航天企业项目管理论文

航天企业项目管理论文（共12篇）

航天企业项目管理论文 篇1

摘要：随着我国市场经济的飞速发展和国际形势的风云变幻,自“十二五”规划以来,按照我国国防军事现代化的部署要求,国家从整体战略上加大了对航天军工企业的投入,尤其是对固定资产投资项目的投入越来越大,因此,如何加强固定资产投资项目的管理已成为航天军工企业管理的重中之重。文章阐述了航天军工领域固定资产投资项目管理的三个基本阶段,并对其存在的问题和原因进行了深刻的分析,从四个方面进一步提出了改进的具体措施和建议。

关键词：航天军工企业,固定资产投资,项目管理

近年来,随着我国市场经济的飞速发展和国际形势的风云变幻,自“十二五”规划以来,按照我国国防军事现代化的部署要求,国家从整体战略上加大了对航天军工企业的投入,尤其是对固定资产投资项目的投入越来越大,这极大地促进了航天事业的发展,而且使我国的一些航天技术已经超过了发达国家,跻身世界先进水平;但同时也使得固定资产投资项目的管理成为航天军工企业管理的重中之重。在当今新时代、新经济常态下,如何因事而谋、顺势而动,规避投资风险,掌握投资项目管理的主动权,已成为航天军工企业面临的普遍问题。

一、航天军工企业的固定资产投资项目管理概述

航天军工企业从某种程度上讲,是我国重要的支柱产业,但同时又承担着提高国防实力的使命,因此国家对其有着特殊的管控要求,而且贯穿于固定资产投资项目管理的整个过程之中。根据目前国家对航天军工企业固定资产投资项目管理的要求,项目在刚开始应该先立项,竣工之后组织验收,具体的操作流程根据实施的基本步骤一般分为:立项准备阶段、具体实施阶段和竣工验收阶段。

第一,立项准备阶段。在与国家整体发展战略目标相一致的情况下,航天军工企业根据国家战略发展规划,结合自身需求向其上级部门提交项目建议书,由上级部门组织专家进行评审,评审通过之后审批立项;企业根据上级部门的批复和建议,委托具有专业资质的单位,根据固定资产投资项目管理的计划、宗旨、目的、风险以及可预期的效果等编制可行性研究报告,再上报主管部门进行审批,再次经过专家评审并批准后,项目才可以实施,进入下一阶段。

第二,具体实施阶段。鉴于航天军工企业较强的专业性,项目的具体实施均是委托行业内的专业机构进行实施的。经过第一阶段的可行性研究报告批复后,由具有资质的专业机构进行初步设计,并上报上级主管部门,同样是审批之后方可进行具体实施。审批同意之后,企业根据主管部门批复的具体建设标准、内容、周期及验收标准等信息,制定详细的实施计划,严格按照计划的时间节点落实项目的建设情况,直至项目实施方案的全部落实。

第三,竣工验收阶段。具体到固定资产投资项目的验收,主要是指在实施阶段结束后,项目通过环保、消防、劳动安全、职业卫生等单项验收,并通过竣工决算审计、档案验收后,由上级主管部门组织专业验收组针对项目的实施情况进行现场验收,验收通过之后,办理固定资产交付相关手续。至此,项目周期结束。

二、航天军工企业固定资产投资项目管理存在的问题分析

(一)固定资产投资机制体制不健全

现阶段,固定资产投资的整体机制还不是很健全,存在着很多漏洞和不可避免的问题,诸如投资结构不够优化、投资风险预估不到位、投资效益论证不够充分、热点扎堆现象较为严重等。概括起来主要体现在:

第一,决策机制有待进一步完善。目前我国关于航天军工企业的固定资产投资项目决策普遍比较片面、短视、缺乏战略规划和宏观视角,对于一些具有潜力的和迫切的项目不能够进行精准把握和定向评定,论证缺乏科学化和定量化,进而造成投资方向不明确,效益不明显。

第二,管理部门权责分散,项目责任人不明确。由于航天军工企业的管理部门等级众多、级别森严,各管理部门只能按照相应的权责参与项目,但是由于管理部门权责分散,缺乏统一的协调管理机制,经常导致政策导向矛盾,甚至重复,项目立项审批等信息不能共享,导致了项目单位重复审批、重复立项,造成资源的浪费和项目的价值不高。由于航天军工企业涉密,因此大部分都属于国有企业,所谓的项目负责人制度实际上都是一把手负责制,完全与行政级别对应,这就会导致项目负责人制度依然跳不出行政级别,依然要按照行政级别的高低进行话语权的分配;此外,关于项目负责人的具体责任权限不明晰,弹性过大,导致最终缺乏约束力和责任负责制。

(二)项目管理理念落后,专业化水平较低

我国的项目管理水平与发达国家相比,还处在刚起步阶段,主要是在实际的固定资产投资过程中还未真正地意识到项目管理的优势,实施得还不够彻底,专业化程度还处在较低水平。管理理念落后主要是因为当前的项目负责人及相关管理人员的知识结构还比较狭隘和落后,对项目管理的相关知识并没有进行系统的学习和研究,因此,就更谈不上进行项目的精准化管理了。专业化程度低主要是缺乏专业化的人才,无论是数量还是质量,都远远不能满足实际的需求。

(三)项目验收评价机制有待完善

目前我国航天军工企业的固定资产投资项目还处于“热火朝天”的建设局面,还基本处于“重建设、轻管理,重审批、轻实施,重形式、轻内容,重效益、轻论证,重结果、轻评估”的局面。这种局面不仅导致了项目的突击申请、突击审批,而且影响了项目的含金量和管理水平的提高,非常不利于后期的管理、跟进和成功经验的推广复制。因此,加强投资项目的评价体系的建设是一项长期而意义巨大的工作。

(四)监管机制不完善导致问题滋生

在现行的项目管理过程中,从立项审批,到招投标采购以及后续的验收审计都不够公开透明,缺乏外围监督,容易导致问题产生。如在立项的过程中,尽管立项的审批方式已经由计划经济时代的一把手决策转变为现在市场经济的多个专家决策,但是由于项目申请方对于审批结果几乎没有阐述、解释的机会,从而影响最后审批结果的公平公正。因此,监管机制的不完善,为问题滋生提供了土壤。

三、加强航天军工企业固定资产投资项目管理的建议

鉴于固定资产投资项目管理的现状,其实际水平与理想的专业化和市场化需求还有很大距离。为进一步加强管理的有效性和合法性,解决现阶段存在的主要问题,主要可以从以下四方面着手。

(一)完善固定资产投资机制,加强法制化建设

第一,实现项目归口管理,促进项目信息共享。鉴于航天军工企业的强专业性和细分工性,目前项目管理的部门和层级较多,不利于项目的快速审批和专业化管理,应尽快打通层层管理的行政障碍,实现项目信息共享和此类项目的全部归口化管理,避免重复申请、审批和建设所造成的国有资产流失和资源浪费。

第二,量化申请条件,明晰责任人权责。对于航天军工企业的固定资产投资项目的申请条件限制,应尽可能量化,尽量避免定性评价,从源头上防止弄虚作假和主观人为因素对项目审批的影响;而且在项目从产生到终结的所有环节,均需要明确责任人及其权利和责任,以备后期追踪和审计。

