企业能力创新管理

企业能力创新管理（共12篇）

企业能力创新管理 篇1

一、前言

随着我国改革开放以来, 整个市场化经济的发展, 使得整个当前的企业在参与到管理的过程中都会或多或少的呈现出自己的特色。但是, 我国改革开放的之后参与市场经济的过程中, 人们都是在有意无意的学习着当前的企业管理, 往往呈现出的只是简单的模仿或者是套用, 并没有一个完全自主创新的模式来整体上提升整个创新过程中的发展。

二、企业管理创新的不足

1. 管理创新意识不足

目前很多企业没有建立起完善的现代企业管理制度, 管理创新意识不足, 决策的科学性不够强, 缺乏监督和制约。在管理过程中, 管理者的个人魅力和水平对企业的发展具有决定性的影响。虽然这种模式在某个的阶段能起到不错的效果, 但是从长远发展来看, 这种管理方式始终无法克服自身的局限性。在这样管理模式中, 凡事一个人说了算, 缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约, 使得决策的正确性和准确性大打折扣。企业制定企业发展战略时.并没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力, 仅从的良好意愿出发, 提出一些不切实际的目标, 而具体怎么实现目标, 在管理者和员工心中都没有一个准确的概念。

2. 企业文化创新欠缺

国内外有很多企业依靠自身独特先进的企业文化获得了成功, 给很多企业很多启示。很过企业实行拿来主义, 通过模仿或克隆模等方式仿造国内和国外成功企业的做法。然而, 这样以来, 公司企业文化失去自身的特色, 以至于不能充分发挥其文化建设的积极效应。

3. 人力资源管理随意性强

家族式管理是一般企业的主要管理方式, 家族管理的典型现象是亲属员工比非亲属员工获得更多的信任, 这直接或间接的导致了分配上的不公平在用人方面, 公司主要负责人全凭自己主观和好恶行事, 不与其他相关部门商议, 启用的是和自己有关系的人, 并赋予他们很大的权力。这种做法引起了其他企业成员的不满。尤其是那些被变相剥夺了公司权力的企业团队成员的不满。由于沟通不畅, 甚至根本就没有沟通, 导致企业团队成员之间关系破裂, 相互之间拆台, 离心离德。新成员空有一番干劲, 但做事缺乏经验, 也没有公信力和威信, 无法服从, 导致在工作中要么无法指挥其他人, 要么就是瞎指挥;而企业团队的成员则在一旁旁观, 即使看出了问题, 也不指出来, 导致公司形象和利益严重受损。

三、提升企业管理创新能力的对策

1. 提升企业管理创新意识

企业战略管理创新是经济转型和结构调整的要求, 是适应经济全球化和技术信息化的必然趋势。首先, 要战略定位明确。定位在可持续发展, 坚持可持续发展, 不盲目追求扩张。其次, 求专、求精。现在, 一类企业是做标准, 二类企业是做品牌, 三类企业做产品, 四类企业就是最普通的。企业在管理中就要坚持做最好的。最后, 在企业分配制度改革上, 要逐步完善内部分配奖励办法:一是企业基本的薪酬制度要根据其自身特点制定, 并引入多样化的基本薪酬模式, 还要考虑职工的技能特点, 实行职工基本薪酬与技能水平和职务平行调整双轨制。二是工资也应考虑职工的岗位工龄, 让职工真正感受到在荣达服装厂长期工作所带来的归属感, 起到激励职工的作用。三是公司要根据市场情况和同行的水平, 每年对基本薪酬水平进行适度调整, 让职工树立自己的薪酬和公司的整体收益相联系的理念。

2. 加强企业文化建设的创新

为了更好地让企业适应现代市场的发展, 企业应该把西方的理性精神与东方的灵性创造性完美的进行结合, 并结合当前国内市场的发展状况, 越国际市场的新的发展形势, 不断创新企业的管理理念。主要体现在以下几个方面;第一, 企业管理理念是情与法的结合。所谓的情与法的结合, 就是说企业在管理过程中不仅仅会考虑到中国人的人情观, 更会结合企业的管理制度, 采取人为本的方式对员工实行人性化的管理。第二, 适度原则的应用。企业在管理中采用的是因时制宜, 把握时中原则的管理方式, 所谓的时中原则就是因时制宜, 企业的管理目标应该根据具体的情况进行设定, 这样可以使得企业的管理内容更加广泛和深化, 并确保了管理系统的整体性和可持续性。第三。把集体主义和个人主义进行结合。结合东西方的企业管理理念, 中国企业在进行员工培养的时候, 不仅仅要讲究集体主义精神, 也应该尊重企业员工的个人发展, 尤其是满足新进员工的职业发展规划, 使得员工对企业有更深刻的归属感。

3. 加强人力资源管理

科技人才是企业产品创新的灵魂, 要加快企业产品创新进程, 就要加强人力资源管理问题。首先, 要建立人才引进机制。本着吸引人才和留住人才的原则, 在经济待遇、政治待遇、专业职称、学习进修、社会生活保障等方面, 形成了配套的人才政策。其次千方百计营造尊重知识、尊重人才的企业人文环境, 形成了鼓励人才干事企业的良好氛围。在现有人才的培养基础上, 注重做到“三个结合”。即:岗位培训与实践锻炼相结合、鼓励自学成才与继续教育相结合、广泛培养与重点培养相结合。

四、结语

管理是一个永恒的课题, 但它不是一成不变的, 它是一个不断发展、不断创新、不断变化的过程。企业创新是提高我国企业的市场竞争力的关键因素, 而管理创新则是整个企业创新的重要环节。随着世界经济的飞速发展, 现代管理科学也在竞争中不断发展。毋庸置疑, 现代的管理科学正如逆水行舟, 不进则退, 人类正面对着管理创新发展的挑战。正确处理好创新与继承的关系, 在继承中创新, 在创新中完善, 逐步实现管理的科学化, 最终促进管理的创新, 可以为企业的管理发展带来质的飞跃。

参考文献

[1]肖旭著.现代企业组织管理创新[M].北京:中山大学出版社, 2012.

[2]李国荣著.民营企业管理创新[M].上海:上海财经大学出版社, 2014.

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[4]林海芬, 苏敬勤.管理创新效力提升机制:组织双元性视角[J].科研管理, 2012, 33 (2) :1-10.

企业能力创新管理 篇2

单选题（共 5 题，每题 6 分）.强化职业责任是（）职业道德规范的具体要求。

    A.团结协作 B.诚实守信 C.勤劳节俭 D.爱岗敬业

我的答案： D 参考答案 ：D 答案解析： 暂无.下列关于班组长存在价值的说法，正确的是：（）

    A.集合班组成员的力量达成班组绩效 B.提高自己的业务技能 C.提高自己的管理能力 D.处理好各种人际关系

我的答案： A 参考答案 ：A 答案解析： 暂无.当下属遇到困难向您汇报的时候，您的正确工作方法是：（）

    A.与员工共同面对困难，积极帮助他出谋划策，同时给予更对的关注和支持但不插手亲自作业，因为相信员工能够独自将困难克服

B.为了保证工作效率和效果，接手这项困难工作并由自己独自完成

C.将工作任务收回，安排其他您认为合适的人完成，如果没有，还是要求对方 一定完成 D.告诉他需要自己克服困难，您只要工作成果，过程不重要。

我的答案： A 参考答案 ：A 答案解析： 暂无.在日常工作中，经常遇到资源不足时，哪个工作步骤比较好：（）

    A.继续坚持完成工作，能完成多少就完成多少

B.对出现的问题进行系统评估，得出可能的结果上报领导，得到认可后重新编 排计划，重新分解目标完成 C.将问题皮球踢给上级或者资源不能提供的人员，让他来处理 D.将工作暂时停下来，看看别的团队是如何处理的，学习他。

我的答案： A 参考答案 ：A 答案解析： 暂无.做为基层管理者，对待技术专长与管理专长态度是：（）

    A.脱离技术工作，成为专业的管理阶级。B.部分脱离技术工作，大多数时间成为管理阶级。C.不放弃技术工作，同时利用其他时间从事管理工作。

D.掌握核心技术专长，但不亲自从事，而是委托其他人完成，对他们提供支持和指导。我的答案： D 参考答案 ：D 答案解析： 暂无

多选题（共 5 题，每题 8 分）.爱岗敬业的具体要求是（）

    A.树立职业理想 B.强化职业责任 C.提高职业技能 D.抓住择业机遇

我的答案： ABC 参考答案 ：ABC 答案解析： 暂无.下面关于爱岗敬业的说法正确的是（）

    A.爱岗敬业是爱岗与敬业的总称

B.爱岗和敬业，互为前提，相互支持，相辅相成 C.“爱岗”是“敬业”的基石 D.“敬业”是“爱岗”的升华

我的答案： ABCD 参考答案 ：ABCD 答案解析： 暂无.无论你从事的工作有多么特殊，它总是离不开一定的（）的约束

    A.岗位责任 B.家庭美德 C.规章制度 D.职业道德

我的答案： ACD 参考答案 ：ACD 答案解析： 暂无.职业道德主要通过（）的关系，增强企业的凝聚力

    A.协调企业职工间 B.调节领导与职工 C.协调职工与企业 D.调节企业与市场

我的答案： ABC 参考答案 ：ABC 答案解析： 暂无.作为基层管理者，面对下属，您认为您应该扮演一个什么角色？（）    A.工作中的指导者

B.遇到困难时刻出现在身边的支持者 C.一个懂得授权和信赖下属的“长辈和朋友” D.做好技术模范即可，其他事情不用管

我的答案： ABC 参考答案 ：ABC 答案解析： 暂无

判断题（共 5 题，每题 6 分）.领导者永远是领导者，他的地位和角色是不变的。

对 错

我的答案： F 参考答案 ：F 答案解析： 暂无.班组长是企业各项活动的直接组织者和执行者，是连接中高层管理者与员工的桥梁，是企业稳定发展的基石。

对 错

我的答案： T 参考答案 ：T 答案解析： 暂无.整个企业的绩效管理是由公司人力资源部负责，由公司中高层领导抉择，基层管理者仅仅是执行单位，因此不能够为绩效管理结果负责。

对 错

我的答案： F 参考答案 ：F 答案解析： 暂无.由于基层管理者权利有限，因此最好不发表个人看法，专心做好技术工作就行了。

对 错 我的答案： F 参考答案 ：F 答案解析： 暂无.导监督下属完成工作是基层管理者主要工作内容之一。

对 错

企业能力创新管理 篇3

关键词：风险资本；投资管理；技术创新

中小企业或者是新建企业提供股权资本的投资行为中极具发展潜力的就是风险投资，其支持中小企业风险大，具有快速增长潜力，科技含量高的高新技术企业。构成风险投资的两个主要因素就是风险资本家和风险资本。连接企业和资本市场的桥梁是风险资本，通过对高技术产业的支持，可以增强新产品的开发和企业实现技术突破的能力，在创新和技术进步的过程中起到了关键的作用。

一、企业创新研发能力和投资后的管理之间的关系

企业技术创新的关键就在于研发能力，研发能力决定着在企业成长早期在未来市场上的发展潜力。解决企业在创建新业务时候的管理困惑和财务困惑，就是风险投资的对企业最重要的贡献。

《风险资本市场理论与实践》一书中指出，风险资本每增加100万美元，专利成功应用的数目就可以增加0.8项。这一结论主要是通过美国企业发展的相关数据，采用二阶最小二乘法回归法加以运算和证实的。这说明科技创新需要有风险资本市场的刺激作用。投资后管理的开展才是风险资本进入企业真正发挥作用的开始，这主要表现在第一，与社会各界有着广泛联系的资本家通常会依靠其自身所拥有的关系和人脉资源，将一些重要的战略合作伙伴如研发中心和高校等引人风险企业之中。第二，企业信息的提供可以参考风险资本家所掌握的业内市场的动态，这样就有助于企业在尽量短的时间内做出反应。提高企业自身的研发能力也是企业或许持续的资金支持的重要手段，这也是企业保持良好的经济效益，提高其持续创新能力和获得风险资本家信任的重要保证。风险资本家在对企业的持续创新能力有信心的基础上才会对企业有后续的资金支持。

二、企业创新管理能力和风险投資之间的关系

在企业获得了相关的风险资本以后，风险资本家为了获得资本的增值，就会对企业的发展和运作情况有密切的关注。获得报酬的同时提升业务是风险资本家的主要目的，回报的提高主要依靠的就是业务的提升。创业家可以在风险资本家对公司进行深度的考察以后获得风险资本家的帮助、指导或者是增值服务。这就为企业价值和绩效的增加，同时为企业自身的创新管理能力，保证后续的发展的提升提供了有力地支撑。风险资本家会为企业提供咨询服务和建议，同时还会为创业家或者企业帮助介绍潜在的供应商和客户筹集资金、招聘人力资源管理和金融专家、审议战略计划、引见法律和公共关系事务专家。风险资本家还可以在企业上市以后作为企业的董事或者股东对企业继续进行管理和监督支持，从而保证企业更好地融资，维持稳定的股价。同时其还可以为企业的发展对相关的规章制度进行制定，自己的管理组织结构的建立，还可以配备适合自己的人员等，这就有利于对企业的管理能力的逐步提升。

为了保证企业目标的实现，对管理者的道德风险进行规避，风险投资家在企业出现有管理者肆意妄为的情况下可以对其进行降职或者是解雇的处理方法来对其进行约束，这是风险投资家一定的监管权的体现。相关的研究表明，企业家会在公司业绩改进的情况获得一些控制权。但是如果公司的经营不佳的话，全部控制权将会由风险资本家获得。如果企业经营非常好的话，风险资本家就只拥有剩余索取权，而企业家拥有倾诉安全和大部分控制权。在这个过程之中，风险企业家对企业经营逐步控制，保证企业能够朝着好的方向发展。

三、企业创新市场能力和风险投资之间的关系

企业将新产品推向市场才能够实现技术成果的转化，在此期间，风险企业的市场战略的选择就会对产品最终的转化效果产生直接的影响。企业在进行市场扩张和市场开拓的过程中除了可以采用风险资本来满足其资金的需要以外，风险资本家对企业的监督和其丰富的行业经验对企业的营销能力的提高有着重要的意义。

利用自身所建立的关系网为风险企业募集资金和选用合适人员，这是风险资本家的增值服务，同时还为风险企业寻找销售商和供应商，以满足企业的销售，生产，和售后服务的需要。销售商、供应商等会因为风险投资家的在该专业领域里的丰富经验从而愿意与风险企业进行合作。风险企业要活的市场的主导权就需要更加专注于创新活动，不断地在市场上推出新产品。风险资本家在此项工作中主要充当的就是风险企业家的导师的角色，企业发展战略的设计，执行经理的选择，供销网络的加强，销售渠道的扩展都需要有风险资本家的帮助。

董事会是风险投资进行风险企业监控的重要手段，这在一定的程度上也是帮助企业做出正确地选择。风险投资公司在企业董事会的代表会在企业的主要管理层发生变动时增多，但是在其他的情况下，企业的日常事务风险资本家不应过多地干预，企业家的精神的管理人员直接关系到风险投资的成败，基金公司不能硬性指挥，只能对其提供适当地激励。

风险资本是大批创新企业成功的重要条件，科技创新力度的提高，对开发研究投资的增加，提高技术因素在经济发展中的贡献率，这些都需要有风险资本的支撑。风险投资业的发展对投资资源的扩充，风险投资人才的培养和企业创新能力的提高有着重要作用，同时还有助于国家创新战略的实现。

四、结束语

本文主要是从企业创新研发能力和投资后的管理之间的关系，企业创新管理能力和风险投资之间的关系，企业创新市场能力和风险投资之间的关系这三个方面来进行相关的阐述的。

参考文献：

[1]风险投资后管理概念辨析及分类模式研究 - 现代管理科学 - 2011(6) .

