现代企业运营思维与模式创新

现代企业运营思维与模式创新（精选7篇）

现代企业运营思维与模式创新 篇1

现代企业运营思维与模式创新

陈赞教授

一、现代企业管理的五个阶梯

1、管理的智慧从何而来？条件就是悟性，角度就是智慧。管理学研究的是变化，管理是有针对性的，要把握自己的条件，并不是所有的管理办法都适合自己。管理要从多角度做起，从全局的角度切入，要学会转换角度看问题。

2、管理的价值与作用。保持目标导向（效率与效果）配置有限的资源 追求行为的一致性 获得外部资源

3、管理的五个阶梯

第一个阶梯，科学化管理的阶段，一解决企业的管理效率为中心。在该阶段中，主要研究怎么做事。

泰勒，现代管理学之父，主要研究怎样科学做事，以解决做事的效率，比如通过动作分解，以解决点效率的问题，福特公司通过生产线，解决线效率的问题。

第二个阶梯，行为科学的管理阶段，以解决人的激励为中心。主要解决人的问题。

心里学家梅奥认为人的因素、创造力、主管能动性非常重要，并将心理学与管理学进行融合，产生了行为科学，解决激励问题。其核

心思想是：需求决定动机，动机引导行为。因此要研究人的需求是什么，围绕人的需求加以引导。作为单位领导，最主要的是要抓住问题的关键点。

贪财好色、喜欢享乐的齐桓公之所以成为五霸之首，一个主要的原因就是抓住了人才这个关键点，每每管仲立了大功，在给他的奖励时，总是把奖品分为三份，一份给管仲的老师，送礼时浩浩荡荡，大张旗鼓，所以齐国的老师都以培养治国的栋梁之才为目标，极大的提高了积极性。第二份将给推荐管仲的官员，也是浩浩荡荡，大张旗鼓，所以齐国的官员也是到处里网络人才并推荐给国家，使国家有了更多的人才供给渠道，官员们坐不了千里马，都争做伯乐。第三份才送个管仲。齐桓公就是这样为老师、官员创造了需求，也让他们产生了动机，并引导了他们的行为。

因此，作为一个单位、一个部门的领导，就是要先分析自己的管理目标，然后找出要达到目标需要的行为，最后找出引导这种行为的动机和需求，并想方法创造需求，引导下属去产生动机和行动，以达到管理目的。创造需求就是关键点。

第三个阶梯，系统化思想的管理阶梯，以解决思维方式为中心。也就是全局性的思考，系统化的管理。做生意做的是机会，做企业做的是能力，在第三个阶梯上就是要把企业的能力做起来，把企业做大做强，是管理的核心。

第四个阶梯，企业文化的管理阶段，以解决企业经营管理灵魂和集体个性塑造为中心。企业的核心价值观决定企业的命运。

案例：丰田汽车的生产模式先进，产品质量稳定，一直以来是福特汽车最大的竞争对手，因为他们的核心价值观是做全世界质量最好的汽车，并且严格控制零配件供应商的数量，不轻易发展零配件供应商，所以在产量的突破也不大。后来福特公司采取了个计划，在全美培养出了最顶级的汽车律师米勒，连续给福特打赢了众多的官司，然后找时机将该律师米勒辞退。由于米勒律师受到全球汽车界的关注，如是进入了丰田汽车公司，并替丰田连续打赢了很多有关汽车质量方面的官司，挽回了巨额损失。由此导致丰田章男以为有好的律师比严格控制质量更重要，为了扩大生产量，放宽了对零配件商的审核，最终导致脚踏板出现故障，并且律师米勒在丰田公司期间，收集了大量的证据，在美国国会举证丰田隐瞒、销毁证据，最终导致丰田章男在美国公开道歉。该案例的关键点就律师米勒是动摇了丰田的核心价值观。

第五个阶梯，电子商务时代的管理阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。电子商务是一种全新的生产方式。

5、企业发展中的五个阶段：

50亿元

文化

10亿元—50亿元

战略

1亿元—10亿元

管理

——企业真正开始作大

1000—1亿元 规范

—合理、制度、流程、流程化，约束引导。

0—1000万元

机会

——做生意

欧美企业注重制度，日韩企业注重流程，中国企业凭感觉。制度具有固化作用，能够积累能力。中国很多企业缺乏的是不能通过制度、流程来固化企业的能力。领导既是制度的制造者，也是制度的破坏者。制度也不是一成不变的，也必须与时俱进。

6、企业发展的三个要素 战略定位

运营模式

——盈利方式

核心竞争力

——是一种独特的能力，是一种能够持续盈利的能力。

7、迈克尔波特的三大战略:低成本、差异化、目标集中 低成本就是总成本领先 差异化是创新的结果

企业究竟选择哪一种战略，取决于组织本身的专长以及竞争对手的短处。

8、核心能力。核心能力指的是企业掌握的积累性的知识和技能，尤其是掌握的整合多种资源和技能以获得超越对手优势的独特能力。也就是资源整合能力。

9、管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。

管理者最关键的就是胆识。你知道的和你做的是两码事。把管理知识通过实践变成管理能力，才是管理。要学以致用，到管理中去实

践，去应用。

10、我国企业面临的处境危急。

加入WTO，意味着中国完全进入全球经济的竞争坏境中。经济全球化将导致生产要素在全球范围内流动，国际竞争国内化、国内竞争国际化的趋势更加明显，跨国公司在经济活动中的地位正在日渐上升。同时，信息化的到来，引发了人们的生活方式和传统经营模式的改变，人类正在实现从工业经济到信息经济的跨越。我国经济在未完成市场化转变的情况下，又面临着全球化的挑战。在未完成工业化转变的情况下，又面临着企业重组与改造的要求。在没有建立起战略管理体系一创新体系的情况下，又面临环境变化加快所引起的不确定问题的困扰。在未完成国际化经营的情况下，又面临着跨国公司的压力，这是我国企业面临的处境危急。

二、供需链管理的战略意义

1、市场需求——产品销售商——产品制造商——零配件供应商——原料供应商

从物流的角度看，上下游之间是供应与需求的关系。供需链也就是产业链。

供需链不以资本为中心，而是利用外部资源和信息化来实现管理。信息化最大的价值就是供需链管理，供需链管理的核心是整合外部资源。我国正处在资源整合期，因此机不可失。

零售行业沃尔玛跻身世界五百强多年，其成功的核心竞争力就是供需链管理能力。

企业做大的关键是整合资源与资本运作，只有市场和客户出现问题的时候，才是找到机会的时候，才有可能切入市场。

2、案例：湖北九州通

湖北九州通是一药品批发企业，其上游是药品生产厂，下游是药店。

需求分析：在该产业链中，众多的药店分布在湖北的各个地方，并且药店的经营规模小，存在着小批量配送的需求。在当时，各家批发商满足不了小批量配送的要求。

采取的措施：

① 研发网络信息化平台。包括九州通使用的主模块、药店模块、药厂模块、快递公司模块。

② 与快递公司合作，由快递公司进行配送，并在快递公司建立了药品仓库，充分利用第三方资源。

③ 带着信息化平台，跑遍所有的药店，要求药店进行加盟，并免费安装电脑。

④ 药店加盟的好处是，药厂给九州通的返点给药店一部分，自己只留1.5个点。超过200元就可以送货。药店在网上进行订货。

⑤ 药店与九州通之间现金结算，九州通与药厂之间现金结算，因此能从药厂拿到最大的折扣。

⑥ 在与30%的药店签订协议后，组织全国200药厂开会，并提出九州通要做湖北总经销的要求，以达到控制渠道与资源。因为九州通已经掌握了湖北30%的渠道，因此近50%的药厂把在湖

北的总经销权交给了九州通。

⑦ 拿到50%的总经销权后，在很短的时间内，加盟的药店达到了80%。

⑧ 在控制了80%的渠道后，剩下的50%的药厂全部将在湖北的代理权交给了九州通。

⑨ 剩下的20%的药店也就顺利的加盟了九州通，控制了湖北100%的渠道与市场。

⑩ 开始收编其他的批发商，在全国开始扩张，然后上市，做到了全国第三名的位置，前两家为国有企业。

成功之后，九州通的员工工作轻松，待遇高，职工队伍稳定。订货由药店在网上自主订货，计算机进行汇总并通知快递公司发货，快递公司根据订单自动发货并对库存进行管理，缺货通过计算机网络自动通知药厂补货，计算机网络平台还具有比价功能，并选择价格最低的厂家，厂家之间相互不知道价格。以上工作的指令全部由计算机完成，基本不需要人工参与。

九州通充分整合了药厂、药店、物流公司的资源，没有通过资本，也没有进行大额的投资，而是通过对供需链的管理，充分利用了外部资源，实现了公司的快速扩张。

该案例成功的关键有三点：

① 抓住了供需链上的关键点，为小药店解决小批量配送需求为突破口，即解决供需链上的主要矛盾，掌握资源，掌握渠道，是典型的供需链管理。

② 控制市场与渠道，掌握关键资源并长期理利用，通过下游控制上游，反过来再通过上游控制下游。

③ 利用了现代化的IT手段。

通过该案例可是看出，供需链管理对是一种有效的管理模式，对我们公司有很大的借鉴作用，物流是旅游还是纺织，都存在着一定的运作空间。在旅游方面，我们应该站在吃、住、行、游、购、娱这个产业链的高度，认真分析，找到突破口。特别是旅行社业务，应该充分分析组团社、景区、酒店的需求，找到他们的需求，再分析我们现在控制的资源和能够控制的资源，充分整资源，实现突破，我以为，在旅游行业中，资源和需求是相互的，关键是我们怎么能够找到关键点。我们现在需要做的是，要分析当前情况下，景区的最需求的是什么，酒店最需求的是什么，景区最需求的是什么，我们现在掌握的资源有哪些，我们还能控制的资源有哪些，为了满足下游的需求，我们还必须掌握哪些资源，如何掌握，等等，在旅游行业中，控制渠道、市场、资源是非常重要的。

在目前情况下，组团社的需求首先是能都拿到最低的价格，其次是在周末和黄金周能够安排住房。对于酒店来说，他们最大的需求是能够在非周末能够接到团队。对于景区来说，他们的需求是来的人越多越好。

