企业创新模式

企业创新模式（共8篇）

企业创新模式 篇1

创新企业薪酬分配模式

1、如何客观、公正、合理地 报尝为企业作出贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的平衡。

2、在企业中行政管理人员、市场开发和新品推广人员的工作技能是决定其工作效率的关键

因素；销售员的工作积极性和工作热情是提高工作效率的重要因素；开单员、保管员等岗位的工作责任性是提高工作效率的重点，而对技能的要求相对较弱。

3、企业薪酬分配改革的基本思路：个人收入与其岗位、技术、能力和贡献相挂钩，与企业

经济效益相联系，与劳动力市场价位相衔接

4、改革的原则是：坚持以人为本的思想，注意贯彻公平性、激励性、竞争性和经济性。

5、销售员的工作有明显的群体特点：一是工作时间自由，单独行动多；二是工作绩效可有

具体成果显示出来；三是受诸多外在因素影响，工作业绩的不稳定性；四是人员之间的销售业绩的差异性大。

6、现在是突出有效销售、质量销售。生意精打细算，毛利不够销售补，销售不够争毛利。

7、现在是抓资金重点，货款回笼笔笔对清，接近帐期时限笔笔盯紧催讨，经济运行质量高。

8、目前在确定个人销售指标时，矛盾较为突出的销售区域的安排。不同区域的市场存在着

“生与熟”的差别。

9、老客户认定的不是销售员，而是商品的信誉、质量和价格等。因此，“生”“熟”区域工

作的“难易”存在明显的差异。

10、对初次开发的“生”区域，可确定“销售开发期考核指标”。在“开发期”内，对

销售人员的销售指标减半考核。鼓励销售人员开发“生”区域，勇于实践，提高效益。

11、我们在确定提奖指标时，考虑商品多样性的合理搭配，结合商品成熟度、商品价格

和商品销售淡旺季等综合因素。

12、对于销售部门领导考核：对应聘人员的业务素质和工作经历，对其到岗后可能产生的作用和价值要进行严格的评估。确定的薪酬水平要与预期完成的经济指标和目标责任相挂钩，不能搞一刀切。并设置相应的扣减指标。

13、

企业创新模式 篇2

能源是重要的战略物资和国家经济与社会发展的重要保障, 能源企业的健康发展会影响国家的政治、经济和社会安定。现代企业的运营管理逐渐衍变为对商业模式的综合决策。商业模式是对企业投资、生产、运输、销售等各环节的概括性描述, 通过对企业商业模式各维度的观察和比较, 能够诊断出企业竞争优势所在。对能源企业商业模式进行研究, 有助于更好地理解国家能源政策, 并为各行业企业发展提供思路和决策借鉴。

根据技术的成熟程度, 可以将能源划分为传统能源和新能源。传统能源是指煤炭、石油、天然气等技术上比较成熟, 并已大规模使用的能源, 传统能源产业是我国经济发展的重要支柱, 它的商业模式与国家的政治、经济, 甚至军事息息相关。新能源是指传统能源以外的各种能源形式, 如太阳能、风能等。与传统能源相比, 新能源生产规模较小, 但各国对新能源的投入开发强度逐年加大, 新能源产业也成为商业模式创新不断涌现的领域。近年来, 随着经济全球化趋势的加强与科技不断进步, 能源企业也诞生了许多独树一帜的商业模式, 逐渐成为社会和学术界关注的重点, 包括节能领域的合同式能源管理模式和供电领域的分布式太阳能发电模式。

本文从两个角度对能源企业商业模式进行分析, 探究其架构演化的规律。通过对该领域的拓展研究, 可以为能源企业商业模式的理论研究提供创新思路;从企业层面来说, 通过对能源企业现有商业模式的系统性描述, 可以为企业商业模式创新提供启示和参考依据;从国家层面来说, 通过对能源企业商业模式与国家战略的综合研究, 可以从产业经济角度为能源竞争战略的制定提供决策支持。

二、传统能源企业的商业模式

在世界能源消费中, 传统能源的占比超过80%, 传统能源企业的商业模式是能源企业的决策重点。

传统能源产业具有以下4个性质: (1) 有限性——传统能源是一次能源, 有别于电力等可生产的二次能源, 贮量有限且分布不均匀; (2) 同质性——不同企业提供的传统能源作用相同; (3) 必要性——传统能源是经济社会发展的基础和重要战略物资; (4) 政策性——传统能源产业是一个天然垄断产业, 政府必须对传统能源企业进行有效监管, 使其满足社会需求。根据以上性质, 传统能源企业商业模式需要满足以下4个原则: (1) 规模原则——传统能源产业的政策性导致传统能源有单位产品价格限制, 因此传统能源企业需要通过大规模运营来降低边际成本; (2) 整体原则——传统能源企业的生产和销售范围较大、职能部门较多, 商业模式需要各部门协同进行整体决策; (3) 一致原则——传统能源企业发展战略需要与国家发展战略相一致; (4) 社会原则——由于传统能源产业具有必要性和政策性, 传统能源企业需要担负起维持国家能源市场稳定运行的社会责任。

对传统能源企业商业模式的研究不单是企业发展的迫切需求, 也是国家发展战略制定的关注要点, 例如石油企业和煤炭企业的商业模式。

1. 石油企业商业模式

石油是目前最重要的能源, 使用占比约为世界整个能源消费的60%, 远超其他类型能源。石油企业的商业模式主要有3种:一体化模式、多元化模式和局部垄断模式。

(1) 一体化模式

一体化模式是指企业通过横向一体化大量兼并同类企业, 不断利用规模效应降低边际成本, 同时通过纵向一体化沿产业链的上下游进行扩张的商业模式。它可以为企业带来以下4个方面的优势: (1) 降低企业各生产环节的边际成本, 满足了石油企业的规模原则; (2) 提高企业在各生产环节的技术和管理水平, 满足了石油企业的整体原则; (3) 获得稳定的原材料供应, 满足了石油企业的社会原则; (4) 通过归核化战略不断加大核心竞争优势, 满足了石油企业的一致原则。基于以上4点, 一体化模式是如今石油企业使用最广泛的商业模式。

美国埃克森美孚石油公司是应用一体化商业模式的典型。埃克森美孚是由埃克森公司和美孚公司合并而成的跨国石油企业, 2014年产能为每天410万桶, 远超第二名皇家壳牌公司。埃克森美孚等美国石油企业多年来坚持一体化模式不断并购同类企业, 将其影响力渗透到世界原油交易的每一个环节, 是美国国际化战略的重要组成部分。

(2) 多元化模式

大量兼并同类企业对石油企业自身实力要求较高, 需要政府支持。当企业所占资源和政府支持有限时, 多元化模式成为石油企业可选的另一种商业模式。多元化模式是指企业根据业务或市场的多样性需求提供差异化产品和服务的商业模式。采用多元化模式的企业可将其在某一方面的核心优势转移到多个可盈利的行业中, 英国石油公司 (BP) 是采用该模式的典型。

第二次世界大战后, BP公司的业务发展缓慢, 2005年的波斯湾漏油事件对其造成巨大影响。BP公司通过转型为多元化模式成功渡过危机, 现已成为世界上最大的新能源提供商。

(3) 局部垄断模式

局部垄断模式是指企业通过局部的垄断地位进行发展的商业模式。该模式多见于发展中国家。典型案例包括俄罗斯石油公司、巴西石油公司和中石油、中石化。近年来采用该模式的企业立足于其国内的垄断地位, 并启动国际化战略, 向一体化模式转变。

大型石油企业一般采用一体化模式, 自身实力有限的企业可以采取多元化模式。如今, 许多发展中国家的石油企业采取“局部垄断+逐步国际化”的商业模式来应对日益激烈的国际竞争, 这也体现了石油企业商业模式与国家政策的相互影响。

学术界对石油企业商业模式已有研究。例如, 曾文辉提出中化国际石油公司新的价值主张:在一体化的基础上不断完善石油业务产业链, 同时通过加强变革锐意求新[1];杨嵘和郭黎星采用宏观、微观相结合的商业模式研究方法对中国石油企业进行环境分析、交互界面确定, 并最终构建商业模式, 帮助企业寻找挖掘价值的切入点和防御竞争对手的方法[2];付健将企业商业模式创新的全过程划分为市场环境分析、创新途径选择、组织规划以及实施创新等4个阶段并对石化企业商业模式创新过程中可能存在的问题提出对策建议, 旨在加速我国石化企业商业模式的创新[3]。

2. 煤炭企业商业模式

由于煤炭具有污染较大、化工环节附属产品较少等特性, 在发达国家, 煤炭用量日益减少, 但在部分原油储量难以满足发展需求的发展中国家, 煤炭依旧是最重要的能源。在我国, 钢铁和电力需求巨大, 据统计, 2014年, 中国年产粗钢8.2亿吨、年工业发电量为4.07亿度。在钢铁和电力产业, 煤炭是主要能源, 中国的煤炭企业商业模式的发展是国家和企业关注的重点问题。煤炭企业的商业模式有3种:产运销模式、差异化模式和一体化模式。

(1) 产运销模式

传统的煤炭企业商业模式以生产为中心, 由“产—运—销”3个环节组成, 通过控制成本、增加产能和合理营销来获取利润, 实现企业价值, 靠着这种传统的产运销模式, 煤炭企业曾经取得过巨大的利润。意大利的皮博迪公司是产运销模式的典型。依托于先进的露天采煤技术和储量巨大的煤矿资源, 皮博迪公司采用产运销商业模式, 发展成为世界上最大的煤炭销售商之一。

(2) 差异化模式

差异化模式是指企业为顾客重视的一些方面提供差异化服务。差异化模式可以给企业带来以下3个优势: (1) 有效避免和同类企业的正面竞争; (2) 削弱购买方的选择权利, 获得定价优势; (3) 有效地打击进入者, 形成品牌忠诚度。南非的萨索尔公司和澳大利亚的力拓集团是该模式的典型。在我国, 也有部分煤炭企业通过差异化战略获得了局部竞争优势, 如内蒙古平庄煤业集团。

(3) 一体化模式

与石油企业相同, 煤炭企业的一体化模式是指企业兼并同类企业, 降低成本, 进行上下游扩张的商业模式。神华集团是该模式的典型案例, 根据国家的发展需求, 神华集团采用一体化模式, 以煤炭生产、销售、电力热力生产、销售、相关铁路、港口建设、运营, 发展成为我国最大的煤炭企业。

学术界对煤炭企业商业模式也有一些分析, 例如, 付国和王信对大型煤炭集团营销商业模式创新进行思考, 对山东能源集团的核心竞争力和发展劣势进行分析, 从盈利模式、产品模式、营销模式、销售模式、资本模式、人力模式6个方面提出改进商业模式的具体建议, 提出了将山东能源集团打造为“能源综合解决方案供应商”的卓越能源企业的战略[4]。

根据传统能源的4个性质, 传统能源企业商业模式需要相应满足4个原则:规模原则、整体原则、一致原则和社会原则。石油企业在一体化模式的基础上, 可以通过多元化模式增强竞争优势。煤炭企业不仅可以采用传统产运销模式保持企业稳定, 还可以通过差异化模式来提升企业竞争力。

传统能源商业模式竞争不仅是企业的重要决策目标, 更是国家竞争实力的表现形式。对传统能源商业模式的理论研究, 可以为企业发展乃至国家战略决策提供重要依据。

三、新能源企业的商业模式

1. 太阳能光伏企业商业模式

太阳能光伏发电系统是利用半导体界面的光生伏特效应, 将太阳光辐射能直接转换为电能的一种新型发电系统。与常用的火力发电系统相比, 光伏发电具有可再生、无公害、不受资源分布地域的限制, 无需消耗燃料和架设输电线路即可就地发电供电等优势, 因此逐渐成为新能源产业的重要增长点。

