企业项目责任成本管理

企业项目责任成本管理（精选12篇）

企业项目责任成本管理 篇1

工程项目是施工企业获得经济效益的源泉, 是施工企业赖以生存和发展的基本条件。在当前市场经济不断完善、企业进入“微利”时代的情况下, 工程项目成本管理如何, 直接关系到企业的经济效益, 职工收入、企业生存和发展。因此在新形势下, 施工企业如何做好项目责任成本管理工作, 运用价格杠杆和竞争机制调节作用把资源配置到效益较好的环节中去, 促进生产和需求的及时协调, 使企业的效益最大化, 这已成为企业能否发展和壮大的关键所在。

1施工企业项目责任成本管理的基本内涵

1.1责任成本管理原理

工程项目责任成本管理是按照项目经济责任制要求, 在项目组织系统内部的各个责任层次, 根据各责任中心可控的责任范围、规定的定额、取费标准和结算价格编制责任预算, 分解项目的全面目标成本, 形成各个项目组织各个责任中心的目标成本, 起到充分调动各级、各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性, 是实现全员参与、全过程尽可能地降低成本费用的一种科学的管理方式。

1.2责任成本管理原则

责任成本管理是现代管理中把“责任”和“成本”这两个主题紧密结合起来的一种科学的管理形式, 是企业降低成本、提高经济效益直接有效的管理手段。其在具体实施过程中主要遵循以下管理原则:

1.2.1成本最低化原则。这是责任成本管理的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 不断降低施工成本, 以达到实现最低的目标成本的要求。

1.2.2可控性原则。责任成本管理主要是按照“可控性”原则进行成本控制与管理的。在管理中各责任层次和责任中心责任目标在确定必须是其可控成本。

1.2.3全面成本管理原则。责任成本管理是通过企业和项目纵向各责任层次和横向的各责任中心实现企业全员和全过程的管理。

1.2.4动态管理原则。完整的责任成本管理应该既包括项目前期的成本策划和责任成本预算编制, 也包括项目管理过程中的成本控制和成本核算以及后期责任计量, 验收考评兑现和责任成本评价, 是贯穿施工全过程的动态的成本管理。

1.2.5标管理原则。责任成本目标管理的内容包括:责任目标的设定和分解, 目标的落实、执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

1.2.6责、权、利统一原则。在责任成本管理责任成本中心是指具有一定管理权限, 责、权、利相统一的、对所生的成本费用能够加以控制, 并承担相应责任内部单位。在具体运行过程中, 各责任中心在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时, 项目经理部要对各责任中心在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行奖罚兑现。

1.3责任成本管理内容

责任成本管理作为一种现代化管理手段, 在企业管理实践已经形成了一套完善的管理体系, 其主要内容包括以下管理环节:一是确定可控范围, 划分责任中心。即按照“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的原则, 确定可控范围, 划分责任中心。二是界定责任, 明确职权和经济利益;三是编制责任预算 (包括责任成本预算和责任资金预算) , 明确各责任层次和责任中心责任成本目标和费用标准;四是进行责任控制, 各责任层次和责任中心对责任预算的执行过程进行控制;五是归集责任成本, 进行责任成本核算, 计算责任盈亏;六是对各责任中心进行责任计量和责任验收;七是对各责任中心进行考核、评价, 实施经济利益兑现。

2当前施工企业项目责任成本管理现状及存在的问题

2.1项目责任成本意识不强

受传统管理思想影响, 目前大多数施工企业在项目管理过程中仍然存在重质量、赶工期, 轻管理、轻成本控制;部分项目管理者思想还停留在按部就班的完成产值的观念中, 并没有把全过程、全方位、全要素、全员参与的责任成本管理提到日程上来, 对责任成本管理的重要性认识不足。有的项目虽然推行了责任成本管理, 但在实施过程中缺乏健全的制度和配套的管理机制, 使责任成本管理有目标, 无考核分析, 责任缺失, 流于形式, 导致项目成本管理失控, 效益下滑。

2.2责任成本管理主体不明确, 责任不对等

一是责任成本管理主体不明确。目前施工企业推行“法人管项目”, 公司是法定的项目责任成本管理主体, 但在具体实施过程中, 责任成本管理责任更多的集中在项目经理部, 这就导致项目责任成本主体不明确, 上下责任不对等现象。二是在项目经理层, 同样存在各责任中心的责任不对等, 责任成本管理更多集中在财务、计划和物资设备部门, 忽视技术、安全质量管理部门的责任。三是作为责任成本的作业层, 目前多数以外部劳务作业为主, 其承担的成本控制责任与其能力和素质严重不匹配。

2.3责任预算编制不细, 预算成本与项目实际成本存在偏差

受传统成本管理影响, 目前大部分企业, 在编制责任预算时, 缺乏有效的市场调查, 缺乏对项目外部环境及生产要素的分析, 缺乏对项目管理其他要素的分析, 有的甚至带着 (利润) 指标, 套用僵化的定额编制预算, 导致责任预算与项目实际成本严重不符;或者确定的预算项目太过笼统, 忽视了一些比较重要的分部、分项工程责任预算, 致使在施工现场实施责任成本控制时, 成本责任只明确到一个较大的责任中心, 许多人没有准确的责任成本目标。另外在实际实施过程中不能根据项目实际及时调整责任成本预算, 这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用, 也使以后的责任成本核算及分析考核的结果失去意义。

2.4责任成本过程控制不到位, 项目实际成本严重超支

一是忽视对项目生产要素的成本控制。目前项目管理中劳动力市场普遍以外部为主, 技术复杂工种以内部为主;材料市场主要材料以统一采购为主, 一般材料以自行采购为主, 并包括一部分甲供材料;机械设备主要以内部为主, 特殊的设备辅以外部租赁。企业对内部市场实行宏观控制, 因此内部市场缺乏竞争性, 存有依附性。外部市场受社会不正之风影响, 缺乏规范性, 致使效益外流, 项目难以控制。造成内部人员设备闲置, 再到外部招聘人员、租赁机械, 再加上决策失误, 造成收入减少, 成本费用增高。二是忽视项目其他管理要素对责任成本的影响。项目责任成本不仅体现在直接费和间接费上, 还体现在影响成本的其他一些不可忽视的因素, 如技术成本、质量成本、安全成本、工期成本等。方案决定成本, 项目不重视方案优化, 造成成本流失。项目强调工程质量和安全的同时, 势必会增加质量成本和安全成本;或者因为过分忽视工程质量和安全, 造成施工事故, 增加营业外支出。在工期上, 目前项目普遍存在因为征地拆迁和资金不到位等因素影响而延长工期, 加大施工成本, 另一方面由于工期延误而赶工期, 同样加大成本。这些都是由于对成本与质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确的认识, 造成不应有的经济损失。三是非生产性开支控制不严, 管理铺张浪费造成项目成本加大。

2.5责任成本核算流于形式

虽然企业要求项目部要做到先算后做, 但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员, 但责任不落实, 工作不到位, 财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节, 有预算无核算, 大部分无项目经济分析比较, 没有具体的节超建议和措施, 即使能从结算上反映项目盈亏, 也弄不清盈亏原因。

2.6责任成本考核不全面, 激励机制不健全

一些企业没有将个人业绩与成本管理目标相挂钩, 员工是否完成目标不会影响个人利益;或者一些施工企业即使将项目完成情况与个人业绩相连, 但在业绩考核过程中兑现不及时, 同时在绩效考核中普遍存在以项目总的责任成本完成情况进行考核, 这样会不仅不公平, 而且不能调动员工的积极性。

3如何加强工程项目责任成本管理

3.1加强企业成本管理文化建设, 增强全员责任成本管理意识

创建良好的企业成本管理文化是营造良好的成本管理环境的必备因素。企业要通过文化建设与宣传, 树立职工是主人翁的管理观念, 树立和强化员工的成本意识、效益意识、节约意识、风险意识和责任意识, 使员工意识到成本是可以控制的, 成本控需要大家的参与, 要使员工从思想上深刻理解和真正认识到责任成本管理工作的重要性, 并落实到行动, 在工作中时刻注意节约成本, 控制费用, 并使员工充分认识到成本的节约、效益的高低与自己的劳动报酬是紧密相联的, 从而主动参与到成本控制的各个环节和各项工作中去。企业成本管理部门, 在企业美好的愿景和企业战略的指导下, 结合企业文化建设, 坚持以人为本的原则, 制定符合企业发展的成本管理战略, 形成有特色的责任成本管理文化, 从而充分调动全体员工的积极性、主动性, 实现全员成本管理, 努力降低成本费用, 提高企业的经济效益。

3.2建立项目责任成本管理体制和有效运行机制

一是建立责任成本管理体制。责任成本中心是指具有一定管理权限, 责、权、利相统一的、对所生的成本费用能够加以控制, 并承担相应责任内部单位。公司作为责任成本管理的控制管理层, 负责制定适合本单位的管理规定和办法, 检查、指导、控制和监督所属项目部责任成本管理工作。项目部为责任成本管理的执行管理层, 负责本项目责任成本管理的组织实施, 制定本项目责任成本管理配套制定, 落实公司编制的责任成本测算, 指导施工队开展成本管理与控制工作, 实施责任成本控制。同时项目部依据细化和分解的责任成本, 以施工队或班组为基本核算单位, 推行承包或工序单价承包, 签订合同, 明确责、权、利。

二是建立责任成本有效运行机制, 要充分调动公司和项目部两级开展责任成本管理的积极性, 实现全员、全过程、全方位的成本管理与控制。第一要改变以往按产值比例收取项目部上交款的机制, 按照项目责任预算合理确定项目上交额;第二按照责任成本管理按效取酬的原则, 实行项目部职工的工资收入同责任预算执行情况完全挂钩;第三要通过调动企业和项目部开展责任成本管理的积极性, 促使项目经理认真推行责任成本管理, 从而确保责任成本管理的有效运行。第四必须建立一套系统完善的责任成本会计核算体系, 同传统的会计核算体系相配套, 同步实施;第五必须制定切合现场实际的内部工、料、机、施工定额。

3.3科学编制责任预算, 必要时进行调整, 提高责任预算的有效性和准确性

责任预算包括责任成本预算和责任费用预算。责任成本预算是责任中心计算收入的标准和努力目标, 是责任成本支出的最高目标。责任费用预算是指项目执行层 (项目经理部) 为组织工程施工, 在充分体现合理、节约的原则下应该达到的费用支出标准。责任预算编制是否合理, 决定着核算工作的成败, 这是责任核算的关键。

责任预算是在工程施工之前, 按照实施性施工组织设计和工程所在地价格水平, 应用相关定额和费用标准计算的责任单位完成相应工作量时成本支出的总额。一般, 编制责任预算须做大量的工作, 如施工现场调查、主要劳动来源和价格, 材料供应地点和价格, 电力供应与价格, 机械动力消耗配件, 到间接费率、单位工程或工序工程数量的确定等等, 这些均要经过全面细致的考虑。责任预算一经确定, 除非有明显的不合理因素, 一般不再变动。但对国家和上级调整员工工资、增加各种补贴等政策性变化, 上一层责任中心应对所属责任中心的责任预算及时进行调整。经综合考虑地质、气候、施工条件、施工工期、施工工艺和业主要求的其他变更因素, 对责任预算作出适当调整, 并下达适当的成本降低率后予以确定。

3.4加强施工各环节要素管理, 确保责任成本过程控制落到实处

责任成本控制是责任成本管理的核心, 是确保责任成本目标实现的关键。一是要抓好生产要素的成本控制。这是构成项目责任成本的主体。项目必须优化配置资源, 最大限度地降低工、料、机等费用支出。要严格控制人工费, 加强定额用工管理, 加强对施工队伍的技术教育和培训工作, 提高劳动效率;压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。严控材料用量和材料价格, 降低材料费用支出;合理利用机械设备, 做好机械设备的保养修理工作, 降低机械使用费。二是要重视项目其他管理要素如技术、安全、质量、工期等对成本的影响, 优化施工方案, 节约生产成本;处理好安全、质量、进度与成本之间的矛盾, 减少因管理失误造成成本加大。三是开源节流, 严控非生产性开支。四是做好二次经营和变更理赔工作, 提高项目增收创效能力。五是应用项目成本控制软件, 提高项目成本过程控制能力。