所以，对于景区来说，能够控制足够多的周末和黄金周的床位是我们的资源；对于酒店来说，能够接到最多的团，并安排在非周末也是我们的资源。

那么我们的突破口在哪里？如何能够满足他们的需求？关键点在哪里？我们不能控制周末的住房，那么我们能不能控制非周末的住房？

从目前情况看，控制非周末的住房也许是突破的关键点，通过控制非周末的住房来控制周末的住房，一旦我们控制了住房，我们就可使控制组团社，控制了组团社反过来就可以控制酒店，无论控制了组团社还是住房，都可以影响组团社的行程，进而控制景区。当然，能从景区拿到最优惠的价格，也是旅行社的资源。

所以说，现在最关键的问题是如何控制非周末的住房，要控制非周末的住房就必须有大量的非周末的团队。需要对非周末团队和非周末床位这个供需链进行分析。可否通过非周末的低价格，掌握非周末的团队？比如与酒店谈判，让其周末降价，同时把酒店的返利拿出一部分来让给组团社等。但是这种做法还没有控制作用，不会持续。

在纺织行业，我们也得好好分析我们再整个产业链上的位置，分析还有哪些需要满足的需求在哪里，分析我们已经控制的资源有哪些，还需要控制哪些资源，我们还能够控制的资源是哪些，如何控制等等。比如我们有比较充裕的资金、比较成熟的染色工艺、比较成熟的色纺工艺，还有我们这些年来建立起来的销售网络，比较可靠的供应渠道等等。在原料运作、加工贸易、生产加工、消费品品牌的树立等方面，应该还有一定的操作空间。从供需链管理的角度讲，是如何充分的整合外部资源，而不是投入大量的资金去占有资源，做到轻资产上阵，低成本扩张，当然，稀缺的资源除外。

管理了供需链，就控制了产业链，企业要把资源的分布搞清楚，从地区到国家，再到全球，吧需求的分布搞清楚。要注意到资源和需求的分布是极其不平衡的，因此也就产生了贸易。把跨区域的需求和资源有机的整合起来就产生了财富，跨地域整合需求和资源的手段就是信息化平台。将来的跨区域整合资源与需求的能力，决定了企业发展的能力，未来的竞争不是企业间的竞争，而是整个产业链的竞争。

供需链管理，产业链的控制能力，是企业最核心的竞争力。如果管好饿了供需链，企业的绩效考核将变得不再重要，企业要成功，要把力放在关键点上。

资源整合，关键是知道资源与需求的分布，比如温州人，就知道资源和需求的分布在哪里，资源管理的重要工具，就是网络信息化平台，因此信息化要从更高的层面考虑。《产业经济学》从产业的角度、高度看待企业管理，其中一个最主要的理论就是先掌握一端，再控制另一端，使两端相互作用，要先突破最容易的一端。

3、孙子兵法：善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势也。势，就是最有利的竞争态势。如果没有形成最有利的竞争态势，不能责怪下属，往往决策力比执行力更重要。当我们有好的态势的时候，我们要借势，当没有有利的态势的时候，就要造势，比如九州通的案例，就是先造势，后借势的例子。

全局性的思考对企业的发展非常重要，供需链管理就是全局性思考，全局性也就是战略性。供需链管理就是控制好上下游，让其相互作用。

4、关注商业模式的重新。有关部门统计，在过去的十年间，创新投入的分布如下：以营利模式和网络联盟为主的商业模式投入最少，但是产出最多。以产品性能、产品系统、后续支持为主的技术性能投入最多，可是产出最少。所以企业应该注重商业模式的创新。

5、美斯特邦威：供需链管理的高手。去掉两头只留品牌

1992年，周成建的服装作坊积累了大约400万元的原始资本。1994年，他创立美特斯·邦威品牌，但没有 沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。

周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯·邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。

在美特斯·邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100%外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87%，直营店只有284家。加盟后

加盟后，商品由美特斯邦威提供，销售收入25%归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。这样加盟者与该公司有效地成为 11

了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯·邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。

这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯·邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是周成建还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。

因此美特斯·邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。

周成建清楚的明白到自己的公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。因此美特斯·邦威极为重视信息系统的升级和开发。

以上是在网上找到的一段资料。

该公司是供需链管理非常成功的企业，因为一个产品利润如果分为设计、制造、品牌与渠道三部分的话，在制造环节的利润是最低的，因此该公司放弃的制造，节省了大量的资金，用仅有的400万元，开始创业，采取委托加工与加盟销售的方式，把企业做大做强。

他一是利用了计算机网络，设计开发信息平台，将加盟店、贴牌生产厂、物流公司和自己的公司联系在了一起。

二是抓住了产品的设计，对设计师采取松散的管理方式，并

通过网络进行传递，设计论证后制作样衣，并在网上发布。三是抓品牌的推广，并聘请了很多知名的青春偶像作为代言人。四是采取发展加盟店得方式，抓渠道建设。

五是看到了国内众多的贴牌生产企业在相互竞争，生产能力过剩，加工费的价格在不断下降。六是利用了物流进行配送。

其运作方式为，加盟店加盟后，公司给予培训指导，然后加盟店在信息平台上根据公司发布的产品照片进行自由订货，并允许小批量订货，是加盟店的风险较低。公司的计算机系统对各个加盟店的订单进行分解汇总，然后连同设计图纸发送到贴牌生产厂进行加工，也就是拉动式生产，完工后通过物流配送的加盟店中。

这种运营模式节省了大量的投资，公司跟加盟店与贴牌生产厂没有任何的资本联系，是一种轻资产的生产方式。并且是一旦有一天该公司需要转向新的行业，在退出该行业的时候，可是把信息平台和渠道打包高价卖出，不会有资产的损失，有很强的资产释放能力，而传统行业在转型时，会有重大的财产损失。发达国家很多企业都采取这种模式，并把加工环节放在了劳动力成本较低的发展中国家。他成功的秘诀是：

① 设计环节做的好，研发快，紧跟时代潮流。② 产品品牌做的好。

③ 渠道利用了社会资源，包括加盟店、生产厂、物流公司等。④ 加盟店可以小批量订货，风险小，加盟无后顾之忧。

⑤ 低成本运营，加盟店的利润空间大，积极性高。

因此，最大程度的利用外部资源来发展自己，就是低成本运作。占用资源成本巨大，而利用资源比占用资源更重要。

用产业经济学的眼光来看，沿着产业供需链，要么向上游掌控资源，要么向下游掌控客户，二者必居其一。

世界500强都是某一个供需链上的链主，都具备了供需链管理的能力。

6、在美斯特邦威的案例中，该企业利用了贴牌生产厂（OEM，也叫做代工生产）这种社会资源，并且是贴牌生产厂(OEM)之间的激烈竞争，成就了美斯特邦威。那么作为OEM企业，或者是一个没有品牌、没有渠道的生产企业，该怎么做？江苏一主要从事服装生产的贴牌生产企业（OEM）企业通过以下方式实现了企业的转型。

⑪、该企业通过对服装生产供需链的分析，发现各品牌服装生产中，最关键的是服装面料，设计人员在进行产品设计的时候，总是在全球范围内寻找合适的面料。于是，在公司内部建立了亚洲最大的“面料图书馆”，将全球生产企业的顶级面料的样卡都收集到该公司的“面料图书馆中”，为各大品牌服装企业的设计人员提供了极大的方便，只要在该图书馆中，就能找到合适的服装面料。

⑫、建立的面料图书馆后，该公司通过调研，又建设了大型的设计工作室，于是很多企业的设计师就常驻该设计工作室，利用图书馆提供的面料进行设计。

⑬、待图书馆和设计工作室建立起来后，开始收费。

⑭、再后来，要求必须在该公司的进行贴牌生产才能使用图书馆和设计工作室，并且提高加工价格，并进行竞标，使加工利润提高。

⑮、随着知名度的提高，服装生产企业对该设计工作室形成了强大的依赖，同时也引起了服装面料生产企业的重视，于是最终成了国内外很多面料生产企业在中国的总代理，实现了企业的转型。

该企业成功的关键点是对服装设计制造业进行分析，找到了设计师得需求，并满足他们的需求，实现了企业的转型。因此对产业链的深入思考非常有价值，要通过思考找到产业链中的关键点。

该企业的成功应该也能对我们公司有一定的启迪，比如我们公司大量的染色实验人员，有各种原料的染色技术和经验，具有各种样品打制和纺制能力，我们能不能通过我们样品打制水平的提高，为客户提供及时打制样品服务，满足他们在最短时间内拿到合格样品的需求。如果我们能在最短的时间内给他们提供合格的样品，在我们生产能力不足的情况下，也可以采取委外加工的方式。我们也可以通过我们积累的各种样品、色卡等，为下游企业服务，或者继续延伸到服装生产企业和设计环节，满足他们对样品的需求。因此我们需要对针织服装这整个产业链进行深入分析，从原料供应到原料染色、到纺纱、纱线贸易、再到服装设计生产，找到突破口，实现代工企业的转型。

7、是利润最大化还是合理利润？

利润最大化古典经济学提出的，但是利润最大化只是个预期而不是现实。保洁公司开始追求的是利润最大化的目标，但是保洁公司却损害了上下游的关系，使得其对手快速成长，比如联合利华、高露

洁等，保洁的销售快速下滑，因此觉醒的后保洁决定通过信息化来实现供需链管理。保洁的一个副总开发出了供需链管理软件，他首先选择的是当时最大的零售企业凯马特，但是凯马特拒绝了保洁的合作，错失了良机，最后当时排名第四的沃尔玛同意了保洁的合作，沃尔玛也因此了解了这种商业模式，并安排信息化上线，也就是持续性自动补货系统，迅速将全球4000家最优质的生产企业进行整合，一年后超过凯马特。沃尔玛成功后选择了将该模式进行公开，这件事发生在1991年，因此1991年是供需链管理的开局之年。供需链管理公开之后，迅速普及到其他行业。

资源被率先整合之后，留下来的已经不再是最优资源，家乐福看到了沃尔玛的成功之后，也是采取的这种模式，但是与沃尔玛的差距在不断拉大。醒悟之后的凯马特却没有采取该商业模式，而是继续采取原来的模式进行经营，最终失败，于2000年宣布破产，原因不是顺势而动，而是逆势而行。

