。
坚实底蕴
台湾一位管理家说过，中国企业的挑战在于要同时走完西方企业上百年依次走过的路。的确，当人们在谈论MBA、CEO这些洋名词时却很少光顾国内国有企业领导者们的不凡身手，似乎国有企业不能出真正的企业家而一概嗤之以鼻。但是他们压根儿也没想过，当国有企业从计划经济蹒跚走向市场经济的过程中，既要对国有资产保值增值，又要为职工生活生存殚思竭虑，用这些领导的话说，上要对得起国家，下要对得起百姓，中要对得起企业。中国企业家的确要比国外同行们付出的心智与辛劳更多。
这一点崔淮文感受颇深。
当初创办中南厂服装厂，这在一般人看来是一件不可思议的事，兵工厂办服装厂，两者之间既无技术上的接近性，也不属时髦的多元化经营，但企业为了拓展生存路子，把“不可思议”的事搞了起来，竟然成功了，有效地解决了全厂七八百名女职工的工作。
军工建设 篇12
关键词：军工市场,新形势,资源整合,生态系统
与民品市场相比,军工市场拥有宏观环境影响大、市场集中度高、研制计划性强、准入门槛高等诸多特点,这也决定了军工市场与民品市场具有不相同的运作模式。近年来,随着军队系统作风建设的持续推进和军工事业单位改制渐入高潮,军工市场形势较以往发生重大变化,相应地,军工市场运作模式也势必要随之发生变化。传统军工事业单位如何才能适应新形势、积极转变思路,从而有效发展军工市场已经成为迫在眉睫的问题。
一、军工市场形势分析
1.市场竞争激烈。近年来,军方持续不断改革优化武器装备采购流程,蓄意打破以往优势军工事业单位的优势,引入竞标等竞争机制,吸纳新兴优质资源。特别是随着军民融合策略的深入发展,大力鼓励民企参军,民营企业对于军工市场满腔热血、大胆投入,尤其是小型民营企业充分发挥“船小好掉头”的特点,将响应速度快、工作方式灵活的优势显著放大,传统军工事业单位面临十分激烈的市场竞争。
2.军队系统作风建设。2012年,中共中央颁布关于改进工作作风密切联系群众的规定,即“八项规定”,军队系统深入持续地开展作风建设。这对于传统军工事业单位一直奉行的关系型市场模式带来重大冲击,以往那些以“拉关系、搞人情、套近乎”为基础的运作方式与新形势格格不入,迫切需要军工事业单位顺应形势发展,摸索出新的行之有效的市场运作方式。
3.军工事业单位改制。随着军工事业单位改制大幕的拉开,军工单位由事业逐渐向企业过渡,以往笼罩在军工单位头顶的“国家队”光环不再,军工单位发展军工市场所拥有的先天优势被逐步削弱,甚至荡然无存。另一方面,军工事业单位改制后,薪酬福利等政策短时间内很难与市场挂钩,对于优秀的市场人才,尤其是青年市场人才的吸引力下降,在短期内可能面临市场人才流失的问题。
概括来说,以往的军工市场可以概括为垄断型、关系型市场,而新形势下军工市场则逐步向开放市场、自由竞争市场转变。
二、军工市场开拓思路
针对新形势下军工市场所表现出来的如上特点,笔者认为传统军工事业单位必须要适应形势发展、积极转变思路,具体可以通过“两整合、两创建、一转化”等切实举措来发展军工市场。
1.两整合。(1)市场资源整合。对内部已有的相对分散的市场资源进行整合。按照现代企业架构和运作模式,构建统一的市场营销体系,各功能模块定义清晰,进行市场资源的有效配置,裁减冗余,并且切实提高市场人员能力素质。一方面,发挥统一的市场营销体系在渠道共享、信息互通方面的优势,统一管理、统一调度,可齐心协力办大事,节省成本;另一方面,对于个性化市场,区别对待,认真应对,形成一套行之有效的个性化运作模式。(2)优势市场整合。对已占有的外部优势市场进行整合,巩固并进一步扩大优势市场,提升已有产品在军工客户中的口碑和信誉,充分挖掘已有产品对军工市场的惯性驱动力效用。一方面,将已有产品做好做精;另一方面,继续加强军工老客户关系的维护。
2.两创建。(1)创建新的市场开拓机制。仿照现代商业市场运作模式,创建适应新形势、新要求的市场开拓机制。一是要改变以往“重签单,轻策划”的思路,重视产品策划职能,挖掘产品的独特价值输出,找准产品的市场定位,培养细分市场;加强企业宣传、增加在公共大事件上的曝光率,展示企业文化和企业形象。二是要加强市场队伍建设,鼓励引导优秀人才投身军工市场工作,拓宽军工市场从业人员职业通道,进一步完善军工市场人员薪酬体系。(2)创建产业生态系统。现代企业要求发展,必须融入产业生态圈系统。军工单位通常规模大,底子厚,要想在市场竞争中占据主导地位,则必须围绕自身创建产业生态系统,占据产业链条的上游。在新形势下,找准企业独特价值输入,打造产业生态圈,广邀产业合作伙伴加入其中,培养合作伙伴,实现市场联动,寻求多方位合作意向也是开拓军工市场的必由之路。
3.一转化。传统军工单位通常为知识密集型劳动企业,技术储备雄厚,军品研制经验丰富。在新的形势下,如能将其技术优势转化为市场能力,则可以有效提升市场开拓能力。以笔者所在单位为例,在人员分工中增加技术市场人员角色,鼓励具有一定技术背景的人员直接参与到市场开拓活动中来,或者让技术专家兼职从事市场开拓活动,接洽客户第一手信息,加强对于客户需求的牵引和指导,同时也有利于新产品的策划。
在“两整合、两创建、一转化”中,“两整合”重在打基础,对市场资源和优势市场进行整合为新形势下发展军工市场奠定坚实的基础;“两创建”意在提升,新的市场开拓机制和产业生态系统是切实提升传统军工企业市场开拓能力、规范化市场运作模式的重要手段;“一转化”为突破创新,将传统军工单位的技术优势转化为市场能力是促成传统军工市场完成质变的突破创新之举。
三、结束语