创新企业薪酬管理模式（通用9篇）
创新企业薪酬管理模式 篇1
智慧365—在线学习管理创新企业薪酬管理模式
改革开放30年来，我国职工整体的薪酬水平有所提升，但是职工工资增长速度远低于经济社会发展水平，建立职工工资收入正常增长机制需有具体措施。温家宝总理在《政府工作报告》中提出，要增加城乡居民收入，关键要调整国民收入分配格局，提高劳动报酬在初次分配中的比重。
应该说，进一步创新国企薪酬管理模式，确保职工收入正常增长已经时不我待。近年来，我国通过制定一系列企业改制、产权结构调整、完善法人治理结构的措施，促进了企业薪酬体系的进一步优化，形成了以岗位工资、绩效工资、津贴、补贴为主的薪酬结构，职工整体的薪酬水平有所提升。但从总体上看，目前我国职工工资增长速度低于同期经济社会的发展水平.主要存在五方面的问题：职工收入增长缓慢，多数职工收入低于社会平均工资；廉价使用劳动力、超时劳动等问题突出；企业经营者收入高端化导致职工心理的不平衡；企业职工收入增长责任机制处于缺失状态；劳动力要素在企业中被弱化，协商谈判工资的机制流于形式。应当说，一个社会的进步，最终取决于社会个体物质利益实现的程度。如果劳动者的工资收入长期在低水平徘徊，就背离了社会发展的目标。创新国企薪酬管理模式，确保职工收入的正常增长，是减少贫富分化，构建和谐社会的必要之举。当前，应从四个方面入手，建立职工收入正常增长机制
一要建立投资者、经营者、劳动者三方面利益的制衡机制。一方面以建立产权约束机制为前提，实行政企分开、政资分开。另一方面建立工资集体协商机制，打破以往由企业单方决定劳动报酬的机制，建立起适应市场，由企业劳动关系双方通过集体协商共同决定劳动报酬的机制。
二要建立政府对企业工资分配增长指导性的宏观调控机制。建议政府采用行业工资增长指导线的调控办法，取代原有的薪酬管理模式，使企业能进行合理的自主分配。企业根据效益的增加或减少职工的收入水平。
三要建立职工拥有财产性收入的机制。在企业的改制过程中，应认真将职工在企业中创造的价值核算出来，量化为职工在改制后的企业中的股份，让本该属于职工所有的权益转化为职工的财产权。
四要完善企业领导年薪制。企业领导者的年薪由投资者或上级主管部门来确定，并承担监督检查的责任，实施结果应公开透明。
创新企业薪酬管理模式 篇2
随着以电子、信息、生物技术和新材料为代表的高新技术迅猛发展及全球化的市场化步伐的加快,企业间的竞争程度日趋强烈,企业技术持续创新能力成为各企业取胜的利器。我国工业企业经过三十多年的改革,整体上已完成“生产型”向“生产经营型”的转变,一部分企业正顺应新科技革命和经济全球化、知识化、信息化的潮流,建设技术创新型企业,如海尔、华为、联想、海信、奇瑞等国内企业正走在转型的前列。
我国工业企业要想顺利实现发展内涵的转变,创新企业运行机制和组织管理机制是大势所趋。薪酬管理体制作为管理体制的核心内容,对激励员工的创造性和主动性有着至关重要的作用,其创新的步伐直接关系到技术创新型企业核心竞争力的提高。对我国的许多技术创新型企业来讲,其薪酬制度虽然经过多年的不断改革有了很大的改善,但仍然滞后于企业的发展。
首先,尽管绝大多数技术创新型企业的工资制度由传统的等级工资形式转变成了采用岗位工资制和岗位技能工资制相结合的工资形式,但因为其晋级依然按职工的工作年限、劳动成果、出约率、违纪情况等考核,大部分员工要想晋级依然很难,并且即使晋级也偏重于对技能工资的晋级,不利于调动员工的积极性。
其次,很多企业的薪酬形式不够齐全。企业的薪酬是以工资为主,结构比较单一,缺少多形式的激励形式,诸如自我实现、情感尊重、带薪休假等激励方式。
再次,很多企业的薪酬管理仍然只关注结果,缺乏对全过程的管理,因而不可避免的让员工产生急功近利的思想,这对于充分依靠持续创新的企业来讲是不恰当的。
第四,很多企业缺乏对团队的薪酬管理。现代企业的组织形式已经打破了传统的组织结构形式,各种项目小组、团队成了技术创新型企业的重要组成形式,而传统的薪酬管理依然只是对团队负责人的高额奖励,这对小组其他人员的有效激励不足。
二、技术创新型企业薪酬管理制度创新
对技术创新型企业来讲,员工积极性和主观能动性的发挥直接影响企业的持续创新能力,这些问题的存在直接影响到企业内涵的发展,本文从技术创新型企业的现状出发,从以下方面提出几点建议:
(一) 大力推广宽带薪酬,创新薪酬机制
宽带薪酬作为一种新型的薪酬结构设计方式,它是对传统那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代,它是将多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%~300%。而在传统薪酬结构中,这种薪酬区间的变动比率通常只有40%~50%。在宽带型薪酬结构设计下,由于薪酬区间变动比率加大,员工不需要为薪酬的增长而斤斤计较职位晋升等方面的问题,薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合,直线管理人员对有稳定突出业绩表现的下级员工拥有较大的加薪影响力。宽带型薪酬结构中,通过弱化头衔、等级以及单一的向上流动方式,强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步,向员工传递一种个人绩效文化,这对于企业整体业绩和员工满意度的提高有很大的作用。对技术创新型企业来说,组织结构的扁平化及人力资源团队的突出作用给宽带薪酬的推广造就了制度基础,员工文化素质的提高及其自主发挥创造性的强烈意愿为宽带薪酬的实施提供了物质基础。国外宽带薪酬的成功经验告诉我们,率先在我国技术型组织推广宽带薪酬是有重要实践意义。
(二) 引用自助式薪酬管理,创新薪酬管理模式