3.5加强项目责任成本核算

责任成本核算是项目责任成本管理的一项重要内容, 是考核各责任中心责任预算执行情况、评价责任中心业绩和实施考核的重要依据。项目各责任中心在履行责任时, 要按照成本发生的区域进行责任成本归集, 并充分运用财务管理的方法和会计核算手段进行责任成本核算。项目责任成本核算必须满足项目责任成本管理要求, 必须能及时、准确地为责任成本控制、计算、考核和分析提供详实的会计资料和财务信息, 必须严格遵守成本、费用的责任归属。责任成本支出时, 各责任中心之间不得人为调整, 各责任中心之盈亏计算必须准确无误。

3.6建立奖惩制度, 完善项目责任成本目标管理考核

工程项目责任成本的动态控制, 需要建立完善的绩效考核制度, 制定量化的考核办法。在进行绩效考核时, 不仅要对最终结果进行考核, 而且还应加强对成本控制过程的考核。绩效考核不应仅就项目总的责任成本完成情况进行考核, 应对各个责任中心的完成情况进行考核。通过绩效考核, 不仅对责任成本管理的有效方法予以肯定, 在经济上给予一定奖励, 享受到实行责任成本管理带来的经济利益, 同时, 也要对责任成本管理效果不大, 未能完成责任预算指标的给予必要的处罚。真正做到奖优罚劣, 奖罚对等, 在企业内部形成良性的发展。

企业项目责任成本管理 篇2

（）年度安全生产、消防安全

责

任

状

山西四建直属九分公司

安全生产、消防安全责任状

为进一步强化安全管理，实现安全生产和消防安全目标，贯彻落实《中华人民共和国安全生产法》《建设工程安全生产管理条例》《消防法》《机关、团体、企业事业单位消防安全管理规定》和建设部办法的JGJ59-99标准，分公司根据生产经营的实际情况及公司责任状要求制定此安全生产、消防责任状

一、工程概况 工程名称： 工程地点： 工程概况：

二、目标

1、杜绝死亡、重伤事故发生，年度轻伤频率控制在6‰以内。

2、避免重大机械设备事故的发生（指直接经济损失在1000元以上。）

3、安全文明施工达标，争创地市级以上安全文明工地。

4、杜绝重大火灾事故（直接损失在十万元以上）和火灾人身伤害事故。

5、强化易燃易爆物品管理，严防易燃可燃液体气体泄露。

6、消防设施、灭火器齐全有效，完好率打道95%以上。

三、责任

项目部要始终如一的贯彻落实安全生产的各项管理规定，防危杜渐加大管理力度确保安全生产无事故，创建安全文明工地保证安全生产文明施工各项目标如期实现。

1、负责建立健全本项目的安全生产责任制度，并签定安全生产和消防安全协议责任书。

2、负责组织对所管辖的施工现场及管理人员进行责任制落实情况的考核，并按有关规定进行奖惩。

3、负责建立健全项目部安全生产和消防安全管理机构，并组织落实各方责任。设立项目安全组及专职、兼职安全员。

4、负责编制本项目安全技术措施。保证安全生产经费的合理安排和有效使用，负责本项目的企业文化建设，按公司及分公司企业文化建设的要求，规范施工现场，创建安全文明工地，确保创建计划、项目部安全管理目标的实现。

5、负责制定本项目安全、消防事故应急救援预案，组织应急救援人员、配备器材、设备，并进行演练。

6、负责按照国家有关工伤报告和调查处理的规定，及时上报安全事故情况。协助上级作好调查处理并建立里工伤事故档案。

7、经常开展防火宣传、教育、培训工作，增强防火意识，普及防火常识，提高员工自防自救技能，严格执行消防安全管理制度，组织防火安全检查，及时消除火险隐患，强化施工现场消防安全管理，作到消防器材充足有效，并且专人负责保管和维护，警示标志明显，道路畅通。

8、负责建立健全本项目安全生产和消防安全教育制度，定期对安全生产管理人员进行培训（包括外部培训），组织对新进场人员、劳务人员进行公司级教育。监督分项工程和工序的安全技术交底执行情况。

9、负责组织进行定期（月检制度）检查。专业性较强的，如脚手架、施工电梯、塔吊起重机械、临时用电、基坑支护、模板工程等均要制定专项方案，施工现场安全防护设施必须有效并符合要求，作好日常检查记录。

10、负责检查、监督项目采购和租赁的安全防护用品、用具、机械设备、施工工具及配件等是否有生产许可证、合格证，能否满足安全生产要求。

11、加强火源和易燃易爆物品的管理，严格执行动火审批手续与用火监护的规定，无动火证不准动火。用火炉取暖的宿舍及办公室内要安装风斗，预防煤气中毒。

12、严禁使用碘钨灯取暖或电炉取暖、作饭。加强电源、电器、机具设施的管理。

13、负责对项目使用的特殊工种人员进行培训，持有特种作业资格证书，并在日常工作中进行检查、监督、必须持证上岗。

四、处罚措施

1、发生死亡事故，除按上级有关规定处理外，分公司视事故情节严重处罚项目部0.5---2万元。

2、发生重伤事故，除按上级有关规定处理外，分公司视事故情节严重处罚项目部0.3---1万元。

3、轻伤事故频率超过0.5%（按月考核），除按有关规定处理外，分公司视事故情节严重处罚项目部0.5---3千元。

4、发生机械事故或火灾事故，除按上级有关规定处理外，分公司处罚项目部0.1---1万元。

5、未按规定建立各级责任制，检查一次处罚项目部1000元。

6、未对现场人员进行安全培训和安全教育，检查发现一次处罚项目部500元。

7、对安全工作不重视，不进行专项方案设计、不进行现场规划、不按规定购置安全设施、劳动保护用品、文明施工不合格、不进行安全技术交底、不进行过程安全生产监控、不按规定进行定期检查、安全隐患消除不及时彻底。每检查发现一项处罚项目部1000元。

8、未按规定配置现场专职安全员、成立安全管理小组，检查发现一次，处罚项目部1000元。

9、未按规定制定安全事故应急救援预案，不组织人员和设备，经检查发现处罚项目部1000元。

10、发生事故隐瞒不报的给予项目部2000元处罚。

本责任状期限：

分公司责任人

铁路工程项目责任成本管理研究 篇3

【关键词】铁路工程；项目责任；成本管理

1.项目责任成本管理的概念

责任成本管理是一项科学先进的管理手段和方法，是分权管理思想和管理科学理论不断发展而产生的一种新的管理思想，它伴随着社会主义市场经济和现代企业制度建立而产生并不断发展完善，这一制度深刻地改变了企业以往传统的成本管理模式。责任成本管理在传统的管理过程中导入责任机制，将成本管理业绩考核与管理者责任紧密结合，责任核算、分析、奖惩有机融合，责权利效和谐统一，促进经营管理机制完善。

责任成本管理基于管理的基本原理一人本原理、责任原理和效益原理而建立，它认为组织全部成员参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发挥是其管理思想核心；同时，在对成本进行管理的过程中，在合理分工的基础上明确规定所有部门和成员必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任；最终，通过成本管理获取预期效益，推动企业发展壮大。

2.项目实行责任成本管理的必要性

在我国，推行项目法施工已有近三十年的历史了，项目法施工在我国的全面推广，促进了我国项目管理水平的不断提升，为促进项目管理科学化、规范化和法制化，这期间国家相继颁布了项目管理规范国家标准，项目管理进入良性健康发展阶段。但是不可否认的是，许多项目经理对项目安全、质量、进度管理的重视程度要远远高于对成本管理的重视程度， 一方面是由于安全、质量、进度等指标和管理目标既是企业项目管理的目标，同时也是项目业主的建设管理目标和社会关注的目标，企业管理目标从属于业主目标和社会目标，各级管理和监控体系更为完善，问责机制更为刚性，而成本管理目标相对而言则十分薄弱，许多项目管理都实现了安全、质量、进度计划目标，但成本管理失控，大大超出预期，责任追究得不到实现；另一方面，成本管理是一项全员参与、多部门协作、全过程实施的工作，管理难度大，管理方法不多，管理机制不灵活，管理成效难以实现，许多项目往往听之任之，成本计划缺乏科学性、严肃性，造成成本控制的盲目性，顺其自然，平时不问不管，事后算账时才发现亏损，给企业生存发展带来严重威胁。

实行项目责任成本管理，突出项目管理的成本一效益目标，突出成本管理的责任，统一、平衡项目管理各项目标的实现，提升项目成本管理的地位，是项目管理目标回归项目管理最终目标的现实要求，是项目管理精细化、科学化的要求，是施工企业适应市场激烈竞争形势，求生存、求发展的需要，也是项目管理团队实现团队价值和个人价值的重要途径。

责任成本管理是进行成本管控的有效手段和方法，这一管理理论和思想在实践中的应用也得到证实，中铁十二局集团是中国铁建股份公司下属子公司最早规范推广责任成本管理方法的企业，通过持续不断的强力推行和实事求是的考核兑现，企业真正实现了企业增效、员工增收的战略发展目标，企业发展态势良好，目前已成为中国铁建股份公司所属企业项目管理水平最高、经济效益最好的企业。

3.工程项目责任成本管理

3.1领导者制定，全员参与

企业的领导者是企业业务的直接领导者，则也是工程项目施工成本的责任者。领导者应当从战略上制定和实施项目责任成本管理制度，并且积极推行，创造一个充分参与实现企业成本目标的良好的内部环境。项目成本管理的每一个环节都需要相应的人员来完善，所以在工作中抓住重点，全面提高工作人员的积极性和创造性，是做好相关工作的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目成本，项目成本管理是项目管理的中心工作，必须让企业全体人员共同参与。

3.2目标分解、责任明确

项因成本管理的工作业绩最终要转化为一定的工作目标，而这些目标的完成是通过各个岗位的工作实现的，为明确各级各岗位在项目成本管理中的职责，就必须进行目标的分解和定量。企业确定工程项责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了 一次目标分解。企业的责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成工程项目责任成本指标和成本降低率指标。项目经理部还要对工程项目责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解，根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

3.3层次内容一致性

项目成本管理是企业进行专业管理的重要组成部分，企业是项目的决策中心、利润中心，项目则是企业的生产场所，也是成本中心。项目进行相关的生产，使得绝大部分要素或资源要在这里完成价值转换，并实现增值，对其边行管理的要求严格程度耍远远大于一个生产车间，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为了完成工程管理以及成本目标，就必须建立一套相应的管理制度。因而相应的管理层次，其所对应的管理内容必须相称和匹配，否则会造成权责不明确，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

3.4动态、及时、准确

项目成本管理从本质上讲是指以实现项目成本目标而进行的一系列管理活动的总称，是对项目成本的动态管理过程。由丁项目成本是随着工程施工的展开而不断变化的，因而项目成本是动态的。进行项目成本管理要求不断调整项目成本支出与计划目标之间的误差，使项目成本支出与目标一致。这就需要进行项1：1成本的动态管理，它决定了项目成本管理不可能一次完成，而是随着项目全过程时刻进行的。此外项目成本管理需要及时、准确地提供成本信息，并且反馈给上级部门或项目经理，作为进行项目成本管理提供科学的决策依据。如果提供的时间严重滞后，就无法起到及时纠偏的作用。项目成本管理所编制的各种计划，统计的各项消耗和支出，必须准确，及时。

3.5过程控制与系统控制

项目成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目成本的控制必须采用过程控制的方法，充分分析每一个过程中对成本有影响的要素，制订完整的工作程序和控制程序，使之及吋处于可控范围内。项目成本形成的单一过程又是与其它过程互相联系的，即使一个过程降低了成本，并不意味着整个成木的降低，反而某些关联程序的成本可能会升高。因此，对项目成本进行管理，必须遵循系统控制的原则，进行整体性的系统分析，在制订单个过程的工作目标时必须从全局利益出发，不能以偏概全、挂一漏万。

4.结束语

综上所述，铁路施工企业在激烈的市场竞争下，推行项目责任成本管理已是当务之急。项目责任成本管理是一项科学、完整的系统工程，它涉及到企业的方方面面，这就要求我们既要进行必要的理论研究和探索，也要善于总结各种管理方法和实际操作经验，从而把铁路施工企业项目责任成本管理推向一个新的阶段。 [科]

【参考文献】

[1]刘宝龙.铁路施工企业国际竞争力研究（上）[J].铁路工程造价管理，2007，（4）：44-50.