第三,尽快实现项目管理信息化,明确项目管理流程。利用信息系统来实现项目管理,不仅可以提高管理效率,减少人为偏差,而且能够规范和明确管理流程,项目建设单位能够实时追踪项目进度,业务主管部门也能实时对项目实施情况进行监管,及时发现问题并予以纠正。

第四,加强法制化建设。参照先进的项目管理经验和经典案例,对项目管理的全部环节全部进行立法,通过法律的手段对项目管理行为进行约束,使固定资产投资项目管理的各个环节均有法可依、有章可循,从法律体制上为项目管理提供外围保障。

(二)提高项目管理意识,优化专业化建设

航天军工企业的固定资产投资项目管理本身就是我国国防科技建设的重要组成部分,关系到国防军事科技的整体战略规划、目标的实现以及我国军事力量的强弱程度,因此加强对航天军工企业的固定资产投资项目管理意义深远,必须提高意识,不断强化,并将其作为“十三五”规划的重要工作内容之一;与此同时,提高项目管理团队成员的业务能力、业务素养和业务知识的专业化、学科化,加强培训交流,为未来更加专业化的项目管理奠定人才基础。

(三)规范项目验收评估流程,延长追踪年限

航天军工企业的固定资产投资涉及的金额一般比较巨大,更要坚决杜绝项目的“虎头蛇尾”现象,即申请的时候“风风火火”,结项的时候“悄无声息”。验收评估环节需要通过法律性文件将实施方案、验收评估程序、方法和标准进行细化、量化,并同时将验收评估的相关数据纳入数据库,实施动态实时监测,对于一些持续性较强的项目则应该适当延长追踪检测年限,防止项目最终不了了之,达不到预期效益。规范项目验收流程的主要目的除了检查项目是否达到了预期的结果之外,还要对项目实施过程中出现的问题、经验和教训进行汇总总结,以期为后续的管理和投资方向提供参考和指引。

(四)建立诚信档案,加大监管力度

航天军工企业的固定资产投资项目涉及到我国国防建设的方方面面,具有一定的涉密性,尽管可以通过法律手段进行法制化强制管理,但关于保密性,几乎不允许有任何的闪失和风险,更多地还需要靠诚信来维系。此外,对于项目实施质量,也应该加强控制,避免高价套取资金,造成国有资产流失,这就需要对项目进行层层严格把关,必须结合质检部门尤其针对关键环节进行重点审查和验收,然后才能进行项目结项。这些均可以建立诚信档案,一旦有不良记录,将会直接影响资金的拨付以及后续项目的申请。

相关的主管部门不仅要对项目的全程进行监控,而且还要经常进行现场抽查、定期检查以及反复回头审计,对于发现的问题进行及时纠错和整改,保证项目的资金用到实处,以确保项目能够按照预期的规划完成。

总体而言,在今后相当长的一段时间内,航天军工企业应该根据自身的特点对存在的问题进行归因分析,找出症结所在,并结合当前国家整体的战略规划,进一步加强固定资产的投资以及项目化管理,加快项目管理的专业化、规范化和学科化,进而实现项目的高质量、高标准和高收益。

参考文献

[1]余炳文.经济学风险理论对资产评估监管的影响研究[J].中南财经政法大学学报,2010(4)

[2]王琦,薛质,姜锋.军工涉密集成项目管理风险分析与控制[J].信息安全与通信保密,2010(10)

航天企业项目管理论文 篇2

摘要：System has become a very common phenomenon in the industry, most companies hope that through fast to get the certificate to tender, deal with customers and factory inspection of these The building has 18 years the 26 industry ISO certification consulting industry experience, the elimination of trade barriers, expand market share;improve the social responsibility of the enterprise image, to enable consumers to establish positive emotions to enterprises and their products;the partners to establish long-term confidence in the enterprise.总体上说，实施AS9100航空航天质量管理认证有以下9个好处：

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“航天精神”传播企业最佳实践 篇3

立足航天， 一院特色

“航天精神”课程开发立足航天，以中国航天事业发展为脉络，突出了中国航天事业的发祥地—中国运载火箭技术研究院在不同历史时期的重大事件、重要型号成就、典型人物事迹，折射出了航天精神的伟大力量，并使其在新形势下不断得到丰富、完善和升华，成为航天企业文化的灵魂。

调研充分，需求面广

通过问卷调查、专家访谈、会议座谈、文献查阅等方式，分层、分阶段征询专家领导及学员的建议，确定了各模块的设计和内容，明确了两大培训需求：一是院内培训项目需求，如新入院员工、新任中层干部、党校轮训培训等；二是外部培训市场需求，面向航天系统单位及企业高管队伍等。

整合资源，自主研发

以长征学院自主研发、总体设计为主，启动课程立项，成立了领导组、专家组、项目组，由航天长征科技信息研究所提供全面准确的历史资料和素材，并向院属相关单位征集典型人物素材，如北京航天自动控制研究所的李伶、首都航天机械公司的高凤林、航天长征化学工程股份有限公司的王明坤等。

长征学院组织研讨与精心研究，梳理逻辑结构，制定开发计划，进行模块设计与开发实施，逐步探索出一条具有航天特色的课程自主研发途径。

模块设计，组合应用

“航天精神”课程开发借鉴“铸魂工程—党员领导干部井冈山理想信念轮训”的实践经验，以ADDIE 培训理论模型为指导，以历史脉络为基线，按照系统化、标准化、模块化的设计思路，完成了6个模块和10个单元的总体设计，即精神理论篇、辉煌成就篇、人物风采篇、历史文化篇、精神之旅篇、展望未来篇。2013年基本完成了历史文化篇、人物风采篇、精神理论篇3大模块的课程开发，取得阶段性成果，以结构内容素材、PPT课件、案例库、视频库等呈现，基本通过项目评审。

针对不同项目和受众层次，各模块内容灵活组合应用，编制出了不同版本的教材。内部项目侧重精神理论提升和经验规律的深入总结，将历史文化篇、人物成长规律、型号研制经验、航天精神的传承与发扬组合应用，以课堂面授、案例教学和主题研讨为主；外部项目侧重了解航天精神和辉煌成就，学习航天人才成长智慧和产品研制经验，将精神理论篇、人物风采篇、产品成就篇、精神之旅篇组合应用，以现场教学、视频教学、案例教学为主。

“三步走”应用推广，履行社会责任

搞好设备管理为航天企业保驾护航 篇4

一、领导重视, 组织健全

搞好设备管理工作必须有健全的设备管理组织。目前公司有一套完善的三级设备管理机构, 主管副总经理主抓设备管理工作;主管单位为设备工装处, 负责设备全寿命周期管理;各车间维护组负责本单位设备维修及管理。