“自助式薪酬管理方案”是1990年由美国约翰·特鲁普曼首次提出的交互式薪酬管理模式,它是由企业和员工共同决定员工个人的薪酬模式,企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式,由员工自由选择自己的薪酬组合模式。特鲁普曼提出的整体薪酬方案的参考模型,薪酬被划分为10种类别,然后再将这10种类别划分为5组:整体薪酬=(基本工资十附加工资+福利工资)十(工作用品补贴+额外津贴)+(晋升机会+发展机会)十(心理收入+生活质量)+私人因素。自助式薪酬管理方式是一个投资和奖励组合,员工可以在企业规定的范围内调整出不同类型的薪酬组合,有助于吸引、留住和激励员工,将员工的薪酬与企业取得的成就相结合。对于我国大多数技术创新型企业来说,目前使用的薪酬管理体制是一种基于职位、岗位和内部均衡的偿付体系,不能充分起到吸引、留住和激励员工的作用,自助式薪酬管理为解决这个问题提供了一种新思路。
(三) 关注薪酬管理全过程,创新薪酬管理观念
对薪酬管理来说,它不仅包括对组织薪酬水平、薪酬结构以及特殊员工群体的薪酬做出决策的过程,而且还包括要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善等,它是一种持续的组织全过程。对很多企业来说,往往重视的是薪酬管理的前半部分。对技术创新型企业来说,由于人的主观能动性发挥可能给企业带来超额利润,企业薪酬适时调整的需要比其他企业大得多,因而持续不断地制定薪酬计划,就薪酬管理问题与员工进行沟通势在必行。
(四) 实施团队薪酬,创新薪酬制度结构
伴随着知识经济时代的到来,使得知识型工作和项目团队成为企业价值创造的主体,而如何构建和管理高绩效的项目团队,也随之成为困扰企业管理者的难题。创新薪酬制度结构,实施团队薪酬从一定程度上可以解决这个问题。对于技术创新型企业来说,我们可以在原有薪酬结构的基础上建立基于团队绩效的浮动薪酬,并在浮动薪酬基础上进行二次分配,产生基于团队对个人评价的浮动薪酬。团队浮动薪酬是根据项目绩效考核结果而对团队进行的激励。每个团队参与成员都有获得浮动薪酬的资格,团队中各成员的浮动薪酬来自于团队浮动薪酬的二次分配。团队薪酬可有效激励知识型员工的主观能动性和责任感,获取企业所需的持续创新能力。
摘要：作为具有健全的技术创新体系和持续技术创新机制,并取得显著技术创新效果的有活力的技术创新型企业来说,建立一个科学的并与之相适应的薪酬管理模式,对于提升企业的竞争力、贯彻“以人为本、全面协调可持续发展”的科学发展观,具有十分重要的意义。企业应大力推广宽带薪酬,创新薪酬机制;引用自助式薪酬管理,创新薪酬管理模式;关注薪酬管理全过程,创新薪酬管理观念;实施团队薪酬,创新薪酬制度结构。
关键词：技术创新型企业,薪酬管理,创新
参考文献
[1]曾芳芳.浅析自助式薪酬管理[J].管理观察,2008,(6).
[2]刘代友.我国企业薪酬管理制度的创新[J].湖湘论坛,2007,(5).
[3]李友德.企业宽带薪酬的实施[J].管理,2008,(4).
对企业薪酬管理模式创新的思考 篇3
【关键词】企业薪酬管理；模式创新；思考
随着以人为本的管理理念在企业管理中的发展与深入应用，着眼企业员工充分满足员工需求，并激发员工工作积极性、主动性已成为现代企业增强发展动力的必然举措，而薪酬对员工的激励作用是相对较大的，提高对薪酬管理的重视，加强对薪酬管理模式的创新，已显现出越来越大的必要性。基于此，本文将针对企业薪酬管理模式的创新展开分析与探讨。
一、现阶段企业薪酬管理模式所存在的不足
1.不重视薪酬管理相关理论研究
尽管薪酬管理工作对于企业员工具有着较强的激励作用，但从目前情况来看，我国在企业薪酬管理的相关理论研究方面仍十分滞后，对于薪酬管理相关理论研究的重视也相当不足，多数企业对于薪酬管理工作缺乏充分的认识，只片面将其等同于工资及物质奖励的发放，在发挥薪酬激励作用方面，也往往只采取提高工资的方式，这样实际上对于员工的激励作用是十分有限的，且无法实现长期的效用。此外，现阶段我国多数企业对于薪酬管理的认识，忽视了非物质性的福利，对员工缺少精神思想等方面的关怀，这也使得企业凝聚力相对较差，不利于企业的长期稳定发展。
2.薪酬管理模式脱离实际
薪酬管理作为企业管理工作中的重要内容，其最终也要服务于企业的发展目标，适应企业发展战略规划的部署，但目前我国一些企业在薪酬管理模式的制定方面不注重与自身实际的结合，或盲目模仿其他企业的成功模式，或直接完全照搬相关书本中的模式，常常使得所制定的薪酬管理模式与企业实际不相符，不能够有效的服务于企业的发展。如一些企业的薪酬管理模式过度注重当前效益与员工业绩，却忽视了企业长期发展所必需的创新能力与市场拓展能力，这就会极大的限制企业长期发展的潜力。
3.薪酬结构存在失衡问题
目前大多数企业的薪酬管理模式中对于个人评价与激励的重视往往都要高于团队，这就导致团队在企业中的作用时常被忽视，在薪酬激励措施上也往往不注重对团队薪酬分配的优化设计，这也使得团队协同能力在一定程度上被弱化，无法使团队作用得到充分发挥，并实现团队价值最大化，其对于企业的发展而言是极为不利的。
二、现阶段企业薪酬管理模式创新的策略
1.“按需分配”的自助薪酬管理模式
现代企业在薪酬管理模式的创新过程中，应改变传统的单一的薪酬管理模式，可秉承以人为本的理念，从员工的实际需求出发，制定“按需分配”的自助薪酬管理模式，充分给与员工自主选择薪酬结构搭配的权利，以满足员工自身需求，并发挥出薪酬对员工的良好激励作用，给与员工更多满足感与获得感。所谓自助薪酬管理模式，就是企业结合自身的实际条件，对薪酬的组成成分進行充分细化，列出薪酬项目，以自选菜单的形式提供给员工，将除员工基本薪资以外的各项薪酬项目，根据员工的职级、岗位等差异，让员工按照自身的需求与兴趣进行选择，员工可自愿放弃自己所不需要的项目，而选择自己所需的项目，从而更好的满足员工生活、工作上的实际需求。
2.灵活有效的宽带式薪酬管理模式