沃尔玛选择将该模式公开的依据是博弈论中的帆船博弈模型，沃尔玛希望公布信息后缓解对手的生存压力，降低其创新意识与动力，希望对手按照自己设计的方式去运作，不怕对手模仿，而是怕对手创新，因此选择了公开而不是保密。博弈论是管理学的两大分析工具之一，另一个是边际分析法。

现代企业运营思维与模式创新 篇2

21世纪是一个以科学技术与信息产业发展为基础的知识经济时代。建立符合现代化教育要求的高校档案管理模式, 是做好高校档案管理工作的首要目标。

(一) 建立以人本思想为指导, 文化建设为基础的基本管理模式。

高校档案作为一种文化的载体, 以文字、图像、视频等方式记录了各时期校园文化的建设与发展, 涵盖了校园的历史文化底蕴、发展历程、教学特色等。意识是行为的先导, 在思想上将档案视为一种文化资源进行档案的积累、整理、开发和利用, 树立档案文化观。在此过程中, 应注意以下三个要素:一是与校园文化相结合。高校档案管理的首要目标是服务于校园建设。基于校园文化建设在学校发展中体现出的日趋重要的作用, 我们可将档案文化建设与外部环境相结合。同时, 在打造网络化校园的进程中, 可建立校园文化之档案文化板块, 开展网络浏览、视频点播、关键词链接等, 切实将档案管理融入到校园文化建设当中;二是注重社会文化环境的融入。校园文化的建设依托于社会大环境的变化, 为更好地适应社会需求, 最终实现教育服务于社会的目标, 应注重社会文化环境的融入。在体现档案文化功能的同时, 以社会文化的动态与走向为引导, 继而开展高校档案的编辑、整理等相关工作;三是与档案管理工作者的文化素质相统一。一个体制的完善其决定性因素取决于人, 人是整个活动组织当中的创造者、执行者。坚持以人为本原则, 树立档案管理人员的责任感、紧迫感, 在相关管理人员的观念、行为等各个层面上充分体现人文关怀, 为其创造轻松、愉悦、奋进的工作氛围, 同时注意全面提高档案管理工作者的文化素养, 从而促进高校档案工作的发展。

(二) 建立以工作评估为重, 教学建设为中心的同步管理模式。

随着教育改革的不断深入, 高校评估工作也日渐提上议程, 这给高校档案管理工作带来了新的发展契机。将档案管理评估纳入到日常高校评估工作当中, 建立以工作评估为重, 教学建设为中心的同步管理模式是实现高校档案事业发展的必要手段。

1. 评估为高校档案管理体制的运行提供了保障。

档案管理是高校管理体制的重要组成部分之一。评估工作的开展为高校档案管理体制的正常运行提供了必要的保障基础, 如增建档案管理工作室、办公设备、空调、灭火器材等, 确保将管理要求落实到实处。在档案管理的工作当中建立了一种周期性的自检、自评、自改、自建的长效机制, 有效提高了档案管理的质量, 使得高校档案事业在稳步中持续发展。

2. 评估使得高校档案管理统一化、规范化。

高校档案作为校园建设的重要依据, 其体现的是记载、参考功能, 强调了管理过程中的执行力度。而评估工作的开展, 在一定程度上使得高校档案管理统一化、规范化。例如, 在档案的分类工作上可结合《高等学校档案实体分类法》等相关指示文件, 采用问题分类法, 强化档案材料间的联系。同时, 定期检验各类档案材料的完整性, 以保证评估工作高质量、高效率的完成。评估与管理两者相辅相成, 以使高校档案管理和学校教学管理同步进行。

(三) 建立服务功能完善, 信息资源共享的现代管理模式。

高校档案管理的服务性, 决定了其服务于各项教育教学工作以及满足各类人员需求的基本目标。建立服务功能完善, 信息资源共享的现代管理模式应做到以下两点:一是转变服务方式。转变服务方式具体可从两个方面入手:一方面, 由闭塞型服务方式转变为开放型服务方式。档案资源具有可查性, 国家公民拥有利用材料信息的权力, 加大档案材料可查的宣传力度, 通过开放型服务来满足从事学术论究、编撰史志、经济建设、证件补办等各界社会人士的需求。另一方面, 由被动服务型转变为主动服务型。在此过程中, 应树立相关管理人员的服务意识, 使其在充分了解利用者需求的前提下, 加大高校档案信息领域、类别和开发深度的编辑、整理工作, 以确保迅速、准确地提供服务。二是建立信息化网络平台。信息化是现代教育变革的主要方向。以校园网站为寄托, 划分档案管理板块, 并将可公示性文件以文字、图像、视频的方式上传于网络之上, 将档案信息实现资源共享, 以提供更为方便、快捷的服务。在此过程中, 还应注意网络安全的定期维护工作, 可设定密码保护、病毒查杀、下载检测等, 以确保高校档案的安全。

二、创新高校档案管理模式的对策。

创新是一个时代进步的不竭动力, 只有不断的创新与变革, 才能满足现代社会主义市场经济体制的要求, 推进社会主义事业的发展。笔者认为以完善的管理模式为基础, 高校档案管理的创新应从以下几方面着手。

(一) 管理观念创新。

意识引导行为, 行为创新以意识创新为前提。创新管理观念, 以人本思想为指导, 施行“精细化管理”理念。“精细化管理”源于西方工业管理理念, 其重点强调了精、细、准三个点。在档案管理过程中, 以新的理念指导管理行为, 把满足社会和学校需求作为档案管理工作的重心和价值走向, 强化档案管理, 以开辟新的档案管理发展途径。

(二) 管理内容创新。

现代高校档案因建立目的的不同而多种多样, 这就要求相关管理人员投入更多的精力在档案的编辑、收集、整理、划分等工作当中。在档案管理内容上, 有目的、有重点、有计划地采集利用者需要的信息资源, 并对档案文献做到及时的更新、优化、分类, 建立系统化、规范化、有序化的档案系统。由于档案内容种类繁多, 在管理过程中, 应注意使用现代科技手段, 将现有档案资源制定为电子文件, 并建立电子文件管理系统。电子文件可根据首写字、问题种类、文件类型、可否公示等进行种类划分以便于管理者的管理和利用者的查找, 从而提高工作效率。

(三) 人才资源创新。

人才是一个体系建立的必备因素, 努力造就一个专业性强、道德素质高、思想意识明确、纪律严明的团队是提升高校档案管理质量的必经途径。实现人才资源创新应做到以下几点:

1. 优化人员配置。

制定完善的岗位职责要求, 明确管理人员岗位责任, 并制定相关管理规定白皮书, 知晓于每一位应聘者。在人员配置上可通过职场招聘的形式, 全员竞争上岗, 择优而聘, 以保证管理人员的基本素质。

2. 建立健全管理制度。

校方有关部门协同档案管理人员依据校园资源状况制定完善的管理制度。依据岗位职责、要求和实际操作情况的不同制定规范的工资待遇制度以及奖惩措施, 并编辑相关管理文件, 列入档案文件当中, 鼓励馆员积极进取, 主动学习、提高, 以确保高效档案管理工作的有效开展。

3. 开展再教育工作。

组织档案馆馆员开展在职培训和继续教育工作, 确保管理人员始终保持先进的思想, 提高专业技能。再教育工作的开展可以多种形式进行, 例如同行技能研讨会、专业知识讲座、计算机培训等。

4. 协调好三个关系。

一是服务与被服务的关系。在管理服务过程中, 应坚持基本的服务原则, 不能过于强调被服务, 而管理松懈, 切实落实好管理行政的职责。二是社会利益与部门利益的关系。所有管理是以保证社会利益为前提的, 同时社会利益始终大于部门利益。三是保密与开放的关系。在档案材料中部分是国家机密, 具有不可公开性, 在开放服务的过程中必须以国家的政治利益为重, 决不能危害到国家的政治利益。只有协调好这三个关系, 才能使高校档案管理在和谐中创新发展。

摘要：现代高校档案作为学校基建项目之一, 记载着学校各时期的发展历程以及各阶段教学工作的动态, 为学校的管理提供了重要的依据, 关系到学校教育事业的发展。本文以建立现代化高校档案管理模式为基础, 对高校档案管理的创新进行了探讨。

关键词：现代高校,档案管理,管理模式,创新思维

参考文献

[1] .夏晴.高校档案的系统管理[M].南京:南京大学出版社, 2002

现代企业运营思维与模式创新 篇3

企业运营模式是价值传递、实现和获取的方式，其中传递的是价值流（或业务流），实现的是客户价值，获取的是企业价值。运营模式是商业模式的核心，但不是商业模式的全部。网络经济下，新的运营模式不断涌现，过去难以实现的资源配置和生产组织方式成为可能。

在传统的工业经济时代，价值创造除了依靠劳动最基本的生产要素外，还主要依靠土地、厂房、设备等资本要素和技术，拥有资本的资本家是利润的最大攫取者；国民财富增长的主要手段是劳动分工，而贸易自由化因拓展市场广度而解放了劳动分工的限制。引用钱德勒的话，规模经济和范围经济是工业资本主义的原动力。而在网络经济下，尽管资本的力量仍然发挥作用，但基于协作的价值网络、社交网络的不断扩展从而使财富在更大范围的不断创造成为可能，并日益成为价值创造的新方式。外部性经济或网络外部性是网络经济的内在经济动力。QQ、facebook就是利用用户间的社交关系，构筑了强大的关系资源，成为商业王国。此外，个性化定制逐渐取代大规模制造，众包、产消合一、群体创造，使得消费者不再是被动的接受者，用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业的价值创造活动。“世界就是你的研发部”。1993年德鲁克在《后资本主义社会》中预言，工业社会已经进入“后资本主义时代”，“知识”将成为唯一重要的资本，从而劳动者和资产者之间的阶级对立将消失，或至少发生本质性转化，从两个阶级的对立转化为无数以个体经验为知识资本的专家之间的竞争与合作。共创、共享、共赢，成为一种新的价值创造规则。

创新思维一：从价值链到价值网络

1980年代，迈克尔·波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有机地统一起来。波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，所有这些活动构成一个价值链。每一个企业都是在设计、生产、销售、交付和辅助过程中各种活动的集合体。