光伏上网合理定价是光伏发电模式推广的关键因素。Rogol利用净现值模型比较了美国加州和日本的小型光伏系统的可行性, 得出当使用净现值定价时, 加州和日本的光伏成本均有所下降的结论, 显示了净现值法确定上网电价对光伏发电产业发展的有效性[5]。罗如意和林晔系统地指出我国应立足于优于德国等欧洲国家的地理优势, 出台国内稳定透明的光伏价格形成机制, 并通过财税和专项资金, 促进光伏电池核心技术的研发[6]。阳芳和周源俊在借鉴德国光伏发电上网电价政策的基础上, 提出制定具有经济可行性的光伏上网电价, 并且按照学习效应所导致的成本降低率, 确定逐年递减光伏上网定价[7]。

工信部赛迪智库在2014年1月10日发布的《2014年中国光伏产业发展形势展望报告》[8]中认为, 分布式发电将成2014年国内光伏市场的发展重点, 具有重大发展良机。尽管国家已出台相关的补贴政策, 但真正落成的项目并不多, 因此有必要尽快制订合理的扶持政策。Lobel和Perakis基于“扩散-选择”模型在德国的分布式光伏市场进行实证, 结果表明德国现有的分布式光伏补贴政策缺乏有效性, 应该将补贴数额随时间进行调整[9]。魏政和于冰清对我国分布式光伏发展现状和对策进行了探讨, 认为加强技术创新能力, 加快电力体制改革补贴方式, 从补贴装机改为补贴发电量, 加快建设有利于我国新能源产业健康发展的外部环境才是解决光伏等新能源产业困境的根本之道[10]。

太阳能光伏发电能否在中国广泛推广应用, 关键在于国家激励政策和商业模式的发展。企业需要发展适用于中国环境的光伏发电商业模式, 同时国家的扶持政策应科学合理、各方受益、程序透明并具可操作性。以电价补助的稳定性、连续性作为企业发展的后盾, 消除可能因政策变化带来的成本变动给企业带来的影响, 将大大提升中国光伏发电企业竞争力。

2. 风电企业商业模式

风力发电技术是把风的动能转为电能的新能源发电技术。根据《2012绿色产业白皮书》[11]统计, 2008年我国风电总装机容量已经达到12210MW, 是1997年的近72倍, 占2008年全球总装机容量的10.1%, 总装机容量居全球第4名。2010年我国风电累计装机容量达到44733MW, 首次超过美国跃居世界第一。2014年底我国风电累计装机容量将接近1亿千瓦。

于中江等分析得出, 近年来我国风电企业应用较广泛的商业模式主要有“全价值链模式”、“整机+服务平台模式”、“资源换市场模式”、“产融结合模式”和“重资产模式”。[12]“全价值链模式”是以风电开发运营为核心, 重组风机、零部件制造与风电开发等关键环节, 通过对风电产业价值链的整合与动态调整取得控制权, 获取业务的协同价值。“整机+服务平台模式”是以风机整机研发与制造为核心, 为风电开发提供从咨询、工程建设到风电场运营维护服务等完整服务, 实现整机销售与风电开发服务有效协同。“资源换市场模式”指风电设备企业利用当地设厂等方式取得地方政府的支持, 换取当地部分优质风电场资源, 并以风场资源为载体, 与联盟的风电开发商合作带动风电设备销售, 提高利润率。“产融结合模式”指风电设备企业通过融资租赁方式为风电开发商提供融资, 促进风电整机销售, 提高市场份额。“重资产模式”则通过自建零件产业链为整机提供配套, 其核心价值定位在于通过完整的制造产业链, 保证供货的及时性和风机的质量。

风电企业要想保持健康持久的发展动力, 稳定的产业导向政策是重要因素之一。Bird等探讨了推动美国风电产业发展的政策影响和市场驱动因素, 包括美国可再生能源标准和联邦及州政府财政激励等政策因素, 以及市场对清洁能源的需求和天然气价格波动等市场因素[13]。Söderholm等以瑞士风电产业为背景, 提出了制约瑞士风电产业发展的3个负面因素, 其中缺乏政策稳定性是重要因素之一[14]。Ladenburg以荷兰风电产业为背景, 探讨了稳定的政策制定对风电行业发展的积极作用[15]。

除国家的稳定激励政策和市场结构以外, 发展合理的风电企业商业模式还在于企业的生产运营模式和风电系统的调度管理模式。侯佑华等提出风电预测的超短期、短期和中期预测相结合的模式用于电网调度部门风电运行管理, 研究结果表明采用电网调峰容量接纳风电, 可以大幅度降低电网接纳风电的风险, 并指出应按照风电跨省、跨区接纳方式, 设计适用于风电运行管理的扁平化调度模式[16]。张粒子结合国内可再生能源发电的相关政策和节能发电调度的基本目标及准则, 构建了相应的优化调度模型, 发现能耗最小调度模式在电力系统运行经济性上要优于弃风量最小调度模式[17]。陈文秦结合国内外风电机组维检通用做法, 探讨了风电机组的维检模式, 促进风电机组维检管理的的合理化和科学化[18]。戴朝辉主要分析了风电企业传统管理模式的不足, 引进集约化的管理模式, 并提出风电企业实施集约化管理的规划及相关措施[19]。

对于处于转折期的中国风电企业, 商业模式的发展至关重要。风电企业可以通过差异化的价值定位和价值链的延展, 同时进行精细化运作并建立匹配的运营调度系统, 选择浮动价格、利润分成甚至股权模式的多层次盈利模式, 实现商业模式的创新。在市场不断变化的商业环境中, 中国风电企业有必要打破行业惯例, 寻找颠覆性的利润区, 调整或重新设计商业模式, 获得持续增长的动力。

3. 新能源汽车企业商业模式

依照中华人民共和国工业和信息化部2009年6月17日发布的《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》, 新能源汽车是指采用非常规车用燃料作为动力来源 (或使用常规车用燃料、采用新型车载动力装置) , 综合车辆的动力控制和驱动方面的先进技术, 形成的具有新技术、新结构的汽车。新能源汽车产业作为我国7大战略性新兴产业之一, 在车辆构造、面向群体等方面从根本上区别于传统汽车, 这使得新能源汽车拥有一条全新的产业链。新能源汽车企业商业模式的发展和创新值得深入研究和思考。2013年被称为“私人电动车元年”, 特斯拉在北美和欧洲车展有很好的表现, 国内电动车巨头比亚迪也推出了新款的电动车, 销量计划提高3倍。在这两家公司成功的背后, 其商业模式均发挥了重要作用。

发展新能源汽车, 是缓解能源和环境压力的战略性举措, 也是推进汽车产业转型升级的有效路径。随着国际石油价格的不断攀升和环境压力的日益加重, 传统燃油汽车高能耗、高污染的特点日益凸显, 部分发达国家出台扶持优惠政策, 引导市场消费, 大力推动新能源汽车发展。同时各研究机构和汽车厂商, 也加大了对新能源汽车技术的研发力度。

根据王世进的研究, 世界各国在新能源汽车和动力电池商业模式上主要分为“整车销售+自充电模式”、“整车租赁+自充电模式”和“裸车销售、电池租赁、充换兼容模式”。[20]其中, “整车销售+自充电模式”以用户白天使用、晚上充电为主, 配备公共快速充电为辅。“整车租赁+自充电模式”是指汽车租赁企业将车租赁给个人, 个人只需交纳押金及租金便可使用, 租赁期结束后车归个人所有;“裸车销售、电池租赁、充换兼容模式”则是汽车生产企业生产裸车, 空出标准电池仓。电池生产企业生产符合标准的电池, 电池运营企业运营充换电站, 两者合作为消费者提供电池出租服务和电池更换服务。

根据国内外学者已有的研究成果, 新能源汽车商业模式的创新主要集中于充电系统、电池租赁和分时租赁等。San等介绍了电动车充电系统模式, 表示插电式电动车给电动车充电行业带来了监管和商业模式的新挑战。他们通过分析一些收费模式, 如家用充电、街道公共充电和专用充电站, 提出了电动汽车充电概念的监管框架。[21]Budde等分析了Better Place公司在丹麦销售电动车的地理环境、政策环境以及商业模式。[22]Better Place公司的运营模式是把汽车和电池区分开来, 顾客不拥有电池, 只租电池, 从根本上解决了电池成本问题。Budde认为, 该创新的商业模式还可以很好地应用于其他新能源产业。吴小员梳理总结了电动汽车共享全球进展与国际最佳实践, 并从城市政府层面、电动车企层面、宣传渠道方面对发展推广电动汽车分时租赁提出了建议。[23]

近两年, 虽然我国对新能源汽车已推出诸多扶持与补贴政策, 但市场推广状况仍不够理想。究其原因, 消费者对新兴产业的产品缺乏充分认识, 并且由于技术不成熟等原因, 新兴技术产品在性能、价格、使用便利性等方面也存在不足。因此, 商业模式创新至关重要。诸如分时租赁等商业模式将有助于推动新能源汽车在中国的商业化和产业化进程。

未来几十年内, 能源紧缺将成为全世界亟待解决的难题, “低碳”理念在全球范围内越来越深入人心, 发展新能源成为中国战略发展的重要举措。中国作为世界上主要的经济体之一, 对于能源的需求将不断攀升。中国的新能源企业需要探索符合国情的商业模式并配套进行核心技术开发。有效的商业模式是新能源各产业链的盈利保障, 在这个基础上制定配套的技术路线, 才能够为新能源带来持续增长的动力, 真正助推“节能减排”重任的实现。

四、能源企业商业模式的创新

近年来, 我国能源行业发展迅速, 规模不断扩大, 商业模式的创新也层出不穷。比较有特色的创新形式主要包括合同能源管理、分布式能源以及能源金融。下文将对这些商业模式作具体介绍。

1. 合同能源管理

合同能源管理 (Energy Performance Contracting, 简称EPC) 是指节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标, 节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务, 用能单位以节能效益支付节能服务公司的投入及其合理利润的节能服务机制。其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级, 以降低运行成本;或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。这种市场化机制是70年代在西方发达国家开始发展起来的一种基于市场运作的全新的节能新机制。在我国, 合同能源管理曾被广泛地称为EMC, 而在最新的国家标准中已与国际接轨。合同能源管理的国家标准是GB/T24915-2010《合同能源管理技术规范》, 国家支持和鼓励节能服务公司以合同能源管理机制开展节能服务, 享受财政奖励、营业税免征、增值税免征和企业所得税的一系列优惠政策。

学术界对合同能源管理的关注始于2000年左右, 吴亚平基于政府的视角给出了合同能源管理的简单介绍, 并强调了合同能源管理对中国节能产业发展的重要意义。[24]北京源深节能技术有限公司研究组以节能企业视角作为出发点, 认为节能服务的新机制——合同能源管理对首都的国际化建设具有重要价值。[25]张震国基于能源金融的视角对合同能源管理的融资模式进行了初步探究和介绍, 并针对国内外合同能源管理提出了自己的改进建议。[26]梁凯立等通过分析采用合同能源管理机制, 实施节能促进项目的实践, 从项目选择、组织领导及实施过程等方面对采用合同能源管理机制与企业原有管理模式有机结合进行了探讨。[27]许泓认为合同能源管理是一种基于市场的节能新机制, 可以让客户、节能公司、居民、政府获得多赢的结果。[28]周新泯等基于有色能源市场概述了EMC的内容及自1997年以来在我国许多工业部门推广实施概况, 认为有色金属行业是重要的能源消费部门, 实施EMC是可行的[29]。

