服装企业商业模式创新

服装企业商业模式创新（精选8篇）

服装企业商业模式创新 篇1

前言：

所谓商业模式，是指利益协同各方发现用户新需求、创造高价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制，简单地讲，即是发现需求、创造价值并分配剩余价值的商业结构和机制。很多企业家和创业者都在思考：如何通过学习或模仿外国企业的商业模式来找到自己的商业模式?要想回答这个问题，企业首先要了解外国商业模式的设计思想，并且充分掌握学习或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。

以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令多少人为之痴狂，而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词--商业模式。近年来，通过风投的传播和资本市场的推动，中国企业开始高度关注商业模式，很多企业家和创业者们都在思考如何学习或模仿国外企业的商业模式，期望能够帮助中国企业尽快找到新的商业模式，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。

如果能有革命性的、原创性的商业模式创新，那是我们所要积极鼓励的。据著名商业模式培训专家谭小芳 师了解，如果没有原始意义上的创新，通过商业元素的重新组合、嫁接和重新定位，那也是商业模式的创新，也是我们所应该提倡和鼓励的。而这种意义上的微创新，对于中国企业来讲，才更具有现实意义。因为与国际上先进的企业相比，我们中国企业毕竟才刚刚站起来，在很多方面还不成熟，面对历史更悠久、思维更先进、技术更超前的国外对手，我们最大的优势也许就是后发优势。后发优势就是在对手已经走过的路上，我们具有了广收并蓄、去芜取精、弯道超车的机会。所以，如果不能够产生原创意义的商业模式创新，不要气馁，我们还有重新组合与重新嫁接的机会，因为无数先行者已经为我们的组合、嫁接提供了源源不断的素材和内容。

我们所要做的，仅仅是在需求层面、客户层面、市场层面、产业层面、产业链地位层面和营销组合层面，进行创新组合、创新嫁接和创新定位，打破原有组合、打破原有客户定位、打破原有市场定位、打破原有提供价值的方式，打破旧的一切坛坛罐罐和思维模式，于是，就有了商业模式创新的可能。

著名商业模式培训专家谭小芳 为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。

因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续?最终原因是企业家不能自我超越。跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢?能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。

现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。

第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。

商业模式与商业模式创新是两个不同的概念，商业模式创新意味着对现有商业模式的重新思考，它包含两层基本含义：一是对现有模式的改造，即现有模式在价值创造方面有哪些不足，是否通过对原有模式创造价值层面进行变革可以改变创造价值的能力;二是跳出原有模式框架，关注市场上是否还有未被满足的需求，重构一种全新的商业模式。

创新就是带来新价值的动态过程。这里有两层含义，首先就是带来新的价值，这是针对现状而言的，就是可以给目标对象带来新的好处或利益。比如管理创新可以带来企业管理成本的降低或生产效率的提升;技术创新可以提高企业客户价值实现的能力，进而带来更多的竞争优势和盈利;那么价值创新带来的就是客户价值的增加，

其次，创新是一个动态过程，需要创新管理，它是一个从灵感、创意、想法到逻辑论证、数据论证和实践论证的动态过程。当然不是所有的创新都必须经过这些程序的。

价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的改变。从本质上来讲，它是将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。中国科学院研究生院韩友生教授认为：价值创新是一个广泛的概念，大致就是不断研究消费者的思维特点，以消费者为核心，以客户的价值为核心，研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。如果没有价值上的创新，企业的产品和服务就会处于同质化，很容易给企业带来价格战，但如果企业研究好了价值创新，结果可能就完全不一样。对于企业来说，不需要争第一，但需要做唯一，这就是创新的价值所在。价值整合是商业模式创新的核心。

价值整合是指从开放协同和价值分享的理念出发，以超越自身的视野，以产业效率提升和价值优化的思维，通过实现企业在资源、产业、价值链以及价值网等层面的整合进行全面的价值创新，从而发现和寻找企业商业模式的思维路径。价值整合使客户价值获取来源于产品或服务整合所产生的协同效应，这使得客户不仅能从一个供应商处获得自已所需要的全部产品或服务，而且企业基于整合所产生的协同效应无疑能够为客户创造更好的性价比。

商业模式创新的过程，实际上是企业寻求一种新的价值创新和价值整合的过程。企业商业模式创新意味着发掘出新的市场需求、创造出新的消费群体、创造出新的赢利模式、开发出新的产品，或提供新的服务。商业模式创新让我们得出这样的结论：做正确的事远比把事做正确更重要。

我们的企业家在经营过程中，为寻求长足发展而不断进行价值创新，但越是创新疑惑却越多——为什么我们的客户越来越难维持，潜在客户越来越难寻找?为什么我们的企业突破了产品的针对性，市场细分却多如牛毛?这些问题是值得我们的企业家去认真思考的，而思考的必然结果之一是“客户边界的突破”!“客户边界的突破”要求我们在思维上突破传统的客户边界勘定原则，突破现有客户和非客户间固有的关注要素，从而重新审视我们产品和服务。

如何突破客户边界，我们可以跳出固有的客户选择标准，争取未被满足需求的潜在客户和平时没有在我们视野中的客户的客户，在这些客户中我们分析并找出最小限度购买或考虑购买的客户，并在消费导向上引导、教育并培养他们。同时关注客户对需求的不同或变化，扩大寻找客户的范围。我们还必须降低或放弃与对手的红海血腥竞争，在传统非客户上做文章，延伸或开辟新需求、寻找新客户。只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户,企业就会海阔天空!

商业模式创新需要特别关注客户未被满足的需求。谁能够关注客户的潜在需求，或者能够洞悉客户需求的变化，谁就可以在重新定义客户需求上获得先机，打破领先者制胜的格局，成为这个市场新的领跑者。一般地，在某个细分市场中，总有部分客户需求得不到满足。但是，现实中许多未被满足的需求往往潜藏在客户的内心深处尚未被觉察。明确这些需求，并从中寻找到能够提升客户价值的东西十分重要。

当然，企业不可能满足全部的客户需求。客户的需求是无止境的，全部满足也不现实，只能部分地满足。因此企业必须首先选择不同战略族群的关键客户价值，进行需求上的重构。大部分企业都用普遍接受的战略类型或业务类型进行竞争的分类，并努力在对应的族群里做到最好，但这不代表客户的意愿。

通过选择不同战略族群的关键客户价值来重新构建需求，可以使企业避免竞争中的利润消耗，开辟独自蓝海。其次要改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换。谎言重复一万遍可能变为“真理”，但企业诉求最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第一个赢得新客户，创造新利润。概括讲，我们不要只在看得见的冰山一角上重复过度地竞争，而应该率先深入到看不见的冰山之基做收获者。只要延伸需求内涵，把原来忽视的最重要的需求挖掘出来，立刻让最强的竞争对手也自废武功。

总之，在新兴商业模式(戴尔、星巴克、分众)与网络风潮(Google与百度)占领鳌头取得成功后，中国企业发现，企业不再局限于产品创新和技术创新，也能取得商业的成功，于是，更多眼光超前的企业将精力转向有哪些新的商业模式可应用，K大谈如何创新商业模式，也就是说，依靠产品创新与技术创新的时代已一去不复返了，只有依靠商业模式的创新和转型，对企业战略进行重新设计，这才是中国企业的唯一合理的道路。

服装企业商业模式创新 篇2

能源是重要的战略物资和国家经济与社会发展的重要保障, 能源企业的健康发展会影响国家的政治、经济和社会安定。现代企业的运营管理逐渐衍变为对商业模式的综合决策。商业模式是对企业投资、生产、运输、销售等各环节的概括性描述, 通过对企业商业模式各维度的观察和比较, 能够诊断出企业竞争优势所在。对能源企业商业模式进行研究, 有助于更好地理解国家能源政策, 并为各行业企业发展提供思路和决策借鉴。

根据技术的成熟程度, 可以将能源划分为传统能源和新能源。传统能源是指煤炭、石油、天然气等技术上比较成熟, 并已大规模使用的能源, 传统能源产业是我国经济发展的重要支柱, 它的商业模式与国家的政治、经济, 甚至军事息息相关。新能源是指传统能源以外的各种能源形式, 如太阳能、风能等。与传统能源相比, 新能源生产规模较小, 但各国对新能源的投入开发强度逐年加大, 新能源产业也成为商业模式创新不断涌现的领域。近年来, 随着经济全球化趋势的加强与科技不断进步, 能源企业也诞生了许多独树一帜的商业模式, 逐渐成为社会和学术界关注的重点, 包括节能领域的合同式能源管理模式和供电领域的分布式太阳能发电模式。

本文从两个角度对能源企业商业模式进行分析, 探究其架构演化的规律。通过对该领域的拓展研究, 可以为能源企业商业模式的理论研究提供创新思路;从企业层面来说, 通过对能源企业现有商业模式的系统性描述, 可以为企业商业模式创新提供启示和参考依据;从国家层面来说, 通过对能源企业商业模式与国家战略的综合研究, 可以从产业经济角度为能源竞争战略的制定提供决策支持。

二、传统能源企业的商业模式

在世界能源消费中, 传统能源的占比超过80%, 传统能源企业的商业模式是能源企业的决策重点。

传统能源产业具有以下4个性质: (1) 有限性——传统能源是一次能源, 有别于电力等可生产的二次能源, 贮量有限且分布不均匀; (2) 同质性——不同企业提供的传统能源作用相同; (3) 必要性——传统能源是经济社会发展的基础和重要战略物资; (4) 政策性——传统能源产业是一个天然垄断产业, 政府必须对传统能源企业进行有效监管, 使其满足社会需求。根据以上性质, 传统能源企业商业模式需要满足以下4个原则: (1) 规模原则——传统能源产业的政策性导致传统能源有单位产品价格限制, 因此传统能源企业需要通过大规模运营来降低边际成本; (2) 整体原则——传统能源企业的生产和销售范围较大、职能部门较多, 商业模式需要各部门协同进行整体决策; (3) 一致原则——传统能源企业发展战略需要与国家发展战略相一致; (4) 社会原则——由于传统能源产业具有必要性和政策性, 传统能源企业需要担负起维持国家能源市场稳定运行的社会责任。