二、建立和完善设备管理规章制度

1. 目前的设备管理制度

公司结合自身实际制订了一整套完整的设备管理文件, 包括《设备管理规定》、《设备前期管理规定》、《设备使用、维护保养、检查管理规定》、《设备事故管理规定》、《起重机械管理规定》、《设备润滑油、冷却液管理规定》、《设备备件管理规定》、《航天专用试验台管理规定》、《压力容器管理规定》、《设备标识管理规定》、《设备检查、考核、评定管理规定》及《设备管理表格格式及填写规定》。此外, 公司还结合自身发展, 制订出《固定资产管理办法》、《闲置、报废设备处置管理办法》、《E值考核管理办法》及《设备招投标管理办法》等。

2. 定期对管理制度进行更新及完善

随着公司的不断发展和内部业务职能的调整, 公司每4年定期组织专人对设备管理文件进行更新及完善, 以适应工作的需要。

三、加强采购前期管理

设备采购管理是设备前期管理的重要部分, 也是搞好设备管理的前提和保证。因此, 设备部门采购设备时, 本着“既满足公司当前生产需求, 又兼顾公司可持续发展”的原则, 在不断完善采购过程中设备合格供应商体系的基础上, 要积极做好“货比三家”, 严格以“生产上适用, 技术上先进, 经济上合理”的原则为采购依据。采购过程中, 实施项目负责人制, 由设备部门项目负责人作为前期采购的组织及协调者。在采购过程中还必须让设备申请单位的主管工艺人员、设备操作人员、维护人员及设备部门的技术人员参与进来, 以保证设备的先进性、可靠性、可维修性、安全环保节能性、配套性等。

四、强化设备部门的服务职能

设备部门作为公司设备技术及管理双重职能于一体的处室, 既要保证公司所有设备处于良好的运行状态, 还负责基层对车间设备的技术支持。因此, 设备部门不断强化服务意识, 提高服务水平, 树立“只要车间需要, 我们十分钟就到”的服务理念, 努力保证生产一线的设备技术需求。在目前无法大量进行设备更新的情况下, 设备部门积极组织基层车间做好设备的二三级保养及故障的及时排除工作。同时, 公司将本着“优势互补, 资源共享”的原则, 加强系统内业务协作工作, 促进设备管理工作协调发展。

五、开展设备检查, 夯实设备基础管理

1. 周检

各车间维护组对本单位设备每周进行逐台检查, 主要检查设备操作者的点检是否到位及设备的跑、冒、滴、漏、异响、电线绝缘等, 并按要求填写设备周检记录表。

2. 巡检

设备部门指定相关技术人员坚持定期对车间设备使用情况进行巡检, 巡检范围每月要覆盖一定比例, 且1年要全覆盖。巡检发现的问题要及时反馈给有关单位, 再由相关单位整改, 形成闭环。

3. 专业检查

对于起重设备、炉槽、试验台、压力容器等特种设备, 各基层单位不仅要严格按特种设备安全管理规定进行管理, 同时由设备、动力、安全等部门组成的特种设备检查组每月对基层单位进行专业检查, 以排除设备安全隐患。

4. E值检查

E值检查是公司对基层单位的特殊检查, 考核内容包含设备、动力、仪器、工装、计量器具的日常管理及综合使用情况, 每月由设备、动力、仪器、工装、计量器具主管部门在月未依据相关考核内容, 对基层车间从这5方面进行打分考核。按《设备检查、考核、评定管理规定》, 设备部门每年分别于上、下半年组织相关单位对各设备使用单位进行E值联合检查考核, 查出的问题反馈给相关单位进行整改, E值考核结果与效益工资挂钩。

六、TPM活动的推行

TPM活动在公司设备管理方面主要体现在设备自主保全和专业保全两部分。并已经初步完善了以下两方面工作。

1. 个性化点检

针对设备操作人员平时重使用、轻保养, 对设备的日常保养不重视、一二级保养不到位的现象, 设备部门借鉴TPM自主保全的方法, 改进了传统设备日常保养的模式, 建立了个性化点检体系。设备操作者在车间设备维护人员的指导下制定设备点检项目, 由设备部门主管人员依据设备分类和点检要素确定点检项目和内容, 形成个性化点检表。将点检表下发到各操作者手中, 同时将点检工作纳入考核, 以保证设备点检的有效性、及时性及准确性, 有效防止了设备故障的发生, 延长了设备的寿命周期。

2. 预知性维修———MTTR、MTBF指标的引入

预知性维修可以以最少的资源消耗保持设备安全、可靠的运行能力。目前公司引入MTTR (平均故障修复时间) 和MTBF (平均故障间隔时间) 两项指标, 通过对公司精密、大型、重型、关键、贵重及三轴以上数控等设备在生产中产生故障次数、修理时间、运行台时等数据的采集, 利用计算机绘制出随时间的推移图。MTTR值大、MTBF数值小的设备作为关注重点, 并根据该设备履历、维修记录查明设备故障的主要原因, 有针对性地提前预防, 保障生产的顺利进行。

七、加强专业培训, 提升设备人员的专业水平

1. 管理方面

新制度发布及原有文件修订后由设备主管部门对相关单位及人员进行专题宣讲培训, 使新文件能及时发挥作用。

2. 技术方面

近几年设备部门新员工较多, 为使他们在最短的时间内独立完成工作, 设备部门制订出一套专门的培训计划, 定期请专家对新员工进行技术培训, 在其具备一定的理论知识后, 由经验丰富的员工对其进行帮带, 使其技能快速提升。同时对于那些已报废的机械设备, 组织新员工进行拆卸及组装, 以增强新员工对设备结构的了解及动手能力。此外, 设备部门经常组织新员工到大型机床厂接受专业培训。通过采取这种“请进来, 走出去”的培训模式提升员工的综合能力, 为后续设备工作的开展打好基础。

八、结语

航天企业项目管理论文 篇5

——浅谈企业文化的若干问题

企业文化是一个企业的整体形象，是企业素质和精神面貌的体现。在法国，航天从业人员少且精干，在企业中有很多优秀人才，他们能够非常稳定地工作，实际上航天行业的工资并不比其他行业高，有些公司工作环境和条件也未必优越，但他们为从事航天事业而自豪。

相比之下我们有很多人工作在航天，却缺乏自豪感。除了“这山看着那山高”之外，更主要的是缺少一种健康、团结、向上的企业文化。生活在各个层次的人都有怨言、牢骚，也有一些人由于心理不平衡产生一些模糊认识，甚至产生一些错误的想法等等。主要原因可以归结为：一是大多数人对航天进入市场后遇到的困难和挫折缺少思想准备；二是一些人受到社会上不正常经济和文化现象冲击，价值观念发生变化；三是一些人对现状不满，对有些政策措施有意见；四是一些人“恨铁不成钢”。无论是什么原因，这些思想和行为上的“逆流”，都可能给航天事业的发展造成极为不利的影响。因此，建立企业文化，塑造良好的航天形象显得非常重要。

建立良好的企业文化需从以下几方面努力：

1.管理者的引导

企业最高领导的个人行为，直接影响到一个企业的文化氛围。在一个专制的领导下，很难有民主气氛；在一个软弱的领导下，很难实

行强有力的管理；在一个群众威望低的领导下，很难有共同的意志和积极向上的风气。做一个能引导建立好的企业文化的领导很难。要在形象、行为、工作方法、个人能力、合作精神、工作业绩和同情心诸方面都要有很好的表现，确实非常困难。可见，美国总统在参加竞选前要接受一系列行为举止的培训和个人形象设计，是非常重要的。我们的很多领导没有注意到个性和企业文化之间的关系，我行我素，在企业文化方面没有起到好的引导作用。