企业项目责任成本管理 篇4

工程项目责任成本是指按照项目责任者的可控程度归依的应由责任者所负担的成本, 且在特定的时期及特定责任中心的责任人可以计量、掌握其责任成本发展变化的情况, 并可以及时对责任成本进行相应的调节。构成责任成本的要素有直接费 (人工费、材料费、机械费、运杂费、其他直接费) 和间接费。

工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求, 在项目组织系统内部的各个责任层次, 分解项目的全面目标成本, 形成各个项目组织各个责任层次的目标成本, 在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差, 及时采取措施减小偏差, 从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。

2 责任成本管理的特点

与传统成本管理模式相比, 责任成本管理的特点主要表现为:

传统的成本管理是静态的管理, 工程完成后算帐, 即使亏损也无法弥补;责任成本管理是市场经济下的, 贯穿施工全过程的动态的成本管理, 可及时协调成本计划, 保证项目责任成本目标的实现;

传统的成本管理是单一的算帐, 具有单一性;责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理, 具有综合性;

传统的成本管理是业务部门算帐, 算、干分离, 职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实, 参加工程项目的全体人员参加算帐, 参加管理, 真正的生产第一线的管理和控制。

3 责任成本管理方法的应用分析

3.1 项目经营管理的基本做法

项目部从加强经营管理着手, 主要抓好以下几方面的工作:

项目部的组建:项目部组建时, 根据项目的特点, 在公司范围内选择专业对口、责任心强、业务水平高的管理人员组成了精干的项目部管理队伍。

劳务队伍的选择:根据项目的专业特点, 邀请多家有相应资质的劳务队伍进行比选, 根据劳务队伍的施工实力、诚信程度结合报价进行选择, 并报公司经营管理部及主管领导批准。

物资管理:物资采购采取招标采购制度, 邀请有资质和有供货能力的供货商进行招标, 在保证物资质量和供货进度的前提下低价者中标。

合同、计价、资金管理:项目部成立计划合同部, 对合同、计价及资金支付进行管理和监控, 与作业队伍签订劳务合同, 明确双方责任;项目部每月对作业队根据现场的实际完成工程量进行计价, 并报公司有关部门审核, 经公司领导审批签字后, 按批复的金额进行资金控制。

财务管理:项目部配备项目会计, 由公司进行委派, 由公司财务部直接管理, 施工过程中负责项目的责任成本核算、财务报表编制以及资金使用的管理。

岗位薪酬管理:根据公司相关办法, 项目管理人员的收入由岗位工资和效益工资组成, 按照相应岗位确定岗位工资, 按月发放, 项目部每季度进行一次经营分析和考核, 经公司考核后, 盈利部分按一定比例审批季度的效益工资, 无盈利则不发放效益工资, 连续亏损的岗位工资下浮发放。

风险抵押金管理:项目部成立后通过对项目成本预测, 公司下达经营指标, 项目部与公司签订项目管理目标责任书, 项目部经营班子缴纳一定的经营和安全风险押金, 项目完工后经公司考核全面完成责任书各项指标后, 公司给予相应比例的奖励, 否则扣罚风险抵押金。

3.2 项目部责任成本管理的具体措施

加强项目成本策划, 及时编制责任成本预算。项目部组建后, 立即组织人员对当地市场进行调查, 并对施工方案和设计方案进行优化, 编制实际的施工组织设计, 重点从路基高边坡设计、交通临时道路组织、旧桥拆除、钢箱梁的架设方案等方面入手, 根据优化后的方案编制项目责任成本预算。

强化责任成本控制

划分责任中心, 明确责任范围。根据工程特点, 项目部将分部分项工程划分为若干个责任成本中心, 将施工费用按照各中心的施工范围进行分解, 明确各中心的责任预算, 并与各中心签订责任预算控制责任状, 使各中心均肩负成本责任, 并将实际成本低于责任预算的费用用于责任中心的奖励。

加强材料控制, 明确控制重点。材料费用一般占工程成本的60%~70%, 所以材料的控制是成本控制的重点。项目部主要从三个方面着手工作, 一是材料用量的控制。根据施工图预算、企业技术装备水平、施工人员的综合素质以及工艺质量要求, 测算合理的材料耗用率指标;二是材料采购环节的控制。主要由物资设备部进行。首先要对市场行情进行调查, 在保质保量的前提下, 货比三家, 择优购料;其次是合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方式以降低运输成本;最后综合市场调查的情况, 选择多家供应商进行招标, 择优确定中标单位;三是考虑资金使用的时间价值, 尽量减少资金占用, 合理确定各种材料的进场时间、堆放地点和数量, 尽量避免材料二次搬运费用的发生。

间接费的控制。项目管理费是一笔非常大的开支, 每增加一个百分点, 项目效益就减少一个百分点, 因此控制项目经费开支对项目效益有着十分重要的影响。间接费主要是管理人员的费用, 在满足工作的前提下, 项目部尽量压缩非生产人员, 实行一人多岗, 采取指标控制、费用包干的办法, 最大限度的节约非生产性开支。

人工费的控制。结合责任成本的完成情况, 对各班组实行工资包干制度。按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程进度和工期, 并结合质量合格率、优良率、材料成本降低率等因素决定班组工资, 以全额计件的形式进行结算, 实行上不封顶、下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要, 合理配置一专多能的技术工人, 合理调节各工序人数松紧情况, 既加快工程进度, 又节约人工费用。

项目质量管理责任 篇5

1、场长质量管理职责

1.1、认真贯彻执行国家质量管理的方针、政策及有关质量文件、规章制度、指令和措施，代表企业进行本梁场的一切管理工作。

1.2、组织制定、审查、批准梁场制定的各项管理制度及考核办法。1.3、掌握质量动态，参与质量活动。

1.4、协调各部门质量管理中的工作关系，进行合理的分工，合理调配生产要素和资源。

1.5、组织开展质量成本管理，协调质量和进度的关系。1.6、保证质量投入，并监督其使用。

1.7、接受、配合质量监督机构、建设、设计、监理及企业内部有关质量工作的检查、指导和监督。

1.8、负责竣工交付、质量回访、工程质量保修和服务。

2、梁场副场长质量管理职责

2.1、协助场长组织梁场的日常管理工作，抓好施工安全、质量、进度及责任成本控制；负责梁场的施工管理，制定文明施工管理规则。

2.2、负责梁场的施工组织指挥，协调各方关系，保证业主、监理工程师及梁场指令的实施；负责制定施工计划，全面组织实施，并根据工程进度情况调整资源配置，确保各阶段及整体工期目标的实现。

2.3、按审定的实施性施组组织施工，按集团公司程序文件抓好质量管理，结合现场施工实际开展质量管理活动；认真落实质量措施，按主管部门要求抓好质量工作，积极推广新技术、新工艺，结合生产实际开展科技创新和创优工作；管好用好机械设备，提高设备的完好利用率，认真组织劳动竞赛活动，贯彻落实上级的规章制度、措施、办法和决定；

3、总工程师质量管理职责 3.1、对梁场质量管理工作负责。

3.2、组建质量管理机构，有权确定机构人员、职责和职务的任免；组织对技术、质量管理人员能力的考核、评价和培训。

3.3、贯彻执行国家标准、技术指南、规程和呼铁局技术管理、质量管理等标准和制度，并对施工中的落实情况进行严格的检查和督促。

3.4、主持编制施工组织设计、施工工艺细则、质量管理制度，并负责其上报、审批及标准化审核工作。

3.5、负责组织对设计图纸的会审和优化，组织进行设计图纸向施工图纸的转化。与设计部门协调及时处理施工中遇到的问题。

3.6、组织质量检查活动，并针对存在的问题，组织分析原因，提出改进意见，审核（审批）有关部门采取的纠正和预防措施，并验证其效果。

3.7、负责主持科技攻关及有关科研课题的研究。

3.8、组织对分项、分部工程的质量验收，并积极协助监理、业主等做好质量检查工作。

3.9、负责对现场的工程质量状况进行监督检查，对不符合质量标准的，有权令其返工或停工整改，并按奖惩规定进行质量处罚。

4、安全总监质量责任

4.1、对工程质量管理负责，参与工程质量的初步编制。

4.2、按有关规范及交底情况组织检查、监督现场施工质量，及时掌握工程质量动态，核定分项工程质量等级，组织样板施工，确保样板施工达到质量要求。

4.3、参加局、公司组织的质量大检查及有关质量事故处理分析，督促和检查质量问题的整改，制定质量目标及质量责任制的考核工作。

4.4、组织召开现场分析会及质量专题会，组织开展质量竟赛及奖罚活动，组织现场人员质量管理培训、宣传教育提高施工人员的质量意识。

4.5积极配合其他岗位的工作，及时完成领导交办的其他工作。

5、工程部质量管理职责 5.1、工程部质量职责

5.1.1、负责组织编制施工组织设计、分部工程施工方案和施工工艺。5.1.2、负责与业主、设计和监理单位的日常沟通。5.1.3、参加由业主、设计、监理单位组织的质量会议。5.1.4、负责组织落实施工方案的变更、报批和工序自检工作。5.1.5、负责分部工程、分项工程的技术交底工作。5.1.6、负责组织处理施工过程中出现的质量问题。5.1.7、组织推广应用新技术、新材料和新工艺。5.1.8、参加工程质量的检查、考评工作。

5.1.9、负责设计图纸、变更图纸和质量记录等资料的管理和归档工作。

5.1.10、参与主体工程材料和设备的招标工作，对其技术要求进行审核。

5.1.11、负责组织实施加密网（点）的布设及观测方案和施工放样，审核测量成果。

5.1.12、负责测量和试验资料的管理，并签发测量、试验报告。5.1.13、负责组织编制竣工文件。5.2、工程部部长质量职责

5.2.1、在总工程师的领导下编制施工组织设计、施工工艺细则、作业指导书和技术措施。

5.2.2、在总工程师的领导下进行施工组织设计、分部工程和分项工

程的技术交底工作。

5.2.3、参加质量分析会，提出处理建议。5.2.4、参加梁场组织的质量大检查工作。5.2.5、负责工艺装备管理的指导与监督检查工作。5.2.6、组织、指导质量管理开展活动。5.3、技术人员质量职责

