中国企业商业模式创新

中国企业商业模式创新（精选12篇）

中国企业商业模式创新 篇1

一、引言

能源是重要的战略物资和国家经济与社会发展的重要保障, 能源企业的健康发展会影响国家的政治、经济和社会安定。现代企业的运营管理逐渐衍变为对商业模式的综合决策。商业模式是对企业投资、生产、运输、销售等各环节的概括性描述, 通过对企业商业模式各维度的观察和比较, 能够诊断出企业竞争优势所在。对能源企业商业模式进行研究, 有助于更好地理解国家能源政策, 并为各行业企业发展提供思路和决策借鉴。

根据技术的成熟程度, 可以将能源划分为传统能源和新能源。传统能源是指煤炭、石油、天然气等技术上比较成熟, 并已大规模使用的能源, 传统能源产业是我国经济发展的重要支柱, 它的商业模式与国家的政治、经济, 甚至军事息息相关。新能源是指传统能源以外的各种能源形式, 如太阳能、风能等。与传统能源相比, 新能源生产规模较小, 但各国对新能源的投入开发强度逐年加大, 新能源产业也成为商业模式创新不断涌现的领域。近年来, 随着经济全球化趋势的加强与科技不断进步, 能源企业也诞生了许多独树一帜的商业模式, 逐渐成为社会和学术界关注的重点, 包括节能领域的合同式能源管理模式和供电领域的分布式太阳能发电模式。

本文从两个角度对能源企业商业模式进行分析, 探究其架构演化的规律。通过对该领域的拓展研究, 可以为能源企业商业模式的理论研究提供创新思路;从企业层面来说, 通过对能源企业现有商业模式的系统性描述, 可以为企业商业模式创新提供启示和参考依据;从国家层面来说, 通过对能源企业商业模式与国家战略的综合研究, 可以从产业经济角度为能源竞争战略的制定提供决策支持。

二、传统能源企业的商业模式

在世界能源消费中, 传统能源的占比超过80%, 传统能源企业的商业模式是能源企业的决策重点。

传统能源产业具有以下4个性质: (1) 有限性——传统能源是一次能源, 有别于电力等可生产的二次能源, 贮量有限且分布不均匀; (2) 同质性——不同企业提供的传统能源作用相同; (3) 必要性——传统能源是经济社会发展的基础和重要战略物资; (4) 政策性——传统能源产业是一个天然垄断产业, 政府必须对传统能源企业进行有效监管, 使其满足社会需求。根据以上性质, 传统能源企业商业模式需要满足以下4个原则: (1) 规模原则——传统能源产业的政策性导致传统能源有单位产品价格限制, 因此传统能源企业需要通过大规模运营来降低边际成本; (2) 整体原则——传统能源企业的生产和销售范围较大、职能部门较多, 商业模式需要各部门协同进行整体决策; (3) 一致原则——传统能源企业发展战略需要与国家发展战略相一致; (4) 社会原则——由于传统能源产业具有必要性和政策性, 传统能源企业需要担负起维持国家能源市场稳定运行的社会责任。

对传统能源企业商业模式的研究不单是企业发展的迫切需求, 也是国家发展战略制定的关注要点, 例如石油企业和煤炭企业的商业模式。

1. 石油企业商业模式

石油是目前最重要的能源, 使用占比约为世界整个能源消费的60%, 远超其他类型能源。石油企业的商业模式主要有3种:一体化模式、多元化模式和局部垄断模式。

(1) 一体化模式

一体化模式是指企业通过横向一体化大量兼并同类企业, 不断利用规模效应降低边际成本, 同时通过纵向一体化沿产业链的上下游进行扩张的商业模式。它可以为企业带来以下4个方面的优势: (1) 降低企业各生产环节的边际成本, 满足了石油企业的规模原则; (2) 提高企业在各生产环节的技术和管理水平, 满足了石油企业的整体原则; (3) 获得稳定的原材料供应, 满足了石油企业的社会原则; (4) 通过归核化战略不断加大核心竞争优势, 满足了石油企业的一致原则。基于以上4点, 一体化模式是如今石油企业使用最广泛的商业模式。

美国埃克森美孚石油公司是应用一体化商业模式的典型。埃克森美孚是由埃克森公司和美孚公司合并而成的跨国石油企业, 2014年产能为每天410万桶, 远超第二名皇家壳牌公司。埃克森美孚等美国石油企业多年来坚持一体化模式不断并购同类企业, 将其影响力渗透到世界原油交易的每一个环节, 是美国国际化战略的重要组成部分。

(2) 多元化模式

大量兼并同类企业对石油企业自身实力要求较高, 需要政府支持。当企业所占资源和政府支持有限时, 多元化模式成为石油企业可选的另一种商业模式。多元化模式是指企业根据业务或市场的多样性需求提供差异化产品和服务的商业模式。采用多元化模式的企业可将其在某一方面的核心优势转移到多个可盈利的行业中, 英国石油公司 (BP) 是采用该模式的典型。

第二次世界大战后, BP公司的业务发展缓慢, 2005年的波斯湾漏油事件对其造成巨大影响。BP公司通过转型为多元化模式成功渡过危机, 现已成为世界上最大的新能源提供商。

(3) 局部垄断模式

局部垄断模式是指企业通过局部的垄断地位进行发展的商业模式。该模式多见于发展中国家。典型案例包括俄罗斯石油公司、巴西石油公司和中石油、中石化。近年来采用该模式的企业立足于其国内的垄断地位, 并启动国际化战略, 向一体化模式转变。

大型石油企业一般采用一体化模式, 自身实力有限的企业可以采取多元化模式。如今, 许多发展中国家的石油企业采取“局部垄断+逐步国际化”的商业模式来应对日益激烈的国际竞争, 这也体现了石油企业商业模式与国家政策的相互影响。

学术界对石油企业商业模式已有研究。例如, 曾文辉提出中化国际石油公司新的价值主张:在一体化的基础上不断完善石油业务产业链, 同时通过加强变革锐意求新[1];杨嵘和郭黎星采用宏观、微观相结合的商业模式研究方法对中国石油企业进行环境分析、交互界面确定, 并最终构建商业模式, 帮助企业寻找挖掘价值的切入点和防御竞争对手的方法[2];付健将企业商业模式创新的全过程划分为市场环境分析、创新途径选择、组织规划以及实施创新等4个阶段并对石化企业商业模式创新过程中可能存在的问题提出对策建议, 旨在加速我国石化企业商业模式的创新[3]。

2. 煤炭企业商业模式

由于煤炭具有污染较大、化工环节附属产品较少等特性, 在发达国家, 煤炭用量日益减少, 但在部分原油储量难以满足发展需求的发展中国家, 煤炭依旧是最重要的能源。在我国, 钢铁和电力需求巨大, 据统计, 2014年, 中国年产粗钢8.2亿吨、年工业发电量为4.07亿度。在钢铁和电力产业, 煤炭是主要能源, 中国的煤炭企业商业模式的发展是国家和企业关注的重点问题。煤炭企业的商业模式有3种:产运销模式、差异化模式和一体化模式。

(1) 产运销模式

传统的煤炭企业商业模式以生产为中心, 由“产—运—销”3个环节组成, 通过控制成本、增加产能和合理营销来获取利润, 实现企业价值, 靠着这种传统的产运销模式, 煤炭企业曾经取得过巨大的利润。意大利的皮博迪公司是产运销模式的典型。依托于先进的露天采煤技术和储量巨大的煤矿资源, 皮博迪公司采用产运销商业模式, 发展成为世界上最大的煤炭销售商之一。

(2) 差异化模式

差异化模式是指企业为顾客重视的一些方面提供差异化服务。差异化模式可以给企业带来以下3个优势: (1) 有效避免和同类企业的正面竞争; (2) 削弱购买方的选择权利, 获得定价优势; (3) 有效地打击进入者, 形成品牌忠诚度。南非的萨索尔公司和澳大利亚的力拓集团是该模式的典型。在我国, 也有部分煤炭企业通过差异化战略获得了局部竞争优势, 如内蒙古平庄煤业集团。

(3) 一体化模式

与石油企业相同, 煤炭企业的一体化模式是指企业兼并同类企业, 降低成本, 进行上下游扩张的商业模式。神华集团是该模式的典型案例, 根据国家的发展需求, 神华集团采用一体化模式, 以煤炭生产、销售、电力热力生产、销售、相关铁路、港口建设、运营, 发展成为我国最大的煤炭企业。

学术界对煤炭企业商业模式也有一些分析, 例如, 付国和王信对大型煤炭集团营销商业模式创新进行思考, 对山东能源集团的核心竞争力和发展劣势进行分析, 从盈利模式、产品模式、营销模式、销售模式、资本模式、人力模式6个方面提出改进商业模式的具体建议, 提出了将山东能源集团打造为“能源综合解决方案供应商”的卓越能源企业的战略[4]。

根据传统能源的4个性质, 传统能源企业商业模式需要相应满足4个原则:规模原则、整体原则、一致原则和社会原则。石油企业在一体化模式的基础上, 可以通过多元化模式增强竞争优势。煤炭企业不仅可以采用传统产运销模式保持企业稳定, 还可以通过差异化模式来提升企业竞争力。

传统能源商业模式竞争不仅是企业的重要决策目标, 更是国家竞争实力的表现形式。对传统能源商业模式的理论研究, 可以为企业发展乃至国家战略决策提供重要依据。

三、新能源企业的商业模式

1. 太阳能光伏企业商业模式

太阳能光伏发电系统是利用半导体界面的光生伏特效应, 将太阳光辐射能直接转换为电能的一种新型发电系统。与常用的火力发电系统相比, 光伏发电具有可再生、无公害、不受资源分布地域的限制, 无需消耗燃料和架设输电线路即可就地发电供电等优势, 因此逐渐成为新能源产业的重要增长点。

光伏上网合理定价是光伏发电模式推广的关键因素。Rogol利用净现值模型比较了美国加州和日本的小型光伏系统的可行性, 得出当使用净现值定价时, 加州和日本的光伏成本均有所下降的结论, 显示了净现值法确定上网电价对光伏发电产业发展的有效性[5]。罗如意和林晔系统地指出我国应立足于优于德国等欧洲国家的地理优势, 出台国内稳定透明的光伏价格形成机制, 并通过财税和专项资金, 促进光伏电池核心技术的研发[6]。阳芳和周源俊在借鉴德国光伏发电上网电价政策的基础上, 提出制定具有经济可行性的光伏上网电价, 并且按照学习效应所导致的成本降低率, 确定逐年递减光伏上网定价[7]。

工信部赛迪智库在2014年1月10日发布的《2014年中国光伏产业发展形势展望报告》[8]中认为, 分布式发电将成2014年国内光伏市场的发展重点, 具有重大发展良机。尽管国家已出台相关的补贴政策, 但真正落成的项目并不多, 因此有必要尽快制订合理的扶持政策。Lobel和Perakis基于“扩散-选择”模型在德国的分布式光伏市场进行实证, 结果表明德国现有的分布式光伏补贴政策缺乏有效性, 应该将补贴数额随时间进行调整[9]。魏政和于冰清对我国分布式光伏发展现状和对策进行了探讨, 认为加强技术创新能力, 加快电力体制改革补贴方式, 从补贴装机改为补贴发电量, 加快建设有利于我国新能源产业健康发展的外部环境才是解决光伏等新能源产业困境的根本之道[10]。

太阳能光伏发电能否在中国广泛推广应用, 关键在于国家激励政策和商业模式的发展。企业需要发展适用于中国环境的光伏发电商业模式, 同时国家的扶持政策应科学合理、各方受益、程序透明并具可操作性。以电价补助的稳定性、连续性作为企业发展的后盾, 消除可能因政策变化带来的成本变动给企业带来的影响, 将大大提升中国光伏发电企业竞争力。

2. 风电企业商业模式

风力发电技术是把风的动能转为电能的新能源发电技术。根据《2012绿色产业白皮书》[11]统计, 2008年我国风电总装机容量已经达到12210MW, 是1997年的近72倍, 占2008年全球总装机容量的10.1%, 总装机容量居全球第4名。2010年我国风电累计装机容量达到44733MW, 首次超过美国跃居世界第一。2014年底我国风电累计装机容量将接近1亿千瓦。

于中江等分析得出, 近年来我国风电企业应用较广泛的商业模式主要有“全价值链模式”、“整机+服务平台模式”、“资源换市场模式”、“产融结合模式”和“重资产模式”。[12]“全价值链模式”是以风电开发运营为核心, 重组风机、零部件制造与风电开发等关键环节, 通过对风电产业价值链的整合与动态调整取得控制权, 获取业务的协同价值。“整机+服务平台模式”是以风机整机研发与制造为核心, 为风电开发提供从咨询、工程建设到风电场运营维护服务等完整服务, 实现整机销售与风电开发服务有效协同。“资源换市场模式”指风电设备企业利用当地设厂等方式取得地方政府的支持, 换取当地部分优质风电场资源, 并以风场资源为载体, 与联盟的风电开发商合作带动风电设备销售, 提高利润率。“产融结合模式”指风电设备企业通过融资租赁方式为风电开发商提供融资, 促进风电整机销售, 提高市场份额。“重资产模式”则通过自建零件产业链为整机提供配套, 其核心价值定位在于通过完整的制造产业链, 保证供货的及时性和风机的质量。

风电企业要想保持健康持久的发展动力, 稳定的产业导向政策是重要因素之一。Bird等探讨了推动美国风电产业发展的政策影响和市场驱动因素, 包括美国可再生能源标准和联邦及州政府财政激励等政策因素, 以及市场对清洁能源的需求和天然气价格波动等市场因素[13]。Söderholm等以瑞士风电产业为背景, 提出了制约瑞士风电产业发展的3个负面因素, 其中缺乏政策稳定性是重要因素之一[14]。Ladenburg以荷兰风电产业为背景, 探讨了稳定的政策制定对风电行业发展的积极作用[15]。

除国家的稳定激励政策和市场结构以外, 发展合理的风电企业商业模式还在于企业的生产运营模式和风电系统的调度管理模式。侯佑华等提出风电预测的超短期、短期和中期预测相结合的模式用于电网调度部门风电运行管理, 研究结果表明采用电网调峰容量接纳风电, 可以大幅度降低电网接纳风电的风险, 并指出应按照风电跨省、跨区接纳方式, 设计适用于风电运行管理的扁平化调度模式[16]。张粒子结合国内可再生能源发电的相关政策和节能发电调度的基本目标及准则, 构建了相应的优化调度模型, 发现能耗最小调度模式在电力系统运行经济性上要优于弃风量最小调度模式[17]。陈文秦结合国内外风电机组维检通用做法, 探讨了风电机组的维检模式, 促进风电机组维检管理的的合理化和科学化[18]。戴朝辉主要分析了风电企业传统管理模式的不足, 引进集约化的管理模式, 并提出风电企业实施集约化管理的规划及相关措施[19]。

对于处于转折期的中国风电企业, 商业模式的发展至关重要。风电企业可以通过差异化的价值定位和价值链的延展, 同时进行精细化运作并建立匹配的运营调度系统, 选择浮动价格、利润分成甚至股权模式的多层次盈利模式, 实现商业模式的创新。在市场不断变化的商业环境中, 中国风电企业有必要打破行业惯例, 寻找颠覆性的利润区, 调整或重新设计商业模式, 获得持续增长的动力。

3. 新能源汽车企业商业模式

依照中华人民共和国工业和信息化部2009年6月17日发布的《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》, 新能源汽车是指采用非常规车用燃料作为动力来源 (或使用常规车用燃料、采用新型车载动力装置) , 综合车辆的动力控制和驱动方面的先进技术, 形成的具有新技术、新结构的汽车。新能源汽车产业作为我国7大战略性新兴产业之一, 在车辆构造、面向群体等方面从根本上区别于传统汽车, 这使得新能源汽车拥有一条全新的产业链。新能源汽车企业商业模式的发展和创新值得深入研究和思考。2013年被称为“私人电动车元年”, 特斯拉在北美和欧洲车展有很好的表现, 国内电动车巨头比亚迪也推出了新款的电动车, 销量计划提高3倍。在这两家公司成功的背后, 其商业模式均发挥了重要作用。