将合同能源管理与商业模式结合的研究始于2007年, 张晓萍等认为在中国虽然合同能源管理得到政策的支持, 却面临着技术力量薄弱、项目融资困难和社会认知度不高等一系列障碍。他们对EMC在中国的发展做了SWOT分析, 在原有商业模式的基础上, 提出了两种新的复合商业模式, 并提出了一个中国EMC企业的发展战略。[30]曹华等认为节能行业是该年最有投资价值的行业, 尤其是EMC商业模式更增强了其竞争力。[31]尹生以合同能源管理为案例研究了制造业向服务业的转型, 认为在服务转向的过程中, 企业必须重新评估诸如客户价值、组织能力、盈利公式等一些问题, 在此基础上重新塑造公司的战略和能力。[32]

2010年以后, 合同能源管理与商业模式结合的研究进一步发展, 学者们纷纷结合本行业现状对EMC这一商业模式开展研究。李琪等表示建筑能耗达到社会总能耗的30%左右, 并呈不断增长趋势, 严重制约着我国经济的增长, 而运用合同能源管理这种市场商业模式, 能有效推动我国节能服务产业的发展。[33]赵团结等研究合同能源管理模式中企业的会计核算问题。[34]赵长春基于实例研究了物业管理中供热合同能源管理的作用。经过十几年的发展, 学者们的关注点逐渐从单独案例的研究转移到合同能源管理政策与合同能源管理企业的整体状况的研究上。[35]陈柳钦阐述了合同能源管理的基本运作机制, 分析了合同能源管理的优势及基本类型, 梳理了我国合同能源管理政策, 并展望了我国合同能源管理的发展前景。[36]聂利彬等研究了合同能源管理商业模式的推广机制, 针对中国发展现状提出了建设性意见。[37]陈元志认为, 虽然合同能源管理作为商业模式的创新在理论上已经得到充分的肯定, 政府主管部门也从政策上大力扶持, 但是由于在运作机制的细节上仍然存在深层次问题, 因此, 合同能源管理亟需基于价值网络进一步创新商业模式。[38]杜传忠等基于合同能源管理提出了战略性新兴产业商业模式研究的范例, 他们认为商业模式的构建是推动新兴技术引致的战略性新兴产业快速产业化的有效途径。[39]

随着各国政府对能源问题的关注持续升温, 节能产业已逐渐成为能源产业的重要组成部分。在技术革新以外, 如何通过商业模式吸引用能企业达成合作是节能企业的重点关注问题, 也是各国长期节能战略的要点之一。合同能源管理作为一种新兴模式, 以节能收益支付节能企业收费, 可以在增强用能企业节能意愿的同时, 促进节能企业的技术革新, 这将是未来节能领域商业模式创新和发展的重要方向。

2. 分布式能源

能源利用率低下 (大型电厂的发电效率一般为40%~50%) , 约50%的能源以废热形式排放;发电距离受到限制和偏远地区的供电难以满足是传统电网存在的两个主要问题。随着技术的进步和发电技术的成熟, 这些问题都可以通过分布式能源得以有效解决。

分布式能源是指分布在用户侧的能源梯级利用和可再生能源及资源综合利用设施, 实现对能源的梯级利用, 尽量减少中间输送环节的损耗, 实现对资源利用的最大化和系统与投资的最优化的能源系统。相比传统电力系统的局限性, 分布式能源可以在节省投资、降低损耗的同时, 提高系统的可靠性和能源种类多样化, 并减少污染。通过发展以分布式能源为核心的能源服务业, 能够使能源资源得到最合理的配置。对于政府而言, 这种模式可以保证节能减排指标的落实和完成;对于开发商而言, 开发商可以减少项目的基础设施投资;对于用户而言, 用户可享受到低成本、高品质的专业化能源服务;对于能源服务商而言, 其可以通过提供服务获得利润。这样便形成了政府、开发商、用户和能源服务商共赢的局面, 使能源行业的发展进入良性循环。因此, 分布式能源已经成为传统电力系统不可缺少的有益补充。其中, 分布式光伏发电模式已成为能源行业最受关注的商业模式, 主要包括“上网电价, 统购统销”和“自发自用、余电上网”两种。具体如表1所示:

分布式能源技术在发达国家已经发展得比较成熟。在我国, 广州大学城分布式能源项目是我国已投产发电的最大项目。大学城能源站为充分利用一次能源, 提高机组的热效率, 在“燃气-蒸汽联合循环”的基础上, 采取了若干措施实现能源的梯级利用, 旨在提高能源综合利用效率的同时, 最大限度地减轻对环境的污染。

我国学者对分布式能源的关注开始于21世纪初, 主要集中在对其技术的探讨和政策建议方面。华贲阐述了分布式能源在中国发展的历史机遇和挑战, 指出了制订发展战略应具备的观念和原则, 并分析了促进分布式能源市场发展和技术发展的战略以及政府在其中的职能。[40]徐建中提出, 分布式能源系统是科学用能的范例, 它与集中式发电的有机结合是新世纪电力工业和能源工业的重要发展方向。[41]张永顺从电气计算、系统继电保护及安全自动装置、通信等方面分析了分布式小电源并网在工程实际应用的可行性。[42]崔金兰依据分布式发电系统的特点与功能及其与传统电力系统之间的关系, 将分布式发电并网系统分为3类, 并分析了分布式发电并网对电力系统规划、电能质量、继电保护、可靠性等方面的影响。[43]

我国面临严峻的能源环境形势:可再生能源亟需发展, 能源结构迫切需要调整, 非常规天然气的发展和智能电网建设都需要进一步深化。特别对于智能电网而言, 分布式能源作为其重要组成部分, 能够加强地区电网应对自然灾害的能力, 为政府机关、大型商务区、医院等重要负荷提供不间断供能, 包括供电、供热和制冷, 保证了能源供应的可靠性。现阶段许多分布式能源系统的电力供给采取“并网不上网”的发展模式, 随着并网技术的不断成熟和政策法规的不断完善, 未来分布式能源“并网且上网”的模式将进一步推动其发展, 并带来更广阔的投资前景。

3. 能源金融

能源金融 (Energy Finance) 是整合能源资源与金融资源的一种商业模式, 可促进能源行业与金融业良性互动、协调发展。随着虚拟经济的发展, 能源和金融的联系愈发紧密。能源行业的资本密集属性, 以及生产流通过程中的高风险性, 都决定了其需要与金融相结合。

能源行业与金融行业的结合主要通过债权、股权、产权、服务4种方式。一方面, 能源行业与金融行业通过债权债务关系、持有股权关系、产权共享关系等方式相互介入、共同发展;另一方面, 金融行业通过为能源行业提供各种服务, 满足对方需求, 实现双赢。从具体的介入路径上看, 又可以分为间接介入和全面介入两类。能源金融的介入模式如图1所示。

其中, 间接介入是指金融行业在介入过程中只充当中介作用, 为能源企业提供服务。一方面, 政府、机构、个人3类社会主体, 通过金融行业, 以债权、股权、产权的方式介入能源产业;另一方面, 能源企业通过金融行业, 以债权、股权、产权的方式实现资本效用最大化。所谓全面介入, 是指一个企业兼有金融行业与能源行业的特点, 由此而产生的全面的相互介入关系。

学术界对能源金融商业模式的研究始于20世纪90年代, Dunkerley认为对于大部分发展中国家, 传统融资模式已不能满足能源企业的资金需求, 而项目融资是能源金融的发展方向。[44]Pollio从行为角度分析了融资在能源金融模式中的作用和金融项目甲方乙方及政府承担的风险及应对措施, 指出能源金融需兼顾三者的整体利益。[45]Anthony从可再生资源发展角度诠释了能源与金融的关系, 认为融资模式是可再生能源发展的一个重要因素;以太阳能为例提出能源金融应考虑可再生能源的加工商与最终使用者的需求。[46]Rave对风能进行研究, 认为金融工具发展、科技进步及风能的融资需求相互匹配, 能源安全法律与能源基金与政治目标吻合, 才能促进能源产业良好的发展。[47]Painuly等针对能源服务公司 (Energy Service Companies, ESCOs) 进行研究, 指出发展中国家中, 能源效率提高面临的主要问题是没有适宜的能源金融服务机制;认为能源服务公司对美国、加拿大及韩国等国家提高能源效率发挥了积极的效应, 但是在大部分发展中国家由于金融市场和金融机构不完善, 能源服务公司尚处于发展初期, 从而无法发挥相应的积极作用;政府如何推动能源服务公司的发展将成为发展能源金融的关键性问题。[48]Streimikiene等分析了立陶宛、波兰等国家利用欧盟结构基金来发展能源行业, 给出了能源金融成功的实例, 指出金融支持对提高可再生能源广泛利用及能源效率的提升都有积极作用。[49]此外, Szabo针对电力市场分析金融领域对清洁能源的重大影响。[50]Huang比较分析了金融支持分别在中国与印度的农村可再生能源中发挥的作用。[51]

国内学者近年来对能源金融也有一些研究。佘升翔、马超群等对能源金融 (Energy Finance) 概念进行界定, 认为按照系统学的观点, 能源金融是传统金融体系与能源系统相互融合的新金融体系, 我国必须利用能源金融一体化来解决面临的能源经济现实问题。[52]刘贵生以西北能源产业作为研究目标, 研究了金融支持西北能源产业可持续发展的战略选择。[53]何凌云和刘传哲提出一个关于能源金融的研究框架, 认为能源金融研究应该从能源行业与金融行业的关联机理、金融支持能源行业的路径、能源金融风险控制、能源金融政策等层面展开, 在实践中则要建立能源与金融的产业共生机制。[54]刘传哲等总结了国内外能源金融的文献, 比较分析了我国发展能源金融所面临的问题及应对措施。[55]

就能源企业的商业模式创新而言, 影响因素分为外部因素和内部因素。外部因素包括市场需求、政策导向、技术驱动和目标群体特征;内部因素包括行业特征、盈利现状、企业家素质。企业与所处环境的融合过程, 与供应商、客户、合作伙伴价值链的重构, 以及企业内部单元的调整重组都可以成为能源企业商业模式创新的机会。

在我国, 能源企业商业模式发展尚处在初级阶段, 企业面临开发成本高、资金流不确定和融资难等一系列问题。在经济新常态下, 绿色能源是未来发展的趋势, 能源行业发展不仅需要在节约成本和提高产品性能上有所突破, 商业模式的创新和推广更是至关重要, 对成功商业模式的推广和进一步创新将对我国能源行业发展起到积极的作用。

五、总结与展望

本文从多个角度对能源企业的商业模式进行了分析。从对传统能源企业商业模式的分析中可以看出:传统能源企业商业模式具有规模性、整体性、一致性和社会性, 大企业一体化模式是目前使用最广泛使用的商业模式;为了避免过于激烈的直接竞争, 能源企业可采用多元化或差异化的商业模式来创造更多、更稳定的盈利点;我国传统能源企业商业模式的政策一致性较强, 为了整合国家力量完成国家战略目标, 传统能源企业会实行局部垄断模式。从对新能源领域商业模式的文献研究中可以看出:新能源产业的发展速度较快, 商业模式创新多, 但是新能源产业的政策依赖性较强, 暂时难以替代传统能源在国家战略中的重要地位。从对能源企业商业模式创新的研究中可以看出, 传统能源企业的商业模式生产方式较为粗放、产品结构相对单一、技术和服务的创新力度明显不足, 能源企业商业模式的创新潜力巨大。针对当前中国能源企业商业模式, 本文提出以下建议:

第一, 应对传统能源企业商业模式的完善和改革给予足够的重视。传统能源企业是具有导向性的产业, 对国计民生有重要影响, 大型国企商业模式的决策与国家战略息息相关。中国经济已步入从高速增长转为中高速增长的“新常态”阶段, 经济结构需要优化升级, 能源企业商业模式也同样面临着优化升级的机遇和挑战。目前的一体化模式主要是采用规模扩张的粗放式发展方式, 需要转型成依靠技术创新的集约式发展方式;目前的传统能源企业主要靠加工制造创造价值, 需要转型成主要靠制造加服务增加价值。