在波特看来，竞争优势是任何战略的核心所在。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。实际上，只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持竞争优势，就是在价值链某些特定的战略环节上建立优势，并优化整个价值链。一体化或专业化是竞争战略下两种常见的而又相对的运营模式。

价值链是大规模制造和大规模定制时代检视企业内部的所有活动及活动间的相互关系，分析竞争优势的重要工具。总体来看，价值链体现的是传统工业经济下的竞争战略思维。互联网使信息搜寻、沟通、协商谈判、支付等交易环节变得更加容易，显著降低了各种交易成本。同时，互联网聚合了群体创造的力量，用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业的价值创造活动。于是，在市场机制和企业机制之间，出现了“第三只手”——价值网络机制，即通过整合资源而不是一体化或简单交易，以开放、共享、互利、对等、协作，与合作伙伴形成利益共享的价值共同体，共同创造和分享价值。

价值网络是由利益相关者之间协作而形成的价值创造、实现、传递、交付、获取和分配的关系及其结构，其本质是协作经济。在专业化分工下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，由具有某种专用资产或资源的企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。产品或服务的价值是由每个价值网络的成员创造并由价值网络整合而成的，每一个网络成员创造的价值都是最终价值的不可分割的一部分。价值网络提供了获取信息、资源、市场、技术的新的机制，发挥规模经济、范围经济和网络外部性经济，实现和交付客户价值的同时帮助企业实现战略目标。

网络经济下，传统的运营模式正在悄然发生变化。基于价值链的一体化模式的效率和优势都大不如前，取而代之的是效率更高的价值网络。从价值链到价值网络，体现从竞争到合作竞争、从交易成本最小化到交易价值最大化的转变。相对于价值链，价值网络的优势在于：

价值效应 通过对网络中各个合作伙伴在不同价值活动的优势进行整合和系统优化，通过协作方式发挥整个系统的优势，能够最大限度地满足客户的需求，为客户创造价值。成本效应。首先，价值网络同时降低了企业的外部交易成本和内部管理成本。其次，单个企业各自的相对优势在合作竞争的条件下得到了更大程度的发挥，降低了企业的风险。

外部性 企业通过合作制定行业技术标准，形成了格式系统，增强了网络的外部性。

协同效应 价值网络扩大了企业的资源边界，不仅充分利用互补资源，而且提高本企业资源的利用效率。通过资源和能力的互补，产生了1+1>2的协同效应，还发展和培育了可持续的商业生态系统。

灵活性 价值网络还降低了高沉没成本的风险，提高了企业战略的灵活性。

整合和分化是价值网络机制下两种相辅相成的运营模式。

模式一：整合

整合，是价值网络机制的一种典型的运营模式。整合就是企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同拥有者的资源或能力联结成共同体，按照合作竞争机制和协同规则进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、系统性和价值性，并最终实现、获取、分配价值的一个复杂的动态过程。整合是系统的思维方式，就是要通过组织和协调把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，通过互利和契约把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴，整合成一个为特定目标的价值创造系统。

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整合以客户价值为导向，紧紧抓住客户需求反向匹配资源，将各参与方的资源和能力快速地联结起来，在协同、互利的规则下实现价值的创造和传递。与一体化不同，整合不求所有，但为所用。价值网络的中枢企业，是网络联结的组织者、规则制定者，通过开放信息和数据，吸引大量合作伙伴形成信息透明、利益共享的价值共同体。美国著名的零担货运公司 Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres，并新设Roadway空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该联盟建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还为发货人提供空运过程全部的细节和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。

模式二：分化

分化和整合相辅相成。外包、共享是两种基本的分化模式。

业务外包 业务外包是企业根据自身的需要，将运营工作中的某一项或是几项外包出去，由专业的组织或机构进行运作，以减少人力投入、减少企业投资、降低成本，实现效率最大化。被外包的是企业的非核心业务，包括：信息技术、人力资源、物业设施管理、房地产管理和会计。很多公司也外包客户支持、呼叫中心，以及工程和制造等业务。

把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务，其好处有三：企业将非核心业务转移出去，可以借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势；企业将集中资源到核心业务上，提高资源利用率，降低运营成本；业务外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，节省运营成本和降低风险。

业务外包是虚拟企业经营采取的主要模式。虚拟企业中的每一团队，都位于自己价值链的“战略环节”，追求自己核心功能的实现，而把自己的非核心功能虚拟出去。波音这个世界最大的飞机制造公司，只生产座舱和翼尖；全球最大的运动鞋制造公司耐克，却从未生产过一双鞋。外包首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业的能力和资源集中到那些具有核心优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。

共享服务 共享服务是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化服务的运作模式。共享服务中心将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化，实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。同时实现内部服务市场化，为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务。通过共享服务将日常性的非业务职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营活动中。

最早使用共享服务中心这一模式的是美国福特公司。20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔和IBM也相继采用。中兴通讯的人事共享中心、财务共享中心也是共享服务的优秀实践。

创新思维二：从产消分离到产消合一

工业革命以来，社会生产方式经历了三个阶段：第一个阶段是1910年代开始的大规模制造阶段。得益于标准化作业流程和流水线，福特T型车得以大规模生产。选择权由厂商控制，“汽车只有一种颜色，那就是黑色”。由于规模经济和更快的生产速度，社会资源获得迅速地积累和扩张。第二个阶段是始于1980年代的大规模定制阶段。戴尔在线产品定制的出现，用户可以根据自身需要配置不同电脑，尽管这种组装的方式依然由戴尔在其工厂车间里实现。宝马、奥迪、奔驰、丰田等汽车厂家现在也提供定制服务。汽车厂家在标配车型的基础上提供一些增配选项，消费者可以根据自己的喜好从中选择，然后厂家进行定制生产。在大规模定制环节，用户开始有更多选择余地和更多的满足感。在企业与用户之间，也开始出现了互动。第三个阶段，称作为个性化定制阶段。消费者更加追求个性化，大众市场被打碎，重新分化组合，呈现多品种、少批量、碎片化，消费者甚至DIY。个性化定制反映消费者的生活方式的不同。消费者通过度身定做这个过程，让自己的个性彰显无遗，更是对自我情感的一种倾诉。像宜家这样的家居公司，通过标准化组件的生产，产品的组装开始从工厂车间向外部转移，交由用户根据自己的喜好自行完成。

纵观生产方式转变的三个阶段，生产者和消费者的互动关系在悄然变化，消费者开始一步一步参与到产品价值创造的环节。在标准化的生产阶段，生产者和消费者是分离的，价值只是由企业向用户的转移。到了大规模定制阶段，用户有了更多可选择性，由此带来更多满意度，用户实际上部分参与了价值创造的过程。到个性化定制阶段，这种用户和合作伙伴参与价值创造过程的深度和广度，开始变得更加明显，甚至直接参与了价值的创造过程，出现了“产消合一”。银行自动柜员机、移动公司的空中充值、柯达自助式数码影像速印站，都是利用产消合一的例证。

聚合与众包，是产消合一的两种模式。其背后的经济逻辑都是利用网络的外部性产生价值。

模式三：聚合

聚合是用户、产品、内容或数据等在空间上的集中所产生的外部性经济或成本降低的模式。聚合模式有两种优势。第一是网络效应或网络外部性。不管是有形的还是虚拟的，网络都有一个基本的经济特征：联结到一个网络的价值取决于已经联结到这个网络的其他人的数量，这就是网络效应，其背后是正反馈的力量在起作用。当年随着Wintel联盟在PC市场份额的增长，用户发现Wintel系统越来越具有吸引力，从而Wintel的份额越来越大。正反馈的力量使强者恒强，赢家通吃。第二是交易成本的降低。产品、内容或数据等在空间上的聚合，使交易费用大大降低，如搜寻产品和交易对象的费用。

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电信网络、微信、QQ等，是典型的用户聚合。网络的价值由于联结到网络或服务的用户增加而非线性增加，同时网络的用户越多，吸引越多的用户加入，给每个用户的价值也越大。农贸市场、专业市场、超市、shopping mall等都是产品聚合模式。由于产品集中在同一地点，节省了客户搜寻和选择产品的时间和精力。门户网站、去哪儿等是内容的聚合。搜索工具则通过对内容的加工提供附加值，节省了用户的交易成本。

大数据是聚合模式的价值升华。进入2012年，大数据（big data）一词越来越多地被提及，人们用它来描述和定义信息爆炸时代产生的海量数据，并命名与之相关的技术发展与创新。从运营模式角度，大数据是对聚合的大量数据有目的地进行处理、分析、挖掘和利用，提供特定附加价值的一种模式。比如对用户行为模式的挖掘和利用，为个性化推荐和更精准的营销提供可能。个性化技术可更广泛地应用在商业领域，如个性化电子商务、个性化搜索、个性化定价和促销、个性化广告、个性化团购、个性化超市、个性化新闻、个性化移动互联网、个性化社交网络、个性化微博、个性化交友、个性化求职与招聘等。大数据已经成为了新发明和新服务的源泉，而更多的改变正蓄势待发。谷歌、微软、亚马逊、IBM、苹果、facebook、twitter、VISA等大数据先锋们已经在创造最具价值的应用案例。

根据所提供价值的不同，出现了三类大数据公司：基于数据本身的公司、基于分析技能的公司、基于新价值思维的公司。到目前为止，前两种一直备受关注。谷歌同时涉足了这三个方面，并与其他项目整合，产生额外的价值。谷歌地图通过API把他掌握的数据授权别人重复使用。谷歌收集搜索时拼写错误的数据，开发了一个拼写错误检查软件，同时它自身也具备数据挖掘技术。谷歌自动驾驶汽车本身就是基于街景大数据的产物，反过来自动驾驶汽车将采集到更多的数据。可以想见，数据聚合者将是数据价值链中的重要角色。

模式四：众包

众包是以开放的平台，聚合用户、供应商、合作伙伴以及员工的智慧，发挥企业内部和外部群体创造的力量，共同创造价值的一种模式。众包的经济逻辑是间接外部经济性，其优势不仅仅在于经济效率，包括用户、合作伙伴在内的群体创造的作品往往更加出色。