发展新能源汽车, 是缓解能源和环境压力的战略性举措, 也是推进汽车产业转型升级的有效路径。随着国际石油价格的不断攀升和环境压力的日益加重, 传统燃油汽车高能耗、高污染的特点日益凸显, 部分发达国家出台扶持优惠政策, 引导市场消费, 大力推动新能源汽车发展。同时各研究机构和汽车厂商, 也加大了对新能源汽车技术的研发力度。

根据王世进的研究, 世界各国在新能源汽车和动力电池商业模式上主要分为“整车销售+自充电模式”、“整车租赁+自充电模式”和“裸车销售、电池租赁、充换兼容模式”。[20]其中, “整车销售+自充电模式”以用户白天使用、晚上充电为主, 配备公共快速充电为辅。“整车租赁+自充电模式”是指汽车租赁企业将车租赁给个人, 个人只需交纳押金及租金便可使用, 租赁期结束后车归个人所有;“裸车销售、电池租赁、充换兼容模式”则是汽车生产企业生产裸车, 空出标准电池仓。电池生产企业生产符合标准的电池, 电池运营企业运营充换电站, 两者合作为消费者提供电池出租服务和电池更换服务。

根据国内外学者已有的研究成果, 新能源汽车商业模式的创新主要集中于充电系统、电池租赁和分时租赁等。San等介绍了电动车充电系统模式, 表示插电式电动车给电动车充电行业带来了监管和商业模式的新挑战。他们通过分析一些收费模式, 如家用充电、街道公共充电和专用充电站, 提出了电动汽车充电概念的监管框架。[21]Budde等分析了Better Place公司在丹麦销售电动车的地理环境、政策环境以及商业模式。[22]Better Place公司的运营模式是把汽车和电池区分开来, 顾客不拥有电池, 只租电池, 从根本上解决了电池成本问题。Budde认为, 该创新的商业模式还可以很好地应用于其他新能源产业。吴小员梳理总结了电动汽车共享全球进展与国际最佳实践, 并从城市政府层面、电动车企层面、宣传渠道方面对发展推广电动汽车分时租赁提出了建议。[23]

近两年, 虽然我国对新能源汽车已推出诸多扶持与补贴政策, 但市场推广状况仍不够理想。究其原因, 消费者对新兴产业的产品缺乏充分认识, 并且由于技术不成熟等原因, 新兴技术产品在性能、价格、使用便利性等方面也存在不足。因此, 商业模式创新至关重要。诸如分时租赁等商业模式将有助于推动新能源汽车在中国的商业化和产业化进程。

未来几十年内, 能源紧缺将成为全世界亟待解决的难题, “低碳”理念在全球范围内越来越深入人心, 发展新能源成为中国战略发展的重要举措。中国作为世界上主要的经济体之一, 对于能源的需求将不断攀升。中国的新能源企业需要探索符合国情的商业模式并配套进行核心技术开发。有效的商业模式是新能源各产业链的盈利保障, 在这个基础上制定配套的技术路线, 才能够为新能源带来持续增长的动力, 真正助推“节能减排”重任的实现。

四、能源企业商业模式的创新

近年来, 我国能源行业发展迅速, 规模不断扩大, 商业模式的创新也层出不穷。比较有特色的创新形式主要包括合同能源管理、分布式能源以及能源金融。下文将对这些商业模式作具体介绍。

1. 合同能源管理

合同能源管理 (Energy Performance Contracting, 简称EPC) 是指节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标, 节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务, 用能单位以节能效益支付节能服务公司的投入及其合理利润的节能服务机制。其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级, 以降低运行成本;或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。这种市场化机制是70年代在西方发达国家开始发展起来的一种基于市场运作的全新的节能新机制。在我国, 合同能源管理曾被广泛地称为EMC, 而在最新的国家标准中已与国际接轨。合同能源管理的国家标准是GB/T24915-2010《合同能源管理技术规范》, 国家支持和鼓励节能服务公司以合同能源管理机制开展节能服务, 享受财政奖励、营业税免征、增值税免征和企业所得税的一系列优惠政策。

学术界对合同能源管理的关注始于2000年左右, 吴亚平基于政府的视角给出了合同能源管理的简单介绍, 并强调了合同能源管理对中国节能产业发展的重要意义。[24]北京源深节能技术有限公司研究组以节能企业视角作为出发点, 认为节能服务的新机制——合同能源管理对首都的国际化建设具有重要价值。[25]张震国基于能源金融的视角对合同能源管理的融资模式进行了初步探究和介绍, 并针对国内外合同能源管理提出了自己的改进建议。[26]梁凯立等通过分析采用合同能源管理机制, 实施节能促进项目的实践, 从项目选择、组织领导及实施过程等方面对采用合同能源管理机制与企业原有管理模式有机结合进行了探讨。[27]许泓认为合同能源管理是一种基于市场的节能新机制, 可以让客户、节能公司、居民、政府获得多赢的结果。[28]周新泯等基于有色能源市场概述了EMC的内容及自1997年以来在我国许多工业部门推广实施概况, 认为有色金属行业是重要的能源消费部门, 实施EMC是可行的[29]。

将合同能源管理与商业模式结合的研究始于2007年, 张晓萍等认为在中国虽然合同能源管理得到政策的支持, 却面临着技术力量薄弱、项目融资困难和社会认知度不高等一系列障碍。他们对EMC在中国的发展做了SWOT分析, 在原有商业模式的基础上, 提出了两种新的复合商业模式, 并提出了一个中国EMC企业的发展战略。[30]曹华等认为节能行业是该年最有投资价值的行业, 尤其是EMC商业模式更增强了其竞争力。[31]尹生以合同能源管理为案例研究了制造业向服务业的转型, 认为在服务转向的过程中, 企业必须重新评估诸如客户价值、组织能力、盈利公式等一些问题, 在此基础上重新塑造公司的战略和能力。[32]

2010年以后, 合同能源管理与商业模式结合的研究进一步发展, 学者们纷纷结合本行业现状对EMC这一商业模式开展研究。李琪等表示建筑能耗达到社会总能耗的30%左右, 并呈不断增长趋势, 严重制约着我国经济的增长, 而运用合同能源管理这种市场商业模式, 能有效推动我国节能服务产业的发展。[33]赵团结等研究合同能源管理模式中企业的会计核算问题。[34]赵长春基于实例研究了物业管理中供热合同能源管理的作用。经过十几年的发展, 学者们的关注点逐渐从单独案例的研究转移到合同能源管理政策与合同能源管理企业的整体状况的研究上。[35]陈柳钦阐述了合同能源管理的基本运作机制, 分析了合同能源管理的优势及基本类型, 梳理了我国合同能源管理政策, 并展望了我国合同能源管理的发展前景。[36]聂利彬等研究了合同能源管理商业模式的推广机制, 针对中国发展现状提出了建设性意见。[37]陈元志认为, 虽然合同能源管理作为商业模式的创新在理论上已经得到充分的肯定, 政府主管部门也从政策上大力扶持, 但是由于在运作机制的细节上仍然存在深层次问题, 因此, 合同能源管理亟需基于价值网络进一步创新商业模式。[38]杜传忠等基于合同能源管理提出了战略性新兴产业商业模式研究的范例, 他们认为商业模式的构建是推动新兴技术引致的战略性新兴产业快速产业化的有效途径。[39]

随着各国政府对能源问题的关注持续升温, 节能产业已逐渐成为能源产业的重要组成部分。在技术革新以外, 如何通过商业模式吸引用能企业达成合作是节能企业的重点关注问题, 也是各国长期节能战略的要点之一。合同能源管理作为一种新兴模式, 以节能收益支付节能企业收费, 可以在增强用能企业节能意愿的同时, 促进节能企业的技术革新, 这将是未来节能领域商业模式创新和发展的重要方向。

2. 分布式能源

能源利用率低下 (大型电厂的发电效率一般为40%~50%) , 约50%的能源以废热形式排放;发电距离受到限制和偏远地区的供电难以满足是传统电网存在的两个主要问题。随着技术的进步和发电技术的成熟, 这些问题都可以通过分布式能源得以有效解决。

分布式能源是指分布在用户侧的能源梯级利用和可再生能源及资源综合利用设施, 实现对能源的梯级利用, 尽量减少中间输送环节的损耗, 实现对资源利用的最大化和系统与投资的最优化的能源系统。相比传统电力系统的局限性, 分布式能源可以在节省投资、降低损耗的同时, 提高系统的可靠性和能源种类多样化, 并减少污染。通过发展以分布式能源为核心的能源服务业, 能够使能源资源得到最合理的配置。对于政府而言, 这种模式可以保证节能减排指标的落实和完成;对于开发商而言, 开发商可以减少项目的基础设施投资;对于用户而言, 用户可享受到低成本、高品质的专业化能源服务;对于能源服务商而言, 其可以通过提供服务获得利润。这样便形成了政府、开发商、用户和能源服务商共赢的局面, 使能源行业的发展进入良性循环。因此, 分布式能源已经成为传统电力系统不可缺少的有益补充。其中, 分布式光伏发电模式已成为能源行业最受关注的商业模式, 主要包括“上网电价, 统购统销”和“自发自用、余电上网”两种。具体如表1所示:

分布式能源技术在发达国家已经发展得比较成熟。在我国, 广州大学城分布式能源项目是我国已投产发电的最大项目。大学城能源站为充分利用一次能源, 提高机组的热效率, 在“燃气-蒸汽联合循环”的基础上, 采取了若干措施实现能源的梯级利用, 旨在提高能源综合利用效率的同时, 最大限度地减轻对环境的污染。

我国学者对分布式能源的关注开始于21世纪初, 主要集中在对其技术的探讨和政策建议方面。华贲阐述了分布式能源在中国发展的历史机遇和挑战, 指出了制订发展战略应具备的观念和原则, 并分析了促进分布式能源市场发展和技术发展的战略以及政府在其中的职能。[40]徐建中提出, 分布式能源系统是科学用能的范例, 它与集中式发电的有机结合是新世纪电力工业和能源工业的重要发展方向。[41]张永顺从电气计算、系统继电保护及安全自动装置、通信等方面分析了分布式小电源并网在工程实际应用的可行性。[42]崔金兰依据分布式发电系统的特点与功能及其与传统电力系统之间的关系, 将分布式发电并网系统分为3类, 并分析了分布式发电并网对电力系统规划、电能质量、继电保护、可靠性等方面的影响。[43]

我国面临严峻的能源环境形势:可再生能源亟需发展, 能源结构迫切需要调整, 非常规天然气的发展和智能电网建设都需要进一步深化。特别对于智能电网而言, 分布式能源作为其重要组成部分, 能够加强地区电网应对自然灾害的能力, 为政府机关、大型商务区、医院等重要负荷提供不间断供能, 包括供电、供热和制冷, 保证了能源供应的可靠性。现阶段许多分布式能源系统的电力供给采取“并网不上网”的发展模式, 随着并网技术的不断成熟和政策法规的不断完善, 未来分布式能源“并网且上网”的模式将进一步推动其发展, 并带来更广阔的投资前景。

3. 能源金融

能源金融 (Energy Finance) 是整合能源资源与金融资源的一种商业模式, 可促进能源行业与金融业良性互动、协调发展。随着虚拟经济的发展, 能源和金融的联系愈发紧密。能源行业的资本密集属性, 以及生产流通过程中的高风险性, 都决定了其需要与金融相结合。

能源行业与金融行业的结合主要通过债权、股权、产权、服务4种方式。一方面, 能源行业与金融行业通过债权债务关系、持有股权关系、产权共享关系等方式相互介入、共同发展;另一方面, 金融行业通过为能源行业提供各种服务, 满足对方需求, 实现双赢。从具体的介入路径上看, 又可以分为间接介入和全面介入两类。能源金融的介入模式如图1所示。

其中, 间接介入是指金融行业在介入过程中只充当中介作用, 为能源企业提供服务。一方面, 政府、机构、个人3类社会主体, 通过金融行业, 以债权、股权、产权的方式介入能源产业;另一方面, 能源企业通过金融行业, 以债权、股权、产权的方式实现资本效用最大化。所谓全面介入, 是指一个企业兼有金融行业与能源行业的特点, 由此而产生的全面的相互介入关系。

学术界对能源金融商业模式的研究始于20世纪90年代, Dunkerley认为对于大部分发展中国家, 传统融资模式已不能满足能源企业的资金需求, 而项目融资是能源金融的发展方向。[44]Pollio从行为角度分析了融资在能源金融模式中的作用和金融项目甲方乙方及政府承担的风险及应对措施, 指出能源金融需兼顾三者的整体利益。[45]Anthony从可再生资源发展角度诠释了能源与金融的关系, 认为融资模式是可再生能源发展的一个重要因素;以太阳能为例提出能源金融应考虑可再生能源的加工商与最终使用者的需求。[46]Rave对风能进行研究, 认为金融工具发展、科技进步及风能的融资需求相互匹配, 能源安全法律与能源基金与政治目标吻合, 才能促进能源产业良好的发展。[47]Painuly等针对能源服务公司 (Energy Service Companies, ESCOs) 进行研究, 指出发展中国家中, 能源效率提高面临的主要问题是没有适宜的能源金融服务机制;认为能源服务公司对美国、加拿大及韩国等国家提高能源效率发挥了积极的效应, 但是在大部分发展中国家由于金融市场和金融机构不完善, 能源服务公司尚处于发展初期, 从而无法发挥相应的积极作用;政府如何推动能源服务公司的发展将成为发展能源金融的关键性问题。[48]Streimikiene等分析了立陶宛、波兰等国家利用欧盟结构基金来发展能源行业, 给出了能源金融成功的实例, 指出金融支持对提高可再生能源广泛利用及能源效率的提升都有积极作用。[49]此外, Szabo针对电力市场分析金融领域对清洁能源的重大影响。[50]Huang比较分析了金融支持分别在中国与印度的农村可再生能源中发挥的作用。[51]

国内学者近年来对能源金融也有一些研究。佘升翔、马超群等对能源金融 (Energy Finance) 概念进行界定, 认为按照系统学的观点, 能源金融是传统金融体系与能源系统相互融合的新金融体系, 我国必须利用能源金融一体化来解决面临的能源经济现实问题。[52]刘贵生以西北能源产业作为研究目标, 研究了金融支持西北能源产业可持续发展的战略选择。[53]何凌云和刘传哲提出一个关于能源金融的研究框架, 认为能源金融研究应该从能源行业与金融行业的关联机理、金融支持能源行业的路径、能源金融风险控制、能源金融政策等层面展开, 在实践中则要建立能源与金融的产业共生机制。[54]刘传哲等总结了国内外能源金融的文献, 比较分析了我国发展能源金融所面临的问题及应对措施。[55]

就能源企业的商业模式创新而言, 影响因素分为外部因素和内部因素。外部因素包括市场需求、政策导向、技术驱动和目标群体特征;内部因素包括行业特征、盈利现状、企业家素质。企业与所处环境的融合过程, 与供应商、客户、合作伙伴价值链的重构, 以及企业内部单元的调整重组都可以成为能源企业商业模式创新的机会。

在我国, 能源企业商业模式发展尚处在初级阶段, 企业面临开发成本高、资金流不确定和融资难等一系列问题。在经济新常态下, 绿色能源是未来发展的趋势, 能源行业发展不仅需要在节约成本和提高产品性能上有所突破, 商业模式的创新和推广更是至关重要, 对成功商业模式的推广和进一步创新将对我国能源行业发展起到积极的作用。