对传统能源企业商业模式的研究不单是企业发展的迫切需求, 也是国家发展战略制定的关注要点, 例如石油企业和煤炭企业的商业模式。

1. 石油企业商业模式

石油是目前最重要的能源, 使用占比约为世界整个能源消费的60%, 远超其他类型能源。石油企业的商业模式主要有3种:一体化模式、多元化模式和局部垄断模式。

(1) 一体化模式

一体化模式是指企业通过横向一体化大量兼并同类企业, 不断利用规模效应降低边际成本, 同时通过纵向一体化沿产业链的上下游进行扩张的商业模式。它可以为企业带来以下4个方面的优势: (1) 降低企业各生产环节的边际成本, 满足了石油企业的规模原则; (2) 提高企业在各生产环节的技术和管理水平, 满足了石油企业的整体原则; (3) 获得稳定的原材料供应, 满足了石油企业的社会原则; (4) 通过归核化战略不断加大核心竞争优势, 满足了石油企业的一致原则。基于以上4点, 一体化模式是如今石油企业使用最广泛的商业模式。

美国埃克森美孚石油公司是应用一体化商业模式的典型。埃克森美孚是由埃克森公司和美孚公司合并而成的跨国石油企业, 2014年产能为每天410万桶, 远超第二名皇家壳牌公司。埃克森美孚等美国石油企业多年来坚持一体化模式不断并购同类企业, 将其影响力渗透到世界原油交易的每一个环节, 是美国国际化战略的重要组成部分。

(2) 多元化模式

大量兼并同类企业对石油企业自身实力要求较高, 需要政府支持。当企业所占资源和政府支持有限时, 多元化模式成为石油企业可选的另一种商业模式。多元化模式是指企业根据业务或市场的多样性需求提供差异化产品和服务的商业模式。采用多元化模式的企业可将其在某一方面的核心优势转移到多个可盈利的行业中, 英国石油公司 (BP) 是采用该模式的典型。

第二次世界大战后, BP公司的业务发展缓慢, 2005年的波斯湾漏油事件对其造成巨大影响。BP公司通过转型为多元化模式成功渡过危机, 现已成为世界上最大的新能源提供商。

(3) 局部垄断模式

局部垄断模式是指企业通过局部的垄断地位进行发展的商业模式。该模式多见于发展中国家。典型案例包括俄罗斯石油公司、巴西石油公司和中石油、中石化。近年来采用该模式的企业立足于其国内的垄断地位, 并启动国际化战略, 向一体化模式转变。

大型石油企业一般采用一体化模式, 自身实力有限的企业可以采取多元化模式。如今, 许多发展中国家的石油企业采取“局部垄断+逐步国际化”的商业模式来应对日益激烈的国际竞争, 这也体现了石油企业商业模式与国家政策的相互影响。

学术界对石油企业商业模式已有研究。例如, 曾文辉提出中化国际石油公司新的价值主张:在一体化的基础上不断完善石油业务产业链, 同时通过加强变革锐意求新[1];杨嵘和郭黎星采用宏观、微观相结合的商业模式研究方法对中国石油企业进行环境分析、交互界面确定, 并最终构建商业模式, 帮助企业寻找挖掘价值的切入点和防御竞争对手的方法[2];付健将企业商业模式创新的全过程划分为市场环境分析、创新途径选择、组织规划以及实施创新等4个阶段并对石化企业商业模式创新过程中可能存在的问题提出对策建议, 旨在加速我国石化企业商业模式的创新[3]。

2. 煤炭企业商业模式

由于煤炭具有污染较大、化工环节附属产品较少等特性, 在发达国家, 煤炭用量日益减少, 但在部分原油储量难以满足发展需求的发展中国家, 煤炭依旧是最重要的能源。在我国, 钢铁和电力需求巨大, 据统计, 2014年, 中国年产粗钢8.2亿吨、年工业发电量为4.07亿度。在钢铁和电力产业, 煤炭是主要能源, 中国的煤炭企业商业模式的发展是国家和企业关注的重点问题。煤炭企业的商业模式有3种:产运销模式、差异化模式和一体化模式。

(1) 产运销模式

传统的煤炭企业商业模式以生产为中心, 由“产—运—销”3个环节组成, 通过控制成本、增加产能和合理营销来获取利润, 实现企业价值, 靠着这种传统的产运销模式, 煤炭企业曾经取得过巨大的利润。意大利的皮博迪公司是产运销模式的典型。依托于先进的露天采煤技术和储量巨大的煤矿资源, 皮博迪公司采用产运销商业模式, 发展成为世界上最大的煤炭销售商之一。

(2) 差异化模式

差异化模式是指企业为顾客重视的一些方面提供差异化服务。差异化模式可以给企业带来以下3个优势: (1) 有效避免和同类企业的正面竞争; (2) 削弱购买方的选择权利, 获得定价优势; (3) 有效地打击进入者, 形成品牌忠诚度。南非的萨索尔公司和澳大利亚的力拓集团是该模式的典型。在我国, 也有部分煤炭企业通过差异化战略获得了局部竞争优势, 如内蒙古平庄煤业集团。

(3) 一体化模式

与石油企业相同, 煤炭企业的一体化模式是指企业兼并同类企业, 降低成本, 进行上下游扩张的商业模式。神华集团是该模式的典型案例, 根据国家的发展需求, 神华集团采用一体化模式, 以煤炭生产、销售、电力热力生产、销售、相关铁路、港口建设、运营, 发展成为我国最大的煤炭企业。

学术界对煤炭企业商业模式也有一些分析, 例如, 付国和王信对大型煤炭集团营销商业模式创新进行思考, 对山东能源集团的核心竞争力和发展劣势进行分析, 从盈利模式、产品模式、营销模式、销售模式、资本模式、人力模式6个方面提出改进商业模式的具体建议, 提出了将山东能源集团打造为“能源综合解决方案供应商”的卓越能源企业的战略[4]。

根据传统能源的4个性质, 传统能源企业商业模式需要相应满足4个原则:规模原则、整体原则、一致原则和社会原则。石油企业在一体化模式的基础上, 可以通过多元化模式增强竞争优势。煤炭企业不仅可以采用传统产运销模式保持企业稳定, 还可以通过差异化模式来提升企业竞争力。

传统能源商业模式竞争不仅是企业的重要决策目标, 更是国家竞争实力的表现形式。对传统能源商业模式的理论研究, 可以为企业发展乃至国家战略决策提供重要依据。

三、新能源企业的商业模式

1. 太阳能光伏企业商业模式

太阳能光伏发电系统是利用半导体界面的光生伏特效应, 将太阳光辐射能直接转换为电能的一种新型发电系统。与常用的火力发电系统相比, 光伏发电具有可再生、无公害、不受资源分布地域的限制, 无需消耗燃料和架设输电线路即可就地发电供电等优势, 因此逐渐成为新能源产业的重要增长点。

光伏上网合理定价是光伏发电模式推广的关键因素。Rogol利用净现值模型比较了美国加州和日本的小型光伏系统的可行性, 得出当使用净现值定价时, 加州和日本的光伏成本均有所下降的结论, 显示了净现值法确定上网电价对光伏发电产业发展的有效性[5]。罗如意和林晔系统地指出我国应立足于优于德国等欧洲国家的地理优势, 出台国内稳定透明的光伏价格形成机制, 并通过财税和专项资金, 促进光伏电池核心技术的研发[6]。阳芳和周源俊在借鉴德国光伏发电上网电价政策的基础上, 提出制定具有经济可行性的光伏上网电价, 并且按照学习效应所导致的成本降低率, 确定逐年递减光伏上网定价[7]。

工信部赛迪智库在2014年1月10日发布的《2014年中国光伏产业发展形势展望报告》[8]中认为, 分布式发电将成2014年国内光伏市场的发展重点, 具有重大发展良机。尽管国家已出台相关的补贴政策, 但真正落成的项目并不多, 因此有必要尽快制订合理的扶持政策。Lobel和Perakis基于“扩散-选择”模型在德国的分布式光伏市场进行实证, 结果表明德国现有的分布式光伏补贴政策缺乏有效性, 应该将补贴数额随时间进行调整[9]。魏政和于冰清对我国分布式光伏发展现状和对策进行了探讨, 认为加强技术创新能力, 加快电力体制改革补贴方式, 从补贴装机改为补贴发电量, 加快建设有利于我国新能源产业健康发展的外部环境才是解决光伏等新能源产业困境的根本之道[10]。

太阳能光伏发电能否在中国广泛推广应用, 关键在于国家激励政策和商业模式的发展。企业需要发展适用于中国环境的光伏发电商业模式, 同时国家的扶持政策应科学合理、各方受益、程序透明并具可操作性。以电价补助的稳定性、连续性作为企业发展的后盾, 消除可能因政策变化带来的成本变动给企业带来的影响, 将大大提升中国光伏发电企业竞争力。

2. 风电企业商业模式

风力发电技术是把风的动能转为电能的新能源发电技术。根据《2012绿色产业白皮书》[11]统计, 2008年我国风电总装机容量已经达到12210MW, 是1997年的近72倍, 占2008年全球总装机容量的10.1%, 总装机容量居全球第4名。2010年我国风电累计装机容量达到44733MW, 首次超过美国跃居世界第一。2014年底我国风电累计装机容量将接近1亿千瓦。

于中江等分析得出, 近年来我国风电企业应用较广泛的商业模式主要有“全价值链模式”、“整机+服务平台模式”、“资源换市场模式”、“产融结合模式”和“重资产模式”。[12]“全价值链模式”是以风电开发运营为核心, 重组风机、零部件制造与风电开发等关键环节, 通过对风电产业价值链的整合与动态调整取得控制权, 获取业务的协同价值。“整机+服务平台模式”是以风机整机研发与制造为核心, 为风电开发提供从咨询、工程建设到风电场运营维护服务等完整服务, 实现整机销售与风电开发服务有效协同。“资源换市场模式”指风电设备企业利用当地设厂等方式取得地方政府的支持, 换取当地部分优质风电场资源, 并以风场资源为载体, 与联盟的风电开发商合作带动风电设备销售, 提高利润率。“产融结合模式”指风电设备企业通过融资租赁方式为风电开发商提供融资, 促进风电整机销售, 提高市场份额。“重资产模式”则通过自建零件产业链为整机提供配套, 其核心价值定位在于通过完整的制造产业链, 保证供货的及时性和风机的质量。

风电企业要想保持健康持久的发展动力, 稳定的产业导向政策是重要因素之一。Bird等探讨了推动美国风电产业发展的政策影响和市场驱动因素, 包括美国可再生能源标准和联邦及州政府财政激励等政策因素, 以及市场对清洁能源的需求和天然气价格波动等市场因素[13]。Söderholm等以瑞士风电产业为背景, 提出了制约瑞士风电产业发展的3个负面因素, 其中缺乏政策稳定性是重要因素之一[14]。Ladenburg以荷兰风电产业为背景, 探讨了稳定的政策制定对风电行业发展的积极作用[15]。

