军工企业资本运作

军工企业资本运作（共9篇）

军工企业资本运作 篇1

为了推动国有企业的改革和发展, 国务院在2007年发文建立国有资本经营预算制度, 开始试行国有资本经营预算。2007年12月, 财政部、国资委下发的《中央企业国有资本收益收取管理暂行办法》 (财企[2007]309号) 中规定:国有独资企业上交年度净利润的比例区别不同行业, 分三类执行。第一类为具有资源型特征的17家央企, 其上交比例为10%;第二类为99家一般竞争性企业, 上交比例为5%;第三类为32家军工企业、转制科研院所企业, 按规定暂缓三年上交, 此外, 中储粮管理总公司和中储棉管理总公司两家企业免交。

军工企业集团上交国有资本收益的三年暂缓期限已满, 军工企业集团是否可以像中储粮管理总公司和中储棉管理总公司一样免交全部国有资本收益, 是否可以免交由于财政资金所形成的部分国有资本收益, 是否可以以低于一般竞争性企业的上交比例上交国有资本收益, 还是与一般竞争性企业同口径同比例上交国有资本收益, 是当前备受关注的问题。

一、中央企业上交国有资本收益的历史回顾

国有资本收益, 是指国家或者国家授权经营机构, 凭借在经营性企业中的国有资本, 取得与出资人相对应的税后利润、国有产权 (股权) 转让收入等形式的收益。国有资本收益是我国政府非税收入的重要组成部分, 是靠国家所有者职能取得的。我国政府对中央企业收取国有资本收益经历了完全收取、部分收取、暂停收取和酝酿收取和部分收取五个阶段。

1. 计划经济体制下, 国有资本收益完全纳入财政收入

1949年至1978年改革开放前, 我国的经济体制属于高度集中的计划经济体制。在这种经济体制下, 国有企业的收益分配完全被纳入财政分配的范畴, 由国家主持, 呈现出统收统支的基本特征。

2. 改革开放后, 探索多种国有资本收益上交方式

1978年改革开放后, 随着经济体制改革的不断深入, 在企业收益分配方面先后出台并实施了诸如企业基金制度、利润留成制度、盈亏包干制度、利改税制度、承包经营利润分配制度、税利分流制度等一系列重大的改革措施。

3. 税制改革后, 暂停收取国有资本收益

1994年国家进行了税制改革, 在统一税制的基础上, 考虑到当时国有企业包袱沉重, 承担着大量的办社会职能, 为增强国有企业自我积累、自我发展能力, 国家暂停向国有企业收取国有资本收益。

4. 国有企业改革后, 酝酿收取国有资本收益

1999年党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出:“政府对国家出资兴办和拥有股份的企业, 通过出资人代表行使所有者职能, 按出资额享有资产收益、重大决策和选择经营管理者等权利。”

5. 2007年, 正式收取国有资本收益

2007年9月, 国务院下发了《国务院关于试行国有资本经营预算的意见》 (国发[2007]26号) , 决定中央本级国有资本经营预算从2007年起进行试点, 2008年开始实施。同年12月, 财政部、国资委下发了《中央企业国有资本收益收取管理暂行办法》 (财企[2007]309号) 要求国有独资企业区别不同行业, 按相应比例上交国有资本收益。

国资委在2008年相应组建成立了收益管理局, 专门负责国有资本经营预算工作。据了解, 从2006年到2008年, 15%的中央企业上交了82%的国有资本收益;而85%的中央企业上交仅18%的国有资本收益。

二、影响军工企业集团上交国有资本收益的特殊情况

军工企业集团最初是由原来的国家部委转化而来。在改革开放过程中, 国务院为了转变政府职能, 把这些部门改制为企业 (总公司) , 即中国兵器工业总公司、中国航空工业总公司、中国航天工业总公司、中国船舶工业总公司、中国核工业总公司原五大军工集团。原五大军工企业集团是由计划经济时代行业管理部门转化过来的, 在进行生产运营的同时, 也承担了行政职能。为了引入内部竞争机制, 1999年7月1日, 将国家原五大总公司一分为二, 组建了十大军工企业集团公司, 开始作为独立的企业参与市场竞争。

军工企业集团承担了大量国家任务, 是强大国防军事力量的重要组成部分, 是我国国防工业的载体, 承担着富国强军的神圣使命, 保卫着我国国防安全和国家权益。

1. 军工事业单位资金主要源于财政

军工企业集团所属预算内事业单位 (以下简称军工事业单位) 的经费主要源于国家财政, 包括固定经费和项目经费两大块。固定经费是由财政部直接拨付到军工事业单位用于保障从事国家计划科研人员发展的经费。

2. 军工事业单位转表放大了报表利润

军工事业单位在进行会计核算时, 执行的是《军工科研事业单位会计制度》, 在年终决算时, 需要根据《国务院国有资产监督管理委员会关于印发中央企业执行〈企业会计准则〉后所属事业单位财务报表转换参考格式的通知》进行报表转换。事业单位转表后的利润总额等于按照《军工科研事业单位会计制度》核算的事业结余和经营结余之和。

根据《军工科研事业单位会计制度》的规定, 需要按照事业结余的40%提取职工福利基金, 作为利润分配的内容在形成利润后列支。根据转表规定, 从事业结余中提取的职工福利基金不在利润表中作为成本和费用反映。职工福利基金用于职工集体福利设施支出和职工个人福利支出的资金, 属于企业会计准则中规定的应付职工薪酬的部分内容。企业会计准则中将这部分支出作为成本和费用反映, 减少了企业的利润。可见, 军工事业单位在转表过程中增加了报表利润。

3. 军工事业单位的资产处置收益应上交财政部

军工企业集团未对军工事业单位进行产权挂账, 集团公司模拟将军工事业单位并入合并报表。军工事业单位的资产由财政部负责管理, 处置收益需要上缴国库。

近年来, 财政部为了加强对事业单位资产的管理, 2007年进行了事业单位的资产清查, 并先后出台了《事业单位国有资产管理暂行办法》 (财政部令第36号) 、《中央级事业单位资产管理暂行办法》、《中央级事业单位资产处置管理暂行办法》和《中央级事业单位资产使用管理暂行办法》等一系列办法, 财政部下发了事业资产管理相关办法, 明确事业单位资产使用、处置等相关事项在800万元以上的必须经财政部审批, 同时处置收益要上缴国库。事业单位资产处置收益体现为结余, 但事后均要上交财政部, 资产处置收入实行“收支两条线”管理。

4. 上交预提收益会对产品研制产生一定的影响

军工事业单位承担了大量国家任务, 主要从事产品研制。军工事业单位具有利薄、负担重的特征。军工事业单位各项产品实行成本加成收益的办法进行定价, 而国家对这些单位进行能力建设投入时, 大多都要求其自筹部分配套资金, 这些也形成部分单位的负担。同时这些单位又承担着离退休的社会保障职能。

5. 公允价值变动形成的收益没有现金流支撑

金融资产由于公允价值变动所产生的公允价值变动损益是未实现的利润, 没有现金流支撑。根据《关于执行〈企业会计准则〉有关所得税政策问题的通知》 (财税[2007]80号文) 的规定:企业以公允价值计量的金融资产、金融负债以及投资性房地产等, 在持有期间公允价值的变动不计入应纳税所得额, 在实际处置或结算时, 处置取得的价款扣除其历史成本后的差额应计入处置或结算期间的应纳税所得额。

国家在制定公允价值变动损益的相关税收政策时, 考虑到了该部分收益没有现金流支撑, 风险未全部转移, 因此, 当期不予以征税。

6. 收益分散在各法人单位中, 收缴工作存在困难

军工企业集团公司下属法人单位较多, 且分散在全国各地。集团公司总部不签合同, 利润分散在各法人单位实体中。军工企业集团公司及下属单位投资形成的控股公司, 分红政策需要经过董事会的讨论决定。在《办法》的具体执行过程中, 存在收缴困难。

三、政策建议

1. 免收军工事业单位形成的收益

军工事业单位资金主要来源于财政, 上交国有资本收益会增加资金的流通环节, 降低财政资金的使用效率。并且, 军工企业集团所属的预算内事业单位所形成的收益多为预提收益, 上交国有资本收益将会产生一定的资金风险。因此, 建议在计算军工企业集团的上交国有资本收益时, 将军工事业单位所产生的利润予以扣除, 仅收取经营所形成的收益, 以体现“经营收益”的实质。

2. 修订应交利润基数的公式

《中央企业国有资本收益收取管理暂行办法》 (财企[2007]309号) 中应交利润计算公式如下:

应交利润=应交利润基数×上交比例

其中, 应交利润基数=归属于母公司所有者的净利润-弥补以前年度经营亏损-提取法定公积金

注: (1) 弥补以前年度经营亏损不考虑非经营性的亏损; (2) 提取法定公积金最多提取比例为10%, 超过10%的, 按10%计算;10%以内的, 按实际提取金额计算; (3) 国资委一般不批准企业上报的抵扣应交利润申请。

金融资产由于公允价值变动所产生的公允价值变动损益是未实现的利润, 将虚拟的收益上缴会影响到单位主业的发展。建议将应交利润基数的公式调整为:

应交利润基数=归属于母公司所有者的净利润-弥补以前年度经营亏损-提取法定公积金-公允价值变动损益

3. 制定《中央企业国有资本收益收取管理暂行办法》实施细则

由于军工企业集团所属的单位数量较多, 且分散在全国各地, 收缴存在一定的困难。因此, 建议国家制定《中央企业国有资本收益收取管理暂行办法》实施细则, 以保证国有资本收益能够及时顺利上交。