五、总结与展望

本文从多个角度对能源企业的商业模式进行了分析。从对传统能源企业商业模式的分析中可以看出:传统能源企业商业模式具有规模性、整体性、一致性和社会性, 大企业一体化模式是目前使用最广泛使用的商业模式;为了避免过于激烈的直接竞争, 能源企业可采用多元化或差异化的商业模式来创造更多、更稳定的盈利点;我国传统能源企业商业模式的政策一致性较强, 为了整合国家力量完成国家战略目标, 传统能源企业会实行局部垄断模式。从对新能源领域商业模式的文献研究中可以看出:新能源产业的发展速度较快, 商业模式创新多, 但是新能源产业的政策依赖性较强, 暂时难以替代传统能源在国家战略中的重要地位。从对能源企业商业模式创新的研究中可以看出, 传统能源企业的商业模式生产方式较为粗放、产品结构相对单一、技术和服务的创新力度明显不足, 能源企业商业模式的创新潜力巨大。针对当前中国能源企业商业模式, 本文提出以下建议:

第一, 应对传统能源企业商业模式的完善和改革给予足够的重视。传统能源企业是具有导向性的产业, 对国计民生有重要影响, 大型国企商业模式的决策与国家战略息息相关。中国经济已步入从高速增长转为中高速增长的“新常态”阶段, 经济结构需要优化升级, 能源企业商业模式也同样面临着优化升级的机遇和挑战。目前的一体化模式主要是采用规模扩张的粗放式发展方式, 需要转型成依靠技术创新的集约式发展方式;目前的传统能源企业主要靠加工制造创造价值, 需要转型成主要靠制造加服务增加价值。

第二, 应对新能源企业商业模式的创新给予足够的支持。虽然未来前景广阔, 但新能源产业仅依靠市场很难进行实质上的创新, 良好的政策布局才能带动整个新能源产业的快速发展。我国对新能源产业的产业规划需要把握全球发展态势, 制定更适用于新能源产业的相关政策, 通过拓宽多样化经营模式、完善融资机制等方式, 促进我国新能源产业健康快速的发展。

第三, 应对能源企业商业模式的创新给予足够的支持。创新是企业或国家在未来竞争中胜利的根本所在, 能源企业商业模式创新潜力巨大, 有效的政策支持才能够保证能源企业商业模式的不断创新。

中国企业商业模式创新 篇2

在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，重新定义了客户价值。

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“

在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。

2015年是万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供中小型创业企业参考。

1.大疆——消费级无人机市场的霸主

企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。

创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。

案例解读：大疆汪滔：遥控无人机王国的“愚者”

品途网短评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。

2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。

创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。

案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士？

品途网短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。

3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费

企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。

创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。

案例解读：李彦宏“索引真实世界” 度秘时代来了，你跟得上吗？

品途网短评：提起百度就是竞价排名，如今度秘终于可以升级这个原始的广告模式了。今年百度大会上推出的度秘是聊天机器人+搜索引擎+垂类O2O的整合型产品。它把现在互联网最热最精尖的技术全集合在了一起，百度大动干戈在百度世界大会上发布这款产品，将生态完善化繁为简，满足了“懒人”生平夙愿。

4.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来

企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。

创新性：它首创了二手车C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。

案例解读：李成东对话人人车李健：二手车就应该这么卖！品途网短评：C2C 虚拟寄售的模式被描述为 “九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品；第二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评估，鱼龙混杂。因此二手车 C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过“C轮死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。”

5.e袋洗——力图用一袋衣服撬动一个生态

企业介绍：e袋洗是由20余年洗衣历程的荣昌转型而来的O2O品牌，采取众包业务模式，以社区为单位进行线下物流团队建设，即在每个社区招聘本社区中40、50、60个人员作为物流取送人员。

创新性：e袋洗是第一个以洗衣为切入点进入整个家政领域的平台。e袋洗的顾客主要是80后，洗衣按袋计费：99元按袋洗，装多少洗多少。e袋洗致力于将幸福感作为商业模式的核心和主导，推了新品小e管家，通过邻里互助去解决用户需求，满足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管饭的基础上，计划推出小e管接送小孩，小e管养老等服务，以单品带动平台，从垂直生活服务平台转向社区生活共享服务平台，以保证C2C两端供给充足。

案例解读：e袋洗陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产品

品途网短评：e袋洗在搭建成熟的共享经济平台后，不断延伸出更多的家庭服务生态链，打造一种邻里互动服务的共享经济生态圈。集合社会上已有的线下资源，通过移动互联网实现标准化、品质化转变，帮助人们在生活中获得更便利、个性的服务。

6.实惠APP——团购不彻底，直接免费

企业介绍：“实惠APP”是一款基于移动端，主打社区的生活服务类APP。用户通过入驻实惠APP上自己工作的写字楼或居住的社区，可以领取实惠或商家提供的优惠礼品，享用身边的生活服务和便利商品，同时进行邻里间的社交，让用户生活更便捷更实惠。

创新性：实惠商业模式的创新之处是做免费的团购——颠覆团购低价模式直接0元团购。通过平台将商家提供的免费福利，派发给参与中奖的用户。它以城市的上班族为主要的对象，可以在写字楼或者社区的位置信息中录入其位置附近的商家名称和商品的福利活动，并通过附近福利、免费抢福利、幸运老虎机、品牌大乐透等趣味方式推送给用户，使用户既能得到实惠，又得到良好的游戏体验。案例解读：【CXO说】实惠杨熙：免费社区APP的“不断增重”跟讨巧省钱之法 品途网短评：实惠APP开启的创新“免费O2O”模式”促进了商家和用户的良性互动，实惠把用户、商户、物业连成一个有机整体，不仅和大型商户开展合作，更包含在社区间的居民、商户、物业等基于地理位置的连接，可看成一个小的社群系统，并围绕这个小的系统展开的线上订单和线下服务。

7.干净么——餐饮界的360，免费还杀毒

企业介绍：干净么是一个互联网餐饮安全卫生监管平台，基于移动互联网并连接各个环节、各个部门的第三方卫生监管平台，同政府、媒体、商家、用户等多方互动来进行监管。目前在干净么的APP上有几百万条数据，15万家餐厅的食品安全等级评价。

创新性：它是第一家利用互联网思维来打食品安全这场仗的第三方平台，不仅对餐饮商家进行测评、监管，还包含学校、幼儿园、单位食堂等在内，用户可以查阅自己感兴趣商家的卫生安全等级，从而判断是否就餐。

案例解读：“干净么”亮剑：剑指大众点评、美团、饿了么三巨头

品途网短评：“干净么”就好比餐饮界的360，免费还杀毒，目标就是通过扬善惩恶使餐饮行业进入良性竞争循环。食品安全需要社会共治，干净么就是连接政府、媒体和消费者的一个纽带。

8.很久以前——不久的将来给小费将成为常态

企业介绍：很久以前是北京簋街一家烧烤店，店内推出的打赏制度被各大餐饮集团引用。创新性：第一家将餐厅给小费的形式进行互联网思维改良的餐厅。打赏制度：打赏金额为4元，打赏人是到店里用餐的顾客，被打赏人是前厅员工，包括服务员、传菜工、保洁人员、炭火工。打赏规则：

1、前厅员工可以向顾客介绍打赏活动，但只能提一次；

2、前厅员工不能向顾客主动索取打赏。展现形式：店内、餐桌展示牌及员工胸牌上印有活动内容——“请打赏：如果对我的服务满意”，吸引顾客眼光。

案例解读：打赏制对于餐饮行业的意义？

品途网短评：可别小看了打上这个小制度，已经有很多的餐饮连锁巨头开始使用这个制度了。4元钱顾客买不了吃亏，买不了上当，却买了一个好的服务，也给服务员多一收入途径。你别嫌少，积少成多可是大大提升了服务员的积极性。9.多点（Dmall）——不是多点少点的问题而是快点

企业介绍：多点是一个以超市为切入口的O2O生活服务平台，将日常生活消费和生鲜产品作为突破口。

创新性：多点的创新点与京东到家、天猫超市等截然不同。它与商超之间完成系统上的对接：可以通过深度整合的系统动态地获取商超库存价格等重要数据，同时，多点通过数据分析及供应链控制能力，将C2B模式引入商超可以解决其生鲜进销问题。同时，多点自建物流，有自己的配送员。在用户下单后，多点会和合作商家一起分拣货物，然后送货上门。

案例解读：多点Dmall韩鑫：新时代电商的发展要连接传统商超

品途网短评：用户从下单到收获，全程所花时间不超过1小时，多点可以说是用户的网上超市，只不过模式比较轻，也比较快。

10.云足疗——上门服务中的垂直环节

企业介绍：云足疗于2015年1月正式上线。用户通过云足疗APP或微信、电话预约，可以随时随地享受足疗、修脚、理疗服务。用户可以根据云足疗平台上项目、价格、距离、籍贯等信息，选择符合自己要求的服务项目、服务师傅。

创新性：云足疗是第一家也是唯一一家上门足疗O2O平台。云足疗砍掉了足疗店等中间环节，让技师和顾客实现无缝对接，不仅解放了长期局限在足疗店的技师们，让他们获得了比同行更高的薪资，同时也让顾客体验到低价便捷的优质上门养生服务。云足疗率先实现了上门足疗服务的标准化，平台通过面试、实名认证、技能考核、系统培训等严格筛选，来保障上线的技师的专业技能和高服务水准。

案例解读：【CXO说】云足疗李智永：给产品做减法，用足疗进行单点突破

品途网短评：云足疗属于上门服务中的垂直环节，在O2O垂直领域是值得开发的沃土。团队15年服务行业的线下实体店的经验，是其能够在资本寒冬中获得融资的关键。

编后语：

对上述商业模式进行梳理不难发现：“成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。

医药流通企业商业模式创新思路 篇3

一、我省药品流通行业发展概况

2012年，基本医疗保障水平大幅提升，城镇居民医保和新农合政府补助标准从2011年的每人每年200元提高到240元，国家新医改是拉动基层用药规模增长的重要动力。在“强基层”的医改政策推动下，基层医疗机构用药水平持续提升，用药规模快速增长，已成为备受行业青睐、成长性最好的市场。

发展势头。伴随着国家新医改的深入推进和《山东省药品安全“十二五”规划》、《山东省药品流通行业发展“十二五”规划》的陆续出台，政府部门大力支持行业结构调整和发展方式转型升级，鼓励企业兼并重组，提高行业集中度；药品流通企业不断提升流通效率和管理水平，创新业务和服务模式，拓展基层医疗市场。行业规模和效益稳步增长，呈现持续、健康的转型发展趋势。

面临的问题。我省药品流通企业面临的主要问题是今年6月1日起正式实施的新版GSP改造问题。GSP改造有几个难点，一是质量管理体系、制度需要修订，软件系统需要完善； 二是仓库需要改造，特别是仓库温湿度自动监控设备、冷链验证及运行，都需资金的持续投入；三是药学技术人员和从业人员素质有待提高，相关岗位人员配置需完善；四是新版GSP已实施，但部分配套文件和实施细则尚未出台，企业不知如何具体实施。

存在问题。一是企业整体规模偏小，中小型企业占较大比例。2012年我省药品批发企业总销售额刚刚超过1000亿元，尚不及中国医药集团总公司一家企业的年销售额（1496.6亿元），与我省药品生产企业大省（2012年全省药品生产企业年产值为2413亿元）的地位也不相匹配。二是企业仓库自有率低。截止目前，我省企业仓库自有率为47.8%。仓库是药品批发企业的重要组成部分，是保障药品质量的重要环节。新版GSP对药品在库的温湿度提出了明确要求，并要实现24小时在线监控。若仓库土地非企业自有，将严重影响企业仓库改造、升级的积极性。

发展现状。我省2009年和2011年先后确定了两批共40家药品批发企业作为全省药品现代物流试点单位，试点单位都是年销售额5个亿左右，拥有40亩自有建设土地，且有意发展药品现代物流的企业。目前有9家通过现场检查，具备了承接药品委托储存和配送的资格。另有1家企业已筹建完毕，准备申请验收。这9家企业以自身进、销、存业务整合、流程优化为主，很少涉及到对上游药品生产厂、供应商和下游药品批发零售企业、医院的整合，无法有效解决重复运输、库存积压等现象。

二、国家政策要求

2009年3月，国务院出台关于深化医药卫生体制改革的意见。其中药品供应体制改革的主要内容是建立国家基本药物制度和实行药品集中采购。按此规定，有资格参与基本药物集中采购的企业，必须建有符合规定要求的物流中心；2011年5月，商务部发布《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015年）》，针对新医改对医药行业的要求，提出了发展现代医药物流、完善药品流通体系、提高药品流通效率的总体任务，鼓励药品流通企业物流功能社会化，引导有实力的企业向医疗机构和生产企业延伸现代医药物流服务，发展第三方医药物流；2013年1月，卫生部颁布《药品经营质量管理规范》（新版GSP），自2013年6月1日起实施。该规范全面提升药品经营的软硬件标准和要求，其目的是在保障药品质量的同时，大幅提高市场准入门槛和市场集中度。有关机构认为，目前全国有1.3万家批发企业，只有30%的批发企业可以通过自身努力通过认证。总之，国家政策导向向精向好，但当前我国药品批发企业普遍集约化程度不高，这一现状，为医药商业企业发展医药物流提供了重要机遇。

三、行业发展趋势

医药行业被列入国家高新技术产业后，医药经济始终保持了旺盛的发展势头。山东省是医药生产大省，医药产值和消费水平均居全国前列，但医药流通企业多、小、散的现状仍然非常严重，截止今年上半年，省内共有药品流通企业700多家，零售连锁企业400多家，济南市药品商业企业数量最多，在130家左右。总体存在三低（市场集中度低、服务效率低、专业化服务水平低）、一高（传统批发业务份额高）、一多（企业数量多）、一小（企业规模小，年销售额不足亿元的占69.3%）、两少（专业化技能人才少、供应链管理人才少）等问题，极大地限制了新版GSP认证工作的开展，下一步企业生存问题成为中小企业目前面临的最大问题。按照新版GSP标准建设现代医药物流，帮扶三分之二的小微企业健康发展，走规模效益和低成本扩张之路符合行业发展趋势。

四、自身发展定位

医药行业是朝阳行业，市场年增长率在18%左右，但对以快速发展壮大为发展目标的医药商业企业来讲，单靠自主经营扩大规模无法满足需要。随着新医改配套措施的贯彻落实和市场竞争的加剧，行业毛利率将进一步受到挤压，传统的商业购销模式面临巨大挑战。创新经营与服务模式、开展供应链管理将成为药品流通企业增强核心竞争力的关键。医药流通企业向生产企业和医疗机构延伸现代医药物流增值服务，建立与上游供应商和下游客户的新型合作关系，可以有效整合资源，实现从医药商业购销模式向全产业链服务模式的转变。

五、商业模式创新思路

综上所述，医药流通企业未来商业模式创新思路就是要发展医药物流，与供应商（上游企业）和药品零售商及其他分销商（下游企业）建立稳定的产销联盟网络，从传统的批发模式向供应链管理模式发展。其效益点有两块：一是经济利益，提供符合新版GSP标准的高效医药物流服务，以物流规模运作创造低成本效益。二是战略利益，整合产品和网络资源，集中规模采购，减少公关、运输费用；实施共同配送，提高运输效率，减少运输费用等。