2.规章制度的约束

没有规矩不成方圆。厂规厂纪有很多规定是建立良好企业文化的保证，诸如行为、仪表、爱护公物、文明语言等等。更加重要的是一个企业要有一套行为准则，既要有宽松的环境，又要有严明的纪律，所谓令行禁止。各级各类人员职责明确，无论是等级制度，还是民主集中制度，都要严格执行。同时，要广开言路。

3.深入广泛的培训

有没有企业文化不一样，接受过培训和没有培训不一样。现代企业经营管理和生产活动，专业分工和合作是非常多的。正如所谓链条理论一样，一个链条的能力取决于群体中最弱的一环。如果一个看门人或守卫对客户进门设置很多障碍，态度又不好，再好的市场宣传也就不起作用了。上岗培训非常重要，这些培训不仅仅是理论知识、操作技能、继续教育、质量培训等，除此之外要有为建立良好企业文化所需要的各种培训。要有人负责，有人检查，发现问题，及时开展培训。这里的培训不只是办培训班，也可能是师傅教徒弟式的，仅限于

教会怎么做而已。特别要注意培训的多样化，避免劳民伤财的“一刀切”。

4.相互理解和交流

古代封建统治者强调“民可使由之，不可使知之”，怕老百姓知道多了不好管理。现代人都有知识，都有分析判断能力，所以，愚民政策也就不起作用了。

现在企业经营状况不好，航天的改革又面临军民分线、下岗分流、机关精减等一系列涉及老百姓切身利益的事情。同时，航天面临非常严峻的质量形势，需要采取严厉的措施。这一切都需要上下之间的交流，所谓同仇敌忾、同舟共济、众志成城等等。理解与团结是良好的企业文化的核心。

交流不都是做思想工作，还包括调动积极性。在法国ALCATEL公司，车间的墙上贴着一些画，说明总公司和空间分部的组织结构、经营成果、在国际上的地位、企业将来的目标等等。可能这些对各层领导者而言并不是很新鲜，但是对一个操作工人而言，自然会产生一种自豪感，对来联系工作的客户无形中建立了信心。

交流的过程是互相了解的过程，是理解、团结的基础，也是人自然需求的一个部分。通过交流可以传达愿望、要求。各级领导之间、领导与群众之间以及群众与群众之间广泛的交流是企业文化中最重要的部分。只要有了交流的愿望，就会有很多的途径。

企业文化的另一个组成部分是企业形象设计。如果说在五六十年代因陋就简、自力更生是我们的企业形象，那么现在向国际一流公司

迈进是我们的目标。在国外非常重视企业形象设计，公司建筑外观和内部装饰无论是色调、结构、布置、陈设都简捷明快。从企业标志设计到广告、宣传册、产品包装都有独特的风格。企业形象设计是进入市场的一个重要方面，需要投入，但也并不是处处都要尽善尽美、豪华奢侈，要做到经济、实用。有几方面需要注意：一是系统应用工程美学原理进行企业形象和产品的设计；二是请专业公司和专业人员进行指导；三是要一贯的保持和维护企业形象。如果地上有一片油污没有人管，会议室的灯具损坏无人更换，墙上旧的宣传画无人清理，再好的形象设计也无济于事。

企业软实力建设需要融入航天精神 篇6

信心

——让航天自信的光芒耀神州

长期以来，我国企业技术创新能力偏弱和缺乏核心技术、缺乏核心竞争力是一个不争的事实。而没有核心技术，就没有产品竞争力，更没有市场竞争力，抵御外来各种风险只能是奢谈。近期，微软公司针对中国XP盗版用户的“黑屏”风波，更是给国内的软件业带来了尴尬。其根本原因就是我们没掌握核心技术，不得不受制于人。

中华民族从来不缺智慧，更不缺精湛的技术和手艺，历代的能工巧匠和现代社会的技术能手更是层出不穷。2008年是我国改革开放30周年，历史或许要在这一年故意要考验我们。从战胜震惊世界的“5·12”四川汶川大地震,到成功举办令世人惊讶的北京奥运会, 我们经受了检验和洗礼，谱写了一曲民族精神的赞歌。中国航天事业的成功，再次向世界证明了我们的智慧！我们能战胜天灾人祸、能举办无与伦比的奥运会、能在太空漫步、接下来还要登月，说明中国人并不缺乏严肃认真、严谨科学、细致高效的做事精神和管理能力，而且中国已经通过自己的实际行动证明可以做到世界最好。有着五千年文明史的中国曾是这个星球上最重要的国家之一，中华民族是一个富有创新精神和创新传统的民族，曾经创造了灿烂的科技成就，为人类文明的进步作出了巨大的贡献。今天的中国，作为占世界1/5人口的大国，更应在当代科学与技术发展中占有自己的位置，对人类有更大的贡献。国家间的竞争实质上是企业间的竞争，国家间的差距实质上是企业间的差距。我们的企业和企业家们要树立敢于争先的民族自信，发扬“两弹一星”和载人航天精神，凝聚各方面的智慧和力量，确立适应时代发展要求的新观念和新思维，努力提高自主创新能力，提升企业核心竞争力，力求企业的跨越式发展，使我们的企业在实现中华民族伟大复兴的历史进程中求得新的作为。

使命

——企业必须为“使命”而战

使命，是出自于对于远大理想的一种自觉的承担，是神圣的，需用坚韧不拔的意志去捍卫和完成。几十年来，我国数代航天工作者自觉地把个人理想与祖国需要紧密结合在一起，将发展航天事业作为崇高使命并为此倾注了毕生精力，创造了不朽的业绩。新中国成立后不久，以钱学森、梁思礼、任新民、屠守锷、黄纬禄为代表的一批从国外归来的科学家，怀着满腔的报国热情，毅然放弃海外优越环境回到祖国的怀抱。当1956年，新中国为了发展导弹和航天事业的时候，他们又听从祖国的召唤，立即着手中国火箭、导弹研究的组织工作。面对既无人才、又无设备异常困难的境况，国外在这方面对中国完全实行封锁，他们不仅不改回国参加建设的初衷，而且坚信只要经过努力，中国人也可以掌握研制火箭和导弹的技术。一天，陈赓大将问钱学森：“你看中国人搞导弹行不行？”他坚定地回答：“外国人能干的，中国人也能干！”正是这些无数的航天人，满怀“科学救国”、“工业救国”理想，为了祖国的航天事业，在困难面前坚忍不拔、百折不挠、默默奉献，在成就面前永不自满、永不懈怠、淡泊名利，勇敢地瞄准世界航天科技前沿，勤于探索、勇于创新、不懈奋进，攻克了一个又一个尖端课题，创新了一个又一个成果，不仅大大缩小了与世界航天大国的差距，而且在一些重要技术领域达到了国际先进水平。