除国家的稳定激励政策和市场结构以外, 发展合理的风电企业商业模式还在于企业的生产运营模式和风电系统的调度管理模式。侯佑华等提出风电预测的超短期、短期和中期预测相结合的模式用于电网调度部门风电运行管理, 研究结果表明采用电网调峰容量接纳风电, 可以大幅度降低电网接纳风电的风险, 并指出应按照风电跨省、跨区接纳方式, 设计适用于风电运行管理的扁平化调度模式[16]。张粒子结合国内可再生能源发电的相关政策和节能发电调度的基本目标及准则, 构建了相应的优化调度模型, 发现能耗最小调度模式在电力系统运行经济性上要优于弃风量最小调度模式[17]。陈文秦结合国内外风电机组维检通用做法, 探讨了风电机组的维检模式, 促进风电机组维检管理的的合理化和科学化[18]。戴朝辉主要分析了风电企业传统管理模式的不足, 引进集约化的管理模式, 并提出风电企业实施集约化管理的规划及相关措施[19]。

对于处于转折期的中国风电企业, 商业模式的发展至关重要。风电企业可以通过差异化的价值定位和价值链的延展, 同时进行精细化运作并建立匹配的运营调度系统, 选择浮动价格、利润分成甚至股权模式的多层次盈利模式, 实现商业模式的创新。在市场不断变化的商业环境中, 中国风电企业有必要打破行业惯例, 寻找颠覆性的利润区, 调整或重新设计商业模式, 获得持续增长的动力。

3. 新能源汽车企业商业模式

依照中华人民共和国工业和信息化部2009年6月17日发布的《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》, 新能源汽车是指采用非常规车用燃料作为动力来源 (或使用常规车用燃料、采用新型车载动力装置) , 综合车辆的动力控制和驱动方面的先进技术, 形成的具有新技术、新结构的汽车。新能源汽车产业作为我国7大战略性新兴产业之一, 在车辆构造、面向群体等方面从根本上区别于传统汽车, 这使得新能源汽车拥有一条全新的产业链。新能源汽车企业商业模式的发展和创新值得深入研究和思考。2013年被称为“私人电动车元年”, 特斯拉在北美和欧洲车展有很好的表现, 国内电动车巨头比亚迪也推出了新款的电动车, 销量计划提高3倍。在这两家公司成功的背后, 其商业模式均发挥了重要作用。

发展新能源汽车, 是缓解能源和环境压力的战略性举措, 也是推进汽车产业转型升级的有效路径。随着国际石油价格的不断攀升和环境压力的日益加重, 传统燃油汽车高能耗、高污染的特点日益凸显, 部分发达国家出台扶持优惠政策, 引导市场消费, 大力推动新能源汽车发展。同时各研究机构和汽车厂商, 也加大了对新能源汽车技术的研发力度。

根据王世进的研究, 世界各国在新能源汽车和动力电池商业模式上主要分为“整车销售+自充电模式”、“整车租赁+自充电模式”和“裸车销售、电池租赁、充换兼容模式”。[20]其中, “整车销售+自充电模式”以用户白天使用、晚上充电为主, 配备公共快速充电为辅。“整车租赁+自充电模式”是指汽车租赁企业将车租赁给个人, 个人只需交纳押金及租金便可使用, 租赁期结束后车归个人所有;“裸车销售、电池租赁、充换兼容模式”则是汽车生产企业生产裸车, 空出标准电池仓。电池生产企业生产符合标准的电池, 电池运营企业运营充换电站, 两者合作为消费者提供电池出租服务和电池更换服务。

根据国内外学者已有的研究成果, 新能源汽车商业模式的创新主要集中于充电系统、电池租赁和分时租赁等。San等介绍了电动车充电系统模式, 表示插电式电动车给电动车充电行业带来了监管和商业模式的新挑战。他们通过分析一些收费模式, 如家用充电、街道公共充电和专用充电站, 提出了电动汽车充电概念的监管框架。[21]Budde等分析了Better Place公司在丹麦销售电动车的地理环境、政策环境以及商业模式。[22]Better Place公司的运营模式是把汽车和电池区分开来, 顾客不拥有电池, 只租电池, 从根本上解决了电池成本问题。Budde认为, 该创新的商业模式还可以很好地应用于其他新能源产业。吴小员梳理总结了电动汽车共享全球进展与国际最佳实践, 并从城市政府层面、电动车企层面、宣传渠道方面对发展推广电动汽车分时租赁提出了建议。[23]

近两年, 虽然我国对新能源汽车已推出诸多扶持与补贴政策, 但市场推广状况仍不够理想。究其原因, 消费者对新兴产业的产品缺乏充分认识, 并且由于技术不成熟等原因, 新兴技术产品在性能、价格、使用便利性等方面也存在不足。因此, 商业模式创新至关重要。诸如分时租赁等商业模式将有助于推动新能源汽车在中国的商业化和产业化进程。

未来几十年内, 能源紧缺将成为全世界亟待解决的难题, “低碳”理念在全球范围内越来越深入人心, 发展新能源成为中国战略发展的重要举措。中国作为世界上主要的经济体之一, 对于能源的需求将不断攀升。中国的新能源企业需要探索符合国情的商业模式并配套进行核心技术开发。有效的商业模式是新能源各产业链的盈利保障, 在这个基础上制定配套的技术路线, 才能够为新能源带来持续增长的动力, 真正助推“节能减排”重任的实现。

四、能源企业商业模式的创新

近年来, 我国能源行业发展迅速, 规模不断扩大, 商业模式的创新也层出不穷。比较有特色的创新形式主要包括合同能源管理、分布式能源以及能源金融。下文将对这些商业模式作具体介绍。

1. 合同能源管理

合同能源管理 (Energy Performance Contracting, 简称EPC) 是指节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标, 节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务, 用能单位以节能效益支付节能服务公司的投入及其合理利润的节能服务机制。其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级, 以降低运行成本;或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。这种市场化机制是70年代在西方发达国家开始发展起来的一种基于市场运作的全新的节能新机制。在我国, 合同能源管理曾被广泛地称为EMC, 而在最新的国家标准中已与国际接轨。合同能源管理的国家标准是GB/T24915-2010《合同能源管理技术规范》, 国家支持和鼓励节能服务公司以合同能源管理机制开展节能服务, 享受财政奖励、营业税免征、增值税免征和企业所得税的一系列优惠政策。

学术界对合同能源管理的关注始于2000年左右, 吴亚平基于政府的视角给出了合同能源管理的简单介绍, 并强调了合同能源管理对中国节能产业发展的重要意义。[24]北京源深节能技术有限公司研究组以节能企业视角作为出发点, 认为节能服务的新机制——合同能源管理对首都的国际化建设具有重要价值。[25]张震国基于能源金融的视角对合同能源管理的融资模式进行了初步探究和介绍, 并针对国内外合同能源管理提出了自己的改进建议。[26]梁凯立等通过分析采用合同能源管理机制, 实施节能促进项目的实践, 从项目选择、组织领导及实施过程等方面对采用合同能源管理机制与企业原有管理模式有机结合进行了探讨。[27]许泓认为合同能源管理是一种基于市场的节能新机制, 可以让客户、节能公司、居民、政府获得多赢的结果。[28]周新泯等基于有色能源市场概述了EMC的内容及自1997年以来在我国许多工业部门推广实施概况, 认为有色金属行业是重要的能源消费部门, 实施EMC是可行的[29]。

将合同能源管理与商业模式结合的研究始于2007年, 张晓萍等认为在中国虽然合同能源管理得到政策的支持, 却面临着技术力量薄弱、项目融资困难和社会认知度不高等一系列障碍。他们对EMC在中国的发展做了SWOT分析, 在原有商业模式的基础上, 提出了两种新的复合商业模式, 并提出了一个中国EMC企业的发展战略。[30]曹华等认为节能行业是该年最有投资价值的行业, 尤其是EMC商业模式更增强了其竞争力。[31]尹生以合同能源管理为案例研究了制造业向服务业的转型, 认为在服务转向的过程中, 企业必须重新评估诸如客户价值、组织能力、盈利公式等一些问题, 在此基础上重新塑造公司的战略和能力。[32]

2010年以后, 合同能源管理与商业模式结合的研究进一步发展, 学者们纷纷结合本行业现状对EMC这一商业模式开展研究。李琪等表示建筑能耗达到社会总能耗的30%左右, 并呈不断增长趋势, 严重制约着我国经济的增长, 而运用合同能源管理这种市场商业模式, 能有效推动我国节能服务产业的发展。[33]赵团结等研究合同能源管理模式中企业的会计核算问题。[34]赵长春基于实例研究了物业管理中供热合同能源管理的作用。经过十几年的发展, 学者们的关注点逐渐从单独案例的研究转移到合同能源管理政策与合同能源管理企业的整体状况的研究上。[35]陈柳钦阐述了合同能源管理的基本运作机制, 分析了合同能源管理的优势及基本类型, 梳理了我国合同能源管理政策, 并展望了我国合同能源管理的发展前景。[36]聂利彬等研究了合同能源管理商业模式的推广机制, 针对中国发展现状提出了建设性意见。[37]陈元志认为, 虽然合同能源管理作为商业模式的创新在理论上已经得到充分的肯定, 政府主管部门也从政策上大力扶持, 但是由于在运作机制的细节上仍然存在深层次问题, 因此, 合同能源管理亟需基于价值网络进一步创新商业模式。[38]杜传忠等基于合同能源管理提出了战略性新兴产业商业模式研究的范例, 他们认为商业模式的构建是推动新兴技术引致的战略性新兴产业快速产业化的有效途径。[39]

随着各国政府对能源问题的关注持续升温, 节能产业已逐渐成为能源产业的重要组成部分。在技术革新以外, 如何通过商业模式吸引用能企业达成合作是节能企业的重点关注问题, 也是各国长期节能战略的要点之一。合同能源管理作为一种新兴模式, 以节能收益支付节能企业收费, 可以在增强用能企业节能意愿的同时, 促进节能企业的技术革新, 这将是未来节能领域商业模式创新和发展的重要方向。

2. 分布式能源

能源利用率低下 (大型电厂的发电效率一般为40%~50%) , 约50%的能源以废热形式排放;发电距离受到限制和偏远地区的供电难以满足是传统电网存在的两个主要问题。随着技术的进步和发电技术的成熟, 这些问题都可以通过分布式能源得以有效解决。