第二, 应对新能源企业商业模式的创新给予足够的支持。虽然未来前景广阔, 但新能源产业仅依靠市场很难进行实质上的创新, 良好的政策布局才能带动整个新能源产业的快速发展。我国对新能源产业的产业规划需要把握全球发展态势, 制定更适用于新能源产业的相关政策, 通过拓宽多样化经营模式、完善融资机制等方式, 促进我国新能源产业健康快速的发展。

创新商业模式 企业致胜法宝 篇3

好的商业模式即创新的商业模式。好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润；好的商业模式是丰富和细致的，其各个部分是互相支持和促进的。改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。

商业模式的涵义

商业模式是一个比较新的名词。它第一次出现在上个世纪50年代，直到上个世纪90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频率极高，但它的定义仍然没有一个权威的版本。

目前通常的理解是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

商业模式准确的定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。

何谓好的商业模式

当然，如果单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。那么，到底什么是好的商业模式呢？一般而言，好的商业模式能够适应形势，顺应需求，整合资源，从而创造出属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力。

反之，则为旧的、不好的商业模式。如，富士康的商业模式就是一种旧的商业模式。富士康是一个拥有80万员工的纯代工企业，它没有自己的产品，更没有自己的品牌，只是用别人指定和提供的零部件，为名牌企业组装产品。这样的企业，利润完全来自工人。一方面，靠提高工人的劳动生产率来提高收益；另一方面，靠控制工人的工资奖金来降低成本。简言之，它获取利润，靠的是工人“多干活”和“少拿钱”，赚的是工人的“血汗钱”。

近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国创新成功的企业中，有60%凭借的是商业模式的创新。然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%。

这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰。我坚持认为，除非改变命运，否则，某些企业的增长，并非良性增长。企业要改变命运，需要建立“以终为始” “根据未来规划现在”的思维模式。企业承包经营者要牢记的是：未来决定现在，机会决定出路，模式决定结局，创新改变命运！

有人会问：什么样的商业模式是好的商业模式？商业模式如何创新？我认为，商业模式创新不是为创新而创新，创新的目的是创造出好的商业模式。

好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”。交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大。为达到这一目标，一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部，还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。

实际上，要想创新出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式？二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？

构建创新商业模式

要建立创新的商业模式，必须做到以下几点：

顺应形势。好的商业模式都是适应形势、顺势而为的产物。

在国内互联网行业，每一个崛起的互联网品牌背后，都有着自己独特的商业模式支撑。如，传统门户背后是在线新闻，腾讯QQ背后是即时通信，盛大背后是游戏，百度背后是搜索，优酷背后是视频，阿里巴巴、淘宝、携程、当当背后是电子商务，前程无忧背后是招聘等等，这些知名互联网品牌无不是某种互联网商业模式的代表。

成功的商业模式具有创造优势。好的商业模式往往具有开创性，能构建品牌自身的竞争优势，形成核心竞争力。如在医药行业，哈药集团在医药行业率先采用大广告投入、大品牌集群的发展模式，开创了医药行业的“哈药模式”。这种发展模式通过品牌药的大量广告投放促进品牌药销售，同时拉升了企业品牌知名度；而随着企业品牌知名度的上升，继而推动普药的销售。哈药集团通过“哈药模式”发展，赢得市场先机，成功跻身医药行业领军企业阵营。

成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己与众不同的商业模式，如对客户的悉心照顾、具备无与伦比的实施能力等，来提高行业的准入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。

不容否认的是，成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。

现代企业运营思维与模式创新 篇4

陈赞教授

一、现代企业管理的五个阶梯

1、管理的智慧从何而来？条件就是悟性，角度就是智慧。管理学研究的是变化，管理是有针对性的，要把握自己的条件，并不是所有的管理办法都适合自己。管理要从多角度做起，从全局的角度切入，要学会转换角度看问题。

2、管理的价值与作用。保持目标导向（效率与效果）配置有限的资源 追求行为的一致性 获得外部资源

3、管理的五个阶梯

第一个阶梯，科学化管理的阶段，一解决企业的管理效率为中心。在该阶段中，主要研究怎么做事。

泰勒，现代管理学之父，主要研究怎样科学做事，以解决做事的效率，比如通过动作分解，以解决点效率的问题，福特公司通过生产线，解决线效率的问题。

第二个阶梯，行为科学的管理阶段，以解决人的激励为中心。主要解决人的问题。

心里学家梅奥认为人的因素、创造力、主管能动性非常重要，并将心理学与管理学进行融合，产生了行为科学，解决激励问题。其核

心思想是：需求决定动机，动机引导行为。因此要研究人的需求是什么，围绕人的需求加以引导。作为单位领导，最主要的是要抓住问题的关键点。

贪财好色、喜欢享乐的齐桓公之所以成为五霸之首，一个主要的原因就是抓住了人才这个关键点，每每管仲立了大功，在给他的奖励时，总是把奖品分为三份，一份给管仲的老师，送礼时浩浩荡荡，大张旗鼓，所以齐国的老师都以培养治国的栋梁之才为目标，极大的提高了积极性。第二份将给推荐管仲的官员，也是浩浩荡荡，大张旗鼓，所以齐国的官员也是到处里网络人才并推荐给国家，使国家有了更多的人才供给渠道，官员们坐不了千里马，都争做伯乐。第三份才送个管仲。齐桓公就是这样为老师、官员创造了需求，也让他们产生了动机，并引导了他们的行为。

因此，作为一个单位、一个部门的领导，就是要先分析自己的管理目标，然后找出要达到目标需要的行为，最后找出引导这种行为的动机和需求，并想方法创造需求，引导下属去产生动机和行动，以达到管理目的。创造需求就是关键点。

第三个阶梯，系统化思想的管理阶梯，以解决思维方式为中心。也就是全局性的思考，系统化的管理。做生意做的是机会，做企业做的是能力，在第三个阶梯上就是要把企业的能力做起来，把企业做大做强，是管理的核心。

第四个阶梯，企业文化的管理阶段，以解决企业经营管理灵魂和集体个性塑造为中心。企业的核心价值观决定企业的命运。

案例：丰田汽车的生产模式先进，产品质量稳定，一直以来是福特汽车最大的竞争对手，因为他们的核心价值观是做全世界质量最好的汽车，并且严格控制零配件供应商的数量，不轻易发展零配件供应商，所以在产量的突破也不大。后来福特公司采取了个计划，在全美培养出了最顶级的汽车律师米勒，连续给福特打赢了众多的官司，然后找时机将该律师米勒辞退。由于米勒律师受到全球汽车界的关注，如是进入了丰田汽车公司，并替丰田连续打赢了很多有关汽车质量方面的官司，挽回了巨额损失。由此导致丰田章男以为有好的律师比严格控制质量更重要，为了扩大生产量，放宽了对零配件商的审核，最终导致脚踏板出现故障，并且律师米勒在丰田公司期间，收集了大量的证据，在美国国会举证丰田隐瞒、销毁证据，最终导致丰田章男在美国公开道歉。该案例的关键点就律师米勒是动摇了丰田的核心价值观。

第五个阶梯，电子商务时代的管理阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。电子商务是一种全新的生产方式。

5、企业发展中的五个阶段：

50亿元

文化

10亿元—50亿元

战略

1亿元—10亿元

管理

——企业真正开始作大

1000—1亿元 规范

—合理、制度、流程、流程化，约束引导。

0—1000万元

机会

——做生意

欧美企业注重制度，日韩企业注重流程，中国企业凭感觉。制度具有固化作用，能够积累能力。中国很多企业缺乏的是不能通过制度、流程来固化企业的能力。领导既是制度的制造者，也是制度的破坏者。制度也不是一成不变的，也必须与时俱进。

6、企业发展的三个要素 战略定位

运营模式

——盈利方式

核心竞争力

——是一种独特的能力，是一种能够持续盈利的能力。

7、迈克尔波特的三大战略:低成本、差异化、目标集中 低成本就是总成本领先 差异化是创新的结果

企业究竟选择哪一种战略，取决于组织本身的专长以及竞争对手的短处。

8、核心能力。核心能力指的是企业掌握的积累性的知识和技能，尤其是掌握的整合多种资源和技能以获得超越对手优势的独特能力。也就是资源整合能力。

9、管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。

管理者最关键的就是胆识。你知道的和你做的是两码事。把管理知识通过实践变成管理能力，才是管理。要学以致用，到管理中去实

践，去应用。

10、我国企业面临的处境危急。

加入WTO，意味着中国完全进入全球经济的竞争坏境中。经济全球化将导致生产要素在全球范围内流动，国际竞争国内化、国内竞争国际化的趋势更加明显，跨国公司在经济活动中的地位正在日渐上升。同时，信息化的到来，引发了人们的生活方式和传统经营模式的改变，人类正在实现从工业经济到信息经济的跨越。我国经济在未完成市场化转变的情况下，又面临着全球化的挑战。在未完成工业化转变的情况下，又面临着企业重组与改造的要求。在没有建立起战略管理体系一创新体系的情况下，又面临环境变化加快所引起的不确定问题的困扰。在未完成国际化经营的情况下，又面临着跨国公司的压力，这是我国企业面临的处境危急。

二、供需链管理的战略意义

1、市场需求——产品销售商——产品制造商——零配件供应商——原料供应商

从物流的角度看，上下游之间是供应与需求的关系。供需链也就是产业链。

供需链不以资本为中心，而是利用外部资源和信息化来实现管理。信息化最大的价值就是供需链管理，供需链管理的核心是整合外部资源。我国正处在资源整合期，因此机不可失。

零售行业沃尔玛跻身世界五百强多年，其成功的核心竞争力就是供需链管理能力。

企业做大的关键是整合资源与资本运作，只有市场和客户出现问题的时候，才是找到机会的时候，才有可能切入市场。

2、案例：湖北九州通

湖北九州通是一药品批发企业，其上游是药品生产厂，下游是药店。

需求分析：在该产业链中，众多的药店分布在湖北的各个地方，并且药店的经营规模小，存在着小批量配送的需求。在当时，各家批发商满足不了小批量配送的要求。

采取的措施：

① 研发网络信息化平台。包括九州通使用的主模块、药店模块、药厂模块、快递公司模块。

② 与快递公司合作，由快递公司进行配送，并在快递公司建立了药品仓库，充分利用第三方资源。

③ 带着信息化平台，跑遍所有的药店，要求药店进行加盟，并免费安装电脑。

④ 药店加盟的好处是，药厂给九州通的返点给药店一部分，自己只留1.5个点。超过200元就可以送货。药店在网上进行订货。

⑤ 药店与九州通之间现金结算，九州通与药厂之间现金结算，因此能从药厂拿到最大的折扣。

⑥ 在与30%的药店签订协议后，组织全国200药厂开会，并提出九州通要做湖北总经销的要求，以达到控制渠道与资源。因为九州通已经掌握了湖北30%的渠道，因此近50%的药厂把在湖

北的总经销权交给了九州通。

⑦ 拿到50%的总经销权后，在很短的时间内，加盟的药店达到了80%。

⑧ 在控制了80%的渠道后，剩下的50%的药厂全部将在湖北的代理权交给了九州通。

⑨ 剩下的20%的药店也就顺利的加盟了九州通，控制了湖北100%的渠道与市场。

⑩ 开始收编其他的批发商，在全国开始扩张，然后上市，做到了全国第三名的位置，前两家为国有企业。

成功之后，九州通的员工工作轻松，待遇高，职工队伍稳定。订货由药店在网上自主订货，计算机进行汇总并通知快递公司发货，快递公司根据订单自动发货并对库存进行管理，缺货通过计算机网络自动通知药厂补货，计算机网络平台还具有比价功能，并选择价格最低的厂家，厂家之间相互不知道价格。以上工作的指令全部由计算机完成，基本不需要人工参与。