六、保障措施

一是营造良好的政策环境。药监部门要根据我省医药经济发展对现代医药物流的需求，适时研究出台新的扶持政策，支持和鼓励省医药集团创新商业模式，发展壮大医药物流事业。二是加大资金保障力度。各级政府适时出台医药物流、信息化和标准化重点建设项目的专项扶持资金和融资优惠政策。三是医药流通企业要建立资本纽带，开展与战略合作，共同构建我省国有医药供应、储备保障体系。四是开放医药物流项目建设、使用合作，同一切可能参与平台建设或参与平台合作的企业寻求共赢基础，借力发展，多元化发展。五是强化人才培养。建立现代医药物流和经营人才队伍的用人、考核、分配机制，制定人才培养和引进计划，联合省、市物流教育机构，培训储存管理、运输配送、系统管理等物流管理人才，重点引进经营型人才、物流规划和信息管理工程师等，为未来发展提供有力的人才支撑。

医药流通企业发展医药物流商业模式创新四路符合国家产业政策要求，符合行业发展趋势、区域发展规划和集团发展部署，具有良好的经济效益和发展趋势。

企业商业模式创新研究 篇4

我们经常提到的商业模式有:BZB模式、BZC模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、鼠标加水泥模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等, 但这些都不是严格意义上的商业模式。真正的商业模式至少要满足两个必要条件:第一, 商业模式必须是一个整体, 有一定结构。第二, 商业模式的各组成部分之间必须有内在联系, 这个内在联系把各组成部分有机地关联起来, 使它们相互支持, 共同作用, 形成一个良性的循环。

一、商业模式的定义

商业模式的概念并没有统一的定义, 目前服务和信息流的体系描述了不同参与者和他们的角色, 以及这些参与者潜在利益和最后收益来源。Petrovi等学者认为, 商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下, 用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。Rappa认为, 商业模式就其最基本的意义而言, 是指做生意的方法, 是一个公司赖以生存的模式、一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置, 并指导其如何赚钱。Rappa的定义与企业界普遍的理解一致, 本文采用这种定义对商业模式进行分析。

二、商业模式创新的核心问题

从根本意义上讲, 商业模式的创新实际是企业对模式的再设计, 在模式创新中, 需要对行业中的既有模式进行分析, 寻找新模式的存在机会, 整个过程是一个认知发展的过程, 其核心问题也就是发现和寻求新的模式创新的机会是否成立的问题, 无论是新创模式还是在既有模式下的创新都是如此。模式创新不同于企业运营改良和运营优化, 它意味着发掘出新的需求, 创造出新的消费群体, 创造出新的赢利模式, 用全新的方法来完成经营任务, 开发出新的产品, 提供客户新的服务, 或者以新的方式完成企业运作的其他活动。商业模式创新的要点可以归纳为以下几点:

1、强化企业的经营职能性差异。一家企业, 即使其人力、物力与竞争对手相差无几, 也可获得竞争优势, 办法就是事先确定什么是提高市场占有率及赢利能力的成功要素, 然后明智地将资源重新调度分配, 借以改进在该成功要素方面的表现。

2、利用对手的弱点。企业商业模式的创新应尽量看准对手的弱点, 乘弱而入, 才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点, 企业就需将自己的产品与竞争对手的产品做一详尽的比较, 这样做可以提供线索, 为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。

3、不断问为什么。在企业商业模式创新过程中, 一种看似非常简单, 但却极其有效的办法是不断地问:为什么?特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。

4、为使用者寻求最大利益。企业商业模式的创新应考虑到:越能为用户带来更大利益的产品, 在市场上越受欢迎, 也就越有竞争力, 这是不容置疑的。

事实上, 企业的商业模式既不新鲜, 也不神秘, 如何一个企业无论从事何种业务, 都一直在使用这样或那样的商业模式, 只不过人们对它并没有一个清楚的认识而已。如果人们能够从复杂多变的环境中, 抓住并突出至关紧要的经济特征和竞争的关键因素, 由此构建整体的运作模式, 那就是企业实施经营活动一种重要而便捷的手段。

三、商业模式创新的路径

商业模式的创新实际上是一种高层次的企业创新行为, 它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很大的不同, 模式创新包括了企业从内部到外部的资源、制度、模式的整合。此外, 模式创新还必须实现价值创造的目的, 包括顾客、供应商、股东和企业在内的各方都应获得更大的价值或价值预期。因而, 模式创新涉及到企业运作的方方面面, 我们从商业模式的结构模型出发, 归纳出以下几种模式创新的方法和路径:

1、重新定义顾客需求的模式创新。由于顾客需求的变化是常态的, 企业必须能够发现顾客的潜在需求, 洞悉顾客需求的变化趋势, 才能在竞争中取胜。重新定义顾客需求意味着企业需要对产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行需求的不断确认, 这种确认是动态而非静态的。

2、重新定义产品/服务的模式创新。这种创新的特点是基于企业满足顾客需求而提供的营销物 (包括产品和服务) 方面的创新, 并由此出发来进行整个商业模式的创新设计。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代, 重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升, 它改变了产品和服务的功能价值和顾客价值实现的方式, 是对产品功能、结构和形态的创新, 而不仅仅是产品和服务形式或款式的改变。重新定义后的产品和服务主要包括:对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新规划, 实现与既有产品和服务在价值上的区别。

3、重新定义顾客接触方式的模式创新。顾客接触方式涉及到顾客界面的设计和选择, 它包括两个基本方面:一是企业的产品和服务是如何送达顾客的;二是企业与顾客之间如何进行信息的传递和沟通。在这两个方面, 企业与顾客之间都以不同的方式进行各种接触。顾客接触方式反映了企业的商业模式的运行现状, 也反映了企业与顾客之间的关系价值。因此, 顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。针对顾客接触方式的界面分析已成为当前模式创新研究的一个焦点。

4、重新定义供应链组织方式的模式创新。供应商界面是商业模式的基本结构组分, 供应链组织方式关系到企业如何向顾客提供价值实现, 我们把向企业提供中间产品和服务的所有企业都视为供应商, 提供相似或相关的产品和服务的企业视为一条供应链。这种模式创新是指企业在核心业务上集中更多的资源, 同时通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足, 构建新的供应链组织方式, 从而使自身更具竞争力。

5、以顾客价值为中心的网络协同模式创新。这种模式创新围绕顾客价值的实现方式和价值内容而进行, 企业可以通过价值创新的各种手段, 相对于竞争对手向顾客提供更大的价值来获得竞争优势。要做到这一点, 企业就需要以顾客价值为中心, 通过在更大范围内与其他企业之间产生的协同效应来展开模式创新。企业与其他组织间进行协同的模式创新, 可以包括多种形式, 运作此种模式的企业以顾客价值需求出发来创新其商业模式, 并与其他企业产生协同构成某种价值网络。

四、商业模式创新的不确定性

过去, 人们在认识创新的时候, 并未将企业商业模式的创新考虑在内, 实际上, 企业创新活动中最为活跃的还是模式创新活动, 技术的进步往往是局部或暂时地改变竞争格局, 对市场和竞争最深刻的影响还是在模式创新上, 即使有强大的技术创新, 如果不能与有效的企业商业模式相结合, 这种创新就可能无法创造价值。企业从模式创新中可能获取巨大的收益, 也可能由于创新的失败迅速导致企业走向灭亡。因此, 模式创新往往带有不确定性。可以说, 模式创新的不确定性是企业创新中最重要的不确定性, 也是创新活动的最本质特性, 远远高于创新的技术和市场的不确定性。

五、商业模式创新中需注意的问题

由于我国市场经济发展还不成熟, 许多企业对自身的商业模式缺乏清晰的认识, 或者根本就没有自觉的商业模式, 相当多的企业还处于产品导向阶段, 对企业业务经营缺乏清晰的规划。对于这些企业来说, 需要了解商业模式理论, 打造适用的商业模式。不管采用哪种途径创新商业模式, 都离不开业务流程的再造, 在原有流程基础上进行改进或者彻底地改造流程。企业需要摒弃流程中不创造价值的环节, 改进流程中的薄弱环节, 同时将被割裂的过程联结起来, 成为通畅的流程。在流程再造的同时, 根据需要调整公司组织架构, 使部门之间职责明确, 组织系统更加柔性, 能够满足顾客随时改变的需求。只有业务流程有效地再造, 才能真正实现商业模式的创新。

商业模式创新是一种变革, 必然带来某种程度的震荡, 这需要充分沟通, 使股东、员工或其他利益相关者对商业模式创新能够产生的利益建立共识, 激励他们的积极性, 保障创新的实施。企业有必要创造适宜的组织环境, 采用一定的管理方法, 例如实施知识管理等, 发展有利于创造的企业文化, 推动新一轮的商业模式创新。

六、结束语

中国企业商业模式创新 篇5

2009年音乐业务营销指导意见

2009年音乐营销将以“夯实基础、提升用户质量”作为核心工作思路，通过无线音乐俱乐部会员权益经营、渠道拓展、加强音乐沟通与培训等基础工作为用户提供更好的体验和服务，让用户真正认同音乐业务；同时通过新人新歌营销、品牌联合营销等工作，突出音乐号召力，提升中国移动的影响力。为了更好地整合总部、省公司的营销资源开展音乐业务精确营销，总部特制定本指导意见。

（一）2009年音乐营销工作思路：

一、在客户需求研究的基础上，结合客户的品牌特征，以“M-STAR”新歌计划和新人计划为工作主线，以“咪咕”为核心形象，整合音乐价值链各方优质资源开展联合营销和无线音乐俱乐部会员权益经营，为用户提供差异化的服务和业务，提高无线音乐的影响力，实现音乐业务营销的“品牌化”；

二、以活动营销为点、以常态营销为线，加强音乐业务常态化营销手段，并以营销渠道作为重点突破点，全网与各省联动，实现“无所不在的音乐”，落实音乐营销的“一体化”、“信息化”；

三、以音乐营销团队常态化交流机制为基础，以全网无线音乐营销论坛和支撑系统为手段，完善音乐业务营销交流机制，及时推广优秀营销经验，实现音乐营销的“扁平化”。

（二）音乐业务主要营销目标及重点营销的业务：

一、主要营销目标：（截至2009年12月31日）

一）无线音乐俱乐部功能费收入及中央音乐平台歌曲下载结算后收入不低于21.3亿元；全曲下载月均活跃计费用户不低于192万用户。具体请见附件1；

二）无线音乐俱乐部高级会员不低于6500万，各省无线音乐俱乐部高级会员占比不低于本省彩铃用户的18%；各省高级会员月均活跃度不低于20%；

三）全网铃音盒用户不低于2000万，各省全网铃音盒用户占比不低于本省彩铃用户的5%；

二、重点营销业务：

无线音乐俱乐部高级会员、全网铃音盒、全曲、彩铃、音乐搜索、音乐随身听。

（三）音乐业务全网营销工作安排：

2009年音乐业务全网营销安排总体概括为：以客户需求为导向，深化两个基本点（无线音乐俱乐部经营、新人新歌工作），组织三次全网营销活动，加强音乐与三个客户品牌的结合，拓展多种渠道，扩大音乐联合营销合作，加深音乐与各自有业务的结合，完善音乐营销交流机制和系统。

一、深化两个基本点：无线音乐俱乐部经营工作、新人新歌营销工作。

一）深化无线音乐俱乐部会员权益经营工作，以丰富的权益提升会员的满意度和业务吸引力。

1、按季度形成无线音乐俱乐部经营创新报告，建立会员权益创新机制。2009年无线音乐俱乐部经营工作将紧密围绕会员需求展开，按季度通过问卷调查、网络调查、会员消费行为分析等方式掌握会员对无线音乐俱乐部权益和业务的需求，并充分结合省公司的意见，按季度形成创新报告。在无线音乐俱乐部经营创新报告的基础上建立会员权益创新机制，认真落实会员、省公司以及地市公司提出的各项权益建议。同时鼓励省公司创新会员权益，建立无线音乐俱乐部会员权益创新评比机制。

2、扎实做好现有权益的管理、分发、反馈等工作。2009年将继续由音乐基地统一提供包含5000首免费内容的会员专属免费音乐库、200场会员专属歌友会、1100万份会员专属礼品、会员杂志等现有权益。音乐基地将建立全网会员权益管理平台，对专属活动、礼品、杂志的发放、使用等情况进行统一管理。同时各项权益的日常经营工作将充分征询消费者的需求和

省公司以及地市公司的意见，各项权宜的评审工作将邀请音乐营销团队的成员省公司参加。

二）加大新歌营销力度，启动新人营销工作，全面整合自有产品、销售渠道、传播等资源，打造音乐综合营销平台，推动中国移动音乐业务由“音乐销售渠道”向“音乐媒体平台”转变。

1、加大新歌营销力度。总部将联合省公司、音乐基地根据唱片公司提供的艺人星光度、歌曲质量、合作资源进行综合评估，甄选出符合分层分级合作原则的优质资源，组织全网营销资源与唱片公司联合开展独家首发新歌的营销工作，新歌营销分为深度新歌营销、重点新歌营销、普通新歌营销三种营销模式。

1）深度新歌营销主要是指中国移动与唱片公司共同对双方选定的新歌进行营销，唱片公司主要负责将国内外一线大牌艺人最新专辑，至少在发布前两周，独家提供给中国移动，同时提供不少于若干场歌友会（超一线大牌艺人提供歌友会活动不少于2场；普通一线艺人提供歌友会活动不少于6场），1万张新专辑CD，负责新歌传统推广方式，并组织艺人配合中国移动开展音乐营销等工作。对于深度新歌营销工作，总部将按季度组织开展，每季推广2张一线明星最新专辑，每张专辑计划下载收入（包括彩铃、振铃、全曲，结算后收入）为500万元，对于唱片公司承诺不再发行实体CD，新专辑只通过中国移动以全曲、彩铃、振铃等业务形式开展数字发行的方式，将给予重点支持。

2）重点新歌营销主要是指中国移动至少提前两周独家销售唱片公司提供的国内外一、二线艺人最新专辑，唱片公司负责专辑的传统推广，并组织艺人配合中国移动的音乐营销工作。重点新歌营销工作计划每月组织1次，每次推广1张最新专辑。

3）普通新歌营销主要是指中国移动对最新专辑开展的日常营销工作，其营销按照现有新歌首发推广规则开展，唱片公司所提供的最新专辑如未能入选“深度新歌营销”和“重点新歌营销”，将纳入“普通新歌营销”工作。

4）2009年预计选择8张专辑作为深度新歌营销，8张专辑作为重点新歌营销。新歌营销的重点产品为“新歌发源地”专区、“新歌速递”铃音盒。

2、启动新人营销，全面整合自有产品、销售渠道、传播等资源，打造音乐综合营销平台，推动中国移动音乐业务由“音乐销售渠道”向“音乐媒体平台”转变。

1）新人营销的意义：

①以彩铃、全曲、飞信、139邮箱、手机报、12580、手机电视等自有业务为媒体渠道，结合传统传播方式，推出新人，培养客户“找新人到中国移动”的习惯，推动由“音乐销售渠道”向“音乐媒体平台”转变，提高彩铃、振铃、飞信、139邮箱、12580和手机电视等新业务的粘性和活跃度。

②打造无线音乐新人、树立无线音乐品牌、建设第一音乐门户，成为无线音乐新人的风向标和唱片公司推出新人重要渠道。

③整合价值链合作伙伴资源和能力，通过对艺人的推广和掌控，进一步扩大中国移动在音乐行业的影响力。通过对艺人和内容的掌控，树立中国移动音乐营销的核心竞争力。

2）新人营销的内容：

①新星的诞生是一个循序渐进的过程，根据音乐产业规律，将分为三个阶段：选择新星、打造新星、推广新星。

②通过“咪咕汇” 无线新星选秀活动，选择具备较强市场号召力和销售潜力的歌手。③利用专业培训机构培养新人，效仿日韩造星模式，迅速打造知名度，将新人打造成为具备唱功表演及明星潜质的无线歌手。