现代企业中岗位晋升是许多员工所追求的目标，但传统的岗位评定机制下，无法提供给每一位员工岗位晋升的机会，同时过多的岗位设置也会造成薪酬管理上的混乱，其对员工所发挥的激励作用相对有限，部分员工因为得不到晋升机会，很容易产生消极情绪，影响工作的开展效率。基于此，可通过构建以职级体系为基础的宽带式薪酬管理模式，整合企业繁杂众多的岗位，根据实际岗位能力需求划归为若干个岗位职级，员工在自己的岗位上只需要满足相应考核要求，就可以获得职级的提升，同时在基本工作性质不变的情况下获得薪酬待遇的改善，避免员工盲目追求晋升管理层所导致的弊端。此薪酬管理模式下，员工的个人能力可以得到充分的发挥，职级提升以员工的工作表现与实际绩效为标准，在薪酬管理方面更加公平，能够给与每位员工公平竞争的机会，能够灵活有效的实现队员工的激励。
3.提高非物质福利在薪酬中的比重
在企业薪酬结构中除大部分物质性福利外，还应具备相应的非物质福利，来满足员工的精神需求，非物质福利的合理运用有时能够发挥出优于一般物质福利的良好激励作用，并增强员工对企业的认同感和归属感。成熟的企业在人力资源部会设员工关怀经理，把员工关怀单设一个模块专人去负责。可以看出企业真正的把员工关系放在重要位置。如生日的时候给员工送去祝福，要员工知道在企业是有人在关怀他们。凡过生日的员工，均可获得公司发放的一些福利劵，作为员工生日的祝福。生日贺卡，发放一张带有公司LOGO和感言的贺卡送给员工，或是在员工重要亲属的重要日子给亲属送去祝福。同时，健全员工的保险待遇，为员工解决生活中的一些顾虑。
三、总结
企业薪酬管理模式创新是现代企业充分激发员工活力，增强企业内部凝聚力和向心力，以人为本的提升企业核心竞争力的重要途径，因此，现代企业要实现长期稳定健康的发展，就应该从员工角度出发，改变以往薪酬模式单一、不合理的部分，构建新型的科学的薪酬管理模式，从而使人才为企业的发展提供更加强大的动力。
参考文献：
[1]沈乐.企业薪酬管理的现实境遇及应对策略[J].环球市场信息导报.2014（33）.
创新型薪酬管理体系及构建 篇4
1.基于薪酬管理视角的企业核心竞争力分析
要想实现长期发展、真正在激烈竞争的市场中立足，企业自成立之日起就要注重维持自身的核心竞争力。尽管企业对此大多都比较重视，但由于采取的方法存在差异，最终的结局是各不相同的，表现为有的企业濒临倒闭而有的企业则始终充满活力。基于薪酬管理视角来讲，企业之所以会出现核心竞争力下降的问题，在很大程度上与下述三点有关：首先，“薪酬不公”。这种情况会引发员工的不满情绪，不仅会使得企业的人才补给难以实现，严重时还会造成骨干离职，造成人力资源、技术资源的大量流失，进而降低企业的核心竞争力。其次，薪酬体系无法产生激励效应。薪酬是包括工资在内的多项酬劳的总称，并非单指工资，但是，很多企业现行的薪酬体系却都是“只重工资”，员工福利长期被忽略。这种情况下，员工的潜力无法被激发出来，工作态度不积极的情况十分普遍，间接的影响到了企业核心竞争力。最后，薪酬结构有待优化。我国很多企业对于薪酬结构的理解和认识都比较片面，往往并不重视完善和优化报酬结构。这种情况会使得企业核心人才工作态度消极，对他们创造性及潜能的发挥具有很大的负面影响。
2.对策建议
(1)调整薪酬制度为了减轻“薪酬不公”对自身核心竞争力产生的负面影响，企业需立足现实，进一步调整薪酬制度。具体来讲，现阶段企业薪酬制度的调整措施主要涉及以下两个方面：首先，对于企业的核心人才，建议企业创建利益关联机制，以激发他们的工作热情。比如，企业可通过让其持股或者适当提升其薪酬标准等方式，提高其对自身薪酬的满意度，进而达到留住人才以及激发潜能的目的。其次，对于普通员工，建议企业参照行业标准及其他企业的薪酬水平，并结合自身实际，尽量做到“内外公平”，
此举不仅可在一定程度上减轻内部人才流失问题，还能够吸引外部人才，为企业正常进行人才补给奠定基础。值得一提的是，在实现“内外公平”方面，企业可采取的措施有市场调查、员工调查，前者可帮助企业掌握市场与行业状况，有助于薪酬的科学调整;后者则可以使企业了解员工对现行薪酬制度的看法，可保证调整的针对性。(2)重视薪酬机制的激励作用薪酬机制可对员工产生一定的激励作用，在薪酬机制合理、水平适中的情况下，员工对薪酬的满意度就会比较高，他们的工作态度也会相对比较积极。所以，企业应充分重视薪酬的激励作用，并就此采取一些措施。比如，企业可以通过实行“短期激励+长期激励”的方式，来维持员工的工作热情。或者，企业也可以通过“物质激励+精神激励”的方式，来激发员工的内在潜力，使其在工作岗位上创造出更大的价值。从企业运转的角度来讲，上述做法可以通过提升员工的积极性，来带动执行力的增强，有助于企业运转效率及核心竞争力的提高。关于这个方面，需要注意的问题是：企业在完善全面薪酬体系的过程中，需结合员工需求与自身特点，不可照搬模型。只有这样，才能保证最终的薪酬体系与企业发展状况相适应。(3)优化分配机制分配机制可以通过影响员工心理，影响其工作态度。所以，要想防止此项机制产生负面效应，企业就必须要注重对其进行不断优化，以提升分配的公平性。优化分配机制的一般思路为：首先，分配需向关键岗位员工以及核心人才、对企业贡献大的人才倾斜。知识经济时代，知识是财富的重要来源，所以，核心人才对企业的贡献往往远远大于一般员工，对于这个群体，企业需在肯定他们贡献的基础上，在薪酬方面给予一定的表示。这样做一方面可以激励这个群体，另一方面也可以向其他员工传递出“企业尊重人才”的理念，形成一种激励效应。其次，分配需向关键要素倾斜。通常而言，对企业核心竞争力影响较大的因素主要有管理以及知识等，分配时倾向这些要素，可对员工形成引导，有助于潜能激发。同时，企业还需立足各项评价的结果，保证分配差距，以实现内部公平，维持优秀员工的进取热情。
二、结语
企业薪酬管理制度 篇5
1.IT人才市场不健全导致人才高流动率
据调查IT人才流动率较高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多IT专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中IT行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。同时，IT企业由于高速发展需求，一旦出现人才缺口就到市场上用高薪“挖人”，造成市场上高人才流动。
2.IT企业“一言堂”式的薪酬决定模式