搞事业要有使命感，搞企业同样需要树立使命感。美国通用电气公司的创史人爱迪生做灯泡时说：“要让天下亮起来。”于是整个公司致力于发展电灯泡，最后他们的电灯泡扬名天下。正因为有了这个使命,才有今天通用公司的地位。因此，只有拥有强烈的使命感，才能产生无穷的向心力和前进的动力。面对新时期的要求,我们要铸就世界级的企业,就必须在观念、技术和服务上都要有所创新！这就要求我们的企业家要以英雄的航天工作者为榜样，像他们那样具有热爱祖国、为国争光的坚定信念，勇于登攀、敢于超越的进取意识，以强烈的使命感和紧迫感负重前行。

人才

——伟大的人成就伟大的事业

人才是推动中国航天业自主创新和实现航天事业跨越式发展的决定性因素。中国航天始终坚持广揽人才、尊重人才、重用人才、优待人才、培训人才的方针，培养造就了一支思想过硬、作风过硬、技术过硬的航天科技人才队伍。在组建这支队伍初期，中国航天就采取内外并举的方式，千方百计地从国内外广揽人才。对内，全力以赴协调工业部门、高等院校和军队，选拔了第一批急需的技术专家；对外，通过各种渠道，争取在国外的科学家回国，并委以重任。在党和国家的高度重视和大力支持下，在航天事业的感召下，一批又一批国际一流的技术专家、有为青年，胸怀报效祖国的崇高理想，投身航天，献身航天，施展才华，并先后涌现出以钱学森、任新民、屠守锷、黄纬禄、梁思礼等老一辈专家为代表的杰出人物。

在抓好组建航天人才队伍的同时，中国航天始终把“国家利益高于一切”放在首位，围绕使命和责任，把人才队伍建设作为发展的主题来抓，并从人才规划、机制创新、优化环境抓起，从事业吸引、培养提高、待遇保证等环节入手，为优秀人才施展才华，创造了良好的环境与条件。坚持重点工程与核心人才同步发展，通过老专家的传帮带、加强培训教育和在关键岗位上实际锻炼等办法，使大量的优秀人才脱颖而出，实现了航天技术人员新老更替。随着神五、神六、神七的相继发射，中国航天的“少帅军团”逐渐为世人所知，200余名型号“两总”的平均年龄只有44岁，45岁以下的占70%；月球探测工程研制队伍平均年龄不到40岁，正副主任设计师中1970年以后出生的占到65%。在这次神七任务中，火箭试验队的科技人员平均年龄不到40岁，飞船试验队人员平均年龄在30岁到35岁之间。一批才华横溢、奋发有为的中青年科技专家、管理人才和能工巧匠迅速成长起来是中国航天事业未来健康发展的根本保证。

航天企业元器件采购管理研究 篇7

(1) “五统一”模式管理,集中采购优势明显

航天三院自2003年5月起在全院范围内实行“五统一”管理模式,采购集中,采购量不断增加,使物资部能够代表航天三院以大客户的身份与供应商打交道,与许多大型配套生产企业相互平等交流,促使供方重新审视航天三院,对航天三院的需求和要求越来越重视,一方面加强航天三院对供方的控制力度,另一方面建立了良好的合作关系,有的还建立了互惠互利的战略同盟关系。物资部可以在物资采购方面的排产计划、交货进度、价格等方面为航天三院争取到更多的利益[1]。

(2) 存在的主要问题

随着“五统一”工作的开展,三院元器件采购管理日趋成熟。然而目前型号产品的研制、生产周期不断缩短,在元器件采购订单品种多,数量少的情况下,供应商到货不及时,常常使处于内部供应链尾端的采购部门被推至风口浪尖。

1元器件品种多、批量小、技术含量高、专业性强、配套维持时间长。同时由于品种不一、需求量不等,导致生产厂生产设备能力过剩或不足,只能通过加班加点来完成生产,这些都为元器件采购工作带来困难。

2由于需求的不确定、更改设计、紧急任务,采购计划品种、数量、交货期变化大。临时性、分散性、重复性的采购计划占大部分,形不成批量。成本提高不说,及时进行供应,按时完成采购任务,难度都很大,也影响了型号科研、生产的进度。

3某些型号的设计图纸定型时间很早,而元器件产品几年就是一个更新换代,设计图纸却没有根据时代的变化而更新,仍然在订购己经不再生产的产品型号,导致采购工作的困难。

4元器件生产厂缺乏市场竞争意识,能够相互替代的生产厂屈指可数,部分生产厂所生产的产品在我国仅此一家,没有任何可以替代的生产厂。当需求量过剩时,无论怎样进行协调和催货,仍不能按时按量地完成生产,大大增加了采购部门的工作难度。

2元器件采购管理研究

2.1提高采购集中度

(1) 推进统一选用

“统一选用”是“五统一”工作的基础,旨在规范型号产品研制初期的元器件、原材料的选用,以保证型号产品之间的继承性、互换性,压缩元器件、原材料的品种规格和供方,是型号产品“三化”的基础。“统一选用”在航天领域“五统一”工作的“始祖”单位———航天科技集团公司,2013年已经发布了新版的元器件“五统一”管理要求,以期从源头和根本上系统解决元器件自主可控问题。“五统一”的核心是选用,压缩供方制定合格供方名录、压缩品种规格制定选用目录。推进统一选用工作,加强设计选用管理,压缩品种规格,使成本从源头上得到控制,对型号元器件控制有着重要的意义。

(2) 提高采购的计划性

以先进的物流管理模式提高外购物资的计划性和集中度,提高效率,降低成本。将大量的注意力放在保证持续供应、实现库存最小化、提高质量、供应商的开发以及所有权总成本的最小化等工作,买卖双方应建立起一种比传统模式更为紧密的合作关系。具体而言,采购策略分为3种:批量合并、供应商运作一体化以及价值管理。如采取一次订货、分批交付、减少资金占用,降低采购工作量,提升采购工作的经济性;对于单一供方,引入第二供方参与竞争,控制价格涨幅。

2.2缩短采购周期

(1) 增强需求预测准确性

长期来看,计划管理一个重要方面就是能够基于事实数据进行预测、决策。预先了解用户的需求,并做好订单处理的相关准备,无论任何行业或者是企业,都有必要对需求状况做出预测,这是制定战略规划、生产安排、销售计划尤其是物流管理计划的重要依据。应建立合理的物料需求预测。需求预测的方法有定性预测法和定量预测法,虽然航天三院依据任务安排生产,但未能形成统一的元器件型号配套表。目前大多采用定性预测的方法,后续可建立适合本院外购物资的定量预测模型。

根据预测结果提前向供方通报年度任务,增大年度计划的订货量,一次性签订订货合同或备产协议,提早纳入供方的年度计划,优先占用生产资源,为供方提供较充足的生产周期。为短线供方赢得时间。提前启动元器件订货,便于生产厂做好生产前原材料、零件、外壳的备料工作,均衡安排生产资源。对于元器件短线,加强沟通交流,落实责任人,密切关注产品生产,按生产工序反馈在线产品进展情况及预交付进度,做到风险可控。