互联网不仅是计算机的互联、人的互联、物的互联，更是思想和智慧的互联。来自不同头脑的思想和智慧相互碰撞、借鉴、补充和启发，从无序到有序，从散乱到集中，从微小到宏大，迸发出工业经济时代无法想象的力量。网络经济下，消费者已经不再是一个被动的接受者，不管你愿不愿意，事实上他们已经主动地融入你的企业，参与到产品创新、营销传播等价值活动中。况且，企业内部的知识和经验往往不足以解决全部问题。社交网络、视频分享、照片分享、知识分享、社区、论坛、微博、微信、博客和播客等都是UGC的主要应用形式。Facebook、开心网、人人网、YouTube、优酷网、土豆网、维基百科、百度百科、百度知道、大众点评、天涯社区等利用用户产生内容（UGC，User Generated Content），都是众包。

IBM Jam是典型的众包。这种众包也被称为“开放式创新”的新范式。IBM每隔三年便有一次大型的不同主题的Jam，各分公司大大小小的Jam不计其数。2006年，以创新为主题的“Innovation Jam”，来自104个国家、67家公司的近15万名员工参加了讨论，连IBM的客户也一同加入进来。在Innovation Jam的第一阶段，IBM将议题明确限定在四方通达、金融与商业、医疗保健、为了一个更美好的地球这四个领域，并对每个领域的讨论方向作了具体说明。在第二阶段，IBM启动专家小组，通过对第一阶段选出的31条优秀“点子”进行“权衡利弊”，最后筛选出“钻石点子”。当年Jam的成果是，IBM成立了10个新的业务单元，投入种子基金1亿美元。如今，Jam已经成为IBM必备的一个创新管理工具。Jam的价值就在于每个人都有机会参与创新、参与决策，创造了一个畅所欲言的环境，鼓励人们相信协作的力量和彼此分享的乐趣。IBM告诉员工，Jam并不是让大家抱怨日常运营中的不足，而是让他们以积极的心态看看组织如何发展。

创新思维三：从单边市场到双边

（多边）市场

通常的产品或服务的价值链是单项的、直线式的。试想一下，一位作者写出书稿，将书稿交给出版社。然后出版社从众多书稿中筛选出他们认为能获得市场青睐的作品，经过修改、编辑、封面设计后，送印刷厂印刷装订成书，之后由经营商运往各地零售书店销售。这种单项的、直线式的价值链中，前一个环节都在为讨好后一个环节而努力，每一位读者并不因读者群体（买方）的扩大而从中受益，买方群体和卖方群体之间也鲜有相互依赖和价值耦合。这就是通常的单边市场。

专攻小说的起点中文网，让热衷于写作的人直接刊登各种故事，读者自由选择感兴趣的阅读。读者可以彼此分享阅读的感受，并影响创作内容的走向，作者和读者直接互动起来。这就产生了双边市场或双边平台。

模式五：平台

平台模式联结两个或两个以上的特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求。在起点中文网，读者群是一边，每一个读者将自己的阅读感受在网上分享，会影响其他读者的点击阅读量；同时随着读者点击阅读量的增加，产生越来越多的阅读感受。作者群是另一边，读者群的增加，吸引更多的作者发表作品；作品的丰富又吸引更多的读者。

双边平台模式并非简单的渠道或中介，其精髓在于拥有独树一帜的精密规范和耦合机制，有效激励多方群体之间的互动，打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。一边群体因需求增加而壮大，另一边的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立。淘宝网、携程、大众点评网、京东商城、当当网等，无一不是平台模式。

平台模式利用了群体关系之间的网络外部性。网络效应这种增值力量是自然产生的，每个人使用平台的产品或服务时，或许并非怀着利他的心态，但实际结果往往是群体价值的提高，这就是外部性的力量。外部性表现在两个方面：一是某一边的同一群体间的直接网络效应；二是跨边不同群体之间存在间接网络效应。广告就是典型的跨边间接网络效应。两种网络效应的耦合，使平台不断壮大，形成强者恒强，赢家通吃。互联网上，百度垄断了信息入口，腾讯垄断了社交入口，阿里巴巴垄断了交易入口。平台往往既是客户聚合者，也是产品聚合者。

人们对平台模式总有一种迷思，认为它是互联网企业的事儿，跟大多数传统产业毫不相关。其实平台模式已经存在很长时间，也不是互联网行业特有的。报刊连接了订户和广告主，Visa信用卡连接了持卡人和商家、微软windows操作系统连接了硬件厂商、应用软件开发商和用户、任天堂wii家用游戏机连接了游戏开发商和玩家、证券交易所连接了上市公司和股民、沃尔玛连接了众多厂商和消费者……甚至农贸市场、城市综合体、CBD也是平台模式。

平台企业是价值网络的中枢，是围绕客户价值提供的资源整合者和规则制定者；平台是多边市场的联结者，是商业生态系统的主导者。淘宝在平台发展中所恪守的一条原则是只提供基础设施，不是什么都自己做。淘宝带来的物流配送已形成每年几百亿元规模的产业，但是淘宝把这块业务开放给合作伙伴。这并不是一个姿态，而是一个合理的商业选择。如今的淘宝平台使用者已经不仅限于买家和卖家，消费者、零售商家、增值服务商、物流商、电子支付供应商、商品供应商、品牌持有者和自由职业者都能找到自己的商业价值，组成了一个丰富的商业生态系统。

平台往往是自发涌现、协同演化的过程，在考虑平台战略时应思考以下问题：如何激发正反馈产生网络效应，如何平衡开放和管制策略，如何设定付费方和被补贴方，如何锁定用户，如何设计赢利模式，如何建立可持续的不断增强的生态圈，以及平台生态圈之间的竞争，等等。

“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是缺乏创造力。”网络经济时代，挑战不仅来自外在的压力，更是我们自己的内心。我们唯一能做的是改造我们自己的思维方式，摆脱过去的惯例对想象力的束缚，打破常规，因时、因势创新运营模式，在商业实践中协同演化、迭代发展。

建筑设计创新与可拓思维模式论文 篇4

1影响建筑设计创新的因素

创新的重要性是在进行建筑设计创新时必须要认识到的，只有创新，才能不到满足人们新的需求。在创新过程中，有下面几种影响因素：

1.1构造的主要目的

建筑构造的目的主要有三种，即效益、安全和文化价值。进行建筑修建的最初目的是给人们一个可以居住的场所，进而保护其财产安全。随着社会的发展，建筑的经济、社会效益渐渐浮出水面，文化价值出现后，建筑创新影响到人们的审美能力和生活质量。所以在进行建筑设计的同时，必须将建筑的效益真实有效的发挥出来。

1.2设计特性

建筑物除了包含建筑本身外，还会和科学有着直接关系，涉及到的学科也比较多。进行建筑设计的同时，应该做好统筹分析。建筑设计相对复杂，综合性强，涉及的方面也比较广泛。

1.3设计动力

现代企业运营思维与模式创新 篇5

摘要：本文在界定商业银行运营管理范畴的前提下，比较了国内外商业银行运营管理的现状，进而结合目前我国商业银行运营管理的实际需要，探讨商业银行运营管理工作的发展方向和实现路径。

关键词：商业银行;运营管理;流程银行;集中作业

一、对现代商业银行运营管理范畴的界定运营管理的概念

最初是适应工业企业大规模生产的需要，逐步产生、发展起来的。运营管理是企业三大主要职能(财务、运营、营销)之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，因此在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位，出色的运营管理是企业生存发展的关键要素之一。同工业企业运营管理一脉相承，商业银行运营管理具有同样的特征。从广义角度来讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。通过运营管理完成各种经营要素、经营项目的排列组合，以确保经营目标的实现。由于各家商业银行追求目标侧重点的不同，由此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格。综上所述，尽管各家商业银行运营管理的手段各不相同，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一致的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等，这些各家商业银行大致相同的经营要素和经营项目构成本文主要的研究和讨论内容。

二、国内外商业银行运营管理的发展现状

(一)国外商业银行运营管理发展基本情况20世纪80年代，西方国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础之上，率先在银行业兴起新一轮的业务转型浪潮，其中一项重要内容就是运营管理体系建设。他们普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成集约的运营模式，以达到节约处理成本、提高运作效率、统一管控操作风险的目的`。而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。汇丰银行、瑞士银行、美联银行、荷兰银行等活跃在全球金融市场上的国际性银行，普遍在运营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。

(二)国内商业银行运营管理发展现状近年来，国内商业银行为满足客户日益增长的金融服务需求，不遗余力地借鉴国外商业银行运营管理经验，结合自身发展需要，提升经营管理水平，强化集约化经营和风险控制能力，对业务流程和作业模式进行系统性改革，并取得不同程度的进展。根据笔者对某直辖市地区主要商业银行运营管理情况的调研了解，工商银行的后台集中作业建设起步较早，数据集中后，其就开展了后台集中作业建设工作，并在同城票据集中提回处理、汇兑业务、事后监督项目方面取得较大进展;中国银行在借鉴香港中银集团业务经验的基础上，对本行的业务进行梳理，并在个人汇兑业务、影像自动识别方面取得了领先地位;建设银行近些年后台集中作业建设项目发展迅猛，形成集中度高、相对成熟的作业后台;农业银行运营管理改革起步较晚，但由于具有后发优势，起点较高，后台集中作业、集中监控、集中授权等新型运营管理模式正在由试点转向全面推进。

三、商业银行运营管理的方向和路径

选择商业银行运营管理体系建设是一项全行性的系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化、业务流程的再造等方方面面的工作。为确保设计科学、建设高效，必须要由商业银行总行统筹规划，高起点介入，统一管理，加强领导，高效有序地推进工作开展。

要从总行到分、支行逐级建立运营管理部门，搭建起运营管理工作的组织架构，借助强有力的技术支持，对全行业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全面整合与再造，建立若干强大的后台支持中心，逐步实现业务集中处理。创新运营操作风险管理模式，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和管理体系。现代商业银行运营管理的发展趋势是建立中心化、工业化的运营支持格局，通过提升运营管理水平提高核心竞争力。采取的路径大致可以归纳为：

(一)业务的后台工厂化、集约化处理实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理。借助技术平台和大型机具，形成流水线作业、集约化管理、上下联动、协同作业的运营新格局。