许多IT企业重业务轻管理，因为没有专业有经验的HR部门及对市场了解，由老板“拍脑袋”决定员工薪水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性，时时老板是根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资，这也导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时，当然对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。
3.员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。
IT企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。
4.薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。
IT企业如薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”，而薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬IT低谷时期成为困绕IT精英的新难题。
5.员工激励与薪酬
以往IT企业用期权吸引员工，但目前阶段期权对IT人才几乎没有吸引力了。企业对人才的吸引与激励不应仅仅局限于高薪的刺激，而是通过人力资源综合管理、健康企业文化、与对员工职业发展相一致而达到员工与企业双赢。
二、问题之解决方案
1.充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位
在新经济时代高科技人才竞争激烈，IT企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资水平时，需要进行薪酬调查，参考市场上的工资水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查或购买相关资料。GloucesterWaalker基于数十年来IT企业人力资源管理经验并不断积累的大量IT人才信息，近期将推出IT各行业薪酬调研报告，用相对低廉的价格向企业提供相关数据。
另外，由于IT行业人员流动比较频繁，企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据，可以得到一条薪酬曲线，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除考虑市场因素以外，还要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变化、人才需求方向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等等因素。
2.选择适当的薪资决定方式
常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行办法》，规定工资集体协商一般包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和分配形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴等分配办法，工资支付办法，变更、解除工资协议的程序，工资协议的终止条件，以及工资协议的违约责任等。但是在国外，工资集体协商可能使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性，在我这一方法更应慎用。聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。随着IT企业员工人数增多，咨询人均成本较低，可以采取这种方式。另外，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工(常常是关键人物，如资深研发人员)或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式适应环境变化，但只可作为企业薪资决定的补充方式。成长中的IT企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。
3.进行职位分析和职位评价。
为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价，以确定职位相对价值。
常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。国际化的职位评估体系(如CRG系统)大都采用因素比较法，从三大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估，当然不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。随着IT企业规模扩大和经济实力增强，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。
4.有效控制人工成本。
随着IT企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。所以在确定企业的薪酬水平时，首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力，其次再要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。
5.设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距。
民营企业的薪酬管理 篇6