5.3.1、参与设计图纸的会审工作，并做好记录。

5.3.2、严格按照图纸和技术要求指导施工，做好质量检查及填写检查记录。

5.3.3、做好工程日志和检验批的填写工作。5.3.4、参加梁场组织的质量检查工作。5.3.5、组织工序技术交底工作。

5.3.6、负责工艺装备的日常检查与管理工作。5.3.7参与质量分析会，提出处理建议。5.4、资料员质量职责

5.4.1、负责施工技术资料的管理工作。5.4.2、做好外来文件、技术资料的收、发工作。5.4.3、负责技术资料的编号、分类归档、装订成册。

6、安质部质量管理职责 6.1、安质部质量职责

6.1.1、贯彻执行国家、上级有关的方针政策、文件、规程、标准和各项规章制度，并监督检查其贯彻执行情况，负责本梁场日常的质量管理工作。

6.1.2、负责收集有关的质量法规、标准和其它要求，确保使用有效版本。

6.1.3、在质量负责人的主持下编制质量管理制度。6.1.4、负责监督施工工艺、作业指导书的实施工作。

6.1.5、参加工前检查、定期检查、日常检查和质量大检查，对存在的质量问题提出整改意见，并监督进行整改。

6.1.6、参加生产调度会议，分析质量现状，提出质量要求，落实质量措施。

6.1.7、参加质量事故的调查、分析、处理,制定和实施纠正、预防措施。

6.1.8、组织指导质量创优、质量检查和质量管理活动，组织梁场质量管理成果发表、评审、推荐上报及经验交流。

6.1.9、负责质量记录和检验批资料的签证工作。6.1.10、配合办公室进行人员培训。

6.1.11、按规定收集、上报质量报表、质量总结等资料。

6.1.12、总结施工质量及管理工作的经验教训，及时向质量负责人和场长汇报情况或总结报告，有权越级向上反映工程质量情况。

6.1.13、对不按规定施工或违反施工规范的情况提出纠正要求，必要时签发质量隐患整改通知单，遇有严重影响后继施工质量的情况，有权责令暂停施工，并报告领导处理。

6.1.14、负责工装进场的验收工作。6.2、安质部部长质量职责

6.2.1、在质量负责人的领导下负责质量管理工作。

6.2.2、负责组织制定质量管理制度的编制、修订、换版和实施工作。6.2.3、负责组织实施内部质量管理考核活动。

6.2.4、负责对质量管理的记录进行控制和管理，参加对质量事故的处理。

6.2.5、按照检验标准，组织开展质量检查，组织对不合格品的调查、分析和处置，检查整改措施的落实情况。

6.2.6、负责指导质量管理活动及成果发布活动。6.2.7、组织开展质量检查活动。

6.2.8、对工程质量及质量管理工作取得突出成绩的单位有权提请奖励，对违规操作或不重视质量的行为有权令其停工整顿，并报质量负责人进行处理。

6.2.9、总结施工质量及质量管理工作的经验，按规定报送质量报表及结果分析报告。

6.2.10、定期配合办公室组织对管理人员和现场施工人员的质量教育和培训，并进行考核。

6.3、安全员（工程师）质量职责 6.3.1、负责本项目的安全生产管理工作。

6.3.2、负责监督现场不安全行为、不安全状态整改措施的验证工作。6.3.3、组织定期、专项安全生产大检查活动。6.3.4、负责月度安全报表的报送和管理工作。

6.3.5、负责协助办公室做好入场人员的安全教育培训工作。6.3.6、组织宣传“安全月”活动。6.4、质检员（工程师）质量职责

6.4.1、具体实施质量管理工作，负责日常工序质量的监督检查和报验工作，并主持工程质量自检。

6.4.2、负责半成品、成品的质量检查和签证工作。

6.4.3、参加质量事故的调查、分析、处理和整改措施的验证工作。6.4.4、指导、参与作业班组开展质量管理活动。

6.4.5、对忽视质量的做法有权纠正、制止和向上级主管部门反映。

6.4.6、及时填报各种质量报表，建立质量档案。

7、试验室质量管理职责 7.1、试验室质量职责

7.1.1、认真贯彻执行国家、部门有关法律、法令、政策，熟练掌握有关技术标准、规范、规程，严格执行集团公司工程检测中心和分部的有关规章制度。

7.1.2、认真做好地材调查，积极推广应用新材料、新技术、新工艺，降低工程成本，提高经济效益。

7.1.3、定期检定计量器具，搞好仪器设备维修保养，确保仪器设备准确、完好。

7.1.4、精心筛选混凝土配合比，认真做好工程材料、成品、半成品的试验、检验工作。

7.1.5、认真做好梁场混凝土和T梁施工控制工作，为分部领导的质量决策提供依据。

7.1.6、按时提交试验、检验报告，并对其公正性、科学性负责。7.1.7、切实做好试验资料的整理和积累，每月25日向梁场、总监办等有关部门提交工程试验报表及本月总结，年终提交工程试验工作年终总结。

7.2、试验室主任质量职责

7.2.1、组织试验工作的全面实施，并对本部门的行政、技术、质量等工作负全面责任。

7.2.2、负责工作计划的编制、检查、总结、协调等各项工作，接受上级下达的各项任务，负责工程监理部门指导性文件的落实。

7.2.3、掌握工程施工的有关动态情况，指导试验业务的开展，协调好各项工作，解决有关问题。

7.2.4、负责各种检验报告、报表及资料的审核和签发。

7.2.5、负责建立检验工作质量保证体系，主持检测质量会议，组织制定有关措施和实施办法。

7.2.6、督促检查部门、人员岗位责任制执行情况。

7.2.7、根据施工需要，组织进行研究性试验，积极推广应用新标准、新技术、新工艺、新材料。

7.3、试验技术负责人职责

7.3.1、在试验室主任领导下，全面负责试验室的技术工作。7.3.2、制定测试技术的发展规划。7.3.3、编制并实施检测细则及操作规程。

7.3.4、上报检测仪器设备的检定、维修计划，严格按照操作规程使用、维修、保养仪器。

7.3.5、随时了解并解决检测过程中存在的技术问题。

7.3.6、及时签发试验、检验报告，并对其公正性、科学性负责。7.3.7、不断更新专业知识，掌握本专业检测技术。7.3.8、组织试验人员的培训及考核。

7.3.9、协助试验室主任开发、推广应用新技术、新材料、新工艺工作。

7.4、试验质量负责人职责

7.4.1、全面负责试验检测质量监督工作。

7.4.2、负责部门质量文件的登记、保管，及时清理无效文件。7.4.3、负责检查、鉴定和试验工程项目使用的材料是否符合规范和设计的要求，及时出具报告。

7.4.4、负责做好各类原材料试验、过程试验、各种混凝土配合比设计，及时提供试验报告。

7.4.5、检查、指导试验人员的工作。

7.4.6、对试验原始记录、试验检测报告以及送交监理工程师的签证资料和各项试验资料进行认真审查，交付监理工程师办理签认手续。

7.4.7、制定试验仪器设备的维修保养等管理制度及操作规程。7.4.8、加强与驻地监理工程师的联系，搞好试验与质量检测工作。7.5、现场试验员工作职责

7.5.1、负责对单位材料取样、送样和委托工作，严格按试验管理办法取样、制作；

7.5.2、负责现场砼和砂浆的施工过程检查，及时委托砂石含水率作为调整施工配合比的依据；

7.5.3、负责检查测定砼坍落度和砂浆稠度，按规范要求每班按时测定，并做好记录；

7.5.4、负责检查搅拌站砼养护室的达标工作和搅拌计量检查，并及时纠正；

7.5.5、按冬季施工要求进行砼养护室和搅拌站砼的测温工作，并建立全过程记录；

7.5.6、检查搅拌站原材料、外加剂与配合比是否符合，发现问题及时向试验室主任汇报，及时纠正；

7.5.7、检查搅拌站砼及砂浆的拌合时间，并及时纠正； 7.5.8、及时整理记录、试验资料，按时交资料员归档； 7.5.9、爱护试验设备，确保养护室的日常管理和环境卫生。

7.6、试验员工作职责

7.6.1、按时完成试验室主任下达的试验工作。

7.6.2、认真做好试验检验前的准备工作，及时按规范要求及频率取样、正确分样、校对仪器设备量值，检查仪器设备是否正常，环境条件是

否符合标准要求。

7.6.3、严格按照受检产品的技术标准及有关规定进行检验。7.6.4、严格按照技术标准要求做好未央制梁场的试验、检验工作，正确处理检测数据，不得擅自取舍。

7.6.5、及时出具“试验报告单”，对检测数据负责，并按规定程序送检。

7.6.6、严格按照操作规程使用、维修、保养仪器设备。

7.6.7、严格执行安全制度，做到文明检验，按时检查水、电源，防止事故发生。

企业项目责任成本管理 篇6

《如何编制企业社会责任报告》一书同时发布

2008年1月30日下午，中国企业社会责任记者研讨项目在京启动，随后进行了第一次研讨活动。共有30余名记者参加了本次活动，他们来自关注企业社会责任的各大媒体。在活动中，记者们围绕着“奥运赞助企业与社会责任”、“新闻记者如何报道企业社会责任”、“企业社会责任报告在中国的发展”等话题展开了积极的讨论。

中国企业社会责任记者研讨项目由《WTO经济导刊》发起，中德贸易可持续发展和企业行为规范项目资助支持。本项目面向国内关注CSR主流媒体的编辑、记者，旨在提高中国媒体企业社会责任的报道水平，进而促进中国企业社会责任健康发展。本项目的目标在于：第一，通过普及CSR知识和理念，形成中国CSR报道的核心记者和编辑群；第二，通过各种形式的研讨和交流，形成报道中国CSR的核心理念，引领国内CSR专业报道方向；第三，通过跟踪国内外企业CSR探索与实践，协作发布大型专题报道，为负责任的企业营造良好的市场环境和社会氛围；第四，通过促进更多的负责任的中国企业的发展，为树立中国企业的良好国际形象做出贡献；最后，与责任企业相结合，加大对优秀企业的宣传力度，扩大优秀企业CSR案例的社会影响力和示范效应。

据悉，中国企业社会责任记者研讨项目在2008年还将举办5次活动。在项目活动期间，对企业社会责任相关内容进行了深入广泛报道的优秀记者将有机会参与企业社会责任国际项目组织的欧洲企业社会责任考察活动。

与此同时，《WTO经济导刊》在企业社会责任方面的又一力作——《如何编制企业社会责任报告》正式对外亮相。

据该书的主编殷格非先生介绍，编制本书的主要任务和宗旨就是集合业内各方的研究成果指导我国企业如何编制一份高质量的企业社会责任报告。本书从全球企业社会责任报告的现状和发展趋势入手，结合国内外企业社会责任报告的编制经验，对报告编制的组织、撰写、设计、发布等各个环节，逐一进行详细的介绍和论述。本书还重点介绍了全球报告倡议组织GRI最新发布的G3版。此外，本书着重以案例形式对其核心内容进行了解读，从电力、石油、钢铁、物流、金融5个代表性行业中选出中外各一家企业的报告，从5个基本方面对比分析，并梳理出对行业内报告编制的启示。

企业项目责任成本管理 篇7

责任成本管理是指企业根据生产或经营的任务目标和内容、通过合理的预算定额将目标分解到具体的经营主体, 通过编制责任成本预算, 具体将责任成本目标分解到具体的人, 通过节奖超罚把员工的个人收入同企业责任成本的控制效果紧密联系起来, 以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。

责任成本管理区别于传统的成本管理模式, 具有突出的特点:一是变成本的静态管理到成本的全过程动态控制。静态成本管理是传统的成本管理的重要理念, 是一种事后进行成本管理的方式, 产生的成本损失往往难以弥补;而责任成本管理是一种动态的成本管理, 这种管理理念贯穿于企业经营的全过程, 保证企业责任成本目标的实现。二是传统的成本管理是单一的算账, 具有单一性;责任成本管理是包括质量、安全、进度等在内的全面管理, 具有综合性。三是传统的成本管理是业务部门算账, 算、干分离, 职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实, 参加企业经营的全体人员参加算账, 参加管理, 真正的生产第一线的管理和控制。

二、责任成本管理体系建立的必要性和重要性

由上述传统成本管理和责任成本管理对比来看, 以施工企业工程项目来说, 对工程项目实行责任成本管理, 主要可以实现以下几大重要的转变:第一, 对于领导来说, 可以全面改变传统的成本控制概念, 从只管干不管算的做事理念到重视做也重视成本控制出效益的理念转变, 从重完成产量不重视资源投入到既重视产量也重视资源投入, 做到优化产值效益。第二, 对于员工来说。做事的具体态度方面可以变“要我算”为“我要算”, 增加企业经营过程中对于节约的意识, 主动为企业生产经营节约成本, 不断提高经济效益。第三, 对工程效益贡献来看, 通过责任成本管理可以正确处理成本与质量、进度、安全等的关系, 责任成本管理既提高了工程的综合效益, 而且也可以达到提高工程质量的目标, 通过工程过程中引入质量考核指标, 可以增强企业对工程质量的全过程管理与控制, 加快工程进度, 确保安全生产的目的, 还可以最大限度地调动员工提高工作效能, 做好施工过程中成本的合理使用。从而提高施工企业的市场竞争力, 降低材料、人工成本攀升带来的风险, 因此, 推行责任成本管理就显得尤为重要。

同时, 施工企业对工程项目实行项目责任成本管理, 是经济环境的客观要求, 是施工企业追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要, 也是施工企业改革施工管理体制的需要。

三、责任成本管理体系建立的基本原则

在实际工作中, 建立责任成本管理体系是按照总体性原则、可控性原则和及时性原则来实施的。

第一, 总体性原则。为了保证企业总体目标的实现, 企业经营过程中应充分考虑有关责任单位的综合性和客观性, 在推行责任成本管理的过程中, 紧紧盯住责任目标, 科学地分解总体目标, 明确规定各部门所承担的具体工作任务, 使相关责任者了解他们在完成工程总体目标过程中所处的地位和所发挥的作用, 充分实现了整体与局部的统一。

第二, 可控性原则。责任成本管理最根本的目标也是实现成本的可控性, 降低企业的风险和成本。因此在责任成本管理过程中从精简人员、费用包干、销户并账、控制结算、争取效益等方面进行控制, 堵塞漏洞、避免盲目开支, 以提升企业整体创效水平。强化企业资金控制, 提高资金使用率。

第三, 及时性原则。科学的责任成本管理, 必定具有迅速传递成本、费用信息, 及时完成信息反馈的功能。因此, 为共同实现企业经营的总体目标, 必须做出及时性信息反馈的工作, 确保阶段性任务的完成, 从而确保总体任务的达成。

