企业成本管理创新

企业成本管理创新（共12篇）

企业成本管理创新 篇1

成本管理是一个古老的话题, 企业成本文化是一个全新的名词, 之所以将二者放在一起来论述, 是因为它们有着内在的本质的联系。说到底, 是企业管理领域和企业文化的联系。成本管理的最高境界是形成良好的企业成本文化;良好的企业成本文化是进一步强化成本管理的助推器, 企业应设法通过构建良好的企业成本文化来强化企业的成本管理。本文主要针对企业成本文化的内涵、企业成本文化与成本管理的关系以及如何构建良好的企业成本文化进行了阐述, 希望对于有关企业的内部成本管理有所借鉴。

一一、成本管理的最高境界是形成良好的企业成本文化

关于成本管理的话题虽不再年轻, 但却经久不衰, 原因是它对于任何一个企业都极其重要, 但却始终难以做到位。科学有效的成本管理的结果显而易见, 即增加利润, 问题是如何才能科学有效的加强成本管理呢?一直以来, 人们在理论上探索, 在实践中摸索。在我国, 从认识到成本管理的重要性, 到了解和学习成本管理的科学方法, 但一旦和实际工作环境结合起来, 总是难以达到预想的效果。目前, 从宏观角度上看, 强调战略成本管理, 从微观角度看, 强调作业成本管理, 这两种成本管理理论都具有极强的科学性和系统性, 被许多理论界和实业界人士看好, 也不乏成功的例子, 像海尔集团、联想集团等。如果仔细分析这些管理成功的企业, 他们都渗透着极强的文化气息, 以海尔集团为例, 最开始的海尔并没有今天

“追求卓越, 敬业报国”的宏大精神, 而是面对内部管理松弛的现状, 为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念, 以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制, 使海尔迈上了飞速发展之路。通过狠抓质量管理, 海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌, 海尔的品牌得以初步树立。在此基础上, 海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学, 不断进行全方位的管理创新。以“斜坡球”理论为依据, 海尔创造了“OEC管理”模式, 实行全面质量管理和“看板生产”, 要求“日事日毕, 日清日高”, 使整个管理更加严谨;同时, 海尔人以市场为导向, 以用户需求为目标, 不断开拓进取, 充实其服务意识和创新意识, 提出了“先卖信誉, 再卖产品”、“只有淡季思想, 没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进, 并逐步走出国门, 打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中, 海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化, 并最终形成独具特色的企业文化。

也有一些企业, 整天在喊着降低成本, 在提着先进的管理理论, 但在实际管理运作中收效甚微。原因自然不少, 但一个重要原因, 就是把成本管理看成是少数领导者的事, 与广大职工没有多大关系, 在企业没有形成一种成本管理的环境氛围, 也就是没有良好的企业成本文化。

随着市场经济的发展, 同行业之间竞争到最后关头, 无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀企业都能认识到的成本控制不是以降低质量为代价, 而要在保证质量的基础上降低成本, 唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。因此许多生产性企业在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向, 从统一员工认识上花功夫, 强调成本管理的重要性, 激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。这就是一种企业成本文化。

二二、良好的企业成本文化是强化成本管理的助推器

关于企业文化的定义, 理论界具有不同的看法。有人说企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成并为全体员工认可奉行的理想信念、价值取向和行为准则等精神财富的总和。另有人说企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。笔者认为, 各种存在支配人们所产生的系列意识和理念都叫文化。企业文化是企业发展到一定时期, 在企业管理不断提高和企业素质综合发展基础上的必然产物, 是企业自身特征物质财富和精神财富的总和, 它包含着十分丰富和深厚的内涵, 很难用一句话来简单概括。

企业成本文化是企业文化的一个组成部分。它是指企业运作过程中涉及全员、全过程的一种注重细节、讲究节俭、严格管理的企业文化。这里的“成本”, 不仅仅指“新会计制度”中所定义的成本, 而应该是广义的成本, 它是会计制度所定义的成本与费用的总和。良好的企业成本文化通过其丰富的内涵来促进企业成本管理。具体体现在:

1. 良好的企业文化体现“以人文本”的管理思想, 以此来强化成本管理。

在知识经济时代, 人的地位和作用不断提升, 人的因素是企业成败的关键。构建企业成本文化, 应首先从企业人的素质抓起, 从企业管理者到普通员工, 都应具备一定的财务素质。企业文化本质特征是倡导以人为本, 全力开发人力资源, 最大限度地发挥人的创造性和自觉性。企业成本文化必须是一种“以人为本”的企业文化, 它是企业凝聚力的核心。它在企业内部营造出一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围, 使每一个主体都热情地、积极地、富有责任感地从事创造性的实践, 把严格的成本管理体制和内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。它鼓励员工创造企业新的成本价值理念, 提高对理念的认同度, 达到从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念, 和自觉遵守企业制度的目的。

2. 良好的企业成本文化提倡企业全员参与成本

管理, 使成本控制和成本效益的思想和作风在企业深入人心。企业成本文化是涉及企业全员、全过程的一种企业文化。绝不仅仅是财务人员和少数管理者的事。在企业中, 产、供、销任何一个环节都会涉及到成本费用的支出, 如何降低这些成本费用, 或者在投入一定的成本费用的情况下如何使收益增加, 这是任何一个企业人都会涉及到的问题。所以, 要培养员工的参与意识, 使每一个员工都参与到企业共同的成本管理目标中去。要让每一个职工都知道:成本是可以控制的, 成本管理需要大家的共同参与, 并在工作中时刻注意节约成本。例如, 企业的工程技术人员和生产工人直接影响着产品设计和生产成本的耗费水平, 供应、销售部门人员的业务活动则影响着材料物质的采购成本及产品销售费用水平, 财务部门的融资方式也影响着资金的使用成本。因此, 企业在进行成本管理时, 应将全体员工, 特别是对成本负有责任的管理者视为成本控制的主体, 并将成本控制意识作为企业文化的一部分, 自上而下树立成本和效益意识, 只有职工具备了良好的成本意识, 才能树立起降低成本的主动性, 才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

3.企业成本文化有利于成本管理思想和方略在企业的落实。没有这些科学的管理思想做依据, 良好的企业成本文化就不可能长期存在。即便是一时出现, 也是有形无实, 并且很快消失。企业不但要抓外部成本, 也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本, 也要控制好作业成本;不但要注重短期成本, 更要注重长期成本;不但要讲企业成本, 更不能忽视顾客成本, 这些成本文化所蕴含的思想和企业战略管理的思想有着千丝百缕的联系, 它既是战略管理思想的进一步具体应用, 又翻过来推动了战略成本管理的进一步发展。

4.企业成本文化强调企业全员的创新意识和创新作风, 这正是成本管理所必须具备的条件。具体到成本管理和成本控制中, 成本的降低和生产工艺、生产流程的优化有关, 和生产材料的充分、合理使用有关, 和生产工人的技术素质有关;另一方面, 要使一定的成本支出得到更大的收益, 需要科学有效的管理, 需要准确的市场定位和和高效的市场运营, 总之, 不管是在生产、经营还是管理方面, 要在同行业中技高一筹, 就需要创新, 所以, 良好的企业成本文化强调企业全员的创新意识和创新作风。

可以说, 一个企业的真正成功是其企业文化的成功。哈佛大学教授约翰—科特说:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用, 在下一个十年很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素”。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒曾说过“未来将是全球竞争的时代, 这种时代能成功的公司, 将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司”。有人讲资本经营是企业经营的最高境界, 还有人讲企业经营的最高境界是人力资本的经营, 其实, 企业文化的经营才是企业经营的最高境界, 它经营的是人的思想, 人的心, 人的主观世界。

每一个追求发展壮大的企业都应该高度重视企业文化的建设工作, 要从企业发展战略的高度认识企业文化建设的意义, 要积极探索、构建和培育自己的企业文化。

由此可见, 成功的企业管理和良好的企业文化具有天然的、密不可分的联系。我国古代的“孙子兵法”中指出:“不战而屈人之兵, 善之善者也。”古代思想家老子思想精华中的“无为而治”也常被管理界所称道。那么, 在成本管理中, 如何能够实现这一境界呢?通过事例分析和理论阐述, 不难看出, 良好的企业文化是助推器。它推动着企业管理不断走向科学化、规范化。

三三、如何形成优良好的企业成本文化

1.引导员工学习是形成企业成本文化的基础。良好的企业成本文化的核心特征是:企业全体员工在整个企业运作过程中对成本及其相关的财务知识有一个正确的共性的认识, 形成一定的成本控制和成本管理的理念, 并且自觉地落实到行动中。要做到这一点, 全体职工必须具有较好的专业素质和综合素质, 而职工素质的提高主要靠学习。企业管理者要通过各种途径, 包括激励学习、制度约束、学习绩效考评等方式, 促进职工学习, 使得学习成为每个职工的习惯, 成为企业的一种风气。通过学习, 从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念, 来促使员工自觉遵守企业关于成本管理的制度, 来鼓励员工业务创新, 形成企业新的价值成本理念。在知识经济和市场经济不断发展的今天, 企业要形成良好的文化氛围, 就要首先构建学习型企业和推崇学习型人才。构建“学习型企业”, 实际上是通过一种柔性的管理方式来引导和激励职工不断学习, 进而提高其业务水平和综合素质, 并且在共同学习和进步中形成一种协调和凝聚力。这种柔性的管理无疑是一种先进的科学的管理手段。

2.企业成本文化的培育应和切实可行的制度建设相结合。企业成本文化不是孤立的, 而是企业经营管理活动的重要内容, 是贯穿于企业经营活动之中的。它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实, 它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的, 是一种观念的生成和升华的过程。没有形成文化氛围的制度往往是对员工的强制性或是物质刺激性约束, 而文化则是超越了制度的强制性和物质的刺激性, 成为员工的自觉之物, 它的根本标志在于它的自动整合功能, 它强大得无需再强调或者强制, 它不知不觉地影响着每个人的心理和精神, 从而最终成为一种自觉的群体意识。但在文化形成过程中, 甚至形成以后, 必须要有切实可行的管理制度。只有在管理制度的约束和激励下, 员工首先形成一种良好的认识和行为习惯, 这时候才能上升到企业文化的高度。否则, 这种文化就不可能形成。

3. 企业成本文化的培育必须持之以恒。

企业成本文化建设不是一蹴而就的短期行为, 不能像搞运动一样集中强化, 而是一个持久、反复的过程。不论是自上而下的灌输式的培养, 还是自下而上的归纳式的培育, 企业成本文化都必须达到员工认同并反过来整合员工理念的目的, 从而使企业成本管理的理念由分散的、孤立的观点成为一个完整的体系, 由自发的个人行为成为自觉的集体意识。

4. 构建完善的企业文化体系。

企业文化涵盖范围很广。可以说, 每一个企业行为都可以上升到文化的视角去研究。企业文化从总体上有:效益文化、质量文化、成本文化、环境文化等。形成和优化企业成本文化, 不能单一的围绕职工对成本管理来展开, 而是要不断营造良好的企业文化氛围。特别要分析和成本文化相关的有关因素, 例如, 降低成本不能以偷工减料、降低质量为代价, 所以同时要强调质量文化。另一方面, 降低成本往往需要工作流程上创新和生产工序上创新来实现, 那么, 就要强化职工的创新意识, 在企业形成一种创新文化。因此, 构建良好的企业成本文化, 是一个系统工程。

总之, 上升到企业文化的高度来研究和探讨成本管理, 有利于成本控制观和成本价值观在企业中深入人心, 有利于企业成本管理更加有效、科学。但愿成本文化如一缕清新的春风, 吹进每个企业, 化解成本管理的种种谜团, 促进企业效益的提高。