[2]风险投资后管理、企业间信任与被投资企业成长绩效关系研究 - 2007.

服务企业员工创新能力培养与管理 篇4

创新能力就是指产生与产品、实践、服务或者程序有关的新奇的并且对组织具有潜在的有用性想法的能力。而企业创新能力的强弱又是由企业内部员工的创新能力所决定的。当员工在工作中表现出创新性行为时, 这些行为可以增强企业的创新能力, 由此提升企业在不断变化的市场中的竞争力, 使企业始终占有一席之地。服务企业员工创新能力的培养和管理可以从以下几个方面入手:

一、员工的培训

(一) 培训

对企业员工进行有针对性的训练也是一种提高员工创新能力的方法, 同时对员工培训也有利于提高员工的个人内在动机, 能够促进创新行为的产生。由于个体之间存在差异, 有些员工会比其它员工具有较高的创新能力。在这种情况下, 企业管理者可以做一些重要的事情来培养和提高员工的创新能力, 这些事情包括支持那些具有较高创新能力倾向的员工。如果某些工作不需要员工偏向于具有创新能力, 则企业管理者可以对他们进行解决创新性问题的技能和任何其它他们需要的基本技能的训练, 从而使他们的工作更具有创新性。在对员工的培训过程中企业需要注意对员工几个方面能力的培养, 第一是对员工的业务技能进行培训, 其次是对与创新相关的技能的培训, 包括沟通能力、分析能力、洞察力等等。在培训过程中企业可以考虑采用多种手段, 为员工提供学习和发展以及提高自身技能的机会。

(二) 轮换制

需要注意员工能力的提高不是仅仅通过一、两次培训就可以实现的, 而是需要一个长期和持续的过程。另外一个方面员工若长期进行重复且变化性低的工作, 将可能影响其工作士气与表现。当成员长期从事单一的技术含量较低的工作, 将可能降低其自我效能知觉, 并缺乏创新行为的动机。因此, 组织应尽可能依照员工的能力及意愿, 在一定期间后给予调职的弹性空间, 适当对员工进行工作轮岗, 并鼓励学习其它相关领域的专业知识, 使成员感受到自我成长, 并保有创新行为的动机。

消费品公司会例行地把在一个工作岗位三四年的员工轮换到另一个新工作岗位上, 这种观点就是当他们来的时候, 会把新观点和新看法带入新的岗位, 但是, 几年以后, 他们就耗尽了观点。这种轮换制影响着个人的发展, 依靠不断的调动, 个人周期性地接触到新的环境并展示出新的想法, 这有助于他对业务问题持有创造性的看法, 并有助于他更加富有创造力。

二、组织创新气氛的营造

(一) 促进团队合作

企业管理者应该为员工创造一个良好的组织创新气氛。组织的管理者应该为员工的创新活动提供一种激励的环境并建立和谐的工作团队, 让员工感知到企业和领导对员工创新的鼓励, 同时可以让员工与他人分享专业技术。由于企业员工合作者的支持加强了他们的内部动机, 所以这时他们就会表现出高水平的创新能力。同时, 工作团队的多样性也能提高企业员工的创新能力, 对工作小组中的个体来说, 当他们的合作者对他们的工作进行支持和鼓励的时候, 他们会具有较高的创新性。

团队合作是促进员工创新非常重要的一个因素, 很多服务工作的性质就决定了当员工进行团队合作时, 顾客的满意度就会加强。服务工作大多令人感到沮丧、费神、具有挑战性, 团队合作的环境会有助于减轻压力和紧张感。感到支持和有团队做后盾的员工能更好的保持热情并提供优质服务。团队的目标和回报也会促进团队合作。当团队整体被嘉奖, 而不是按每个人的成绩和表现进行嘉奖时, 团队的努力和团队精神就会受到鼓励。

有效的促进团队合作可能需要围绕基于市场、基于创新的团队, 而不是依照传统的职能进行结构重组, 这就意味这所有与顾客联系的人员, 都要作为一个团队协调努力、共同工作, 而不管其职能关系如何。另一方面, 当组织被职能主义主宰, 运营、营销和人力资源等各个团队就不可能在不知不觉的情况下为多种目的工作, 最终束缚了团队合作中直接令顾客满意的工作和创新的工作。建立团队和支持有效的团队合作, 尤其是在跨职能的情况下, 决不是一项轻而易举的任务。在大多数的传统组织结构中, 实施这种战略要克服许许多多的困难和障碍。一旦成功地完成这一工作, 顾客和员工、企业的收益将是巨大的。

(二) 合理授权

合理授权有助于员工进行创新活动。企业在对员工进行管理过程中也要考虑如何有效的授权, 让员工产生更多的创新行为。Bowen&Lawler (1992) 认为授权给员工可为组织带来几项重大的收益: (1) 在服务提供过程中和服务补救过程中更快的对顾客需求和不满意顾客作出反应。 (2) 员工会对其工作更加满意, 并更加热情友善地对待顾客。 (3) 被授权的员工还有可能产生更多创新思想, 因此成为创新的宝贵资源。

授权同时也可能给顾客带来不利影响, 主要体现: (1) 员工选择与培训增加, 劳动力成本提高。 (2) 缺乏服务提供的一致性, 并可能违背公平精神。 (3) 授权还有可能导致错误决定的出现。

他们对比了授权和生产线两种管理服务的方法, 授权型组织的特征是灵活、决策迅速以及决策权授予一线员工;而生产线型组织的特征是标准化, 一线员工几乎没有决策权或决策范围有限。Bowen&Lawler认为在特定的环境下, 两种模式都有可能成功。他们认为使用授权战略的组织具有以下几个特征: (1) 业务战略是差别化和定制化。 (2) 与顾客保持长期关系。 (3) 技术非常规或者较为复杂。 (4) 业务环境不可预测。 (5) 经理和员工都有高增长。 (6) 社会化的需求以及很强的人际交往技能。

(三) 提供比较的支持系统

提供支持性的技术和设施不仅有助于员工进行创新活动, 同时也是员工正常进行服务传递活动的基础。如果员工得不到合适的设施或者设施不能够得心应手, 他们传递优质服务的愿望就可能受到挫折。服务员工要进行有效率、有效果的工作, 就需要合适的设施与技术。采用合适的技术和设施可以拓展到工作地点和工作站设计的战略中。比如富士通公司就成立了专门的员工内部创业管理机构来鼓励员工创新。只有具备敏锐的市场嗅觉、有创业激情和较强的抗风险心理素质的员工才会得到创业管理机构的进一步审核。富士通会从再优中选优, 在许多可行的创业计划里面挑选3~5个风险相对较小、而收益相对稳定的最优方案。拿到创业基金的同时, 员工和富士通公司解除劳工关系。这是富士通公司的员工创业计划的规定。富士通公司的创业管理机构会根据投入的创业基金、创业者的智力和技术等划分股份, 作为合资方入股新创立的企业。当然, 新创立的企业一旦赢利就必须按照比例与富士通公司分成。

(四) 给员工提供足够自由空间和时间

要促进员工的创新行为的产生, 就需要我们组织管理者给以员工更多的自由空间和时间, 特别是对于我们的一线员工, 组织者更要敢于给予他们足够的时间和空间, 能够从顾客接触过程中和服务传递过程中产生更多的创新构想, 并对创新构想进行研究并进一步执行和扩散。很少人知道, 以创新着称的GOOGLE没有任何一个专门负责研发的新事业部, 没有一个专职人员替公司发展新产品, 但GOOGLE却一次次扭转了网络业的游戏规则。被誉为“搜索第一人”、目前担任GOOGLE台湾工程研究所最高主管的简立峰博士说, GOOGLE虽然没有专职的新产品企划人员, 但GOOGLE规定所有工程师都能自由运用在公司上班的20%时间做自己想做的研发计划, “这个概念是, 一星期上班五天, 你可以自由运用一天做你想做的事。”

3M这个经营着67000多种产品的百年“老字号”, 全球年营业额的30%是从最近4年研制的产品中取得的。对于3M来说, 创新是公司的生命。3M公司有名的“15%规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间来“干私活”———即搞个人感兴趣的工作方案, 不管这些方案是否直接有利于公司。3M并不是对每个人的工作时间都进行了严格限制并确定好哪些是属于“15%”的时间, “其实我们还是在倡导一种创新与日常工作的互动关系”。

(五) 建立良好的沟通渠道

服务企业员工要把自己的创新构想传递给团队成员或者是企业相关领导, 那么就需要一个良好的沟通渠道来传递自己的创新构想。在这一点上SAP走在了前面。SAP的员工基本上不会遭遇拿着创新点子不知反馈给谁的尴尬。SAP内部有一个员工信箱, 所有员工的创新点子都可以发送到这个信箱内, 专门的方案小组将分类处理这些新信息。被誉为“中文搜索第一人”、目前担任GOOGLE台湾工程研究所最高主管的简立峰博士说在GOOGLE工作, 你可能发现旁边坐的是JAVA技术的发明人, 另一边坐的是发明GOOGLE搜寻引擎的核心人物, 你的新点子够不够犀利, 只要发封电子邮件和这些人讨论, 马上就知道自己的点子是历史上的突破, 还是该丢进垃圾桶。

(六) 降低员工工作的压力

要鼓励员工进行创新活动还需要企业管理者把员工的压力控制在一个适度的范围内, 不宜过高, 也不宜太低。但仍有一些研究指出过度的压力会削减创新, 适度的压力 (例如紧急的、对问题本身作知识性的挑战等) 则对创新有帮助。同时企业管理者还应该努力减少对创新有阻碍的一些因素, 比如:内部的争吵、保守主义、严格正式的管理结构等。因为个人将这些视为控制的手段, 其次, 企业管理者应该为员工提供足够必要的资源进行创新活动, 例如:物质、信息等。

微软的做法是分析失败。如果创新的点子经过审核后准备予以实施, 在实施的过程中该员工也尽心尽力, 但由于各种不可控制的因素导致没有得到预期效果, 这样的员工还是微软嘉奖的员工, 而微软也会花大力气帮助该员工寻求失败的真相。而如果失败是由于诸如评估不仔细、创新员工不努力或夸大其创新效果等原因, 创新者也需要担负一定的责任。

SAP对创新失败者也非常宽容。SAP (中国) 公司副总裁赖有猷认为, 失败的创新对公司的发展一样具有重大意义, 至少能够提醒后来者这个方向是行不通的。再者, 世界上通行的创新成功比例也不高于20%。“如果所有的创新都是成功的, 那这样的创新还能称之为创新吗?”赖有猷这样说。但允许失败并不意味着所有人都不会为失败付出代价, 对待风险, 防范于未然永远是最好的措施。唐骏和赖有猷都认为在创新项目的评估过程中, 加入风险评估体系十分必要。

(七) 促进员工与顾客的关系

服务的生产与消费的同时性对服务创新产生影响, 一线员工 (负责销售或服务传递) 常常是至关重要的, 因为顾客直接同他们打交道。他们与顾客的紧密和长期的关系使得员工成为企业新的服务开发过程中思想的重要来源。这种关系同样使得一线员工在新服务上市过程中起到一种至关重要的作用 (Kwaku Atuahene-Gima, 1996) 。

三、员工的激励

服务性企业还要对员工的行为和表现进行考核, 根据考核对员工的创新行为给予奖励。外部奖励是企业比较容易实施并能够在短期内快速取得效果的手段, 但是由于在相关研究中强调:相对于外部激励而言内部动机对创新行为的产生作用更为明显。也有的研究指出外部激励会降低内部动机, 所以企业要提高员工的创新能力, 那么在激励上更多的要考虑如何提供员工的内部动机, 减少外部激励对内部动机的干扰, 让外部激励和内部动机共同对员工产生促进作用。