摘要：薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。
关键词：薪酬管理优化
引言
薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。突破传统的薪金支付方式
任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。
著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。联系企业发展战略
企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域
将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。重视程序公平
良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。坚持以人为本
人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物
质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。薪酬设计科学化
首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。更新薪酬计量方法
8.1 薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。
8.2 年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。
8.3 分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。结束语
基于中小企业的创新型薪酬管理 篇7
1 薪酬管理的内涵以及薪酬管理的重要性
1.1 薪酬管理的内涵
薪酬指企业职工在进行劳动、履行责任并完成企业所分配的任务之后, 所取得的经济的回报。薪酬有广义与狭义之分, 广义的薪酬主要包括内在报酬与外在报酬, 比如工资、奖金、福利、各种补贴以及人力资源市场的供求关系等等。狭义的薪酬指职工劳动付出所得到的报酬, 比如工资、奖金等等。薪酬管理是以激励为目的的监督机制, 是人力资源管理的一项重要内容, 同时也留住人才的一种有效工具。现代薪酬管理突破了原有的传统制度的一些缺陷, 但是随着经济的发展, 也产生了一些新的问题, 所以只有企业不断进行人力资源创新, 不断进行薪酬管理的创新, 才能顺应时代发展的需要, 更好的为企业发展服务。
1.2 薪酬管理的重要性
1.2.1 提高广大员工的生产积极性
影响企业员工生产积极性有很多因素, 薪酬管理制度是影响广大员工生产积极性最重要也是最直接的因素, 所以创新薪酬管理, 对提高员工的积极性、保持这种积极性有着非常重要的意义。一套行之有效的薪酬管理方案能够让员工对企业有归属感, 而薪酬待遇也有很强的外部竞争性, 同时也能为企业吸引到更多的人才。
1.2.2 吸引和留住人才的重要机制
科学的薪酬管理制度, 使企业员工感觉到自己价值的实现, 能够使员工充分发挥主观能动性, 员工大满足企业所提供福利待遇的同时, 也能切实感受自己的前景, 激励员工战胜一切困难, 从而促进企业健康平稳的发展。因此, 有效的薪酬管理制度能够吸引和留住人才, 促使企业经营步入良性发展的轨道。
1.2.3 提高组织的运作效率
能够对企业组织运作效率产生影响的因素有很多, 比如岗位是否明确、机构的设置是否合理、信息的传递是否通畅等等。而企业的薪酬制度对组织运作的作用更为直接。企业的薪酬体系必须科学合理, 能够使员工之间能够互相协调, 化解矛盾, 共同为企业的发展贡献自己的力量, 进而提高组织运作的效率。
2 当前中小企业薪酬管理所存在的主要问题
2.1 薪酬的设计不合理
薪酬设计的主要原则有:公平原则、激励原则、战略导向原则等等。但是在实践中, 很多中小企业的并没有实现把薪酬的设计与企业的经营目标相结合。薪酬管理在企业运营过程中作用的实现, 类似于杠杆, 忽视了这一作用, 必然会制约企业的发展。如果在薪资水平上差距不大, 激励就不明显, 也不能体现出主要与次要的区别。比如生产部门的经理与销售部门的经理在工资水平上的差别并不是很大, 技术岗位与主管甚至普通员工的薪资一样, 在薪资水平上没有体现出技术岗位的重要性。中小企业的工资水平与大型企业的工资水平相比, 整体水平较低, 有失公允, 同样的劳动强度, 工资却比大型企业同样种类工作的工资少很多, 长此以往, 很容易引起员工的不满, 造成人才的大量流失。
2.2 薪酬的构成零乱
从当前我国中小企业的工资表上, 我们可以看到, 工资的构成是七八项, 甚至是二十几项的条目构成的, 工资的构成异常复杂, 而且薪酬的构成条目过多, 让员工之间薪酬水平的高低到底是取决哪里变得非常模糊, 员工不清楚自己与他人的差异是哪里, 也不清楚收入增加是因为什么。这就让企业的激励措施模糊化, 让员工看不清努力的方向, 从而使企业经营方向的模糊化。
2.3 薪酬制度不够完善
中小企业的薪酬制度不够完善, 员工普遍没有归属感。自改革开放以来, 我国的薪酬制度一直在发生着变化, 在医疗保险、养老保险、住房补助等方面的制度正处于新旧交替的过渡阶段, 中小企业的员工不仅仅着眼于眼前的薪资福利, 更加关注未来企业所提供的保障。但是在现阶段, 许多的中小企业, 支付给员工的仅仅是工资, 没有任何福利待遇。这让广大员工进入中小企业只当作是一种学习, 或者是等待更好机会的场所, 究其原因, 主要是企业的薪酬制度并没有给员工带来安全感, 工作1年与工作10年没有任何的区别, 薪酬制度的不完善, 是中小企业迫切解决一个问题。
2.4 激励手段过于单一
在基本薪酬差距一定的情况下, 薪酬对于员工的激励主要取决于两个重要工具, 一是绩效加薪, 二是奖金的发放。而我国的很多企业在薪酬奖励方面往往束手无策, 手中似乎仅有加薪与奖金这两种手段可以使用。由于绩效加薪与常规性的奖金计划通常都有固定的周期而且需要达到各种综合性的绩效要求, 所以它们通常无法对很多有效的员工业绩和行为或群体业绩提供及时的奖励, 这一方面无法保证奖励的及时性。