军工企业资本运作 篇2

民营军工企业文化与管理

今年是新中国成立六十多周年，改革开放的风风雨雨走过了20多年，民营企业特殊条件下的产生，凌乱管理企业随着历史脚步的前行，已完成了历史使命。

从今天国有军工与民营军工人的观点来看，大多民营军工在没有在国家正式批文的自情况下自我封闭发展，形成了独特的企业文化，企业员工的观念、意识落后于其他企业。

一、民营军工企业的管理难点

从今天国有军工观点来看，他们始终挥之不去为了国家利益、民族利益，没有人提条件、讲价钱，而今随着历史的变迁，时代的进步，世界的变革，使很多企业不能适应现代化步伐,改制、破产,大部分企业退出历史的舞台,民营军工逐步代替了很多国有军工企业的位置,由于民营军工在管理体系,保密要求，责任感，人才等都没有可参照的标准，这就是民营军工企业的管理难点。

二、民营军工企业的管理任务

基于上述管理难点，笔者就职企业在管理上经过多年探索，形成了企业自己的管理模式。

笔者就职企业是一家民营军工，是从事XXX型号产品的科研生产经营的专业化企业，于2006年建成，经过5年的发展，已取得有关部门颁发的相关生产资质，已建设成为具有一定能力的民营军工骨干企业。

公司的宗旨是：确保在XXX型号产品研制生产的地位，成为中国民营军工行业专业化成员单位，致力于为军队提供高技术、高质量、高性价比的装备，保持稳定的增长率和利润，不断提供员工的收入和生活质量。

公司的战略目标：为XX提供一流XXX型号产品的产品。

公司的经营思想是：成为学习型的组织，调整适宜型的结构，坚持竞争型的 1

战略，创建诚信型的企业。

公司的价值观是：艰苦创业、顽强拼搏、求实创新、优质高效。

公司的质量方针是：质量第一、顾客至上、持续改进。

公司的管理理念是：军工品质、追求卓越。

三民营军工企业的管理实践

随着中国民营制造业在东部和沿海大规模发展，在民营企业，“生存才是硬道理”成为经营者教育员工的口头禅，员工更多的感悟到民营企业生存的不易，很多民营企业在民用产品上考虑如何做强做大时，我们民营军工还在考虑如何生存，要产品没产品，要项目没项目，一切都要自己去争取。但是由于国有军工在特殊历史背景和体制下，无法满足目前军工产品生产与配套的条件下，民营军工企业取代部分国有军工企业的理由。

如何寻求与培育企业新的经济增长点，是关系企业生存发展的一项战略性任务，民营军工企业要高度关注，认真抓好落实，特别是企业经营者一定要时刻牢记这是责任、是使命。

笔者公司发展的历程，是由一个生产零部件的企业发展为从事XXX小型号的科研生产经营的专业化企业，多年来所应用的发展战略就是竞争战略及补缺战略。

企业的经营和管理要内外兼顾，经营管理者要高度关注、认真研究分析国内外政治、经济、军事、社会发展的形势，市场、客户的需求变化趋势，正确判断和评价本企业在行业内所处的位置和实力，给自己一个正确的定位，从而彻底决定自身战略。

笔者就职公司被定位为民营军工企业，从事军品生产的企业为多品种，多规格定位，可想而知生存的难度何等之大，是生是死就靠自己的竞争能力，而军品科研生产还不完全是市场经济，由于国家对民营军工在管理体系,保密要求，在很多军品上未对民营开放。公司在国内xxx型号科研生产专业化企业中，地理位置偏僻，交通不便，信息不灵，企业规模不大，科研生产手段落后，综合实力排名处于后位。正是基于这种现实与清醒认识，公司的管理文化定位为竞争文化，在军品竞争中采取“三绝”策略，一是绝不放弃任何一次竞争机会，二是绝不畏惧任何竞争对手，三是绝不挑肥拣瘦。

多年来，公司一直践行这种竞争与补缺文化。

案例一是公司坚持竞争战略。我公司建立以来都是按专业化分工，分别是：XXX产品、进出口贸易，原来所有分公司做任何产品都是围绕公司，各企业都发挥不了自己的优势，只要公司能够生产的产品其它分公司就不能外协，统一有总公司协调。造成客户产品很不满意，产品质量上不去，销售直线下降，如果按照这种模式公司只有那只能是死路一条，于是公司做了重大决定，将三个产品从总公司剥离出去，重新组建三个子公司，各子公司有独立的人、财、物的权，自负盈亏的模式让他们也要谋求产品在专业上的全面发展，只有这样，才能突破也已形成的“藩篱”，从而寻求和培育企业新的经济增长点。总公司选择了不干预子公司的经营的方式，冲破各种限制和束缚，只要有新的产品研发机遇，子公司都千方百计的参与竞争，竞争拿到的产品，一定要保质保量按节点提供给客户。通过培训与竞争战略的实施，培育了公司的“狼性”文化，XXC产品领域，形成了与国有军工相抗衡的局面，产品研发从单一到一百多项，产品配套覆盖了国内多种军工产品，赢得了目前生存发展的良好局面。

案例二是公司坚持补缺战略。在一次得知某军方需要XX型号，军方单位找到某大企业，但其热情不高，条件要求较高，于是公司主动与军方单位联系，并承诺不要研制费用，在规定的时间拿出新产品，公司的热情、主动、诚意打动了军方单位，该单位把这项任务交给了公司，公司拿到这项任务后，全司进行了动员，进行了周密的安排，员工夜以继日，只要零件到了就连续工作，完成自己的工序转到下一道工序，超常规作业，比正常情况节约了一半时间，保质保量拿出合格产品交付军方单位，满足了军方XXX要求，实现了自己的承诺，赢得军方单位的信任，从而与军方单位建立了很好的合作关系，从该军方单位争取到了多项产品，使公司走出了低谷，公司从销售低谷直线上升给公司后续发展提供了良好的基础。

四、民营军工企业文化的重塑

中国的民营企业文化是一种独特的文化，随着时代进步，军工文化要克服“文化自闭症”，中国老一辈军工人当年为了国家和民族的强盛，放弃国外优越的工作和生活环境，怀揣一颗强烈的“爱国、强国、报国”的情怀回到祖国，以一人当五个精锐师的能力，为国家的军工事业贡献自己的毕生精力，创造了中国“两

弹一星”等奇迹。还要教育员工要突破传统观念，民营企业不能生产为军品提供配套，“干不出来，不敢干”等不良思维，积极的投身于中华民族伟大复兴的事业中去，重塑民营军工企业的新文化。

一是要培育员工的共同价值观。“上下同欲者胜”，民营军工企业要让员工清醒的认识到，怨天尤人是没有出路的，企业只有团结一心，在共同的行为准则下，个人的价值观服从于企业共同的价值观，员工对本企业要具有认同感、归属感、使命感和责任感，同舟共济、荣辱与共，共同建设自己的美好家园。

二是要形成开放的民营军工企业文化。民营军工企业不能再“文化自闭”，要打破过去给民营企业企业定义的“家族企业”的不好名声，积极的融入融入主流文化，在不同文化的碰撞中吸纳优秀文化，重塑民营军工文化。

三是要建立企业文化建设保障体系及运行机制。企业在市场经济的环境中积极寻求发展是企业的中心工作，但要把文化建设同中心工作紧密结合起来，让企业文化建设围绕中心，服务大局，为中心工作提供思想基础和精神动力。

五、结束语

文化是一种潜规则，文化是一种类宗教，没有规则任何事都做不好，没有信仰人和组织都没有方向。民营军工企业有自己独特的企业文化，这种文化一方面支撑着企业的生存发展，企业员工与时代的前行拉大了距离，企业管理者要带领员工进行文化突围，员工一定要调整好心态，惟有冲破传统观念，主动去学习新的文化，融入主流世界，适应新的文化，创建新的规则，民营军工企业才会有新的希望。

军工企业资本运作 篇3

当前, 要加大军工行业企业重组力度。转变竞争观念, 要变单纯的“对抗性竞争”为互动的“合作性竞争”;变独立的企业间战术联盟为多元的行业间的战略联盟, 要从单一的价格协议、行业标准、品牌营销向立体的资源互补、供求合作、风险共担导向演进。以共赢的竞争观把全球性的市场扩张和资源配置, 作为企业进一步发展壮大的目标。

各级政府针对军工企业的实际, 必须切实加大对社会资本、民营企业扶持力度, 消除社会资本、民营企业进入军工行业的制度壁垒, 推动和促进中国军工经济加快赶上国际先进水平, 采取有效政策措施。

利用推动社会资本、民营企业进入军工行业, 做大做强军工企业是我们的历史使命。在经济全球一体化, 中国经济市场化的变革时代, 要搞好军工企业的改革, 发展和稳定, 面临的困难很多, 要有效借助市场机制, 争取最优改革成效。

二、军工行业进入壁垒与社会资本进入

在市场经济体制下, 军工行业的效率高低, 重要的一点是看民营企业能否在关系国民经济命脉的重要行业和关键领域发挥重要作用。从国家的角度来讲, 民营企业从军工行业进入对从整体上提高行业资产的营运质量和效益有利;从民营企业的角度来讲, 根据企业的实际和投资主体的利益, 运用法律、经济和行政的手段来使劣势企业规范有序地行业进入, 势在必行。只有这样, 才能逐步实现军工企业组织结构、资产结构、产业结构、产品结构的优化升级, 才能从整体上搞活和壮大军工行业。