(2) 建立加强交货期意识制度 (见图1)

1异常报告发生制度。对供方提出异常发生报告制度,比如对机器设备、模具、工具的故障或不良,交货期延迟原因的出现等提出报告。

2延迟对策报告制度。除了异常发生报告制度,是供应商明确延迟原因外,对其改善的对策也要提出报告。

3延迟率公告制度。每季度与供方签订协调纪要,并根据完成情况计算供方交货期遵守 (延迟) 率并进行公告。

交货期遵守率=交货期遵守件数/(交货期延迟件数+交货期遵守件数) =交货期遵守件数/交货期到来件数

交货期延迟率=交货期延迟件数/交货期到来件数

4与支付条件联结制度。视交货期的遵守程度,改变付款方式,同时考虑不影响与供方所建立的信赖关系。

5抱怨、期望处理的制度。诚恳听取供应商的抱怨、期望,并迅速加以处理、回答。设置接洽室,用于面对厂商的指导、培育及期望的处理。

(3) 计划完成率和型号采购产品齐套性并重

将采购计划按型号工程、部厂所进行分类统计,方便计划的型号工程齐套管理,从只关注计划完成率转变为计划完成率和型号采购产品齐套性并重。

2.3控制采购库存

可根据“采购物资的四象限模型”将采购物资分为关键物资、瓶颈物资、常规物资和杠杆物资[2],表1总结了不同类型采购物资的采购和库存管理要点。

2.4采购参与早期设计

采购发挥着连接供应商和工程师的作用,并且有利于改进产品和流程的设计。例如,与没有引进供应商的公司相比,早期就与供应商建立合作关系的公司在物料成本方面会有平均20%的降低;物料质量会有20%的改进;同时,产品开发时间也会缩短20%[3]。包括供应商在内的研发小组也报告说,与不包括供应商的团队相比,他们会得到来自供应商的更多的改进建议。早期就与供应商建立联系意味着从那一刻起,采购就开始创造新价值。早期参与的具体形式包括采购部门的早期参与以及供应商的早期参与。事实上,采购部门与供应商往往同步早期参与到产品研发或者日常需求的确认之中,实现更加无缝的合作。

3结束语

航天型号用元器件采购管理面临批产型号和预研、研制型号任务并行和资源紧张的现状;存在大量独此一家的供方,同样某些产品对于供方也是专用;研制型号技术状态不确定,外购清单存在许多变动,考验着采购部门、供方的应急反应能力。以前,人们普遍认为采购是一种事务性的活动,属于低层次的管理活动,职责仅仅是执行和处理企业其它部门所制定的订单。采购活动所起的作用仅仅是从供应商那里以尽可能低的价格获得所需的资源。然而,这种传统的观点已经发生了翻天覆地的变化。现代化的供应链思想更加注重总体支出情况[4],以及如何发展买卖双方之间的关系,因而将采购活动提升到了一个更高的战略水平。

摘要：本文结合航天三院“五统一”管理模式中元器件采购管理实践,分析了航天企业元器件采购管理中存在的问题。在供应链物流管理理论的基础上,从提高采购集中度、缩短采购周期、控制采购库存和采购参与早期设计四个方面展开,探索新形势下航天企业元器件采购管理中提高供应链运作效率的方法和策略,为航天企业元器件的采购管理工作提供了借鉴和参考。

航天企业项目管理论文 篇8

1 国内航天企业生产管理情况

国内的一些航天企业对近来国内较为成熟的卓越绩效、6σ、精益生产以及TPM (全面生产管理) 一系列现代化的企业管理方式实行了重点调研, 并得出结果。这些方式均为改善企业管理的有效方法。但是精益生产、6σ、卓越绩效的切入点更倾向于某个具体的工作领域;推动的方式也都采取从上至下, 主导完成系统构筑的模式;用来进行管理的工具对专业的基础要求比较高, 加大掌握和普及的难度;改进过的管理模式采用的是相对比较固定的标准模式, 如若企业不具有应用现代管理方法的基础, 将难以实现预期目标。

2 全面生产管理综述

全面生产管理是把设备、人员、现场、现物等一系列制造企业的核心要素作为切入点, 企业中全体成员、全部系统地参与, 此活动涉及企业中的每个领域, 主要包含专业保全、自主保全、焦点改善、初期管理、品质保全、事物改善、环境保全和人才培养等8个方面的内容;推动的方式包括自下而上和自上而下两个循环并相结合的模式, 此模式极大地调动了所有部门及全体员工的创造性和观能动性;管理的工具主要采用深化应用常规性或一般性的方式, 技术操作更易被接受及掌握, 有助于推广并普及;改进的管理模型相对具备一定的灵活性和自主性, 能够在原先管理模式的基础上较为迅速的构建全局改善系统, 以便全面改进企业的基础管理。

全面生产管理并不是纯粹的生产性设备维护管理活动, 它着手于加强对设备进行维护及管理, 且关注点在现场, 注重人与团队作用的发挥, 从生产系统管理的改善、强化, 拓展至不断提高劳动生产率, 以达到企业生产的极限。

全面生产管理具有科学完整的理论体系和成熟使用的推行办法, 如此, 企业能将自身相对薄弱的基础和复杂系统的先进管理方式有效地衔接。不仅循序渐进, 而且还能够不断获取改进成果, 个人、组织和企业均是最直接的收益者。全面生产管理拥有较强的适应性, 能够自然地渗入到各种管理行为中, 有效地避免工作推行中的阻力。另外, 全面生产管理注重全员参与、预防管理、细节入手、持续改进、自我完善, 实行全面生产管理不仅能够有效提升企业的水平及能力, 还能够成为高效推进精益生产、6σ、卓越绩效等现代管理的基本方法及基本支撑。

因此, 为有效应对航天企业生产管理遇到的各种挑战, 必须要推行国际先进的管理模式, 即全面生产管理。

3 优化方法

要想保证全面生产管理在航天企业的推行能够取得成功, 各个航天企业必须努力做到理论与实际相结合、工作的推行和任务的完成相结合、今后发展和当前工作相结合, 把推行全面生产管理贯彻到企业已有的管理系统中, 以此打造有效务实且拥有自己特色的推行全面生产管理的模式及体系。

因此, 要不断的统一思维方式、制订总体计划、强化组织领导、设计实施的步骤并制定激励机制, 开创令人满意的推行基础和氛围。与此同时, 还要采取广泛教育、深入动员、体系建设、全面培训、交流研讨、科学评价、团队建设、追求卓越、人才育成的办法来破除障碍, 勇往直前。

全面生产管理模式的推行活动主要包括以下4个阶段, 即:推行试点、自主提升、导入推行、追求卓越。另外, 企业还要根据全面生产管理理论模型自身的特点, 逐渐建立适应自身的全面生产管理的框架。

4 结语

各航天企业在推行全面生产管理中, 已经形成了具备新时期航天特色的全面生产管理模式, 近几年工作的落实让全面生产管理模式在5个具有支柱性的实践方面获取了很好的成效。这5个方面分别是:设备保全方面、改善提案方面、人才培育方面、综合改善方面及6S创新方面。各航天企业全面生产管理工作的推行也将继续贯彻落实前两个阶段, 以期将取得的成果和经验运用于全面生产管理的活动模式与工作系统, 推动企业中各种基础的管理迈向更高的水平, 使企业的全面生产管理工作更为有效, 为国内航天企业全面生产管理做出更大的贡献。

摘要：最近几年, 由于我国的航天事业的迅速发展, 中国各航天企业的目标也越来越明确, 那便是建立一个大型的科研生产联合体。本文通过国内外航天制造企业有关实行全面生产管理方面的对比展开一系列的探讨, 并就如何优化、改革目前国内的航天制造型企业生产、质量管理, 以使其高效、人性化、自动化地运行进行尝试性的讨论。

关键词：航天制造企业,全面生产管理,优化

参考文献

[1]马跃.我国民用航空企业的竞争力评价研究[D].成都:西南财经大学, 2007.