3 中小企业薪酬管理存在问题的原因分析
3.1 对薪酬管理概念理解上存在错误认识
中小企业由于规模小、经营理念单纯, 经常把薪酬理解为企业在经营过程中的成本消耗, 受这种理念的影响, 中小企业的管理重心在于如何压缩成本, 表现在薪酬管理上就是如何来压缩职工的工资, 所以拖欠员工工资的现象时有发生, 甚至雇用童工、不为员工缴纳保险的情况也经常发展。实际上, 薪酬对于中小企业来说不只是项成本, 而是能够帮助企业实现经营目标的重要手段之一。薪酬的浮动对员工的积极性产生着重要的影响, 薪酬理念的错误, 必然会导致员工工作的态度不积极, 效率低下, 对企业没有认同感, 造成人才的大量流失, 影响着企业经营目标的实现。
3.2 中小企业管理者素质的原因
当前, 中小企业管理者普遍存在着素质不高的现象, 这是中小企业人力资源管理水平不高的一个重要原因。主要表现为:学历不高, 缺乏现代企业管理理念, 管理方法老套;专业知识过于单一, 随着全球化趋势的加强, 现代企业的管理者, 要懂管理, 还要懂技术, 知识经济时代对企业管理者的素质要求非常高, 管理者的素质直接影响着企业的战略决策, 进而影响着企业的生存与发展。
3.3 观念上的误区
3.3.1 高薪就能招到人才
外资企业往往是以高薪来吸引人才的, 所以国内有些企业家认为, 只有给出足够多的薪资待遇, 就一定会吸引到人才, 但是实际的情况是, 一个企业之后能够吸引到人才, 往往是除去薪资以外的地方, 比如能不能使自己的才能得到充分的发挥, 自己的人生价值能否得到实现, 未来自己的发展空间是怎么样的, 企业的发展又是怎么样的等等。
3.3.2 重视学历
很多中小企业有过分强调员工学历的现象, 而不重视员工的实际操作能力, 高学历并不代表高能力。
3.3.3 家族式管理
中小企业通过都是由有血缘关系的家族来控股而组成的, 权力高度集中在某个家族成员的手中, 这种管理模式在企业成立的初期确实能起到一定作用, 比如员工间的信任、很容易产生凝聚力等等, 但是随着企业规模的不断壮大, 企业必须要输入新鲜的血液来保证其发展, 而家族企业的排他性, 严重阻碍了家族以外的人才进入企业的高层管理, 这必然会导致企业发展的停滞。
4 中小企业创新薪酬管理的对策
4.1 加强对薪酬概念的理解
随着企业模式的转变, 薪酬的成分也悄然发生着变化, 非经济报酬所占的比例越来越重, 无论是企业内部人才, 还是社会上的人才, 都比较关注这一点, 而精神报酬, 也在员工的薪酬中占有一席之地。企业经营者要更加重视利用薪资福利待遇方面的管理对员工的潜力进行深入的挖掘。比如把员工的教育培训与薪酬管理结合;利用各种形式让员工持有股份, 带给员工安全感的同时, 也带来了挑战;给员工提供更为舒适的工作环境等等。
4.2 在薪酬结构上进行创新
4.2.1 实行绩点薪酬制
这种制度是依据每个员工的管理幅限、特定岗位工作年限等因素, 确定其薪点数, 根据公司业绩确定基本薪酬率, 两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。实施绩点薪酬制度主要是为了适应企业内部和外部形式的变化。其初衷是通过报酬机制, 鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识, 而后随着企业对人力资源开发的重视, 以及组织的扁平化、管理者的提升计划减少等现象的出现。
4.2.2 实行团队薪酬制度
团队可以实现技术互补, 一个人在某一方面必然存在着缺点, 但是团队可以实现无缺点。一个团队所创造的价值远远大于团队成员创造价值的总和。可以说团队是现代企业发展的动力之源。实行团队薪酬制度原因是, 企业很难准确的说出一个团队每一个人所做到的贡献, 所以实行团队薪酬制度是未来人力资源管理的一个发展趋势。
4.2.3 完善薪酬管理体系
公平、公正是确保薪酬管理达到激励目的的一个重要前提, 同时完善的薪酬管理体系也是企业能够吸引到人才加入企业的重要武器。对于中小企业的员工来说, 薪酬政策的公平性, 是对企业管理认同的第一步, 否则就会打消员工工作的主动性。但是公平并不意味着平均, 薪酬的公平性是员工对公司贡献的不同而获取薪资不同, 它允许企业的薪酬分配存在差距。对于中小企业的高层管理者、高级技术人员以及对企业的发展有突出贡献的员工, 将这些人的薪资定位在市场的平均水平之上, 以保证企业的薪酬政策具有竞争力, 而对于一般岗位员工的薪酬, 可以采取等于或者低于市场薪酬水平, 以降低企业的人力资源成本, 保证企业内部薪酬政策的竞争力。
4.2.4 建立现代企业制度
中小企业想要发展, 就必须要弱化家族管理方式, 建立现代企业的管理制度。家族管理模式是创业之初, 资本积累时的一种管理方式, 权力高度集中于某一位家族成员手中时, 能够使企业发展的目标明确, 力量集中一致对外。但是在创业成功之后, 中小企业必须要正视家族管理模式的弊端, 比如排他性、不利于决策等等, 中小企业想要成长, 就必须实现管理的多元化、社会化, 建立现代企业管理制度。
5 结语
综上所述, 中小企业因观念认识的错误;管理者自身的素质;家族式管理等方面的原因, 在薪酬管理方面还存在着很多问题, 中小企业可以从加强对薪酬概念的理解;在薪酬结构上进行创新;完善薪酬管理体系;建立现代企业制度等方面进行考虑, 对薪酬管理向度进行创新。
摘要：本文首先对薪酬管理的内涵以及薪酬管理的重要性进行了分析, 通过对当前中小企业薪酬管理所存在的主要问题及其产生的原因进行了分析, 从四个方面提出了中小企业创新薪酬管理的对策。
关键词：中小企业,薪酬管理,创新,对策
参考文献
[1]董彦霞.中小企业薪酬制度探析[J].石家庄理工职业学院学术研究, 2011 (01) .
[2]张莎.浅谈中小企业薪酬管理问题[J].人力资源管理, 2010 (06) .