一般分析, 民营企业进入军工市场可以采取以下几种形式:一是利用巨额负债国有企业的破产;二是利用无市场、无竞争力、技术落后、质量低劣及经营活动不正常、长期严重亏损的国有企业, 终止其生产经营行为, 实施关闭, 进行替代;三是利用长期亏损、资不抵债、扭亏无望的国有企业, 实施破产后介入;四是利用关闭、破产企业的职工购买原国有企业经评估后的资产或净资产 (带负债) , 成立股份合作制或私营企业;五是对虽然陷入困境、但业务能正常开展的国有企业, 按照国家有关规定进行改制。

三、社会资本进入军工市场的主要壁垒

目前, 社会资本进入军工市场的主要壁垒尚多, 亟待政府给予扶持:

1. 管理壁垒。

资产专用性引起的沉没成本 (sunk cost) 。“资产专用性是指资源在用于特定用途以后, 很难再移作他用的性质。”如果企业投资形成的资产具有专用性, 一旦企业转产或进入时, 这部分资产则很难转用或转卖给生产和经销其他产品的行业或企业, 于是就产生了沉没成本。所谓沉没成本, 是指企业行业进入所投入的, 行业进入时不能收回的那部分投资。沉没成本的概念不仅适用于厂房、设备等固定资本, 也适用于信誉、品牌等无形资本。当存在沉没成本时, 企业就将面对进入壁垒。一般来说, 沉没成本越大, 国有企业就越想方设法继续维持下去, 尽量回收未偿还的投资, 因此, 退出壁垒也就较高。

资本市场和产权市场发育滞后。民营企业进入军工行业, 必然涉及到大量的资产、产权的转让和交易, 一般要在要素市场上来完成。但长期以来由于中国产权市场缺位, 企业的进入仅仅是停留在行政性的“关、停、并、转”上。虽然近几年资本市场和产权市场有所发展, 但还不完善, 不少市场的规模较小, 交易不规范, 远远无法满足民营企业产权交易和产权重组的需要。

2. 产权壁垒。

———价值壁垒。民营企业进入军工市场, 在实践中步履维艰, 原因在于思想上还有很多障碍, 不克服这些障碍, 进入难以顺利进行。毋庸讳言, 国有军工企业为中国社会主义经济建设曾立下汗马功劳, 没有其贡献, 就没有军工行业的今天。但面临着资产和经营状况恶劣、职工生活困难的国有企业进入的现实, 很多人的思想不通。国有企业一般计划经济的色彩比较浓, 改革意识不强, 承受能力弱, 企业依赖上级主管部门、员工依赖企业的思想比较严重, 吃大锅饭、坐铁交椅、平均主义思想严重, 其主管部门担心难以把握国有资产不流失、债务不逃废和保持社会稳定这三个关口, 企业领导则考虑到企业亏损是年深日久的事, 担心企业在自己手中停业关闭。职工也是顾虑重重:企业虽然严重亏损、早也无班可上, 但每月还能领到几百块钱, 不如拖一天算一天, 到破产那天再说。他们担心遣散后找不到工作, 生活没有着落。———市场机制与产权制度的协同滞后。产权制度改革的目的是为了提高企业的绩效, 但有了优化的产权结构, 是不是企业一定可以取得良好的绩效呢?理论和实践都告诉我们未必如此。这里还有一个市场机制建设问题。只有两者共同结合才能促进企业绩效的提高。市场机制建设主要还是指企业外部的市场竞争环境。

军工行业产权制度改革要为企业形成一个良好的内部治理结构, 市场机制建设则是为企业提供了一个有力的外部治理结构。这个外部治理结构具有竞争、激励、完善信息、发展进化的功能, 它可以通过产品市场、要素市场, 尤其是资本市场、企业家市场的竞争发挥作用。一个完善的外部治理结构也有利于形成有效的内部治理结构。我认为只有内部治理结构与外部治理结构结合, 才能促进企业治理结构最大的完善, 从而促进企业经营绩效的提高。

市场最大的特点就是竞争和交易机制, 对我们企业来说, 最重要的就是要引入、利用竞争和交易的机制, 达到企业资源的优化配置和效益的最大化。

3. 企业家成长制度缺位。

企业的企业治理是军工行业微观经济的要害, 这一问题涉及到政府职能、金融体制、社会保障体制、资本市场的发育等方面内容。难点所在, 就是公有制、民营企业与市场体制如何有效结合, 并使企业治理有效, 以及妥善处理出资人、代理企业之间的关系。现代企业治理结构实际上主要解决委托—代理问题, 而企业家作为代理方是提高企业效率的重要一环。因此, 企业家是企业制度安排的关键要素, 而且他本身就是制度建设主要的推动者和实践者。企业家有两种类型, 一种是创业型;一种是专业的经营管理者。国有企业老总一般都没有股权, 不属于第一种;职务现在大都还是由一纸文件任免的, 又不属于第二种。所以, 严格意义上说国有企业老总并不是一个真正的企业家。

4. 人员安置。

应坚持“进入无情, 处理有情”的方针, 把安置好职工、解决好员工的实际问题摆在首位, 尽量使员工感情上可以接受、出路上可以选择、安置上可以优先, 充分考虑稳定的因素, 把工作做细做实。一是要充分发挥企业职代会、工会及党政工团组织的作用, 做好深入细致的意见协商、思想政治工作, 取得绝大多数人的认可。二是严格按政策规定安置人员。人员安置政策性强, 情况复杂, 必须在政策允许范围内操作, 切忌随意性。三是采取多种形式分流安置职工。对破产、撤销、关闭、停业的国有企业, 主要采取一次性安置形式, 通过变现资产、内部筹措、上级支持等办法筹集资金给员工一次性补偿, 对符合提前退养条件的办理提前退养手续;对整体转让的企业, 原则上由受让方负责安置员工, 并将之作为转让的条件;对以兼并、合并等形式进入的企业, 原则上由重组后的新企业调整安排。

5. 债务处理。

要维护国家和债权人的合法权益, 严防逃废金融债务和其他债务, 防止国有资产流失。产权转让必须通过指定的、具有合法资格的会计师事务所进行评估, 按规定和程序进行处置。采取多种形式处理债务。积极向政府争取优惠政策冲销银行呆坏账;实施债权转股权:有国家金融资产管理企业债转股、政府或国有资产控股部门债权转为企业股权、法人企业之间的债权转股权、企业员工债权转为企业股权等形式;依法破产:对于债务清楚、无逃债嫌疑、员工理解情况的企业宜采用主动方式申请破产, 甩掉包袱;以物抵债;对整体转让、兼并合并企业, 原则上由承让方承担债务。

四、社会资本进入军工行业的政策定位

在引导推动社会资本、民营企业进入的同时, 应注意站在企业发展战略的高度, 与结构调整结合起来, 为军工行业发展的全局服务。

1. 与军工产业结构调整结合, 加大与主业无关的国有企业的退出力度。

许多军工企业在产业结构上大而全、小而全的现象普遍存在, 这种结构趋同、人有我有、广而不精、散而无力的状况严重制约了国有军工企业发展。抓产业结构调整, 形成企业的主导产业, 将无关产业退出是应该致力解决的一个问题。

2. 与军工行业产权结构调整相结合, 引导推动社会资本逐步进入。

国有独资企业产权管理僵化, 难以流动和优化组合, 企业缺乏生机和活力, 按现代企业制度的要求进行规范的难度比较大。因此, 应让社会资本逐步进入, 将经营者、员工或法人参股, 实现投资主体多元化作为企业改制的重要内容。这样, 在企业内部实现了社会资本、集体资本和国有资本等的融合、补充、促进, 促进了混合所有制经济发展。

3. 与抓大扶强结合起来, 做到进而有为、退而有序。

根据鼓励民营企业进入的方针, 在加快民营企业进入的同时, 制定措施培植和扶持发展前景良好的重点骨干企业。一些优势企业应抓住机遇, 优化企业组织结构, 以资本经营为手段, 充分利用资本市场, 加大改制重组力度, 努力提高自身竞争力, 加快发展步伐。

摘要：为了适应我军新军事变革的要求, 军工行业企业应进一步深化体制改革, 加大股份制改造力度。社会资本进入军工市场的主要壁垒尚多, 亟待政府给予扶持。社会资本进入要与军工行业产权结构调整相结合, 实现社会资本有序进入。要切实加大对社会资本、民营企业扶持力度, 消除社会资本、民营企业进入军工行业的制度壁垒。

关键词：军工行业,制度壁垒,社会资本,产业组织

参考文献

[1]于连坤.国防经济学概论[M].北京:国防大学出版社, 1999.