[2]张为民.航天企业推行全面生产管理的思考与实践[J].航天工业管理, 2012 (4) .

航天企业项目管理论文 篇9

1 航天军工企业的质量精细化管理概述

1.1 航天军工企业质量精细化管理的提出与发展

航天军工企业的精细化管理最早是在20 世纪50 年代由日本的科学家所提出来的,但是中国真正将其重视与应用起来实际是20世纪90 年代,当时更多的是为了改变以往的粗放型管理模式,并没有把深入实践精细化管理。在以往的模式中,我国的航天军工企业有两条主线,分别是技术设计与行政指挥,然后在加以慢慢完善与发展,建立了相关章程,也做到了责任到人,强化了干部执行力。

1.2 质量管理精细化的重要性

1.2.1 对提高国家军事能力和技术有重要意义

航天军工企业对我国的发展有着重要意义,更影响着国家安危,甚至可以决定国家的未来。如军事卫星的研发,可以探测军事基地的位置。当代的国防与军队都是以军事高技术为支撑的,因此,航天军工企业作为军事产品研发企业,对提升国家的军事实力、保证国民安全有着不可替代的作用。

1.2.2 带动了民用工业领域的发展

航天军工企业有一种领头羊的作用,在国家的大力支持下,航天军工企业的发展已经影响到人们生活的方方面面,如GPS定位系统以及天气预报等都是航天军工企业研究出来的。由此可见,其对人民群众生活的重要影响。

2 航天军工企业的质量精细化管理策略

2.1 成立专业团队

首先要把质量的精细化管理理解为分散化管理,这是一种非常适应社会发展的模式,可以提高效率并且有效节省成本。但是,要想实现与实施这种模式,离不开专业的管理团队。因此,成立专业的管理团队,并让管理团队明确自己所管理产品的重要性,做到各司其职,技术与管理分开,再辅之以一定的奖励措施,能有效激发企业员工的创造性。另外,管理团队一定要明白责任越大风险越大,以更专业的精神与态度,管理企业。

2.2 信息化管理

信息化在当前的各行各业中已经处于一种支撑地位,其在航天军工企业中更是不可或缺的,但是探讨航天军工企业中的信息化,大部分都是偏向技术方面的,因此其信息化管理甚至没有达到民营企业的专业程度。在航天军工企业中实施信息化管理,明确研发内容和产品质量,可以清晰地观察和记录分工生产情况,以达到最大程度的集约化。另外,信息化管理能以直观和精准的数字化体现出产品的质量情况。因此,为节省人力和物力,减少管理成本与研发成本,避免损失和浪费,航天军工企业实施信息化管理十分必要。

2.3 加强人才培养

质量的精细化管理是要把不同的任务分配到不同的人员手中,因此,必须培养一批专业的、高效的、有能力的管理人才,用以作为企业质量精细化管理的基础力量。并且人才培育成功后,还要经过一定筛选,选拔出有能力的人,并做到人尽其用,注重管理人才与压研发技术人才的使用,使其相互促进、共同进步,从而促使航天军工企业良好发展。

2.4 完善制度

与人才培养配合的基础就是完善的制度,这是企业运行的基础。应制定并完善相应的规章制度,以确保精细化管理的延续与进行,保证企业高效发展。在这个制度中,一定要明确规定出各人的任务与责任,并且要写明各人所承担的风险,这看似是一种严厉的“威胁”,其实是对研究与工作人员的一种激励,对提高产品质量,促进企业高效运营都有着至关重要的作用。

3 结语

航天军工企业作为一种高科技企业,对国家的富强、人们生活的安定幸福及生活水平的提高,都有着重要影响,且其对我国的经济发展也有着重要影响。航天军工企业的质量精细化管理,要做到分工精细化,在节约成本与提高效率的前提下,把减少损失放在精细化管理的第一位,加强管理,提高精细化管理水平,确保产品质量,促使航天军工企业稳定发展。

摘要：随着我国经济实力的不断发展与提高,我国的综合国力及人民生活水平也越来高。我国的航天业也慢慢壮大起来,但是在新形势下的社会发展中,为确保我国航天军工企业的稳固强势发展,航天军工企业应加强精细化管理。鉴于此,本文针对我国航天军工企业的质量精细化管理进行探讨,并提出相关建议,以期对军工企业的发展提供一些帮助。

关键词：航天军工,企业,精细化,质量管理

参考文献

[1]蔡文琴.论航天军工企业的质量精细化管理策略[J].管理观察,2015(9).

航天企业项目管理论文 篇10

1 多项目资源配置问题研究的理论基础

多项目管理最早是由Irene Tobis和Michael Tobis[1]两位博士提出来的,并在其出版的《多项目管理》一书中做了详细的总结和分析。Bennis、Pritske等国外学者,早在20世纪60年代末就指出“多项目管理是项目管理的发展趋势,也是组织面临着众多项目进行科学有效管理的重要手段”。

国外学者对多项目管理的研究,主要集中在项目组合管理和项目群管理这两个方面,它们都被认为是组织战略和项目目标的连接桥梁。但两者的功能作用不同,项目组合管理强调多项目的战略决策和资源优化配置,项目群管理则更强调多项目的具体战术层面的操作以及过程控制。

Scott Fricke 和Aion Shenhar[2]在分析和研究多项目管理要素时,指出了多项目管理的核心在于如何在多项目间优化配置组织内外部有限的资源,提高资源的利用率,平衡多项目之间的利益,提高组织的整体价值。Mark Lycett[3]研究指出项目群管理目标是组织战略的实现和项目管理效率的提升而对一类在区域上相近或者在性质上相似的项目进行集成管理。Mark Lycett、Michel Thiry[4]等通过大量的研究,指出项目群管理同样存在类似于项目管理的生命周期,包括项目群的识别、项目群的计划、项目群的实施和项目群的收尾,且须根据项目群所处的不同生命周期,采取不同的管理方法,有效管理项目群中的多项目,实现项目群组织的战略目标。在Jerzy Stawicki[5]看来,项目组合管理作为战略实施工具,将公司战略计划与具体化的战略业务目标联系起来,是一种管理一个或多个项目组合,从而实现特定业务目标的集中方法,包括项目组合元素(即项目、项目群等)的识别、优先级划分、审批、项目与项目群的管理和控制等环节。