四、责任成本管理体系建立的步骤

企业建立责任成本管理体系的基本步骤是:第一步, 划分责任单位。即根据企业经营管理工作的特定需要, 明确划分若干责任单位, 且有明确、具体的奋斗目标。第二步, 规定权责范围。划分责任单位后, 必须明确规定它们各自所应承担的经济责任, 形成权、责、利三者相统一。第三步, 确定责任目标。责任成本目标也是执行层层分解、落实的原则, 根据总体任务分解, 将责任具体到人, 提出具体岗位所应完成的具体工作任务。第四步, 建立数据系统。通过数据系统将记录、计算、考核、评价责任目标 (责任预算) 执行情况科学化和具体化。第五步, 考评工作绩效。对企业各岗位的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价。强化成本控制, 促进各责任单位做好各项经营管理工作。第六步, 编制责任成本报告。对各责任单位预定责任 (责任预算) 执行过程、执行结果进行具体的说明, 提出具体的建议。

针对施工企业工程项目来说, 项目责任成本管理基本思路和步骤是:第一步, 前期准备和项目策划, 编制并发布项目管理策划书。着重对于项目的创利点、风险点、重难点、易变点及编标时采用的施组方案、报价策略等展开具体的策划。第二步, 界定经济责任。编制责任预算, 分解成本目标, 确定奖惩办法, 构建责任成本自行运行机制。第三步, 进行责任成本分解。通过对项目各级人员的岗位责任进行目标分解, 将责任目标与绩效目标挂钩。第四步, 实施过程控制。从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计, 从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置, 从项目组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本预控方案等方面进行全面优化实施。第五步, 核算和分析。施工企业项目经理部按期编制成本报表, 定期开展成本分析, 对企业成本有贡献的人实行形式多样的奖励, 具体有发放特别奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才培养和职务提升等。第六步, 考核和兑现。施工企业采用分阶段兑现, 完成后按竣工和终结考核结果兑现奖惩, 做出评价结论。

五、责任成本管理体系实施过程中可能遇到的问题分析与对策探讨

(一) 可能遇到的问题

责任预算编制不细。目前, 一些施工企业在编制责任预算时, 预算编制主要是从业务的大方向出发, 没有细化到具体的分部和分项工程, 致使责任中心过于宽泛, 在施工现场就很难明确地对责任成本目标实施责任成本控制。

绩效考核不全面。绩效是硬指标, 凭数据说话, 拿效益评先, 确保项目资金回笼的及时性和到账率。但是一些企业在进行实际绩效考核工作当中, 分部预算不明确, 忽视是绩效考核的过程, 只注重考核的结果, 虽然企业可能完成了预先制定的各项综合考核指标任务, 但那些未能实现的关键性指标可能被掩盖在了控制过程中。

责任成本管理的控制过程有待进一步细化。加强施工企业的责任成本控制是所有施工企业创造经济效益的必由之路, 而实施项目责任成本管理则是一种谋求经济利益、拓展生存空间的有效管理模式。但是, 目前责任成本管理的控制过程还有待进一步具体化。

(二) 抓好责任成本管理的对策探讨

把握责任成本管理的要素。即掌握施工队实际成本, 搞好成本控制与核算工作。把握成本控制三要素:方案正确是前提、资金控制是关键、解决问题是根本。第一, 制定最优的施工方案, 减少工序干扰, 降低工料机消耗。项目部形成施工方案后, 由项目经理组织开一次专题协调会, 合理调整工序, 并确定最终施工方案, 有效保证各工序之间的衔接, 将工序之间干扰降低到最低限度。一个合理的施工方案能够使各部门、施工队明确自己什么时候干那些事, 工序之间干扰少, 减少不必要的工料机消耗。第二, 以验工计价为限额、以保证施工现场正常运作为标准、以监控每笔资金流向为手段, 搞好资金使用控制工作。项目资金过紧肯定会影响施工进度, 间接加大项目成本, 甚至会因为资金过紧而打消施工队、民工后期施工的积极性。而资金政策过松, 施工对过程中大量“套现”, 导致工地后期运作困难, 难于保证民工工资发放, 衍生出后期工程进度慢、民工告状等问题。因此, 合理的监控资金流程是十分必要的。第三, 及时解决现场问题, 通过降低施工队成本间接降低项目成本。掌握施工现场存在或急需解决的问题、项目人员工作情况、有无因项目人员技术交底不及时、经济关系不明确而影响施工等情况, 并根据所收集的信息及时采取解决措施, 加快施工进度的同时, 提高施工队的工效, 间接降低项目成本。第四, 掌握、核算施工队成本, 把握决算主动权, 堵塞效益流失的漏洞。如深入现场、完善台账、搞好人工费控制工作、限额发料入账与收方制度结合, 避免施工队通过材料套现、提高机械配套设备使用率, 监控到位掌握实际机械成本、控制好管理费等。

除此之外, 还应搞好工程数量与合同外费用控制工作。工程数量控制应围绕“顾全面、抓重点”落实收方制度。并建好台账, 做好工程数量节超分析。还应做好合同外费用控制。

摘要：文章分析了责任成本管理与传统成本管理的区别, 并针对施工企业工程项目责任成本管理体系建立的步骤和对策展开了探讨。

关键词：施工企业,责任成本管理,对策

参考文献

[1]可淑玲, 王伟.施工项目目标责任成本管理[J].会计之友, 2007 (11) :17-18.

企业项目责任成本管理 篇8

漳州**广场项目由16栋高层建筑及附楼组成, 为框架、框剪结构, 采用桩基础, 设有2个两层联体地下室。场地位于漳州市龙文区, 原为旧有民宅, 西侧紧靠九龙大道, 隔路为漳州新城客运站, 北侧为在建建元东路, 其他侧为规划路。现场地拆除平整后, 较为宽敞、平坦。

住宅区基坑支护总周长约为1170m, 开挖10.8~11.1m;大商业区基坑支护总周长约为1410m, 开挖11.0~12.3m。本基坑主要的支护方式为:上部4~5m采用水泥搅拌桩挡墙+1~2道土钉支挡方式, 下部6~8m采用SMW工法桩+1~2道扩孔锚杆 (局部设内支撑) 。坑内、外设置降水井降低地下水位。

项目由中建四局总承包, 基坑支护与降水工程由我院专项分包。基坑支护合同造价约3000万元, 决算金额2661.3738万元。合同约定: (1) 采用综合单价, 按实结算。 (2) 根据《**广场基坑支护与降水》工程施工图纸中的内容确定承包范围。 (3) 包工包料。 (4) 材料费、人工费不得调整, 工程量、设计变更以现场签证为准。

2 划分责任范围、区间, 确定成本责任中心

2.1 划分成本责任中心的原则

(1) 责任中心的划分必须与施工组织设计方案一致, 按照施工组织设计方案确认的责任范围和区间, 实行相应的授权。

(2) 依据现有的管理结构和层级, 设置责任中心, 一个企业的管理结构在一定的周期内, 一般处于相对稳定的状态, 不宜经常变动, 否则, 容易造成不必要的管理真空或无序。

(3) 责、权、利相结合, 只有将三者结合, 实现奖惩分明, 才能最大限度地调动员工的积极性。

2.2 确定成本责任中心

成本责任中心按照管理层次确定, 各责任中心依据各自的业务分工和承担的对上一层次的责任, 向下一层次分解责任, 保证各责任层次都可以找到具体的责任人。因此, 按照施工组织设计方案成立项目部, 并相应确定各层次的责任成本中心。

2.2.1 项目部责任中心

工程项目部是项目管理的高层责任中心, 项目经理是项目部的最高管理者。并由其根据工程项目管理的规定, 组织项目管理班子, 对整个工程的施工负责, 同时, 对下一级的责任中心进行督促和管理。

(1) 责任

基于项目法人负责制, 项目经理作为项目部和整个项目的最高管理者, 为保证项目目标能够落实, 必须组织制定项目的总体规划和施工方案, 确保工程项目正常开展, 协调好业主、监理人、分包商以及与项目有关的各方面关系, 处理好合同的相关事宜。承担项目日常的指挥、计划、控制、协调、奖惩等职责。

(2) 权力

按照责权利统一, 以责定权的原则, 项目部及项目经理享有生产指挥和劳务分配权。项目经理根据项目的总体规划、施工方案以及工程开展情况的变化精心指挥调度, 并遵循工程承包合同的约定, 决定分包商、材料商以及劳务队伍的考评和奖惩。

(3) 利益

项目部的经济利益是决定项目管理的驱动力, 主要包括:整个项目的盈利、项目部与施工队的核算及利益分配。

2.2.2 施工队责任中心

施工队是项目管理的执行层面, 是项目管理的中层责任中心, 施工队队长是该责任中心的最高管理者, 由其承担基础的责任, 按照责、权、利统一的原则, 实行按劳分配, 多劳多得。

(1) 责任

施工队的总负责人是队长, 是责任中心的第二级, 承担以下责任:按照项目部的总体规划和施工方案, 制定具体的施工生产计划并组织实施, 同时向其他责任中心提供该中心的施工生产计划。控制和指挥本中心和下一级责任中心的成本、费用的开支, 考核施工班组的工作业绩并实行奖惩, 配合项目部、业主、监理人对项目进行监督。

(2) 权力

该中心拥有以下权力:组织施工生产权, 可以根据施工现场和环境调整施工计划, 组织施工, 对施工班组及设备进行调度;材料验收权, 可以承担部分辅助材料的采购, 对项目部采购的材料进行管理, 有权拒收不合格的材料。

(3) 利益

施工队的利益与分配必须和项目部保持一致。

2.2.3 施工班组责任中心

施工班组是项目管理的基层责任中心, 在施工队的领导下负责本中心的具体事务, 各班组的工作是独立的, 但每一班组要根据施工工艺和生产计划按步骤实施。所以不同施工阶段及环节的责任、权力和利益是不同的, 进行成本控制和考核的内容也不同, 要根据具体情况确定。

2.3 明确责任目标成本, 编制责任 (预算) 成本

2.3.1 工程开工前, 由上级根据项目的施工组织设计方案、当期的材料价格指数、预期的材料耗用量确定的材料价格, 以及人工费定额确定责任成本。

预算成本是责任成本的最高限额, 也是责任中心考核的标准。

2.3.2 责任 (预算) 成本编制的依据

(1) 项目施工图和设计概算。

(2) 项目部与公司签订的内部责任制合同即项目立项单, 包含预计材料成本、劳务承包费、目标利润值以及其他机械费用等。

(3) 公司与建设单位签订的承包合同。

(4) 项目组织设计方案、技术措施和劳动效率。

(5) 项目预计的材料消耗量、施工机械台班价格 (租赁价格) 。

3 建立跟踪系统、进行反馈控制

3.1 在项目实施过程中, 每个责任中心均建立一套具体执行的跟踪系统, 对材料的耗费、人工费以及机械台班费的支出进行记录, 并与责任预算对比。

如:单台桩机 (班组) 的材料耗费、机械运转时间。通过定期汇总班组工程记录单形成业绩报告 (责任报告) , 将实际数与预算数对比, 可以找出差异, 分析原因。从而控制和调节经营活动, 保证责任 (预算) 目标的实现。

3.2 材料费的控制。

工程项目成本中材料成本占总成本的50%以上, 因此, 材料成本的控制是成本管理的重点, 有效控制材料成本是项目管理的重中之重。

(1) 项目部统一采购主要材料, 由项目部统一组织招标采购, 保证材料价格的确定是公平、公正、公开。使材料采购成本与投标时的预算报价和市场价基本一致。从源头上控制材料成本。

(2) 完成材料采购后, 材料的验收是关键, 项目部应指定专人负责验收和保管, 对照材料的招标价格、数量和质量进行审核, 任何一项和计划之间出现差异均应及时提出异议。

(3) 本项目中材料成本的耗费, 采用单机台 (班组) 材料, 单独计算耗费的办法, 对项目的材料实施控制, 从而使材料成本得到有效控制。

3.3 人工、机械成本的控制。

施工机械设备所耗费的费用是项目总成本中另一重点, 随着工程规模的日益扩大, 机械化水平日益提高, 施工机械设备的性能、工作状态都将影响施工质量及工程进度。本项目采用班组核算的办法, 对施工班组 (机台) 施工严格确定成本耗费, 以达到对项目人工、机械费的控制。

工程名称:

4 考核责任中心的业绩, 兑现经济利益

责任成本的确定仅仅是指明了成本管理的目标, 在施工的过程中必须对责任成本执行结果进行控制, 不能等到完工后再进行评价。只有对责任成本进行及时的分析和考核, 通过与目标成本进行比较, 发现问题及时解决从而真正发挥责任会计在工程项目成本管理中的优势。作为责任成本管理的落脚点, 责任考核对责任会计在工程项目的成本管理中起到重要的作用。

4.1 区分职责建立合理的考核责任

按照成本耗费主体承担的责任的大小, 将责任群体划分为主要责任、次要责任和一般责任, 并由此赋予相应的责任权数。

4.2 对各层次责任中心实施合理的分层奖励

(1) 项目部责任中心

项目实施前, 由项目部与公司总部确立项目立项, 确认项目预算总成本, 并以此作为考核的基数。实际开支超过 (节约) 预算责任成本, 由公司进行处罚 (奖励) 。

单位:万元

批准人: 部门负责人: 复核人: 项目负责人:

(2) 施工队责任中心

施工队责任中心作为次要责任层次, 按照责任会计的管理要求, 以及在成本耗费所承担的责任, 材料费用由项目部责任中心承担, 在本责任中心以人工、机械台 (班) 费为主, 控制预算开支。实际开支超过 (节约) 预算责任成本, 由项目部责任中心进行处罚 (奖励) 。

(3) 班组责任中心

班组责任中心受施工队责任中心控制, 属于一般责任层次, 按照工作量的多少, 实行“按劳分配, 多劳多得”的原则, 由施工队责任中心进行分配。

在项目实施过程中, 对成本费用的控制, 可以先计算出预算成本, 同时, 对施工中实际发生的成本与预算成本进行比较, 作为考核评价责任成本控制完成情况, 在项目实施各阶段, 用同样的方法开展相关工作, 从而实现工程项目整个周期的责任考核。

5 结束语

(1) 责任预算的考核是通过责任会计来进行的, 责任会计围绕各个责任中心, 把衡量工作成果的会计与企业生产经营责任制紧密结合起来, 成为企业内部严密的控制体系。它的本质是以企业内部各单位、部门和环节所承担的经济责任为对象, 以反映企业经济信息为手段, 目的是调动企业劳动者积极性。

(2) 责任成本是将成本层层分解, 将成本责任逐一落实到部门、班组直到个人, 以强化内部控制, 落实经济责任, 控制成本支出, 从而形成人人关心成本, 对成本实施全程控制的局面, 以实现企业的总体经营目标。

(3) 责任会计能否在工程项目成本管理中成功应用, 最主要的问题在于能否抓好全过程控制及能否落实好相关制度。以工程项目作为载体, 从项目全寿命周期成本出发, 同企业成本管理的具体状况相结合, 对项目成本管理进行规范的同时, 抓好成本管理的关键环节, 真正落实相应的责任成本。

参考文献

[1]中国会计学会管理会计与应用专业委员会.中国管理会计理论与实践[M].北京:经济科学出版社, 2014.

[2]胡玉明.管理会计 (财经版) [M].北京:中国财政经济出版社, 2009.

[3]冷权.企业财务控制中的责任中心[J].农资科技, 2001.04.

企业社会责任项目的评估方法探析 篇9

关于企业社会责任(CSR)的研究,国内外长期以来集中于CSR能否提升企业竞争力这一主题,其中着重探讨与财务绩效的关系。该领域的定性研究,主要运用案例分析或应用实例的方法;而定量研究通常运用组合研究、事件分析、多元回归分析三种主要方法。然而,由此并未得出确定性的结论,研究的结论以正向关系为主。可持续发展的研究者通常以“经济绩效与生态/社会绩效之间的关系服从的倒U型的曲线”理论,解释实证研究中的不同结论。

然而,“目前仍然缺少与企业社会和商业产出的投资相互联系的社会责任系统评价框架,使得企业的社会责任行为可能被抑制”[1]。Adisa[2]构建了采掘业可持续发展指标,Zhao[3]构建了建筑行业CSR指标。买生等[4]构建了基于折现现金流的企业综合价值评估模型,买生等[5]构建了CSR评价指标体系,以及熵权-TOPSIS法评价模型。然而相关文献数量非常有限,不能支持社会责任行为在具体企业商业实践中的进一步运用。

本文首先梳理在投资和利益相关者评估中测评CSR的商业影响方法,进而提出一种能够评估特定企业,或项目层面上CSR商业影响的系统模型,并通过对新华都慈善基金会的评估运用,探讨模型的适用性。新方法的提出有助于辨析CSR行为对于个体企业的多种商业影响,推动CSR在企业内部的进一步实施和理性决策。

二、评估企业社会责任的理论基础

(一)源自企业社会责任的商业利益

诸多理论与实证文献均分析了源自CSR行为的商业利益,综合起来主要包括以下五个方面:(1)对公司形象或声誉的积极影响;(2)对员工激励、留任或对招聘的正面作用;(3)节约成本;(4)从更高的销售和市场份额中带来收入的增加;(5)相关CSR的风险降低,或风险管理[6]。

系统的划分当前研究中源自CSR的商业收益,可以分为货币性收益和非货币性收益。这里,货币性收益包括直接的财务效应,以及并非直接带来,但能够以货币形式衡量的现金流。非货币收益是指不是直接以货币形式衡量、但会就此影响企业竞争力和财务业绩。企业将通过定量指标(如回购率等),或是定性指标(如顾客态度的评价)来评估非货币收益,因而能够根据衡量各自的收益指标是定性,或者定量的性质,再进一步进行分类。

非货币性收益和货币性的影响同样重要,利益相关者关系的改善往往不能够以定量的形式表现。定性的非货币收益同样能够带来未来非货币性的利益。因此,模型中存在个别领域间的相互叠加。根据当前文献中CSR收益的系统化划分,以及收益指标的性质,CSR的影响模型将源自反映CSR主要商业收益的归类,如图1所示。

(二)投资和利益相关者关系的评估方法

有观点认为,CSR可视作对人力资本、环境和利益相关者关系的投资[7]。因而很自然的会想到运用投资评价,或利益相关者评估的方法,去评价CSR行为,如净现值法(NPV)。然而由将NPV用于CSR评价会遗漏重要的非货币性收益,且CSR价值的选择与其他投资之间存在着内在联系,单纯的NPV计算无法考虑CSR的特有风险。

也有观点认为,投资项目的选择性方法能够更好地估计CSR的收益。但该计算非常复杂,同样无法评估非定量的效应[8]。若将NPV和选择方法相互结合,似乎能够解决各自方法的缺陷,但仍旧无法纳入多数CSR决策中定性的变量。另一种衡量CSR价值的方法,是基于对利益相关者关系的评估。由于该方法只着眼一个单一的利益相关者群体,而CSR通常作为解决多个利益相关者群体的预期方式,这些概念对于CSR评估并不充分。

Figge和Schaltegger[9]提出的“利益相关者附加价值(SVA)”概念,使得能够对于一个企业所有的利益相关者关系加以评估。然而评估着眼于特定的CSR问题,难以分配到个体的实施者。CSR行为的性质较为特殊,并不适宜将SVA作为基准加以衡量。因此,需要开发一个更具普适性的模型,去衡量CSR行为在特定企业的价值。

三、企业社会责任项目评估模型

遵循CSR影响模型对CSR进行广义的评估,包括货币性与非货币性商业收益的评价。对于货币性的收益,在CSR影响模型中最首要的三个因素(收入、成本、风险),对应着NPV折现现金流方法。第四种货币性收益品牌价值,并未包括在“CSR的附加价值”的计算中,而是作为代表企业某种品牌的产品,在未来销售一种主要的业绩指标(KPI)。同样,在CSR影响模型中确认的能够以定量指标衡量的非货币收益,也是能够以KPI未来的货币性影响来表示。CSR货币性收益开始出现往往需要一段时滞,广义的评估CSR的影响不仅要着眼于CSR附加价值的计算,也要关注这些KPI指标的变化与度量。CSR影响模型的某些收益只能被定性地确认,且同样会影响到对企业竞争力和利益相关者关系的定性评价,应当对企业包括资本进入和运营执照等方面的影响,进行进一步的评估。同时,由于非货币性影响并非与货币性影响同等重要,货币性的CSR的附加价值不作为最终决策的基础,而前三个评估部分需要单独进行评价,而每个评价部分的相关性还需要加以进一步的评估。CSR影响评估模型可以视为执行单个评估步骤、按照时间顺序形成的一个评估循环,如图2所示。

(一)定性评估企业社会责任的影响

CSR影响的定性评估应当包括对所有利益相关者关系,以及为改善所报告的特定指标的评价。可能的指标包括与关键决策制定者的个人关系的建立,或是从重要利益相关者得到的正面反馈。应当通过与利益相关者的沟通和调查,监控利益相关者关系的变化。广义的对利益相关者的调查,包括对利益相关者关系和经营业绩的定性与定量评价。

定性评价对总体CSR影响评价的贡献是双重的。首先,它能够保证在此确认在单纯的定量评估中可能被忽略重要的收益。其二,定性指标能成为定量KPI变化的导向性指标。定性指标由此可以帮助管理者界定相关KPI,以及下一步需要衡量的指标。

(二)KPI的开发与计量

为反映源于CSR的竞争力改善,在下一个步骤,企业应当开发和计量相关KPI。在CSR模型中,应当将五种收益确认为KPI主要的业绩指标,如表1所示。

对于每个单独的指标,品牌的价值从财务的视角,往往着眼于成本、价格或品牌的资本价值。对顾客吸引与保留产生影响的定量指标包括CSR所导致的重复购买率和市场份额的变化。声誉的影响能够从企业排名或相关指数导出。对雇主吸引度的定量指标,包括对职位空置或雇佣率在数量上的常规监管。对于现有员工激励的定量指标,包括员工生病或缺勤的日平均数或变动率。尽管这些KPI应该被单独评估,但他们也是相互影响的。通过识别其重要的附加商业利益,避免某些收益可能被单一的货币评估忽略,KPI的评价有利于全面的CSR影响评估。同时,KPI的衡量能够有助于管理者识别货币评价的相关指标。

(三)货币性CSR附加价值的评估

在定性评价和KPI的衡量之后,货币性CSR附加价值应通过现金流折现计算而来。其货币性CSR收益、CSR的成本,以及CSR风险各自的价值动因如表2所示。

n为时间周期;BCSR=CSR收益;CCSR=CSR成本;i为折现率。

由于CSR收益的产生需要一定时滞,因而评价CSR收益需要着眼更长的时间范畴。同时有些CSR的收益难以衡量,因为将CSR的影响和其他影响因素相互分离比较困难,所以加以补充的评估数字与CSR的KPI评价同样有帮助。例如,必拓公司曾经对顾客满意度的统计评价就拓展到CSR对销售影响的估计。

关于CSR的成本,区别在于一次性的还是持续的CSR成本。一次性的CSR成本包括一次性捐赠,或者一次性投资成本,如安装法规要求以外的烟雾气滤器,以及其他在CSR活动范围内引起的一次性成本。持续的CSR成本包括为持续地支持某一特定事业的捐赠,或是需要持续支付的某些费用,如用于某种商标或专利的注册费用,还包括经常性的人员和物料成本,如管理者协调CSR项目的成本,或生产因营销活动相关的促销材料的原材料成本等。由于CSR与非CSR成本界限的不明晰,运用成本会计系统来评估CSR成本往往比较困难。常规的成本会计将间接费用按照数量指标,如产品的体积、数量等,分配至单位产品,容易产生标准产品的高估,以及由于向复杂产品倾斜而导致的成本扭曲。基于作业的成本核算将有助于实现更为真实的成本分配,带来基于成本行为的动因来分配间接费用以确认CSR成本。

CSR风险。CSR风险特别是指与CSR相关的、能够给企业带来负面经济后果的利益相关者行为。例如上世纪70~80年代雀巢公司将奶粉大量倾销给一些发展中国家,公司受到来自NGO、政府和媒体激烈的批评,也由此蒙受了经济、形象和声誉的损失。积极地参与CSR可以减少CSR风险,但也可能因此将企业置于附加的风险之中。例如,NGO与企业的合作将使企业承担丧失信用的风险,与企业其他伙伴之间进行合作也可能会产生类似的效果。强力地介入CSR活动会增加企业被抵制的风险,因为企业可能成为NGO更加关注的目标。因此,CSR能够帮助企业减少CSR风险,带来CSR收益;同时将企业置于附加的财务风险之中,导致CSR相关的风险成本。