企业成本管理创新 篇2

—浅议施工企业项目成本分析会在成本分析中的重要性

摘 要：浅议施工企业项目成本分析会在成本控制中的重要性。关键词：施工企业;成本分析;成本管理;重要性

施工企业项目成本分析会是施工管理的重要步骤和主要内容之一,它是借助一定的方法和手段,通过对项目收入和成本形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析,以寻求和探索项目成本的有效降低手段和方法的过程;缺少此项工作,就谈不上成本管理的科学性和有效性,也就谈不上成本分析会功能的充分发挥。成本分析的目的及原则项目成本分析,就是充分利用项目部一系列已有的统计资料,将合同预算、施工管理、计划成本与实施项目的实际成本进行比较,了解成本的变动情况,利用一定的科学方法,分析项目成本盈亏的原因,同时制定相应的对策,寻求降低项目施工成本的有效途径,减少不合理损耗,达到降低项目减亏增效的目的;具体来说,体现在以下3个方面:

(1)了解项目部当期的成本运行状态。(2)发现项目成本管理中存在的问题,寻找原因并制定相应的解决措施。(3)强化管理手段,完善成本管理办法。成本分析会的根本目的就是找出项目盈亏原因,改善施工管理,为项目最终盈利打下坚实基础。

因此,从成本分析的角度出发,在成本分析过程中,应遵循下列原则:①实事求是的原则。成本分析的目标是寻找项目盈亏原因,如果蓄意掩盖事实或弄虚作假,则势必影响分析结果的正确性和准确性。因此,在成本分析的过程中,不管是成绩还是失误,都应当实事求是地反映项目部的真实情况,并用“一分为二”的辨证方法对项目实际情况进行客观分析和评价。②定量分析的原则。定量分析与定性分析相比较,定量分析对成本的评价更精确,更令人信服。因此,在项目成本分析中应该尽理采用定量分析的方法,充分利用统计资料进行定量分析。③及时性原则。只有及时召开成本分析会,才能及早发现项目管理中存在的问题,并及时采取对策,防患于未然,将问题消灭于萌芽状态。④权责发生制原则。凡是当月已经发生或应当负担的成本,不论款项是否支付,都应作为当月的成本数据。⑤为施工生产管理服务的原则。成本分析不仅是揭露项目管理上的矛盾,而是通过成本分析发现矛盾并查找矛盾产生的原因,并提出积极有效的解决问题的合理化建议,为项目部施工生产有序正常进行而服务。项目部需要建立规范的严格的月度成本分析会制度,把月度成本分析会做为总结成本管理经验、改善和深化项目施工成本管理的重要工作来抓。一系列成本报表完成后,由财务部长进行收集汇总,然后要经过生产经营副经理审核确认,并把概况信息通报项目经理。项目部成本分析会一般采用讨论的方式进行,特殊情况下,也可以采用专人专项进行分析,无论哪种方式,都要指定专人做好会议记录或书面会谈记录,并提交生产经营副经理确认,最后交项目经理审核并存档。成本分析会应要求成本分析小组成员全部参加,项目经理主持会议,每次召开项目经理必须参加。成本分析会的组织成本分析会的准备工作:各业务口负责人,由生产经营副经理组织,每月27日把相关表格准确、及时地填写完毕,并就结果数据形成自己的初步分析,最后交财务部长汇总;汇总后交生产经营副经理审核,并由生产经营副经理把初步分析的结果通报项目经理。在成本分析会上,业务分析是一个重要内容:第一步是项目经理落实上次成本分析会的问题整改情况。第二步是分析本月进度计划完成情况、月度工程统计分析数据等,此项工作由工程部长负责汇报。进度计划完成情况表的主要意义在于:统计项目是否完成了月进度计划,特别是就未完成情况要分析原因,采取措施,落实整改;此项工作将涉及到一系列相关成本数据的统计、计算和分析。月度工程统计分析表的主要意义在于显示项目在本月期间的工程洽商情况。第三步是施工产值完成情况、月度经济洽商统计分析、工程分包统计分析表,由经营部长负责汇报。此两表的主要意义在于项目的对上对下计价核定。第四步是主要消耗材料的用量分析、商品砼用量分析、月度技术洽商统计分析,由技术部长负责汇报。主要消耗材料的计划成本与实际成本分析表的意义,是依据技术部门提供的材料需求计划,追踪其实际的执行状况;商品混凝土的分析也是着眼于实际与计划的对比分析;月度技术洽商统计分析表主要意义在于显示项目在本月期间的技术洽商情况。第五步是辅助材料、租赁周转材料、自有周转材料、现场和库存材料状况、租赁机械用量分析,均由物资部长负责汇报。第六步是劳务分包分析数据由工程部长负责汇报。第七步是现场经费分析、临设费摊销分析表、试算对比分析表和项目总盈亏分析均由财务部长负责汇报。在业务分析之后,要进行问题落实并提出解决方案。各阶段汇报后,均展开分析探讨。在进行分析说明时,由说明人指出本月存在的问题,如有可能,应针对发现的问题讨论出解决办法并指定相关执行负责人;对不能当时解决的问题由项目经理指定问题负责人,会后由问题负责人进行问题落实并提出解决方案,解决方案应于成本分析会后5d内提交项目经理确认,一经确认立即实施。

做好会议记录。每次成本分析会由生产经营副经理指定会议记录人,记录人要记录主要问题及解决办法、问题负责人等,于第二天形成会议记要,并将会议记要送达相关人员(可设定专用共享文件夹存放,其它人读取)。形成月度成本分析报告。由生产经营副经理在成本分析会之后的1个工作日内,依据本次召开的成本分析结果、会议内容、需要解决的问题等形成一份月度成本分析报告,并报项目经理认可。最后此报告和会议记录均由财务部存档。要重视问题的反馈。本月提出的问题应在下次成本分析会上检查落实情况,原则上由项目经理对上次会议的问题进行提问式落实,由问题负责人进行详细说明。

电力施工企业成本管理创新 篇3

【关键词】 电力集体企业；设计；施工；创新；管理

电力施工企业一般都是上世纪80年代随着国家改革开放逐步发展起来的，业务经营范围比较广泛，有材料物资销售，材料加工、制造，电力工程安装施工，房屋、设备租赁，酒店住宿等服务业。电力施工企业传统的成本控制方法，从范围上看，局限于施工领域；从内容上看，局限于施工成本；从时效上看，局限于事后成本控制。管理者较重视施工过程中的成本控制而忽略成本预测以及工程设计，忽略以全局的高度来审视企业成本；成本分析的方法对没有纳入会计账务核算范围的成本行为缺乏分析等。

一、关注点前移，做优工程项目的设计工作，以技术手段降低工程项目成本，确保项目利润目标的实现

战争讲究战略，要运筹帷幄之中，决胜千里之外。比喻做事前期准备充分，后期的工作就能顺利进行，也比喻很有才智的人无需上阵，只需做好前期的完善战略部署，就能够让事情获得成功。做好工程项目的设计优化，如同制定战争战略，对后期的成本起决定性作用。

还有一个销售的经典案例，更能说明设计工作的重要作用：一家牙膏厂产品滞销，连续亏损，厂长看着仓库里积压的牙膏心急如焚，却想不出办法解决。第二天，他召开全体职工大会，作出一个大胆的决定：谁要是能想出好办法解决滞销问题，奖励一万元！于是大家纷纷献计献策，办法不断汇集到厂长的案头，集体的智慧开始露出光芒。厂长一个一个看过之后，摇头不满，看到最后一个工人的策略让厂长眼前突然一亮：把牙膏口端做大些，由原来的0.4厘米改为0.5厘米这样人们在每次挤牙膏的时候比以前挤出来的就多些，牙膏的使用期比原来短了许多，不知不觉每年消耗的牙膏比原来多出好几倍！一项小小的改革，收到了意想不到的效果。

电力工程一般都是一次性工程，一旦设计完成，发生在工程项目施工环节的要素成本将必然发生，也就成为“沉没成本”，不管你在后期如何控制都不会有多大改变。而如果在项目设计阶段，多花些时间和精力，安排称职负责的设计人员到现场实地勘察，同客户进行面对面交谈，深入了解第一手资料，设计出既满足客户要求，又合符电力企业规程和要求的设计资料。当然，这个过程也不可能一撅而就，要多听听相关部门和专家的意见，经过多次反复，最后拿出线路最短、设备材料最省、后期施工方便的最优方案。根据国外研究测算，设计环节将决定产品成本的80%～85%。例如一个用户工程，用AC1kV-JKLYJ-95的架空绝缘导线完全可以满足需要，就不必要搞AC1kV-JKLYJ-120或更粗的导线了，根据地形及现场情况用∮190的杆型就可满足要求就不必要采用∮230的杆型。通过这种精细化的设计，以“点滴”方式降低工程成本。

我们电力施工企业，在项目的前期阶段注意不够，投入不大，只注重施工现场和施工过程中的成本控制，好多项目没有经过设计就匆忙上马，搞“四边”工程（边勘察、边设计、边施工、边生产），最后搞成“三超”工程（超投资、超规模、超标准），这都是不符合客观规律和科学发展观要求，不符合建设资源节约型社会的宗旨。

二、抓实安全工作，做细施工过程中的组织协调，减少窝工和索赔损失，尽量减少赶工成本，做好应急预案，努力把工程项目成本控制在预算范围内

工程项目设计完成后，关键在于落实。项目部要做好工程施工过程中的组织协调，首先应明确各部门、各班组成员及外协施工队伍的职责；其次要制定科学、完善、详细的施工方案；第三要加强现场督导，特别是领导干部更应亲临一线，靠前指挥。

现在社会是一个分工越来越细的社会，我们可以将自已不够擅长、专业的非主营业务向社会进行分包，让专业人做专业事，只要加强合同管理，是可以保证工程质量、节约施工时间、减少项目投资的。

搞好施工过程中的风险管理，投保建筑工程、安装工程一切险和责任保险，转移工程施工过程中的风险，将不确定的损失转变为确定的成本。

三、紧跟时代、技术进步，做好工程项目健康、安全与环境管理

现代社会更加注重质量、品质和健康理念，对工程项目实行健康（Health）、安全（Safety）、环保（Environment）管理，简称“HSE管理”，要求对工程项目建设本身的危险、对社会的危害、对环境的破坏降到最低点。工程项目的设计及施工阶段，需要特别注意“HSE管理”，这是在工程项目管理领域贯彻落实科学发展观的体现。

电力施工企业是高风险行业，在工程项目建设的各个阶段，要通过组织、计划、控制和协调等一系列活动，实现项目的健康、安全与环境目标，减少由工程项目所引起的人员伤害、财产损失和环境污染，使工程活动与人类自身以及生态环境相适应。

参考文献：

[1]王雪青，杨秋波.工程项目管理[M].北京：高等教育出版社，2011.