(一) 外部激励

1、金钱的奖励

对员工的创新行为进行现金奖励, 是很多企业的常用做法。奖励系统必须与组织愿景相联系, 与真正重要的结果相联系。企业如果强调提高员工的创新能力或者是促进员工产生创新行为, 就应该以此为导向来作为评判员工表现的标准。早在上世纪50年代, 日本丰田公司实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。该公司首先设立动脑筋创新委员会, 制定了建议规章、奖励办法等。然后, 在各车间设置建议箱, 成立“动脑筋创新”小组, 组长对提建议的员工进行有计划的帮助, 使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议;在各部门则分别设立建议委员会, 把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。为鼓励员工积极提建议, 丰田公司将提建议制度与奖励制度紧密相联, 其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等7个项目, 每个项目以5-20分的评分等级来评定分数, 满分为100分。相应的奖金最高为20万日元, 最低为500日元, 对于特别优秀的建议, 则给予特别的奖励。“动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年, 就征集了183条建议。至上世纪70年代后, 每年收集到的建议达5万余条, 大大调动了员工的工作热情, 为丰田的发展提供了源源不断的动力。

2、晋升奖励

在类似3M公司和消费品公司这样的创新型公司中, 对创新的贡献在晋升中占据了很大的权重。除非一贯致力于创新活动, 否则没有人能得到提升。这种贡献可能来自参与到创新项目, 或者来自其他的职位上支持创新活动。除非持续支持创新活动多年, 否则没有人能在这样的公司达到一个较高的级别。当然许多其他的公司不是这样的, 一些企业并不把参与一个创新项目认为是获得提升的机会。得到提升的正常路径是运行一个小业务, 生产稳定, 可预料利润, 并避免意外。在一个小业务上的成功会带来运行一个较大业务的职位。

希望员工支持创新的公司, 不应该只奖励那些直接参与到创新中的人员, 还应该对那些在操作部门结构中不怕麻烦推进创新的人员进行奖励。这表明, 创新不仅仅是一个项目团队的事情。对那些参与创新或者支持创新的人员进行提升会达到两个结果:一是把那些对创新有经验的人提到高级职位, 二是向其他人发出创新对公司很重要的信号。这两个因素都有助于建立整个公司对创新的推进体系。

(二) 内在激励

另一种经常被忽略的奖励就是内在奖励。一些人感到很高兴仅仅因为是能够继续做他们正在从事的工作。能够继续做下去就是最高的奖赏了。这是一种内在奖励, 这种行为本身是对那些做这件事情的人的一种内在的奖励。

在最好的科学家中许多人都会因为他们所做事情的内在奖励而受到激励的。这对于在许多工作中做得很好的人来讲可能是正确的。有证据表明, 创新不成比例地来自于那些受到内在激发的人。还有很多证据证明, 过多的奖金以及其他财务奖励会让受内在激励的人从他们的工作中转移注意力。一些公司, 类似3M公司和消费品公司, 雇佣受到内在激励的人, 就认识到了这一点, 并相应地限制了对他们使用财务激励。

公司得到好的建议就是要区别在公司里想得到提升的人和那些能从他们所做事情中得到快乐并受到很大激发的人。那些会受到他们所作事情激发的人不应该被提升出他们的工作。许多公司为这类人建立单独的技术职业阶梯。他们能在等级上得到提升, 而不是更换到管理层。他们不会只是为了升迁被迫放弃自己喜欢的工作。

参考文献

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[8]http://hr2win.blogbus.com/logs/3873768.html.

[9]http://hr2win.blogbus.com/logs/3918632.html.

[10]Kwaku Atuahene-Gima., Differential Potency of Factors Affecting Innovation Performance in Manufacturing and Services Firms in Australia[J].Journal of Product Innovation Management, 1996, 13:35-52.

企业变革创新能力课件 篇5

通过学习本课程，你将能够：

● 学会将无形风险变成有形风险；

● 掌握个人和企业培养核心能力的方法； ● 理解动态保持核心能力的重要性； ● 学会突破固有思维。

企业变革的创新思维

一、将无知的未来风险变成已知

随着市场竞争的日益激烈，企业的盈利幅度急剧减小。想要获得高利润，就必须进行企业创新和变革，尽快转换到当代盈利模式中，努力从各个环节提高企业的核心能力和竞争力。

1.有形风险与无形风险

一般而言，企业面临的风险可分为有形风险和无形风险两种类型。有形风险是已知的未来风险，无形风险是未知的风险。在现代企业的经营过程中，由于未知风险的不可估量和不可预防，其风险程度要远大于有形风险。

【案例】

销售T恤的风险

某北京商人购到一批短袖T恤，准备销售到中东市场。通过分析，这位商人可能面临的最大风险主要有价格风险、款式风险、战争风险、收款风险、关税风险等。

除了以上种种有形风险之外，还存在一种无形风险。由于中东地区信仰伊斯兰文化区，禁止裸露胳膊，当地居民从没有穿T恤的习惯。这种宗教信仰带来的风险，往往难以改变，因此属于无形风险，也是这笔生意最大的风险。

从案例可见，无论是销售什么物品，都要考虑到环境以外的风险，只有将有形风险和无形风险全部克服，才能真正赢得销售。

风险因子与应急预案

将以往应对风险的经验加以总结，就会形成风险因子。风险因子越积越多，就可形成应急预案。应急预案规定了应对风险的相应措施，可以减少风险带来的损失。例如，通过总结以往应对台风的经验，制定应急预案，进而减少损失。

克服无形风险

如果没有风险因子，就不会产生应急预案，就属于未知的未来风险，即无形风险。例如2003年中国突发的“非典”，就属于无形风险事件。

想要把未知的未来风险变成已知，就需要不断学习与借鉴他人的经验，增加自身的预防能力。

2.成人的学习方式与态度 了解成人的学习方式，不仅有助于科学设计教材和有效传递教学信息，而且能帮助学习者了解自身学习方式的特点、优势及不足，从而采取适当措施，在学习中扬长避短，大幅度地提高学习水平。

成人的学习方式 与在校学生不同，成人的学习方式不仅具有急功近利的特点，还会对着急使用的知识进行优先学习。另外，注重生存质量也是成人学习时需注意的问题，如果学习对生存质量毫无裨益，就不适合作为成人学习的内容。

成人的学习态度

成人学习应秉持急功近利的态度，选择学习与职业生涯相关的内容，暂时放弃不相关的内容。

二、培养核心能力

除了将无知的未来风险变为已知，以及配套规划学习与职业生涯相关的内容之外，还需培养自身的核心能力。

1.什么是核心能力

个人的核心能力，是个人在本行业里长期经验的积累。企业的核心能力，也是长期积累的结果，体现在竞争对手难以模仿的差异性上。

【案例】

铜线故障

美国东部某厂商，购买了西部某厂商的成套设备。一天，此套设备中的关键设备关键设备出现故障，东部厂商赶忙联系西部供应商，要求尽快派工程师来进行修理。

本以为对方会派来一位有经验的工程师，没想到却派来一个着装随便、打扮时髦的“毛头小伙”，这让东部厂商颇为不满。当打开关键设备的后盖，发现里面全是集成电路板和纵横交错的线圈时，老板就更加担心了。

年轻工程师不慌不忙地拿出一个简单的万用表，先在设备各处进行测试，之后很快找出问题线圈，并剪掉了一圈半铜线。等他把线圈重新安装复位以后，他又非常自信地要求开机试车，通电之后，设备恢复正常运作。

厂商老板询问故障原因，却发现并非铜线的问题，而是设备的某个零件坏掉了。工程师剪断这段铜线，其实只是临时处理。通过改变设备的电感量，可以保证设备在6小时内不出问题，生产线也能够正常运作，也正好留出回去取零件的时间。等把新零件安装上，故障就会彻底消除。

东部厂商老板听完解释后非常感慨。虽然仅剪断一根铜线，就需要支付3000美元的费用，但厂商老板非常痛快地答应了。因为只有那位年轻工程师才能在极短时间内检测出问题之所在，并作出临时处理，以保证生产线的正常运作。这也是他的核心能力之所在，3000美元也并非那截铜线的钱，而是用来购买其核心能力的钱。

从案例可见，对于一个企业来说，一定有尤其独特的特点，才能在众多行业中得以凸显。如果个人仅达到“已知”而并非差异化的程度，就不具备竞争力和高价值。从某种程度讲，判断一个人是否具有核心能力，主要看其是否具备差异化的特点。

2.个人核心能力培养 个人核心能力的培养，是职业能力的应知应会和行业经验的提升，用公式表示为：

个人核心能力的培养＝积累＋总结＋提高（创新）

具体而言，对个人核心能力的培养主要包括以下几个方面：

素质能力

素质包括代表聪明程度和理解能力的智商、人际交往能力的情商两大类。

职业能力

职业能力指专业技能，即应知应会的工作。例如，车间主任需要熟练操作《岗位说明书》中规定的所有工作内容等。

长期的经验积累、总结和提高

一方面，将有用经历上升为经验，把失败经历归结为教训；另一方面，在本行业的长期工作中，还要有所提高，不断进行创新，逐渐加入行之有效的元素和风格。当守业者兼有创新者身份时，就会真正具备核心能力，成为开拓型的管理者。

3.企业核心能力培养

在企业管理中，管理层与员工层之间往往出现利益冲突的问题。管理者要想缓和双方矛盾，最好的方法就是统一价值观，统一管理层与员工的理念。

企业核心能力就是企业在长期经营与运作过程中，不断进行的理念识别、行为识别和视觉识别，从而实现企业文化的锻造。

理念识别

想要将管理者的想法变成员工的想法，必须提炼出一套理来统一价值观，即提高企业核心竞争力，首先需要进行理念识别，通过企业管理把价值观的矛盾冲突，减少到员工能够忍耐的程度。

理念识别的目的。理念的灌输，是通过潜移默化达到价值观融合的过程，其最终目的是把管理层的价值观变成员工的价值观，并形成员工的工作习惯。在理念灌输过程中，应坚持做到“理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解”。

理念识别的管理成本。在管理成本中，习惯的管理成本最低。培养员工的良好习惯，就要不断将提炼的新理念灌输给员工，最后形成共同愿景。需要注意的是，“远景”和“愿景”不同，远景是对前方客观的描述，愿景具有主观成分，特别是管理层的主观成分。

行为识别

企业管理并非依靠理念、思维、愿景，而是依靠制度进行管理。作为管理的实施部分，行为识别系统十分重要。

行为的管理体系。企业的管理平台即员工日常行为运作平台，可分为有形和无形两种形式，均能为企业员工的行为提供制度上的依据。企业的管理平台，需要营销制度、财务制度、人员管理制度三大制度体系来支撑。想要搭建管理平台，必须进行制度设计，并将需要灌输的理念设计到制度中，最终形成系统、一致、权威化的企业制度体系，约束企业所有人的行为。

行为管理靠制度。各个层级的管理者必须有制度的设计能力，这种制度设计的能力与理念识别密切关系，管理者应将给员工灌输的理念设计到制度中，使其体现管理层的思想，组成的管理平台才能具有权威性和合法性。

行为识别的要求。在行为识别过程，需要做到逐步完善、老板认同、没有例外、规范行为等要求，最终形成企业的核心能力。

图1是员工日常运作平台示意图：

图1 员工日常行为运作平台

视觉识别

企业规定员工身着统一的工作服，这种统一标识既可以展现企业的形象和实力，也可在企业中形成团结一致的氛围，以保证和谐的人际关系、顺畅的交流和士气的鼓舞。

作为企业文化的组成部分，视觉识别注重观念和行为外在化，并通过统一标识的做法，强化员工的理念和行为。视觉识别的最终目的，在于对外展现统一面貌，对内增强凝聚力。例如企业团队、企业形象与荣誉感，都属于视觉识别的范畴。

要点提示

企业核心能力培养的三个方面： ① 理念识别； ② 行为识别； ③ 视觉识别。

企业文化的锻造

作为企业管理科学体系的理论，企业文化经历了从泰罗的科学管理，到行为科学以及现代管理的管理变革。不仅是当代管理发展的新趋势，还被广泛认为成企业经营的成功之道，并得到越来越多人的重视。

企业文化的内涵。所谓企业文化，指的是企业员工在企业生产经营过程中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌，内显于员工心灵的以价值观为核心的意识形态。企业核心能力的锻造，是企业文化不断培育和发展的过程。

企业文化的建设。企业文化建设需要长期的培育和建设。在企业文化建设过程中，企业领导者必须身体力行，通过各种方式把企业文化灌输到员工的日常行为中。由于企业文化具有无形性，在激烈竞争中极为脆弱，有时会使企业内部员工混乱、外部形象受损。管理者必须抓住企业文化的无形性，促使企业文化自然步入更高层次，形成一种自发的行为规范和准则。

企业文化目标的制定。企业在制定企业文化建设目标时，必须符合企业内部和现状外部竞争环境，使企业文化建设目标与企业战略目标一致，通过实现企业文化建设目标来促进企业的发展。企业文化建设的目标需要有阶段性，做到目标明确、稳步推进、层层深入。

三、动态保持核心能力

对企业生产经营所处的位置，可以用波特的竞争力模型图表现，如图2所示：

图2 波特的竞争力模型图

从图2可以看出，企业所处的关系可以归结为：与供应商的博弈、与客户的满意、与潜在对手的竞争、与经济环境中战略资源的制约、替代品的颠覆效果、技术环境的判断问题。

企业动态的核心竞争关系，概括起来包括：与对手的竞争关系、客户的满意程度、环境的改变。

1.与对手的竞争关系

在当前竞争局势下，强势垄断企业往往占有绝对优势，弱势企业则被远远甩开，呈现出强者更强，弱者更弱的局面。无论强者还是弱者，都可以通过协调的方式，从竞争对手关系转变为战略联盟关系，达到双赢。

2.客户的满意程度

企业信奉“客户即是上帝”的理念，最终目的是达到客户的满意。对此理念的理解却容易陷入误区：一是“上帝”有不同的需求，不同客户拥有不同的主观意识；二是一味把客户当成“上帝”，会吊高“上帝”的胃口。

客户满意程度与企业的大规模、标准化、批量化生产出现矛盾。为了追求提高客户的满意度，企业不得不增加营运成本，根据客户的需求分别进行产品线生产。

3.环境的改变 在波特的竞争力模型中，变化的社会环境和技术环境会导致替代品的出现。替代品会对行业产生颠覆性冲击。管理者应正确判断企业所处的外在环境，慎重选择经营发展方向，以防被淘汰。