④联合唱片公司，突出电视媒体的宣传力量，结合巡演活动和持续的培训活动，通过各种无线手段推广新星及歌曲，实现对新星的推广。

二、结合热点事件，整合音乐行业优质资源，开展三次全网音乐主题营销活动，实现音乐营销的规模化。

三、充分利用音乐卡、终端内置、SIM卡、体验营销平台、互联网分销平台等方式、拓展自有营业厅、社会合作渠道、定制终端等销售渠道，打造“无所不在的音乐”。

一）音乐卡：音乐卡通过将音乐业务（彩铃、振铃、全曲）放置在纸质、SD、光盘等多种材质的载体上，有效地实现了音乐业务显性化，便于客户感知，便于自有渠道、社会合作渠道等实体渠道和电子渠道销售。音乐卡的内容可包含中央音乐平台内容和省公司本地音乐内容，并实现明星卡、主题卡、商客卡等多种形式，可以根据用户需求和营销需求灵活组合。音乐卡包括零售和批发两种销售方式，面向个人客户和商业客户两个市场。音乐卡将重点拓展自有营业厅、合作渠道等实体销售渠道。经过总部和省公司的共同努力，目前音乐卡已经在6个省公司开展了试点工作，总部将在试点结束后总结试点经验在全网推广音乐卡。

二）终端内置：终端是新业务的重要载体，对终端的普及及适配是新业务发展的重要条件。全曲、振铃、音乐随身听等业务对终端的依赖性较高，总部将建立终端内置营销的常态化流程，实现全曲、振铃、音乐随身听等业务与终端的紧密结合，通过音乐业务丰富终端的内容，通过终端内置降低用户的使用门槛。

三）SIM卡：SIM卡具有普及率高、门槛低等优点，是2009年音乐营销渠道拓展工作的重点，总部将推出音乐SIM卡，并充分利用OTA技术开展SIM上音乐内容的营销工作。

四）体验营销平台：体验营销平台是自有营业厅等实体渠道营销新业务的有效手段，实现了体验与销售的良好结合。总部将重点利用体验营销平台拓展音乐业务的增长点，通过音乐业务界面体验优化、奖品资源重点倾斜等方式实现体验营销平台音乐销售能力的突破。请省公司利用体验营销平台重点拓展自有营业厅、合作渠道等实体渠道。

五）互联网分销平台：互联网渠道分销平台以按照实际营销效果支付销售酬金的方式，利用社会有线或无线互联网网站、实体网吧等渠道，以“绿色、透明、精准、快捷”等方式分销新业务，吸引社会优质互联网站的客户积极参与中国移动自有商用新业务的体验、使用。2009年将通过互联网分销平台重点推广音乐随身听、全网铃音盒等业务。

四、加强音乐与全球通、动感地带等客户品牌的结合，丰富品牌内涵。

一）音乐与动感地带的结合：重点推广动感地带音乐套餐，结合无线音乐俱乐部会员权益经营工作，开展音乐套餐权益升级活动，通过丰富的权益提升用户的满意度；推出针对动感地带用户的全网铃音盒，通过丰富多变的内容，提升音乐用户粘性；结合无线音乐俱乐部会员专属活动，开展“音乐进校园”活动，组织知名艺人进入高中、初中开展音乐课堂，帮助动感地带拓展初、高中市场，鼓励省公司将音乐课堂固定化，形成拓展初、高中市场的重要方式；结合俱乐部会员专属活动和音乐营销活动，组织针对动感地带用户的音乐歌友会活动，通过与偶像的近距离互动提升用户对业务的使用习惯和活跃度。

二）音乐与全球通的结合：结合全球通用户的音乐需求，发展无线音乐俱乐部高级会员，通过丰富的权益满足全球通音乐用户的需求；推出针对全球通用户的全网铃音盒，降低全球通用户的业务使用门槛，提升客户感知；结合无线音乐俱乐部会员专属活动，开展全球通音乐会，组织全球通用户喜欢的艺人开展全国歌友会活动，进一步满足全球通用户的音乐需求。

三）音乐与神州行的结合：推出针对神州行用户的全网铃音盒，为神州行用户提供丰富的内容，组织神州行用户喜欢的艺人开展全国歌友会活动，进一步满足神州行用户的音乐需求。

五、扩大音乐营销对外合作，与知名品牌开展以音乐为主题的联合营销。与银行联合推出咪咕音乐信用卡，为会员提供显性化的会员身份识别方式，并通过银行的服务体系为会员提供更为的服务和特权；与麦当劳、肯德基、可口可乐、百事可乐、阿迪达斯等知名品牌开展音乐联合营销，提升无线音乐俱乐部的品牌感知，为会员提供丰富的权益。

六、加深音乐与各自有业务的结合。与飞信、139邮箱、12580、手机电视等各类自有业务

开展多层面的合作，重点在飞信、139邮箱产品中内置音乐播放器，并增加办理音乐业务的功能。并与各自有业务开展以音乐为主题的联合营销，实现营销资源的共享。

七、完善音乐业务交流机制，建设音乐交流系统，建立音乐培训机制，加强音乐营销团队建设。

一）完善音乐营销团队季度交流机制，建立营销需求季度调查机制：在音乐营销虚拟团队季度沟通交流的基础上，建立省公司营销需求季度调查机制，每季度征集省公司对总部和音乐基地的营销需求，并明确时间，逐个落实。

二）建设全网音乐营销交流系统：在现有飞信 “音乐营销”群组（群组号：3100000）的基础上，充分利用音乐基地建设的音乐支撑交流系统，开辟营销交流论坛并建设成为音乐营销观点交流、信息共享、活动通知、资料备份的重要场所，为音乐营销的沟通交流和经验共享提供强大的系统平台。

三）建立音乐营销季度培训机制。为了让省、地市公司的音乐营销人员成为既懂营销又懂音乐专业知识的复合型人才，打造一支音乐营销的核心队伍，总部将按季度举办音乐营销培训，请省公司和重点地市的音乐营销人员参加，培训内容将涵盖营销专业知识和音乐专业知识，培训讲师为音乐和营销行业的专家以及知名人士。

（四）、传播工作安排：

2009无线音乐传播工作将重点围绕两个主线开展：深化无线音乐俱乐部会员权益、新人新歌计划。

一、深化无线音乐俱乐部会员权益：

一）根据用户日常媒介接触渠道，增加新媒体的使用，将新媒体与传统媒体有效结合，合理分配传播资源。

二）充分利用自有渠道、自有网站、自有杂志以及合作伙伴传播资源，统一内容进行推广；

三）搭载全球通、动感地带客户品牌资源推广，形成传播合力。

二、强势推出新人新歌计划形象传播：

一）建立统一主题，以鲜明的概念切入，明确核心优势，在推广过程中始终保持统一声音，并建立视觉冲击；

二）根据每季度推广的新人新歌的不同，以明星、大碟为焦点，在传播中利用名人影响力，吸引用户关注；

三）传播过程中，建立与受众的互动，扩大体验范围。

三、根据音乐的工作安排，针对具体活动和业务，重点制作物料，提供给省公司用于宣传推广。

中国企业商业模式创新 篇6

关键词：经济危机；企业创新；商业模式研究

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）04-0101-02

一、商业模式的涵义及主要特征

（一）商业模式的涵义

商业模式主要用以描述某个特定经济实体间的商业逻辑关系，用来阐述企业内部组织结构、合作伙伴网络和关系资本、企业所为客户带来的价值以及用以实现价值并产生可盈利、可持续性的收入的关键要素，总的来说它是一种概念性工具，描述了一系列要素及要素间的相互关系。

（二）商业模式的基本特征

商业模式实质就是企业为了实现经营目的而选择的一种经营范式和经营机制，是与企业的经营目的紧密联系的，企业实现良好运营就要有一个好的商业模式作支撑。通常来看，商业模式的基本特征主要包括实用性，难模仿性和前瞻性。实用性也即适用性、独特性，是商业模式的基本特征。实用性指商业模式本身所具有的实用特性，同时也指商业模式所提供的价值具有独特性，两者之间相互联系相互影响；难模仿性，商业模式的难模仿性是以独特性为前提的，因为独特所以难以模仿，两者是商业模式相互联系的两个主要特征，难模仿性使得企业在竞争中占有优势，更容易吸引消费者，降低被模仿的经营风险；前瞻性，它是企业创新商业模式的关键所在，只有拥有前瞻性的商业模式才有长久发展的空间，并能为企业带来持续的经营利润。

二、企业创新商业模式的重要作用

（一）创新商业模式促使企业实现技术产业化

众所周知，科学技术是第一生产力，而实现科技产业化才能激发潜在经济价值，商业模式就是实现科技产业化的重要桥梁。在我国众多企业，虽然有技术优势，但是却不能顺利实现产业化，关键就是缺乏创新的商业模式，所以，商业模式的创新能够推进技术产业化。因此，在当今的发展形势下，我国的企业要加快商业模式创新的步伐，为产业化的形成创设条件，形成新的经济增长点。

（二）创新商业模式提高企业竞争力

通过商业模式的创新，企业不仅可以降低生产成本和经营风险，还能够充分发挥自身的核心优势，使企业的经营模式更加灵活，实现企业的快速发展。例如，戴尔的直销模式、沃尔玛的折扣连锁模式、肯德基的连锁加盟模式，凡客诚品的网络营销模式等。通过研究我们容易发现，创新的商业模式不仅能够降低企业的运营成本，促进企业大规模快速扩张，实现企业的规模经济等，而且，在全球经济一体化的背景下，创新的商业模式还可以帮助企业应对越来越严峻的国际竞争。

（三）创新商业模式有助企业家的经济活动

科学技术和社会经济是不断变化发展的，波及全球的经济危机给企业既带来了挑战，也带来了发展机遇。而创新是企业家职能，企业家的积极活动可以创造新的机遇和就业机会。因此，在经济危机大背景下，企业家的经济活动可以为企业提供发展动力、增强竞争力和提高经济效益。通过创新商业模式，企业家能够优化生产条件和生产要素组合，完善生产体系，便于新产品的开发、新市场的开拓、新供应来源的增加。这是确保企业增长竞争优势的关键。

（四）创新商业模式有利实现企业结构转型

外部环境的变化通常都会给企业带来风险和挑战，如新技术的突破、经济政策变化、商业环境改变等，企业的创新商业模式则有助于企业应对环境变化所带来的风险和挑战。传统商业模式很难应对经济危机带来的冲击，这就使得企业进行商业模式创新，实现企业内部结构转型，把目标客户市场从国内市场转向国际市场，构建完善的营销网络，实现企业结构的成功转型，更好地应对经济危机。

三、企业商业模式创新的战略对策

（一）要为客户创造价值

创新的商业模式要求企业坚持客户本位，以客户为中心，及时了解客户需求，为客户创造价值。具体说来，主要有以下几点：首先，要潜心研究客户的需求。

要从客户的角度出发，认真思考企业要为客户提供什么，客户希望得到是什么。在一定程度上，客户的期望值比产品更为重要。其次，要注重对大客户的管理。因为大客户的业务增长比较快、有收入贡献比较大，是企业实现经济增长的重要保障，所以要实现大客户的专门管理，提供优质高效服务，保持长期稳定的客户关系。再次，对客户实施互动式管理模式。要以客户为中心，不断提高服务质量和水平，与客户进行互动，体现客户的主要地位，吸引客户为企业发展出谋划策，企业利用信息化技术加强与客户沟通。最后，要为客户创造新的附加值。主要是在产品价格以外的服务和品牌感受等。

（二）利用商业模式进行价值创造，实现利润最大化

价值创新是商业模式创新的灵魂，企业实现经济利润就要改变传统商业模式，实现价值创造、营销和提供的创新模式。首先，企业要加强轻资产管理。轻资产是在知识经济时代是企业竞争力的核心价值，包括企业的无形之产和经营管理经验，能够实现企业价值最大化，实现有效的资产能够创造出更多的价值，企业通过对优势资源进行整合，利用社会各种资源创造新价值。企业通过轻资产模式经营增强盈利能力，实现企业快速增长和可持续发展。其次，要加强企业市值的管理。一般来说，无论是上市公司的投资、融资、再融资等经营行为，还是企业股权政策，都是以市值最大化为核心目标，所以对于上市公司而言，加强市值管理尤为重要，需要企业以提升和稳定公司市值为出发点，不断提高企业的价值水平，赢得股民的认可，最终使股票更好地反映公司的价值。最后，要创造更多的价值，公司的客户不仅包括顾客，还包括员工、股东和社会，为广大的客户创造更多的价值是企业创造价值的目的所在。

（三）商业创新模式运行的载体经济联盟

经济联盟是企业创新商业模式的运行载体，基于经济联盟的重要作用，企业应该做到以下几点：首先，企业要加强对供应链环节的管理。以消费者根本的需求为出发点，加强产品初始设计和原材料供应，提高生产制造和批发零售等环节的服务质量，为最终用户提供系统完善的链式服务模式。其次，要加强企业的核心竞争优势，这是企业在市场竞争中取胜的关键因素，也是企业赢得竞争优势，实现长远穩定发展的决定性因素。最后，企业可以外包自身的非核心业务，因为在有限的竞争条件下，企业要想扩大竞争优势，应当保留和发展核心业务，集中精力和优势在主要环节上，而将非核心业务外包出去，交给相对专业的公司进行管理，这样使企业可以腾出足够的精力和资金专注于自身核心竞争优势的提升，扩大企业资源的支配范围。

结束语：综上所述，企业的创新商业模式，可以在自身发展的基础上，根据实际情况加以创新和实践，这有助于企业应对经济危机带来的巨大挑战，不仅可以使企业降低成本、加速扩张，还能增强企业核心竞争力，能够帮助企业早日走出经济危机的困境，实现长远、持久、稳定的发展。

作者单位：龙岩工贸发展集团有限公司

参考文献：

[1]杨杜.商业模式创新的实现形式[J].商界(评论),2007,10.

[2]张凌宁.危机中创新的四种可持续商业模式[J].经济导刊，2010,04.

[3]乔为国.大力推动商业模式创新[J].中国经济导刊.2009.11.

[4]高闯,关鑫.企业商业模式创新的实现与演进推理[J],中国工业经济,2006.11.