企业成本管理创新 篇4

(一) 成本管理的概念

成本费用控制是指企业在生产经营过程中, 按照既定的生产费用目标, 对构成生产费用的诸要素进行的规划, 限制和调节, 及时纠正偏差, 控制成本费用超支, 把实际耗用控制在成本费用计划范围内, 其控制的内容包括材料消耗成本控制, 工资成本控制, 费用成本控制。

(二) 成本管理的对象

成本管理是与生产经营有关的所有资金耗费, 既包括财务会计算的历史成本, 又包括内部经营管理所需要的现在和未来成本, 既包括内部资金链消耗, 行业价值链整合涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的最终是资金流出。但是具体到每个企业成本管理系统成本管理的对象又有所不同。企业在激烈的市场中, 必须关注竞争对手和潜在所有利益相关者, 因此成本管理的对象也就突破了企业的界限, 凡是和企业经营过程相关的资金耗费都属于成本管理的范围。

二、影响成本管理的因素

(一) 企业可能面临这些机会或威胁

公司所在国家或地区的政治及社会状况的变化;利率、汇率等经济政策的变化, 产业政策的变化和经济周期的变化;各种法律 (如环保法、质量法等) 的颁布实施和严格程度;交通状况、气候条件等的好坏;原料资源、人力资源等的供应是否充足, 有无明显的价格涨跌;产品市场前景的好坏;竞争对手的体制转型, 采用新技术新设备的情况、新产品开发情况, 产品定价、营销及管理措施, 是否遇到财务危机以及对风险成本的认识等;潜在竞争对手 (新进入者) 的威胁;消费者消费心理的变化, 比如对产品的包装、质量的要求等。

(二) 企业可能存在以下优势或劣势

对环境的适应能力和对信息的灵敏程度;管理者的素质和管理水平;目前的负担 (如贷款利息) 的情况;现金是否充足以及对外筹集资金的能力;在整个行业中的地位 (是否具有引导能力) , 产品的知名度及市场占有份额;在售后服务、质量、差别化、包装、价格上的优势和劣势;技术工人的素质;产品开发能力, 新技术、新设备的革新能力。

三、降低企业成本的措施

(一) 加强内部管理降低成本

1、树立以人为本的经营管理理念, 加强职工队伍培养, 提高劳动生产率。

(1) 尊重知识, 重视人才, 知道干部职工不断学习和应用新技术、新工艺, 造就一批能答应长的科技人才队伍。为企业长期发展奠定人力资源基础。 (2) 全面推行人事、用工、分配等各项制度改革, 大力提高职工的效率效益意识, 努力实现效率和效益的最大化。 (3) 积极开展劳动竞赛和劳动技能评比活动, 极大地增强职工安全意识和劳动积极性, 提高劳动生产率从而拉动企业成本的降低。

2、制定材料消耗和企业成本目标。

把产品之高成本按生产要素分解, 综合考虑各方面的因素, 依据往年的基本数据, 制定切实可行的材料消耗和成本控制目标。

3、模拟市场运作。

借鉴优秀企业的成本管理模式, 结合自身特点积极推行企业内部市场运作机制, 从而增强每个职工的竞争意识, 增强管理者的责任心, 保证了设备的满载运转和及时保养, 避免设备的空载运行和无谓磨损, 从而降低企业成本。

4、充分发挥职能部门成本控制的指导、监督、考核功能。

如财务部门及时对下属成本核算员定期培训, 及时制定切实可行的成本考核指标, 引导他们向着企业目标努力, 从而使成本控制目标成为每个部门每个职工共同努力的目标。

5、加强制造费, 营业费和管理费的管理控制降低企业成本。

车间经费, 营业费用、管理费用的项目很多, 发生的情况各异, 有定额的按定额控制, 没定额的按预算控制, 各部门, 各车间, 各班组分别由有关人员负责控制和监督, 并提出改进意见。

6、加强对采购、存储过程的控制降低成本。

加强物料购进管理是降本增效的第一道环节, 降低采购成本的主要措施有 (1) 采购过程要坚持货比三家, 招标采购, 按质论价的原则, 以做到货优价廉, 并尽可能做到就近采购从而降低原材料的运输费用。同时尽可能做到定点采购, 以保证原材料的质量和交货期。 (2)

加强采购的计量和质量管理, 进场的的物资, 一定要经过严格的计量和检验, 采购合同的签订、执行、检验和检验, 由不同的人来执行, 以防止可能发生的舞弊行为。 (3) 加强仓储管理, 仓库的物资做好防火、防盗、防变质措施。及时做好物资的盘点工作。

7、加强生产过程的成本管理降低企业成本。

实施生产过程控制, 降低原材料和动力消耗成本。 (1) 改进产品设计, 在保证产品质量的前提下, 改进产品结构, 降低物料消耗。 (2) 改进工艺利用新科技, 努力做到低投入, 高产出。 (3) 注重边角下料的回收利用, 实行科学配料, 集中下料, 合理套裁和修旧利废, 是原材料得到充分利用。 (4) 做好原材料的合理储备, 按限额领料。 (5) 提高质量管理, 降低废品损失, 实行首件检查, 防止成批报废。车间设备员按工艺要求监督设备维修和使用情况, 不合规定不能开工生产。 (6) 加强材料核算的考核监督, 材料费的日常控制一般由材料核算员负责, 要经常收集资料, 分析对比, 追踪原因, 会同有关部门和人员提出改进措施。

(二) 利用外部资源降低成本

由于传统管理和生产模式的限制, 企业生产的社会化和社会分工越来越细, 在社会化生产的每一个环节上, 并不是没一个生产环节创造的价值都是相同的, 企业的竞争优势在于拥有这些战略环节。相应的企业的垄断优势来自某些特定环节的垄断优势, 不同行业, 战略环节不同, 垄断优势不同, 只要拥有这些战略伙伴, 企业也就保持了行业垄断优势。在全球市场的激烈竞争中, 企业面临一个迅速且无法预知的买方市场, 传统的生产和经营模式对市场巨变的反应越来越迟缓和被动。为了摆脱困境企业采取了许多先进的单向先进制造技术和管理方法, 试图提高企业的生产效率, 降低企业成本。但无论哪种方法, 其共同特点是只注重企业内部资源优化和利用, 无法适应快速多变的外部市场需求, 具体的制造技术和管理技术本身难于使企业本身在经营的灵活性、快速满足市场需求方面取得有效地实质性改观。而根本的途径在于改变企业的生产与经营模式。

企业集团和供应商群体管理:横向一体化和纵向一体化相对应的一体化经营管理模式。他要求企业抛开过去那种从设计、制造到销售都自己负责的模式, 而在全球范围内与销售商和供应商建立最佳合作关系, 从而形成战略联盟, 组成利益共同体。在经济全球一体化和市场经济建设的今天, 供应商与企业之间的关系已经不再是单纯的买卖关系, 供应商作为企业的一种宝贵资源, 愈加得到企业的重视, 企业间的竞争概念已延伸到了对优秀供应商的竞争, 并共同实现了企业与供应商双赢的局面。 (1) 将有限的、分散的采购资源集合起来, 形成一个合力, 共同应对市场, 充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价, 取得优惠的待遇, 降低采购成本。 (2) 提供网上平台, 支持网上询/报价或竞标、配额分配、签定合同业务, 这些业务活动中的纸质件全部换成电子文档, 使合同签订周期从过去的十天半月缩短到一至两天或更短。 (3) 使供应商可以网上填报产品价格构成, 使海量价格构成数据分散给广大供应商去维护, 采购部门负责审核, 这样可以把价格分析、采购成本分析工作做得更细致、更深入, 找出影响产品采购成本的主要因素, 和供应商一起制订降低采购成本的措施和对策, 实现降低成本目标。 (4) 支持新零件供应商选择、产品更改、供应商看图等业务, 供需双方通过系统异地协同、信息共享, 大大缩短了新产品开发和产品更改的准备时间, 降低了双方的管理成本。

参考文献

[1].石志芳.浅析企业的成本管理[EB/OL].http://www.zibo.gov.cn/jjshfz/20010736.htm

[2].孟焰.谈成本控制.[EB/OL]http://www.chinaacc.com/new/2003_4%5C30403110457.htm

企业成本管理创新 篇5

张阳1，李程程2（1.中国移动通信集团辽宁有限公司阜新分公司，123000；2.普华永道中天会计师事务所（特殊普通合伙）大连分所，116000）摘 要：从竞争的角度来看，同业企业之间产品同质化趋势日益明显，这种情况下谁能够以更低的成本去生产提供同样的产品，谁就能够成为市场的赢家。所以，高效的成本控制手段是提高企业竞争力的重要举措，本文提出低成本高效运营方法，以提高企业竞争力。

关键字：成本控制；低成本高效运营；降本增效

市场经济环境下企业的竞争日益激烈，企业如何能在众多竞争对手中脱颖而出是企业一直不断探索的重要命题，其中成本控制管理是企业提升综合竞争力的重要手段，低成本高效运营是当前实现精细管理、提高资源效率的有效方法。加强企业文化建设，倡导低成本高效运营理念

企业文化建设是推进低成本高效运营举措的基础，企业要积极倡导“专业尽责、团队协作、降本增效、提升价值”的理念，打破部门壁垒，主动协作，共同为提升企业效益努力。提升全面预算管理水平，实现资源配置价值最大化

全面预算管理要以企业战略为导向，服务市场，服务竞争，服务管理，建立资源全过程管控体系，实现资源配置价值的最大化。

全面预算要围绕企业整体发展战略，依据费用实际情况采取否定历史成本、倾斜效益指标相结合方式，并结合标杆驱动因素将全年费用计划进行分解落实，并在执行中定期进行对标分析，进而达到持续改进，充分发挥成本费用杠杆功效，实现精细化管理。

2.1合理配置资源

资源向一线生产运营领域倾斜，压缩行政管理费用;基本否定历史成本基础上依托标杆进行资源分配使用，整体管控按照集中、有效、弹性配置资源的方式，并结合一事一议的项目管控模式，让有限费用得到有效利用。2.2 严格成本管控

预算要突出一个“早”字，上末进行次年费用需求全面申报、预测，让有限费用得到有效利用；要体现一个“细”字，即每个项目预算均有相应数据支撑，与企业的发展规划相符相承；非生产性支出上要抓一个“严”字，否定历史性成本的基础上严格管控，定期进行对标分析；各项变动成本上要抓一个“实”字，在保证生产的前提下做实此部分费用，做好事前招投标、事中监控及事后审计等收尾工作

2.3 强化日常监督及时调整

加强对成本费用日常监控，按月通报、季度调整，继而有计划的、有步骤的完成指标。推进业财融合，助力企业价值创造

在企业发展过程中，业财融合是一个必然的发展趋势。企业中的财务管理工作不仅仅要参与企业的经营工作具体分析，同时财务管理工作还要参与到企业经营的具体决策之中。企业要以业财融合为抓手，财务深入支撑业务，业务充分配合财务。

通过加快财务人员转型提升，引导财务人员的知识结构从单一专业型向能够支撑企业发展的业财融合复合型转变；提升资产和项目管理，提高项目投资决策水平和资产使用效益，为项目投入提供科学、准确的决策依据；提高营销案评估水平，搭建营销案：“制订—执行—评估”的闭环价值管理体系，形成营销案制订、审批、后评估“一个圈”的高效评估模式等融合手段来充分推进企业业财融合，不断摸索出有效的管理手段，助力企业价值创造。做好税务筹划管理，降低企业综合税负

2016年5月1日起，全面“营改增”正式施行，企业的税务筹划的重要性不言而喻。加强对业务前端的增值税合规筹划，从源头上最大限度降低差异化税率和视同销售的风险，提高增值税销项管理水平，降低综合销项税率；以综合成本最优为目标，在确保合规的前提下创新和优化合作模式和管理模式，提高增值税进项管理水平，尽可能地提高各项支出的抵扣比例。

4.1加强税务把控严控发票审核

严控发票审核环节，对增值税应税项目，必须提供增值税专用发票。清理并剔除不符合要求的供应商，对于可取得进项税的业务项目，在同等报价下，要求采购部门必须与增值税一般纳税人合作。

4.2协同优化，合同把控

加强财务部门与采购部门的协同配合，在合同中增加了增值税相关条款，明确了对发票类型、发票开具标准、送达时限等要求，增加了合同对方当事人违反增值税应承担的法律责任等条款，进一步约束对方行为，保障企业利益。

5优化资金多维管控，全面提升效率效益

资金管理要围绕“保值增值、效率提升、降本增效”的主要工作目标，提升资金全流程管理水平。

在不影响付款周期的情况下，合理调配资金额度，压降资金沉淀率，对资金结构不断优化。进一步提高资金支付集中度，稳步提升工作效率，根据各项费用的支出特点，在保证支付时限的情况下对支出款项，有计划有步骤地逐步实现集中支付，分析业务流程及单据流转过程，找出影响资金支付效率的因素加以改善。