九州通充分整合了药厂、药店、物流公司的资源，没有通过资本，也没有进行大额的投资，而是通过对供需链的管理，充分利用了外部资源，实现了公司的快速扩张。

该案例成功的关键有三点：

① 抓住了供需链上的关键点，为小药店解决小批量配送需求为突破口，即解决供需链上的主要矛盾，掌握资源，掌握渠道，是典型的供需链管理。

② 控制市场与渠道，掌握关键资源并长期理利用，通过下游控制上游，反过来再通过上游控制下游。

③ 利用了现代化的IT手段。

通过该案例可是看出，供需链管理对是一种有效的管理模式，对我们公司有很大的借鉴作用，物流是旅游还是纺织，都存在着一定的运作空间。在旅游方面，我们应该站在吃、住、行、游、购、娱这个产业链的高度，认真分析，找到突破口。特别是旅行社业务，应该充分分析组团社、景区、酒店的需求，找到他们的需求，再分析我们现在控制的资源和能够控制的资源，充分整资源，实现突破，我以为，在旅游行业中，资源和需求是相互的，关键是我们怎么能够找到关键点。我们现在需要做的是，要分析当前情况下，景区的最需求的是什么，酒店最需求的是什么，景区最需求的是什么，我们现在掌握的资源有哪些，我们还能控制的资源有哪些，为了满足下游的需求，我们还必须掌握哪些资源，如何掌握，等等，在旅游行业中，控制渠道、市场、资源是非常重要的。

在目前情况下，组团社的需求首先是能都拿到最低的价格，其次是在周末和黄金周能够安排住房。对于酒店来说，他们最大的需求是能够在非周末能够接到团队。对于景区来说，他们的需求是来的人越多越好。

所以，对于景区来说，能够控制足够多的周末和黄金周的床位是我们的资源；对于酒店来说，能够接到最多的团，并安排在非周末也是我们的资源。

那么我们的突破口在哪里？如何能够满足他们的需求？关键点在哪里？我们不能控制周末的住房，那么我们能不能控制非周末的住房？

从目前情况看，控制非周末的住房也许是突破的关键点，通过控制非周末的住房来控制周末的住房，一旦我们控制了住房，我们就可使控制组团社，控制了组团社反过来就可以控制酒店，无论控制了组团社还是住房，都可以影响组团社的行程，进而控制景区。当然，能从景区拿到最优惠的价格，也是旅行社的资源。

所以说，现在最关键的问题是如何控制非周末的住房，要控制非周末的住房就必须有大量的非周末的团队。需要对非周末团队和非周末床位这个供需链进行分析。可否通过非周末的低价格，掌握非周末的团队？比如与酒店谈判，让其周末降价，同时把酒店的返利拿出一部分来让给组团社等。但是这种做法还没有控制作用，不会持续。

在纺织行业，我们也得好好分析我们再整个产业链上的位置，分析还有哪些需要满足的需求在哪里，分析我们已经控制的资源有哪些，还需要控制哪些资源，我们还能够控制的资源是哪些，如何控制等等。比如我们有比较充裕的资金、比较成熟的染色工艺、比较成熟的色纺工艺，还有我们这些年来建立起来的销售网络，比较可靠的供应渠道等等。在原料运作、加工贸易、生产加工、消费品品牌的树立等方面，应该还有一定的操作空间。从供需链管理的角度讲，是如何充分的整合外部资源，而不是投入大量的资金去占有资源，做到轻资产上阵，低成本扩张，当然，稀缺的资源除外。

管理了供需链，就控制了产业链，企业要把资源的分布搞清楚，从地区到国家，再到全球，吧需求的分布搞清楚。要注意到资源和需求的分布是极其不平衡的，因此也就产生了贸易。把跨区域的需求和资源有机的整合起来就产生了财富，跨地域整合需求和资源的手段就是信息化平台。将来的跨区域整合资源与需求的能力，决定了企业发展的能力，未来的竞争不是企业间的竞争，而是整个产业链的竞争。

供需链管理，产业链的控制能力，是企业最核心的竞争力。如果管好饿了供需链，企业的绩效考核将变得不再重要，企业要成功，要把力放在关键点上。

资源整合，关键是知道资源与需求的分布，比如温州人，就知道资源和需求的分布在哪里，资源管理的重要工具，就是网络信息化平台，因此信息化要从更高的层面考虑。《产业经济学》从产业的角度、高度看待企业管理，其中一个最主要的理论就是先掌握一端，再控制另一端，使两端相互作用，要先突破最容易的一端。

3、孙子兵法：善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势也。势，就是最有利的竞争态势。如果没有形成最有利的竞争态势，不能责怪下属，往往决策力比执行力更重要。当我们有好的态势的时候，我们要借势，当没有有利的态势的时候，就要造势，比如九州通的案例，就是先造势，后借势的例子。

全局性的思考对企业的发展非常重要，供需链管理就是全局性思考，全局性也就是战略性。供需链管理就是控制好上下游，让其相互作用。

4、关注商业模式的重新。有关部门统计，在过去的十年间，创新投入的分布如下：以营利模式和网络联盟为主的商业模式投入最少，但是产出最多。以产品性能、产品系统、后续支持为主的技术性能投入最多，可是产出最少。所以企业应该注重商业模式的创新。

5、美斯特邦威：供需链管理的高手。去掉两头只留品牌

1992年，周成建的服装作坊积累了大约400万元的原始资本。1994年，他创立美特斯·邦威品牌，但没有 沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。

周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯·邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。

在美特斯·邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100%外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87%，直营店只有284家。加盟后

加盟后，商品由美特斯邦威提供，销售收入25%归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。这样加盟者与该公司有效地成为 11

了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯·邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。

这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯·邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是周成建还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。

因此美特斯·邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。

周成建清楚的明白到自己的公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。因此美特斯·邦威极为重视信息系统的升级和开发。

以上是在网上找到的一段资料。

该公司是供需链管理非常成功的企业，因为一个产品利润如果分为设计、制造、品牌与渠道三部分的话，在制造环节的利润是最低的，因此该公司放弃的制造，节省了大量的资金，用仅有的400万元，开始创业，采取委托加工与加盟销售的方式，把企业做大做强。

他一是利用了计算机网络，设计开发信息平台，将加盟店、贴牌生产厂、物流公司和自己的公司联系在了一起。

二是抓住了产品的设计，对设计师采取松散的管理方式，并

通过网络进行传递，设计论证后制作样衣，并在网上发布。三是抓品牌的推广，并聘请了很多知名的青春偶像作为代言人。四是采取发展加盟店得方式，抓渠道建设。

五是看到了国内众多的贴牌生产企业在相互竞争，生产能力过剩，加工费的价格在不断下降。六是利用了物流进行配送。

其运作方式为，加盟店加盟后，公司给予培训指导，然后加盟店在信息平台上根据公司发布的产品照片进行自由订货，并允许小批量订货，是加盟店的风险较低。公司的计算机系统对各个加盟店的订单进行分解汇总，然后连同设计图纸发送到贴牌生产厂进行加工，也就是拉动式生产，完工后通过物流配送的加盟店中。

这种运营模式节省了大量的投资，公司跟加盟店与贴牌生产厂没有任何的资本联系，是一种轻资产的生产方式。并且是一旦有一天该公司需要转向新的行业，在退出该行业的时候，可是把信息平台和渠道打包高价卖出，不会有资产的损失，有很强的资产释放能力，而传统行业在转型时，会有重大的财产损失。发达国家很多企业都采取这种模式，并把加工环节放在了劳动力成本较低的发展中国家。他成功的秘诀是：

① 设计环节做的好，研发快，紧跟时代潮流。② 产品品牌做的好。

③ 渠道利用了社会资源，包括加盟店、生产厂、物流公司等。④ 加盟店可以小批量订货，风险小，加盟无后顾之忧。

⑤ 低成本运营，加盟店的利润空间大，积极性高。

因此，最大程度的利用外部资源来发展自己，就是低成本运作。占用资源成本巨大，而利用资源比占用资源更重要。

用产业经济学的眼光来看，沿着产业供需链，要么向上游掌控资源，要么向下游掌控客户，二者必居其一。

世界500强都是某一个供需链上的链主，都具备了供需链管理的能力。

6、在美斯特邦威的案例中，该企业利用了贴牌生产厂（OEM，也叫做代工生产）这种社会资源，并且是贴牌生产厂(OEM)之间的激烈竞争，成就了美斯特邦威。那么作为OEM企业，或者是一个没有品牌、没有渠道的生产企业，该怎么做？江苏一主要从事服装生产的贴牌生产企业（OEM）企业通过以下方式实现了企业的转型。

⑪、该企业通过对服装生产供需链的分析，发现各品牌服装生产中，最关键的是服装面料，设计人员在进行产品设计的时候，总是在全球范围内寻找合适的面料。于是，在公司内部建立了亚洲最大的“面料图书馆”，将全球生产企业的顶级面料的样卡都收集到该公司的“面料图书馆中”，为各大品牌服装企业的设计人员提供了极大的方便，只要在该图书馆中，就能找到合适的服装面料。

⑫、建立的面料图书馆后，该公司通过调研，又建设了大型的设计工作室，于是很多企业的设计师就常驻该设计工作室，利用图书馆提供的面料进行设计。

⑬、待图书馆和设计工作室建立起来后，开始收费。

⑭、再后来，要求必须在该公司的进行贴牌生产才能使用图书馆和设计工作室，并且提高加工价格，并进行竞标，使加工利润提高。

⑮、随着知名度的提高，服装生产企业对该设计工作室形成了强大的依赖，同时也引起了服装面料生产企业的重视，于是最终成了国内外很多面料生产企业在中国的总代理，实现了企业的转型。

该企业成功的关键点是对服装设计制造业进行分析，找到了设计师得需求，并满足他们的需求，实现了企业的转型。因此对产业链的深入思考非常有价值，要通过思考找到产业链中的关键点。

该企业的成功应该也能对我们公司有一定的启迪，比如我们公司大量的染色实验人员，有各种原料的染色技术和经验，具有各种样品打制和纺制能力，我们能不能通过我们样品打制水平的提高，为客户提供及时打制样品服务，满足他们在最短时间内拿到合格样品的需求。如果我们能在最短的时间内给他们提供合格的样品，在我们生产能力不足的情况下，也可以采取委外加工的方式。我们也可以通过我们积累的各种样品、色卡等，为下游企业服务，或者继续延伸到服装生产企业和设计环节，满足他们对样品的需求。因此我们需要对针织服装这整个产业链进行深入分析，从原料供应到原料染色、到纺纱、纱线贸易、再到服装设计生产，找到突破口，实现代工企业的转型。

7、是利润最大化还是合理利润？

利润最大化古典经济学提出的，但是利润最大化只是个预期而不是现实。保洁公司开始追求的是利润最大化的目标，但是保洁公司却损害了上下游的关系，使得其对手快速成长，比如联合利华、高露

洁等，保洁的销售快速下滑，因此觉醒的后保洁决定通过信息化来实现供需链管理。保洁的一个副总开发出了供需链管理软件，他首先选择的是当时最大的零售企业凯马特，但是凯马特拒绝了保洁的合作，错失了良机，最后当时排名第四的沃尔玛同意了保洁的合作，沃尔玛也因此了解了这种商业模式，并安排信息化上线，也就是持续性自动补货系统，迅速将全球4000家最优质的生产企业进行整合，一年后超过凯马特。沃尔玛成功后选择了将该模式进行公开，这件事发生在1991年，因此1991年是供需链管理的开局之年。供需链管理公开之后，迅速普及到其他行业。