分布式能源是指分布在用户侧的能源梯级利用和可再生能源及资源综合利用设施, 实现对能源的梯级利用, 尽量减少中间输送环节的损耗, 实现对资源利用的最大化和系统与投资的最优化的能源系统。相比传统电力系统的局限性, 分布式能源可以在节省投资、降低损耗的同时, 提高系统的可靠性和能源种类多样化, 并减少污染。通过发展以分布式能源为核心的能源服务业, 能够使能源资源得到最合理的配置。对于政府而言, 这种模式可以保证节能减排指标的落实和完成;对于开发商而言, 开发商可以减少项目的基础设施投资;对于用户而言, 用户可享受到低成本、高品质的专业化能源服务;对于能源服务商而言, 其可以通过提供服务获得利润。这样便形成了政府、开发商、用户和能源服务商共赢的局面, 使能源行业的发展进入良性循环。因此, 分布式能源已经成为传统电力系统不可缺少的有益补充。其中, 分布式光伏发电模式已成为能源行业最受关注的商业模式, 主要包括“上网电价, 统购统销”和“自发自用、余电上网”两种。具体如表1所示:

分布式能源技术在发达国家已经发展得比较成熟。在我国, 广州大学城分布式能源项目是我国已投产发电的最大项目。大学城能源站为充分利用一次能源, 提高机组的热效率, 在“燃气-蒸汽联合循环”的基础上, 采取了若干措施实现能源的梯级利用, 旨在提高能源综合利用效率的同时, 最大限度地减轻对环境的污染。

我国学者对分布式能源的关注开始于21世纪初, 主要集中在对其技术的探讨和政策建议方面。华贲阐述了分布式能源在中国发展的历史机遇和挑战, 指出了制订发展战略应具备的观念和原则, 并分析了促进分布式能源市场发展和技术发展的战略以及政府在其中的职能。[40]徐建中提出, 分布式能源系统是科学用能的范例, 它与集中式发电的有机结合是新世纪电力工业和能源工业的重要发展方向。[41]张永顺从电气计算、系统继电保护及安全自动装置、通信等方面分析了分布式小电源并网在工程实际应用的可行性。[42]崔金兰依据分布式发电系统的特点与功能及其与传统电力系统之间的关系, 将分布式发电并网系统分为3类, 并分析了分布式发电并网对电力系统规划、电能质量、继电保护、可靠性等方面的影响。[43]

我国面临严峻的能源环境形势:可再生能源亟需发展, 能源结构迫切需要调整, 非常规天然气的发展和智能电网建设都需要进一步深化。特别对于智能电网而言, 分布式能源作为其重要组成部分, 能够加强地区电网应对自然灾害的能力, 为政府机关、大型商务区、医院等重要负荷提供不间断供能, 包括供电、供热和制冷, 保证了能源供应的可靠性。现阶段许多分布式能源系统的电力供给采取“并网不上网”的发展模式, 随着并网技术的不断成熟和政策法规的不断完善, 未来分布式能源“并网且上网”的模式将进一步推动其发展, 并带来更广阔的投资前景。

3. 能源金融

能源金融 (Energy Finance) 是整合能源资源与金融资源的一种商业模式, 可促进能源行业与金融业良性互动、协调发展。随着虚拟经济的发展, 能源和金融的联系愈发紧密。能源行业的资本密集属性, 以及生产流通过程中的高风险性, 都决定了其需要与金融相结合。

能源行业与金融行业的结合主要通过债权、股权、产权、服务4种方式。一方面, 能源行业与金融行业通过债权债务关系、持有股权关系、产权共享关系等方式相互介入、共同发展;另一方面, 金融行业通过为能源行业提供各种服务, 满足对方需求, 实现双赢。从具体的介入路径上看, 又可以分为间接介入和全面介入两类。能源金融的介入模式如图1所示。

其中, 间接介入是指金融行业在介入过程中只充当中介作用, 为能源企业提供服务。一方面, 政府、机构、个人3类社会主体, 通过金融行业, 以债权、股权、产权的方式介入能源产业;另一方面, 能源企业通过金融行业, 以债权、股权、产权的方式实现资本效用最大化。所谓全面介入, 是指一个企业兼有金融行业与能源行业的特点, 由此而产生的全面的相互介入关系。

学术界对能源金融商业模式的研究始于20世纪90年代, Dunkerley认为对于大部分发展中国家, 传统融资模式已不能满足能源企业的资金需求, 而项目融资是能源金融的发展方向。[44]Pollio从行为角度分析了融资在能源金融模式中的作用和金融项目甲方乙方及政府承担的风险及应对措施, 指出能源金融需兼顾三者的整体利益。[45]Anthony从可再生资源发展角度诠释了能源与金融的关系, 认为融资模式是可再生能源发展的一个重要因素;以太阳能为例提出能源金融应考虑可再生能源的加工商与最终使用者的需求。[46]Rave对风能进行研究, 认为金融工具发展、科技进步及风能的融资需求相互匹配, 能源安全法律与能源基金与政治目标吻合, 才能促进能源产业良好的发展。[47]Painuly等针对能源服务公司 (Energy Service Companies, ESCOs) 进行研究, 指出发展中国家中, 能源效率提高面临的主要问题是没有适宜的能源金融服务机制;认为能源服务公司对美国、加拿大及韩国等国家提高能源效率发挥了积极的效应, 但是在大部分发展中国家由于金融市场和金融机构不完善, 能源服务公司尚处于发展初期, 从而无法发挥相应的积极作用;政府如何推动能源服务公司的发展将成为发展能源金融的关键性问题。[48]Streimikiene等分析了立陶宛、波兰等国家利用欧盟结构基金来发展能源行业, 给出了能源金融成功的实例, 指出金融支持对提高可再生能源广泛利用及能源效率的提升都有积极作用。[49]此外, Szabo针对电力市场分析金融领域对清洁能源的重大影响。[50]Huang比较分析了金融支持分别在中国与印度的农村可再生能源中发挥的作用。[51]

国内学者近年来对能源金融也有一些研究。佘升翔、马超群等对能源金融 (Energy Finance) 概念进行界定, 认为按照系统学的观点, 能源金融是传统金融体系与能源系统相互融合的新金融体系, 我国必须利用能源金融一体化来解决面临的能源经济现实问题。[52]刘贵生以西北能源产业作为研究目标, 研究了金融支持西北能源产业可持续发展的战略选择。[53]何凌云和刘传哲提出一个关于能源金融的研究框架, 认为能源金融研究应该从能源行业与金融行业的关联机理、金融支持能源行业的路径、能源金融风险控制、能源金融政策等层面展开, 在实践中则要建立能源与金融的产业共生机制。[54]刘传哲等总结了国内外能源金融的文献, 比较分析了我国发展能源金融所面临的问题及应对措施。[55]

就能源企业的商业模式创新而言, 影响因素分为外部因素和内部因素。外部因素包括市场需求、政策导向、技术驱动和目标群体特征;内部因素包括行业特征、盈利现状、企业家素质。企业与所处环境的融合过程, 与供应商、客户、合作伙伴价值链的重构, 以及企业内部单元的调整重组都可以成为能源企业商业模式创新的机会。

在我国, 能源企业商业模式发展尚处在初级阶段, 企业面临开发成本高、资金流不确定和融资难等一系列问题。在经济新常态下, 绿色能源是未来发展的趋势, 能源行业发展不仅需要在节约成本和提高产品性能上有所突破, 商业模式的创新和推广更是至关重要, 对成功商业模式的推广和进一步创新将对我国能源行业发展起到积极的作用。

五、总结与展望

本文从多个角度对能源企业的商业模式进行了分析。从对传统能源企业商业模式的分析中可以看出:传统能源企业商业模式具有规模性、整体性、一致性和社会性, 大企业一体化模式是目前使用最广泛使用的商业模式;为了避免过于激烈的直接竞争, 能源企业可采用多元化或差异化的商业模式来创造更多、更稳定的盈利点;我国传统能源企业商业模式的政策一致性较强, 为了整合国家力量完成国家战略目标, 传统能源企业会实行局部垄断模式。从对新能源领域商业模式的文献研究中可以看出:新能源产业的发展速度较快, 商业模式创新多, 但是新能源产业的政策依赖性较强, 暂时难以替代传统能源在国家战略中的重要地位。从对能源企业商业模式创新的研究中可以看出, 传统能源企业的商业模式生产方式较为粗放、产品结构相对单一、技术和服务的创新力度明显不足, 能源企业商业模式的创新潜力巨大。针对当前中国能源企业商业模式, 本文提出以下建议:

第一, 应对传统能源企业商业模式的完善和改革给予足够的重视。传统能源企业是具有导向性的产业, 对国计民生有重要影响, 大型国企商业模式的决策与国家战略息息相关。中国经济已步入从高速增长转为中高速增长的“新常态”阶段, 经济结构需要优化升级, 能源企业商业模式也同样面临着优化升级的机遇和挑战。目前的一体化模式主要是采用规模扩张的粗放式发展方式, 需要转型成依靠技术创新的集约式发展方式;目前的传统能源企业主要靠加工制造创造价值, 需要转型成主要靠制造加服务增加价值。

第二, 应对新能源企业商业模式的创新给予足够的支持。虽然未来前景广阔, 但新能源产业仅依靠市场很难进行实质上的创新, 良好的政策布局才能带动整个新能源产业的快速发展。我国对新能源产业的产业规划需要把握全球发展态势, 制定更适用于新能源产业的相关政策, 通过拓宽多样化经营模式、完善融资机制等方式, 促进我国新能源产业健康快速的发展。

创新商业模式 企业致胜法宝 篇3

好的商业模式即创新的商业模式。好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润；好的商业模式是丰富和细致的，其各个部分是互相支持和促进的。改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。

商业模式的涵义

商业模式是一个比较新的名词。它第一次出现在上个世纪50年代，直到上个世纪90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频率极高，但它的定义仍然没有一个权威的版本。

目前通常的理解是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

商业模式准确的定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。

何谓好的商业模式

当然，如果单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。那么，到底什么是好的商业模式呢？一般而言，好的商业模式能够适应形势，顺应需求，整合资源，从而创造出属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力。

反之，则为旧的、不好的商业模式。如，富士康的商业模式就是一种旧的商业模式。富士康是一个拥有80万员工的纯代工企业，它没有自己的产品，更没有自己的品牌，只是用别人指定和提供的零部件，为名牌企业组装产品。这样的企业，利润完全来自工人。一方面，靠提高工人的劳动生产率来提高收益；另一方面，靠控制工人的工资奖金来降低成本。简言之，它获取利润，靠的是工人“多干活”和“少拿钱”，赚的是工人的“血汗钱”。

近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国创新成功的企业中，有60%凭借的是商业模式的创新。然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%。