6提高全面风险防控，强化企业风险管理

6.1持续推进内控流程优化

落实内控流程责任人制度，实时跟踪各业务流程变化，不断提高内控管理效率与质量。

6.2 强化内控制度执行效率效果

剖析内外部检查发现问题，查找内控制度执行薄弱环节，研究专项整改措施。

6.3深化重大风险评估工作

开展重大风险评估和重大项目专项风险评估工作，不断提高风险评估质量，充分发挥风险预警作用，切实提升风险管理水平。

7深化经营业绩考核，确保企业战略目标实现

7.1共同参与考核，业绩量化

结合企业经营实际情况，形成多部门参与的经营业绩考核体系，对各项考核指标及各部门开展重点工作起到积极的促进和督促作用，通过经营业绩考核体系的有效执行，使各考核部门工作目标明确，将各部门业绩情况进行量化考核，有的放矢，各部门对业绩情况时时掌控，促进短板指标及时改进，促进良性循环、有效提升，保证了企业发展战略和经营策略的高效实施，以经营业绩考核为导向，确保企业战略目标实现。

7.2前瞻预判发展形势

积极应对复杂多变的外部形势，提升全局综合平衡和整体业绩动态把控能力，保障企业持续健康发展。提前对业绩完成和资源配置进行筹划布局，同时强化季度预算滚动预测水平，定期通报目标达成进度，以加强对整体业绩目标的预判、监测和动态把控，确保完成整体业绩目标。

结束语

企业成本管理创新 篇6

[关键词] 作业成本 物流作业成本 物流系统 作业成本库

物流管理引入作业成本法是企业物流成本管理的必由之路，因为用于管理决策的的两种主要的传统成本计算方法：完全成本法、变动成本法，所提供的成本信息均缺乏相关性，难以适应物流成本管理的需要，而作业成本法在这方面正好符合需要。

一、作业成本管理的内涵

作业成本系统大致由两个部分组成，一是作业成本法，二是作业管理。作业成本法能够克服传统成本计算法的许多缺点，它的运用能为企业提供许多战略管理所需要的成本信息。作业管理是作业成本法在企业管理中的具体运用。作业成本法源于一种新的企业观，就是把企业看作是为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体。企业的最终产出，作为企业内部一系列作业的集合体，它凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。作业成本法就是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。在作业成本法下，许多组织资源的使用并非用于构成产品的实物形态，而是用于为各种辅助作业活动提供一个宽泛合理的安排，以便能够为各类顾客提供不同的产品和服务。作业成法的目的不是将共同成本分配到产品，而是对用于各种作业的资源进行计量和评价，这些作业业务主要是指辅助生产、交货及顾客服务。作业成本法建立在两个前提之上:作业消耗资源：产品消耗作业。其基本原理可以概括为:依据不同的成本动因分别设置作业成本库，再分别以各成本计算对象所耗费的作业量分摊其在该成本库中的作业成本，然后分别汇总各成本计算对象的作业总成本。作业成本法首先将企业所消耗的资源通过资源动因分配到作业，形成作业成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。这样，作业成本法改进了传统成本分配方法采用单一成本分配基础的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。

二、作业成本管理在物流成本管理中的具体运用

1.确认企业物流系统中涉及的各项作业。

作业是企业为了某一特定目的而进行的资源耗费活动，是企业划分控制和管理的单元，是连接资源和成本对象的桥梁。企业经营过程中的每个环节或每道工序都可以视为一项作业，企业的经营过程就是由若干项作业构成的。物流作业是一个组织活动对物质资料实体的物理性移动，包括场所位置的转移和时间的占有的世纪操作过程。物流作业包括运输作业、储存作业、包装作业、装卸搬运作业、流通加工作业、信息处理等。这些作业构成物流整体作业，从而实现物流功能。

2.界定企业物流系统中涉及的资源,分配资源耗费至作业成本库

资源指支持作业的成本、费用来源。它是一定期间内为了生产产品或提供服务而发生的各类成本、费用项目，或者是作业执行过程中所需要花费的代价。一般来说，资源可以分为货币资源、材料资源、人力资源、动力资源、厂房设备资源等。资源的界定是在作业界定的基础上进行的，每项作业必涉及相关的资源，与作业无关的资源应从物流核算中剔除。企业各项资源被确认后，要为每类资源设立资源库，并将一定会计期间的资源耗费归集到各相应的资源库中。作业确认后，要为每一项作业设立一个作业成本库，然后以资源动因为标准将各项资源耗费分配至各作业成本库。所谓资源动因是指资源被各项作业消耗的方式和原因。

3.明确成本动因，分配作业成本至成本对象

成本动因是指作业被各种产品或劳务消耗的方式和原因。是作业成本库成本分配到成本对象中去的标准。由于物流服务过程中所需作业的数量很多，因此，从经济上看，为每一项作业确定一个成本动因是不可行的，反之，将许多作业综合起来，并用一个成本动因又会造成成本计算的误差。所以，物流作业成本计算中的成本动因的确定即确定成本动因的数目和选择哪些成本动因需要特别注意。成本动因的选择主要应考虑四个原则：选定的成本动因与实际作业消耗之间的相关性；计量成本动因的成本；成本动因采用所诱致的行为；上述三个因素的相互作用。而对于成本动因数量的确定。由于一个以作业为基础的物流成本系统所需要的最少的成本动因数目取决于其要达到的成本核算结果的准确程度及物流的复杂性。所以要达到的成本结果的准确程度起着非常明显的作用，物流成本动因数量越多，所能达到的准确度越高。

4.计算物流作业成本

即将作业成本库归集的作业成本按成本动因分配到个成本计算对象上。从上述可以看出，作业成本法相较传统的成本法而言在物流成本管理中更具优势。第一，作业成本法对物流间接成本的分配更为合理。作业成本法采用了多元分配基准，集财务变量与非财务变量于一体，尤其强调非财务变量。因此，物流作业成本法所提供的成本信息具有相關性而且准确。第二，使作业成为物流成本计算的基本成本对象。由于是以作业而非物品实体或物流过程和功能为成本计算对象，所以能够提供各项作业耗费的成本信息，便于管理人员进行作业管理。第三，物流作业成本计算法是更广泛的完全成本法。在作业成本法下，以往可能作为“一次性扣除”的营销、仓储、回收等领域发生的成本，只要与特定产品相关，都可以通过有关作业分配至有关的产品或其他的成本计算对象中，这样所提供的成本信息更有利于企业进行决策。

参考文献:

[1]杨海荣:《现代物流系统与管理》,北京邮电大学出版社,2003年1月

[2]傅桂林:《物流成本管理》,中国物资出版社,2004年1月

企业成本管理的创新 篇7

关键词：企业成本管理,传统管理,创新

随着我国市场经济的不断完善, 成本控制几乎成为一个企业在市场中取得绝对竞争优势的主要力量。企业生产成本的高低, 直接关系到企业的生存和发展。怎样加强企业的成本管理, 无疑将成为企业最为关注的问题, 这也一直受到众多学者和企业管理者的关注。管理有很多方法, 任何一种管理的方法都有它特定的生存环境和意义, 企业成本管理也不例外。国外众多知名企业的发展均离不开出色的成本管理, 并且成为企业的绝对竞争力。在我国的企业管理中, 成本管理是管理的重点, 很多方面不够完善, 需要改革创新的同时, 吸收借鉴外国企业成本管理的成功经验, 不断完善自己。

1 企业成本管理的含义

企业成本管理的概念是企业以全局为目标, 对生产成本从多方面进行控制和管理。也就是说, 企业通过制定一些发展战略和对策来实现生产成本的控制, 达到节约生产, 获得更多利润的最终目的。成本又可以划分为固定成本、动成本和混合成本。固定成本的含义是指一定的总额在一段时间和业务范围内, 不受业务量变动影响, 保持不变的成本。变动成本的含义是一定总额会跟随业务量的变动产生变动的成本, 而且变动是成正比的。混合成本的含义是一定总额会随着业务量的变动而变动, 但不一定是正比的变动, 兼有固定成本和变动成本的特点。

2 企业成本管理的环境与变化

2.1 企业所处环境

20 07年由美国引发全球金融危机以来, 全球经济都受到了严重的打击。我国经济政策相对宽松, 加上其他因素的综合影响, 2010年起, 我国物价不断提高, CPI指数已经无法控制地增长, 而2011年, 我国通货膨胀并没有好转, 反而有更加严重的趋势。国家为了控制通货膨胀, 不断紧缩银根, 这给企业的发展带来很大的影响, 央行存款准备金利率上涨, 这意味着企业贷款会越来越难, 而且资金数量也逐渐减少。银行放贷金额有限, 会有选择性地向信誉度较高, 经济效益较好的企业放贷。而一些信用较低的企业或者刚刚建立的企业就很可能面临资金短缺的局面。

2.2 新时期企业成本管理的变化

全球经济一体化进程不断加快, 我国的经济发展和国际上很多先进的发展理念基本接轨, 这为我国经济发展提供了更多的宝贵经验。在企业成本管理方面, 我国企业也做出了很大改变。很多企业已经认识到自身发展在企业成本管理方面的缺陷, 并且积极地根据本企业的发展制定科学合理管理策略。

首先是成本的概念发生了变化。随着中国经济的发展, 企业成本的概念已经不仅仅是物品, 在企业管理的其他领域里也出现了成本的新概念。比如说信息、质量等都已经成为成本的一部分。新概念的出现意味着成本领域也在不断拓展, 虚拟的和现实的都可以成为成本管理的一部分, 认识到这一点, 企业可以从多方面入手节约企业的生产成本。

其次, 企业要加强成本预算控制。成本预算和会计有直接关系, 其中包括成本预测、决策、计划、控制、核算、分析以及最终考核。简单来说就是人们日常所理解的事件开始、中期发展和后期结果。以前, 企业只在生产过程中注意节约成本, 现在我国很多企业对成本预算提高认识, 这已经是很大的进步。

再次, 当今企业的成本管理基本实现了法制化。新时代的发展, 政企分开局面已经形成, 企业基本实现了真正当家作主, 自主经营, 自负盈亏, 真正成为市场经济活动的主体。国家从整体宏观调控, 通过税收等多种方式实现对企业成本的掌控, 我国对企业成本的相关法律在财务和税法中均有体现。

3 企业成本管理存在的问题

3.1 观念比较落后

(1) 企业成本管理主体不明确。随着我国市场经济的发展, 我国很多企业的领导层都把企业成本管理当做是领导或者是少数专门管理人员的工作。在传统的成本管理理念中, 几乎所有企业领导人都认为只有成本管理这样重大的管理工作必定是领导和财务才有权利管理, 生产车间和其他部门都是一线工作人员, 没权利也没必要参与企业的生产管理。所以, 企业的职工只是单纯地完成工作, 成本意识非常淡薄。在一线生产人员看来, 工作的好与坏只和自己获得的酬劳相关, 从不会去考虑企业生产是否盈利, 企业是否有市场压力, 企业的市场范围是正在扩大还是缩减等等。没有成本观念, 也没有工作的积极性, 如果企业失去这样真实的一线生产成本管理, 企业很难将成本管理从基础做起。

(2) 管理人员对企业成本管理的范围认识不全面。成本管理的范围广泛, 包括预算、生产过程和销售。但是目前国内很多企业唯独认识到了生产过程中的成本管理, 对生产之前的预算成本和产品销售过程中的成本管理缺乏认识。忽视产前预算成本和销售成本管理, 已经是众多企业成本管理中的疏漏。