四、突破固有思维

1.方框与固有思维

【案例】

九点连线的游戏

图3 九点连线解法

图3的左侧部分中有九个点，要求用一条直线把九个点连起来，使它们的拐点最少。

这个测试的答案非常多，但多数人都将思维局限在9点之内，也就需要4个以上的拐点。想要解决问题，应打破人们传统的思维习惯，在格子之外进行思考，将线画到九点之外，才能出现3个拐点，如图3右侧图所示：

案例中九点组成的方框，代表了人头脑中的固有思维。固有思维是经验的积累，容易导致顽固，想要突破固有思维，就要学会进行自我否定。在塑造企业核心能力的时候，要突破惯性思维，不断通过自我否定突破自己，促使前进。

2.突破瓶颈的方法

瓶颈通常用来比喻整个系统中最薄弱的环节，例如，在电脑配置中限制整个电脑性能的某一硬件性能，瓶颈也用来指整体中的关键限制因素。

面对企业发展中的瓶颈，应该做到继续努力、卧薪尝胆等待解决的机会。只有保持这种心态，才能使企业发展得更好。

3.创新思维的总结

要保持变革创新的思维，就要不断寻找风险因子，准备应急预案；同时善于学习，培养自身和企业的核心能力，最后突破瓶颈。

图4是创新的思维过程：

企业能力创新管理 篇6

摘要：在经济全球化背景下，企业更多依赖外部转移、购买和应用知识，吸收能力成为企业创新能力的关键组成部分。文章基于已有文献，通过对技术创新投入、内部管理和公共研发政策对吸收能力的影响研究，旨在对企业创新有实际指导作用。

关键词：吸收能力；技术创新投入；内部管理；公共研发政策

一、 企业吸收能力理论

Cohen和Levinthal最早定义了吸收能力，指企业从外部识别、获得和应用知识的能力。过去的研究表明，以往的知识积累特征影响企业吸收能力。此外，Cohen和Levinthal将企业吸收能力与研发强度看作一回事，却没有具体阐释吸收能力与研发强度之间的关系。

基于已有文献，本文提出三个关于企业吸收能力内部和外部影响因素的假设：

（1）建立吸收能力和技术创新投入的关系。Cohen 和Levinthal早期用研发强度表示技术创新投入，但二者的范围不同。本文定义了技术创新投入是指人力资源、物质资源和财力资源的投入，用于企业内部研发、技术采购与合作研发，推进实现技术创新。

（2）已有研究过分看重过去积累知识对吸收能力的影响，认为研发直接转化为吸收能力，而忽视管理的核心作用，削弱了企业为吸收、捕获和应用新知识做出的实际努力。现实中，企业需要建立必要的资源和开发组织能力，使之能够融合和应用新的外部知识（Jansen et al.，2005）。

（3）一些研究表明（Spenee，1984；Hinloopen，1997， 2000），最有效的公共研发政策应对影响吸收能力的因素给予补贴或税收优惠。而传统的公共研发政策直接给予企业研发活动补贴政策或税收优惠，这是产生替代效应和挤出效应的根源。本文将公共研发政策作为考量企业吸收能力的外部因素。

二、 企业吸收能力影响因素相关理论

1. 技术创新理论。技术创新的关键是知识资源的获取，一般而言知识资源的获取可以采取内生（自主研发）或外生（技术转移、吸收或购买）两种方式。本文讨论了外生方式，总的来说，发展中国家通常采取这种技术创新方式。

影响外部知识资源的转移、吸收或购买的因素主要包括研发支出和人力资本投资。研发支出是企业技术创新的必要投入，合理的研发支出有助于提高企业的绩效。根据以往的实证研究，企业研发支出和技术创新绩效存在正相关关系（Stokey，1995）；研发和专利在跨部门的企业和产业水平上具有正相关关系，而在企业时间的维度有较弱的相关关系（Griliches，1987）；Crepon等人研究了法国制造部门中企业研发支出影响创新和生产率增长（Crepon et al.，1998）。

人力资本是企业的战略资产，毋庸置疑是企业持续技术创新的源泉之一。Ferris从理论上研究了企业层面上人力资本和创新绩效的关系（Ferris，et al.，1998）。Becker和Huselid的研究表明，人力资本和技术创新绩效存在正相关关系（Becker & Huselid，1998）。Chacko和Wacker的研究表明，人力资本能够解释创新产出的组织竞争力，人力资源政策对于以创新为导向的企业的创新绩效产生了重要影响（Chacko & Wacker，2001）。

本文定义的企业吸收能力可以视为技术知识转移、吸收或购买的能力。吸收能力的发展过去常常被视为一种知识累积的路径依赖过程（Nelson & Winter，1982），涉及密集的研发投资。研发投资即指上文提到的研发支出和人力资本投资。如前所述，Cohen和Levinthal第一次提出这个想法，但没有讨论研发投资和吸收能力的关系，而这一关系将传导到企业组织，影响技术创新。为此，本文定义的技术创新投入（包括研发支出和人力资本投资）对吸收能力的影响研究具有意义。

2. 内部管理理论。Zahra和George（2002）提出了吸收能力的构建应该被看作“知识利用和探索的动态能力的获得，以提高和维持企业的竞争优势”。他们还引入了一个分类，把吸收能力分成潜在的和实现的吸收能力。这两个概念有助于识别吸收能力这一复杂的定义，一旦确定了相关的外部知识并带入组织，着重分析企业如何构建应用这些知识的能力，这正是企业的内部管理。

现有研究缺乏用内部管理解释吸收能力的发展，假设企业过去的资源能够成功地利用新的外部知识。然而，实际上在企业拥有的资源和新的外部知识之间存在差距。外部知识越新，所形成的差距就越大。因此，需要内部管理积极地引导企业弥补这一差距。重要的是要强调，新的外部知识的技术机会不一定基于先验知识，而是需要通过积极的管理和组织的努力来实现。

3. 公共研发政策理论。已有研究表明，研发和创新是驱动经济增长的关键力量。目前，公共研发政策主要划分为以下两种类型：一是政府直接研发投入，包括政府对研发活动的直接资助和大学研發投入，这一方面可以补充私人部门投资的不足，特别是在基础研发领域，该领域研发活动较高的溢出性抑制了私人研发投资，另一方面是政府直接大量投资研发活动有助于增强私人企业的吸收能力，而吸收能力的增强又有利于促进新的创新活动。二是政府财政激励，如针对研发活动的折旧补贴和税收优惠，可以降低私人部门从事研发活动的成本，弥补研发活动的溢出给创新者带来的损失。

目前，在公共研发政策的理论研究方面，主要把补贴和税收这两种政策工具引入模型，通过不同的变量设置来考察它们的技术创新绩效。一些学者的研究表明，对研发活动的补贴可以在某种程度上提高技术创新绩效，进一步刺激私人企业从事更多研发活动的热情，但这些模型都具有一个共同特征：基于局部均衡分析。另一些学者基于一般均衡分析公共研发补贴对技术创新的影响，得出结论存在一个最优补贴来刺激私人企业从事更多的研发活动。本文聚焦于吸收能力，着重研究公共研发政策如何刺激吸收能力的增强。

三、 企業吸收能力及其影响因素关系研究

1. 技术创新投入对企业吸收能力的影响。Cohen和Levinthal指出存在影响学习容易程度的因素，该因素与研发强度相关，即吸收能力，他们认为企业研发投入可以增强吸收能力。其他一些研究也表达了同样的观点。Vinding（2006）认为研发投入越多，获得外部知识的效率越高，即吸收能力越强。刘常勇和谢洪明（2003）进一步认为企业进行研发投入不仅是为了解决问题与创造新知识，实质上就是要提升企业的吸收能力，因为吸收能力的提高对解决问题与创造新知识起到正向作用。可见，学术界普遍承认研发投入对吸收能力产生影响。

前文已经说明，早期的研究用研发强度来表示内部研发投入，而本文中将技术创新投入定义为企业为实现技术创新而在企业内部研发、技术采购与合作研发等活动中进行的人力资源、物质资源和财力资源的投入。本文3.1节所说的技术创新投入包括研发支出和人力资本投资，在这里可以整合分解为三个指标，即内部研发投入、技术购买投入、合作研发投入来考察。

在内部研发投入方面，Veugelers（1997）选择290家荷兰企业作为样本，对研发支出与吸收能力的关系进行了实证研究，用了三个变量来测量吸收能力，包括与基础研究的联系性、是否拥有专门研发部门和研发领域拥有博士学位的人员数量。研究认为加强内部研发投入将提高获得外部知识的效率，增加知识和技能储存，增强组织知识平台，从而使企业整体受益于研发的知识溢出，为企业提高吸收能力提供了更加良好的环境。

企业的技术购买活动，即通过简单技术买卖契约、专利转让、技术特许、生产许可等市场交易手段进行资源交换的合作方式。企业的合作研发活动即企业通过合作产品开发、研发联合体、战略合作协议、长期采购协议等方式进行的合作方式。企业增加技术购买投入和研发合作投入都有利于增加知识和技能储存，增强组织知识平台，从而增加企业间的知识溢出，提高组织的吸收能力。

本文在Van den Bosch和Volberda（1999）关于知识吸收维度和与环境匹配的研究基础上进行分析。Van den Bosch和Volberda将企业环境划分为稳定的和多变的两类，将企业知识吸收划分为效率、范围和灵活性三个维度。稳定的环境与效率相关，多变的环境与范围和灵活性相关。知识吸收的效率指企业识别、获得和应用知识的规模经济和规模成本；知识吸收的范围指企业吸收新的外部知识的广度；知识吸收的灵活性指企业吸收新的外部知识的变化程度。Van den Bosch和Volberda假定知识吸收的范围和灵活性对吸收能力产生积极影响，而知识吸收的效率对吸收能力产生消极影响。综合知识吸收特征、对吸收能力的影响以及环境匹配状况构建影响吸收能力分析框架。

知识吸收包含利用和探索两个层次。在稳定的环境下，企业侧重知识利用，即对知识吸收的效率要求较高。这一要求与设立专门研发部门和进行技术购买投入的企业的知识吸收特征相吻合。在多变的环境下，企业侧重知识探索，即对知识吸收的范围和灵活度要求较高。这一要求与加强基础研究投入、引进高学历人员和进行合作研发投入的企业的知识吸收特征相吻合。可见，企业加强内部研发投入和合作研发投入对吸收能力的影响更深远和更灵活，在技术创新初期企业可选择技术购买投入获取资源迅速完成知识吸收，但在长期的作用难以显现。

2. 内部管理对企业吸收能力的影响。已有研究从组织形式的角度展开。Tsai（2001）分析了企业内部业务单元的组织形式对企业吸收能力的影响。如果一业务单元在企业内部网络中处于核心地位，就容易接触和获得别的业务单元的知识，因而拥有较强的吸收能力。Van den Bosch和Volberda提出了整合能力会影响企业吸收能力，并且在不同环境下匹配能力不同。

本文将内部管理分为组织形式和整合能力两个指标来考察。在稳定的环境下，职能型组织和具有系统化、社会化能力的企业知识吸收的效率较高。在多变的环境下，事业部型、矩阵型组织和具有协调能力的企业的知识吸收的范围和灵活度较高。可见，企业可根据外部环境和发展阶段，采用职能型组织和提高系统能力、社会化能力来加强知识的利用，采用事业部型、矩阵型组织和提高协调能力来加强知识的探索。

3. 公共研发政策对企业吸收能力的影响。知识具有公共品的性质，通过技术创新活动所创造的知识，很容易被其他企业获取，也正是因此，政府从事公共研发或对私人创新活动给予补贴，以激励创新，弥补知识溢出带来的激励不足。

公共研发政策与吸收能力具有密切的关系。Cohen和Levinthal通过对企业微观数据的实证研究，得出了研发活动具有两面性：溢出性和吸收性。一方面研发活动的知识溢出会导致私人企业从事研发活动的激励不足，另一方面吸收能力则是私人企业从事研发活动所带来的副产品，它能激励企业从事研发活动。在这两个正反作用过程中，研发活动的溢出性起主导作用，研发活动的吸收性则起辅导作用，导致企业从事研发活动的私人收益仍然小于其社会收益。为解决这一问题，许多学者主张采用研发竞争与合作方式以及对研发活动的溢出所带来的损失给予补贴政策等措施。在研发的竞争与合作方面，一个理论框架为：较低溢出性时，研发竞争比研发合作对研发活动的激励作用强；而在较高溢出性时，研发合作则比研发竞争对研发活动的激励作用更强；但不论是研发竞争，还是研发合作，由于研发活动的知识溢出，这两种方式下的激励都是不足的。在对研发活动的溢出所带来的损失进行补贴方面，Spenee、Hinloopen都表明对研发活动的补贴可以刺激企业从事更多的研发活动，提高技术创新绩效。因此，补贴研发活动确实可以在某种程度上解决研发活动的知识溢出问题。

本文将公共研发政策分为研发竞争方式和研发合作方式两个指标来考察。研发活动的溢出程度作为中介变量。已有研究基本表明在较低溢出性时，研发竞争对吸收能力影响较大，较利于企业技术创新；而在较高溢出性时，研发合作对吸收能力影响较大，较利于企业技术创新。应该说，这是可以从经济学直觉上获得的理解，当溢出性较低时，市场竞争较为激烈，不需要公共研发补贴即可实现技术创新。反之也成立。

考察公共研發政策这一外部因素对吸收能力的影响时，还必须考察吸收能力与研发活动的溢出正相关，即企业的吸收能力越高，溢出所带来的负面影响越小。从经济学直觉上讲，吸收能力应在某种程度上与公共研发补贴力度是负相关的，即在较高吸收能力的情况下，可以弱化公共研发补贴力度，避免企业从事过多的研发活动，导致研发活动的非效率；反之亦成立。但从前面所论述的，即企业的吸收能力越高，溢出所带来的负面影响越小，也就是说，即使在高溢出性的情况下，较高的吸收能力可以缓解这一问题，此时采用研发竞争方式或研发合作方式均可。反之，如果企业吸收能力有限，即使在高溢出性的情况下，溢出所带来的负面影响较大，通过研发合作这种制度安排并不能提高技术创新绩效。这很好的解释了为什么现实中很少企业选择研发合作方式来解决研发活动的高溢出性问题，而且为什么选择研发合作方式的通常是大型企业。

通过以上分析，说明公共研发政策这一吸收能力的外部影响因素与企业吸收能力存在互补关系。公共研发政策对吸收能力进行补贴，一方面弥补溢出带来的损失，能够激励私人企业从事更多的研发活动，从而进一步解决研发活动的溢出问题；另一方面也可以刺激企业强化自身的吸收能力，从而更有利于提高创新活动的回报。从这一角度讲，公共研发政策有必要对影响吸收能力的因素进行补贴，提高公共研发政策的激励功效。

四、 结论

本文通过对技术创新投入、内部管理和公共研发政策对企业吸收能力的影响研究，得出以下结论：

（1）企业在技术创新初期可选择技术购买投入获取资源迅速完成知识吸收，在长期应加强内部研发投入和合作研发投入。

（2）企业在稳定的环境下或在短期内，可采用职能型组织和提高系统能力、社会化能力来加强知识的利用；在多变的环境下或在长期内，可采用事业部型、矩阵型组织和提高协调能力来加强知识的探索。

（3）公共研发政策作为影响企业吸收能力的外部影响因素与企业吸收能力存在互补关系。在知识溢出性较低时，采用研发竞争方式较利于企业技术创新；而在知识溢出性较高时，则采用研发合作方式更利于企业技术创新。同时，公共研发政策应对影响吸收能力的因素进行补贴。

参考文献：

1. Becker， B. E.，M.A.Huselid High perfo- rmance work systems， firm performance： A synthesis of research， managerial implications， Research in personnel， human resource management，1998，（16）：53-101.