资源被率先整合之后，留下来的已经不再是最优资源，家乐福看到了沃尔玛的成功之后，也是采取的这种模式，但是与沃尔玛的差距在不断拉大。醒悟之后的凯马特却没有采取该商业模式，而是继续采取原来的模式进行经营，最终失败，于2000年宣布破产，原因不是顺势而动，而是逆势而行。

国有物流企业管理模式的创新 篇5

来源:毕业论文

一、目前我国有物流企业存在的问肠业大而全、小而全, 缺乏市场竞争能力。从企业改革开放年来, 我国物流业同国民经济其规模来看, 问题就更严重, 企业规模普遍偏小。从他部门一样有了较大发展。主要表现在改革了流我国现有物流企业来看, 以广东为例, 广东是中通管理体制和流通组织形式, 逐步形成了以市场调国物流业发展最早、最快、最大的。前七家物流节为主的运行机制加强了对交通、通讯等物流基企业现有仓库面积包括堆场不足万平方础设施的投资, 提高了物流技术装备水平。目前绝米,平均每家不足万平方米。自有运输汽车不大部分生产资料已通过市场解决, 物资流通市场主足辆,平均每家不足辆。深圳市物流企体向多元化发展。过去从事物资流通的企业已经业已经正式注册了三千多家, 没有注册、挂靠物脱离了计划体制的束缚, 大步走向市场经济的海洋, 流企业的业务部、个体营运户不会少于个。

初步形成一支社会化、专业化的产业队伍, 并建立平均计算, 每家年营业收入不会高于万元。规了以中心城市为依托的城乡一体的流通网络。模是何等之小, 几乎可以说是微型企业了。这种目前, 我国国有物流企业存在的问题主要规模怎能取得规模经济效益在年, 美国联是邦快递公司年营业收入为亿美元, 上海市国有物流企业规模小年全年物流产值不足亿美元人民币约现在我国的物流企业, 大多是从过去的储运亿元, 美国联邦快递公司一家公司是全上海公司更名而来, 而过去的储运公司大多是国营企多家物流公司产值的倍。我们可以看到,业。这些国营企业长期以来在条块分割、“ 分灶吃我国国有物流企业小而多、小而散、小而全的状饭” 等体制因素的影响下, 各部门、地区、企业况多么严重。这种状况, 从国内来说, 只能加剧受利益驱动, 盲目投资, 大批建设自有仓库, 大市场的过度竞争, 造成国有物流企业资源的无谓量自购运输工具。据有关行业统计, 年国营消耗, 削弱国有经济的实力从竞争日益激烈的物流企业仓库闲置率在, 而运输工具闲置率国际市场来说, 尤其是我国加入世贸组织以后,在。其结果, 不仅使地区产业结构严重雷同, 必然加剧了与国外企业的竟争。因此, 推动国有而且各物流企业的设施严重过剩, 现代化大生产物流企业的战略改组, 提高物流行业经营的集中,和专业化分工协作的内在联系也被人为割断, 企加强物流企业之间的专业化分工协作, 以提高物流企业的市场竞争力, 已是迫在眉睫的任务物流管理体制改革滞后长期的汁划经济体制使中国的物流行业发展滞后在由汁划经济向市场经济转变的过程中,由于传统观念的影响, 管理体制的改革落后于经济体制的改革到目前为止, 中国物流业仍然是分散的或者称多头的管理方式, 涉及到铁道部、交通部、民航局、国内贸易局、外经贸部、能源部、农业部等专业部和国家计委、经贸委等综合部门由于体制没有理顺, 各部门之司分工又有交叉, 造成了物流行业管理中存在的条块分割、部门分割、重复建设等种种问题物流业既然是全社会的服务行业, 覆盖了国民经济的所有产业, 就更应该重视它的总体发展规划。应当把物流作为国民经济大系统中的一个重要子系统来抓, 就像对工业和农业进行总体规划一样, 制订具体的发展目标, 分部门组织实施, 使物流行业各个部门协调发展物流作业水平低我国物流业经过近些年的加速发展, 已经具备了相当规模, 但是从总体上还不能适应经济发展的需要, 物流效益不高、与国际先进水平尚有很大差距。主要存在以下几方面问题一是基础设施能力不足。交通运输能力仍不能满足运输需求。主要运输通道供需矛盾依然突出。仓储设施落后, 大量仓库是五、六十年代的旧建筑二是技术装备落后现代化的集装箱、散装运输发展不快, 高效专用运输车辆少汽车以中型汽油车为主, 能耗大, 效率低装卸搬运的机械化水平低三是物流效率和物流质量比较低据有关资料介绍, 工业生产中物流所占用时间儿乎为整个生产过程的目前, 全国铁路货运列车的平均速度仅为抓公里小时散装、集装箱运输技术尚未普及, 装卸效率低, 铁路货车中转停留时间约小时公路运输营运货车平均车日行程仅川公里左右, 车辆工作率约’ 城市内运输由于道路面积增长与车辆增长不适应, 车辆运输速度不 断下降。在一些大城市,平均车速已下降到每小时公里, 严重影响了城市物流效率

二、国有物流企业管理模式创新的指导思想闰有物流企业管理模式创新不仅是十分重要的, 而且是十分紧迫的囚为合理的’ 几产集‘ , 化和专业化协作, 对于整个行业来说, 可以允分利用现有资源, 实现聚集经济效益同寸, 可以减少物流行业内的重复建设防卜过度竟争尤其目前国际物流企业涌入、国内物流企业纷纷注册、国内大企业内部物流业务改组、个体小企业恶性竞争, 都使市场风险加大, 经营成本加大要想降低成本, 只有实现规模化经营, 从而提佰物流企业的竞争能力和经济效益因此, 我们要抓住机遇, 推进国有物流企业管理模式创新, 使国有物流企业通过集中化和专业化协作, 实现聚集经济效益和规模经济效益推动国有物流企业管理模式创新应当区别情况, 分类进行, 即根据企业的经营状况进行分类改组。这是国有物流企业管理模式创新的指导思想和基本思路。

第一类, 对老牌、全国性的、具有一定规模的连锁物流企业要加快发展政策倾斜, 加快扩张第二类, 对地区性物流企业要发挥行业和地区优势, 加快并购第三类对没有发展前途的小物流企业要让它自生自灭, 尤其是一此国有工业、商业企业为了将原来固有的人员、设施、工具利用起来, 组成的自给自足性的小物流企业‘这部分业务走外包之路, 将这部分业务分包给具有一定规模、具有一定信誉度的第三方物流公司‘闰有物流企业都不同程度地有沉卫的包袱一是贷款、利息压力二是老员工压力三是呆板机制压力实际卜物流企业的利润率是非常低的在我国, 年营、卜收入不足, 川万记的国有小物流企业, 利润率一般都不会高, 甚至一半以上都处于亏损状态或在亏报边缘年营业收入超过万元的企业稍好一些, 由几综合成本费用相对降低, 有一部分物流企业的利润率可以达到左右 , 当然也有相当一部分企业在亏损的边缘。但是, 国有物流企业也有一定的发展优势, 它们具有先进的技术水平, 优势的科研技术人才和大量的国有资本存量因此, 对于这类国有物流企业, 应当采取多种形式, 吸引各种资本包括民间资本, 引进先进经营管理机制等, 进行资产重组和结构调整以盘活国有物流企业存量资产,走出经营困境。当然, 国家也必须制定减轻企业各种负担的相应政策, 为企业推进资产重组创造更好的条件

三、国有物流企业理模式创新原则与方法国有物流企业管理模式创新, 首先是抓“ 大” 抓“ 大” 就是要着力培育实力雄厚、竞争力强的大型物流企业, 成为跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型物流企业集团要发挥这些企业在资本运营、技术创新、市场开拓等方面的优势, 使之成为物流行业参与国际竞争的主要力量抓“ 大” 十分重要因为‘ ’大” , 是指有实力、有优势对物流行业起支撑、引导和带动作用的大型物流企业抓好了这类企业, 物流行业就可以不断增强, 对整个国民经济的发展就有了保证大型物流企业尽管数量很少, 但在我国物流行业中一直居于举足轻重的地位根据我国有关资料统计, 前别川家物流企业占我国物流业务的左右以深圳市中海物流公司为例,年收入几亿元人民币给多家跨国公司提供第三方物流服务, 已经形成商流、物流、信息流和资金流‘ ’ 四流合一” 的良好状态此外, 大企业是小企业的龙头任何一个行业都是大中小企、叼司时并存的只要抓住了大的龙头性企业, 就可以由大企业通过与中小企业之句的专业化分工协作,带动一批中小企业, 从而保证整个物流行业的快速健康发展一个地区只要有儿个大型的物流企业, 则当地的一大批中小物流企业因为与之协作配套都会发展得较好, 该地区的整体经济实力都会较强因此, 抓“ 大” 对于物流行业、一个地区乃至整个国民经济的发展来说都是十分重要的发展大型物流企业集团, 要遵循客观规律, 以物流企业为主体, 以资本为纽带, 通过市场来形成,不能靠行政手段勉强撮合, 不能盲目求大求全,要在突出主业、增强竞争优势上下功夫具体来说, 应采取以下措施第一政策扶持国家要对优势国有大型物流企业制定一些扶持性政策尤其是减轻企业负担的政策, 如鼓励其分离企业的非经营性资产及其人员、增资减债等政策, 以便使这些企业能够轻装前进, 更快发展, 既扩大物流企业规模, 也提高其整体素质第几, 资产重组要对国有大型物流企业和企业集团进行公司制改组除极少数宜实行国家独资经营的企业外, 都应改为股份制企业以明确产权主体, 理顺产权关系, 为企业的兼并、重组、联合奠定制度性基础, 为企业规模的进一步扩大创造条件要鼓励物流企业通过资产重组、兼并, 打造一批规模大、功能强、信息化和标准化程度高、技术先进、具有国际竞争力的大型物流企业集团充分发挥它们对现代物流发展的示范作用和带动作用, 增强物流企业参与国内、国际物流市场竞争的能力注重研究开发物流技术和装备, 降低物流成本, 提高物流中心效率一要积极引进外资, 推动中外合资物流企业的发展步伐, 以引进现代先进物流技术和管理经验, 带动我国物流业的发展, 提高物流业的现代化水平。

浅析物流企业组织结构模式的创新 篇6

摘要：物流组织要解决的一个主要问题就是安排企业里负责物流活动的人员，以鼓励他们更好地相互协调、相互合作。而这些组织活动要通过推动在物流系统规划和运作过程中频繁出现的成本平衡来提高货物和服务的供应、分拨效率。本文主要对物流组织结构创新进行了分析和探讨。

关键词：物流企业；组织结构；创新

物流企业组织创新的途径主要是业务流程再造。业务流程再造是一个非常重要的组织学概念。采纳流程观念的组织发现在业务处理的过程中，有许多步骤与所需要的输出根本无关。取消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务，这样做无疑很好，但必须打破职能部门的界限。传统组织结构建立在职能和等级的基础上，虽然这种模式在过去曾很好地服务于企业，但已不适应现代竞争的环境。业务流程再造对许多传统的组织结构原则提出了挑战，促使企业重新设计流程，以在绩效上取得迅速的提高。物流企业组织结构的重组

业务流程再造区别于传统职能分工的地方，就是不仅要求在物流企业组织结构中减少甚至消除那些降低工作效率、不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程整体化、一体化，更要求已经营流程为企业组织的核心，彻底改造企业组织结构模式。基于业务流程再造的物流企业组织结构包括：流程组织的整合作用；物流业务主管的统领作用；相应职能部门的激励作用；人力资源部门的控制作用；信息技术的支持作用。在对组织设置改革创新应主要遵循组织机构的设置与作业流程相结合和与信息技术相结合的两个原则。