(二)流程的优化、再造

业务处理模式的变化推动了业务处理流程优化、再造的迫切需求，按照流程银行理念全面设计再造柜面业务流程和劳动组织，建立科学、简洁、高效、合理的柜面作业流程。

(三)风险的专业化、集中化管控实现业务集中处理后，风险也被集中起来，这就要求风险管理手段也必须进行相应的提高，建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程进行有效监管和必要的授权控制。创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。

四、商业银行运营管理的实证分析

(一)流程银行建设实证分析梳理商业银行运营管理工作发展的需要，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，打造顺应国际国内银行业发展潮流的流程银行体系，是实现运营管理目标的重要保证。

1.要实现商业银行的业务流程再造。作为与客户最贴近也最敏感的环节，业务流程再造是一项浩大的技术工程。业务流程一般包括五个关键要素：供应商、输入、工作流、输出和客户。根据对客户价值贡献度的大小，业务流程又可以区分为能够产生较高附加值的核心业务流程，以及附加值低、不体现核心竞争优势的边缘业务流程。

2.要进行组织架构的调整与优化。配合业务流程再造，打破传统的金字塔型的组织模式，梳理内部管理流程和机构设置，推行扁平化和矩阵式的管理架构，形成前中后台职责分离、运作清晰、协作高效的模块化结构。例如推进二级分行扁平化改革，实行二级分行直管城区网点。

3.要推进体制机制的完善与再造。一方面，在业务流程中要嵌入风险管理的要求，建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控。另一方面，要建立起有效的激励约束机制。激励约束包括三个层面，董事会对管理层的激励约束，即公司治理;管理层对战略业务单元和分支机构的激励约束，通常是通过考核评价与资源配置;对每个员工的考核，包括员工绩效管理与薪酬管理体系。

(二)后台集中作业实证分析

商业银行后台集中作业目标的实现，需要依靠自上而下建立起来的集中作业平台系统的支持。集中作业平台系统是借助影像、工作流等新型技术工具，按照重新设计再造后的作业流程，将网点部分交易劳动转移到后台中心，进行集中运作和专业管理的流程控制集成系统。该系统应该具备凭证图像采集、中心集约生产、多岗位流程协作制约等功能，通过将业务流程在时间、空间上进行分离、重组，建立“网点共享中心资源”的集约化经营模式。

通过对传统业务流程进行解构和重组，利用集中作业平台系统将原来分散在网点操作的业务流程切割、拆分为若干组成要素，将这些组成要素进行重新摆布、调配、拼装，对相同或相似的要素进行组合，形成以不同要素为标志的新业务链。在具体操作过程中，区分后台集中操作业务的难易程度、专业技术含量，将大量的、标准化的业务类型，例如支票转账、联行汇兑等业务，采用并行方式，将凭证图像按要素切片为若干，发送至集中作业平台系统多人并发录入，最终通过集中作业系统匹配为业务的原貌，并实现自动的帐务处理，以此提高业务处理效率和风险防控水平。对于业务处理复杂、需要专业能力介入判断的业务，例如单位账户开立、各类贷款等，可以采用串行方式，将业务资料全貌通过影像传送至集中作业平台系统，由后台专业人员逐项审核、专业判断，通过作业的深度专业化和最大限度地共享资源，提高合规风险控制能力和客户服务专业水平。

(三)后台集中监督实证分析

商业银行业务的发展，应该是建立在依法合规基础之上的有效发展，为此有必要建立起一套监督管理机制，对柜员的日常业务操作进行准确、高效、具有针对性的监督检查，防范操作风险的发生。以往分散在各营业机构的监督模式显然无法满足以上要求，有必要建立起一套独立的、集中的后台监督体系，完成对全辖营业机构业务操作的风险防控工作。

后台集中监督是在临柜业务处理完毕后，将所有营业机构的传票集中到事后集中监督场地，通过集中影像扫描、OCR识别、集中补录，由系统将业务凭证与业务流水进行自动勾对，并建立精确索引。再根据业务监管的需要，提取重点业务进行集中人工补录，并通过与商业银行实时监控系统的有效衔接，对临柜业务运行情况进行全面、重点、集中监控。

后台集中监督的流程如下：

1.将柜员日间处理的业务凭证集中进行扫描，通过OCR技术将扫描的影像识别结果信息与主机业务流水进行自动勾对，勾对不成功的标注人工补录处理标记。

2.调取标注需要人工补录的业务，对业务凭证中的相关要素进行人工补录并重新与业务流水进行勾对。同时还可以根据商业银行内控管理的要求，由系统根据参数设置提取需要重点关注的业务，补录员根据原始凭证将这些需重点关注的业务进行重点补录，并提交专业监管人员结合其它监督管理系统或手段，进行非现场监督。

论知识经济与现代企业的制度创新 篇6

摘要：

在经济全球化的今天，各个国家之间的竞争日益激烈，一国经济的发展状况对其在国际上的排名和地位有着不可忽视的作用。然而企业是国家经济的重要组成细胞，企业的总体发展情况和发展趋势关系到一个国家总体经济的发展和运行，企业的发展对一国经济有如此重要的影响，那么影响一个企业发展的重要因素有哪些呢？在当今经济时代又有哪些要求和变化呢？在我国大的经济环境背景下是否有合适的企业发展制度，企业的内部环境和各种制度应该如何进行调整以适应经济时代的发展要求，这些都是极其值得思考的问题，只有找到有利于企业生存和发展的企业管理制度，企业产权制度，企业的制度创新，企业的治理机制，并不断地去进行调整和改进，企业变得强大了才能更好的发挥其对于社会经济的细胞作用，使得一国经济的良好发展具有保障。

关键词：知识经济管理制度产权制度制度创新 第一部分：引言

随着社会经济的不断发展，经济制度的不断革新，在过去使用的企业管理制度和企业生存法则都需要不断地调整改革以适应其发展，特别是中小型民营企业的经营和制度上都存在不少需要不断改进的地方，知识经济时代是讲求知识的运用与效率的时代，知识经济的发展也对企业的制度及管理提出了更多的要求，下文正是针对知识经济与现代企业制度的改革方向进行的。

第二部分：正文

一．提出问题：民营中小企业的制度缺陷

(1)在组织形式上以个人、家族企业为主

企业组织形式主要是个人独资。参照钱德勒的研究思路，王宣喻等人的研究显示，我国86% 的中小私营企业股权掌握在企业主手中，而实际控制权几乎100%掌握在企业主及其家庭手中。我国家庭企业的家庭成员不仅控制着高层职位，还控制着很大一部 分中层经理职位；企业的实际控制、决策权由家庭牢牢控制，外来经理人员很难独立做出决策。民营企业创业者大多文化程度不高，缺乏科学的经营管理知识，更谈 不上技术和制度创新，对受过良好教育的专业人才不够重视。大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，缺乏创新发展意识。

(2)产权制度缺失

主要表现在以下方面：首先，民营中小企业的产权与企业家的个人产权是混合在一起的，个人财产与企业法人财产没有明确的界限，也没有形成现代企业所具备的 独立和完备的产权制度；其次，民营中小企业的产权结构是完全意义上的单一结构，这种一元化产权结构是摆脱不了家庭血缘关系的干预的；第三，人力资本不能享 受产权收益。民营中小企业的高薪只是承认人力资本所有者的劳动，并不是承认人力资本的价值，所以，民营中小企业的产权制度是不完善和不成熟的，尽管其所有 权归属是清晰的。民营企业大多数选择的仍是个

体业主制、合作制等产权制度形式。这种制度选择最大的弊病是投资者通常要对经营负无限责任，投资风险大，而且 投资主体较少，企业很难上档次、上规模。

(3)治理机制优劣势并存

企业治理机制是一组委托代理的制度安排，它是经济效率与制度适应的统一。不难看出，治理机制是影响企业经营业绩和经营效益的主要因素之一。由于企业的财 产和企业家的个人财产紧密相关，民营中小企业的激励机制也十分完善，不存在任何代理问题。虽然有很多方面的优势，但是，由于缺乏职业经理人，民营中小企业 在人才、外部融资、企业目标等方面的劣势比较明显；企业的管理缺乏制度化、规范化的程序，管理和决策有较大的随意性，大多数民营企业家很难与中层经理及员 工平等地交流和沟通。

(4)管理制度缺失

民营中小企业管理制度缺失的起点就是企业规模的扩大，这也是其发展进程中最危险的时期。管理则表现出更多的随意性，缺乏全面的制度化、规范化和程序化。受经济转轨时期的体制、法律背景和传统习惯的影响，大多数民营中小企业选择了家庭式管理方式。这一方式在企业资金规模较小的初创时期发挥了重要的作用。但 随着企业规模的发展壮大，需要大量引进外来的各种专业人才进入企业的核心领导阶层，这一方面往往导致专业管理人员与企业主亲属形成两个利益集团，诱发企业 内部各种矛盾，造成有些管理制度形同虚设，难以执行。大多数民营中小企业家习惯于业务管理，习惯于自己独立操作，习惯于自上而下地指挥别人，使有才能的员 工感到不能获得尊重，不能实现自我。所以，民营中小企业很缺人才，但又留不住人才。

(5)企业发展的外部环境缺失

一是观念歧视仍然存在。主要是在一些政府部门中仍不同程度地存在“疑私”、“怕私”和“防私”观念。二是市场准人限制多，政策不平等。一些行业和领域在准人政策上虽无公开限制，但实际进入条件则限制颇多，主要是对进入资格设置过高门槛。三是融资渠道窄、贷款困难。四是企业实际 税费较重。五是企业权益不时遭受侵犯。非公有制企业合法权益遭受侵犯的案例日益增多，一些行政执法机构对个体户、小企业滥施罚扣的现象时常发生。六是 社会服务体系远未建立。大量非公有制中小企业特别需要的创业辅导、企业诊断、技术支持、员工培训等政府服务和社会服务，或是基本没有，或是尚处于起步阶 段。相当部分中小企业处于无助地位。七是政府管理体制不顺。政府部门对非公有制经济多头管理、各自为政。