2. Chacko，T. I.， J.G Wacker An examination of strategic goals， management practices of Ru- ssian enterprises， International Business Review，2001，10（4）：475-490.

3. Chesbrough，H. W.Open innovation： The new imperative for creating， profiting from tec- hnology， Harvard Business Press，2003.

4. COHEN， W.M.& LEVINTHAL， D.A.Innovation and Learning： The Two Faces of R & D.Economic Journal，1989.

5. Griliches，Z.R&D productivity： measurement issues，econometric results，Science，1987，237（4810）：31.

6. 刘常勇，谢洪明.企业知识吸收能力的主要影响因素.科学学研究，2003，（3）：307-310.

基金项目：国家社会科学基金重大项目“促进新能源产业发展的政策措施体系研究”（项目号：11&ZD051）。

作者简介：李义平（1951-），男，汉族，陕西省西安市人，中国人民大学经济学院教授、博士生导师，研究方向为经济理论及其发展、中国的改革和发展、中国民营经济问题；曹石亚（1984-），女，汉族，江苏省南京市人，中国人民大学经济学院博士生，中级经济师，研究方向为企业技术创新、中国经济改革。

企业管理人员创新能力分析与评价 篇7

目前,理论界多侧重于对企业和技术人员的技术创新能力进行研究,这方面的研究成果和文献资料已经很多。但对于企业管理人员创新能力的研究却很少。笔者认为,在企业创新中,不只有技术创新,还有市场创新、组织创新和制度创新等。在这几种创新中,企业管理人员都起着非常重要的作用。

一、企业管理人员创新能力的构成

虽然企业管理人员是企业创新的关键,但对于企业管理人员创新能力的研究还几乎是空白。笔者在分析研究已有的文献资料[1,2,3,1,2,3,4,5]和调查研究的基础上,认为企业管理人员的创新能力应由创新倾向、创新思维能力、创新智力化能力和创新实施能力等构成。

(一)创新倾向

创新倾向是指企业管理人员具有创新的主动性和前瞻性。一般而言,一个人有没有创新倾向,除了受外界因素影响之外,主要受个人的人格化特征影响。这主要包括创新意识、创新理念、创新品格和创新个性特质。

创新意识是企业管理人员从事创新的动机,即驱使企业管理人员产生创新行为的心理动机,是决定企业创新成功与否的关键性的因素。创新理念是指企业管理人员从事创新的奋斗目标和创新的历史责任和使命,是企业管理人员从事创新的精神支柱。这种创新的历史和使命感既表现在对国家、对社会上,又表现在对企业上。创新品格是指企业管理人员勇于承担责任,不居功自傲和推卸责任。即使创新失败了,也勇于把失败的责任一肩承担起来,绝不寻找借口推卸责任。创新个性特质是指同创新活动相关的人格特质,包括好奇性、想象性、挑战性、冒险性、欲求性等。

(二)创新智力化能力

创新智力化能力是企业管理人员从事企业创新的基础和手段,包括观察力、记忆力、想象力、分析判断能力、思维能力和应变能力等。

(三)创新思维能力

创新思维能力是企业管理人员创新能力的核心和关键,从内涵上看就是指企业管理人员具有创新特质的思维,主要包括思维的流畅性、敏锐性、变通性、独创性和精密性等。

思维的流畅性是指思维的灵活性和顺畅性,思路畅通,新观念、新思想不断涌现;敏锐性是指善于发现企业问题的未知部分,能直觉到问题的结果,能够超越感觉及现实的界限,能从一事物中敏锐地跳到其他事物中,在不同事物中把相同因素联系起来;变通性是指打破固定的思维模式,善于提出不同意见或对问题的解决办法;精密性是指企业管理人员思维的细致性和严密性,能提出企业改革和创新设想,力求实现,并为此深思熟虑、精益求精。

(四)创新实施能力

创新实施能力是指企业管理人员将创新的设想转化为创新成果的能力。主要包括决断能力、计划能力、组织能力、协调能力和监控能力。

二、企业管理人员创新能力评价指标体系

在明确了企业管理人员创新能力的构成要素后,笔者在此基础上构建企业管理人员创新能力的评价指标体系。该体系由4个一级指标和20个二级指标构成,如表1所示。

三、企业管理人员创新能力的模糊综合评价模型

笔者在分析有关文献的基础上[6,7,8,9,10]-[10],采用了模糊综合评价法。但由于模糊综合评价法评价的依据是最大隶属度,所得结论往往具有一定的局限性。笔者在此基础上采取了百分制的方法,对评价结果给出一个确定的百分值,较好地解决了模糊综合评价最大隶属度的缺陷。评价步骤如下:

(一)建立有关的模糊集合

1. 建立评价因素(即评价指标)集

根据表1,可以建立评价因素集为:

X={创新倾向,创新智力化能力,创新思维能力,创新实施能力}={X1,X2,X3,X4};(1)

其中,X1={创新意识,创新理念,创新品格,创新个性特质}={x11,x12,x13,x14};

X2={观察力,记忆力,想象力,分析判断能力,思维能力,应变能力}={x21,x22,x23,x24,x25,x26};

X3={流畅性,敏锐性,变通性,独创性,精密性}={x31,x32,x33,x34,x35};

X4={决断能力,计划能力,组织能力,协调能力,监控能力}={x41,x42,x43,x44,x45}。

2. 确定评价等级集合

这是一个表示评价目标优劣程度的集合,既适用于主因素(一级指标),也适用于子因素(二级指标)。用V=(v1,v2,...,vm)表示,其中vi表示第i等评价级别,m表示评价等级数。本研究报告采用五级评价等级,即m=5,则评价等级集合为:

V=(很强,较强,一般,较差,很差)=(v1,v2,v3,v4,v5)。(2)

(二)计算模糊评判矩阵

1. 确定各评价子因素的判断矩阵

设rip表示被评价对象在第i个因素(i为相对应的主因素下子因素的序号)对它作出第p等级评价的人数fip占总测评人数∑fip的比重,即:

设Rn表示子因素n的模糊评价矩阵,则:

模糊评判矩阵的确定,可以采取调查问卷法、数理统计法、专家打分法等。笔者采取了调查问卷法和专家打分法相结合的方法。

2. 确定各评价因素的权重

权重表示某一评价因素对上一级评价因素的重要程度,按照表1确定的评价指标体系,可以确定各级因素的权数向量为:

评价因素权重确定是否合理将直接影响到评价结果。确定方法可以采取专家估计法、层次分析法、灰色关联度法等。本文权重的确定采取专家打分法。

3. 确定主评价因素的判断矩阵

设aqp表示被评价人在第q个主因素中的第p级评价语上的综合比重,An表示其在第n个主因素(其下有i个子因素)上的综合创新能力,R表示主因素模糊评价矩阵,则:

(三)计算模糊综合评价结果

1. 直接进行综合评价

设A表示被评价人员的综合创新能力,则:

按照最大隶属度原则,就可以根据ai值,选取一个作为该管理人员综合创新能力最大的评价值。例如,如果对企业管理人员甲、乙模糊综合评价计算结果为:

根据最大隶属度原则,人员甲的综合创新能力为“较强”,而人员乙的综合创新能力为“一般”,这显然有点不合理。为此,笔者引入下一步。

2. 百分制评价和排序

为了克服最大隶属度原则所带来的评价结论的不合理,笔者引入百分制的方法。在评价对象数目较多时,引入百分制还能够对各个评价对象的创新能力进行先后排序,更有利于对人员创新能力进行综合评价。

百分制评价和排序的步骤为:

(1)对评价等级用百分制表示,见表2。

(2)计算各组的中值,见表2。

(3)计算最终得分A′。

按照式(9),可以计算出上例中人员甲和乙的综合评价值如下:

由此,笔者可以得到结论:人员甲和乙的综合创新能力都为“较强”;人员乙的综合创新能力稍微强于人员甲。

四、综合模糊评价实例

(一)确定评判矩阵和因素权重

笔者选取了10位专家对2名企业管理人员创新能力进行了评价,根据(3)式,可以计算出每个被评测人员各个子因素下的评测值(如表3、表4所示)。

同时,请这些专家对每个评价因素的权重进行确定,为了便于评定,设定打分范围为0～10分,且Σ=10,而后进行归一化处理,可以得到各个评价因素的权重值。

(二)进行模糊综合评价

依据表3、表4各因素的模糊评价矩阵和权重,按照式(7),可以分别计算出人员甲在二级评价指标下的评价值。

按照式(8),可以计算出人员甲在一级评价指标下的评价值,即综合评价值。

同样，也可以计算出人员乙的综合评价值：

按照式（9），可以计算出甲和乙的百分值：

至此,笔者可以得出评价结果为:管理人员甲的综合创新能力为“较强”,人员乙的综合创新能力为“一般”;他们综合创新能力的排序为甲>乙。

五、结束语

企业管理人员的创新能力直接决定了企业的创新能力,中国要想实现2020年进入创新型国家之列的战略目标,就必须重视企业管理人员的创新能力。笔者试图在企业管理人员创新能力的重要性、评价指标体系的设计以及综合评价方法等方面作出初步探讨,以达到抛砖引玉的目的。

摘要：企业管理人员在企业创新中起着重要的作用,他们的创新能力直接决定着企业的创新能力。研究企业管理人员创新能力的构成和构建企业管理人员创新能力的评价指标体系,可在此基础上建立一个模糊综合评价模型,通过该模型,可以对企业管理人员的创新能力作出综合评价。

企业能力创新管理 篇8

一、管理创新是提升企业价值创造能力的有效手段

毁损价值的企业一定是价值创造能力低下的企业, 一定是在企业管理的某些方面发生问题或存在严重管理短板的企业, 一定是自我改善能力不强、忽视管理创新的企业。创造价值的企业一定是重视企业管理、重视自我改善、重视管理创新, 不断提升企业价值创造能力的企业。

(一) 从经济增加值本质看企业价值创造能力

经济增加值 (简称E V A) , 80年代开始盛行欧美, 90年代末传到中国, 现已成为我们身边热点的价值管理理论, 并已在国资委管理的央企及一批其他类型企业中应用。经济增加值是企业税后净营业利润扣除包括股权和债务全部资本成本后的余额。即长期以来被经济学称为的“剩余收益”或“经济利润”。

经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+ (利息支出+研究开发费用调整项-非经营损益调整项×50%) × (1-25%) = (利润总额+利息支出+研究开发费用调整项-非经营损益调整项×50%) × (1-25%)

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

在这里必须注意:计算税后净营业利润和投入资本总额时, 需要在传统的会计处理方法的基础上进行一些调整, 以消除根据会计准则编制的财务报表对企业真实情况的扭曲, 需要结合资产负债表计算资本成本。

经济增加价值其本质是企业经营产生的利润扣除为产生利润而投资的资本成本后所剩下的利润。经济增加值大于零, 说明企业收益多于为取得收益而投入的资本成本, 说明企业在创造价值;经济增加值小于零, 说明股东的财富在减少, 说明企业在毁损价值。毁损价值的企业价值创造能力较低, 创造价值的企业价值创造能力较高, 经济增加值持续改善提高的过程, 实际上就是价值创造能力不断提升的过程。

(二) 管理问题是影响企业价值创造能力的根本问题

经济增加值形成过程既是各种资源的消耗过程, 又是企业价值创造或价值毁损过程, 既是检验企业价值创造能力高低的过程, 又是检验企业对影响经济增加值的各种资源整合管理能力高低的过程。管理问题始终是影响企业价值创造能力高低的根本问题。

经济增加值的核算过程就是查找企业管理短板的过程。影响净营业利润的收入规模、收入结构、税费及成本费用水平都是影响经济增加值的因素, 影响资本成本及投资净收益的资本占用规模及资产使用效率也是影响经济增加值的因素。通过经济增加值核算分析, 可以发现影响经济增加值的主要问题是净营业利润太低还是资本占用规模过大资本成本太高。