军工企业股份制改造实施暂行办法 篇4

第一章 总则

第一条 为推进和规范军工企业股份制改造工作，根据《国防科工委发展改革委国资委关于推进军工企业股份制改造的指导意见》，制定本办法。

第二条 本办法所称军工企业股份制改造，是指中央或地方管理的军工企业，依照《中华人民共和国公司法》改制为有限责任公司或股份有限公司。

第三条 军工企业股份制改造(以下简称改制)，应坚持军民结合、寓军于民的方针，遵循分类指导、稳步实施、规范有序、有效监管的原则，保证国家对军品科研生产能力的控制力，保障军品科研生产，维护国家安全。

第四条 鼓励境内资本(指内资资本，以下同)以及有条件的允许外资参与军工企业改制，保护各类投资主体的合法权利，维护职工的合法权益。

第五条 国防科工委负责指导、协调、监督军工企业改制工作。地方国防科技工业管理机构负责组织地方管理的军工企业改制工作。各军工集团公司(或其他国有及国有控股企业)负责组织所属军工企业改制工作。

第六条 军工企业改制报国防科工委批准后，按照《企业国有资产监督管理暂行条例》、国务院办公厅转发国资委《关于规范国有企业改制工作意见的通知》(国办发[2003]96号)等国家有关规范国有企业改制工作的规定执行。

第七条 军工企业改制实施目录管理。国防科工委负责组织制定、发布军工企业股份制改造分类指导目录，并根据发展需要进行动态调整。军工企业应按目录规定的类型进行改制。

第二章 改制类型

第八条 军工企业按照国有独资(或国有全资，以下同)、国有绝对控股、国有相对控股、国有参股(含国有股全部退出，以下同)等四种类型实施改制。

第九条 国有独资的军工企业，应改制为一个或一个以上国有企业出资的有限责任公司。鼓励两个及两个以上军工集团公司(或其他国有企业)对其共同持股。

第十条 国有绝对控股的军工企业，鼓励境内资本参与其改制，可以在境内资本市场融资。

第十一条 国有相对控股的军工企业，鼓励境内资本以及有条件的允许外资参与其改制，可以在境内资本市场融资，经批准可以到境外资本市场融资。

第十二条 国有参股的军工企业，鼓励采取多种形式、引入境内外资本参与其改制。

第十三条 军工企业中的通用设备设施、非主业资产等，剥离出来后允许进行多种形式的改制。第十四条 鼓励军工企业之间或与其他企事业单位结合专业化重组进行改制。对有利于提高自主创新能力，有利于促进军民结合、寓军于民，有利于小核心大协作、减少重复建设，有利于加快军民两用产业协调发展的重组改制，可以放宽改制类型的限制。

第三章 改制要求

第十五条 改制企业及其控股股东、实际控制人，应遵守国家有关国防科技工业行业管理的各项规定。

第十六条 未经批准，改制企业及其控股股东、实际控制人等，不得有下列行为：

(一)改变现有军品科研生产能力、结构和布局；

(二)改变企业国有独资、国有控股性质；

(三)处置涉及军品科研生产能力的关键军工设备设施。

第十七条 改制后承制军品的企业，应确保国家军品科研生产任务按规定的进度、质量和数量等要求顺利完成，确保军工设备设施安全、完整和有效。

第十八条 改制后承制军品的企业，应向发证机关重新申请武器装备科研生产许可证。

改制为境内非国有资本控股的，申请期限可以延长三个月。

第十九条 经国防科工委批准，国有控股的境内上市公司可以对国有控股的军工企业实施整体或部分收购、重组。

上市公司收购重组军工企业、军品业务及相关资产等事项，在召开董事会研究相关议题前，应获得国防科工委同意；在召开股东大会表决前，正式方案应获得国防科工委批准。

第二十条 禁止外资并购国有独资、国有绝对控股的军工企业；限制外资并购国有相对控股的军工企业；允许外资并购改制为国有参股的企业。

外资并购中央管理的军工企业前，被并购方应向国防科工委申报；外资并购地方军工企业前，被并购方应向地方国防科技工业管理机构申报，由其提出意见后报国防科工委审查。

第二十一条 军工企业改制应向职工公布企业改制方案和职工安置方案，职工安置方案应经职工代表大会或职工大会审议通过，切实维护企业职工的知情权、参与权、监督权和有关事项的决定权。

第二十二条 改制后承制军品的企业，应在公司章程中设定包含以下内容的特别条款：

(一)接受国家军品订货，并保证国家军品科研生产任务按规定的进度、质量和数量等要求顺利完成。

(二)决定涉及军品科研生产能力的关键军工设备设施权属变更或用途改变的事项，应经国防科工委批准后再履行相关法定程序。

(三)严格执行国家安全保密法律法规，建立保密工作制度、保密责任制度和军品信息披露审查制度，落实涉密股东、董事、监事、高级管理人员及中介机构的保密责任，接受有关安全保密部门的监督检查，确保国家秘密安全。

(四)修改或批准新的公司章程涉及有关特别条款时，应经审批机关同意后再履行相关法定程序。第二十三条 承制军品的境内上市公司，除执行第二十二条规定外，还应在公司章程中设定包含以下内容的特别条款：

(一)控股股东发生变化前，应向国防科工委履行审批程序。

(二)董事长、总经理发生变动及选聘境外独立董事，应向国防科工委备案。

(三)如发生重大收购行为，收购方独立或与其他一致行动人合并持有上市公司5%(含)以上股份时，收购方应向国防科工委申报。未予申报的，其超出5%以上的股份，在军品合同执行期内没有表决权。

第四章 安全保密

第二十四条 军工企业改制应严格遵守国家有关安全保密的法律法规，并接受国防科工委及地方国防科技工业管理机构安全保密部门的指导、监督和检查。军工集团公司(或其他国有及国有控股企业)负责所属军工企业改制及改制后安全保密工作的组织与管理。

第二十五条 改制后承制军品的企业，应根据保密需要明确安全保密工作机构和人员。

第二十六条 改制后承制军品的企业，应向发证机关提出国防武器装备科研生产保密资格单位证书的变更或重新取证申请。

改制为境内非国有资本控股的，有关变更、取证的申请期限可以延长三个月。

第二十七条 改制后承制军品的企业，应建立保密责任制度，涉密股东、董事、监事和高级管理人员在保密期限内必须签订保密协议并承担保密义务。

改制为国有独资、国有控股的，其控股股东或实际控制人在正式选聘董事、监事和高级管理人员前，应负责对拟任人选进行安全保密审查。

第二十八条 承制军品的军工企业改制，应按照国防科工委有关涉及军品业务中介机构的管理规定，选择符合规定条件的中介机构为其提供服务，签订保密协议并报国防科工委备案。

第二十九条 改制企业及其控股股东、实际控制人在境内外资本市场融资时，应按照国防科工委有关军品信息披露管理的规定执行。

其中承制军品的境内上市公司，应建立军品信息披露审查制度。披露信息中涉及军品秘密的，可持国防科工委安全保密部门出具的证明，向证券监督管理部门和证券交易所提出信息披露豁免申请。上市公司不得滥用信息披露豁免。

第五章 审批程序

第三十条 军工企业改制，申请人应向审批机关提供下列材料，并对其真实性、合法性负责：

(一)申请文件；

(二)军工企业改制方案(主要内容与格式要求见附件1)；

(三)安全保密工作方案(主要内容与格式要求见附件2)；

(四)军工国防资产保全措施；

(五)公司章程(或草案)；

(六)参与出资各方出具同意的意见及签订的有关协议；

(七)申请人与中介机构签订的有关协议；

(八)审批机关认为应提交的其他材料。

第三十一条 军工企业整体或部分改制上市，及以其他方式进入上市公司的，申请人还应编制军工企业上市框架方案(主要内容与格式要求见附件3)。

第三十二条 审批机关应对申请材料进行审验。审验合格的，应按规定受理、审查和批准；审验不合格的，将申请材料退回申请人，并将需要补正的全部内容、要求等告知申请人。

审批机关应在10个工作日内作出是否受理的决定；受理后30个工作日内作出是否批准同意的决定。

第三十三条 中央管理的军工企业，改制为国有独资、国有控股的，由军工集团公司(或其他国有及国有控股企业)提出申请，报国防科工委审批；改制为国有参股的，由军工集团公司(或其他国有及国有控股企业)报国防科工委备案。

军贸公司改制或改变原有股本结构，应报国防科工委审批。

第三十四条 地方管理的军工企业改制，由其控股股东或实际控制人提出申请，由地方国防科技工业管理机构负责审批，报国防科工委备案。其中涉及重点保军企业的，应报国防科工委审批。

第三十五条 军工企业应当按照批准的方案实施改制。改制类型、参与改制单位、军工设备设施处置、职工安置方案等发生重大变更的，应重新报批。

第六章 监督管理

第三十六条 国防科工委负责对改制企业涉及军品的科研生产、能力结构、安全保密、质量管理、安全生产、财政资金使用等重大事项进行监督管理，并委托有关单位实施监管。

第三十七条 中央管理的军工企业改制为国有独资、国有控股的，其涉及军品的重大事项由控股股东、实际控制人实施监管。

地方管理的军工企业改制后、以及中央管理的军工企业改制为国有参股的，其涉及军品的重大事项由地方国防科技工业管理机构实施监管。

第三十八条 改制企业的控股股东、实际控制人以及地方国防科技工业管理机构等监管单位，应建立和完善监管制度，及时、定期向国防科工委报告改制企业涉及军品重大事项等情况。

第三十九条 改制企业应建立内部重大事项报告制度，并按照监管单位的规定要求，及时、准确报告有关情况。

第四十条 在非常情况下，国家可依据《宪法》、《国防法》和国家有关法律法规，对武器装备科研生产、装备采购、战时动员以及承担武器装备科研生产改制企业等实行特别管制，确保武器装备科研生产任务的完成和国家安全。

第七章 相关责任

第四十一条 对军工企业改制违反本办法的行为，国防科工委将责令限期改正。

对逾期仍未改正的，将给予警告、通报批评、暂停实施改制；情节严重的，责令停止改制直至限期退回原建制。对负有直接责任的企业负责人和其他直接责任人员，由其控股股东、实际控制人(或上级主管单位)给予警告、罚款等处罚；违反法律法规的，移交司法机关处理。

第四十二条 隐瞒有关情况或者提供虚假材料骗取审批同意的，审批机关有权撤销审批同意的决定。造成严重后果的，依法追究相关单位和人员的责任。

第四十三条 审批机关工作人员应当依法、公正、及时的受理、审查、批准军工企业改制申请，保守国家秘密和企业商业秘密。违反规定办理的，审批机关应对直接责任人员给予行政处分。