这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰。我坚持认为，除非改变命运，否则，某些企业的增长，并非良性增长。企业要改变命运，需要建立“以终为始” “根据未来规划现在”的思维模式。企业承包经营者要牢记的是：未来决定现在，机会决定出路，模式决定结局，创新改变命运！

有人会问：什么样的商业模式是好的商业模式？商业模式如何创新？我认为，商业模式创新不是为创新而创新，创新的目的是创造出好的商业模式。

好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”。交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大。为达到这一目标，一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部，还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。

实际上，要想创新出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式？二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？

构建创新商业模式

要建立创新的商业模式，必须做到以下几点：

顺应形势。好的商业模式都是适应形势、顺势而为的产物。

在国内互联网行业，每一个崛起的互联网品牌背后，都有着自己独特的商业模式支撑。如，传统门户背后是在线新闻，腾讯QQ背后是即时通信，盛大背后是游戏，百度背后是搜索，优酷背后是视频，阿里巴巴、淘宝、携程、当当背后是电子商务，前程无忧背后是招聘等等，这些知名互联网品牌无不是某种互联网商业模式的代表。

成功的商业模式具有创造优势。好的商业模式往往具有开创性，能构建品牌自身的竞争优势，形成核心竞争力。如在医药行业，哈药集团在医药行业率先采用大广告投入、大品牌集群的发展模式，开创了医药行业的“哈药模式”。这种发展模式通过品牌药的大量广告投放促进品牌药销售，同时拉升了企业品牌知名度；而随着企业品牌知名度的上升，继而推动普药的销售。哈药集团通过“哈药模式”发展，赢得市场先机，成功跻身医药行业领军企业阵营。

成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己与众不同的商业模式，如对客户的悉心照顾、具备无与伦比的实施能力等，来提高行业的准入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。

不容否认的是，成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。

服装企业商业模式创新 篇4

作者简介：蔡树堂（1965.1―），男，河南新蔡人，河南财经政法大学工商管理学院教授，管理学博士，研究方向：战略管理、企业成长。

郭瑞强（1980-），男，汉族，河南林州人，讲师，管理学学士，郑州财经学院经济系，研究方向：市场营销、企业管理。

朱可（1990.10-），男，汉族，在读学硕，河南财经政法大学，技术经济及管理。

摘 要：环境视角下的商业模式创新鲜有学者进行研究，外部环境是一个企业赖以生存和发展的土壤，商业模式设计和管理必须与外部环境相适应，才能保证企业健康快速发展。本文从河南企业外部商业环境出发，对河南企业商业模式创新途径进行了研究，提出了河南企业进行商业模式创新时值得参考的一些建议。

关键词：商业模式；河南企业；创新途径

1.引言

在全球化浪潮、技术变革日新月异和商业环境越来越不确定的时代，人们越来越认识到决定企业成败最重要的因素不是产品、技术，而是其商业模式。正如管理大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”同样是做电脑，戴尔公司的直接销售模式缩短了供应链，去除中间环节，取得了巨大成功。新涌现出来的一些企业，如yahoo（雅虎）、amazon（亚马逊）及阿里巴巴等，在短短几年时间，都取得巨大发展，他们的成功方式明显有别于传统企业，独创的商业模式是它们成功的共同商业基因。亚马逊利用互联网销售图书，仅用短短几年就发展为世界上最大的图书零售商，给传统书店带来严峻挑战，新型商业模式显示出强大的生命力与竞争力。于是，寻找最佳商业模式，成了人们关注的热点问题。

商业模式创新，近来也受到我国政界、学界、企业界广泛的重视。然而，人们对商业模式如何进行创新众说纷纭，环境视角下的商业模式创新更是鲜有学者进行研究，外部环境是一个企业赖以生存和发展的土壤，商业模式设计和管理必须与外部环境相适应，才能保证企业健康快速发展。本文从河南企业外部商业环境出发，对河南企业商业模式创新途径进行了研究，提出了河南企业进行商业模式创新时值得参考的一些建议。

2.河南企业商业环境研究

河南企业的商业环境近几年发生了重大变化，其中有科技因素，消费者自身因素，经济宏观形势的变化，地理位置因素及竞争因素等，这些都是河南企业在设计商业模式时亟需考虑的因素。

2.1 技术环境

技术发展会对商业模式形成巨大的冲击。随着各种技术的不断发展以及在整个社会被人们熟悉和运用，商业模式的发展和创新成为一种必然。在当今时代，互联技术的发展对企业的商业模式是一个巨大的冲击。互联网具有互动性、即时性、全天候性、跨地域性、信息透明度高的特点，随着网民数量的爆发性增长，对互联网的使用不断渗透、深化，未来这种趋势只会不断强化，互联网将越来越成为商业活动的主流渠道之一。河南企业作为当今互联网技术浪潮下的一部分，也必须做出商业模式的创新和发展。尤其近些年随着跨境电商的提出和发展，电子商务中的网络技术、Web浏览技术、安全技术、数据库技术、电子支付技术等发展的更加迅速和完善，这些技术层面的发展已经对河南的市场环境形成了巨大的改变，为更多的河南企业和消费者提供了便利。

2.2 消费者环境

消费者是企业的上帝，企业的发展和创新离不开消费者。消费者环境的发展和变化对于企业商业模式的发展和创新有着重要的作用。2014年，河南省消费者信心指数均呈上行态势，说明消费者信心在持续增强。2014年全省居民人均可支配收入达到15695.18元，增长10.5%，扣除价格因素实际增长8.4%；全省居民消费价格（CPI）比上年上涨1.9%①。以上数据表明河南消费者的可支配收入和消费能力在不断提高。另外，随着当电子商务的发展和变化，消费者购物方式在发生改变，逐步的由以前全部的线下消费为主，发展为向线上线下同时消费，年轻消费群体的线上消费趋势还在不断增加。据了解，2014年河南省电子商务交易额5660亿元，增长34.8%②。2015年河南首家保税直购体验中心――中大门保税直购体验中心在河南保税物流中心开幕。跨境电商的发展进一步改变了消费者的购物方式。随着互联网水平的不断发展，消费者的支付方式也在发生着巨大的改变，货到付款、信用卡支付、在线支付、PayPal支付、银行电汇及邮政汇款等传统和现代不同的支付方式交叉使用，使消费者购物更加便捷。以上看出，河南消费者的消费信心、支付能力、购物方式、支付方式都在迅速的发生着变化。

2.3 竞争环境

竞争环境是企业生存与发展的外部环境，对企业的发展至关重要。对于河南企业来说，近些年来，首先随着电子商务的快速发展，传统企业的竞争力已经受到了巨大冲击，其商业发展模式已经不能适应当今市场的发展和竞争。其次，国家降低部分消费品进口关税，财政部发文，决定从2015年6月1日起，降低部分服装、鞋靴等14种日用消费品的进口关税税率，平均降幅超过50%。这意味国际化的市场逐步与河南接轨，随着这些商品关税税率的降低，河南的企业的竞争环境也会发生很大的改变。第三，优秀企业不断入驻河南市场，这也促使河南企业所面临的竞争环境发生改变，河南电子商务产业园从2013年6月开园，如今40多家电商企业签约入驻，包括百度、淘宝、阿里巴巴等20多家龙头企业。这些企业的进入必定对河南企业的发展形成巨大的冲击和竞争。从电商环境的竞争、到国际环境的发展以及优秀企业的冲击都表明河南企业必须改变原有的商业模式，才能更好的适应当前河南的竞争环境，提高企业的竞争力度。

2.4 经济发展环境

2014年，河南省经济在新常态下平稳运行，呈现出稳中有进的良好态势：全年全省生产总值（GDP）近3.5万亿元，与上年相比增长8.9%③。新常态下河南经济呈现出诸多新变化、新特征，主要表现在：增长速度有快有慢，河南生产总值增幅放慢，但一些体现民生改善、调整升级的指标增速均高于GDP增长；结构调整有进有退，第二产业增加值的增速下降，第三产业增加值的增速和占比明显提升；发展动力有增有减，消费的拉动作用不断增强。全省产业结构调整取得新进展。三次产业结构持续优化，2014年，第三产业增长加快，全省三次产业结构为11.9∶51.2∶36.9④，第三产业比重明显提升。

2.5 地理环境

地理环境是企业所面临的具体客观因素之一。地理环境的发展变化对于企业的战略、营销、商业模式都有着非常重要的影响。对于河南企业来说，首先河南地理位置优越，河南地处沿海开放地区与中西部地区的结合部，是全国重要的铁路、公路大通道和通信枢纽。国家提出促进中部崛起，河南独特的区位优势必将发挥更大的作用。其次，郑州航空港的建立和发展将会对河南的整个市场环境形成非常大的影响。国家决定规划建设郑州航空港经济综合实验区，着眼于中原经济区建设、中西部地区对外开放和全国经济社会发展大局，又是基于河南发展航空港经济的优越条件和基础。河南郑州航空港的建设已经在快速的改变着河南的经济交易方式，河南经济发展将向着更为开阔的方向发展。2014年，河南省进出口总值逼近四千亿元，同比增长7.5%创历史新高，航空港所占比重超过六成。第三，2013年国家“一带一路”战略的提出，河南和重庆被规划为我国内陆的两个省份，也为河南企业提供了前所未有的发展时机。

3.环境视角下河南企业商业模式创新途径研究

3.1技术视角下河南企业商业模式创新途径

随着新经济时代的到来和经济全球化步伐的加快，技术进步、技术创新正成为经济发展的原动力。对于河南企业来讲，当今技术环境的突飞猛进，以及河南电子商务的迅猛发展，电子商务中的网络技术、Web浏览技术、安全技术、数据库技术、电子支付技术等发展的更加迅速和完善，这些技术的冲击以及形成的技术环境的巨大变化已经对河南的市场环境形成了巨大的改变。据此，河南企业的商业模式在新技术的带动下也应该做出创新，让商业模式适应新技术的变革，让新技术带动商业模式的创新。

微信（WeChat）是腾讯公司于2011年推出的一个为智能终端提供即时通讯服务的免费应用程序。微信的巨大成功，已经完全改变了企业的原有商业模式。互联网技术的发展让很多企业的商业模式主动或被动的发生改变和创新。笔者认为，微信的出现不仅仅是技术的开发，更是一种商业模式创新。对于河南企业来说，应该学习优秀企业利用新技术和互联网的发展所带来的商业模式的创新，结合自身企业的实际情况，建立起适应于当今技术发展的商业模式。第一，河南企业应该结合当前的市场条件和企业自身的定位，建立其适合自身企业发展的技术。第二，当今互河南联网技术发达，跨境电子商务发展迅速，河南企业应根据当前的宏观市场环境，结合“一带一路”战略和航空港建设，建立其与宏观市场发展相适应的互联网技术，带动企业的快速发展。