(四)评价评估组成部分的战略相关性

定性影响和KPI的评估能够提供不包括货币评估在内的有关企业收益的重要信息。对于一个企业特定CSR行为的价值,CSR的附加价值不应当作为最终计算的基础,相反,企业应当依据他们对CSR战略的贡献,将CSR的收益在单独的评估中排序衡量。例如,依据对长期和短期CSR目标的贡献,将这些收益排序。相应的矩阵如图3所示。

高优先级的收益之所以排序靠前,是因为它们以长期的形式对CSR目标的影响,与它们对短期目标的影响是一样的,同样反映了CSR的主要价值,应当引导当前和未来CSR行为的决策。低优先级的收益排序在后,是因为在长期、短期两个维度都排序靠后,对CSR行为决策是最次的优先级。在一个维度排序高、另一个维度排序低的收益代表中等排序的收益,应根据企业整体战略布局进一步优化。

四、新华都慈善基金评估案例

以新华都股份有限公司所筹建的新华都慈善基金会为案例,展示在一个独立的评估中如何评价企业CSR项目的货币性与非货币性收益。该基金会的收益支出通过公开的数据获得[10],以及源自对项目负责人员的邮件或电话咨询的结果。

第一,CSR影响的定性评估。对与项目所有的目标利益相关者关系加以分析,识别对改善利益相关者关系有关的、所有对项目有特定贡献的指标,如表2中2-1所示。

第二,KPI的开发与衡量。通过上文建议的KPI,进一步确定企业CSR带来的商业利益,如表2的2-2。尽管企业能够测度很多定量的指标,包括具体的数字、正面媒体报导的品质和程度,但由于保密的原因不能够全部揭示。

第三,CSR附加价值的评估。企业CSR项目的影响应当以货币形式,通过CSR收益、成本和风险的不同动因加以分析,如表3的2-3所示,其中无法提供CSR收益有关的销售增长,或者成本节约的货币性数据。尽管捐赠本身是免税的,公司仍然无法报告准确税收减免的金额,关于CSR成本,只处理了三个成本动因:持续的捐赠、管理费用和其他费用。因为项目并不能明显地避免,也不能增加CSR风险,所以CSR风险评估下来是0元。由于缺少CSR的收益信息,无法计算CSR的附加价值,因而CSR附加价值可能出现为负的情况,说明货币性评估与项目成功并不一定呈现战略相关性。

!:①"#$%2009&9’30()*!+,,-2009&./0123456789:;</;2;②2012&/=>23?0123@ABC,DE 2012 FG&/HI23。③2009&4’.J 7’K,LMNOPQR>STUV#WXYZ[>]^30_‘。ab Ecde6f“ghi”Ejklm。④"#$n%o:pq/rsktu9Qv/,wxu Oyt Qz{;|n%o:}~?o:sp€/rsu‚ƒ„/,…6T†vz{。

第四,评价评估组成部分的战略相关性。最后一个步骤,运用CSR收益贡献矩阵,评价评估组成部分的战略相关性。

矩阵的纵轴代表单独CSR影响对于长期CSR目标的贡献———在这个案例中代表受资助的学生生活学习质量和学校教学质量的改善。横轴代表对于实现短期CSR目标的贡献。新华都股份有限公司并未界定慈善活动的短期目标,项目的成功用社会影响的指标加以衡量,如资助学生、学校的数量、企业的收益,尤其是源自媒体分析中产生的形象与声誉的效应。由于社会指标已经在长期目标中反映,为避免冗余将不在纵轴中考虑,并在评估中将社会影响和商业影响相分离。因而纵轴被定义为改进企业形象和声誉的CSR影响贡献,如图4所示。

基金会的非货币性CSR影响(相关KPI和定性指标)在实现项目目标上的贡献,显然比货币性CSR附加价值更强。在横轴上,长期目标的实现尤其得到基金会友好关系的支持,可以视为支持与教育成功合作的前提,表明与学校、学生和他们的父母结成的友好关系。这些关系对于形象和声誉的贡献,由于惠及人数的限制,被考虑在从中到高这一水平。后者对于雇员、B-to-B消费者,以及其他合作者关系的改善也是实际的。他们对于长期目标的贡献在从中到高的水平下,与此相关联地带来了捐赠的增加,帮助资助了大量的学生、学校和贫困地区。而对于声誉和形象的贡献在较高的水平上,因为正面的媒体覆盖到达了一般公众和最终消费者。可以考虑采用新闻发布的形式激励普通公众对基金进行进一步捐赠。这对于存在的长期目标可能会产生溢出的效应。一些估计的KPI代表了企业纯粹的商业利益,所以他们对于长期目标的贡献等级较低。很明显,对企业声誉和员工吸引的效果,比对于企业形象的贡献较高。关于员工的激励,由于受到激励的雇员经常会在公共场合正面地谈论企业,对企业形象和声誉的贡献在报告中处于中等水平。货币性CSR附加价值对于企业形象和声誉没有贡献,然而由于捐赠本身将促使基金会实现长期目标,它对于长期目标的贡献居中。

CSR收益贡献矩阵的应用,使得对于慈善项目的影响有一个最终结论。矩阵中评估组成部分的位置表明,进行资助的结果,有助于新华都企业慈善目标的实现。正面的指标被确认为收益高优先或中优先等级,包括本案例中的非货币的定性和定量指标。货币性CSR附加价值只代表了一个中低的优先等级,因而项目还是要继续。尽管CSR附加价值可能为负,然而其非货币性收益对于企业具有更高的战略相关性。

该结论表明,CSR影响评估循环的每一个独立组成部分对于评估而言都是重要的。单一地着眼货币性评估会,导致项目评估为负,从而影响公司整体的CSR战略。因此,分别的评价每一个货币性和非货币性组成部分,并且直接评价每一个独立组成部分的战略相关性,对于全面评价企业CSR影响至关重要。矩阵同时能够为基金会规划下一个步骤。例如,下一阶段将更多着眼于利用与公众的良好关系,募集更多资金,以进一步增加对于贫困地区学生的资助,探索更具针对性和成效的救助项目。

五、结论及展望

本文着眼衡量单个企业CSR行为特定的价值,提出包含四个基本步骤的CSR影响评估循环。将该模型应用于新华都慈善基金会的案例研究,表明能够系统地识别企业CSR项目相关的商业影响,从而作为企业CSR战略与行为理性决策制定的基础。该模型亦可用于事后评价。如将一个CSR行为对企业长期和短期CSR目标的贡献,是否比其他企业的CSR行为更多。在下一个阶段,模型应被更加深入地用于经验研究,超越本文案例中的一些单纯的解释性特征,能够在不同的CSR行为之间进行比较。

浅析施工项目的责任成本管理 篇10

一、传统的成本管理和主要问题

目前工程项目的成本管理, 认为建筑业的产品不是一种独立的产品, 否认其商品属性, 使得产品经济思想在施工企业的职工心里根深蒂固, 干活不算帐或先干活后算帐, 干多少, 用多少, 实报实销, 是粗放型的成本管理模式。

上述传统成本管理存在的问题主要表现为:

(1) 成本管理不是在整个施工过程中的管理和控制, 出现在项目完成后作出决算才得知项目的盈亏, 一旦亏损也无法补救;

(2) 很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程形成的成本进行核算, 不能及时发现亏损并采取措施纠正成本的偏差;

(3) 项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制, 造成较大的浪费;

(4) 项目施工方案很少编制相应的预算, 并与合同价格比较, 因此, 出现按项目制定的施工方案组织施工, 结果施工成本大于合同价格;

二、工程项目的责任成本管理

1、责任成本管理的概念从总体上讲, 工程项目的责任成本也就是项目的目标成本, 即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本, 再减去税金和项目的盈利指标:

合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本

工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求, 在项目组织系统内部的各个责任层次, 分解项目的全面目标成本, 形成各个项目组织各个责任层次的目标成本, 在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差, 及时采取措施减小偏差, 从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。

责任成本的划分

责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的, 一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下:

项目组织各职能部门的责任成本

(1) 施工技术部门:制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行, 按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。

(2) 材料部门:对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价;材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量;材料必须满足工程质量的要求。

(3) 机械设备部门:供应满足施工方案要求的机械设备, 机械的组织要充分发挥机械的效率, 保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标, 保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。

(4) 质量安全部门:保证工程质量一次达到交工验收标准, 没有返工现象;不出现列入成本的安全事故。

(5) 财务部门:负责控制项目责任成本中的间接费用, 负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划, 不得超过规定的标准。

三、责任成本管理的动态控制

责任成本管理的动态控制包括责任成本的确定和落实、成本计划执行情况的检查与协调、项目的成本核算。

1、责任成本的落实

责任成本确定以后, 要按成本计划和责任成本划分在项目经理部内部层层分解落实到各职能人员、施工队和施工班组, 签订成本承包责任状, 并由承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。

为保证责任成本计划的实现, 一般应做好以下几点:

(1) 项目经理部与承包班子签订承包合同, 实行“四保、四包”。“四保”是项目经理部对承包班子保证任务安排的连续性, 料具按时供应, 技术指导及时, 合同兑现:“四包”是承包班子对项目经理部包质量, 包安全, 包工期, 包成本;工资总额与“四包”指标挂钩, 利润超额完成部分由承包班子按规定比例提成。

2、成本计划执行情况的检查与协调

项目经理部应定期检查责任成本计划的执行情况, 并在检查后及时分析, 采取措施, 控制成本支出, 保证责任成本计划的实现。根据成本偏差分析产生不正常偏差的原因, 设计纠偏措施, 制定对策, 协调成本计划。原因分析要准确, 责任明确, 并应有记录;对策要列成对策表, 落实执行责任, 执行过程中要有检查, 考核。

3、项目成本核算

用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算, 是责任成本管理取得良好效果的重要手段, 要搞好成本核算一般应做好以下几点:

(1) 要把项目的成本核算基础扎在业务核算上, 首先做好实物核算, 做好原始记录, 保证成本核算的准确性和可靠性;

(2) 分期搞好施工“三算”, 开工前搞好预算, 以便预测盈亏, 确定项目的责任成本;施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算, 确保收入兑现;竣工后搞好项目的成本竣工结算;

四、责任成本管理的优点

与传统成本管理模式相比, 责任成本管理的优点主要表现为:

(1) 可以促进全体职工和基层领导转变思想观念, 克服那种只管干不管算, 重完成产量不重视资源投入, 重产值不重视效益的现象, 扭转要我算变成我要算, 增产节约, 不断提高经济效益;

(2) 可以提高全体职工的全面管理意识, 从而达到提高工程质量, 加快工程进度, 确保安全生产队目的, 正确出来成本与质量、进度、安全等的关系;

(3) 可以调动全体职工的积极性, 提高工作效率, 降低施工成本中的工费成本。

小结

建筑市场的竞争日趋激励, 建筑施工企业必须提高管理水平, 加强经济核算, 努力控制成本, 以低成本, 短工期, 高质量赢得利润, 在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法, 就一定能够达到上述目标, 使企业在竞争中求得生存和发展。

参考文献

[1]周莉:《浅谈成本控制与管理》, 《新疆钢铁》, 2003年第4期。

企业项目责任成本管理 篇11

【关键词】建筑施工；施工项目；项目经理责任制

0.前言

建设施工项目是一项复杂且周期较长的项目，若想项目能够顺利有序的实施，就需要有专门的人员来负责，这个专门的责任人就是项目经理。项目经理责任制是我国建筑企业深化改革的产物，是随着建筑行业蓬勃发展而产生的符合新世纪、新时代的施工项目领导机制，本文将对施工项目管理中项目经理责任制存在的问题以及解决措施做简要介绍。

1.施工项目中项目经理的作用

在施工项目中，项目经理所起到的作用主要表现在：

①建立高效、有序的项目管理机构。

②合理配置资源，将企业资金与其他生产要素有效地结合起来。

③协调各施工企业内外部的各种关系，使各种关系紧密协作、配合。

④是施工项目全权委托代理人，是施工项目的总负责人。

⑤承担合同责任、履行合同义务、实施合同款项、处理合同纠纷。

2.施工项目管理中项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体包括以下几点：

①明确企业、项目经理、施工人员三者之间的责任、权利、经济效益的关系。

②有利于施工企业运用经济手段强化对施工项目的法制管理。

③有利于施工项目在实施过程中的管理更加规范化、科学化，有利于提高施工的质量。

④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

3.项目经理责任制现存问题

项目经理责任制在目前的施工项目中已基本得以实现，只是在实施过程中还存在一些具体的问题，主要体现在以下几点：

3.1项目经理的权利难以实现

在建设工程项目管理规范中有规定：项目经理具有参与投标、签订合同的权利；具有组建项目经理部并选择部门人事的权利；具有项目经理部资金投入和使用的决策权利；具有部门内部的薪酬决策权利；具有物资采购的权利；具有择选施工队伍的权利；具有主持工作和协调内外部关系的权利。虽然规范中存在着这样的明确规定，但是在实际项目施工中，这些本该项目经理拥有的权利并没有得到实际落实，其具体表现在：