中小农林企业的商业模式创新 篇7

一、中小农林企业发展中存在的问题

由于受到诸多因素方面的制约,我国目前中小农林企业在发展的过程中还存在着许多的问题与不足,这些问题的存在很大程度上制约了中小农林企业的创新水平提升,对现代农业的发展产生了十分不良的影响。首先来看,现在大多数的农林企业当中,并没有新型的农业人才来对企业的发展进行管理,大部分参与者局限在农民层次,其文化水平十分有限,这就在很大程度上制约了整个农林企业的发展上限,无法有效的紧跟市场的发展步伐,很难有效的促进现代农业水平的提升。其次,在目前的中小农林企业发展当中,大多存在不同程度上资金短缺的问题,由于缺乏足够的资金,许多农林企业在发展的过程中无法有效的采购先进的农林发展设备,缺乏有效的技术支撑,这就在很大程度上影响了其整体工作水平以及管理效率的提升。最后,由于中小农林企业的管理者大多文化水平较低,对于新兴事物的接受能力较差,这就使得其整体的信息化水平较低,受到这一因素的影响,中小农林企业在获取市场信息方面存在严重的问题,这就使得其在激烈的市场竞争当中处于不利的地位。

二、中小农林企业商业模式创新措施

1. 坚持生态文明道路

农林企业的发展与其他工业企业的发展存在很大的不同,通过开展良好的农林行业的发展,不仅能够获得经济收益,还能够在保护环境方面做出巨大的贡献。在这种情况下,农林企业在创新商业发展模式的过程中,必须要坚持生态文明的道路,在发展的过程中应该注重对生态环境的保护,不能够过分的索取,必须要坚持一个适度原则。特别是涉及到林业发展的项目当中,不能够为了自身的经济利益滥砍滥伐,必须要在坚持生态文明的基础上,合理的进行林业经济的发展。特别是在加快社会主义现代化建设的背景下,农林企业在发展的过程中必须要做到走生态文明发展的道路,从而更好地适应社会主义市场经济的发展要求,为现代化建设做出更大的贡献。

2. 发展互联网交易

进入21世纪以后,互联网经济的发展呈现出爆炸式的增长,特别是近几年间,电子商务在推动社会经济发展以及改变企业发展模式方面发挥着十分重要的作用。在这种情况下,中小农林企业在创新商业发展模式的过程中,应该充分的发挥互联网技术的作用,通过发展互联网交易来更好地促进自身企业的发展。在这一过程中,企业应该充分的了解大数据、云计算以及物联网的发展趋势,通过建立起自身垂直专业化的网站,充分的发挥出互联网技术在促进自身发展当中的作用。在交易模式的选择当中,不能仅仅局限于传统意义上的交易形式,应该更好地发挥出O2O、B2B等交易方式的作用,通过拓展自身交易渠道,更快捷的与顾客之间取得联系,从而更加迅速快捷的满足顾客的需求,更好地促进自身品牌形象的提升,为现代农业的发展做出更大的贡献。

3. 强化多方合作

在现代市场经济的发展当中,企业之间必须要通过更为紧密的合作来适应激烈的市场竞争,这就要求中小农林企业在发展的过程中,必须要强化多方合作,通过吸取其他企业的优势,更好的促进自身的发展。在强化多方合作的过程中,中小农林企业应该加强政产学研用共同发展,通过整合多方面的资源,为自身商业发展模式的创新提供内在的动力。特别是在引进先进的技术设备当中,必须要更好地提升自身的研发能力,不能够仅仅停留在学习他人方面,应该在最大程度上促进自身创新能力的提升,从而更好地适应市场经济的发展要求。除此之外,中小农林企业应该与家庭农场、种植大户以及其他合作社等相关单位强化合作,通过建立发展联盟来更好地应对激烈的市场竞争。这样就能够在价值链获取的基础上,充分的发挥出网络技术的竞争优势,最大程度上降低由于技术落后以及信息缺乏对企业的发展做带来的负面影响,更好地发挥出农林企业在促进现代农业水平提升方面的作用。

三、结语

对于我国这样一个农业大国来说,想要在以后的国际竞争当中获得优势,就必须要促进自身农业水平的提升,坚持走自主创新的道路。但是在现代中小农林企业的发展当中,受传统小农思想的影响较大,整个的商业发展模式有着很大的局限性,这就很难有效的发挥出其在推动现代农业水平提升方面的作用,对整个社会主义现代化建设产生了很多的阻碍。因此,必须要加强中小农林企业商业模式创新的研究,从而改变以往传统意义上的发展方式,采取相应的创新措施,更好地发挥出农林企业在促进现代农业发展方面的作用,为社会主义现代化建设做出更大的贡献。

参考文献

[1]陈文基,忻展红,申志伟.基于经典扎根理论的商业模式研究[J].北京邮电大学学报:社会科学版,2011,13(3):81-88.

成熟行业企业商业模式创新探析 篇8

随着全球化经济的不断发展,企业面临的生存压力越来越大,在中国国家经济、政治大变革的背景下,企业家们渐渐地发现曾经成功的经营经验与模式已经不适应企业的持续健康的发展,企业一些竞争优势也在逐渐消失,已经无法应对新的竞争形势,过去企业的竞争优势渐变为企业进一步发展的障碍,面对企业的这种发展困境,越来越多的企业家发现进行商业模式创新成为了企业可持续发展的必由之路。不同的学者从不同的角度给予商业模式不同的定义,主要分为三个模块的定义,即经济类、运营类和战略类。对商业模式研究较早的Timmers(1988)年认为商业模式作为由产品、服务和信息构成的有机系统,是一个产品、服务、信息、参与者、价值以及收入的源泉,从整个系统上给商业模式一个完整的定义。中国在学术方面对商业模式比较权威的定义为原磊(2007)认为,商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具,说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计,在创造顾客价值的基础上,为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。

一、商业模式创新必要性分析

(一)商业模式创新成为了企业家们关注的焦点

现代管理学之父彼得·德鲁克认为“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。商业模式不仅是企业通过什么途径或方式来赚钱,更是变成了企业竞争的焦点。原时代华纳首席技术官迈克尔·邓恩将商业模式和技术进行比较认为“一个新兴企业,它必须建立一个稳定的商业公式,高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中,商业模式比技术更重要,因为前者是企业的立足的先决条件”,即一个企业要想在激烈的市场竞争中立足,一个好的商业模式比技术更重要。杨振勇也认为“企业与企业之间的竞争最高形态,是商业模式的竞争”。在2005 年经济智库(EIU)发起的调查中,有54%的首席执行官认为到2010 年商业模式的创新将比产品的创新和服务的创新更重要。

(二)同质化竞争促使企业商业模式创新

目前中国的大多数行业已经度过了井喷式的快速发展时期,正进入一个产品已经普及、需求相对稳定、行业增速基本平稳、利润维持在较低水平的行业成熟期。市场类型也由原来的供不应求转化为供大于求,同质化竞争成为大多数行业发展必经的一个阶段,所谓的同质化竞争不仅仅是产品的同质化在企业的营销模式、营销策略、竞争力等多方面也表现出了同质化的特点,同质化竞争不仅是企业进入微盈利的窘境,同时也使得企业面临着沉重的成本压力。进行具有本企业特色的核心竞争力的商业模式创新,实现商业模式的创新是突破这种同质化竞争的根本出路。

(三)知识经济时代要讲究经营智慧必须进行商业模式创新

中国的经济形式经过农业经济和工业经济历史长河,正式迈入具有21 世纪知识经济,企业的核心竞争力也从技术转化为商业模式。清华大学教授、博士生导师雷家骕(2008)认为现代社会是讲究商业模式的社会,只有讲究商业模式才是讲究经营智慧;早多数竞争者讲究智慧的时代,某个企业不讲究商业模式,实际上就是不讲究经营智慧,只有讲究商业模式,企业才能通过商业模式来提炼、体现自己的经营智慧,才能在知识经济时代的市场竞争立足。但是只讲究商业模式不讲究商业模式创新也无法使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,企业还要进行商业模式创新。商业模式创新就是企业基于本企业所在行业的特点、自身条件和外部条件等,借鉴相关经济理论和管理理论,去设计与竞争者不同的、更有效的商业模式。

二、商业模式创新影响因素分析

任何经济活动的进行都是在一定的因素影响下进行的,商业模式创新作为企业的一项经济活动同样受到企业的内外部因素的影响。

(一)外部环境因素影响

企业进行商业模式创新之前,要全面地考虑到企业面临的不确定性外部因素,不断进化的技术经济环境、竞争者和合作者组成的新的经营系统对企业创新造成影响。相关研究表明新技术的开发与完善,不仅推动了商业模式的创新,同时商业模式也使企业在更高的水平上获得技术所带来的收益。不仅技术推动商业模式的创新,市场环境高度包容的特性,使得进行商业模式创新的企业以更低的成本获得所需的资源,提高企业获取资源的能力,促进企业顺利地进行商业创新。从竞争者层面来讲,竞争者商业创新的压力也使得企业不断进行商业创新。消费者对商品和服务需求的多样化和特色化也直接拉动企业进行商业创新,这也是影响企业进行商业创新最主要的因素。

(二)企业内部影响因素

企业内部对商业模式创新主要体现在企业家能力、组织学习能力等方面。首先,企业高管通过不断探索与实践学习成为推动商业模式的主要动力,主要表现在企业家从学习和实践中发现机会、选择合适的配置和整合资源的方式来达到减低商业活动的风险和不确定性,从而实现企业价值目标。企业家拥有学习和实践能力的同时,还必须具备在不确定环境中发现他们面临的新的机遇,必要时能以较低的代价实现企业的目标,对企业所在市场进行重新定位。其次,商业模式的创新要求组织具有很强的学习能力。企业正处于需求和技术的不断变化的环境中,只有企业充分了解企业外部环境和自身资源能力,在准确的洞察机会的基础上,充分发挥自身的组织学习能力,结合企业自身特点选择正确的商业模式,进行商业模式创新。

无论是商业模式创新的外部环境影响因素还是内部环境影响因素,对其进行准确的分析是企业选择新的商业模式的前提。

三、商业模式创新分析

(一)理念认知层面创新

商业创新要点首先在于企业家和管理者对人力和知识资源的开发,即理念认知的创新。理念的共同特点是做正确的事情、用正确的方式做事以及做一些新的事情,这是商业模式的本质及创新的精髓。新的理念能够为企业带来更高水平的活力,是企业变革的动力,有助于企业适应环境,决定着企业的成败。商业模式的理念创新点的提出可能不是由企业家或管理者提出的,而是基层一线员工提出,但是这种理念在很大程度上是企业家和管理者的理念的代表,这主要原因是基层一线工人是理念和行动之间的纽带。商业模式理念的创新在很大程度上和企业家和管理者的心智模式和认知模式密切相关,而企业家和管理者的心智模式和认知模式往往体现在对动态环境的反应,在动态环境下,作为决策者的企业家和管理者在商业模式理念认知创新中不能学习成功的商业模式创新的经验,因为那样会使企业的商业模式同质化和刚性化,而失去商业模式创新的意义。

(二)组织惯例层面的创新

商业模式理念认知的创新是通过组织学习改变企业家、管理者的心智模式,组织管理创新的主要目的是克服隐藏在商业模式之中的组织惯例或核心能力的刚性。为克服组织惯例和核心能力刚性,企业必须通过组织学习,强化风险意识,进行自我批判和行业内外的综合思考,不断进行技术、管理、制度和文化方面的创新,使技术和企业文化,制度和管理成为企业的核心竞争力的组成要素。商业模式的组织惯例的创新同时还带来企业的结构、运作程序和激励机制等一系列的与企业游行资产和无形资产的重新组合定位,即商业模式的重新定位。

(三)业务系统层面创新。

理念认知层面的创新和组织管理层面的创新的共同作用使得组织能够实时地进行组织资源的整合和重构,最终使得企业获得和保持竞争优势。主要表现在组织惯例的创新为企业能力作用于资源提供了新的载体,为企业的运作提供了运作的基础。在企业完成组织惯例的创新后,结合与之配套的业务系统创新,对企业的内外部资源进行调整、优化和改进,提高企业的资源利用效率,保持企业的竞争优势。

结论

企业商业模式及其创新研究综述 篇9

1 商业模式概念与构成要素

1.1 商业模式概念

商业模式,亦被称为“企业经营管理理论”[2]“运营创新”[3],该词早期用于描述资料和流程之间的联系与结构,发表在计算机科学杂志[4][5]。电子商务兴起后,为了与“传统经营”加以区分,新公司常常使用商业模式一词来描述他们不同以往的业务经营方式。国内外学者纷纷从自己的见解出发给出了他们对商业模式的定义。国外学者对商业模式的定义见表1。

基于国外学者的研究,国内学者也对商业模式的概念作出了自己的界定。翁君奕(2004)[14]界定商务模式为客户界面、内部构造和伙伴界面等要素形态的有意义组合。曾涛(2006)[15]认为商业模式就是营利性组织的运作模式。原磊(2007)[16]从本质上指出商业模式就是一种价值创造的逻辑。

汤谷良等(2012)[17]提出企业商业模式是通过现金流为核心的战略安排,积淀关键资源和能力,重组整合业务系统,以维持优质盈利的过程。魏江等(2012)[18]从企业“内部过程”“外部交易”和“系统整合”三个角度梳理总结了有关商业模式的研究,并在此基础上定义商业模式就是企业为满足客户价值主张而创造价值,并获取价值。程愚、孙建国(2013)[19]为商业模式是由价值成果、资源、能力以及决策组成的创新活动。

1.2 商业模式构成要素

界定商业模式的不一致使得商业模式的构成要素呈现出多样性特点。为了加深对商业模式的认识,表2列举了国内外商业模式构成要素研究的典型代表。

2 商业模式创新概念

面对商业环境的结构性变化,打破规则的战略思想盛行,商业模式创新问题逐渐引起企业界的重视,通过商业模式创新来得到其核心竞争优势已逐渐成为企业界的共识。在对文献资料检索过程中发现,与商业模式创新相关的概念还有“商业模式变革”“商业模式重构”。国内外学者借助价值链、企业能力、社会资本、商业生态系统等理论工具从不同角度研究商业模式创新。因此,目前学术界对商业模式创新没有获得普遍认可的统一定义,表3列举了一些国内外学者对于商业模式创新的界定。

3 商业模式创新的关键维度

企业创新其商业模式的目的是实现企业内外部可用资源的配置更优,以达到进一步适应环境,从而增强企业与外界环境价值交换能力的有效性。梳理国内外有关商业模式创新的文章了解到,学者们分别从价值链视角、企业运营视角、战略规划视角和要素变革视角来研究商业模式创新。

3.1 价值链视角

学者们将价值链和商业模式一体化,从价值链出发,意在以价值链创新实现创新商业模式目的,或者使用价值链定义和价值分析体系来设计和实施商业模式的创新活动。

翁君奕(2004)[14]建立了价值分析系统,包括价值主张、价值支撑和价值保持等,以支持设计商业模式的创新;并运用价值的主张、支撑以及保持来指导商业模式的创新思维和完善可行性论证方案,以及从商业模式视角评估特定企业价值。原磊(2007)[16]认为商业模式创新有三个路径:价值模块视角下的商业模式完善性创新;界面规则视角下的商业模式调整型创新;综合上述两种路径,对商业模式进行部分调整、改变和重构,以实现商业模式创新。

3.2 企业运营视角

此观点的学者们认为企业运营支撑着商业模式的运作,并使之有效,因此,企业要想创新其商业模式就要创新企业目前的运营。

Hammer (2004)[3]从运营创新角度界定商业模式创新就是企业的深层变革。提倡企业通过改变操作,使用新方法和手段来完成企业经营活动和任务,并为企业实现业务绩效优越而建立一个持久的基础。王阅等(2009)[31]从供应链管理视角研究商业模式创新研究,指出商业模式创新的目的是要通过增强企业的核心竞争力来提高其长期获利能力,其途径便是通过对企业可利用资源组合方式的优化来改善商业模式的价值创造和价值获取能力。

3.3 战略规划视角

该观点的学者们认为企业的商业模式和战略存在共同点,在经营管理企业方面有着相似功能。因此,他们强调使用战略规划法来研究商业模式创新,从而实现企业现有商业模式的创新。

Mitchell (2003)[32]基于竞争战略理论研究商业模式创新,认为只有当企业将商业模式创新与它的竞争战略有效结合,才能成功地创新其商业模式。Weill&Thomas (2004)[33]从战略分析视角指出商业模式创新需要具备以下四个要点:一是能够体现企业战略的目标;二是能够明确企业获得成功的关键原因;三是具有清楚、明晰的盈利模式;四是能够体现企业核心的竞争优势。

3.4 要素变革视角

Lindgadt等(2009)[34]提出商业模式创新要通过对价值主张、运营模式及这两个要素所包括的一系列子要素的创新来实现。Osterwalder (2011)[23]以“商业模式画布”为工具,从商业模式的9个构成要素出发研究设计商业模式的创新。

曾涛(2006)[15]提出企业可以通过重新界定客户需求、重新界定产品与服务、重新界定满足客户需求渠道、重新界定供应链组织和客户价值作为核心的网络协同来完成创新商业模式的目的。刁玉柱、白景坤(2012)[36]在其文章中建立了二维分析模型研究商业模式创新的机理,并从战略分析、变革要素利用、收入模式设计三个模块设计商业模式的创新。