第八章 附 则

第四十四条 承担军品专用配套任务的单位改制、重组、上市涉及军工资产权属变更和处置等事项，参照本办法执行。

第四十五条 本办法自发布之日起施行。

附件1：军工企业改制方案主要内容与格式要求

一、企业历史沿革

二、企业现有组织机构、股权结构、资产、人员和经营状况等(应附法人营业执照、近三年财务报表)。

三、企业现有军品科研生产能力，近三年承担军品任务和军品项目投资情况等(应附武器装备科研生产许可证、保密资格单位证书、质量认证证书及其他文件资料)。

四、改制的具体内容：

(一)改制的原则、目标；

(二)参与出资各方的基本情况；

(三)改制后的股权结构；

(四)改制后的组织机构；

(五)改制涉及军工设备设施及其资产情况(应附军工设备设施清单)；

(六)改制后军品科研生产管理和保障措施；

(七)职工安置方案。

五、改制效果预估

六、其他需要报告的事项

附件2：安全保密工作方案主要内容与格式要求

一、企业及企业内部人员涉密基本情况；

二、企业安全保密工作体系、责任制和规章制度建设情况；

三、中介机构及相关人员涉密情况、安全保密措施；

四、改制后企业高管人员基本背景、涉密事项及等级、安全保密措施；

五、涉密事项及涉密载体管理人员清单，涉密档案和技术资料管理与处理办法等。

附件3：军工企业上市框架方案主要内容与格式要求

一、上市的必要性和作用；

二、上市的主要原则和目标；

三、上市的基本情况(股本结构，控股股东及5%以上出资人基本情况，中介机构基本情况，上市公司组织机构，上市交易场所，进度安排等)；

四、涉及的军品任务、军品科研生产能力、军工设备设施、技术和人员等情况；

五、上市过程及上市后需要对外披露信息、豁免披露信息的事项；

六、上市后的各项保军措施；

军工企业项目管理初探 篇5

1 军工企业项目管理的特征

军工企业既有普通企业固有的属性, 又国防建设的属性。军工企业在对国家而言具有举足轻重的作用。而军工企业的项目管理就成为了其发展的重中之重。本世纪初, 我国的军工企业项目管理进行了流程优化, 实现了以WBS编制为中心的项目管理基础, 并逐步以信息化作为推进其发展的手段。由于军工企业具有人才密集、高技术、大投入、保密性强等特点, 军工企业的项目管理工作质量控制则更易于实现。而我们目前的企业急需开展项目管理。且需要网络计划技术应用的配合, 并且要实现自主创新, 军转民的应用等特点。

2 军工企业质量控制的特点

与民用项目相对, 军品项目的具有显著的特点, 在方案阶段, 需要不断地论证及验证, 形成研制任务书, 开展关键技术攻关、研制与试验等。在项目研制的初期阶段, 我们需要把方案转化为设计并需要规范地实验。评审阶段, 我们还需确认关键技术的解决、主要指标的满足并验证阶段样本。正样是后期阶段, 我们把分系统方案转化为设计和规范, 把部组件要求转化为其设计方案和元器件要求。

所以我们首先要求目标明确, 包括明确的军贸合同、明确的客户群体, 如国内的军队装备部门及国际军贸市场。其次, 我们的产品要创新独具。军工产品是适应未来战争要求的新式武器, 必须具有独创性, 否则就没有研制的必要。其次是项目的不确定性, 该类项目由于具有高技术难度的特点, 因此其是研制是否成功具有不确定性。同时, 研制出来以后是否就一定能在国内军方立项或拿到国外用户的合同也具有不确定性。需注意的是, 军品项目每个阶段的主要任务完成后, 都要提请军方和上级主管部门进行评审, 评审通过后才能进入下一阶段。

3 军工企业推行项目管理的途径

目前, 我国的多数军工企业并没有推行全面的项目管理, 而仍沿用传统的管理方法。如何尽快建立现代军工项目管理模式, 全面推行现代项目管理制度势在必行。

3.1 大力推进项目管理, 促进企业的发展, 不断开展新品研发和技术改造

随着市场竞争的逐步加剧和信息技术的迅猛发展, 现代管理制度已远远超出了传统仅对生产进行精益管理的范畴, 它涵盖了从预测、研发、制造、供应、营销与售后等全流程。其与精益管理有着相似之处。军工企业在不同条件下, 在研发阶段应以抓现代项目管理为主, 在试制和批生产阶段, 则需追求精益管理。同时要注意兼容并蓄。

3.2 健全监控机制

单纯强调管理也不可以, 我们还应加强项目研制工作的融合、质量体系建设和健全监控机制。需要加大质量管理部门介入力度, 处理质量问题, 项目质量管理人员要充分了解项目的研制的特点和需求, 以更好地指导项目的研制工作。

3.3 加大对设计质量的控制力度

强调设计质量的控制, 把控制重点放在军品质量上, 主要控制产品的生产和加工质量, 强调产品生产与设计报告和图样的符合性, 加大对设计报告和图样本身的合理性、正确性的重视程度。

3.4 质量控制与技术工作的有机结合, 实行全面的质量管理体系

质量管理人员对军品研发项目在技术应增进了解, 从根本上进行质量管理, 主动地开展项目管理工作, 监控项目产品的指标、功能及可靠性等。质量管理体系的建立是军工产品管理部门对军品承制单位提出质量管理体系要求和实施质量管理体系审核的依据, 也是认证机构对实施认证审核的重要依据。因此我们要以人为中心, 发挥其积极性、主动性, 使其自觉地参与持续的质量改进。

3.5 保证军工企业的信息安全

军工企业是国家的战略性产业, 担负着军事装备的开发、研制与生产的全过程, 其也是国民经济建设的重要支柱, 对经济建设和社会发展起到了极其重要的作用。随着信息化水平的加速推进, 多数军工企业都已实现了协同设计和信息的共享, 经历着从传统走向现代信息化与集成化的转变。同时, 由于军工企业的信息系统中承载着国家的机密信息, 因此, 军工企业的信息安全工作显得尤为重要。

军工企业的信息安全问题已不仅是技术性的问题, 还涉及到技术与管理模式的创新。

军工企业不同于普通民企, 因其涉及国家安全, 所以其质量要求极为严格, 项目管理手段也就要求先进。因此, 我们认为军工企业必需提高质量管理水平, 无论从实践, 还是从现实条件, 我们都面临的这样的形势, 军工企业都需要改进项目质量管理方法, 提高项目质量, 为我国的国防事业做出更大的贡献。

摘要：我国的军工企业已经形成了自己相应的项目管理的规范和制度, 这些将围绕着军工企业生产工程项目开发与管理的各个环节, 并且在我国军工企业中发挥着重要的和建设性的作用。针对军工企业, 笔者将通过理论分析研究, 采用现代项目管理的方法开展军工企业项目管理的研究。

关键词：军工,企业管理,项目管理

参考文献

[1]杨国平, 邱苑华.军工企业推行项目管理的几点思考[J].洪都科技, 2008 (12) .

论军工企业的售后服务 篇6

1 售后服务是提高产品质量的基本保证是企业发展的助力

售后服务是体现和折射企军工业竞争力的一个重要环节, 企业的售后服务直接面向部队, 通过售后服务, 军工企业可以更好地了解部队需求, 更好地实现军工产品的技术升级;良好的售后服务能够迅速提升装备的战斗力, 从而使部队产生良好的信任感, 并形成作用于军工企业的良好推动力, 形成了对军工企业其它环节的理性推动, 这是一个连锁正反应的过程。

产品售后服务管理是军工产品可靠、安全的重要保证。产品的质量问题尽量要消灭在产品研发阶段, 对于操作不当造成的也要进行及时的现场维修。由此, 通过产品售后来改进产品质量就显得尤为重要。因此, 让使用人员正确地掌握装备使用维护的方法不仅可以通过售后服务拉近军工企业与部队的关系, 保证满意度, 也可以及时得到产品使用相关信息的反馈, 有利于装备地持续改进和升级, 有利于不断提高军工产品的质量, 同时也有利于更好地为军队服务, 为国防建设的发展作出更多的贡献。

2 从军工产品生产设计和技术培训环节入手, 为部队提供良好的售后服务

2.1 提高售后服务人员的综合素质、加强其服务意识

要想塑造好企业的服务形象并不难, 企业要把使用单位的利益真正放在心上。对于使用单位的服务需求不能敷衍塞责, 推诿扯皮。这样的企业不可能做大做强, 而且会拖累国家的国防现代化事业。因此, 军工企业必须要做好产品的售后服务工作, 首先要端正态度, 把军事工业、人民安危和国防现代化事业的发展放在首位。其次是要切实提高售后服务工作人员的水平和综合素质, 使其真正地意识到所从事工作的重要意义。近年来, 军工企业要建立起系统的培训与考核机制, 保证企业售后人员的技能水平能够很好地适应产业发展需要。

军工企业的售后服务来不得半点虚假, 无论是网点的建设, 还是人员的培训, 都要扎实而稳步地推进, 最终要在具体的服务中得以体现。因此, 以服务为基础来提升企业的竞争力, 是最为稳健的一种方式。没有捷径可走。

2.2 提供使用说明书

售后服务与军工产品的生产设计质量紧密相关, 售后服务管理质量的提升应从产品的生产设计环节开始, 从部队官兵使用者的角度设计和制作界面友好的使用说明书, 全面系统地介绍装备的使用、维护、保养、技术参数等, 并保证说明书的良好操作性, 对于达不到指标要求的产品, 不得转入下一设计研发阶段。产品说明书的语言要清晰易懂, 必须标示常见使用故障、解决方案、应急措施等。