由于物流作业包括运输、装卸搬运、库存与补充、包装、流通加工、配送、信息处理等，单纯以一个客户为中心的作业流程设计并不复杂，而对多家用户的物流作业流程设计和改造，就是一个比较复杂的问题，因此作业流程将改变原有企业组织机构中的许多理念，影响物流企业的部门设置和职能的划分。

又由于信息技术革命给物流系统带来了很大变化，一方面通过信息技术的运用，可以实现物流的效率化、最优化；另一方面随着电子商务的发展，增加了物流业务的新需求。电子商务的实施，将影响或改变物流企业组织机构及其物流业务部门的地位和权力，因此，物流企业组织机构的设置必须考虑与实施信息技术或电子商务结合起来。

用好物流企业中人员的关键在于对其的了解。新的组织机构需要的角色可能会与现在的员工所承担的角色完全不同。因此，关键的问题就是人才的选聘及调动他们的积极性。对全体员工或部分员工进行培训，使其掌握所需的新技能和行为方式。

评估新流程设计对技术的要求是极为重要的，对组织现有的技术结构必须进行深入的考察，包括通讯网络、计算机技术、设备与机器等，以便确定它们支持新流程设计的能力。而对构建流程要求、充分考查了组织的人力资源与技术要素之后，就可以设计新的组织形式了。至于管理层次、规章制度、组织角色和责任等都可能需要调整，对新方案必须取得一致意见，从而使得新的流程设计能够实施。对于指导和培训员工，作为新的组织形式的一部分，角色的确切定义必须明确。对员工应该进行执行这些工作职权的指导和培训。新工作职权，同时也要强调执行绩效提高的工作职权。

与人员基础结构一样，新流程对技术的要求也必须在这一阶段给予考虑，特别是在所要求的技术同现有技术的差别较大的情况下。要努力克服传统体制到来的一系列问题，建立以计算机信息系统为架构的新的技术平台，并从企业整体角度而不是正在改造的单个物流企业业务流程的角度来考虑技术的需求。

加强物流企业组织的创新

由于我国现代物流发展起步较晚，在企业组织创新中物流组织创新相对落后，多数企业仍然

采取直线职能制甚至分散式的物流组织结构，保持着计划经济体制下的物流管理方式，物流成本高，反应灵敏度差，物流效益低下，严重削弱了企业市场竞争能力，物流组织创新势在必行。针对我国企业现状提出以下几点建议：

1.树立现代物流和组织创新的理念

从实物分配（PD）、后勤保障（Logistics）到强调客户服务和供应链一体化，物流理念不断升华，企业对物流的认识应跟上经济的发展，彻底抛弃物流就是传统的分离的仓储和运输的观念，将物流上升到企业管理的高度；要更新企业组织的观念，从强调正式组织、非正式组织向注重二者的有机结合转变，与现代物流观念融合，树立从物流角度对组织创新的理念。

2.物流组织创新要与企业制度、技术、管理、市场等创新的相结合企业制度如企业产权、人事和分配等制度直接影响物流组织的变革，这一方面在大型企业特别是铁路货运、邮政快递等垄断型物流企业中表现更为突出，是物流组织创新的主要制约因素。对于生产企业特别是制造型企业，物流组织创新与企业的生产及管理技术有很大的关系，没有MIS、MRP、JIT、ERP 等生产、物流、信息技术的应用，企业就很难建立一体化、扁平化、柔性化、网络化的物流组织。对于流通型企业特别是物流企业，其物流组织创新必须紧紧围绕着市场和客户，不可能脱离企业服务、营销方式等方面的变化与创新。

3.不能简单地模仿或照搬

由于物流工作地理位置上分散的性质，以及通常跨越一个行业运作的事实，可以说更是没有彻底的对或错的物流组织结构，物流组织创新因时、因地、因企业而异，类同的组织结构，在不同企业中的运行效率可能相差很大，企业在借鉴先进的物流组织模式时，要考虑适用性。

4.正确处理好创新与稳定发展的关系

企业依据自身情况和所处的外部环境，物流组织的创新可以是增量式的较小变化，也可以是组织结构的彻底变革。物流活动的跨度大，组织的变更往往涉及到采购、生产、销售等众多环节，波及到企业的内外，必须充分考虑创新的条件和对企业正常生产经营活动的影响，渐进式和彻底式的创新各有利弊，关键要看创新的成本大小。

5.重视物流组织创新的科学论证与系统设计

企业在进行物流组织创新时，要善于利用企业“外部人”的作用，聘请经济、管理、物流等有关专家调查研究和论证设计是必要的，如海尔的组织创新专门聘请了国外SAP公司著名专家。

应正确认识分工、职权、统一指挥、管理跨度、部门化等经典组织设计原则的优点和局限性，对贯穿整个生产经营过程甚至跨地区、跨企业的物流活动，其组织设计更多地要强调以人为本和以物流过程为中心的思想，注重实物流和信息流的融合，并按照分析组织存在问题、设计物流及信息流流程、进行组织结构设计、试运转、反馈、改进等一定的程序进行。

6.加快物流管理体制改革

物流企业组织的创新不仅受企业规模、企业生命周期、人员素质等内部因素的影响，还受着物流产业特征、竞争状况、环境变动性等外部因素的影响，比如只有当企业物流的外部平台建设（政策平台、信息平台、技术设施平台等）以及物流企业的发展具有一定水平，形成社会化物流体系，企业采取物流外包和物流联盟组织形式才更加有效。在我国，由于物流管理条块分割、部门分散，导致物流产业发展的缓慢，要改变这种面貌，只有从体制上进行改革，建立综合物流管理体系，才能为企业物流组织创新提供良好的外部环境。

参考文献：

[1]黄福华编著.现代物流运作管理精要[M].广州：广东旅游出版社，2002：64-66

企业创新模式 篇7

一、企业文化的特点

企业文化代表了企业的行业规范和价值准则, 是支撑企业的精神和灵魂, 它的特点主要体现在如下三个方面:

企业文化和企业发展是齐头并进的, 企业在创立公司之初往往就已经设立了企业的文化理念。由于企业文化具有鲜明的时代性, 它总是跟随着企业的发展而不断与时俱进, 企业在成立期、成长期、成熟期等阶段都需要企业文化的不断创新, 累积成为能够推动企业发展的助力。

企业文化与企业经营目标相一致。企业文化作为企业的精神引领和价值体现, 最根本的目标也是为了让企业获得更快更好的成长, 为企业谋求更多的利益, 增强企业的核心竞争力。因此, 企业文化是思想方面的, 而经营目标是形式方面的, 二者互相结合互为补充, 共同促进企业的生存和发展, 推动企业进步的步伐。

企业文化的第三个明显特征就是它的独有性。不同的企业都有着自身的企业文化, 他是基于企业发展目标等创立而成的, 是发展过程中逐渐形成的思想的集合。虽然在众多的企业中, 企业目标设定都可能存在着相似之处, 但是由于发展和奋斗的过程中积累的精神果实却是完全不同的, 也就是说企业文化对于每个企业而言都是独一无二的。

二、创新企业文化对于提高企业管理的重要作用

1. 企业文化创新有助于企业管理模式的创新

企业文化创新有助于企业管理模式的创新。首先, 企业文化中具有约束员工行为的道德力量, 它在无形中向员工传输了良好的价值观和人生观, 让企业内部形成了浓厚的人文气氛。因此, 通过这种柔性化管理方式能够更好的促进企业向前发展。其次, 人才的竞争是目前企业核心竞争力的首要因素, 管理、人才都必须兼顾到位, 企业文化的创新来源于企业自身的发展需求, 以及社会变化中带来的新的文化价值观, 同样的, 创新企业管理模式和创新企业文化是相辅相成的, 只有企业文化创新发展才能从本质上促进企业管理方式的创新。

2. 企业文化创新有助于企业之间创新合作局面的产生

现如今, 我国企业的经营范围和经营规模都朝向国际化发展, 企业彼此间也通过竞争——合作的形式不断发展, 而合作能够促成双赢, 这是亘古不变的真理。企业朝着更好的发展, 其合作模式也灵活多变, 创新企业文化有助于企业从本质上认识到企业间合作的重要性, 有利于企业合作局面的产生, 从而促进企业管理方式的变革。主要表现在两个方面:其一, 创新企业文化能够让企业认识到现如今合作才能促进发展, 恶性竞争只会让企业处于恶性循环的不良发展轨道中, 企业在市场中如果孤军奋斗势必难以获得更好的资源和力量, 如果能够互相补充才能促进合作共赢;其二, 每个企业的文化理念都不尽相同, 因此创新企业文化能够让具有合作可能性的企业产生文化共性, 从而有着观念和理论上的共鸣, 最终拉近了彼此的距离, 企业文化成为了企业合作的纽带, 拉动了企业的管理发展。

3. 企业文化的创新能够提高企业管理的竞争力

在21世纪里, 企业的核心竞争力体现在管理和人才多个方面中。作为一个现代化企业, 核心竞争力的提高依赖于企业管理能力的提升, 而企业文化则是促进企业管理能力提升的一个重要方面。首先, 企业文化将人才的发展和公司的发展紧密联合在一起, 能够认识到知识经济时代人才的竞争才是保持企业核心竞争力的重要方面, 所以对企业管理而言具有非常重要的启示。其次, 企业文化和企业管理是息息相关的, 因此要想要企业管理不断发展就要创新企业文化, 创新是一个民族源源不竭的动力, 更是一个企业管理竞争力的重要体现, 只有能够充分的跟进时代发展的企业才能真正在管理中散发出企业独有的魅力, 最终在市场竞争中脱颖而出。

三、利用企业文化促进企业管理发展的创新策略

企业文化的建设和完善对于促进企业管理能力的提高具有不可磨灭的重要意义。特别是在企业发展过程中, 必须不断的促进企业文化创新, 采取先进的企业管理理念来全面促进企业管理。

1. 坚持人本企业文化思想, 促进企业管理创新

以人为本是在如今企业文化的新着陆点。要想发挥企业文化的效用, 促进企业管理的完善, 就要革新企业文化的发展思维。21世纪是人才竞争的时代, 如果没有将人才放在第一位, 那么企业就无法在知识经济时代立足于现在和未来, 更别谈长远的发展。始终坚持以人为木的企业精神让企业文化更加高深, 员工在企业中能够获得认可和赞同, 可以和企业保持统一战线, 始终拥有着一样的价值观, 最终对企业文化产生归属感和认同感, 那么就会让企业管理更加的得心应手。

2. 创新企业文化内核, 不断优化企业架构

现如今, 绝大部分的企业在企业文化的形成过程中都没有核心思想来主导。随意的创立企业文化, 没有企业文化内核, 无法让员工有着强烈的归属感的企业文化如同虚设, 还容易在日后的企业管理中产生错误的价值观, 导致决策失误或是团队的不合作。所以, 企业要想加强管理, 就应当进行企业文化的系统化建设, 创新企业文化内核。其一, 企业要结合自身的特色和发展阶段, 如在企业的成立期、成长期、成熟期等阶段都需要企业文化的不断创新, 累计成为能够推动企业发展的内核, 这些发展时期企业都会有着新的变化, 因此企业文化也要与时俱进。其二, 从企业文化内核的创新着手, 将核心理念和核心价值观渗透到企业管理的各环节之中, 让所有的员工都齐头并进, 就在管理理念、精神思想和实际行动上保持了一致, 才能不断让企业形成一套科学完整的企业架构, 真正实现企业文化促进企业管理的作用。