4 结语

通过对国外现有商业模式创新研究成果的系统梳理,笔者发现虽然学者们从不同角度系统地界定了商业模式及其创新,但均存在其不足。从运营角度分析商业模式创新虽全面注重客户需求,以客户为出发点,却忽略了商业模式创新的过程与结果;战略视角的商业模式创新打破了企业原有思维定式,主张企业进行颠覆性创新,却忽视了商业模式创新的源头——客户。基于上述论述,笔者建议未来的商业模式创新研究可以围绕以下问题展开:一是重视对客户需求的挖掘分析,倡导客户参与研发设计,从而使得产品与服务更贴合客户所需;二是对商业模式的内部构成要素进行深入的分析总结,以便更好地进行系统性变革,弄清对企业作用显著的商业模式创新的要素;三是建立商业模式创新的评价体系,帮助企业解决如何评价既有商业模式的效率和效果以及商业模式创新方案的可行性和有效性等问题,从而降低商业模式创新的风险,并提高创新成功率。

摘要：商业模式创新是商业模式研究领域的一个热点问题,已经得到广泛关注,针对此问题学术界也展开了大量的相关研究,但是,分析角度差异所致的结论冲突至今尚未得到圆满解决。因此,文章主要从商业模式概念与构成要素、商业模式创新概念、商业模式创新关键维度等方面展开,并探讨了目前研究领域的不足及对未来进行了展望。

中国企业商业模式创新 篇10

1 商业模式概念

著名的管理学大师彼得德鲁克说过“当今企业之间的竞争, 不仅是产业的竞争, 更是商业模式之间的竞争”, 何为“商业模式”?有何类型和发展?当下谈到商业模式对大数企业来说并不陌生, 但何为商业模式?至今有多种解释和理解。因为随着人类社会活动范围的扩大, 实践活动的深入, 新的技术层出不穷, 新的商业模式会不断的产生和发展。尽管在上世纪50年代第一次出现商业模式, 随着信息技术和互联网技术的发展在上世纪90年代后期迅速发展起来。今天, 在全球经济受到美国金融危机的影响下, 有必要更深入的探讨企业的商业模式。目前对商业模式概念的理解主要包括以下几种:

(1) 商业模式是指企业根据生产要素的投入盈利的方式——要素模式。这是一种主导要素与要素之间关系的模式。即企业投入的要素与客户投入要素的最佳结合。企业盈利, 顾客满意获得所需要产品功能。

(2) 商业模式是一个企业如何利用企业自身资源, 实现盈利的模式——资源模式。在一个包含了物质流、信息流、资金流的商业流程中, 最终将企业的产品和服务提供给客服, 并收回投资、获得利润的“解决方案”。

(3) 商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱的模式。当今企业获利的商业模式除有好的产品和提供优质的服务外, 还必须有高度的社会责任意识。简言之, 饮料公司通过卖安全的、有品质保证的饮料赚钱;快递公司通过自己的诚信, 保证送达客户快递来赚钱;网络公司在保证提供健康的、能使人赏心悦目的产品基础上, 通过点击率赚钱;通信公司应通过顾客的明白消费来收费赚钱;超市通过平台和仓储来赚钱等等。如今商业模式无处不在, 关键在于发现市场和顾客的需求, 快速将其转换为企业的商机。

随着时代的发展和技术的进步, 商业模式也充满新的内涵, 并不断促进企业发展。

2 商业模式类型与企业发展

分类是人类认识事物和管理事物的一种方法。一般来说, 不同的行业有不同的商业模式类型, 具体来说, 当今无能是制造业或服务业和零售业的商业模式都更为复杂, 又互为独立和互为兼容, 但也可提炼出共性和分辨出其差异性。

目前根据有无实体“店铺 (Shopkeeper) ”, 可分为“店铺模式 (Shopkeeper Model) ”, 和“非店铺模式 (No Shopkeeper Model) ”即虚拟“店铺模式 (Shopkeeper Model) ”。

(1) 共性式的商业模式。最常用的也是最基本的商业模式就是“门面模式 (Shopkeeper Model) ”, 具体来说, 就是在具有显在和潜在消费者群的地方开设门面并展示其产品或服务。这是一种至今常用的商业模式, 也是一种传统的商业模式。随着时代的进步, “门面模式 (Shopkeeper Model) ”, 商业模式也变得越来越复杂和智慧。有硬件型的店铺模式, 还有软件型的店铺模式。有在硬件型的店铺模式基础上发展起来的如加盟店, 连锁店, 专卖店、格子店等等。有通过互联网搭建的电子商务即虚拟店铺。

(2) “组件与配件 (Baitand Hook) ”模式——也称为“关键件与附件“ (Razorand Blades) ”模式, 或是“捆绑 (Tied Products) ”模式——出现在20世纪早期年代。在这种模式里, 基本产品的出售价格相对低, 通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说, 剃须刀 (组件) 和刀片 (配件) , 手机 (组件) 和通话时间 (附件) 以及送话费等, 打印机 (关键件) 和墨盒 (附件) , 相机 (组件) 和磁卡 (配件) , 等等。这类模式还有一个很有趣的变形:软件开发者们免费发放他们的文本阅读器, 但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。

在上世纪50年代, 新的商业模式是由麦当劳 (McDonald’s) 和丰田汽车 (Toyota) 创造的;60年代的创新者则是沃尔玛 (Wal-Mart) 和混合式超市 (Hypermarkets) , 到了70年代, 新的商业模式则出现在联邦快递 (FedEx) 和玩具反斗 (ToysRUS) 商店的经营里;80年代是百视达 (Blockbuster) , Home Depot, Intel和Dell;90年代则是西南航空 (Southwest Airlines) , Netflix, eBay, 亚马逊Amazon.com和星巴克咖啡 (Starbucks) 。21世纪是中国一种特有的房地产的独有的商业模式——“空手套白狼式”模式, 既通过购房人较低的首付在银行贷款的商业模式。今天在中国市场发展得加快的是马云先生将电子商务在中国的应用商业模式既网上模式, 既通过网上卖家和买家的交易, 最后通过支付宝和网上银行达成交易。随着国家对中小企业网络公司的政策支持和诚信体系的完善, 这种商业模式将为更多的消费者接受, 也将创造新的奇迹。

以上主要商业模式内容可用如下表概括:

如今“很多企业的兴衰成败都可以用”商业模式“来评价寻踪”。例如联想发展的成功。联想发展到今天, 其商业模式的转变是一个重要原因。起初联想的商业模式为“技术—工厂—贸易”, 但在企业发展中遇到较大的困难。而后将商业模式切换为“贸易—工—技术”, 几年后, 企业就获得较快的发展并迅速的成长起来。

今天, 大多数的商业模式都要依赖于技术的发展。例如:戴尔PC机商业模式在人类进入21的成功, 即:标准部分+个性化部分, 或又叫做大规模定制模式。

3 商业模式的整合与创新

随着网络技术的快速发展及IT和通信行业的服务价格迅速降低, 使得公司在战略单元中获取、加工、储存和共享信息的机会变得越来越容易, 而在经营方式上有了更多的选择:价值链被分拆并重组;众多新型的产品和服务出现;新的分销渠道的出现;更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争, 同时也带来了更多新的经营方式。总之, 今天的企业在面对可获得的强大资讯的同时, 对做什么、怎么做等问题会更难以选择。这意味着对于企业来说, 商业模式的竞争更加激烈, 而对商业模式整合和创新越发重要。今天, 仅仅选择一个有利可图的产业发展是不够的, 你需要设计一个具有竞争力的商业模式, 此外, 日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有企业必须不断的进行商业模式整合和创新以获得持续的竞争优势。作为企业, 必须持续的研究商业模式和组成商业要素的不同要素之间的关系, 才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。而再次创新, 常常不得不“打破惯例”即从以往单纯针对产品的创新转到针对消费者物质和精神需求的创新, 从以企业为中心的运营模式转到以客户为中心的运营模式, 从产品驱动型的商业模式转到服务与解决方案驱动型的商业模式。

每一次商业模式的创新都能给企业带来较大的利润空间。但是随着时间的推移, 企业必须不断地重新审视它的商业设计。随着消费者价值取向的改变, 企业必须不断改变自己的商业模式。一个企业的发展和成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。这方面最典型和最新的实例是近期发生在乳业企业的“三聚氰胺”事件。尽管三鹿、伊利和蒙牛等在企业发展早期和中期选择了适合自身企业发展的商业模式, 但是随着市场规模的做大, 竞争加剧, 企业后期发展的商业模式更不能小视, 更需要创新, 如果固守原有的商业模式 (低价模式) 必将被市场所淘汰。目前较有影响的商业模式有最佳商业模式借鉴之互联网模式, 最佳商业模式借鉴之新媒体模式, 最佳商业模式借鉴之连锁经营模式, 最佳商业模式借鉴之虚拟经营模式等。

4 结语

任何企业的发展如果只靠单一的资金资本要素, 是维持不长久的, 企业发展利润增长的根源是要靠商业模式创新、技术创新、组织创新、制度创新和企业社会道德的建设等。从近期“丰田的召回门“事件看, 企业对产品安全和质量的掌控是企业商业模式整合和创新永恒不变的要素。

注释

① Homedepot原是一家全球知名的专门从事家庭建筑装饰材料的零售企业, 1979年在美国亚特兰大创办了第一家超市, 到1998年其720家连锁店已遍布全美, 并实现了320亿美元的销售额。其中文为“家居货栈”, 后业内将Homedepot的运作模式称为第四代商业零售。

②Block Buster组合了五种街机游戏, 其中提供放松游戏模式作为礼物, 这些游戏都需要您能快速的移动鼠标点击正确的地方, 从而锻炼您的脑力和反应力。提供网上竞赛给优秀的玩家。所有技术支持和更新对注册用户免费。 (作者观点, 当今网络游戏规则即商家的商业模式争议较大。政府监管的作用, 商家的伦理、消费者的自我控制能力度的提高)

③Netflix是世界上最大的在线电影租赁服务商。

④VIP的是英文Very Important Person的第一个字母的缩写, 中文意思是最重要的客户即贵宾。

参考文献

中国企业商业模式创新 篇11

摘要：商业模式理论与互联网相伴而生。商业模式创新既是互联网企业竞争优势的来源，也是互联网经济发展的核心。然而，聚焦互联网企业商业模式创新的研究仍然有限，系统分析其商业模式创新驱动力的研究更是屈指可数。文章立足“互联网+”背景，系统分析影响互联网企业商业模式创新的重要驱动力，得出互联网企业外在受技术、需求、竞争，内在受企业家精神、组织学习能力等因素的驱动，为互联网企业有效创新其商业模式以建立竞争优势提供建议。

关键词：互联网企业；商业模式创新；驱动力

一、 引言

2015年3月5日，“互联网+”作为一个新的名词首次出现在政府工作报告中，而依靠“互联网+”思路进行经营的互联网企业早已融入到了人们的日常生活，正在显著改变着我国的经济发展格局：互联网+集市有了“淘宝”，互联网+银行有了“支付宝”，互联网+红娘则有了“世纪佳缘”……这些活生生的例子反映了“互联网+”给我们生活带来的日新月异变化，体现了“互联网+”在当今时代的重大经济价值。互联网改变了传统经济的许多天然壁垒和约束，消除了时间限制，缩短了空间距离，大量新颖的商业模式如雨后春笋般出现，给企业发展带来了新的生机。

20世纪80年代以来，伴随着互联网技术和电子商务的快速发展，商业模式这一术语受到商界的空前关注。然而直到2000年以后，商业模式才引起理论界重视（Zott et al.，2011）。Amit和Zott（2001）认为，商业模式描绘了企业的交易内容、结构和治理的设计，它帮助电子商务企业开发商业机会以创造价值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）将商业模式描绘为一种技术商业化的理论框架；Richardson（2008）将商业模式定义为企业战略的概念性与构造性执行。可以看出，由于研究领域和理论视角的多样化，商业模式研究并没有形成被广泛认可的学术交流语言和主流研究范式（Zott & Amit，2013），已有的商业模式研究呈现出零散化特征（Klang et al.，2014；Spieth et al.，2014）。

21世纪以来，作为一种新的创新形态，商业模式创新也开始受到战略、创业、创新等领域学者的关注，已经成为了商业模式研究的一个核心问题。彼得·德鲁克曾指出，当今企业的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。Chesbrough（2010）也认为，企业通过商业模式创新创造的价值并不低于技术创新所能创造的价值。考虑到商业模式创新对当今企业发展的重要意义，诸多学者从不同理论视角出发来探讨商业模式创新的影响因素，即驱动力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驱动力方面的研究却呈现出碎片化、个性化的特点，尤其是互联网企业商业模式创新类型多样，来自于不同技术支撑、不同行业的创新特点各不相同，研究学者对该类企业商业模式创新驱动力的研究仍十分有限。因此，在当前“互联网+”背景之下，以互联网企业为研究对象系统分析该类企业进行商业模式创新的重要驱动力则十分必要且重要。

二、 互联网企业商业模式创新驱动力

自20世纪90年代互联网普及以来，来自互联网行业的商业模式创新层出不穷。成立于2010年4月的小米公司，以其独特的商业模式迅速成为了手机行业中的佼佼者。而这种商业模式所展现出的颠覆性与可持续性也深深影响了手机行业的传统商业逻辑。小米公司创始人雷军曾说，小米公司是在用互联网思维做手机，小米公司的商业模式是互联网商业模式；2011年初，腾讯公司推出“微信”，这样一款支持快速发送文字、照片、支持多人语音对讲的手机聊天软件，赢得了5.49亿多用户的青睐（截止2015年3月）。“微信”的出现，使传统运营商的短信、彩信等业务利润直线下滑，它动摇了传统运营商的根基，使其不得不寻求新的利润来源；2013年6月，阿里巴巴集团推出了“余额宝”产品，截止2015年12月，余额宝用户数已突破2.6亿，余额宝规模已经突破6 207亿元人民币，据数据供应商Upper统计，这一规模已经让余额宝跃升为全球第四大货币市场基金。余额宝的出现使银行的借贷成本迅速飙升，银行业面临严峻挑战。这些实践领域的互联网企业商业模式创新实例，进一步引发了学术界对该类企业商业模式创新驱动力的研究。

1. 外在驱动力。互联网企业商业模式创新的外在驱动力主要源于环境的动态性，具体可从机会的推动和竞争的逼迫两个视角进行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。

在机会推动的视角下，商业模式创新在机会的推动下形成，并与创业、反复的试错过程以及探索性活动密切相关（Chesbrough，2010），其驱动力主要来自新技术（Yovanof & Hazapis，2008；Wilemstein，Valk & Meeus，2007）、新市场需求（Aspara et al.，2010）、政策导向、新企业合作伙伴的推动（Gerasymenko et al.，2015）：

（1）技术推动：由于商业模式与网络经济的兴起相伴而生，因此诸多早期学者例如Timmers（1998），Amit和Zott（2001）认为以网络技术为代表的新技术推动了商业模式创新的发展；随后Kodama（2004），Yovanof和Hazapis（2008）也表明在IT领域，美国、欧洲和日本相关企业的商业模式创新受到了产业模块化等技术变化的推动，商业模式创新帮助企业更大程度的获得了技术变化所带来的收益；Willemstein，Valk和Meeus（2007）也证实了生物制药企业内部技术的提升是推动其商业模式创新的动力之一。在以信息技术和知识经济为基础的信息经济时代，企业技术创新能力已成为推动商业模式创新的重要力量。技术创新孕育了新的技术，在新技术产业化、市场化的基础上，新的商业模式得以形成。技术创新所带来的诸多价值规律的颠覆性变化为商业模式提供了肥沃发展的土壤，提高了商业模式创新的效率。例如，基于自动完成文本框、翻译、提供方向和交通等十大搜索技术创新，谷歌创造了以“免费”吸引“消费”的商业模式创新神话，在技术创新的推动下该企业的商业模式创新层出不穷，体现了技术对于该类互联网企业商业模式创新的重要驱动作用。