2.3 提供必要的技术培训

军工产品的售后服务技术培训首先要制定严格的技术培训规划, 根据产品的复杂程度、培训任务等确定技术培训教程和课时安排, 包括理论学习和实际操作等。明确编写内容、详细程度、通俗性等, 并组织对培训内容进行评审。对培训内容的适用性、有效性、和完整性进行分析和研究。

随着大量新装备的更新使用, 技术性能更加先进, 结构更加新颖, 导致部队必须重新学习和培训, 以往的经验做法不能适应新装备的需求。对于部分首次装备使用的大型军工产品, 必须要进行必要的使用单位技术培训, 必要的培训可以使使用者正确地理解和使用装备, 以及排除装备常见的技术故障和使用不当造成的故障。

通过对技术骨干进行统一培训及全程参与装备的组装操作。使大家对使用说明、维修手册中的产品结构原理、维护保养、操作使用规程及故障排查等得以更好地理解。使得部队能正确的使用装备, 降低装备的故障发生率, 减少现场维修次数, 提高装备的完好率。由此, 良好的售后服务也塑造了军工生产企业的良好形象。总之, 产品售后培训服务是一项系统工程, 技术培训工作的推广, 对企业和使用单位都是极为有益的, 有助于使军工产品发挥更大的战斗力。因此, 搞好产品售后培训工作, 是军工企业重要的技术保障工作, 也是军工企业责无旁贷的义务。

3 提高军工企业现场维修服务的质量

装备故障的发生, 将直接影响部队作战训练计划。因此, 应在得到产品质量问题信息后, 迅速组织专人到部队故障现场与使用单位一同排查故障原因及时维修, 恢复部队作战计划。于此同时, 为了防止同类问题的再度发生, 还应尽快通知其他相关使用单位尽快排查故障, 正确使用装备。并在设计生产环节找出并排除故障, 保证再次出厂的产品不会发生类似的故障。并将上述工作制度化、规范化, 以保证产品质量。除此外, 企业还需定期进行产品使用信息的收集整理, 与使用单位定期沟通, 保证顺畅的信息传递机制, 及时准确地了解产品故障, 通过共同的分析、判断产品的设计缺陷。

4 军工企业要不断探索售后服务新模式

售后服务是提高产品质量的重要保证。企业必须进一步优化资源配置, 实行新的模式, 通过售后服务质量改进产品的质量, 又或者让部队官兵掌握装备产品正确的使用的方法, 为部队排忧解难。良好的售后服务能让使用单位尽快了解和熟悉装备的结构性能, 使用和维修的方法, 避免不必要的损坏。售后服务是企业重要的竞争手段, 售后服务的质量的提升将直接推升产品的质量乃至于推升企业的整体竞争实力。在激烈的市场竞争中, 产品质量管理、售后服务质量是决定了企业的兴衰的重要因素。可以推动我国的国防现代化建设。

探索军工产品售后服务新模式是军工企业生存发展的一项重要工作。企业要在不断严把质量关, 提高生产技术水平的基础上, 不断提高企业产品的售后服务水平, 建立良好畅通的渠道, 加强与使用单位的沟通, 更多地获取产品在不同自然环境下的实战使用中所遇到的各种问题和故障, 及时准确的对问题和故障进行最短时间的排查和修理, 定期地总结使用经验, 发现潜在的问题, 解决问题。

军工企业对军事装备的良好的售后服务, 不仅关系这企业的发展, 同时也关系到我国的国防现代化事业的发展。因此, 我们军工企业要不断地开拓进取, 不断创新, 为我国国防现代化事业贡献自己的力量。

参考文献

国有军工企业发展战略研究 篇7

2014年5月19日, 四川成飞集成科技股份有限公司 (证券简称“成飞集成”, 证券代码:002190) 在停牌5个多月后复牌并发布公告披露重大资产重组相关事项, 拟采取发行股份购买资产的方式, 向中国航空工业集团公司、中国华融资产管理股份有限公司、江西洪都航空工业集团有限责任公司定向发行股票, 购买沈阳飞机工业 (集团) 有限公司、成都飞机工业 (集团) 有限公司、江西洪都科技有限责任公司三家标的的全部企业股权。成飞集成本次资产重组是贯彻党的十八届三中全会和中央经济工作会议精神, 深入落实发展国有企业混合所有制、国有资产管理改革及军民深度融合的具体措施。

近年来, 具有军工背景的企业“改制、重组、上市”的题材在资本市场中演绎得如火如荼, 中国国防科技工业正在经历着新一轮的洗牌。如何在经济发展的浪潮中站稳脚跟、保持可持续发展, 成为每一个军工企业亟待解决的问题。“等、靠、要”的计划经济时代早已过去了, 因此, 军工企业必须创新观念, 以新观念引领企业新的发展。

一、军工企业的战略转型

军品是军工企业的立业之本, 也是军工企业发展的前提。作为国家战略储备的军品, 其来自于国内、国际市场的订单具有很大的政策性和限制性, 来自军品的收入存在难以突破的天花板, 相比之下, 民品却是“无边界”的, 有着更广阔的发展空间。故而, 军品固业, 民品才能兴业。

要兴业, 军工企业就必须实施战略转型———通过市场化改革、专业化整合、资本化运作, 实现军品、民品的同步发展。战略转型是中国国防科技工业发展的需要, 更是军工企业实现长远发展、可持续发展的需要。

(一) 战略转型是国防科技工业的发展方向

中国军工企业是在计划经济体制下形成和发展的, 几十年来经过不断的资金投入及大批优秀人才的建设形成了庞大的体系。随着军事技术的快速发展, 军工企业的外部环境和需求发生了重大变化, 导致其常规武器装备生产过剩的同时高科技领域的生产能力却远远不足。

为了解决生产能力过剩的问题, 诸多的军工企业被推向市场。一些技术力量强的军工企业 (如长虹、嘉陵) 经过实践在市场中生存下来, 而另一些军工企业则被市场经济所淘汰。为了发展高新军事技术, 国家对少数保留下来的骨干军工企业加大了投资力度。但由于缺乏充分竞争, 低效率和高成本成为难以解决的问题。因此, 必须通过制度创新以解决企业发展中深层次的矛盾和问题, 从而实现体制、机制的转型, 为军工企业的发展注入新的、永不枯竭的动力。

军民结合是中国军工行业未来发展的必然之路。“军品为本, 民品兴业”也是国外经验教训的科学总结。国外经验表明民用产业是国防科技工业发展的重要支撑力量。美国建立了世界上最强大的国防工业, 从事军品科研生产任务的企业近万家, 从业人员超过200万。其中, 除少数几家主承包商以军品任务为主外, 绝大多数从事军品科研生产的都是以民品为主的企业。这种产业结构, 不仅支撑了冷战时期与前苏联的军事对抗和武器装备的世界领先性, 也使得在冷战结束后, 美国以较小的代价实现了国防工业的转型。

中国国防科技工业民品总产值近年来持续攀升, 民品的快速发展已成为军工经济持续稳定增长的基础和主要支撑力量。因此, 在军品稳定发展的前提下, 快速、有效地发展民品, 是中国国防科技工业追求可持续发展的战略方向。

(二) 战略转型是军工企业可持续发展的前提和保障

完成军品任务是军工企业的天职和根本, 这是毫无疑问的。但军品受战争规律和军事经济规律的制约, 具有订单生产的被动性和波动性, 一旦订单骤减, 企业经营将立刻走入低谷。

长远来看, 发展民品已不是可有可无或是经济补充, 而是关系到军工企业长期发展的战略问题。无论军品任务多么繁重, 发展民品都不能动摇。民品可以壮大军工企业的实力、增强军工企业抵御风险的能力、促进军工企业的繁荣发展。

“穷则变, 变则通, 通则久”, 军工企业不“穷”, 但军工企业必须有危机意识、必须高瞻远瞩, 并从战略高度上进行定位。因此, 军工企业必须顺应大的经济、政策环境, 顺势而为, 突破思想束缚, 实施战略转型。

二、军工企业的民品发展战略

军工企业战略转型必须跳出军品的局限, 培养“军品、民品都是产品, 军方、地方都是甲方”的大市场观念, 基于企业优势资源, 选择并实施民品开发战略。

选择民品开发战略的本质, 就是军工企业根据自身拥有的资源状况, 合理选择开发模式的过程。影响军工企业民品开发战略选择的因素很多, 不同的军工企业对可民用化的核心技术占有和获取能力、市场认知和营销能力的拥有程度不尽相同, 决定了不同的民品开发战略。

1.军民两用技术开发战略。当军工企业可以民用化的核心技术能力较强而市场能力较弱时, 可采用军民两用开发战略。旨在以先进的军工高新技术为根本, 寻求民品应用市场, 从而获得“协同效应”和“范围经济”。

2.军民融合开发战略。随着市场能力的提升, 军民两用技术开发战略向更高层次、更深程度发展———军民融合开发战略, 把民品和军品的开发纳入到军民一体化体系中去。美国、日本的大型军工企业均采用此战略。

3.军用完全转民用战略。当技术能力不占优势、市场能力相对占据优势的时候, 军工企业如果继续沿用军品开发体系就必然会产生所开发的产品与市场脱节、开发周期长、开发成本高等问题。此时, 适合采用完全军转民战略。完全面向市场后, 通过打造适合民品开发的模式, 开辟出一条新的出路。

4.多元化开发战略。当可以民用化的核心技术能力及市场能力都相对较弱的时候, 民品开发处于劣势地位。此时, 选择主动多元化战略。主动多元化实质上是一种探索型的多元化, 要求企业根据自身的资源情况多方位寻求市场缝隙, 为企业的生存和发展探索、培养新的增长点。但是需要注意, 主动多元化应该是一种科学、系统的多元化, 不是盲目的多元化, 企业在战略构建之初就应该明确思路, 进行详尽的规划;同时, 多元化可以是相关多元化, 也可以是不相关多元化。无论哪种多元化都应该选择行业前景看好、企业预期能够驾驭的业务。