3.2消费者视角下河南企业商业模式创新途径

发现市场中需求不断变化的客户群体，创造满足其需要的产品和服务，是战略选择层面的一种商业模式创新方式。在前文，笔者对河南消费者环境进行了分析，河南消费者的支付能力在提高、购物方式多元化、支付方式便捷化。河南企业应根据河南消费环境的具体变化，对企业商业模式进行创新。河南黎明重工科技股份有限公司，2003年销售额只有两千万，2013年已经达到16.2个亿。销售的飞速提高其中之一得益于黎明重工对消费者消费方式的准确把握上。黎明重工到目前为止，80%的销售额是通过电子商务实现的。笔者认为，黎明重工实际上是商业模式的一种创新和超前发展。如果电子商务只是简单的运用而不能与企业其他要素充分整合是难以得到快速发展的。当今消费者市场的千变万化，直接对企业产生影响。所以，河南企业看准消费环境，及时调整创新商业模式，在瞬息万变的当今市场环境下是非常必要的。

3.3竞争环境视角下河南企业商业模式创新途径

在竞争性的市场中，竞争力是一个企业所具有的能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。河南企业目前的竞争环境十分激烈，传统的企业受到电子商务大环境的强烈冲击，越来越多的优质企业进军河南。河南企业面临这样的竞争环境，在商业模式上也必须做出变革和创新。

河南五洲国际水产公司（以下简称五洲国际）面对电子商务的发展带来的冲击和物流保鲜技术的突破，意识到水产传统销售模式竞争力大大降低。五洲国际首先打破水产常态化经营，以优越的区位条件营造商住一体水产行业商业新模式。其次公司管理层迅速调集专业技术人员，积极建立自主网站，并借鉴“海淘”的经营理念，拓宽海外电商水产市场。在激烈市场竞争中，通过改进商业模式使企业本身销售体系不再受制于原有销售体系，在激烈的市场竞争中获得一席之地。

五洲国际面对激烈的竞争环境不断进行商业模式的创新和发展，为河南企业带来很多启示：第一，加强企业自身实力的提升，拓展原有的业务区域。第二，积极向优秀的企业进行学习，“海淘”模式的学习一样可以被其他河南企业进行学习和结合。第三，商业模式创新在激烈竞争环境中要敢于与新环境结合，电子商务作为一种快速发展的商业模式，河南企业要根据自身实际情况来发展电子商务。

3.4经济发展阶段视角下河南企业商业模式创新途径

经济发展的不同阶段，对企业的要求以及企业本身的商业模式也会出现不同的变化和创新。2014年，河南省经济在新常态下平稳运行，呈现出稳中有进的良好态势。第三产业增长加快，全省三次产业结构为11.9∶51.2∶36.9，第三产业比重明显提升。

在当前经济发展阶段，加快发展第三产业尤其是现代服务业，是转变经济发展方式、推动经济转型升级、提高经济增长质量、增强区域发展竞争力的必然选择。对于河南企业尤其是现代服务业中的企业来说，更应根据河南产业结构的发展和调整，迅速调整原有商业模式，来适应市场变化。河南长通物流运输有限公司（以下简称长通物流）在全国率先推出银企联名卡，创新服务客户，有效缓解物流业货运款蒸发。2012年在全国推出“畅愚3G物流宝”，实现信息流、物流、资金流的三网合一。现在全国将公司所有运输车辆全部改装为LNG、CNG天然气新能源动力，节能减排，引领行业发展。在第三产业在河南经济结构所占比重不断增快的条件下，长通物流加快培育创新能力，确保技术领先。增强捕捉和创造优质客户能力，提升客户基础。通过这些举措的调整和变化，长通物流的“河南模式”得到更好更快更有竞争力的发展。

3.5地理环境视角下河南企业商业模式创新途径

地理环境是企业生存和发展的客观因素，地理环境不但会随着自然环境的变化而产生变化，也会随着国家相关政策的出台而对企业产生深刻的影响。第一，河南地理环境优越，地处中原，承东西、联南北，接近原料地与消费地的双向优势，交通运输网四通八达。第二，国家决定规划建设郑州航空港经济综合实验区，着眼于中原经济区建设、中西部地区对外开放和全国经济社会发展大局，又是基于河南发展航空港经济的优越条件和基础。第三，2013年国家“一带一路”战略的提出，河南和重庆北规划为我国内陆的两个省份，也为河南企业提供了前所未有的发展时机。在“一带一路”战略的带动下，河南经济的开放程度、境内外的运输通道、跨境贸易电子商务、加工贸易模式，都会有着非常大的潜力和发展机遇。2014年10月，近3000吨湖南茶叶、烟花等货物通过75556次列车驶离长沙，往德国杜伊斯堡。这标志着中欧班列（长沙-杜伊斯堡）的正式开行。河南地处“一带一路”中线的重要位置，加上航空港的快速发展，河南企业，要通过互联网思维，借助于“一带一路”战略和航空港发展，来驱动企业转型升级，由原来的省内市国内市场转向国际市场，大力提升企业的竞争能力。

4.结语

本文从河南企业商业环境视角对河南企业商业模式的创新进行了研究。河南企业应该抓适应当前的市场环境，充分的利用好“一带一路”战略和郑州“航空港”建设带给河南企业的机遇，运用好互联网+、电子商务等大平台，紧密结合好国家和省政府提供的政策方向，加快企业商业模式创新，提升河南企业的实力，改进河南企业的竞争力度，来实现河南企业的快速健康发展。

（作者单位：1.河南财经政法大学；2.郑州财经学院经济系）

基金项目：2014河南省政府决策研究招标课题”商业模式创新路径研究”（项目编号：2014311）

注解：

① 映象网：《2014年河南GDP同比增长8.9% 人均可支配收入超1.5万元》2015.1.27

② 河南省人民政府网：《2014河南电商交易额5660亿元增长34.8%》2015.2.5

③ 大河网：《2014年河南GDP达34939.38亿同比增长8.9%》2015.1.28.④ 河南省人民政府网：《去年我省进出口总值逼近四千亿元同比增长7.5%创历史新高航空港占比超六成》，2015.1.16.参考文献：

[1] Timmers，P.Business models for electronic markets[J].Journal on Electronic Markets，1998，8（2）：3-8

[2] Mahadevan，Business models for Internet-based e-commerce：An anatomy[J].California Man}.gementReview，2000，42（4）：55-56

[3] Applegate，L M.E-business models：Making sense of the business landscape[A].in Dickson.G，Gary，W.and Sanctus.Information technology and the future enterprise：New models for managers[C].New York：Prentice Hall，2001：136-157

[4] 项国鹏；周鹏杰，商业模式创新：国外文献综述及分析框架构建商业研究 2011.04.[5] 魏炜，朱武祥，发现商业模式.北京：机械工业出版社.2010

创新商业模式报告 篇5

基于“物联网”的智能家居在技术和硬件领域已经逐渐成熟，目前智能家居主要问题是面临的如何市场化的推广普及并形成产业化。我们的产品使命是作为现代智能家庭的物联网网关设备，使之成为家庭智能的设备的集控设备。

平台主要是以应用导向为的特征，我们将平台目标客户分为：开发客户和使用客户。应用开发客户针对智能家居的终端使用客户的需求开发满足需要的应用。使用客户也是我们的目标客户，而我们把开发客户作为合作对象。

我们的产品给目标客户提供的价值是让家居生活更有趣。有趣是广义的：是指客户能够从已经物联的智能平台上，随时能与外部进行内容的交换。我们的内容主要指数字化程度较高的电影、图书、音乐、报纸、游戏等，并对这些内容提供“云存储”等服务。我们预计未来在智能家居领域内，家庭娱乐类和生活信息类的内容服务将是目标客消费的主要产品。

我们认为智能家居的内容服务，都应该具有可分享的性质。因此，我们为客户提够了“云存储”的服务，根据客户的身份标签，相同的内容可以实现不同方式的使用。而云存储服务在信息聚合平台上，用户可以自由的更改和转移。

我们认为“云存储”在我们的信息聚合平台上，是“物联网”与“互联网”中间的连接着。它扮演了与所有平台应用相关的信息的整合者，实现内容信息的准确推送。

我们认为在智能家居面商业化过程中，所有的参与者有客户、应用开发者、网络运营商、系统集成商、其他相关者。其中，我们在商业化过程中关注的是客户。我们认为通过丰富有趣的智能家居终端，即通过技术而改变人，即改变客户的行为模式，最终产生一种由“家居”到“社会”的物联文化。而这种物联文化又是处处通过我们的智能终端平台和平台的应用得意不断强化。这里我们认为给顾客以轻松愉快的体验是我们快速寻找和接触目标消费者并培养物联文化的途径。

我们认为智能家居的商业模式核心是用技术改变人的行为。技术丰富内容，行为消费内容和服务，准确定位的内容又可以密切客户关系。无论是目标客户还是开发客户。而对于我们来说，“人”是这个商业模式中实现盈利的关键资源，丰富终端信息内容是实现赢利的关键过程。智能家庭物联网终端能够提供更吸引人的产品和服务，提供更多的选择和信息。

信息内容提供上、开发应用者是我们的直接盈利来源。消费者是我们持续盈利的来源。我们采用的盈利方式是：通过中端平台按个人兴趣订制推送信息，会“免费”使用一段期间平台应用服务。再按应用服务使用情况，向开发者分配一部分收入。免费使用阶段后，以较低的价格购买，并提供一定容量的“云存储”空间，即增加客户的使用价值。同时为应用开发者提供更多的价值创造空间。我们认为智能家居的商业模式中一方面为客户提供更多的价值，另一方面要更多考虑运营商以外的其他利益相关者的利益，也要为他们创造价值。我们将真个智能家居的商业模式定位在存在两个价值主体，每一个价值主体在不同阶段都能创造价值，并且互相渗透。

商业模式(中国创新创业大赛) 篇6

一、企业战略愿景盈利模式

纽恩泰以高瞻远瞩的战略愿景进入中国市场，并与资深品牌战略管理公司形成深度战略伙伴，制定清晰的品牌战略目标，成为亚洲新能源产业的标标企业。

纽恩泰企有强大的战略愿景指导，一步步走向卓越，和目前空气能热泵热水器产业大量的中小企业缺乏远大目标相比，纽恩泰可持续竞争力更强，并使跟随纽恩泰成长的加盟者一同受益。