(3) 企业的成本管理严重缺乏市场观念。现在, 我国很多企业依然按照传统观念来划分、核算产品的生产成本, 希望通过提高产量降低单位产品的固定成本, 也就是说产量越高, 单位产品的成本越低, 在销售量不发生变化的时候, 企业利润会提高。这种做法已经非常不适应现代市场经济的发展, 极容易导致企业不考虑市场需求, 单纯追求产量, 通过积压库存将生产过程中的生产成本转移或者隐藏, 这样可能会提高企业的短期利益, 但是却损害了企业的长期利益[1]。

3.2 企业成本管理的基础工作不到位

企业成本管理基础工作管理不到位主要表现在五个方面。第一, 产品的产量、生产原材料的消耗, 工人工作时间, 机器设备使用记录不全面。第二, 生产的原材料, 机器燃料和其他辅助材料的使用额度管理不详细。第三, 产品的验收基础工作不到位, 包括用于生产的水、电、气等等基础原料的浪费现象很严重。第四, 用于产品生产的原始物资发放、回收和企业资产定期检查的基本制度不进行严格的执行, 制度很多, 但都是摆设, 完全失去了制约作用。第五, 在企业内部的产品结算价格不明确, 对于生产所用原料, 半成品或提供的劳务没有及时合理地结算。

3.3 缺乏成本预测

现代企业发展需要靠降低成本来提高企业的生产利润, 现当代的企业成本管理早已经突破传统观念, 囊括了更广泛的内容。现代企业的成本管理有很多方面, 包括成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等诸多环节。成本预测则首当其冲, 成为成本管理的首要环节。正确及时对成本进行预测是成本管理的前提条件。企业进行成本管理必须要根据市场发展, 对市场信息进行准确度预测。但现实中, 很多企业只重视生产过程的成本管理, 对成本管理预测置之不理, 还有些企业只是对成本预测做表面文章, 为了应付相关单位的检查, 这些表面工作根本不能真正起到管理防范的作用。还有一些企业, 企业的领导层已经意识到成本预测的重要性, 但是成本管理环节发展不健全, 缺乏规范性和制度性。这些情况都可能给企业生产过程带来很多问题。

3.4 管理方法不能跟上时代发展

随着我国经济的不断发展, 企业成本管理的内容不断增加, 越来越复杂, 企业的成本管理能否适应现代市场的发展需求, 在一定程度上决定了企业的存亡。目前, 很多企业依靠科技, 更新企业的生产机器, 引进先进的技术, 但是管理技术手段跟不上, 也成为影响企业发展的重要因素。很多企业的成本管理依然停留在人工作业阶段, 有些企业虽然在这方面加入了电脑管理, 但是管理没有形成网络化。这远远跟不上企业的生产发展, 更达不到成本管理的要求[2]。

4 企业成本管理创新

4.1 加强企业成本管理的系统观念

4.1.1 树立群体管理观念

现在的企业成本管理项目繁多, 成本管理早已不是企业领导层的任务, 更是企业每一个员工的任务, 所以, 要让企业的每一位员工都树立成本管理的概念, 加强成本管理的概念, 落实技术和经济发展集合的原则。企业要向全体职工宣传成本管理的意识, 改变原来传统的粗放式管理, 充分调动员工的积极性和主动性。

4.1.2 树立生产全程成本管理观念

企业要想扩大市场占有率, 提高生产效益, 就必须扩大成本管理的范围, 因而, 成本管理也不能局限在生产过程, 应该将管理的范围扩大延伸到整个生产环节, 将成本管理的范围扩大到产品的市场分析、相关技术发展的态势分析以及产品的设计环节, 如果继续延伸还可以向售后服务发展。

4.1.3 树立成本效益观念

在市场经济环境下, 经济效益始终是企业追求的首要目标。企业成本管理还应与企业的整体效益联系起来, 以动态成本效益观念看待成本及其控制问题, 从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性, 即努力以尽可能少的成本付出, 创造尽可能多的使用价值, 为企业获取更多的经济效益。企业要从效益的角度去决定成本的升降, 以效益为中心进行成本的动态管理。

4.2 切实加强成本管理的基础性工作

成本管理的基础工作非常繁琐复杂, 因此, 一要做好成本管理的原始记录。原始记录是直接反映企业生产经营活动的最初记录资料, 是编制各种成本计划, 进行成本核算的原始依据。企业的原始记录必须准确、及时、完整地反映企业生产经营活动全过程的基本情况。二要建立健全财产物资管理制度。一切财产物资的收发, 都要认真进行计量、验收, 办理必要的手续。对各项财产物资还要定期或不定期盘点清查, 并按规定的程序处理。

4.3 加强成本管理的预测管理和成本控制

企业管理进行成本预测, 可以有效控制成本, 通过成本预测, 企业的管理层可以及时掌握未来的成本变动趋势, 有利于降低风险, 为企业决策提供有效的数据。成本预测的核心就是制定一段时期的成本规划, 对比分析实现成本目标的各项方案。强化生产过程成本的控制, 任何生产环节和生产部门, 都要控制生产的原材料、工人工时及其他费用的支出。其中, 要重点加强材料消耗、能源消耗、生产工资、废品损失和制造费用的控制。

5 结语

我国的企业成本管理关系到企业的生存发展, 现代化的企业不仅仅是设备现代化, 企业的经营管理理念也要跟上时代发展的步伐, 实现现代化。更加科学合理的企业成本管理, 可以节约企业的资金, 增加企业的生产利润, 从宏观上讲, 可以节约生产材料, 实现绿色生产, 保护环境, 造福子孙后代。企业的成本管理是一条长远的道路, 在企业发展过程中, 还需要不断发展创新, 积极吸收借鉴外国企业成功的成本管理经验, 不断完善自身的成本管理。

参考文献

[1]金丽娜.关于企业成本管理中存在的问题及对策研究[J].商品与质量, 2011 (07) .

[2]戴树平.论企业成本管理的创新[J].北京市经济管理干部学院学报, 2005 (12) .

[3]王志山.论我国企业成本管理的现状及发展战略[J].哈尔滨职业技术学院学报, 2009 (01) .

谈企业的成本管理创新 篇8

一、树立成本管理战略观, 拓宽“降本”新视野

传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度, 注重于短期内部生产过程的成本管理。为使我国企业产品在价格上能与国外大公司抗衡, 企业成本管理必须适应战略管理的需要, 实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到:第一全局性。成本管理要以企业全局为对象, 从企业所处的竞争环境出发, 综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链, 以期知彼知己, 洞察全局。第二长期性。成本管理应注重于长远的降低成本, 取得长期持久的竞争优势, 从而有利于长期的生存、发展以至获利, 因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目, 应舍得投资, 不要追求短期效益。第三外向性。成本管理应着眼于外部环境, 涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节, 应重视与上游供应商、下游客户及经销商的联系。第四竞争性。要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上, 帮助企业主动适应市场, 实现低成本领先战略。

二、正确认识成本, 扩大成本控制新范围

就现行成本核算而言, 产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工和制造费用。但从整个企业而言, 作为与价格对比并计算利润的依据———成本, 绝不能仅看其制造成本, 还要看其负担的期间费用多少。也就是说, 要把构成企业利润的全部减项都纳入成本分析和控制的范围之内。

制定目标成本。首先, 必须坚持全面的分析成本。企业各级管理部门负责组织进行近年来产品成本及费用支出情况的分析, 收集、查找国内外同行业先进水平及本企业的历史最好水平, 按照产品成本及费用项目的构成进行纵、横对比, 找出存在的问题, 分析产生的原因。其次, 结合实际, 制定目标。根据问题产生的原因, 发动群众, 献计献策, 制定有针对性的改进措施, 制定近期和远期目标成本。

实现目标成本。其一, 必须坚持全员成本控制.对于制定的目标成本可按管理层次、管理职能、产品结构、产品形成过程、成本的经济内容进行分解, 最终落实到部门和个人, 并将成本与全员的利益挂钩。其二, 坚持全方位、全过程成本控制。影响成本的因素是多方面的, 如产品设计、基本建设、技术改造、财务管理以及生产过程的供应、生产、销售三个主要环节等。其中产品设计是确定产品成本的首要环节, 若设计不当, 则必然造成成本的先天性提高。降低采购成本是控制直接材料成本项目的重要环节, 实行货比三家, 加大招标工作力度, 建立相应机制, 堵塞漏洞, 对降低采购成本有一定成效。

三、注重成本效益观, 树立“降本”新理念

在市场经济体制下, 经济效益始终是企业管理追求的目标。企业成本管理工作也应树立成本效益观念, 实现由传统的“节约、节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力, 最终为企业带来更大的经济效益, 那么这种成本增加就符合成本效益观念。譬如, 企业为了推广合理化建议, 虽然要增加一定的费用开支, 但能使企业获取更好的效益;引进新设备要增加开支, 但因此可节省维修费用和提高设备效率, 从而提高企业的综合效益;为开发新产品及改进产品质量而发生的有关费用, 虽然会使近期成本有所增加, 但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高;为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支, 可保证决策的正确性, 使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的, 这种成本观念, 可以说是“花钱是为了省钱”。因此我们必须清楚:产出一定, 投入最少;投入不变, 产出最多;投入增加, 产出增加, 但前者增幅小于后者增幅, 这都意味着企业有较为合理的投入产出比, 成本较低效率较高。

四、施工成本控制措施

降低施工项目成本的途径应该科学合理、符合规范、安全优质。控制项目成本的措施归纳起来有组织、技术、经济等三个方面。

(一) 组织措施。

项目经理是项目成本控制的第一责任人, 应当针对项目制定一套行之有效的管理制度, 组成良好的项目管理班子, 及时掌握和分析盈亏状况, 全面系统组织项目成本管理工作。

(二) 技术措施。技术措施主要有:结合施工项目的特点, 制定先进、合理、经济的施工组织方案, 以达到降低成本的目的。

(三) 经济措施。主要从人工费、材料费、机械费和间接及其他直接费四个方面入手。

综上所述, 施工项目管理与成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制住项目成本;只有实现项目成本控制目标, 加强施工项目管理才具有真实意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质和核心内容, 是施工项目管理绩效的最终体现。虽然只是简单论述了施工项目成本管理部分, 但是却反映出施工项目管理存在的诸多问题, 同时也给企业决策者提出了更高的要求:企业的发展需要决策者对整个社会有敏锐的洞测力。施工企业应结合企业实际情况和项目特质, 建立一套独有的、确实可行的管理模式, 项目管理才会有其真正的意义, 企业才能生存下去, 才会走更长更远。所以, 项目成本管理实质上就是企业管理具体体现。无论企业的性质如何, 无论企业经营模式是多元化还是单一化道路。每个企业应该走自己独有的管理道路, 而不能是千篇一律。企业要结合自身的实际情况, 走出一条与国际接轨的具有企业自身特色的建筑施工企业发展之路。

五、开发并应用新技术, 实现成本新突破

技术开发应用, 是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段, 也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此, 一方面企业可在经费有限的情况下, 选择一些影响重大的项目进行重点管理, 分解目标、责任到人, 组织技术攻关, 力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统, 实施生产成本的全天候监控, 实现节能降耗和信息流的科学管理, 为及时、准确地进行成本预测、决策和核算, 为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。

六、采用激励机制, 提高每位员工参与成本管理的积极性

一方面, 对完成目标任务及成绩突出的单位或职工公开进行物质奖励, 让他们劳有所取, 获得心理上的平衡。另一方面, 形成良好的用人环境。施工企业多半是农民工, 他们对企业职工的待遇有一种向往和追求, 因此企业应形成一种制度, 对技术过硬、管理经验丰富的员工, 每年有计划的个别吸收进来, 纳入企业职工管理的范畴。这样不仅为企业发展稳定了一批队伍, 而且增强了农民工忠诚于企业的信念和为企业管理奉献的决心。通过以上管理, 达到企业与个人双赢的目的。