三、军工企业的资本运作战略

随着中国资本市场的完善, 改制、上市、重组、风险投资等资本运作行为成为诸多公司谋求发展的重要手段;伴随国防科技工业的战略转型, 军工企业股份制改革的步伐也日益加快, 军工企业在中国资本市场逐渐崛起。

国有军工企业是国家战略部门, 虽然1980年以来国防支出呈现较明显的增长, 但国防经费投入仍长期不足。如果军工事业全部依靠政府投资, 将成为巨大的财政负担, 甚至可能成为国家发展的包袱。然而, 国内外严峻的形势都要求中国必须有强大的国防力量作为后盾。

2007年以来, 中国国防科技工业加速了战略调整, 全面推进军工企业股份制改造, 旨在利用资本市场的融资功能, 激发军工行业的活力。尤其是2013年召开十八届三种全会以来, 陆续出台的政策及文件精神逐步凸显出一个强烈的信号:利用资本市场的融资功能将是军工投资体系多元化的重要形式, 国防资产证券化将成为军工行业的重要发展方向。

资本运作在军工企业初显魅力, 实体投资和资本运作二元经济同步推进将成为军工企业快速发展的战略导向。

结束语

战略转型及战略规划需要科学的战略定位, 随着市场经济在军工行业的渗透, 企业间的竞争更加激烈, 成功的偶然性越来越少。军工企业必须进行科学的战略规划与实施, 才能保持长远的繁荣和发展, 才能高水平地完成军工企业的国防使命, 为国防科技工业及国家经济发展做出更大的贡献。

参考文献

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[4]姚彤航.航天军民融合式发展之我见军[J].民两用技术与产品, 2012, (11) :47-49.

[5]李炜, 黄莉茹.航天企业军民融合式发展需实现“五个融合”[J].航天工业管理, 2012, (12) :14-17.

航天军工企业民品发展策略研究 篇8

关键词：航天军工企业,民品发展,策略研究,SWOT,STP

一、引言

党的十一届三中全会以后, 党中央提出了“军民结合, 平战结合, 军品优先, 以民养军”的方针, 我国的航天军工企业全面贯彻、执行这一方针, 航天军工企业在民品市场上经历了无序发展、探索调整、战略发展等几个阶段, 取得了长足的进步, 起到了保军促军、稳定经济的重要作用, 在激烈的市场竞争中, 已经逐步形成了独特的航天民品品牌。目前, 在航天军工企业军品订单处于稳定, 需求较缓的形势下, 大力发展民品产业已成为航天军工企业实现发展及转型升级的必由之路, 民品产业发展所带来的效益可使国防科技工业摆脱因国防预算削减、军品订购不足所带来的发展困境。

虽然航天军工企业在信息通信、汽车零部件产业、新兴材料、新能源及金融等民品领域不断开拓, 但有竞争优势的产品很少, 航天民品产业的核心竞争力尚未形成。

因此, 本文将以航天军工企业民品发展为视角, 深入分析航天军工企业民品发展策略工作, 从而提出具有针对性的发展策略, 旨在帮助航天军工企业在民品领域实现更好更快发展, 提高企业核心竞争力, 从而更好地为我国经济建设服务, 提升综合国力。

二、航天军工企业民品SWOT分析

(一) 优势———劣势 (SW) 分析

1、优势分析:

航天军工企业充分利用军品的成熟技术和现有设备、人力资源, 依靠自身的技术优势和企业特点开发了一系列与军用技术紧密关联的民品, 形成了具有良好的军民通用技术、较高的产品竞争力、较好市场影响力与美誉度的航天民品谱系。近年来, 中国航天科技集团重点发展的五大民用板块 (卫星应用、信息技术、新材料与新能源、航天特种技术应用、汽车零部件及特种车辆) 和航天科工集团重点做大的五大标志工程 (信息安全、特种车、通信服务、建筑与房地产、汽车发动机) 都取得了巨大成就。

2、劣势分析:

航天军工企业的核心竞争优势在军品领域, 其民品经营一般不具备规模经济性、优惠的原材料等优势, 产品竞争优势和核心竞争力尚未形成;航天民用产业的军用技术开发与转化能力弱, 产业化水平低;缺乏严格控制成本的技术和管理能力, 不具备价格优势;以市场为中心的经营机制尚未确立起来, 民品开发力度不够, 产品单一, 目标市场选择不准, 产业发展的市场化、社会化程度较低。

(二) 机会———威胁 (OT) 分析

1、机会分析:

“走中国特色军民融合式发展路子”是党的十八大提出的要求, 军民结合是中央从国家战略高度为国防科技工业发展和改革确定的重大方针, 国家政策支持力度强;实施军转民、军民结合, 大力发展民品, 大大缓解了航天军工设备闲置和科研生产力量过剩的矛盾, 关系到中国航天可持续发展和国民经济的长远大计。

2、威胁分析:

经济全球化正在加快, 国内外市场竞争愈演愈烈, 经济紧缩和国内外市场总体上供大于求的形势日益明显, 使得寻求新的经济增长点更难, 这对还没有形成规模经济的航天军工企业民品发展来说是个挑战。

三、航天军工企业民品STP分析

根据以上SWOT分析, 以“发挥优势, 客服劣势, 利用机会, 化解威胁”为原则, 进行航天军工企业民品的STP分析。航天军工企业担负着为国防建设和国民经济建设服务的双重责任, 因此在企业发展上还是以军品为主导地位, 发展民品必须合理地把握好军品与民品之间的良性互动关系, 统筹规划, 协调发展。航天军工企业处于转型初期, 用于发展民品资源的有限性和民品开发的资本实力不足也决定了其民品发展不适宜多元化, 宜精不宜多。

从当今世界科学技术发展趋势看, 军、民技术日趋融合, 高新技术两用化的特征越来越明显 (在美国国防部和商务部列出的关键技术中, 有80%是军民重叠的技术) 。航天技术是世界公认的高新技术, 要充分发挥航天军工企业在军品技术、设备、人力、资源等方面的独特优势, 重点发展航天军民两用高新技术产业 (如卫星技术、信息科技技术、新材料和新能源、先进制造和工艺技术等) 。因此, 航天军工企业民品目标市场选择上, 要选择最能代表企业自身核心优势且能与军品形成战略关联 (军技民用、军民两用) 的民品细分市场, 实现民品行业集中化、技术先进化, 从而在这些高新技术领域做精做细, 实现成本领先或差异化, 形成独特的核心竞争力, 打造出航天民品金字品牌。

四、航天军工企业民品发展策略

(一) 加快调整产业结构。

航天军工企业用于发展民品资源的有限性决定了民品发展要实现专业化, 按照专业化协作和规模经济的原则, 以核心民品企业和重点产品为主导, 不断进行结构调整和优势资源整合, 把优势民品做大、做精、做强。

(二) 加快军用技术成果转化民用。

航天军用技术是航天军工企业发展民品的主要技术来源, 但按以往数据来说, 军用技术成果转化民用能力偏弱, 产业化水平低。因此, 未来要加快军用技术成果实际转化生产力的效率值。

(三) 加快民品产业市场化、社会化进程。

我国航天军工企业的军品大多采用的是计划经济管理模式, 而民品应该是适应市场经济管理模式。因此, 民品在发展过程中, 要与市场接轨, 确立产品定位、品牌定位、企业定位。

(四) 积极拓展融资渠道。

高新技术实现产业化突出的特点之一是具有资金密集的性质, 要广泛吸引社会资金加盟, 通过上市、发行企业债、发起航天产业投资基金等多种方式建立多层次、多渠道的投融资体系。

(五) 构建战略联盟体系。

市场分工决定了构建联盟的价值。在不违反国家保密政策的前提下, 鼓励国内外企业通过收购、兼并、合资、合作等方式参与军工企业民品的发展, 形成战略联盟, 实现资源优势互补。

(六) 鼓励吸收与借鉴国际先进民品发展经验。

和平利用军工技术是当今世界许多国家面临的问题, 也是各国进行经济、技术合作的重要领域。我国要鼓励军技民用企业积极创造条件吸引外资、引进技术, 广泛吸取国外军技民用的成功经验, 推动航天工业民品产业国际化发展。

五、结论

我国航天军工企业的可持续发展离不开其民品产业的健康发展。军工企业民品的发展要选择最能代表其自身核心优势且能与军品形成战略关联的民品行业, 这将有利于军民融合, 促进国防建设与经济建设的协调发展。

参考文献

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[2]杨金晖.浅析航天民品企业绩效体系中的评价指标[J].管理与实践, 2010.1.