现代企业薪酬管理 篇8
二十年来人力资源发展在现代企业中的作用日益显现，然而目前很多企业对人力资源的作用还没有足够的重视，尤其是在薪酬体系这一块还沿用传统的体系，这已经不适合现代企业的管理制度，阻碍了企业的发展，存在许多问题，需要我们提出具体的改进措施来解决这些难题。
1 现代企业薪酬管理的地位和趋势
1.1 薪酬管理在现代企业中的作用
薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意度，激发员工工作动机，增强企业凝聚力等方面起着举足轻重的作用。合理的薪酬制度不但能有效地激发员工工作的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留住一支高素质、高竞争力的员工队伍。
1.2现代企业薪酬管理的新变革
自20世纪末，悄然兴起的新经济逐渐对现代企业人力资源管理特别是薪酬管理提出了更高的要求。经济全球化在增加适应性、创新和竞争力方面，对人才管理施加了前所未有的压力。专门知识的价值被确认，并融入组织和日常管理以应付上述压力；智力资本作为独特的生产要素，取代人力资本并排在产业资本、金融资本之首。所有这些都给企业的薪酬管理带来或将带来根本性的变革，其主要体现在：企业人力成本将逐渐上升；薪酬制定的依据将更多地反映市场而不是工作本身的价值；薪酬福利设计更富弹性并走向多元化；薪酬分配形式从主要由货币主导型向资本主导型过渡；薪酬支付方式将呈现多样化。
2 我国企业薪酬管理存在的主要问题
2.1 政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多
目前，国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。主要表现是：虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
2.2企业经营管理者激励与约束机制不健全
企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。
报酬激励方式单一。目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。而奖金和年度奖励通常是现金的形式。这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。
2.3 没有建立工作分析岗位鉴定制度
这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开。
2.4福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展得如火如荼的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。
3 现代企业薪酬体系变革对策与思考
3.1 建立“以人为本”的薪酬制度
所谓“以人为本”的薪酬管理制度是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理当中，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。企业要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。建立以人为本的薪酬制度，关键要了解员工的需求。每一个员工在能力、意愿等方面是不尽相同的。不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于收入水平较高的人群，晋升职务、尊重人格、鼓励创新以及工作的自由度则显得更为重要。如果管理者想使下属的激励水平最大化，就必须了解需求的多样化并作出积极的反应，从而实现管理效果最大化，真正体现以人为本的思想。
3.2薪酬的战略导向原则
战略导向原则是具有战略意义的，主要是对外部环境的适应，战略视角着眼于那些有助于组织获取和保持竞争优势的竞争性原则。以资源为基础的战略管理理论是从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久竞争优势的来源。一个企业有人力、物力和组织资源这样的三类资源，能力是一系列资源整合的结果。一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础，只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能变成现实。
3.3 引入全面薪酬管理战略
随着经济全球化的进一步形成，为了应对越发激烈的商业竞争，企业为了保持自身人力资源的竞争优势，针对员工报酬结构的优化和改良展开。全面薪酬管理战略在这一形势下产生。它从整体上考虑企业对不同员工的需求回报。全面薪酬管理战略是以外在薪酬为主、内在薪酬为辅的薪酬管理战略。现代薪酬设计除了基本薪资、津贴、加班补助、奖金以及利润分享、股票认购权等直接薪酬外，还应包括保健计划、非工作时间的给付以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，甚至动听的头衔等。此外，还要包括让员工参与决策、承担较大的责任，为其提供个人成长的机会等内在薪酬计划。全面薪酬管理战略符合人们不同层次的需求；按照马斯洛需求论，不同的人在不同的职业发展阶段需求是不同的，运用整体薪酬回报，可以对不同层次的人达到激励效果。
3.4强调核心员工与关键岗位
现代薪酬制度设计的目标是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，为公司职员赢得竞争优势提供支持。要求对有能力者和工作绩效突出者给予高薪酬，激励机制的重点是核心员工和关键员工，强调关键岗位、核心岗位与一般岗位的差别，强调和公司、部门及个人工作绩效的联系，特别是要正确处理出资人、经营者和劳动者以及投入生产要素个人的利益关系，将收入多少与责任大小，风险高低、贡献大小紧密相连。企业是围绕市场运行的，所以应将薪酬纳入市场经济范围进行管理。要建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度，就必然从分配制度、分配机制、分配管理等方面大胆创新。分配制度创新是根本，分配机制创新是关键，管理创新是基础。