综上:当今成本管理的首要任务是打破传统成本管理的局限性, 扩大成本管理范畴, 由单纯对制造成本的管理向前扩展到对设计成本、工艺选择成本的管理, 向后扩展到对市场成本的管理。而成本控制是成本管理活动永恒的主题, 成本控制要求全员参与全方位控制, 充分发挥人才的作用进行成本管理创新。

摘要：企业管理必须强化人的智能、资本运营的作用, 注重成本效益观, 加强基层成本核算货币化等成本管理新举措, 以期实现企业持久的经济效益。

企业成本管理创新 篇9

一、现代企业信息成本的形成

(一) 信息成本的产生源于现代企业的效益追求和价值驱动

信息化是现代企业的发展方向。对企业而言, 信息的真正价值在于能够为企业, 尤其是为企业领导者提供决策的依据, 在于服务符合企业效益目标的确立与调整的要求。换言之, 信息是在对效益目标起导向作用的过程中形成其特有价值、发挥其特有的价值功能、实现其价值增值效果的。因此, 企业的效益目标成为信息作用的方向和信息成本发生的根源所在。信息成本的产生目的是为了追求效益, 其形成动因是信息价值。企业通过信息价值的创造, 实现信息成本的补偿, 最终获得信息收益。

(二) 信息成本的指向是减少经营决策的不定性

企业在生产经营过程中面临着诸多不确定性因素。在正常情况下, 即使信息的作用方向是正确的, 是合乎企业效益目标要求的, 但是由于信息长度不够, 没有足够的信息, 则不仅不能产生信息效益, 而且迫使企业必须为此付出在信息收集、加工、储存、传输、管理等方面的成本。

(三) 信息压缩是导致信息成本的主要因素

信息压缩是指交易活动中的信息不对称, 一方掌握了与交易有关的更多的信息, 而另一方要想获得此信息要花费一定的代价, 因此, 拥有较多信息的一方会产生机会主义倾向。信息不对称是著名经济学家阿克勒夫于1970年提出的, 他认为:“市场上买卖双方各自掌握的信息是有差异的, 通常卖方拥有较完全的信息, 而买方拥有不完全的信息。”即, 市场活动的参与人对市场特定交易信息的拥有是不相等的, 某些参与人比另一些参与人拥有更多的信息, 而且双方都不知道这种信息分布状态。其实在任何市场中都存在信息不对称现象, 只是由于计算机技术、现代通讯技术、信息技术高速发展, 信息成倍增长, 才使信息不对称现象更加明显。因此, 信息拥有劣势一方为了提高工作效率和减少决策的风险, 就要想方设法去搜索和获取信息, 减少信息的不对称, 这不仅需要花费时间和精力, 还要因借助各种手段而花费财力, 付出越多, 信息成本就越高。

(四) 现代企业信息技术水平对信息成本起决定性作用

信息的发现、认识与使用对信息技术的开发与应用存在高度的依赖性。由技术手段引起的不同的信息获取途径与加工方法对信息成本的大小及构成有决定性影响, 而信息成本的变化反过来又以利益调整机制推动信息技术手段的进步与信息特征的改进。目前, 企业信息搜寻或采集的技术手段已经由人工方式和人与企业内部网结合的方式转变为Internet方式。随着Internet以及基于Internet的信息检索工具的企业应用, 随着电子商务活动的进一步开展和网上电子公告牌的开通, 企业更容易获得信息, 获取的信息也明显增多, 信息市场的价格离散程度大大降低, 信息成本因此发生了根本的变化。

二、现代企业信息成本管理中的问题

(一) 信息与信息成本的边界

信息是一个内容丰富、运用普遍、含义又相当模糊的概念, 要对信息一词作出确切的定义是很困难的。另一方面, 信息概念广泛地渗透到各门学科之中, 人们可以根据各学科自身的特点为信息作出各种各样的定义。因此, 在各个不同的领域, 站在不同的角度, 众多学者对信息都有不同的定义。比如, 描述类比性的信息定义, 非决定论的统计概率类信息定义, 物理类定义, “属概念+种差”式的实质定义, 数学类定义, 生物类定义等。但无论从哪个角度、采用何种方法进行定义, 作为能够体现信息本质概念的信息定义应具有以下两个基本条件: (1) 它应从哲学意义上明确回答:信息既不是物质也不是能量, 信息究竟是什么; (2) 它应该涵盖一切具体领域中各种有关信息定义和概念的内涵, 即具有普适性。

信息成本的定义如同信息的定义一样存在多样性, 有的从市场交易角度看, 有的从企业性质看, 有的从企业管理看, 有的从信息技术看, 还有的从宏观制度上看等。认识现代企业信息成本, 需要首先认识现代企业。按制度经济学的观点, 企业是市场机制的替代。如果以某一个企业为对象, 则它是一个组织, 这个组织内包含有物质、信息和能源三大要素, 并产生和形成了“三流”, 即实物流、价值流和信息流。因此, 与信息、信息流相关的信息成本是企业管理的对象之一。“管理就是决策”, 从企业内部看, 信息成本是指企业在管理过程中, 为了减少决策结果的不确定性, 收集、加工、储存、传递、利用信息中付出的代价, 或由于信息不完全产生的决策损失和纠正支出。包括:企业为收集、加工、储存、传递、利用信息购买的设备、购建的设施和相关人员的工资福利支出, 由于信息错误或不完全形成的损失, 以及纠正决策失误、改选决策方案的支出, 等等。这些成本的发生是因为信息而在人和物上产生的支出或机会成本。

(二) 信息成本的计量

信息的特点决定了信息成本对企业管理活动的影响是通过信息“渗透”后起作用的。因此, 信息在影响管理的同时, 信息成本也由于管理而产生了, 这种“无声、无形”的渗透使得信息成本在归集时难以计量。并且, 信息成本中的信息失真成本大部分是机会成本, 机会成本的计量也是一个难点。

可以看出, 信息成本既包括实际的成本费用支出或损失, 也包括发生的机会成本, 其中还存在大量隐性成本, 这既不容易察觉, 更不容易量化。而且, 通过目前企业会计系统核算信息成本还存在很多问题, 如信息成本计量方法, 信息成本与其他有关成本的区分, 信息成本账务处理等。因此, 企业信息成本的计量成为现代企业信息成本管理的“瓶颈”之一。

(三) 信息成本管理的方法与模式

信息成本不同于企业生产中的生产成本、管理中的管理费用、营销中的销售费用和与资金相关的财务费用, 但在现代企业中它们又包含了部分信息成本, 如企业购买材料过程中采购员为收集材料信息而出差所发生的费用计入存货成本中, 财会部门进行日常账务处理形成会计信息而发生的工资、福利费用计入管理费用, 为扩大产品销售和提高产品知名度而在各种媒体上投放广告、传递信息而发生的费用计入产品销售费用, 在向银行等金融机构筹资的决策中因收集信息使借款利息减少部分降低了财务费用。

信息成本有别于其他成本费用源于信息成本的特性。阿罗认为信息成本有以下几个特点:第一, 信息成本部分地属于资本成本, 且属于典型的不可逆投资;第二, 在不同领域、不同行业中的信息成本各不相同;第三, 信息成本与信息的使用规模无关;第四, 信息成本的转嫁性。实质上, 除这4个特性外, 信息成本还有区域性、价值驱动性和技术依赖性等3个特点。这些特点决定了信息成本的管理方法与模式不同于其他成本。但目前对信息成本管理的研究很少, 因此, 无论在理论上还是实践中都尚未形成一系列科学的管理方法和管理模式。

三、信息成本管理策略

(一) 科学构建信息系统

信息系统是将信息从信息源传递给有关用户的, 由人员、过程、数据等组成的职能系统, 或者说是人们为了采集、处理、储存、传递、交流信息而建立的一种人造系统。从信息系统的性质看, 首先, 信息系统是人造系统, 是人们为了利用信息而建造起来的系统;其次, 信息系统具有开放性;第三, 信息系统具有动态性;第四, 信息系统是多目标系统;第五, 信息系统技术含量高。信息系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成, 使成本的静态管理向动态管理迈进。因此, 现代企业的信息成本管理, 应以构建科学的信息系统为前提。构建科学的信息系统要求:

1. 企业重视系统的生存环境——大环境 (政府主流经济制度及社会氛围) 和小环境 (企业内部管理制度、企业文化及其氛围) 。

国家宏观调控制度、信息法规制定的大环境对企业发展至关重要。20世纪50年代以来亚洲主流的政府主导型的市场经济 (亚太模式) , 在加快资本的原始积累, 促进市场体制的形成, 保护幼稚工业, 保证潜在比较优势的发挥中的确起到了重要作用。

当然, 企业在大的生存环境中要灵活变通, 需要投入专门的人力、财力对国家方针、政策进行研究, 预测其未来的趋势。大环境固然重要, 小环境亦需重视。内因是事物变化的根本。“不以规矩, 无以成方圆”, 企业管理制度 (包括信息制度) 可从根本上强制保证企业活动的有序进行。企业文化则是企业这个系统形成的群体意识和因此产生的群体行为规范, 是一种具有企业特色的共同价值观。它可以直接影响员工的性格、心理和行为, 通过整体的价值认同来引导员工为企业的效益目标而努力, 可以以各种方式来沟通员工的思想感情、信念、作风、情操, 培养其团队意识, 从而使企业产生一种强大的向心力和凝聚力, 发挥出整体效益。

2. 与企业发展效益目标一致。

实际上, 无论是信息系统各方面协调资本投入, 还是信息制度成本的投入, 都可以归入对信息系统的投入, 其最终目标是要筛选出与企业发展效益目标一致的信息, 消除企业在决策过程、生产过程以及营销过程中的不确定性与盲点, 达到增加企业效益的目标。

3. 是建立在信息的经济基础之上的, 即企业的信息经济性。

离开了这一点, 其他一切都无从谈起。因此, 企业应力求实现信息经济性。其一, 应根据全球信息网络互联条件下的企业效益目标, 重整企业信息流, 使企业信息流按照企业的效益目标与价值目标进行调整。其二, 在新的企业信息流确立后, 还要建立一整套保证其与经济效益目标始终大体上同向同步的创新保障系统与监督实施系统。最后, 要加强企业对有关信息财产权的制度建设。创造出一个从高到低, 所有员工自觉将所处信息流位置与企业整体效益保持一致的环境氛围。

(二) 改进落后的管理技术, 采取成本责任流管理模式

组织的一切经营活动和一切控制措施都是为了目标的实现。成本责任流是责任成本控制的最新理论, 它以动态管理为指导思想, 结合现代集成制造系统等先进制造技术, 力求建立基于信息系统支持的成本控制体系, 以满足企业信息成本管理的要求。

成本责任流管理模式是从强化人员责任管理入手, 以信息技术支持为依托, 以实现企业生产经营计划为目标, 建立全员、全面、全过程的成本控制。建立这种管理模式, 关键之处是正确甄别和确定具体详细的成本责任。广义的成本责任是指企业内部各个层次的管理部门, 根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任。狭义的成本责任是指各责任部门进行经济活动之后, 因主观或客观原因发生的非正常性的成本偏离。成本责任是一系列的可评价可度量的经济指标, 通过对企业各部门费用支出的精确计量以及考核, 从而实现目标利润, 保证整个企业目标的最终实现。例如企业管理中产生的信息成本预算是企业总体控制目标, 而其中具体成本计算和责任被转移到各个部门甚至各个不同的岗位, 个人就成为成本责任人。确定责任成本的过程, 就是对具体成本进行划分, 从而最终落实到个人。通过企业员工的共同努力, 完成自己负责的责任, 使信息资源得到充分运用, 规避行为风险和管理风险, 企业才会具有竞争力。在信息成本责任制定过程中, 可以参照同行业的历史资料, 采用标准成本制、责任成本制或者目标成本制的管理模式。标准成本是在提高效益和尽量消灭浪费下计算出的预算指标, 它是企业在正常稳定的经营条件下争取达到的目标成本。目标成本指的是从企业目标体系中抽取信息成本目标, 围绕该目标开展信息成本管理和其他管理活动, 达到控制各项支出的目的。成本责任清晰明确各部门员工的主观能动性, 能真正实现信息成本的节约, 增强企业的市场竞争力。

(三) 以计算机信息集成为基础, 有效实施动态管理

进入信息时代, 动态管理成为新的理念。计算机集成制造系统通常强调物流、信息流和资金流的集成, 这3种流在本质上强调的是其流动的准确性。计算机信息集成是在上述诸流的集成和流动的运动过程中, 对其正确性实现的保证。它是将上述诸流中成本要素的正确性与对企业员工和组织的管理集成于一体而形成的。信息成本的产生、识别与计量建立在物流、信息流、资金流的集成基础之上, 动态管理思想与现代管理需要不谋而合。实际上, 很多现代化企业中, 采用“倒推”方法确定目标成本, 有助于开发新产品和分解、降低成本, 提高产品的市场竞争力与市场占有率。只有结合新的理念和先进企业的经验, 创立具有中国企业特色的信息成本管理模式, 才能加快产品的国际化步伐。实际上, 各部门及作业单元的信息责任成本随着作业单元而流动, 而且以累积成本的形式存在于下游各作业单元, 即责任成本存在流动和传递现象, 通过上下游作业单元间成本责任的传递机制, 信息成本流随产品的市场过程而流动起来, 并且最终体现在产品成本中, 各作业单元之间由此连接成一个整体。

参考文献

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[2]朱珍.信息成本及其现实意义[J].现代情报, 2003, (5) :22-25.