二．分析问题：知识经济对社会及企业的影响

（一）对社会的影响

知识经济并不是一个严格的经济学概念，“知识经济”通俗地说就是“以知识为基础的经济”。知识经济的兴起将对投资模式、产业结构、增长方式和教育的职能与形式产生深刻的影响。在投资模式方面，信息、教育、通讯等知识密集型高科技产业的巨大产出和展现出的骤然增长的就业前景，将导致对无形资产的大规模投资。在产业结构方面，一方面，电子贸易、网络经济、在线经济等新型产业将大规模兴起；另一方面，农业等传统产业将越来越知识化；再者，产业结构的变化和调整将以知识的学习积累和创新为前提，在变化的速度和跨度上将显现出跳跃式发展的特征。在增长方式方面，知识可以低成本地不断复制并实现报酬递增，使经济增长方式可能走出依赖资源的模式。这不仅使长期经济增长成为可能，还使经济活动都伴随着学习，教育溶于经济活动的所有环节；同时，知识更新的加快使终生学习成为必知识经济又是新的信息革命导致知识共享以高效率产生新知识时代的产物。新的信息革命——数字

化、网络化、信息化——为人类信息共享，高效率地产生新的知识，或者说提高知识生产率，提供了坚实的技术条件，并最终推动人类社会进入知识经济时代。知识经济与信息经济有着密切的联系，也有一定的区别。知识经济的基础是信息技术。知识经济的关键是知识生产率，即创新能力。只有信息共享，并与人的认知能力——智能相结合，才能高效率地产生新的知识。所以，知识经济的概念，更突出人的大脑，人的智能。反过来，人的智能，只有在信息共享的条件下，才能有效地产生新的知识。所以，信息革命——数字化、网络化、信息化——为信息共享，高效率地产生新的知识，打下了坚实的技术基础。这就是说，信息革命，信息化，与知识经济有着密不可分的关系。甚至直到目前，在国际上，知识经济、信息经济、智能经济，往往还同时使用。

（二）对企业的影响

(1)知识经济要求企业资源利用智力化

从资源配置来划分,人类社会经济的发展可以分为劳力资源经济、自然资源经济、智力资源经济。知识经济是以人才和知识等智力资源为资源配置第一要素的经济，节约并更合理地利用已开发的现有自然资源，通过智力资源去开发富有的经济资源。知识密集型的软产品，即利用知识、信息、智力开发的知识产品所载有的知识财富，将大大超过传统的技术创造的物质财富，成为创造社会物质财富的主要形式。在企业中，只有合理的运用企业的人力资源，正确的运用人才，将适当的人置于正确的位置上，充分发挥其才能，为企业创造大的价值。

知识经济是以知识、信息等智力成果为基础构成的无形资产投入为主的经济，无形资产成为发展经济的主要资本，企业资产中无形资产所占的比例超过50％。无形资产的核心是知识产权。知识经济要求企业通过保护企业的知识产权来维护企业的无形资产，以保障企业的进一步发展。

(2）知识经济要求企业发展产业化，经济发展可持续化

知识形成产业化经济，即所谓技术创造了新经济。在知识经济时代企业的规模化和产业化是企业发展的必然趋势，企业的创新是企业立足和不断发展的源泉，新科技的研发和运用是企业取得竞争胜利的必须保障，产业链的建立是企业扩展的方向，在任何企业的发展过程中，都要着眼于企业的长期发展，即可持续发展，尤其是知识经济重视经济发展的环境效益和生态效益，因此采取的是可持续化的、从长远观点有利于人类的发展战略。

(3)知识经济的发展引起企业发展虚拟化

知识经济时代，企业发展主要是靠关键技术、品牌和销售渠道，通过许可、转让方式，把生产委托给关联企业或合作企业，充分利用已有的厂房、设备 职工来实现的。

三．解决问题：知识经济对中小型民营企业改革的影响

（一）制度创新

制度创新是指新制度(或新制度结构)产生，否定、扬弃或改变旧制度(或旧制度结构)的动态过程。具体地说，民营中小企业制度创新是 ”以企业为主体，为更好地实现企业制度的功能，在收益与成本评价的基础上，在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程”。制度

创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴，它与技术等其他创新既有共性又有个性和显著特征。首先，民营中小企业的制度创新是其产品创新、技术创新、市场创新等一系列创新活动的前提，是产生主动创新和持续创新的重要制度保证；其次，企业制度要随着生产力和市场经济发展而不断完善，就必须适应经济全球化的需要，不断创新；另外，制度创新涉及企业内部不同层面的机制变革，同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革，我们必须从系统的观点出发，注重企业外 部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。

（二）创新的思路：民营中小企业制度创新的战略路径安排

目前，我国民营中小企业的制度环境还很不完善，只有坚持制度创新，积极改善现存体制和企业内部治理结构中的各种制约因素，使民营中小企业的创造力和生产 力与制度框架在交互作用中不断演进，才能使企业跨上新的发展平台，实现可持续发展。当前，我国民营中小企业的制度创新应主要集中在以下方面：

(1)企业家创新

对民营中小企业而言，企业家精神将极大地影响到它的经营哲学、企业宗旨、思想观念、文化氛围、价值理念等创新发生的“基础设施”和动力机制的形成。企业战略基础资源的独特性和不可模仿性主要来源于企业家精神的不同所形成的知识经验和能力积累机制，从而支撑着企业竞争优势的形成和持续不断的创新：所以，培育优秀的企业家精神，将是企业制度创新的核心内容。

(2)产权制度创新

有人认为，现代企业制度的主要特征就是两权分离，所以民营中小企业的企业家应该把企业的经营权交给所谓的“职业经理企业家”，本人只做所有者享受资本收 益，如此形成的民营中小企业制度就可以摆脱家庭血缘关系的影响，可以使“货币资本得以选择合适的经营者”。我们认为，家庭式的民营中小企业不应被轻易否 定。两权分离的现代企业制度主要是从现代大型股份公司中总结出来的，而民营中小企业则与大型企业有着完全不同的管理特征，如果把这些看似完美的理论硬往民 营中小企业身上套，其结构无异于刻舟求剑。但有一个原则是可以肯定的，那就是民营中小企业不应只是为摆脱“家庭帽子”而改制，为现代企业制度而改制，而是 应该仔细地研究家庭企业的优势和管理的效率，然后再分析它在哪种情况下需要进行什么样的改造，这样的态度才是客观、公正、合理的。

(3)管理制度创新

现在的民营中小企业绝大多数仍处于原始管理阶段，真正好的科学管理必须要有监督管理。因此，民营中小企业在进行质量管理、人事管理、营销管理、财务管 理、薪酬管理、组织管理、战略管理、风险管理等方面的制度创新时，还得建立有效的约束和制衡机制。而这只有通过建立完善的企业所有权与法人财产权相分离的法人治理结构，才能实现管理的专业化和制衡化，使原来的利益共同体导向向命运共同体导向转变。更为重要的是在WTO环境下，技术壁垒和绿色壁垒使得中小企业更需加强由生产质量、劳工工作环境、环保等方面所构成的生态管理制度的建设。

(4)治理结构创新

民营企业进行制度创新，建立规模的公司治理结构，不能照搬国外固有的模式，也不能仅仅局限于现代企业制度的法律框架，而应该因地因时制宜，着力塑造与民 营企业自身情况相匹配的治理结构。要由家庭化管理向专业化管理过渡，实现“企业家庭化”向“家庭企业化”转变；优化自身的融资结构。提高负债意识，走自身 积累、直接融资和间接融资相结合的道路；重视组织文化建设；创新经营理念，建立合理科学的企业传承模式。

(5)分配制度创新

我国民营中小企业首先要突破传统的分配模式，建立将企业职工与企业发展前景紧密联系的共担风险共享收益的新型分配机制，有效地将智力资本作为一种无形资 产参与分配。具体地说，就是通过技术股、创业股、管理股的方式使核心员工、骨干员工的智力、才华成为企业的无形财产，通过股权或期权的方式将其作为资本计入股份参与企业利润的分配，实现劳动力资本的价值。使员工的利益真正与企业的经营状况挂钩，激励员工的敬业创业精神。

第三部分：结束语

通过这次的分析及阐述我们可以得知知识经济与企业发展密不可分，人类社会已悄然走进了知识经济时代。知识经济是把知识作为最重要的资源，把人创造知识和运用知识的能力看成是最重要的经济发展因素，其主要特点是信息化、网络化、智能化。人们在强调知识经济这一概念时，主要是区别于物质、资本在生产中起主导作用的物质经济和资本经济而言的。与依靠物资和资本等这样一些生产要素投入的经济增长相区别，现代企业经济的增长则越来越依赖于其中的知识含量的增长。知识在现代社会价值的创造中其功效已远远高于人、财、物这些传统的生产要素，成为所有创造价值要素中最基本的要素。因此知识经济的提法可以说正是针对知识在现代社会价值创造中的基础性作用而言的。但不能由此就认为知识经济仅仅是区别于所谓的物质经济或资本经济。

知识和技术创新是人类经济、社会发展的重要动力源泉。知识经济正在给中国的经济发展与社会发展注入更大的活力和带来更好的际遇。大力发展知识经济有利于优化经济结构、合理利用资源、保护生态环境、促进协调发展、提高人口素质、彻底消除贫困等，有利于在新的世纪里建设国家创新体系，通过营造良好的环境，推进知识创新、技术创新和体制创新，提高全社会创新意识和国家创新能力，从而实现中国经济发展之路。

参考文献

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科技企业孵化器运营模式创新研究 篇7

⑴ 在建设主体上,政府、大学、科研机构、企业等都可以成为孵化器的建设与投资主体;

⑵ 在管理机制上,出现了事业型、企业化孵化器,二者分别属于盈利、非盈利性质;

⑶ 在经营领域上,有专业孵化器、综合孵化器等,一些孵化器还兼有产业园、投资等功能;

⑷ 在服务范围上,位于孵化器内、孵化器外的企业都可以享受到孵化器的服务。当位于孵化器外的企业也能享受到服务时,这样的孵化器就具有虚拟孵化器的功能了。

⑸ 在服务主体上,由孵化器直接提供服务、孵化器与外部专业机构联合共同提供专业服务、孵化器委托外部机构提供服务等形式都存在。

以上几个方面均涉及到孵化器的运营模式,具体来说与孵化器的建设模式、孵化(服务)模式、自我管理模式、发展模式等相关,这些因素共同构成了孵化器的运营模式。本文选取特定的孵化器——深圳市南山区科技创业服务中心为例,对孵化器的运营模式及其创新进行探讨。

1 研究问题

孵化器的运营模式牵涉面较广,除上面提到的设立主体、管理机制、服务范围外,还涉及到具体的服务活动内容、服务形式、绩效评价等[10,11,12]。随着社会环境、经济环境的不断变化,孵化器的服务也在不断创新,从而推动着孵化器的运营模式不断创新,创新过程中需要了解可能出现的困难与问题,采取相应的措施与对策等。为了使本文的分析具有理论高度和实践特征,我们选取一个典型的孵化器作为案例,以案例的形式对孵化器运营模式涉及到的问题进行分析,这样,本文的讨论与分析来源于实践,所得到的结论就具有较强的实践价值。基于此,我们拟对下列问题进行探索性分析:

⑴ 孵化器的运营模式有哪些?它们具有哪些特点?