3.5 以职位为基础进行薪酬设计
我国企业的当务之急是要将单位分类转为职位分类，身份工资转化为职位定价。工作分析是人力资源管理的基础，应从工作的自然属性、工作职责、管理权限入手，分析任职资格、核心能力、个性特点等一系列指标，设立以职位为基础的薪酬体系。
人力资源是企业在竞争中生存和发展所依赖的最重要的物质基础。我国企业应学习掌握现代薪酬管理理论和设计方法，大胆着眼于创新实践，根据企业内外的特点重塑薪酬激励机制，使其逐步科学化、系统化、规范化，真正起到调动员工积极性和创造性的作用。面对加入世贸组织的挑战，我国企业要有国际视野，全面引进国际薪酬观念，走市场化、规范化、国际化的道路，只有这样，我们才能留住人才、吸引人才，企业的发展才会有活力。
中国企业薪酬管理趋势 篇9
随着国内经济增长放缓、人工成本不断提高，企业经营压力越来越大。企业管理者更倾向于把精力放在“突破转型”上，对于“人才”的积极作用虽然有共识，但很难大幅度提高人力资源预算。根据众达朴信2014年整体薪酬调研结果显示，2014年中国企业整体薪酬增长在8.5%左右，除了一些新兴行业仍然保持着10%以上的增长以外，大部分企业薪酬增长在7-8%之间。进入2015年，众达朴信高级合伙人王伯岩老师在1月份全国各地走访了近20家企业，均表示2015年薪酬增长幅度不会超过8%，结合着众达朴信一月份近3000多家企业参与的“薪酬涨幅调研活动”的结果来看，薪酬增幅将要进入“<8%”的时代。习惯了近十年“>10%”增幅的我们，要开始思考如何更合理、更有效率地用自身专业、资源和能力帮助企业提升业绩了。
趋势二：内部薪酬差距拉大，绩优员工涨幅高
尽管企业薪酬增幅空间有限，但企业仍然会不惜成本地吸引、保留和奖励内部核心员工队伍。一般而言，核心员工会占到企业员工总数的25-40%之间，企业将有限的资源投放到产生效益、提升产品质量和技术应用、最大程度地提高企业利润的核心员工身上无疑是明智的。虽然以往企业也对绩优员工另眼相看，但内部薪酬差距并没有有效的拉开，绩优员工的贡献得不到应有的体现，企业薪酬内部公平性严重缺失。未来三年，企业将更倾向于提升核心员工的整体薪酬福利水平，使其在市场上有较强的竞争力，在“蛋糕”做不大的情况下，其他“非绩优员工”的涨幅将非常有限，甚至停滞。
趋势三：企业内部薪酬结构多元化;
目前大部分企业往往采用一种或两种的薪酬结构方式，不同的层级、职类和部门，没有较大的差异体现。这样做自然有其好处，一方面便于统计和管理，另一方面传统的沿用最大程度地降低改革的风险。但随着“90后”员工加入职场、职能工作精细化程度的提高、企业业务策略和工作重心调整频率增加等因素的到来，薪酬管理的模式单一化将不再适用于快速发展和寻求转型突破的企业。在众达朴信服务过的武汉某生产制造型企业里，2014年做了一次大胆的薪酬变革尝试，收到了很好的效果，主动离职率从改革前的45%降低到18%。首先，该企业梳理了各个中心和部门的人员结构，包括年龄、学历、司龄和技能/专业要求等，设计不同的薪酬内容和结构;其次，对津贴和福利做了一些全员满意度调研，调研结果让人大跌眼镜，不同中心和部门选择的津贴和福利重叠度竟然低于50%，所以针对性地设计津贴和福利显得非常重要;最后，该企业对各中心/部门固浮比例进行重新梳理和确定，并分中心和部门制定出薪酬管理办法。这些工作虽然是一种尝试，但效果却出乎意料，该企业在2015年开始着手对人力资源各个板块进行细分，根据中心或部门需求制订落地的管理机制和制度。
趋势四：能力薪酬走向前台
正如前文所述，企业未来会将优先的资源投放到核心员工身上，而核心员工的具体表现则为业绩、能力和态度。态度是能力转化为绩效的中介，但能力则是绩效产生的基础和源泉。“去职位化”、“去岗位化”等热词在2014年就在人力资源圈里流传，但众达朴信高级合伙人王伯岩老师认为大部分中国企业目前还是“以岗位管理为核心”的人力资源体系为主，灵活流程化的管理方式还不适用于绝大多数企业，但这之间的过渡就是“以能力为核心”的薪酬管理方式。众达朴信王伯岩在2014年接触到的一些企业纷纷开始引入能力素质模型、胜任力资格、技能管理体系等模块，加强企业“以能力付薪”的管理理念，都得到了很好的效果。能力薪酬在金融、地产行业，尤其是互联网行业均得到了广泛的应用，很多知名企业的能力管理体系和工具在网上也开始流传开来。
趋势五：单项奖金和即时奖励得到更多的应用
年轻群体的加入一方面使得企业充满着活力和激情，另一方面也使企业管理，尤其是人力资源管理备受挑战。以往的奖励模式和晋升通路往往效率低下，在年轻群体都在要“存在感”和“价值感”的当下，各种单项奖金和即时奖励开始出现。年终奖受人关注的原因是其不仅仅满足了大家“耍酷”的心态，更重要的它是企业员工的一种“意外性”收获，更加解渴和刺激。众达朴信《2014年薪酬管理调研报告》显示，超过40%的企业在2014年增加了不少于1项的单项奖励;这其中超过三分之一的企业增加了超过三项的单项奖励。各种各样的单项奖励充斥着员工本来觉得枯燥的职场生活。与其相比，月度/季度的即时奖励则更显的过瘾。山东某高科技企业在2014年开始各中心和部门的“微创新”活动，随时随刻提交的“点子”会每一周集中在部门经理，然后每两周公司级会议讨论，一旦决定采用，当天即发放创新奖金1,000元人民币，在王伯岩老师与员工的沟通过程中了解到，让他们满意的不是奖金的多少，而是这种意外的惊喜和即时性。而大部分企业的单项奖金发放往往是在一个月甚至一个季度之后发放，其奖励效果已经大打折扣。
趋势六：员工关怀成为重要补充
“90后”管理的问题早在2012年就变成了企业人力资源的主要话题。其鲜明的个性特点使得传统的管理思维和方式开始逐渐显得不适用。而“95后”们这些未来进入职场的群体则开始没有购房压力，企业粘性将大幅度降低，在这种背景下，靠“钱”留人的手段显得有些单一，非经济性薪酬的应用将越来越重要。“员工关怀”不仅能有效提升雇主满意度和员工敬业度，而且还能有效地解决企业涨薪预算有限的“危机”。“关怀”不仅体现在营造良好的企业文化和环境层面，更重要的是“快速”地为新进员工找到其在企业的“舒适区”，提升其存在感和价值感，切实感受到自己是公司不可或缺的一份子，其中部门负责人和企业高管们对其的尊重和认可显得更加重要。上海某医药企业，企业高管坚持定期与员工座谈，这份“坚持”换来的是其主动离职率一直控制在8%以下，而2014年同行业相关中位值数据为18.4%。
趋势七：“薪酬套餐”进入企业实践