3. 加强企业文化的精神指引, 规范企业职能工作

企业文化能够优化和统一企业的整体架构, 也可以作为精神指引, 让企业员工的思想和行为形成文化集合来推动企业本身的发展。所以, 只有加强企业文化的指引能力, 才能更好的规范企业职能工作。首先, 在企业文化的精神指引下, 人力资源部门的HR在负责招聘时, 不仅要注重应聘者的个人能力和履历, 还要注重其是否具有良好的价值观, 只有符合积极向上价值观的员工才能从心里接受企业的精神文化指引, 认可企业文化从而促进企业管理的实现。其次, 员工内部的考核也是同样如此, 用企业文化的人文思想对员工进行精神鼓励, 还以通过企业文化指导思想和评价标准, 评估每一个员工是否在与企业的成长过程中忠诚、奋进等, 按照员工对公司的贡献, 不仅要将绩效和贡献程度纳入进去, 还要将精神方面的指标综合起来进行评判, 让员工之间参与良性竞争。

4. 企业文化与时俱进, 促进企业管理的先进性

现在是知识经济时代, 也是国际交流全面化的时代, 所以企业文化在建设的过程中必须时刻与时俱进, 开拓进取, 只有文化创新才能让企业管理有着先进的理念。借鉴国内外优秀的企业文化, 不断吸纳他人先进的文化创新理念, 将符合企业自身发展特色的企业文化不断运用到自身的发展中。在经济全球化发展的今天, 企业文化已经不是单独存在的了, 对于每一个企业而言都同样如此, 如果只是停留在过去的文化精神上, 则只能“闭关锁国”, 无法跟上时代发展的脚步, 也无法在国际化竞争的步伐中站稳脚跟, 最终被市场所淘汰。

四、结束语

总而言之, 企业的生存和发展离不开企业文化的建设和创新。企业文化是一个企业的精神本质, 它代表着一个企业在市场中的定位、价值观等, 是企业发展的持久动力。企业文化和企业管理虽然是两个层面的内容, 但是彼此之间却息息相关, 企业文化为企业管理提供了理论和精神上的支持, 让企业管理有了良好的精神动力和发展方向, 相反的, 企业管理也为企业文化的建设提供了行动上的支持。企业的有效管理万万离不开优秀的企业文化的支持, 一个具备优秀企业文化的企业, 能够在企业管理中找到自身的立足点, 让企业文化和企业管理协调发展共同创新, 在国际化的市场竞争中明白人才对于管理的重要性, 也明白合作之于企业发展的意义, 最终指定出一套行之有效的管理方式, 让企业在风云诡谲的市场竞争中创造出一片新的天地。

摘要：无论是对于国家而言, 还是在一个企业中, 甚至于个人, 文化都是一种精神引领, 指引着整个社会向前发展。因此企业文化是推动企业发展永盛不衰的动力, 更是企业在风云诡谲的市场上占有一席之地的坚实后盾。同时, 企业管理也离不开良好的企业文化, 管理与文化具有相辅相成的关系。所以, 企业必须拥有自身的企业文化, 并跟随时代不断创新发展, 才能不断推进管理模式的创新发展。

关键词：企业文化,企业管理,创新,建设,研究

参考文献

[1]王清刚.论企业内部控制的灵魂——从制度建设到道德与文化建设[J].中南财经政法大学学报, 2014, (1) :119-125.

[2]钱卓瑛.企业文化与制度管理有效融合探讨——从晟元集团企业文化和制度管理新实践说起[J].现代商贸工业, 2014, (11) :27-28.

电商企业商业模式创新六式 篇8

根据创新的程度，电子商务企业商业模式的创新有两大类型：一类是宏观创新，另一类是微观创新。前者是对原有商业模式颠覆性的变革，创造一种新的商业模式，主要有无中生有、模式衍伸等；后者是在已有商业模式的基础上进行局部修订，提高商业运作的效率，包括精准用户定位、创新用户体验、完善物流体系、改变交易方式等。这些方法我们统称为“电子商务企业商业模式创新六式”。

1、无中生有

这种商业模式是通过改变整个价值链的运行方式，创造一种全新的商业模式。这种模式最典型的代表是B2S(体验式电子商务)，其代表企业为享客中国。

享客中国是一家提供分享式购物(或体验式购物)的B2S平台。该模式的特点是集结一群有共同兴趣爱好的人，通过B2S平台，选择自己喜欢的商品，共同支付该商品的价格(每个人只需支付很少的费用)，再从中挑选一个幸运者，由幸运者拥有并体验这款最新商品，其他没有抽中奖的人可凭积分兑换商城的商品。

享客中国的独特之处在于对消费者心理的把握。它将目标用户群体定位在在校生和初入职场的上班族，而这部分消费者是网购的主力人群；它推出的商品都是新潮时尚的优质产品，而这对年轻人来说具有巨大的吸引力；它采取分享式购物的交易模式，满足了消费者花“小钱”办“大事”的消费需求；它集新颖性、实用性和娱乐性于一体，赋予电子商务以新的生命力。

当然，这种商业模式也存在一定的局限性。首先，其体验的商品局限于特殊商品，如受关注度高的最新数码类产品、明星签名类产品等；其次，该模式还没有形成比较稳定的盈利模式，能否实现持续的盈利增长，还有待时间的检验。

2、模式衍伸

模式衍伸是指已有商业模式之间相互融合、渗透，从而形成一种新的商业模式。这主要体现在电子商务与其它平台、介质或技术之间的结合，比如电子商务与SNS的融合，与移动互联网、云计算的融合，等等。随着新技术的应用和互联网的交互式发展，电子商务与其它应用平台的融合已是大势所趋，由此也将诞生出新的商业模式。下面重点介绍一下电子商务与SNS的融合。

SNS(Social Networking Services)即社会化网络服务，由于其在积聚人气等方面的优势，近几年发展迅猛，网络关注和注册人数突飞猛进。国外如Facebook，国内如人人网、开心网等都是SNS的杰出代表。SNS最大的特点是拥有庞大的真实可靠的黏性用户群体，但与此同时，其劣势也十分突出，就是自身难以盈利，很多SNS网站都面临不同程度的生存压力。因此，寻求稳定的盈利模式，成为SNS网站追求的目标。而电子商务作为互联网一种主流的盈利领域，应用广泛，渗透力强。在这种情况下，二者之间的融合不可避免。

电子商务与SNS的融合有两种模式。一种是以SNS网站为基础，增加电子商务模块，或者开放平台与第三方电子商务网站合作，利润分成。前者如Facebook，于2010年底开始邀请大型的零售商在自己的网站上开店，帮他们搭建页面商店，开发销售工具，并允许客户在购买商品时进行互动。尽管目前Facebook的电子商务销售额很有限，但毕竟在SNS与电子商务的结合上迈出了实质性的一步。后者如国内的人人网推出电子商务导购平台“人人爱购”平台，与凡客诚品、京东商城、麦考林、银泰网等多家电子商务网站完成对接，提供产品导购服务，涉及产品包括服装鞋帽、美容护肤、珠宝饰品、运动户外、3C数码、食品保健及图书音像等。

另一种是以传统电子商务平台为基础，发展SNS增加粘性，最典型的例子就是电子商务的社区化。目前不少电子商务网站设立了社区或论坛，消费者在完成购物后可以交流购物体验，其它人可以在社区里进行反馈，这种交流和反馈在很大程度上影响着网民的购物行为，使口碑的力量转变成销售的力量。比如，淘宝网开辟了“淘宝网论坛”，设置分享、茶馆、经验等多个栏目供淘宝客们交流。

3、精准用户定位

随着网民数量的急剧增长和网络消费习惯的形成，电子商务市场竞争曰趋白热化，成为众多商家厮杀的“红海”。这是否意味着电子商务市场没有机会了?当然不是。这取决于我们对细分市场的把握，是否实行了差异化的发展战略，而差异化战略的首要切入点，便是用户群体的差异化和精准化。

在大多数人的眼中，网络服装店一定不是一个好的商业模式，至少不是一个创新的商业模式，因为这种模式已经司空见惯，C2C有淘宝网、e－bay，B2C有麦考林、梦芭莎，你干得过他们吗?但凡客诚品却在服装电子商务领域开辟出了一片实实在在的“蓝海”。其独到之处在于，它将目标消费群体瞄准了一个很特别的人群——懒男人。因为很多男性顾客懒于去商场购物，且衣服款式往往变化不大，凡客诚品通过建立互联网目录让“懒男人”足不出户地方便购买服装，极大地满足了男性的购物需求。同时，凡客诚品将服装定位为“快速消费品”，以低价品牌服装为卖点，实现了商业模式中极为关注的“重复购买”。正是因为瞄准了一个好的切入点，并倡导了一种良性的消费观念，凡客诚品在短时间内实现了爆发式的增长。

4、创新用户体验

用户体验是“以人为本”的社会交易模式，它贯穿在电子商务运行的全过程，从网站的设计到产品和服务的提供，从支付平台的搭建到物流配送系统的建立，从线上体验再到线下体验，无一不是用户体验创新的领地。如果电子商务企业能抓住其中的某一个或某几个环节加以改进，创造与众不同的用户体验，就有可能获得更多消费者的青睐，从而提升企业的业绩。

如凡客诚品的用户体验设计体现在多个方面：如“当面验货，无条件试穿”，如不满意，30天内可以免费退换货；支持货到付款；将包装定型为3层牛皮纸外盒附加环保无纺布内包装，确保商品在快递过程中不会被压坏。

5、完善物流体系

物流配送是电子商务的重要组成部分，也是制约电子商务企业特别是B2C企业发展的瓶颈。在电子商务环境下，消费者对物流配送体系提出了更高的要求，比如配送的速度更快，配送的质量更高，配送的范围更广。因此，建立完善、高效的物流配送体系，将成为未来B2C电子商务企业赢得竞争优势的关键要素，也是电子商务企业商业模式创新的重要切入点。

随着业务量的增大，自建物流体系对电子商务企业的必要性越来越大。以京东商城为例，其快速扩张得益于对物流体系的重视和投入，打造了富有特色的“极速供应链”。京东商城在北京、上海、广州、成都、武汉这5个城市完成了一级物流中心的布局，在全国60个城市建立了物流配送体系；同时还投资2000万元创立了自己的快递公司。在强大的物流体系的支持下，京东商城推出了“211限时达”配送服务，即每天11点前下订单，下午送达；23点前下订单，次日上午送达，创下了电子商务企业的配送速度之最。同时，其存货周转时间缩短至12天左右，略高于亚马逊的7－10天的水平。

6、改变交易方式

交易方式是电子商务企业价值得以体现的最重要的环节，也是吸引用户关注、增加网站人气的重要路径。传统电子商务网站的交易以一对一或一对多的平价交易为主，近几年诞生了像拍卖、秒杀和团购这样创新的交易方式。特别是团购的出现，在很大程度上改变了电子商务竞争的格局，吸引不少企业纷纷试水“团购”业务。

严格意义上来讲，团购并不是一种新型的商业模式，它实际上是B2C模式的个性化发展。它是认识或者不认识的消费者联合起来，加大与商家的谈判能力，以求得最优价格的一种购物方式，简言之，就是集合多个用户的需求赢取最划算的交易。

电子商务经历了初创阶段的草莽，熬过了痛苦的寒冬，在经历一段时间的快速成长之后，又迎来了新的发展的春天。在不远的未来，我们将有幸目睹电子商务商业模式的重新整合和裂变：随着交易平台和风险控制机制的完善，移动电子商务将成为互联网的下一个增长点；SNS平台与电子商务的融合将有更多亮点呈现，社区化电子商务模式将更加成熟；云计算技术的应用，将为电子商务提供强大的网络后台支持，极大地节省电子商务的成本，提高企业的效益；以增强用户体验为代表的微创新将成为电子商务商业模式创新的常态……