经济增加值改善过程就是企业价值创造能力的提升过程。经过对经济增加值形成过程的详细核算与分析, 企业都会找到影响经济增加值的主要环节和主要问题, 都会制定有针对性的具体管理措施, 去打通制约环节, 解决存在问题, 去创造比上一期更多的经济增加值, 如此循环往复。如果每一期创造的经济增加值都比上一期多出一块增量经济增加值, 就说明企业的经济增加值得到持续改善, 企业管理得到持续改善, 企业创造价值在逐步提高 (或企业毁损的价值在逐步降低) , 企业的价值创造能力在不断提升。

(三) 管理创新是持续提升企业价值创造能力的有效手段

既然企业管理问题是影响企业价值创造能力的根本问题, 那么, 企业就必须树立创新意识, 不断学习引进先进的管理思想、管理理念、管理工具与管理方法, 持续推进管理创新, 不断提升企业价值创造能力。

解决管理问题的方法虽然很多, 但管理创新是解决管理问题的最有效方法。解决管理问题的不同方法, 其实施难度与效果各异。从就事论事式的“头痛医头、脚痛医脚”、过程修复式的“原样复制”、完善流程式的“查找漏洞”等传统方法到更新换代式的“运用新思想、新工具、新方法”的管理创新, 其实施难度逐渐增加, 实施效果不断向好。创新就意味着改变过去, 就意味着从全新的角度看问题。管理创新就是企业把新的管理要素 (新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式) 或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。管理创新的动机源于对企业现状的不满, 就是带着问题、针对问题, 以全新的理念、方式、方法去解决管理问题, 实现管理改善目标。

二、如何开展管理创新, 有效提升企业价值创造能力

开展管理创新, 首先要打造富有创造性的组织、集聚资源、营造创新氛围;其次是构建管理创新体系, 组建团队、明确制度、筛选课题、制定方案、有效实施, 使管理创新工作有目标、有计划、有落实、有评价、有激励, 从而不断激发广大员工的创新热情, 持续推进管理创新, 有效提升企业价值创造能力。

(一) 创造环境, 营造氛围

企业的组织结构、企业文化和人力资源是企业有效开展管理创新的三个关键因素。富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果 (如有用的产品、服务或作业方法) , 有机式组织结构对创新有正面影响, 拥有富足的资源能为创新提供重要保证, 单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍, 这三个方面是组织结构层面的创新环境。充满创新精神的企业文化, 接受模棱两可, 容忍不切实际, 外部控制少, 接受风险, 容忍冲突, 注重后果甚于手段, 强调开放系统, 是管理创新的文化环境。人力资源是管理创新的又一重要环境, 有创造力的组织积极对员工开展培训和发展, 以使其保持知识更新, 给员工提供高工作保障, 以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑, 鼓励员工成为革新能力, 使他们主动而热情的将新思想予以深化, 新方法予以实践推广。良好的创新环境与创新氛围, 需要企业有意识的培育、培养和维护, 是企业开展管理创新、有效提升企业价值创造能力的基础。

(二) 建立团队, 明确制度

陕西北方动力有限责任公司从2007年开始实施管理创新工程, 建立了董事长为组长、规划、技术、财务、人力资源、生产质量等部门领导及相关业务骨干为成员的管理创新团队, 明确了“构建以价值创造为核心的程序化、制度化、精细化、标准化、信息化管理新体系”的团队愿景, 制定了“以提升管理效率为目标, 以‘持续改善、持续创新、持续提升’为主题, 以‘改革、求新、顺畅、高效’为理念, 以创新管理模式、管理方法、管理手段为途径, 强化管理基础, 优化管理流程, 细化管理过程, 健全管理制度”的团队工作方针, 制定了“管理创新项目切实推进并取得实实在在的效果, 每年推荐1—2个管理创新成果参加集团公司、国防科技工业企业管理创新成果评选并力争获奖, 管理创新体系完善并营造良好创新氛围与企业文化”的团队目标, 同时还明确了团队任务、团队基本职责和团队工作制度, 有效推进了管理创新工作。

(三) 筛选课题, 制定方案

根据经济增加值影响因素分析, 企业各二级单位可以向公司管理创新团队申报创新项目, 公司管理创新团队根据汇总结果和掌握的影响企业价值创新能力的管理问题, 按影响程度与涉及范围, 与各二级单位沟通后确定公司级管理创新课题, 未选入公司级管理创新课题的申报项目, 作为各申报单位的部门级管理创新课题, 按照“统一管理、分级实施”的原则, 开展管理创新活动。陕西北方动力有限责任公司按上述程序, 2011年确定了“构建以价值创造为核心的预算管控模式”等19个管理创新课题, 其中公司级8个, 部门级11个, 目前, 正在有序推进。

(四) 定期研讨, 有效实施

管理创新项目经审核立项后, 各课题组要按创新实施方案细化月度工作计划, 认真落实推进。管理创新团队要定期不定期了解掌握各管理创新项目开展与落实情况, 做好跨部门项目的协调工作, 重点做好两个层面的定期研讨, 解剖麻雀, 锻炼培训创新业务骨干:一是坚持创新团队例会制度, 每季度召开一次各管理创新项目课题组长参加的团队会议, 汇报、交流、研讨各管理创新项目开展情况, 进行创新理论业务培训, 提高团队创新意识与工作能力;二是定期选择典型项目, 管理创新团队与所选项目课题组成员共同研究、讨论该课题理论依据、实施中遇到的困难及解决措施、对该课题创新点的进一步认识与体会, 以进一步理清思路、明确重点、鼓足勇气、鼓足干劲, 切实推进项目实施。

(五) 总结评审, 有效激励

企业能力创新管理 篇9

关键词：建筑企业,管理创新

随着科技的发展, 国内外经济的不断变化, 特别是国际工程承包市场的进一步开放, 建筑企业之间的竞争已经越来越激烈。这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量上, 更是体现在经营管理水平上。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地, 必须与时俱进, 在实践中不断创新, 将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中, 提升经营管理创新能力, 提高企业竞争力, 以适应生产力发展, 适应市场经济的需要。

1. 经营管理创新目标

(1) 项目优先, 打造形象。

工程项目是建筑企业经营管理的主要对象, 是展示建筑企业资本的载体, 建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。在承接到工程项目后, 根据工程的具体情况和专业特点, 要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源, 选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。为保证工程建造质量, 应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新, 创优质工程, 打造企业良好形象。鲁班奖、白玉兰奖、扬子杯奖不仅是荣誉的象征, 更是建筑企业对外形象名片。此外, 在工程项目的准备、实施过程中, 建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践, 以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时, 要善于摸索和总结, 以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法, 提高项目管理水平。

(2) 企业做强做大, 提高竞争力。

随着科技的发展, 建筑技术不断在提高和改进, 工程规模越来越大, 质量要求越来越高, 企业要做大做强较难。建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外, 还要不断创新, 在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色, 创造自己的品牌。要根据自身特点制定好中长期发展战略目标, 拓宽业务范围, 以某一专项为主营方向, 承接更多的有挑战性的工程项目, “做大”和“做强”相结合, 认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势, 找准适合的目标, 调整经营方式和管理方法, 不断提高自己的经营管理能力, 提升企业的竞争力。

2. 经营管理创新措施

目前, 就国内建筑市场来说, 挑战多于机遇, 要实现自身创新目标的实现, 必须采取有效的经营管理创新措施。

(1) 管理理念创新。

建筑企业为了确保其业务工作有效地进行, 必须提高经营管理能力和水平。经营管理活动是实现企业目标的重要手段, 对于建筑企业来讲, 科学技术越先进, 对管理的要求就越高。面对现今建筑市场, 建筑企业的经营者尤其要意识到这一点, 结合企业和工程项目的实际状况转变管理观念, 以管理的理论原则和基本方法为基础, 进行管理创新。

随着科技的发展, “无为管理”的理念逐渐被人们所认识和接受:虚拟的办公室, 大家通过互联网络, 在企业内部形成一种“无为管理”, 使人人都是管理者, 信息传递更迅速、直接, 管理更具效率。此外, “危机管理”的理念也愈来愈受到建筑业的普遍关注。每个人、每个企业家在市场竞争中都要居安思危, 高瞻远瞩, 严格要求自己, 从而使个人和企业得到可持续性的长足发展。

(2) 管理体制创新。

为符合社会化大生产要求, 适应市场经济的发展, 我国建筑企业改制后, 都建立了产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。建筑企业必须把握好决策层 (企业层次) 、管理层 (项目层次) 、操作层 (劳务作业层次) 三者的定位和关系, 确立有限责任制度, 建立企业法人财产制度, 形成科学的法人管理结构, 项目部不再简单地被认为是建筑企业的派出机构, 而是将其视为企业的分公司, 建立项目管理责任制和项目成本核算制, 从经营和财务两个方面双管齐下。企业内部要有完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制保证项目经理责任制的落实。这样不仅能体现建筑企业作为工程项目部的投资主体, 追求其最大利润, 又能促使项目部自主经营, 自负盈亏, 激励项目部各成员齐心协力, 加强项目部的建设, 为全面完成企业的目标做贡献。

(3) 管理方式创新。

随着经济和技术的发展, 工程项目的投资规模越来越大, 技术复杂程度也越来越高。建筑企业应根据自身的规模和管理水平, 进一步简化生产关系, 减少管理层次, 可以采取直接管理、全权承包和项目挂靠等方式, 加强企业对项目部的管理。不同地区、不同项目, 必须有不同的管理方式与之相适应。根据每个项目不同的规模、技术特点, 不同的社会环境和利益相关者, 随机地、适宜地采取新思维、新方法、新制度、新措施去进行工程项目的全过程管理。针对特殊的项目, 要灵活机动地采用与之适应的管理方式, 特殊情况特殊对待, 在资源配置、工资待遇、常规管理等方面适当放宽政策。在工程项目建设过程中, 不断完善目标管理, 推进精细管理, 加强标准化管理, 实现常态管理, 确保工程项目目标的实现, 最终提高建筑企业的竞争力。

(4) 技术创新。

技术创新是建筑企业提高企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比, 建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业, 由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响, 建筑企业在创新活动方面投入较少。建筑企业的技术创新是与新的施工技术、新的施工工艺、新材料、新结构和新机具的研究开发、生产及推广使用密切相关的。建筑企业可以充分利用社会科技创新新资源, 大力开展产学研相结合, 借鉴一般企业的技术创新模式, 建立技术创新孵化器。通过引进国外先进的施工技术和施工工艺及其先进的器具设备, 在消化、吸收的基础上加以改进, 进行二次开发;选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行自主研究, 开发新的服务产品, 为承揽新任务进行技术储备。在激烈的市场竞争环境下, 建筑企业通过降低材料和劳动力成本提高建筑产品竞争力的发展空间已经越来越小。建筑企业只有真正解决技术创新主体缺位的问题, 本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体, 才能促进企业技术创新能力的提高, 只有掌握了相关的核心技术, 才能占领相应市场, 使企业立于不败之地。

(5) 企业文化创新。

一个企业, 不只是一个赚钱的机器, 还是一个文化的群体。每个企业在成长和持续发展的过程中, 都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。优秀的建筑企业文化展现了企业良好的管理风格、经营状况和员工优良的品德风貌等, 是建筑企业社会形象的基本体现。企业文化是一个复杂的系统的工程, 是企业管理者和全体员工共同创造、创新和管理的。因此, 尊重知识、尊重人才, 为优秀人才提供和谐、稳定并能展现其才能的良好发展环境, 更重要的是对员工有持续的教育和培养计划, 不仅拓展和丰富他们的专业知识和技术能力, 而且倾注一定的精力在敬业精神和专业道德的教育上, 提高员工的综合素质, 是建筑企业“以人为本”“团结、诚信”企业文化的基石。企业文化的创新首先要研究现有的企业文化的特点, 对于优秀的元素部分加以保护并采取有效的措施加以继承和发扬光大;同时要重视企业文化交流, 学习和借鉴别人的企业文化思想, 在吸收同化的基础上作出具有创新精神的符合自身企业经营发展的文化特点, 并善于利用一切可能的条件和机会对外宣传、展示、推广自己, 以期能推动和促进企业持续稳定发展。

3. 建筑企业经营管理创新注意点

建筑企业经营管理创新有两个方面的特性:时效性和新颖性。建筑企业经营管理创新除了与当时的社会发展进程同步外, 还需要一个尺度, 不要追求完美和一次到位, 在具体执行时可根据目标和实际状况, 边执行边及时修改。切忌照搬、照抄, 人云亦云。因为最好的不一定是最适合的。任何一个建筑企业都有自己成长的历史和生存环境, 有自己的特性和发展目标。建筑企业资质不同发展起点不同, 即使规模、资质相同, 但领导班子成员人生阅历、思想文化等也各异, 对自己企业经营发展策略、战略、目标都不一样。因此, 别人的企业经营发展手段、方式创新不一定就是最适合自己的。此外创新方式和思想不能只重形式, 应重实用。

4. 结束语

创新作为时代进步的动力, 已经渗入到各行各业。管理作为建筑企业创新的一部分, 是建筑行业活力之源和生产效率增长的驱动力。建筑企业的经营管理必须在实践中不断创新, 与企业所处的内外竞争环境相一致, 努力探索与自身经营发展目标相适应的管理模式, 以适应生产力的发展, 适应市场经济的需要, 以实现企业不懈追求可持续性发展的目标。

参考文献

[1]于海军, 王宁, 程晟.我国企业管理创新体系的构建[J].技术与创新管理, 2009 (4) .

[2]邬广松.企业技术创新对策与战略思考[J].市场周刊:理论研究, 2008 (4) .

[3]黄文越.建筑工程项目施工管理创新的必然性[J].建设科技, 2005 (18) .