[3]蔡建峰.信息成本预算评价方法研究[J].科学学与科学技术管理, 2004, (12) :139-141.

[4]李天民, 叶春和.论管理会计中的信息成本与信息价值[J].会计研究, 1989, (6) :50-54.

[5]李志军.企业信息成本的科学控制[J].科技情报开发与经济, 2006, (6) :188-189.

企业成本管理创新 篇10

关键词：企业,成本控制,企业全员成本目标管理

一、企业全员成本目标管理概述

企业全员成本目标管理, 主要是指企业在确保生产经营活动可以完成的前提条件下, 对企业生产经营活动所支出的资金、耗费的材料等相关生产资料进行全方位的规划与控制管理, 进而使企业成本支出达到最优化的一种管理方式。企业全员成本目标管理的内涵, 即全员参与、以目标管理为导向, 对企业生产经营全过程实施全方位优化与控制的成本管理体系。全员成本目标管理的核心就是把个人岗位目标与公司目标结合起来, 做到“人人参与成本, 个个追求效益”。在我国的企业中对企业全员成本目标管理进行有效的控制管理, 能够促使我国企业的成本控制管理水平得到提升, 这样不仅能够使我国企业在生产经营上获取最大的经济收益, 还可以使企业提升自身的管理水平, 促使相关企业在未来市场的竞争上获取最大的优势。总之, 合理有效的企业全员成本目标管理, 对于我国企业在未来市场的发展上具有绝对的优势。

二、当今企业全员成本管理的现状

(一) 缺乏成本管理意识与成本管理制度

企业成本控制管理中包含的主要缺陷是, 企业成本控制管理的认识较差, 其主要表现在以下几个方面。

1.企业内部高层管理人员在成本的控制管理方面存在着认识不足的现象。其中, 部分管理者与企业员工错误的认为, 企业成本控制管理工作的实施只是财务会计部门和成本实施部门的相互合作, 对于企业内的其它部门来说没有参与的意义。从企业的生产经营活动的相关经验来看, 这种观念存在着明显的错误, 这是因为, 一个行之有效与成熟的成本控制与管理系统在实施工作上, 不但需要财务部门和成本实施部门的合作, 其更需要企业内所有部门对成本控制与管理工作的配合。

2.部分企业在成本控制与管理上, 较为缺乏完善的规章制度。目前, 虽然我国部分企业认识到了成本控制与管理的重要性, 但是在具体的实施工作上, 由于企业自身对相关工作存在经验不足的缺陷, 进而使企业在成本控制与管理方面的相关规章制度上, 存在停滞的现象, 这样也就导致了成本控制与管理工作逐渐的失去效用。

(二) 企业成本控制力度较弱, 执行力不强

除了企业员工对成本控制管理的认识不到位外, 企业在成本控制与管理工作上存在的问题还有执行力的不坚决, 下面进行简要的列举。

1.材料采购价格虚高

企业在相关材料的购买工作上, 无法准确的把握好材料市场的信息, 进而造成购买价格的虚高是企业对全员进行成本目标管理力度不强的重要体现。一般来说, 在一个企业中, 项目部门是主要负责相关材料的购买工作, 但是由于项目部门在市场信息的把握上存在着明显的缺陷, 而到了材料购买时, 如果项目部没有与相应的信息部门做好必要的沟通工作, 这时往往会出现所购买的材料存在虚高的现象。

2.材料存在库存损耗, 导致使用率较低

除了对材料购买价格难以合理的掌握外, 较低的材料使用率, 也是企业全员成本目标管理控制力度较差的主要表现。一些企业虽采用合理的价格购进材料, 但是由于材料入库后缺乏合理的管理与维护, 就会出现材料损坏, 钢铁生锈等状况, 这样就会使材料的使用率降低, 同样会使企业全员成本目标管理的预算偏高, 企业全员成本目标管理的管理水平降低。

(三) 企业成本控制与管理在实用性上较为缺失

1.部分企业在全员成本目标管理的编制存在不合理的现象

目前, 虽然部分企业在全员成本目标管理工作上已经顺利的实施, 在全员成本目标管理相关方案的编制上也形成了较为完整的系统, 但是部分企业在编制人员的选用上主要是依靠企业内的技术人员与相关的管理者, 而技术人员与相关管理着在方案的选用上主要考虑到的是企业项目的可行性, 而在企业全员成本目标管理的控制工作上则少涉及, 从而使全员目标管理在方案的编制上失去了控制的功用。

2.部分企业在全员成本目标管理的编制执行上存在不重视的现象

目前, 虽然我国部分企业在全员目标管理工作上编制合理的工作计划, 到了具体实施环境, 管理人员对其并没有重视, 进而使计划编制不能发挥出其效用, 使企业的全员成本目标管理与编制计划无法进行一一对比, 不能够发现实际运转上出现的问题, 因此也就造成了企业全员目标管理工作止步不前。

三、加强企业全员成本目标管理, 降低企业成本

只有加强我国企业全员成本目标管理, 才能够促使企业整体的管理水平提高。全面实施全员成本目标管理, 并不是一朝一夕能够完成的, 为了能够将成本管理的效益最大化, 应该把握成本发生环节的关键节点, 切中实际、提纲挈领地解决实际的成本问题。针对上述的我国企业成本控制管理中存在的问题, 现提出以下建议:

(一) 提高企业成本控制管理的观念

要使企业能够实施有效的成本控制管理, 可以从企业的文化入手, 通过成本管理理念文化的营造, 使企业内部工作人员接受成本控制与管理的相关知识, 下面进行简要的说明。

1.企业可以对内部进行文化的营造, 使企业内的所有的部门认识到全员目标管理的重要性, 使企业的全员成本目标管理工作, 既是财务部门与项目部门的相互合作, 又是各个部门之间进行有效协调与控制, 进而提高企业在全员成本目标管理的工作层面的水平。

2.企业应当重视对企业全员成本目标管理的控制管理, 针对企业全员成本目标管理情况编制有效管理制度, 这样才能够在出现问题时, 采取积极有效的管理措施, 促使企业成本控制管理效果得到有效的提高。

(二) 加强企业全员成本目标管理的控制

1.作为企业的项目部门或者相关采购部门来讲, 应当在购买材料或是外部资源时, 对市场进行充分的调查研究与掌握一手资料, 采用招投标或是询价、比价的方法, 争取用最少的成本投入购买质量达标的材料, 这样才能够有效的降低项目的成本, 减少资金的浪费。

2.作为企业的仓管部门来说, 应当定期的对所购买的材料进行检查与维护, 尽可能的减少材料的损耗, 提高材料的利用率, 从而使企业全员成本目标管理落实到实处。

(三) 建立一套完整的企业成本控制管理体系

1.编制企业全员成本目标管理计划

针对目标企业编制相应的管理计划, 并且所编制的企业全员成本目标管理计划不仅仅涉及企业项目的可行性, 还应当涉及企业项目中与成本有关的一些问题, 避免成本管理实施过程中出现问题后的慌乱, 使得企业项目能够顺利的实施。

2.企业应当充分的重视对其企业全员成本目标管理的管理

企业应当将实际发生成本的耗费同项目实施计划中成本耗费的要求进行对比, 找出使成本出现不同的影响因素, 尽量的使成本得到降低。

3.对企业成本目标管理进行相关的绩效管理, 包括成本管理目标的制订、成本管理的绩效考核和成本管理的绩效激励等方面。只有把绩效考核内容引入到企业全员成本目标管理, 才能增强全员参与企业全员成本目标管理的积极性, 才能有效地达到企业全员成本目标管理所设定的目标。

四、结语

本文主要论述的是如何健全我国企业全员成本目标管理的一些措施。我国企业只有实施有效的企业全员成本目标管理方法, 才能够促使我国企业获得更多的收益, 并且在未来激烈的社会竞争中能够获得长足的发展。

参考文献

[1]杜敏.浅谈健全企业成本控制中全员成本目标管理控制和管理[J].水利水电工程造价, 2013 (03) .

将作业成本法引入企业成本管理中 篇11

[关键词] 作业成本法；原理；优势；应用

当前，随着信息化科学技术的迅猛发展和市场呈现出的个性化、多样化的需求势态，使得整个制造企业的加工系统呈现出不可逆转的自动化、信息化和复杂化并驾齐驱的趋势。在此大环境下，企业的成本更加成为利益相关者各方关注的焦点，也成为影响企业发展的重要因素，而使成本信息的细致精确也就成为企业成本管理的当务之急。

运用作业成本法（英文Activity 一 Based Costing，缩写 ABC），通过对企业的作业，作业链以及价值链的分析，发现企业在生产經营的过程当中存在的弊端并区别增值和不增值的作业，对不增值的作业要采取相应的措施，进行合并、优化或者直接取消作业，提高作业的工作效率及效益，使得企业的业务处理流程处于不断的改进之中，这样才能使得整个企业的成本管理水平得到不断的提升。作业成本法，英文是Activity 一 Based和Costing，可分别为译为以作业活动为基础的和成本计算方法，所以作业成本法可以大概理解为以作业活动为基础的成本计算方法。作业成本法，是以作业为核心，以成本动因为基础来选择作业中心，并确认和计算作业量，并以此来分配间接费用的一种成本核算方法。首先它是一种准确先进的成本计算方法，成本动作为其驱动力，连接了从资源消耗、作业量到产品价值的一系列经济活动，有利于计算作业量，为作业中心提供了分配基础， 从而把作业成本分配到产品中，能够准确计算简介费用的成本，有利于企业进行成本控制和提高效率；其次，它也是一种成本计算和成本控制集合的全新的全成本管理制度”，和传统成本计算方法进行对比，它有自己的优点：它以作业为中心， 选择、计量作业成本为手段，为发现和消除“不增值的作业”，改进“可增值作业”及时提供有用信息，从而有利于降低有关成本损失、减少资源浪费。可见，作业成本法有利于企业降低间接费用所引起的成本，有利于细致地分析成本动因引起的作业量的变化，从而更好地发挥领导的决策、管理和控制，从而有利于提高企业的成本管理水平