二、品牌溢价驱动市场盈利模式

纽恩泰品牌溢价盈利模式是通过品牌“稀缺价值”的建立，在战略营销中获得高出品类基准价格的一种溢价盈利模式。通过纽恩泰品牌驱动获得的溢价可以反哺品牌“稀缺价值”的影响力，再度驱动市场营销, 形成良性循环。

为保障纽恩泰品牌溢价盈利模式实施，纽恩泰品牌和上海极品策略品牌营销策划机构形成战略合作。极品策略机构是一家卓越的公司战略管理和品牌营销盈利模式制定的智业机构。通过系统服务企业，提炼、创造出纽恩泰品牌的“稀缺价值”, 并以纽恩泰品牌“稀缺价值”的影响力来驱动市场。

在中国家电行业，一个优秀品牌商品比普通商品的销售溢价至少要高出25%以上，这种通过品牌力量获得的额外溢价是企业可持续的利润来源。可以有力的支持企业去赢得顾客忠诚，消化企业技术创新、产品创新、流程创新的各种成本投入，使品牌企业获得一种良性循环的机制。

三、精益产品盈利模式

纽恩泰以强大的领先创新技术，全球顶尖的空气能热泵专用换热器，微电脑全智能化操作控制系统，自由设定的冷热模式，超强的节能效果给人舒适、给空气能热泵市场创造一种安全、尊贵、奢美的全新沐浴享受。

纽恩泰全面创造了精益产品盈利模式，快速的品类创新及产品升级，以精益产品满足全方位市场需求。

在设计上，源于新加坡的设计理念，专业设计师团队合力精心设计。

在产品价格上，家用机全系列产品满足从普通到高端消费者的价值体现。工程机满足工

厂学校、宾馆酒店、部队、医院、发廊洗浴等各行业的需求。

四、战略联盟营销盈利模式

（一）全面导入“纽恩泰厂商战略同盟”工程。

纽恩泰以强大的品牌理念使厂商关系由原来的贸易伙伴转变为战略同盟共同体。在“纽恩泰厂商战略同盟”工程指导下，纽恩泰在中国营销体系上导入“双管家营销模式”：营销全程管家、售后服务管家。让纽恩泰经销商实行无忧经营

什么是纽恩泰营销全程管家

纽恩泰营销管家是纽恩泰营销团队建立的一种用营销专业水平、全程协助加盟纽恩泰的客户做好产品营销的一种服务机制。

纽恩泰营销管家成员由学习型、专家型的纽恩泰营销团队成员组成。

纽恩泰营销管家的三大特点：专业、敬业、全程服务！

“纽恩泰品牌营销全程管家体系”的重要意义

（1）“纽恩泰品牌营销全程管家体系”的必要性。因为目前空气能热泵热水器行业的企业和经销商大多是中小型企业与商户，他们不太懂如何做新品类产品的系统品牌营销活动，需要企业打造一套系统的营销知识方案，指导、协助服务这些经销商做具体实践活动。

（2）目前不少空气能热泵热水器行业企业和经销商存在巨大矛盾：对加盟的经销商采取一种短期的商业行为，即经销商进货之前千般承诺，进货之后对经销商不闻不问。这种原因有二：一是这些空气能热泵热水器企业以短期的商业行为对待经销商，货一出门就不管了；二是这些空气能热泵热水器企业本身能力素质差，想管也管不了。

（3）“纽恩泰品牌营销全程管家体系”是以营销专业水平、全程协助、服务加盟纽恩泰客户做好空气能热泵热水器产品营销，这是对纽恩泰客户全面负责的一项系统工程，使加盟纽恩泰的客户和企业形成一种战略同盟。

“品牌营销全程管家体系”的终极目标

“纽恩泰品牌营销全程管家体系”所包含的内容：

协助加盟纽恩泰客户科学理性投资并获利，投资前、投资中、投资后的全面跟进。协肋加盟纽恩泰客户实行全程无忧营销。

协助加盟纽恩泰客户获得营销管理、公司管理的巨大提升，成为品牌化经销商。协助加盟纽恩泰客户“纽恩泰热水生活馆”品牌店营销

协助加盟纽恩泰客户市场招商策划（开拓分销商渠道）；

协助加盟纽恩泰客户工程投标策划，提供热水工程方案设计、工程招（投）标标书制作、招标人员及技术支持。

协助加盟纽恩泰客户终端市场调研与对策指导；

对投资纽恩泰的客户团队进行专业培训，开办纽恩泰空气能热泵培训学院，月度定期为经销商及售后服务人员提供开业培训、售后技术培训、新产品培训、销售技巧培训。

纽恩泰售后管家服务支持

纽恩泰售后管家协助加盟纽恩泰客户做好服务，实现公司售后服务中心+区域总代+经销商三级服务模式，保障投资人安心赚钱。

提供纽恩泰空气能热泵热水器系列产品的维修配件及相关技术资料支持；

定期培训售后服务人员，以保证为用户提供优质、准确及时的维修服务；

免费提供销备用的零配件，以备维修之需；

新老客户市场交替情况下，新客户承担前期遗留售后服务工作，享受售后服务费用补贴。

按照经销商提交的《纽恩泰空气能热泵热水器产品安装单》的型号、数量，给予售后服务费用补贴；

按经销商提供的安装单给予安装费用给予补贴。

2、“纽恩泰热水生活馆”品牌店盈利模式

在整个销售体系中的位置至关重要。纽恩泰将合理、有序的整合各种销售渠道作为工作重点，实现厂家、经销商利益的最大化。纽恩泰空气能热泵热水器传统的销售渠道有太阳能、空调经销商，空气能热泵专卖店，建材经销商，卫浴、净水经销商，热水工程承包商等。

2011年全面开展“纽恩泰热水生活馆”品牌店招商、开业及运营，2015年国内品牌店达到1000家，打造“纽恩泰节能热水生活馆”创富的典型，纽恩泰给予全方位的开业支持，从店面选址、店面设计、装修指导、装修补贴、营销计划书到开业所需宣传品、促销品、办公用品、样机等全方位的支持。展开品牌化、系统化的精准营销。

（1）品牌店设计方案及装修费用支持

一级经销商“纽恩泰热水生活馆”品牌店设计方案及装修费用支持

二级经销商“纽恩泰热水生活馆”品牌店设计方案及装修费用支持

（2）品牌店开业方案策划、执行及开业费用支持

针对区域经销商品牌店开业制定详细方案，全程组织执行；针对每店提供开业费用支持，包括礼品、当地制作POP单页、路演费用

（3）市场推广方案及费用、广告媒介传播方案及费用支持

针对区域经销商招商会议制定详细方案，全程组织执行；提供户外（墙体、车体、路牌、横幅）广告、平面广告（报纸、杂志、海报）、影视广播广告（电视、车载广播）、其它广告（夹报、网络、短信）等整体传播方案，；

（4）常规宣传品支持

总部统一制作的常规宣传品（产品单页、产品手册、海报、吊旗、POP、宣传手册等、帐篷、太阳伞、充气拱门、广告衫、导购服、小赠品等）

（5）品牌店盈利模式合作流程

递交合作申请人资申请者到电话联系

或面谈

申请表 格审核 总部考察缴纳首批签订合作开业运营店面装修

准备 购货款 协议书

3、渠道组合营销盈利模式

（1）家电卖场：

协助代理商、经销商将产品进入大型连锁家电卖场，借助家电卖场的超高人气和品质信赖，让更多的人接近并了解空气能热泵热水器，引导消费意愿。

（2）合同能源服务公司：

与合同能源服务公司合作或与代理商、经销商共同组建合同能源服务公司，共同参与合同能源管理型的空气能热泵热水工程开发。

（3）建筑设计院、装修公司：

与建筑设计院、装修公司合作，新建筑在工程设计、装修设计之时就融入空气能热泵热

水器应用的元素，充分引导人们的消费意愿。

（4）房地产开发商：

同房地产开发公司合作，共同开发使用空气能热泵系统的节能建筑，提升楼盘形象。

（5）电子商务渠道：

中国动漫企业商业模式创新研究 篇7

以中国目前的动漫产业的商业环境来看, 有几种情况达到了基本商业模式的要求。 (1) 从事漫画图书开发, 并且图书具有竞争力。 (2) 从事动画原创制作, 并且具有产业链经营能力。 (3) 从事动画原创, 并且漫画图书畅销。 (4) 从事原创动画, 并且有艺术授权收入或者衍生产品开发收入。 (5) 从事代工业务。

国际上一般将动漫市场分为三个层次:一是动画片本身的播出市场;二是卡通书和音像制品市场;三是动漫形象所衍生的产品。每后一个层次都要比前一个层次的收入大许多。

由于中国特殊的播出体制, 动画企业很难在第一个层次中收入成本, 只能在图书和音像制品市场以及动漫形象所衍生的产品收取回报。因此在业绩较好的动漫企业, 既有自主知识产权, 又有知名度很高的卡通形象品牌, 开展了产业链经营, 有畅销漫画书刊, 并成功地进行了衍生产品开发, 例如以前曾经辉煌一时的“蓝猫”和现在正火的“喜羊羊”。而大部动漫企业则没有找到合适的商业模式, 仅仅依靠政府的财政补贴生存。

二、国外动漫企业的先进商业模式剖析

1. 美国动漫企业商业模式。

美国的动漫公司数量较少, 企业规模较大, 实力较强, 这是在美国成熟的市场环境中经历激烈的市场竞争的结果, 成熟市场带有典型的“马太效应”, 盛行赢家通吃的游戏规划。以迪斯尼为例, 它是一个“品牌乘数“的企业, 即用迪斯尼品牌做乘数, 在后面乘上各种经营的手段以获得最大利润。这种经营思想的定位, 让迪斯尼开始把大部分的利润彻底转向影视产品的制作之外。迪斯尼不断推出一部部制作精美的卡通片, 每一部影片的推出都要大力宣传去打票房, 通过发行拷贝, 赚进第一轮。然后是后续产品的开发, 首先每放一部卡通片就在主题公园中增加一个新的卡通形象, 在电影和公园的共同营造出的氛围中, 让游客高高兴兴地去参观主题公园, 迪斯尼由此赚进第二轮。接着是品牌授权与衍生品开发, 迪斯尼在美国本土和全球各地建立了大量的迪斯尼商店, 通过销售产品, 迪斯尼赚进第三轮。这还不够, 迪斯尼还在不断收购电视频道, 已经有了卡通电影频道、家庭娱乐频道, 甚至还买了新闻频道, 借助电视的触角, 迪斯尼布下了天罗地网。