企业能力创新管理 篇10

创新已经逐步成为了现代企业可持续化发展的灵魂。从企业的创新来看, 主要包括了技术、体制以及理念的创新。 技术的创新减少了生产过程中的不必要时间和资金支出,提高效率和经济效益。 而体制的创新则能够帮助企业理顺管理关系,优化管理和运行,减少过去体制中的桎梏。而经营管理的创新则是保障企业规划得以实施的重要举措,是实现企业效益增长的重要渠道。因此,经营管理创新是企业创新的基础。

2 建筑企业经营管理创新能力的提升

2.1经营管理理念的创新

(1)管理者需要从自身思想和理念上转变对于经营的认识。过去往往需要保障自身的位置,不能进行过于创新的管理措施,不能规划创新型的企业经营模式。然而,现阶段的企业管理人需要具备职业化的素质,将自身与企业的未来经营联系在一起。

(2)需要进行生产意识的革新。将企业的经营目标和市场紧密联系在一起。

(3)还需要看到未来的发展趋势, 经济效益的最大化不再是主要目标,而要看到持续化发展、社会效益以及对用户的责任等多个方面,实现经营目标多元化理念的创新。

2.2建筑企业经营管理内容创新

社会主义市场经济体制下的建筑企业经营管理内容已经发生了不少的转变, 内容不仅包含了过去传统观念中建筑企业的内部财务管理、现场施工管理、施工工艺和技术的管理、劳务管理等方面的内容,现在又拓展了建筑企业在经营战略、管理理念、投资预决算以及原材料市场和分析预测等方面的内容。因此, 面对反复的管理内容,市场经济条件下的建筑企业需要进行更多地经营管理转变,积极开展经营管理内容上的创新。 从目前的建筑企业经营管理模式来看, 创新工作需要从以下三个方面来展开:

(1)是建筑企业的管理者需要从经营管理的理念上进行转变,帮助生产管理实现单一化朝复合化的转型。而建筑企业需要将自身看作为市场这个混合物中的一个“单一”元素,在整个市场体系中进行管理、规划和运营。

(2)建筑企业在开展管理工作时, 需要可以对市场信息进行精确的把握, 掌握各同行的发展水平、经营策略以及主营方向等,关注国家在政策走向上的变化,实现对市场各类信息的掌握。这是因为建筑企业的工程建设周期较长, 所面对的不确定因素较多,简单的市场环境变动也会引发企业经营效益的巨幅变化。

(3)需要建筑企业的管理层确立价值管理的中心地位,将创新价值形态作为管理工作的中心,创新价值经营和管理的对象,对建筑企业经营和管理中各项资源进行综合控制,保障企业经济价值的创造途径。

2.3建筑企业经营管理制度创新

管理制度作为约束建筑企业内部各职能部门的重要手段,是保障不同部门工作相互协调的重要措施。因此,严谨、 高效而且强有力的约束性制度,必然可以帮助建筑企业更加有序地开展经营管理和内部组织的活动,同时也相当有效地规范了经营管理人员的工作。建筑企业经营管理制度创新的主要内容是引入市场机制,构建一个能够将企业各类资源和生产要素进行有机融合的机制,同时该机制运行的主要目标便是实现企业经济效益的最大化。以其中的人力资源为例,需要在不仅需要保障企业职工的薪酬和奖励,还需要对企业职工的工作热情和创新积极性进行有效地激发,使之更大地发挥自身能力,为企业创造更多的利益,帮助企业确立在行业内的竞争优势。

2.4建筑企业经营管理体制创新

在目前,我国的社会主义市场经济已经有了较大的发展,企业在这样市场环境下的发展和竞争都需要紧跟市场经济的发展目标。需要坚持改革和创新的企业发展理念,紧密联系管理和改革的关系,构建创新型的企业经营管理体制。 从目前建筑企业的性质及经营内容来看, 经营管理体制的创新需要在企业层次、 项目层次及劳务层次三个方面来进行。 具体来看,这三方面的创新主要是针对公司总部关系、项目部以及施工部进行的。公司总部关系相对于其他两个方面来看,具有一定的差异,但是,总的来说,都属于公司经营管理的大范围。三者都需要将企业的经营管理和效益实现为责任,都需要在市场经济的客观规律和大环境之下开展工作。而三者工作的差异性主要体现在管理主体、管理层次、 管理方法以及管理模式等方面。

2.5健全和完善项目管理制度,强化管理

工程施工项目对于企业的发展具有最直观的影响,因为一个企业效益的实现主要是通过具体工程的开展。同时, 该工程项目的质量水平也直接影响着企业的口碑和品牌形象,更是企业管理工作的最终落脚点。为此,企业管理的重点也需要落实到工程管理之中,按照国家建设部在《建设工程项目管理规范》 中所要求的情况,结合企业和市场在当下的发展状况,对自身项目的管理制度进行完善。

2.6人本管理创新

过去传统的企业经营管理模式是针对资源为重心开展的。而现代化的企业要求将人才作为管理的第一要务,围绕人力资源来开展管理活动。因为知识经济时代的最大推动力便是知识,人才则是将掌握的知识化为资源运用的主体。 因此,人才也就成为当下最重要的资源。 这也决定了现阶段企业的管理和经营主要是针对人才的吸纳、人才潜力的挖掘等方面来开展,体现了当代人本管理的主要内容,是人才管理创新的方向。

3结束语

建筑企业要结合实践经验和市场环境来对自身经营管理进行创新,不断地调整和磨合。确定适合自身经营现状和发展期望的经营管理模式,推动生产力的发展,提高企业的经济效益,实现企业可持续化发展的目标。

摘要：2000年以来,中国经济得到飞跃性的发展,建筑企业所面临的经营环境无论是内部或是外部都发生了相当大的转变。市场的繁荣也使得企业间竞争变得更加地激烈,建筑企业为了寻求发展的持续化和稳定性就需要积极地做好企业经营管理战略的规划,明晰企业当下的经营目标、经营环境以及经营管理模式,找准方向,以创新来推动企业经营效益的提升。据此,文章首先说明了建筑在自身经营管理中进行创新的必要性,再根据建筑企业经营管理的特点,制定了建筑企业经营管理创新能力的提升策略。

关键词：建筑企业,经营管理,创新能力,提升

参考文献

[1]徐娟.国有建筑施工企业经营管理创新的基本思路[J].山西高等学校社会科学学报,2007,(7):49-51.

提升创新能力促进企业发展 篇11

关键词：创新；发展；创新实践

引言：

在市场化、全球化、信息化不断深化的背景下，中国企业要取得持续发展，必须根本性变革管理理念、内容和方式，运用新的管理理论指导企业管理，不断进行管理创新，探索全新的管理方法。如果企业的管理变革仅仅停留在对原有管理方式进行局部的修整，将难以应对激烈变化的外部环境，必将为市场所淘汰。众多管理创新成果的成功经验表明，实施管理变革，企业高层管理者必须具有管理创新的精神、创新的勇气、创新的智慧，能够驾驭创新艺术，能够融会百家之长为我所用，摸索企业变革的规律和历史方向。

一、企业创新才能适应不断变化的消费需求

市场经济最大的变化是打破了企业产品统购统销的政策，让企业直接面对市场，而这个市场再也不是原来意义的市场，随着经济的迅猛发展，产品的极大丰富，由原来的卖方市场变为买方市场，在卖方市场条件下，市场上的商品相当匮乏，顾客以能买到商品为满足，购买心理是单一的。而现在的买方市场恰恰相反，市场的商品相对充裕了，购买心理也从单一色变得丰富多彩。例如；健康心理、好美心理、舒适心理。随着人们经济收入的不断提高，出现各种不同的购买心理，还会出现自尊心理、占有心理、猎奇心理。在各种购买心理的驱使下，人们对商品也越来越挑剔。一种心理代表一种需求，企业只有研究人们的购买心理，生产适销对路的产品，满足人们消费需求，企业才能取得收益，才能生存，发展。面对大干世界，多种多样的心理需求，一个企业无论规模多大，生产的产品也不可能满足公众的各种需求，只能满足某个方面的需求，而市场的需求又是在不断变化的，所以只有不断创新，生产和顾客消费需求动态相对应的产品，企业才能很好地引导消费。

二、企业创新才能适应激烈的市场竞争

在发达国家中，每天有成千上万家企业开张营业，每天也有成千上万家企业破产倒闭。在我国，随着改革开放的深入，企业界各种资本流入市场，同样每天开张的企业不少，破产倒闭的企业也屡见不鲜。尤其有些国有企业早已资不抵债，随着市场经济观念的日益普及和深入人心，对企业间优胜劣汰，应该视为非常合理的现象。导致企业破产倒闭的原因很多，但其中最常见的原因就是企业创新的步伐太慢，不是在产品创新上赶不上消费选择的步伐，就是企业机制创新影响了企业产品创新的力度。更主要的是一个企业要在激烈市场竞争中制胜，关键还要在营销理念和营销方式上创新，如果只有好的产品，不会推销也不能赢得市场。我国的企业是由计划经济过渡到市场经济，在营销理念和营销方式上比较陈旧，一些企业推销产品一般只注重宣传产品的内在质量，不大注重树立产品在市场中的形象。特别是当一种新产品上市时，用户对你的产品不了解，光靠宣传产品质量如何好是不行的，必须采取一套能让用户信任的措施，例如发现质量问题在一定的时间可以退换，有一定的保修年限，并且在产品销售过程中很好地履行诺言，这样产品的形象就树立起来了，也就提高了市场的占有率。市场竞争无处不在，一种好的营销方式很快就会模仿，那么你就要不断创新，树立更新的营销理念，推出更新的营销方式，外国商家给我们做出了榜样。卖当劳能在中国市场扎根，除了过硬的食品质量外，就是不断变化的促销方式。任何一家企业都想在市场竞争中站稳脚跟，都想提高市场占有率。谁能在解决这一系列难题中表现得最出色，谁才能在企业创新中有所作为。从这个意义上讲，市场竞争的加剧逼迫企业创新，企业创新本身也是一种激烈的市场竞争的体现。

三、企业创新是企业发展的战略要求

一个企业由于创新，其产品、技术、市场营销就可以领先同行业其他企业，但要想长期站稳市场，就必须有一个长远发展的战略，把企业的不断创新放到战略的高度来看待。企业发展战略要保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着坚持不变。企业发展战略创新是企业的基本性创新。

企业发展战略创新是为了应对市场的重大变化。任何企业发展战略都是针对市场环境制定的。当市场发生重大变化时，毫无疑问就应该调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是瞬息万变的时代，中国入世后又使中国企业融入了全球经济大市场中，而这个市场变幻莫测，这就使企业发展战略创新显得格外重要。在营销过程中，企业内部条件也会出现意想不到的重大变化也是常有的事，如果发生了这种变化就要凋整或更新原有的发展战略。

企业发展战略创新也是为了提高企业长期的作战水平。企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了创出更加高明的企业发展战略。

企业发展战略创新取决于企业领导观念的转变。企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定政策和策略。一套因循守旧的路子，要走一条新路需要花很多的功夫，会遇到很多阻力，由于企业领导或多或少存在怎样使企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往提不到重要议事日程。企业领导要想获得更好的发展战略，应该首先向自己的旧观念挑战。

创新也来源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导组织实施这样的工程，要有强烈的事业心、责任感，要有排除各种困难和阻力的魄力，要有坚忍不拔的毅力，持之以恒，才能把具有创新的企业发展战略制订好、实施好。

结束语：

企业能力创新管理 篇12

创新是企业的生命源泉,是企业获取竞争优势的动力[1]。因此,培育企业的持续创新能力是企业发展的需要,也是保持生命力的要求。然而,企业保持持续创新能力要比开展几项乃至一个阶段创新活动更加困难。企业保持持续创新能力不是简单的管理过程,需要更多的智慧,更强的管理能力才能保持和维护持续的创新能力。

在哈佛商业评论网上,罗恩·阿什克纳斯(Ron Ashkenas)认为,大型成熟公司不可能像新创公司那样有快速发展的创新能力。为此他建议从“成立风险投资部门、成立突击攻关小组、举办创新竞赛”的方式保持企业的创新能力。实际上,对企业的持续创新能力的影响因素是复杂的,而且影响因素也是动态变化的,只有找准影响因素才能制定有效维持企业持续创新能力的机制和对策[2]。

1 企业保持持续创新能力的障碍

1.1 决策者的创新行为不连续

从实践看,企业的创新活动往往与决策者关联较大。决策者重视创新,企业的创新活动就能开展的轰轰烈烈。当决策者离职或放松对创新的关注就会影响创新活动的开展,更谈不上创新的持续性。我国绝大部分国企都存在这样的特点,很多工作都搞“运动化”,来去一阵风,创新的持续性也因此受到影响,要么随着决策者的关注而蓬勃开展,要么随着决策者的放松而无人问津,即使在同一个企业,各个部门领导对创新的不同态度也能够使部门之间产生极大的差异[3]。

1.2 企业发展的波动性产生的不利影响

产品生命周期的不同阶段会对创新产生影响。企业在某一产品进入成长期或成熟期阶段时,通常会对该产品的销售给予极大的关注,如,投入大量的资金用于市场开发,以提高产品竞争优势和市场份额。在此阶段就容易减少对创新活动的投入而出现企业创新活动的波动[4]。正因为企业的发展有这种规律,很多企业非常关注产品结构的调整,新产品的开发与老产品的营销同步进行。尽管如此,产品结构调整和新产品开发以及创新活动之间仍然存在难以协调和平衡的问题,并影响企业保持持续的创新能力。

设备的折旧周期会对创新产生影响。一般来讲,随着设备使用时间的延长,企业的技术改造项目会逐渐增多,创新活动随之增加。而在新设备投入使用相当长的时间内设备技改投入很少,甚至早期没有技改投入,因此创新活动较少。

对行业竞争和发展趋势判断有误也会影响企业创新。企业在发展过程中,要不断对行业竞争和发展趋势进行判断,但并不是所有的判断都准确无误。若企业没能深入分析竞争威胁,或者对行业的竞争发展趋势判断不够明确,甚至判断失误,就不能对创新活动进行正确的引导,导致企业对创新活动很难持续投入,出现创新活动间断的情况。

1.3 创新专项资金保障不足

很多企业都缺乏创新专项保障资金。通常情况下,企业现有的创新资金大多是为了某一经营目的而提出的创新计划。计划一般具有很大的临时性,而创新资金更类似于项目奖。此外,并不是每个经营目标都提出创新计划,这就使企业创新面对很大的不确定性,难以持续。