①在合同的签订中，项目经理往往没有参与合同条款制定与谈判的机会或是说权利，使得合同的内容存在很大的隐形风险，为后期项目实施带来诸多麻烦，甚至可能损害工程的经济效益。

②在项目经理部用人以及选择施工队伍上，多数施工企业对于施工队伍的选择都是由部门领导决定，决策权很难落到项目经理的头上。

③上述问题还将导致由部门领导选择组建的施工队伍，仗着与领导的某些关系，不服从项目经理的安排，对项目经理发布的号令视而不见、充耳不闻，使项目经理的管理工作很难实施，增加了管理的风险。

④在工程施工材料的采购上，大多数施工企业的采购权都是掌握在采购部门的手上，权利很难落实到项目经理的头上。

3.2部分项目经理的综合素质没有达到要求

在建设工程项目管理规范中提到，优秀的管理与沟通协调能力、丰富的项目管理经验与业绩、良好的专业技术及经济法律知识、爱岗敬业的精神和强健的体魄是一个合格项目经理应具备的基本素质，但在实际情况中，项目经理中文化水平不高，对经济、法律、管理知识掌握较少的人大有人在，这使得我国建筑行业整体的管理水平比较低，项目经理在责任制中难以发挥其强大的作用。

3.3对项目经理的激励机制匮乏

项目经理的劳动报酬是由工资、奖励或处罚、评优表彰、记功等奖励组成。目前很多施工企业对项目经理的酬劳都是低工资加高奖励的方式，奖励主要是节约奖励和完成目标奖励，这种激励政策表面看是有利于降低工程成本，缩短工期，但实际中却存在很大的问题，项目经理为了拿到奖励可能会发生偷工减料等现象，因此，如何制定科学、合理、能够激励项目经理保证质量的完成任务的机制是目前迫切需要解决的问题，也是项目经理责任制成败的关键。

4.项目经理责任制中存在问题的解决措施

4.1提高项目经理的核心地位

若想项目经理责任制得以较好的实施，首先就要保证并提高项目经理在施工项目管理中的核心地位。项目经理作为工程项目的最高责任人，必须拥有绝对的权利，必须在项目管理中起决定性作用，只有这样，项目经理才能有效的组织项目经理部开展项目管理活动，制定管理的总目标及各施工阶段的目标，并组织落实各目标，对项目管理作出及时、准确的决策，严格执行各项合同，建立完善的内部及对外信息管理系统，保证施工高效率的开展。其次还要保证项目经理应享有的正当权利，只有项目经理拥有相应的权力，才能履行项目经理的责任，要保证项目经理有项目管理队伍的组配权、项目施工的指挥权、管理权等，这样项目经理在签订承包合同后，就开始承担项目经理的全部责任，对施工项目的开工、施工、竣工、交工及售后服务的全过程负责。

4.2明确企业与项目经理各自的责任界限

企业对于项目使用各类建筑材料集中采购有利于提高采购效率，降低采购成本，如果企业集中采购的材料不能满足要求，最终导致工程事故，其责任却要项目经理承担，对项目经理来说是很大的风险，这必然会降低对项目经理的激励。因此在采用项目经理负责制时，要取得良好的激励效果首先要明确企业和项目经理对项目的责任界限。

4.3平衡项目经理的责、权、利

企业要和项目经理分担项目的风险，工程项目合同目标的实现受很多条件的约束，如市场条件、地质条件、外界干扰等，同时还受合同条款的约束，项目经理很少参予合同的谈判与签订，销售或商务人员在签订合同可能会有很大的风险，企业应结合实际情况合理确定项目经理应承担的风险，使得项目经理的责、权、利达到平衡。

4.4加强项目经理的综合素质

作为社会主义建设者的项目经理，要在拥有政治素质的前提下努力提高自身的综合素质，首先要懂政策，项目经理由于处于项目管理的核心地位，加之项目管理的特征突出表现在综合性管理上，因此项目经理必须学习、 熟知、掌握和运用国家及地方各级政府制定的建筑业各项经济政策、法规以及各种法律，做到知法守法、依法办事，这样才能充分发挥对项目的管理作用，促进项目目标的实现。其次要会管理，项目经理应经过专门的学习或培训，具备一定的文化知识，有较丰富的施工管理实践经验，要既懂施工又会技术，既懂经营又会预算，要具有处理问题的能力，敢于决策，善于决策。

5.结束语

项目经理责任制是目前施工企业项目管理的主要流行趋势及走向，该制度由施工理论指导产生，并将目标管理及责任制管理等时下较为先进的管理思想吸收，再结合我国国情及国内相关行业经验在近年逐步发展并形成趋势，经过近年来的诸多项目实践证明，项目经理责任制在控制项目成本、保证项目进度、提高项目质量等方面有着显著的不可替代的作用，只要施工企业不断完善项目经理责任制，不断完善其中存在的问题，我国的建筑市场必将与国际建筑市场接轨。

【参考文献】

[1]张雪峰.推行项目经理责任制的问题探讨[J].建筑安全，2007，22（1）.

[2]李文富，陈继纯，张永宏.项目经理责任制在施工项目管理中的作用与实施条件[J].集团经济研究，2007（21）.

[3]崔云龙.关于施工企业项目经理建设的几点思考[J].中国科技博览，2009（13）.

工程项目责任目标成本管理 篇12

1 项目责任目标成本管理

1)项目责任目标成本管理就是以管理预控、技术预控为前提,变事后算账为事前预控,从粗放型管理向精细化管理转变,由生产决定成本逐步向成本指导生产转变,实施项目成本全员全过程管理的成本控制方法。2)编制项目责任目标成本计划。在编制完成项目责任目标后预算和确定项目责任成本范围的基础上,依据历年的成本核算资料及成本管理水平,初步确定项目的责任目标成本指标,根据编审的施工组织设计合理配置生产要素,按照企业的成本消耗水平,结合施工所在地的价格要素,层层分解目标成本,编制项目责任目标成本计划。3)建立项目责任目标成本控制体系。项目部目标成本责任分解要按岗位责任、成本内容、工作目标落实到各个岗位,分工明确、责任到人,横向到边、纵向到底。在项目部建立一个将成本控制责任量化分解到各职能岗位的体系,使每个岗位成员能理清思路,控制重点,从定性指标到定量分解,从要素控制到细化管理,避免责任交叉与推诿现象,实现项目责任股份制的意图。4)进行项目责任目标成本预控。项目部岗位责任人要把月度目标成本计划作为项目部成本控制的目标,把成本控制落实到施工过程中进行管理预控。a.人工费按照项目月度目标成本计划,根据劳务合同结合具体的分部分项工程逐项进行控制,随着施工劳务组织方式的创新,尽量减少或杜绝合同外用工发生。b.材料费要按量价分离的原则进行控制:“量”的方面,严格执行限额领料制度,材料消耗要控制在项目成本计划之内;“价”的方面,严格控制采购成本,把材料价格控制在成本计划范围内。c.机械费要按项目月度成本计划,通过合理组织调配,准确确定机械设备进出场时间,提高其利用率。d.间接费控制,严格执行项目月度成本计划和开支权限,执行有关规章制度和费用开支范围与标准。“技术预控”就是量化施工组织设计和施工方案产生的经济效益,优化施工方案,把技术与经济完美的结合,在施工组织设计及生产组织方式反复论证的基础上,比选出技术先进、安全可靠、费用较低、方便施工的最佳方案,再分解量化为目标成本计划。在施工过程中把预先编制的施工组织设计真正落到实处,并积极采用“四新”技术,确保施工过程中技术产生的经济效益。5)项目责任目标成本分析与考核。月底项目部要组织岗位责任人进行成本分析,首先对比预算成本与实际成本的差异,更主要的是对比目标成本和实际成本的差异,寻找偏差产生的原因,分析影响成本的主要因素,定人、定措施、定时间采取积极的防范和改进措施,纠正偏差,确保项目目标成本计划的顺利完成。在成本分析的基础上,按照各岗位的工作目标、成本内容、岗位责任要求进行责任考核,正确核定每个岗位人员的工作业绩,用量化数据来代替定性考核,根据考核结果进行表彰和批评、奖励与惩罚,使成本控制效果与个人紧密相关,从根本上改变职工思想观念。

2 项目责任目标成本管理的实施

2.1 创新成本管理观念

推进实施项目目标成本管理,要摒弃过去没有目标计划、目标分解,不进行责任分解、阶段控制的狭义成本管理,要科学测算成本指标,准确确定成本目标,建立以项目目标成本为中心,分阶段控制成本的责任控制体系,通过全员、全过程的成本管理,促进企业不断挖掘潜力、降低成本,提高企业管理水平。

2.2建立责任目标成本管理机构

公司为项目目标成本管理的监管层,负责项目成本管理办法和其他相关措施的制定,对分公司目标成本管理工作的开展情况进行检查指导;分公司为项目责任目标成本的管理层,负责制定分公司责任目标成本管理实施细则,审批审核项目部编制的责任成本预算,并及时地对项目实施进行检查、指导、考核、兑现;项目部作为目标成本管理的执行层,负责落实项目责任目标成本计划,同时核定项目岗位责任人的成本目标并对岗位责任人实施考核。

2.3实施步骤及具体作法

1)编制审核项目责任目标成本计划。在项目责任成本收入范围确定后,由项目经理主持编制责任目标成本计划。编制完成要报分公司审核,审核后进行备案并实施。实施过程中根据月度生产计划对应分解项目责任目标成本计划,月度项目责任目标成本计划的编制是实施施工项目目标成本管理实施的关键步骤,要切实加强月度生产计划的严肃性,合理地编制目标成本计划。

2)建立项目成本责任控制体系,将成本控制责任量化分解到岗位成员,按岗位责任、成本内容、工作目标进行细化。岗位责任就是项目部职能管理人员,根据其职责范围分别承担相应的成本管理责任,成本内容是根据项目目标成本计划分解到项目部职能管理人员的具体内容,工作目标是根据项目目标成本计划的分解具体成本内容所能达到的成本目标。

3)进行项目责任成本核算,严格按核算规定建立健全成本台账,做好原始资料的收集整理,真实、同步地进行项目实际成本核算。

4)项目责任目标成本分析及考核。在项目责任成本核算的基础上要定期进行成本分析,对比实际成本与目标成本的差异,查找节超原因,及时反馈到各岗位责任人,采取防范或改进措施纠正偏差。月、季、年度结合工程部位、岗位责任、成本内容、工作目标的分解,进行日常考核;项目竣工可进行竣工考核兑现,项目终结进行项目终结考核兑现。考核要求数据准确、核算细致、有理有据、奖罚分明。

项目责任目标成本计划是目标成本管理的重要内容,是各岗位责任者经过努力能够实现的先进水平,要切合实际实事求是地实施项目责任目标成本管理,使项目既要感到有风险压力,又要有完成指标的信心。将利润与潜在的风险在公司与项目之间进行合理分配,是追寻总体效益最佳化的有力保证。

3推行项目责任目标管理所需的基础工作

1)建立企业内部施工定额或内部成本指标并保持其适应性、有效性和先进性,为项目成本目标计划的编制提供支持。

2)建立生产要素市场价格信息的收集网络和必要的询价网点,做好市场行情预测,保证采购价格信息的及时性和准确性。

3)建立企业分包商、供应商合格方评审注册名录,发展稳定良好的供方关系。

4)建立已完工程的成本资料,报告报表的归集、整理使用制度。

5)统一组织项目成本计划内容和格式,保证其内容能反映施工成本的划分,各成本项目的名称、计量单位、工程量、计划成本及合计金额等。

摘要：通过对施工企业工程项目责任目标成本计划、预控管理、实施方法等方面的分析,对责任目标成本如何科学管理作了全面介绍,旨在加强项目责任成本预控管理。