（2）需求拉动：随着商业模式创新实践的不断发展，学者逐渐认识到有些互联网企业商业商业创新的成功并非依靠先进的技术，而是在对顾客需求的充分了解和满足的基础上实现了商业模式创新的成功。于是有学者开始从市场需求拉动的角度探讨商业模式创新驱动力这一问题。学者Tse（2012）认为，商业模式创新并非源于技术发明本身，而是源于对顾客需求的洞察、对价值主张的重新定义，并认为商业模式创新是一种商业创新，顾客价值主张是它的源头和出发点；Aspara等（2010）指出，商业模式创新是由主动性市场导向即通过发掘顾客潜在需求来吸引新顾客、创建新市场所驱动的；Lindgardt（2009）研究发现，在网络经济下，对于那些处在经济倒退环境下的企业来说，商业模式创新的重点就在于迎合消费者需求；黄飞（2013）则指出互联网消费环境下，企业有更多的机会和更大的空间满足不同消费者的需求，来自消费者需求的影响对企业商业模式创新至关重要。Facebook以社会关系网络平台为基础，以参与社交的消费者需求为立足点，开发出了吸引和留住客户的广告营销商业模式，在互联网企业中独树一帜；在对读者实际需求的了解和把握基础上，Amazon利用Kindle将电子书出版业进行整合，很大程度上压缩了传统出版业繁琐的流程，减少了对各类资源的占用，创造了网络书店商业模式创新的成功。

（3）竞争逼迫：激烈的市场竞争环境，危急的经营压力也迫使互联网企业进行商业模式创新。竞争逼迫视角认为商业模式创新主要来源于竞争环境的动态性，其驱动力主要来自新进入者的威胁、生产成本的提高，甚至是替代者的出现（Demil & Lecocq，2010）。曾萍和宋轶波（2014）认为企业的竞争已由原先基于产品、技术和品牌的竞争转向了商业模式的竞争。Venkatraman和Henderson（2008）在深入研究压力促进商业模式创新的作用方式基础上，发现技术、经营方式的变化会给企业带来压力，当压力积累到一定程度，或者达到临界点时，就会使企业产生商业模式创新的需要；Sosna（2010）研究波特的五力模型，认为企业外部竞争力发生变化会导致现有的商业模式失去动力而要进行改革。在如今的互联网经济时代，企业之间的竞争日益激烈。张敬来和孟宪忠（2009）基于本土的B2C电子商务模式创新的研究，认为制度环境差异、消费需求的变化、市场竞争加剧是推动我国本土B2C电子商务企业模式创新的主要参考因素。以互联网电商平台为例，淘宝、京东、1号店依靠互联网提供各种商品；世纪佳缘、有缘网依靠互联网提供相亲服务……可以看出，在不同行业提供相似产品或服务的企业数不胜数，企业之间的竞争愈发激烈，如何在众多生产同质性产品或服务的企业中脱颖而出则成为了企业迫切需要解决的问题。在竞争逼迫下，在确保生存和进一步发展的迫切要求下，商业模式创新则提供了一条获取竞争优势的重要途径。

除以上技术、需求和竞争的影响外，互联网企业的商业模式创新也受到政府政策等因素的驱动。例如，在“互联网+”背景下，互联网金融企业在政策的支持与引导下，开创了P2P的互联网金融商业模式创新，将互联网、金融和新三板这三个当下最火热的板块结合，为投资者带来稳健的投资回报。

2. 内在驱动力。企业进行商业模式创新的内在驱动力则主要包括个人和组织两方面。在个人层面，企业高管对商业模式创新的理解，特别是所具备的企业家精神对商业模式创新的实施具有重要作用（Khanagha et al.，2014）；在组织层面，企业内在的运用、重构资源、开展探索性学习与利用性学习而进行的组织学习能力对商业模式创新尤为重要（Andries et al.，2013）。

（1）企业家精神：商业模式创新涉及方方面面，需要企业家卓越领导和创新精神的推动。Linder和Cantrell（2000）的研究成果表明，企业高管在推动商业模式创新方面具有重要作用，参与调查的大多数高管将更多创新精力放在了商业模式创新而不是传统创新上；在Economist Intelligence Unit，2005年所发布的一项调查中，参与调查的一半高管认为商业模式创新要比企业的产品和服务创新重要的多；黄谦明（2009）基于资源基础观，指出企业的竞争优势来源于对资源的整合，而企业家作为资源的整合者，基于对资源的创造性配置来改进商业模式。在企业实践领域，当谈到阿里巴巴、腾讯、乐视等这些成功的互联网企业，人们便会不自觉的想到马云、马化腾、贾跃亭……可以看出，企业家所具备的创新精神有助于商业机会、资源价值的识别，企业家勇于变革、迎接挑战、乐于合作的精神推动着商业模式的创新，为成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。

（2）组织学习能力：商业模式创新是组织有效学习的硕果，而组织学习在维持企业创新中的作用举足轻重。较强的组织学习能力既能提高商业模式创新的效率和效能，又能协助商业模式有效的适应外界环境的变化。通过组织学习，企业可以充分把握企业内外部环境的发展动态，提高组织的柔性，从而便利企业在响应市场变化、满足顾客需求的基础上迅速配置内外部资源；通过组织学习，企业能够进一步增强自身基于对既有资源和能力的充分了解，发掘市场机会，多维度运用组织资源的衍生能力；组织内部学习能力也使得企业中存在大量粘性较强的隐形知识，这些知识的形成依赖于企业长期的组织学习，难以表述和编码，因而竞争对手很难快速全面复制。由此可以看出，组织学习有助于企业在既有组织资源和能力的基础上发展出新的业务，并提供难以复制的顾客价值，因此它是企业进行商业模式创新的重要来源。在企业实践方面，小米在全球手机生产商中产量排第三，在短短的几年中小米能够进入前三名，得益于其对互联网时代特征的准确把握以及对组织学习能力的异常强调。找最聪明的人，跟最聪明的人合作，在企业的经营中增强自身势力，弥补自身不足，成为了小米组织学习能力的重要体现，也正是这种积极的组织学习促进了小米依靠用户口碑进行商业模式创新的重要成功。

三、 总结与展望

通过以上文献回顾，可以看出，理论学者在研究互联网企业商业模式创新驱动力方面获得了一定发展，从纷繁复杂的影响因素中识别和分析到了一系列内外在因素，然而目前大多数研究仍偏重于从某种单一视角出发，缺乏系统整合的研究。未来对商业模式创新驱动力的研究可从系统角度出发，依靠大数据研究方法，借鉴案例研究法从系统上分析影响互联网企业商业模式创新的重要驱动力，从而为当今“互联网+”背景下互联网企业的商业模式创新提供借鉴意义。

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物联网企业商业模式的探索及创新 篇12

物联网作为一个新兴领域的概念,其技术广泛应用于智能家居、智能交通、现代物流、数字医疗、安全控制等各个领域,并通过物联网产业给人民生活和社会发展带来了极大的便捷和推动。我国物联网还是一个开发未深的全新领域,有诸多价值等待着我们去挖掘和创造。本文着眼于物联网企业商业模式进行了分析探讨,对目前所存在的商业模式进行归纳总结,分析其中所存在的不足并提出合理化解决方案,对物联网企业的商业模式进行了归纳和创新,希望通过对物联网企业商业模式的探讨与创新可以给予当今物联网企业发展提供一些借鉴。

二、我国物联网企业的发展历程

伴随着物联网技术的飞速发展,物联网企业也逐步形成。2009年,我国物联网企业开始有了初步的规模。2010年我国信息产业确定三大发展目标,其中一个目标就是促进物联网与互联网、移动互联网的融合发展。根据中国物联网技术产业联盟和计世资讯的研究显示,2009年中国物联网产业的市场规模达到了85.1亿元,相比于2008年增长了29.3%。2012年我国物联网企业有了迅速的发展,相关物联网政策的陆续出台以及各项技术标准逐步完善,整个产业开始活跃起来,涌现出了一批物联网企业,各种物联网应用层出不穷。到了2013年,我国物联网产业规模继续扩大,政府新政策的出台,逐步增加了193个城市进行“智慧城市”的试点工作,政府开始逐步推进物联网产业,全国各省市也开始逐步开展各项物联网工作。

三、物联网企业商业模式

商业模式是一个企业盈利的方式,是企业完成顾客价值创造和自身利益获取的方式,它来自于投资金融界对新出现的一些经营运作方式的总体观察和描述,对特定运营模式所加的标签。物联网企业目前的商业模式包括:

(一)由系统集成商主导的商业模式。主要是由系统集成商租用运营商网络,再由系统集成商进行信息产品等资源整合,向客户提供服务来实现。目前此类商业模式的运用主要以信息采集、监控类为主,具体可应用于环保监控、智能停车场、自动售货机等。

(二)由运营商主导的商业模式。运营商主导商业模式无论开发维护还是平台的建设,都以电信运营商为主力。目前所提出的运营商主导商业模式大致分为三种子模式:聚焦模式、多环节覆盖模式、一体化模式。

(三)政府主导的商业模式。此类物联网项目大多由政府主导搭建的公共平台,其主要也是为了辅助政府进行公共事务的管理,客户租用或购买相关产品。这种模式可让用户在政府承担成本的前提下,享受物联网产品的服务,有利于人们更加了解与熟悉物联网产品,拓宽物联网产品的市场。

(四)合作型商业模式。合作型商业模式指产业链中两个或两个以上的参与通力合作实现互利共赢的商业模式,其中运营商合作推广型就属于合作型商业模式的一个应用,及运营商与系统集成商或相关服务合作。系统运行商负责开发业务。电信运行商负责为业务提供运行平台、网络连接、业务推广和收取相关费用。

(五)云聚合型商业模式。云计算作为近几年来的新兴技术,越来越多的运用在物联网的应用中。云聚合是一个新兴名次,其建立在云计算基础上的以客户服务为中心,根据已有的平台和运用业务的能力,针对目标市场整合内外部资源,形成用户、商家、其他市场参与者共同创造价值的物联网模式。

四、物联网企业商业模式现状及存在问题分析

本文在大量的文献资料整理归纳的基础上,通过对网上企业资料查询,最终选定三家公司进行了资料整理分析,包括小米公司、华为公司、格力公司,并对公司的现状进行了商业模式画布分析。

(一)小米公司-小米生态链商业模式:小米公司目前实行的是小米生态链商业模式,具体见表一

(二)华为公司-华为物联网布局商业模式:华为公司物联网布局商业模式见表二:

(三)格力公司智能家居商业模式:格力公司智能家居商业模式见表三:

(四)问题分析:三家企业所经营的业务、主张的价值观各有不同,但是核心资源都可归结为品牌、技术、人才。小米公司的客户群更倾向于年轻人,而华为、格力面向大众,但它们都注重保持与客户的良好关系。三家企业在渠道、成本上趋同,然后根据收入来源的不同,选择与不同类型的企业展开战略合作。在客户关系方面,小米的交互效果显然比较好,这种开放式社区值得企业借鉴。并且在三家企业都以用户需求为导向,通过各种技术手段施行个性化定制。这三家公司的起点都不相同,小米公司是以互联网公司的身份拓展物联网领域,华为是以科技型公司的身份进入,格力则是从传统企业方面进入。这就导致了用户体验的不均衡,小米公司的物联网产品在交互方面和软件方面比较好,但是硬件制造方面有待提高;而华为意在成为一个物联网企业的平台,本身并不参与软硬件的开发和制造,与用户间的交流反馈可以向小米借鉴一下;而格力作为传统企业转型的物联网企业,硬件方面实力很强,但是如何处理用户反馈的数据,并且以用户乐于接受的方式进行产品的优化升级与创造,有待提升。

五、物联网企业商业创新模式的构建

通过上述分析,总结构建了新的物联网企业商业创新模式,即众包云聚合商业模式。(见图一)

根据我们对上面三个公司的商业模式分析,我们整理出如图一的商业模式。

(一)众包云聚合商业模式简介。在物联网端口协议开放,协议互通的大趋势下,我们开创性的提出了这一物联网企业的新的商业模式

(二)众包云聚合商业模式。在本商业模式中,设计三个要素——用户、云平台和物联网企业。其中企业为转型中的传统企业和互联网技术企业。用户为各个企业的目标用户群。云平台即可以是企业内部的一个事业部、子公司,外部的一个独立公司,或是像阿里巴巴这样拥有大量优质服务器与云计算处理能力的大公司在满足自身需求的同时进行云平台租赁。在此商业模式中,用户、云平台、企业之间的关系都是双向的,并且顾客能够实时参与到产品的制作、研发与优化当中。

(二)众包云聚合商业模式分析。如图四所示,以用户为出发点,用户通过使用企业生产的产品产生用户使用数据,物联网传感器将数据收集起来并经过用户同意上传至企业的数据后台,数据后台再将其按可共享与私密的信息分别上传至云平台的公开数据区与企业级用户自用的私密区。云平台的数据共享区的数据向公众开放,用户可通过观察数据并结合自己的使用体验提出解决方案到云平台上,供其他用户下载应用或者企业筛选运用来优化产品服务。企业也可通过租借的云平台来处理大量的用户数据,进而优化自己的产品。

红色的箭头为现金流向,用户购买企业的产品或服务向企业支付费用,企业租赁云平台对其支付费用,用户通过提供解决方案能获取企业的一定费用,形成了一个利益链闭环。

在这个商业模式中,针对不同的企业有着不同的创新点。基于上面的云聚合模式,又引入了众包模式,形成一个完整的价值链闭环。

1.云平台公司。首先,对于云数据处理公司(云平台)来说,这种商业模式允许自己搭建的云平台系统所收集的物联网企业产品数据信息对外开放,允许大众提供产品优化解决方案,允许大众(1)分享自己的一套智能设备使用中最适宜的设备自调方案。运用了大众的智慧,增加产品优化方案的可选择性,并且节省了公司内部数据处理的成本。

2.智能硬件厂商。对于物联网智能硬件企业来说,开放端口,统一协议已经是大趋势。这种商业模式极大减少公司的数据处理成本,而通过外包给云数据处理公司,来快速得到最新最火爆的解决方案,实时对产品进行优化改进。或者对用户想要的产品进行定制开发,扩大目标顾客规模,提升顾客满意度。

3.用户。对于用户而言,他们不单单只是以前的消费者。在此商业模式中,他们同样扮演者生产者,设计者和解决方案提供者的角色。通过此商业模式,人们不再被动接受厂商的服务与商品,而参与其中的运作。不仅能让产品更加符合用户自身的使用,而且提高了用户的参与感,增加了用户与企业间的粘性,并使得企业与用户都能从中得到好处——用户获得一定的酬劳或更符合自身的个性化产品,企业获得更好的解决方案和忠实用户并减少数据处理费用。

虽然目前我国的物联网企业还处在初步发展的阶段,相应的商业模式还不太健全。但是作为今后发展的大趋势,我国的物联网企业还蕴含着无限的可能,也为我国的“中国制造2025”计划打下了良好的基础。本篇论文对物联网企业商业模式的研究仍处于基础阶段,基本形成一定的思想。通过前期的研究,我们开创性的提出了众包云聚合商业模式,希望在今后能进行进一步的研究。

摘要：随着社会经济的发展,物联网的概念也日渐深入人心,物联网技术是继计算机、互联网信息技术后,世界信息产业发展的第三次浪潮。物联网是互联网的应用拓展,与其说物联网是网络,不如说物联网是业务和应用。因此,应用创新是物联网发展的核心,以用户体验为核心的创新2.0是物联网发展的灵魂。本文通过对目前新兴的物联网及其商业模式的探讨,对相关物联网企业现有商业模式进行分析比较,总结其利弊,探索性的提出了物联网业态中企业得以卓越运营的众包云聚合商业模式,希望能为物联网企业提供相关参考模式。

关键词：物联网,物联网企业,商业模式

参考文献

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