1.4 没有形成企业全员创新行为

一方面是企业员工不想进行创新。成熟企业的员工对风险和回报有着稳定和安全的要求,他们希望企业处于稳定发展中,这样可以保障个人利益的稳定。在这种情况下,企业员工对保持和维护已有平稳工作的关注远远超过对突破性创新活动的追求,担心创新会给自己带来风险。这种大多数员工的思想会严重阻碍创新活动的持续性。如,GE Capital的CEO盖瑞·文德(Gary Wendt)为了激发“新创公司的精神”,用一百万美元作为创新基金,奖励能够将好点子转化为新产业的经理。但是,在十多个经理人团队中,能获此奖项的不超过一两个,大多数的经理觉得还是继续现有的业务更有可能获得成功。

另一方面,即使员工想创新,也可能找不到创新的载体和途径。很多企业的创新活动通常属于“专家”的任务,绝大多数员工难以参与。因此,企业的创新活动缺乏广泛性,也就难以持续了[5]。

要想扭转上述不利因素,就要从企业的创新管理机制入手,并辅之相应的保障机制,确保达成企业持续创新能力的目的。

2 企业持续创新能力管理模式设计

创新是理念和行为的结果,企业创新又是团队行为。因此,企业的创新活动就需要进行管理。尤其达到保持企业持续创新能力更不是简单的管理过程[6]。

企业持续创新能力管理模式的设计是受客观环境因素、创新政策因素、创新行为因素、支持因素等多方面的影响。因此,确定这些因素的存在和相互影响关系是设计企业持续创新能力管理模式的关键。

2.1 企业持续创新能力管理模式的基本功能

企业要想保持持续创新能力必须使其具备五种功能,即保障功能、促变功能、支持功能、整合功能和激励功能,企业持续创新能力功能模型如图1所示。

功能模型中的五种功能之间具有作用关系并最终通过激励功能反映在企业的持续创新能力上。

(1)整合功能。

创新组织的整合功能位于功能模型的基础层,是创新管理的主体。创新组织通过合理配置创新资源,建立规章制度,有效实施创新激励,从而实现对创新的管理。

创新组织的整合功能是对企业创新活动所涉及各部门、人员和所有可支配的资源进行优化配置,发挥整合的作用。企业的创新活动通常需要大量的协调整合,因此,企业能够保持持续的整合能力本身就是一种重要的资源。创新整合涉及各部门及个人的利益,影响创新人员的积极性。所以,资源整合对确保企业创新活动的可持续性发挥至关重要的作用。

创新整合功能要发挥组织的作用,从组织创新运作、组织效率提高等方面形成对企业创新活动的持续协调,达成创新整合作用。

(2)支持功能。

创新资源的支持功能位于功能模型的基础层。创新资源对企业的持续创新活动发挥物质支持的作用。如,创新资金的持续投入、创新活动所需的各类人才的组合、创新信息以及组织资源提供等物质资源的支持。同时,在无形资源的支持方面也要发挥推动作用,如,构建鼓励创新行为的企业文化(允许失败等理念),利用知识管理对创新的展示、传播等。

支持功能要以资源供应保证创新活动有可靠的和持续的有形和无形支持,才能确保创新活动持续发展。

(3)保障功能。

创新制度的保障功能位于功能模型的作用层,是创新管理的核心。在员工的思想没有达到很高的境界之前,任何工作离开制度或者流程的约束都是很难开展的。

企业要保障创新活动持续开展,就要构建创新工作可持续运作的制度体系和流程体系,这些制度和流程应当具备发现企业持续创新能力是否存在问题的功能。如,应有规定定期进行创新保障功能审查的制度、应有直接向创新管理决策层反应意见和建议的途径等。制度体系有了自检功能就能维护制度体系和流程体系的保障功能。

保障功能体现创新制度对创新活动的保驾护航作用,以使创新活动能够持续和按部就班地进行,而不会变异成阶段性的突击工作。

(4)促变功能。

创新环境的促变功能位于功能模型的作用层。促变功能来源于两个方面的因素,其一,存在于创新主体的外部环境因素。它们可以是企业的外部环境因素,也可以是个人的外部环境因素。如,用户新的需求、新的竞争环境、政策导向、个人关系获得的创新信息等。其二,创新主体的内在环境因素。它是创新主体内在的主观能动作用的结果。如,企业提高劳动效率的要求、提高产品质量的要求、个人兴趣、发现问题等。对于个人来讲可以是解决工作中遇到的问题、对现状的改造等。就企业的创新活动来讲,如果企业在促变因素方面不能保持持续的推动作用,就无法保证企业有不断的创新影响因素激活创新能动性。所以,企业要在创新活动中构建和保持创新促变功能不间断地发挥作用。

在促变功能作用下,能够形成创新环境,并给创新活动参与者在创新内容上提供一个大致方向或活动领域,这就可以持续推动创新活动展开。

(5)激励功能。

创新激励的激励功能位于功能模型作用层的最顶端,直接作用于企业持续创新能力。激励功能是最能调动创新人员积极性的重要手段。企业通常都是对目前所需要的创新非常重视,这就对持续创新很难保持持续关注。管理方面的创新具有滞后性和渐进性,持续创新能力差对管理方面的创新的影响尤其明显。为了避免这种状况发生,建立企业持续创新激励机制就显得非常重要。所以,在企业的创新工作中,要建立维持持续创新能力的激励机制和灵活性。如,对重要创新成果给予特殊的、专门的奖励等方式,以鼓励创新活动广泛和持续的发展。

激励功能要完成对创新活动的持续激励职能,必须通过政策制定,以精神和物质激励的方式引导和激励创新行为,形成持续创新能力。

2.2 构建保持企业持续创新能力的管理模式

根据对企业持续创新能力功能模型的分析,可以确定企业保持持续创新能力的影响要素。根据这些要素的性质、特点和作用,针对保持企业持续创能力的目标要求,设计企业持续创新能力管理模式,以保障企业持续创新能力的存在并长久发挥作用。

企业持续创新能力的形成是一个长期的过程,在不同的阶段,企业保持持续创新能力的影响要素并不完全相同。

(1)企业持续创新能力萌芽期的管理模式。

处于萌芽期的企业持续创新活动主要依靠正式组织,即创新管理部门和创新实施部门来组织实施。正式组织利用基金、设施等资源,通过对创新活动和创新项目评审的管理,开展创新活动。这个时期创新主要来自于企业的要求、个人的兴趣以及客户的需求。由于企业处于创新能力萌芽期,因此主要依靠正激励来加大创新激励力度,加速推进持续创新能力的形成,如图2所示。

(2)企业持续创新能力形成期的管理模式。

形成期的创新管理就要注入非正式组织的力量。企业内部的非正式创新组织能够给创新活动补充新的活力,属于制度体系外的激活因素。他们可以是由兴趣组合、跨部门、跨专业等的自由组合体。他们期待成功的愿望更加强烈,创新的主动性更加积极。形成期阶段,关于创新的培训,尤其是创新方法的培训应该在企业有计划的开展,基于信息化的各种创新平台也需要逐渐建立起来。为了完善创新制度体系,申诉流程以及监督机制需要建立健全。面对外部竞争压力和政策导向,企业会形成未来一定阶段的战略规划,这些都对创新产生引导作用。处于形成期的企业创新激励机制,要逐步将负激励引入,实行正负激励相结合的机制,对于一般员工还是要以正激励为主。但对于领导干部,就要加大负激励的比例,将创新与业绩挂钩。要增加责任追究机制,责任追究不是指追究创新失败的责任,而是指对创新行为管理不利的责任,对创新激励不公平的责任,用以保护和引导正确的创新行为,见图3所示。

(3)企业持续创新能力发展期的管理模式。

在企业持续创新能力发展期,创新要向着全员、全时间、全过程的状态发展,创新不再是企业自身的事,而是将用户、供应商、高等院校、科研院所等利益体联合在一起的协同创新,见图4。这个时期,企业全员创新意识等无形资源成为超越物质资源的主要支持因素,创新制度向着流程化、体系化的方向发展。相比短期的经营目标,企业更加倾向于追求可持续发展。相对于以前的可做可不做,奖励大家做,企业更倾向于树立无功便是过的精神引导,以负激励为主的机制逐渐形成。

通过以上分析可以发现,企业应当把所有的创新要素作为企业创新的激活因子,并将其合理地加入企业的创新体系中。这些要素是可控的竞争力量,通过鼓励和资助创新行为,使其成为企业创新活动的持续源动力。

3 推动企业持续创新能力管理模式的保障措施

3.1 以战略管理带动模式构建

企业战略是关于未来一定时期内的发展安排,其中的新产品开发、重大技术改造、管理变革等都会面临着新的要求,为企业的创新立项提供了条件。由于战略是连续的,这必然使企业的创新活动有连续的特征,由此推动企业的持续创新。在这样的前提下,企业完全可以围绕战略、结合本部门实际开展创新活动,注重解决影响企业发展的关键性、深层次的难题,也要着力解决影响企业当前发展中的各种实际问题,要特别注重创新活动的实效,这样既可保障战略目标得以实现,又可以增强持续创新能力,并使企业的持续创新管理趋于常态化。

3.2 保持决策层与管理层的持续创新意识

保持企业持续创新能力是一项永恒的管理活动,而将企业习惯的阶段性、突击性的创新活动转变为常态化的、又富有挑战性的管理活动需要坚定的管理意志和持续创新意识,只有强力的管理措施才能保证企业的持续创新能力模式得以实施。因此,在相当长时间内以合适的管理模式推进创新工作是非常有必要的,需要领导者和管理者坚持不懈地推进创新工作。

3.3 建立完善的创新绩效考核机制

除了制度规定的物质激励外,还应从精神荣誉等非物质方面激励全员参与创新,例如定期评选先进、组织竞赛,邀请创新业绩突出的员工以多种形式展示创新成果,让员工充分感受到企业对创新活动和创新管理工作的高度重视,充分激发员工创新的热情和动力,有序引导员工实现人人创新、时时创新、事事创新,不断增强企业的持续创新能力。同时,创新的考核始终不能放松,要以制度推动创新,避免人为因素的影响而产生创新活动间断或停顿。要建立创新绩效考核制度体系,以此发现创新活动存在的问题,如,创新功能失调、创新职能缺失,尤其是创新活动间断和创新停顿等问题。

3.4 保障持续创新能力模式实施需要的资源

实施企业持续创新能力模式是一项复杂和重要的管理工作,需要全体员工逐渐形成统一认识和一致的管理行为。因此,企业要根据实际情况,投入必要的资源以保障持续创新模式顺利实施。如,充足的创新基金,有潜力的人才队伍,创新方法培训,创新工作人员定岗定编、创新设施配置、信息化建设等资源的投入。这个投入过程需要较长的时间,因为,这个过程既是创新管理建设的过程,也是创新习惯思维和习惯行为的培育和调整过程,所以,模式的固化必然是一段时期内的资源投入过程。

3.5 赋予创新管理部门足够的协调与管理权力

在实施企业持续创新能力模式的初期阶段会面临原有职能和权力与新机构的碰撞与冲突,这种局面是新模式实施过程无法回避的问题。因此,对新设立的创新管理部门要赋予足够的权力,要根据模式的五大功能明确管理的范围、目的、职权、责任、程序等管理内容,以此明确新旧创新管理模式的差异,强化新模式的管理功能,强化员工对新模式的

认知和执行,减少新模式贯彻的障碍和阻力,营造良好的协调环境。

3.6 拓展持续创新的知识来源

新知识的吸收是创新的基本条件,企业需要建立获取新知识的制度,拓展外部知识的引进途径,如信息途径、会议途径、技术交流途径、人才引进途径等,要鼓励员工对新知识的学习,并加以利用转化,这对于加强员工创新能力十分有效,企业持续创新能力才能得以增强和持续。

3.7 持续审核新旧模式整合的基本路径

企业在持续创新活动中,如果不能对创新管理模式形成持续的审核就很难保持持续创新活动。对此,通过持续审核旧的创新管理模式,能够发现并有利于整合和转化持续创新管理的基本路径,已达成企业持续创新活动的目的。

(1)独立持续创新管理的核心职能。

企业要想保持持续的创新能力必须要明确其核心职能,并将该核心职能从现有的其他职能中分离出来,形成独立的职能,成立专门的管理机构。否则,企业的创新能力难以实现持续性。

(2)建立专项的持续创新职能体系。

当企业的创新能力管理的核心职能独立之后,要建立创新能力管理体系。该体系可以是与企业原有的管理体系进行混合,以降低管理成本,共享企业的管理经验和人力资源。如,信息管理系统、专业技术队伍、绩效考核体系等。

(3)理顺管理制度和管理程序。

将企业的持续创新能力的核心职能和管理体系构建完毕后,要整合根据企业持续创新能力管理模式而建立的管理制度体系和管理程序体系,同时要理顺和整合原有制度和程序体系中创新管理的规定,以保证新制度制定的科学性与合理性,以及与其他相关管理制度和程序的协调,确保持续创新模式得以实现。

摘要：培育和维护企业持续创新能力是企业获得持久竞争优势的重要保障条件。从企业缺乏持续创新能力的原因分析入手,基于保障功能、促变功能、支持功能、整合功能和激励功能构建了企业持续创新能力管理模式,并制定了实施对策,为企业实现持续创新活动提供可行的管理方法。

关键词：企业创新,创新能力,功能模型,持续创新模式

参考文献

[1]周美娟.创新流程化[J].企业管理,2011(5):92-94

[2]杨栩,周瑜.基于和谐管理的企业持续创新实现模式研究[J].中国科技论坛,2011(7):64-68

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[4]刘国岩,池仁勇.我国工业企业技术创新的模式选择研究[J].科技管理研究,2010(1):4-5

[5]向刚,熊觅,李兴宽,陈晓丽.创新型企业持续创新绩效评价研究[J].科技进步与对策,2011(8):119-123