作业成本法源于上世纪30 年代末美国会计学家埃里克·科勒（Eric Kohler）的思想，在《会计论坛》中第一次提出作业、作业会计以及作业账户等名词，并将这些名词编入1952年出版的《会计师词典》中。又于1971年，在作业基础上设计出一套管理系统被乔治·斯坦伯斯（George·Staubus）提出，并于同年出书《作业成本和投入产出会计》，透彻的阐明讲述了作业成本会计的账务处理方法和作业的投入产出控制方法，此方法的确定就是计算工作量很大，由于计算手段的限制，因此没有得到重视。直到20世纪80年代中期，由Cooper&Kaplan 对作业成本计算进行了系统、深入的理论和应用研究之后，作业成本计算法备受西方会计界的关注。而在我国目前企业的管理经验、管理手法相对较为落后，理论界对如何应用作业成本计算提高企业整体管理水平谈得较少。作业成本法的优势使管理者明白哪些作业是增值作业，哪些是不增值作业；哪些是一般作业；哪些是关键作业，然后从中尽可能去减少不增值作业，把握关键作业，使采取的管理措施更加有效地增加企业价值和控制成本。

作业成本法将“作业”这一思想引入到一个从资源到产品的生产流程中，遵循作业引起生产的进行，作业导致成本的发生；作业消耗资源，产品消耗作业。它依据成本动因进行作业的选择和同质组归类，在作业中心中，将资源消耗费用依据资源动因进行归集形成成本库，在产品的形成过程，将作业成本库依据成本动因进行分配，这就为完成了以作业为核心从资源消耗到全部总产品的形成过程。通过作业成本法的基本原理，作业成本和作业成本分配率计算出的产品的成本更准确，有利于估计作业成本消耗的各个方面和其来龙去脉。作业成本法将成本归集在成本中心的资消耗源的各个作业中，再以成本动因分配到最终产品，这样更全面、准确地进行了成本核算，具有相关性和可比性。

传统成本法与作业成本法是两种成本核算的方法，作业成本法是在传统成本发的基础上发展起来的，是为了弥补传统成本法计算的成本和现实成本的差距而产生的，是成本的计算更加准确有效，两者既有联系又有区别，并且作业成本法和传统成本法比较，有自己的独特计算与管理优势。作业成本法在传统成本法的基础之上发展的，它们有必不可分的的联系，它们都是一种成本的核算方法，在直接费用上成本计算方法一致，都进行间接费用的分配，从一定程度上说，对企业预算决策和经营管理的都有一定的指导作用。二者的区别是条件范围的不同，传统成本法产生于机器大生产时代，作业成本法产生于自动化水平不断提升的时代；间接费用的分配基础和分配标准不同，传统成本法的对间接费用分配基础是工时，依据人工工时或机器工时分配成本到产品中，作业成本法的分配基础是成本动因，依据资源动因和作业动因，进行“资源-成本-产品”的分配，传统成本法用单一的分配标准，作业成本法以成本动因为分配基准的多元分配标准进行成本到产品的追踪和分配；成本对象的计算差不同，传统成本法以企业的产品成本为成本对象进行计算的，而作业成本法的成本计算对象则在前者基础上增加了资源、作业、作业中心，成本计算对象更加多样丰富，成本信息更加准确；成本计算流程不同，作业成本法直接费用的计算与传统成本法相同，在间接费用的计算上则采用按成本动因引起的作业进行分配，对成本的计算更加准确，并且可以找到成本发生变化的前因后果。

与传统成本法相比，作业成本法以成本动因为基础进行成本分配，具有以下传统成本法所不具有的优势：能详细准确地提供成本信息和进行成本的控制，作业成本法以作业作为其研究的的中心，通过对费用占比重很大的间接费用按成本动因进行追踪及动态分析，使成本的计算更加接近真实成本，企业管理者也可以利用成本动因确定哪些间接费用的成本费用较高，进而对这些高费用的间接成本进行追根溯源分析，进行针对性地控制企业成本，提高企业在市场中的竞争力。有利于企业进行内部管理和科学决策，作业成本法通过成本动因进行 “资源-作业-成本”的有效分配，从而有利于将产品的成本动因和作业进行有效关联，哪部分主要作业成本高，哪部分非增值作业成本高，哪部分增值作业成本高，就一目了然，这样便于将责任明确到各个作业及个人，对他们的日常工作进行业绩考核，以制定相应的奖惩政策，提高其员工的积极性，有利于企业的内部管理。作业成本法将以作业为中心的产品生产流程纳入成本计算和内部管理，便于企业分析产品对顾客产生的价值，有利于企业提出一系列有关作业的科学决策。

目前，管理会计在我国企业的应用正在兴起，但是引进作业成本法还是有来自专业人员方面的阻力和过去的成本核算观念。—般企业现存的成本核算主要是为财务会计服务，但其中某一些准则限制了成本核算体系的改进；其次是获取细致的成本资料还是有难度的。随着我国科学技术的发展，其制造环境将逐步改善，电算化、自动化的大中型企业将越来越多，但要改变管理上的传统模式，则必须给予大量人力、物力、财力上的投入。在中国“信息化带动工业化”的国家战略引导下，企业将作业成本法引入成本管理中的空间还是十分巨大，但企业必须通过理论学习、模型实践等方式，获得成功实施作业成本管理经验。引入作业成本法企业首先要有相应的科学的管理制度，这是实行的基础和保证。只有企业管理科学化，才能有效地划分费用产生的环节和区域，准确地分析费用产生的原因；才能对成本管理和控制提出更高的要求，从而使作业成本会计的实施具有客观保证。其次要切实实施内部管理控制，建立完善的规章制度及适当的奖惩措施，进行作业动因和资源动因的分析。最后还应明确员工各自岗位责任，定期进行业绩评价考核，从而调动员工控制成本的责任感和积极性，达到成本管理的全员化。

另外，要有计划有步骤地推广实施，可以先在小范围内试点，然后推广。目前我国企业的资金和员工素质都不是很理想，所以应先采用作业分析法剔除某些作业，然后按照成本——效益原则对其余的作业排队，先取关键作业作为标准进行作业成本计算。

現代企业观认为企业是一个为了满足顾客需求而设计的“一系列作业”的作业链的集合体，企业为了提供满足顾客需求的产品而发生的一系列作业便是该企业的作业价值链。在应用作业的方法来分析改进作业、消除或降低成本时，需要考虑的是：作业链上的作业与作业之间彼此是相互联系的，某一项作业的减少或消除，可能会造成其它相关作业成本的增加，反而使企业总体的作业成本上升，那么消除该项作业显然是不合理的。所以，企业在进行作业分析的时候，要将单个作业放到企业的整体作业链上进行管理和分析，在使企业的整个作业成本链最小的前提下，选择优化的作业管理方法。

参考文献：

[1]金涛.国外作业成本法实证研究综述[J].商业经济研究，2008.

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分析企业的成本控制与成本管理 篇12

一、企业在成本控制中存在的主要问题

(一)对于企业的成本管理思想上存在滞后性

由于受传统的企业管理思想影响, 虽然我国企业成本管理取得了重大的发展,但是相对于同时期的国外发展还是很慢的。 并没有形成完善的企业成本管理体系。 在解决实际工作中的问题缺乏实际的应用性, 新的成本管理与旧式的思想无法更好的进行衔接。 不但没有相应的降低企业成本的投入反而使企业的资本有所降低浪费。 传统的成本研究只局限在企业的内部,无法形成企业的战略思想,忽视了与其他管理方式的联系。

(二)企业在成本管理方面没有进行创新

企业在对于成本管理方面的理解并不准确。 现阶段国内的企业大多数都只是关注企业在生产过程中的企业成本问题, 忽视了企业内部其他方面的成本投入。 成本的管理不是仅仅局限于降低成本的投入,最主要的是通过对于企业成本的节约, 将更多的资金投入到企业其他方面的建设中,实现企业资本的最大化收益。 传统的企业成本管理已经不能适应竞争激烈的市场经济。 通过对企业投入性资本的降低已经不能成为主要的发展企业的手段。

(三)企业在经营管理中对于成本管理的方法很落后

企业成本管理不是简单的对于企业投入的资本降低管理。 一个缺少全面性的科学性的成本管理是不能对企业的发展起到促进的作用。 企业在成本管理的基础性工作也相当的薄弱, 没有形成一套系统性成本管理。 在对于成本管理的记录也不清晰,对于企业在经营管理中出现的问题没有有效的进行监督。 企业没有结合自身的实际情况制定切实可行的企业成本考核制度, 使企业在复杂多变的市场环境中处在危险的境地,对于企业的发展起到了阻碍的作用。 更不能充分的调动企业职工的工作积极性。

(四)没有明确企业管理的主体地位,使各部门的管理职能不明确

长期以来,受传统经营管理思想的影响,企业的成本管理都是受财务部门的管理。没有设立专门负责企业成本管理的具体部门。更没有将企业的成本管理落实到相关的部门中去。 而财务部门也没有相应的成本意识,只是片面性的降低企业的成本投入,对于企业的浪费现象没有响应的进行监督,使企业遭受到了更大的损失。 企业成本管理职能的不明确严重的影响到了企业成本控制的有效管理。

(五)企业在实行成本管理过程中对于资料没有进行全面性的记录

企业中某些财务部门工作人员的业务水平并不是很熟练, 导致了在记录企业成本管理数据的记录没有全面性的记载。 有些管理人员更是对材料进行伪造,虚假的成本管理记录,严重的影响到了企业的发展进程,使企业遭受到了巨大的损失。

二、企业在成本管理科上存在的问题解决的方法

( 一)转变经营观念 , 加强对企业成本管理的力度

企业在发展过程中应该强化成本意识, 这样可以使企业的经营管理者从根本上理解成本的本质意义, 减少公司发展过程中产生的过度浪费,树立正确的成本意识。 减少成本不是单纯上的降低资金的投入, 而是要最大限度的避免浪费现象的出现, 尽可能的提高产出与投入的比例。 树立正确的成本管理观念,这样才能使企业在社会主义市场经济中立于不败的地位。

企业在发展过程中不但要选择适合自己发展的成本管理方法,还要积极吸收国外的先进经验

我国企业在成本管理上还处在一个初级阶段的发展中, 所以我们不但要结合自身的实际情况,认真分析发展过程中出现的问题,并且要积极的进行归纳总结。 对于国外先进的经验要适时的吸收,并为自己所用。 探索一条适合自身发展的道路。

(二)借助现代的科技手段,推动成本电算化的实现

传统的成本管理都是通过人工的方式进行管理的, 但是随着科技的发展,计算机技术已经应用到现代的企业管理中,成本电算化已经成为发展的主流。 成本电算化能更好的对成本管理进行监督,全面控制成本的预算。 对于企业进行全面的考核,分析成本的组成具有重要的指导性意义。 为更好的实行成本管理电算化,我们要加强企业员工在这方面的能力的培养;引进成本电算化所需要的各种设备,这样能更好的对企业进行成本的管理。

(三)企业在成本管理方面应该加大管理权限, 使企业更好的实行成本管理

随着市场经济的全面发展,企业的经营管理也在不断的创新发展。 我国成本管理虽然起步比较晚,但是管理的范围却在不断的日益扩大。 对于现代企业的管理来说,这种现象不仅仅是对企业成本管理的发展, 更是通过扩大企业成本管理的范围与实际技术有机的结合起来。 从根本上降低企业成本,扩大企业成本的实际管理范围。

三、结束语

随着我国信息化的不断发展, 企业在对于成本管理方面的投入也越来越大。 寻求更好的企业管理方法已经成为企业发展的主要重要问题。成本控制和管理已经在发展过程中发挥着重要的作用。只有从根本上降低企业的成本投入,对企业实行有效的成本管理,才能更好的促进企业的发展。 使企业在社会主义市场经济中占据更有利的地位。

参考文献

[1]陈浩.试论企业全面成本管理[J].上海财税,2010,(3)