⑵ 孵化器的运营模式是如何发展的?其中的原因及发展趋势是什么?

⑶ 孵化器应该如何进行运营模式创新?

上述三个命题之间具有紧密联系,第一个命题在基础,从中可以引出第二个命题。当进一步分析第一、第二个问题,尝试解决其中的困难与问题、找出其中蕴含的深层内涵并拟把新的思想付诸实践时,便产生了第三个命题——运营模式创新。

2 案例:深圳市南山区科技创业服务中心

2.1 南山创业中心简介

深圳市南山区科技创业服务中心(以下简称“中心”或“南山创业中心”)成立于1999年末,是深圳市南山区人民政府兴办的民营科技企业孵化器,被科技部认定为国家级科技企业孵化器,属于非营利、公益性的为初创型科技企业服务的机构。南山创业中心的宗旨和目标是贯彻南山区建设“大孵化器”经济发展战略、营造民营科技企业的良好创业氛围、推动南山区高新技术产业的可持续发展[4]。

截止2009年底,南山创业中心已经建立7个孵化基地(每个孵化基地相当于1个子孵化器),总孵化面积近22万平方米,在孵企业超过400家。中心拥有5个多功能厅、10个会议室、15个洽谈室、2个培训室以及数码影院、展厅、专利产品展示和交易中心等公共设施,以及大型食堂、风险投资俱乐部、科技创新资源共享服务平台等,为在孵企业的发展提供了良好服务设施。表1列出了南山创业中心的基本概况。

2.2 南山创业中心的发展历程

1999年8月,中心的第1孵化基地——知识服务大楼成立,面积8688平方米,该基地由政府无偿提供。当年11月,科技型初创企业开始入驻,3个月后,入驻该孵化基地的在孵企业就达到20余家,连同楼外在孵企业超过80多家。

2000年10月,第2孵化基地——汇高科大厦成立,孵化面积14343平方米。目前有30余家企业入驻,主要是IT业、医疗器械类企业。

2001年10月,第3孵化基地——南山数字文化产业基地(南山软件园)建成使用,总计75000平方米,共有200余家企业入驻,主要是软件、数字、动漫网游等企业,目前该基地已成为中心主要孵化基地,拥有中心大部分服务设施。

2002年第四届高交会期间,第4孵化基地——佳利泰嵌入式软件孵化基地成立,孵化面积9000余平方米,是专门服务嵌入式软件在孵企业的孵化器。

2006年4月,第5孵化基地——南山医疗器械产业园以及配套的南山医疗器械孵化器成立,目前该孵化基地已投入作用的孵化面积13000平方米,是深圳市首个医疗器械科技企业专业化孵化器。

2007年10月,第6孵化基地——深圳硅谷大学城创业园成立,建筑面积35000平方米,该孵化基地入驻的重点在孵企业是创意设计、高端医疗器械和数字多媒体等高新技术产业,并主要吸收处于研发和设计阶段的初创企业,同时结合深圳大学城以及香港几所高校具备的高水平科研和实验数据分析能力,构建一个产学研合作的研发和产业体系。

2009年9月,第7孵化基地——深圳市军工科技产业园成立,孵化面积20000余平方米。定位于军工配套型初创企业,目前已经开始运营,部分企业逐渐入驻。

另外,南山创业中心也在规划第8、9、10、11、12孵化基地,并且牵头进行南山“大孵化器”规划与建设。所谓“大孵化器”,即把南山范围内的所有孵化器联合起来,组成规模化、区域化的孵化器联盟,服务南山区内所有的初创型科技企业,再进一步,通过这一措施,把整个南山区都变成了适宜初创型科技企业发展的“大孵化器”。

2.3 南山创业中心的运营模式

南山创业中心能够快速发展,原因是多方面的,例如深圳市的良好创业创新环境、南山区政府的大力投入、初创型科技企业自身具备发展能力等都是重要的原因,另外,南山创业中心在发展过程中采取了良好建设与运营模式、开展形式多样、内容创新的各种服务活动也是重要的因素。下列是南山创业中心各个孵化基地的建设与运营模式的一些表现[4],从中可以得出一些启示:

第一种模式:政府投资、政府管理。中心下属的第1孵化基地采取的是这种建设与运营模式。由政府投资建设,建设成功后由政府(南山创业中心)进行管理,实行“半事业型+半企业化”管理,即在运营过程中由政府补贴一部分房租等费用。

第二种模式:民间投资、政府资助、政府管理。中心下属的第2、5孵化基地是这种运营模式,该模式也广东省首创。通过多年的摸索,该运营模式获得了稳定发展,基地内的企业孵化成功率较高,企业入驻率高。该基地逐渐由事业化管理转变为企业化、市场化运行。

第三种模式:完全由民企与政府共同投资,政府政策扶持和服务支持。第3孵化基地属于这种模式,该模式下,企业投资,政府给予相应的政策与服务支持。除政策外,该孵化基地以事业化管理为主,主要目的是在政府扶持下实现企业与产业的快速成长,形成示范效应。

第四种模式:企业投资,政府与投资方联合成立企业孵化器管理公司。第4、6孵化基地采用这种模式,孵化基地的建设由企业完成,但管理和服务由创业中心与企业共同承担。在管理过程中也以企业化管理形式为主。

第五种模式:企业投资、企业管理、政府监督。第7孵化基地采取的是这一形式,并且即将成立的第8、9、10、11、12孵化基地也将采用这一形式。该模式是一种全新的尝试,完全实行企业化、市场化管理,目的在于最大限度地发展南山创业中心的孵化与服务作用,使服务形式与内容得以延伸。也配合了深圳市南山区的“大孵化器”战略。

3 分析与讨论

南山创业中心的发展显示,如果以发展的先后顺序和时间为主线,中心下属的各孵化基地的建设与运营模式如图1所示。

结合图1中表示的内容和第II节案例中的内容,可以看出以南山创业中心为代表的孵化器运营模式的发展趋势和变化是:

⑴ 投资主体由政府为主转变为企业为主。由政府是投资主体逐渐演变为企业是投资主体,并且后期建立的孵化基地基本由企业投资,政府只是承担管理责任与义务,这样一来,政府将不会过度地利用职务的便利为在孵企业谋取私利,结果是营造了一个更有利、范围更广的创业环境。一些文献的研究也得出了类似的结论[5,8]。

⑵ 管理主体由政府为主转变为企业为主。从图1中看出,政府在孵化基地的管理中扮演的角色的变化为:直接管理者→共同管理者→监督者。在这一过程中,政府角色的变化相当于从运动场上的“裁判兼运动员”转化为“裁判员”,虽然短时间内企业的成长会受到影响,但是从长远来看,有利于政府与企业二者的良好发展。这个变化过程中,需要借助专业服务机构的帮助,即专业的中介服务机构发挥了专业的作用,帮助了企业的发展[3]。

⑶ 管理形式由直接管理为主转变为间接管理为主。从“政府投资、政府管理”到“企业投资、政府与企业共同管理”,再到“企业投资、企业管理、政府监督”的建设与运营过程中,政府对孵化器的管理形式已经从“直接管理”转变到“间接管理与监督”的形式。这种变化使得政府从日常的事务性管理中脱身,从而有更多时间关注政策制定、创业环境建设等关系到区域经济宏观发展与环境建设上,反过来将更有利于初创型科技企业的发展。一些学者关注到的事业性孵化器的企业化运作等现象与此相同[2]。

⑷ 服务内容由基础服务为主转变为高端服务为主。在南山创业中心发展的初始阶段,因为其代表政府管理由政府投资的孵化器,有可能会更多关注投资的直接回报、孵化器的日常管理、政府交给的任务是否完成等具体事务,而较少关注孵化器发展机制、运营模式的探索,也会较少关注创业环境的建设,这样是不利于区域环境的建设的。南山创业中心后期的发展已经克服了上述困难与不足,已经从直接管理日常事务转变化监督日常事务,这样一来,有可能更多关注孵化器的长远规划等,举办的一些活动也不再是针对某一个孵化器,而且针对下属的全部孵化基地,或者针对区域内的孵化器。这与一些研究观点相同,如认为孵化器是为初创企业提供共享空间、共享支持服务、专家意见、商业支持、网络支持的组织[6,8]。即孵化器这个组织向企业提供了各种服务。

综上所述,南山创业中心在对在孵企业服务的过程中,上述几个方面都产生了较明显的变化,一个总的趋势是:从涉及范围上看,在投资、管理、扶持上都从微观层面转变到了宏观层面;从影响途径上看,已经从直接管理与服务转变到了间接扶持上。因为南山创业中心具有文中介绍的一些典型性,同时,它下属有10余个子孵化器,它的运营模式及其创新代表了许多孵化器的模式。因此,对南山创业中心的分析结论具有普遍的意义,能够适用于其他孵化器的运营模式及其创新特征与发展。

4 结论

孵化器与在孵企业的快速发展已经使孵化器的运营模式发生变化。在投资主体上,由政府投资为主转变化企业投资为主;在管理主体上,由政府管理为主转变为企业管理为主、政府政策扶持为辅;在管理形式上,由直接管理转变为直接与间接管理相结合,以间接管理为主;在管理内容上,由具体的事务性管理转变为以创业环境建设与政策制定和执行为主。

伴随以上转变,孵化器的运营模式发生的其他变化有:从以往的事业化管理转变化企业化管理;从微观层面为主的管理转变化中观、宏观层面的管理为主;从单一综合孵化器的专门管理转变为多个专业孵化器的协同管理。

参考文献

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