浅析上市军工企业存在的主要问题 篇9

随着我国经济体制改革的不断深入和国家对军工的投入, 军工企业自我生存能力普遍增强, 武器装备的研制生产和国防科技得到了进一步发展。然而, 军工企业的问题变得越来越突出:军工资产高度分散, 一些军工企业盈利能力较差, 传统的军工体系远不能够适应未来战争网络分布式体系对抗的要求, 军事工业也必须完成装备制造向系统服务提供商的角色转变。从国外经验看, 军工资产进行大规模的专业化整合是必然规律, 上世纪90年代, 美国军工企业由50多家经过并购整合形成五大军工集团, 并促成了今天波音和洛克希德马丁国防工业巨头的诞生。因此, 军工行业资产整合、并购重组是大势所趋。

一、军工企业上市的发展概况

1、国家的政策导向

近年来, 军工资产进入上市公司的进程明显加快。2006年以来, 我国政府发布了一系列指导性文件, 在不同程度上为国防事业投资体制改革和国防资产证券化带来了新的思路。

2007年11月, 国资委出台的《军工企业股份制改造实施暂行办法》规定:除国有独资军工企业外, 绝大多数具备条件的国有控股、国有参股军工企业都可以上市融资, 军工企业可以充分利用资本市场, 借助收购、重组等手段发展壮大。该办法开辟了军工企业利用资本市场的途径, 对军工行业上市公司的资产注入和整体上市产生了巨大的推动作用。

2011年初, 中央军委下发的《关于建立和完善军民结合寓军于民武器装备科研生产体系的若干意见》中, 明确提出“用三至五年的时间, 基本完成军工企业的股份制改造。”这意味着未来三到五年内, 国防工业中除战略装备外, 资产质量最好、盈利能力最强的研究所等所有军工业务资产都将进行市场化改革, 在未来一段时间, 随着军工产业的大发展以及军工企业改革、重组进程的提速, 相关投资机会将日益明晰。

2、上市军工企业的基本情况

2006年46家军工上市公司营业总收入达到1077亿元, 而2001年营业总收入是428亿元, 增长152%。2008年, 53家军工上市公司总资产规模为2604.77亿元, 同比增长33.53%;工业总收入1768.34亿元, 同比增长29.22%。按2008年12月31日收盘价计算, 军工上市公司总流通市值1186.75亿元, 占A股市场的2.63%。到2010年末, 军工上市公司销售收入达到1800亿元。可见, 军工企业已成为我国上市公司中重要的一个板块。

发展是推动军工集团走向大融合、大整合的根本动力。通过有效地利用资本市场, 实现产业的整合与发展, 是军工行业发展的必然选择。

二、上市军工企业存在的主要问题分析

1、盈利能力欠佳

据2007年三季度季报显示, 我国十大重点军工集团下属的上市公司平均销售毛利率只有17.48%, 较A股平均值23.35%低了5.87%, 其中, 有10家公司的毛利率低于10%。

据2008年长城证券研究所发布的“中国军工资本报告”显示:2006—2008年三年来, 累计有15家军工上市公司完成再融资和资产注入, 融资金额达225.9亿元, 资产注入150亿元, 使得军工板块上市公司整体资产规模和竞争实力大幅提升, 成本费用控制力增强, 军工上市公司的盈利水平逐年改善。但是, 由于目前已有的大部分军工上市公司以发展民品业务为主, 真正以军品业务为主营业务的公司不到10家, 加之民品产业利润水平低、业务品种单一、产业规模小、上市资产质量差, 产品缺乏竞争力, 从而导致上市军工企业盈利能力明显低于A股市场的平均水平。

2、融资渠道单一

2007年国防科工委出台的《军工企业股份制改造实施暂行办法》, 打破了军工企业进入资本市场的“瓶颈”, 开辟了军工企业利用资本市场的途径。国家将鼓励军工企业整体改制上市, 以发挥军工企业的整体优势。这些都表明国家希望上市军工企业需要通过资本市场来进行筹资的意向。

但限于改革方面的不彻底和市场的不完善, 加上企业本身的特殊性和出于安全性方面的考虑, 我国上市军工企业在股权融资方面受到了诸多的限制, 股权融资的效果不佳。目前我国军工企业主要还是依靠传统的良好的政治关系或企业高管的政治关系从银行等机构获取债务融资, 这一方面导致军工企业的筹资渠道过于单一, 企业筹资的风险加大, 另一方面也加大了银行贷款的风险, 从而加大了金融风险。

3、股权高度集中

美国和日本是世界上经济发达的资本主义国家, 也是股份制度比较规范的国家。美国上市公司的所有权与经营权相分离, 经营者在公司中占有支配地位, 且随时都受到市场的监督和约束;在日本和德国上市公司中占据控股地位的是法人股, 且法人股可自由流通, 法人之间可相互持股, 减少了股东们的投机性行为。

与美、日等发达国家军工企业的股份制度相比, 我国军工上市公司的“一股独大”现象较为严重。在我国的军工上市公司中, 第一大股东股权比例较高, 处于绝对控股地位的占30.61%, 处于相对控股地位的占59.18%, 且多数为国有法人股, 其他法人股及社会公众股所占比重小且较为分散, 无法形成相互制衡的股权结构。由于军工背景的特殊性, 使得第一大股东的存在有助于军工上市公司绩效的提升, 但同时也应认识到, 国有股主体缺位及其非流通性, 却会影响公司的治理效率。在公司经营中, 存在大股东利用关联交易等侵害中小股东利益、随意占用上市公司资金、关联交易、违规担保等行为, 给军工上市公司造成了较大的经营风险。

4、信息披露产生利益冲突

作为上市公司的一种, 为了更好地保护投资者的利益, 上市军工企业需要尽可能多、及时、准确、完整地披露其真实的信息。但是, 作为军工企业的一部分, 上市军工企业具有很强的军事属性和有别于一般民用企业的特殊性。就信息披露而言, 为了更好地维护国家安全, 上市军工企业最好尽可能少地披露其相关信息, 因为军工企业的任何信息都可能被他人不正当地利用, 成为对我国军事、国防情况进行推断的依据;对于所披露的信息, 最好是比较模糊、简单的, 时间上力求滞后。

由此可知, 上市军工企业的双重属性使得它们的信息披露既关系到国家安全, 又关系到广大投资者的利益, 而国家安全和投资者的利益却对上市军工企业的信息披露提出了不同的要求, 这两方面的要求甚至有时是相反的。这样, 就在上市军工企业的信息披露方面形成了利益冲突———国家安全和投资者利益之间的冲突。

三、建议

1、注入优质资产, 提高上市军工企业的竞争力

对于以发展民品业务为主的军工上市公司, 要提高公司的盈利能力, 最主要的是要提高民品收人。

首先, 需要股东注人具有竞争力或者具有技术垄断的优秀资产, 提高上市公司的资产质量及市场竞争力;其次, 需要上市公司在相关领域进行公开的市场竞争, 解决目前军工民品公司普遍存在的成本核算和关联交易问题;最后, 推进寓军于民、寓民于军, 、军民互通、互补和互动的一体化体系的快速发展。军工类上市公司拥有大量先进技术, 研发能力强, 其研发能力和生产技术既可以用于军品, 也可用于开发民品, 产业发展前景广阔, 这些都是民用企业所不可比拟的。如果把军用的技术民用化, 不仅可以提高相关企业的技术水平, 还可以为经济带来新的增长点。

2、完善上市军企投融资体制机制, 有效拓宽融资渠道

首先, 以转变政府职能为核心, 建立和完善符合市场经济要求的管理体制和运行机制。政府的主要职能是营造一个良好的投融资环境, 通过政策来引导社会资本参与武器装备科研生产。根据军工建设项目情况和性质, 不仅要有直接投资, 还要采取资本金注入、投资补助和贷款贴息等多种方式, 积极探索采用代建、租赁、借用、补偿、调配等新的投资方式, 以适应股份制改革、民营经济发展等新的形式, 更好地发挥政府投资的作用和效益。

其次, 深化军工企业股份制改革, 积极鼓励和引导企业通过发行股票筹措资金。以资本市场为纽带, 逐步打破部门、行业、军民、所有制界限, 充分利用社会各方面科技和经济力量进行国防建设, 提升国防科技工业的整体能力和水平, 提高社会融资效率, 分散投资风险, 转变企业经营机制, 同时较好地满足投资者与融资者的不同需求, 使居民的金融资产结构发生很大变化, 从而促进我国金融改革的深化。

3、建立合理的股权结构, 完善公司治理

有效的股权结构不仅能提高公司的市场绩效, 而且能保障公司绩效具有较强的稳定性。在股权高度集中的情况下, 上市公司难以建立合理制衡的股权结构。符合条件的军工上市公司应改善公司的治理机制, 实现股权结构的优化, 使股权集中度达到合理的程度, 各大股东之间既相对集中又相互制衡, 保证决策的科学性、合规性、透明性, 有效地规范控股股东与上市公司之间的关系。

在优化军工企业股权结构过程中, 一方面, 可以通过减持国有股吸引外资、民营资本进入, 实现股权多元化;另一方面, 可通过股权重组, 建立国有股和法人股流动化机制, 解决股权流通性分割问题。允许和鼓励现有上市公司的法人股在产权市场上进行合法化、规范化的转让和流通, 建立竞争机制, 促进持股法人股东加强公司治理, 提高公司绩效。

4、完善信息披露制度, 平衡利益主体之间的关系

为了有效地实现国家安全和投资者利益的平衡, 保护公众投资者利益和维护国家安全, 国家在对上市军工企业的信息披露义务进行规制时要兼顾这两个方面的要求, 法律对于上市军工企业的信息披露事务所作的各种规定也不能只照顾一种利益要求而忽视另一种利益要求。

当然, 目前我国军工企业上市公司信息披露还存在一些问题, 如国防科工委和证监会的有关法规衔接不够;涉及军品业务的非军工上市公司的信息披露缺乏相应的规定及程序;军工类上市公司或者涉及军品业务的非军工类上市公司过度利用、滥用信息披露豁免等。因此, 军企上市公司应尽快健全完善军工企业上市公司信息披露制度及其实施细则, 使涉及军工业务的信息披露制度化、程序化。为平衡国家安全与投资者之间的利益关系, 军企上市公司在信息披露的全过程中都应采取必要的措施, 包括在确定信息披露范围、把握信息披露标准、进行信息披露执法等过程中均应考虑两者的平衡。

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