2. 日本动漫企业商业模式。

日本的动画生产模式总结为“制作委员会”模式, 这是1984宫崎骏动画影片《风之谷》运行的模式, 此后许多的动画影片的商业项目都采取了这种模式。制作委员会由多家企业根据具体的动画项目临时组建负责项目论证、投资、策划、管理和商业合作组织, 委员会成员共同承担动画制作的所需的全部资金, 减轻了单个投资者的负担, 电视台和广告代理商是投资的中坚力量。制作委托那些专业的公司运作, 由于市场细分, 所以日本的动画公司都较小, 90%集中在东京, 形成产业集群, 集群内企业密切配合, 依靠这种竞争与合作的企业网络, 使日本的动画具有与迪斯尼巨头抗衡的实力, 占据了全球60%的市场份额。在制作委员会的模式下, 动画公司不再单独承担商业动作的重任, 制作委员会按照需求寻找最合适的专业机构来完成商业运作。

三、中国动漫企业商业模式及存在的问题

1.“浙江经济”模式:

用比较小的投资尽可能做成比较大的商业项目, 动漫企业独自完成产品开发、制作与发行, 比较成功的案例是“蓝猫”、“东东”、“饮茶”。

蓝猫这个国产卡通明星曾打破了洋卡通一统天下的局面, 《蓝猫淘气3000问》的制作者当初就是想做一部中国人自己的卡通片, 该片播出后反响强烈, 高峰期除了中央电视台, 全国还有1 070家电视台在播出, 包括港澳台的一些电视台。蓝猫公司在全国范围内招蓝猫专卖店代理商, 同时开发以卡通人物命名的“蓝猫”、“淘气”、“咖喱”等多种儿童用品。2002年7月, 蓝猫专卖店发展到1 618家, 年底达到2 300家, 当年销售额4.6亿!2004年“蓝猫”被评为驰名商标。可好景不长, 不到三年, 2 300多家专卖店便销声匿迹。“蓝猫”失败的原因主要在于蓝猫在品牌授权上的激进和管理模式大包大揽, 加之国内产权保护缺位等诸多因素所致。

2.“中国制造业”发展模式。

上海今日动画创作的《中华小子》、《马丁的早晨》动漫作品是用对外合资、合作来生产的, 他们利用国外好的创意和宝贵的资金为我所用, 结合国内劳务成本优势, 实现取长补短, 创造相对高质量的动画作品, 先在海外市场播出收回成本后, 再选择“海归”回国。《中华小子》则采取的中外合拍模式, 来破解中国动漫产业“赚钱难”困局。

然而现行政策不支持合拍模式, 按国家广电总局规定, 电视黄金时段只能播放国产动画节目。《中华小子》是凭借优秀的制作和境外影响, 最终获得特批才在这一时间段播放的, 除了《中华小子》几乎还没有其他合拍动画片享受过这方面的优待。政府的现行政策固然可以保护国产动画制作机构的利益, 但也制约了今日动画公司这类走精品路线企业的积极性。一方面, 庞大的国内电视播出平台只允许国产动画片进入, 而国内的销售又无法实现成本回收, 绝大多数动画制作商们就拿不到足够的投资资金, 做动画原创就是死路一条。

3.“大资本”模式。

被誉为“中国的迪斯尼”的深圳华强集团, 想模仿迪斯尼打造出“创、研、产、销”一体化的完整产业链, 走出一条文化科技产业发展的新道路。华强集团是国内唯一具有成套设计、制造、出口大型文化主题公园的企业, 首创了科幻类主题公园“方特欢乐世界”、中国文化类主题公园“方特梦幻王国”及中国影视类主题公园“方特影视乐园”三个拥有完全自主知识产权的主题公园品牌。“方特欢乐世界”已经在安徽芜湖、山东泰安、广东汕头等地相继建成开业, 得到业界和国内外游客的高度赞誉, 中国第一个出口国外的文化科技主题公园“方特欢乐世界”在伊朗伊斯法罕建成开业, 南非、乌克兰等国的主题公园合作项目也正在进行之中。

但与迪斯尼相比, 方特动漫缺少像米老鼠这样有影响的动画形象, 尽管方特动漫《十二生肖总动员》在央视少儿频道播出后, 成为暑期收视冠军, 创下最高1.62、平均0.92的收视率纪录, 动漫52集动画片《小鸡不好惹》登陆央视少儿频道《动画梦工厂》, 然想赶超迪斯尼, 需要在全球范围内做好广泛的营销, 任重道远。

四、动漫企业商业模式创新

所谓商业模式创新是指企业价值创造的基本逻辑的发生变化, 即把新的商业模式引入社会的生产体系, 并为客户和自身创造新的价值, 通俗地说, 商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。

1.“市场先行”, 改变“重制作轻市场”管理思维和经营行为。

中国动漫产业发展进程中, 最大的遗憾就是缺乏美国人、日本人、韩国人那样的市场意识, 以及支配动漫产业链各环节市场化的运作机制, 很多动画制作企业只有制作部, 没有市场部;有故事大纲, 有动画片制作方案, 没有可行商业计划书, 有制作资金计划, 没有市场运作资金安排;公司组织结构图流于形式。成立之初, 公司投资人既当创作者又是经营者, 公司“一把手”要么是投资人、要么是创作总监兼任, 制作与市场“眉毛胡子一把抓”, 结果往往是预期的目标大打折扣, 甚至“竹篮打水一场空”。

2. 先漫画后动画。

动画片生产投资大, 风险高, 动画项目的开发可借鉴日本经验, 先漫画后动画的策略。首先是漫画原创作品杂志上刊登, 先赚进报刊发行的利润, 如果受欢迎, 接着出版漫画图书, 将收获图书利益投入制作电视动画片和动画电影, 送电视台或新媒体播出, 收获版权费。动画有影响了, 再通过品牌授权和服务, 推出衍生品, 各个环节组合成为一个合理、完整的产业链, 这样可以控制动画片的投资风险, 增大动画片市场的成功概率。

3. 注重新媒体下的动画营销推广。

互联网和移动增值业务给动漫业带来了真正的契机, 3G与三网合一的时代背景下, 动漫产业的商业模式将发生重大变化, 互联网指数倍扩大了内容产品的影响力, 手机动漫为整个动漫领域开拓了崭新的思路, 但确实也提出了一定挑战, 怎样在短时间内抓住受众群体的心理, 让他们在短时间内被动漫的内容吸引, 从而参与互动, 体会到更多服务?怎样让动画格式适用于更多手机, 让越来越多的手机用户有机会认识并了解这一新生休闲娱乐方式。2010南非世界杯让中国手机动漫行业上升一个新台阶, 那是不是昙花一现?有待进一步观察, 但是可以明确的是, 手机动漫将是一个不容忽视的盈利点。动画企业引导消费者, 引导市场。日本从小孩到老年都看漫画书, 才有它动漫产业的超级繁荣。

4. 开拓海外市场。

“走出去”是中国文化产业发展的一大战略, 动画产业作为最有前景的文化创意产业更应如此。中国庞大的动画产量急需渠道消化, 国内电视发行渠道已大致固定的情况下, 海外发行是一个新的渠道。向国际市场推介国内动漫企业和动漫产品, 让国产动漫及其衍生产品进入世界动漫主流市场, 使海外版权收益成为中国动漫产业发展的主要盈利点之一。不断扩大中国动漫产品在国际市场的份额, 是中国动画的必然选择, 这不仅可以让其他国家了解中国动漫, 增强中国动漫品牌和中华文化的国际影响力, 与此同时动画企业融入国际环境, 是自身发展的需要, 国际化是检验中国动画实力最好的试金石。在与国际化对手的竞争过程中, 中国动画只有“走出去”, 中国动画才能不断发现自己的问题, 才能彰显出文化企业的整体实力和综合竞争力, 同时海外发行对品牌的有着重要的提升作用。

摘要：中国动画产业的兴起和制造业有着相似的足迹, 短短几年, 中国内地已经成长为全球动画产量最大的国家。中国的动画产量虽然逐年增加, 但盈利并不多, 多数企业需要依靠政府的财政补贴才能生存, 产业进入畸形怪圈, 说明中国动画企业的商业模式存在很多问题。通过分析中国动漫企业的商业环境和行业特定经济条件, 提出商业模式创新策略。

关键词：动漫企业,商业模式,创新

参考文献

[1]汪少明.当代动画的世界化特征——兼谈中国动画的国际化策略[J].电视研究, 2006, (12) .

[2]韩明勇.浅析国内外动漫产业商业模式[J].特区经济, 2010, (3) .

商业模式创新是企业核心竞争力 篇8

在保障房建设方面，十八大报告指出，“建立市场配置和政府保障相结合的住房制度，加强保障性住房建设和管理，满足困难家庭基本需求。”在推动城乡一体化发展工作中，报告提出“坚持把国家基础设施建设和社会事业发展重点放在农村，深入推进新农村建设和扶贫开发，全面改善农村生产生活条件”，“着力在城乡规划、基础设施、公共服务等方面推进一体化”。这些都将为我们这样一家以保障房建设和基础设施投资建设为主要业务的企业提供很大的发展空间和机遇。

但也正是因为这样，让作为一线建设者的我，在亲眼目睹我国保障房建设成果和深切体会到国家对保障房建设及基础设施投资建设的重视的同时，也感受了民营企业在推进这些工作时面临的很多困难。

首先，保障房建设缺乏完整有效的法律保障。目前，国内尚未形成适于基础设施投资BT、BOT模式的通用合同文本，缺少较规范的招投标工程索赔、经济纠纷的政策和法规，如果在合同条款、法律文件、政府诚信、银行信贷、工程施工等具体工作中发生问题，缺乏完整有效的法律保障。其次，资金回购风险。BT、BOT模式运营的项目一般建设规模大、周期长，筹集资金数额较大，存在一定的回購风险，回购主体的承付能力对回购风险具有重大的影响。再次，融资渠道单一。受多种因素影响，长期以来中小企业、施工企业融资难，目前普遍通过银行贷款和商业信用，渠道较为单一，而基础设施建设一般需要大量的资金投入，因此，融资问题是制约企业快速发展的瓶颈。最后，保障房建设投资模式亟待创新。目前我们正在考虑在BT、BOT商业模式的基础上进行商业模式的创新，积极探索企业参与基础设施投资建设的新模式，为企业拓展更大的发展空间。

报告中提出创新驱动发展战略，商业模式创新，我感触很深，我们的企业也把商业模式创新作为核心竞争力之一。对企业来说，创新就是企业利用市场的潜在赢利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营方法，从而推出新的产品、新的生产方法，开辟新的市场，获得新的原材料供给来源或建立企业新的组织，它包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。企业要想保持发展和活力，在经营过程中就必须要创新，创新是保持企业快速发展的持续动力。