国内学者的研究也主要集中在项目组合管理和项目群管理,但还不够深入细致,尚未完全形成体系。黄有亮等[6]认为,多项目管理的重要工作是如何有效协调多项目之间的冲突、优化调配多项目间的资源,并指出多项目管理需要建立管理信息系统,有效加强多项目参建主体之间的信息传递、共享,避免项目之间、部门之间信息孤立,提高多项目组合的价值。白思俊[7]从多项目管理的概念、特点等方面系统地介绍了多项目管理,并分析了多项目管理的类型。程铁信[8]对项目组合管理、项目群管理、项目群的形式、项目群的生命周期进行了系统的总结和分析,认为多项目管理的核心是多项目之间利益的均衡、多项目的目标与组织战略目标的协调、项目之间的资源的优化调配三方面。

尹贻林等[9]提出,项目群管理就是集中协调对项目群的管理,以实现项目整体的战略利益和目标。何寿奎[10]认为,现代大型建设项目常常是由若干子项目组成的项目群。这些子项目的规模、工期、目标及施工单位各部相同,但他们的共同目标是实现项目群总体目标。构成项目群的各个子项目通过有机结合,达成了单个项目所不能产生的终极目标,或最后产生出单个项目所不具备的功能。许慧璇[11]认为,随着社会的发展,工程项目越来越庞大,管理也越来越复杂,特别是大型的项目群工程。一个大规模的群体工程,工程体量大,通常由众多的单项工程组成,施工区域广泛,建设任务艰巨、复杂。

2 多项目资源配置问题研究现状

在多项目环境中,如何在项目之间合理配置资源是一个早已存在的问题,国外学者针对该问题进行的研究起步较早。我们可以将上述问题进一步转化为如下几个等价问题:当企业资源总额固定(存在一定约束条件)时,企业应依据什么标准对各项目的优先级进行排序;如何通过资源配置降低项目成本,缩短工期;如何保持各项资源之间的相互平衡。美国学者Eli Goldratt针对项目优先级排序问题早在20世纪80年代初就在《The goal》一书中提出了约束理论[3](Theory of Constraint,TOC),他指出任何系统都至少存在一个瓶颈(constraint)资源,可以是人力,物力或财力资源中的任何一种,该理论的核心思想是对对象进行系统的思考,然后识别系统发展的瓶颈,再提升瓶颈,使整个系统得到发展。该理论为我们确定项目优先级提供了一种系统论的解决思路,但其一直停留在概念阶段,很多运用的细节问题尚未澄清。1997年Goldratt教授再次出版了重要著作《关键链》,将约束理论应用于项目管理实践中,开创了一种新的项目管理方法——关键链项目管理(Critical Chain Project Management,CCPM)。CCPM系统倾向于保持企业各项资源更均衡的分布,但要求各项资源的启动时间保持灵活,并在任务和任务链之间灵活转换,以保证整个项目按期进行。另一位美国学者Hendriks[5]在其发表的论文tackle the issue of allocating human resources in a multi-project R&D environment中从定义项目排序指标的角度试图解决项目的优先级问题,他认为决定资源分配顺序的指标是项目的分散程度和对企业的贡献程度。除此之外,还有一些国外学者基于系统容量的考虑,结合项目缩短工期的要求,提出了CONTIP[6](constant time in process)模型,它的主要思想是当系统达到最大项目处理时间的时候,新进入的项目将排队等候,直到系统有一定量的空闲处理时间为止。国外的研究主要是从原理上解决多项目管理中的资源配置问题,较多地从定性的角度思考问题,缺乏定量模型的设定。其次,他们主要站在企业内部分析问题,缺乏对外部影响因素的分析。

国内学者虽然在多项目管理的研究上滞后于国外,但在借鉴外国先进理论的基础上,同样得出了一系列重要的成果,主要集中在定量模型的确定以及算法的优化方面。谈烨[7]分析了多种资源在多个项目间的最优分配问题,提出用两层决策方法建立问题的数学模型,将遗传算法这种全局优化方法运用到最优解的搜索中,给出了具体的算法步骤。并用计算实例表明了所建立的模型和提出的优化方法能有效地求解多种资源在多个项目间的最优分配问题。高雷阜建立了资源分配的多目标优化动态规划模型,通过建立n个分配方案相对优属度矩阵,并引用向量和矩阵统一给出了多目标多阶段动态规划问题的分析方式,从而应用多目标模糊优化动态规划方法,建立了量纲不一的多目标的资源分配问题的数学模型。寿涌毅研究了资源约束下多项目调度的迭代法,项目实施过程中往往涉及到不同项目之间的资源共享与冲突,因此在资源受限的情况下,如何调度项目以满足不同项目的资源要求并缩短各项目工期是一个重要的问题等等。此外,还有一些新的技术和方法被应用于多项目资源管理中,比如遗传算法、拉格朗日分解方法[12]、蚁群算法等等,这些方法为多项目环境下资源的配置提出了有效的建模和求解途径。但这些研究,只对信息结构较为单一、稳定、充分的资源约束条件下的资源配置优化有效,缺乏在不同信息结构条件下追求帕累托改进,建立在组织形式、管理制度基础上,提高内外部资源配置效率的多项目管理平台。

3 文献评述及展望

根据上述对多项目资源管理问题研究成果的整理,可以发现,多项目管理正在成为一个不可改变的趋势。通过梳理前人的研究成果,我们发现几乎所有的研究成果都是在约束理论的前提下进行的,当然随着理论的发展,新的理论也会产生。就目前来看,对多项目管理中资源管理的概念阐释以及术语描述的成果较多,对理论问题中的算法优化的探索也比较多,但是对现实生产中出现的多项目资源管理问题给出可行解决措施的研究较少,研究资源分配后的优化调度的成果也比较罕见,并且近年来没有新的有影响力的成果发表。在研究视角方面,微观层面的成果比较丰富,但在宏观和行业层面,也就是研究企业外部因素对企业多项目资源管理影响的成果相对较少。基于此,在未来对多项目资源管理的研究中,可加强对资源配置优化理论的创新性研究与应用性研究,着重考察企业外部因素对企业资源配置的影响作用,并对资源配置后的优化调度理论与应用进行更深入的探索,从而丰富研究内容,完善研究结构。

传统项目管理研究聚焦于单一项目,但是当今世界有超过90%的企业处在多项目并行的项目管理环境下,管理者在同一时间往往要处理4个左右的独立项目。因此,多项目管理成为项目管理研究领域的重要趋势。为了实现更完善的管理,企业不得不将其有限的资源在多个项目间分配,由此就产生了资源限制下的多项目管理问题,这远比单一项目管理问题显得复杂与困难,但同时也是非常普遍亟待解决的重大问题,即使一个微小的改进都能给企业带来巨大的收益。因此,多项目资源配置问题的研究是极具理论价值与现实意义的,值得国内外专家学者广泛研究。

摘要：基于文献综述的视角,本文介绍了多项目管理资源配置问题研究的理论基础,并对国内外该领域的相关研究做了文献梳理,然后在对相关文献进行评述的基础上,提出了未来研究方向的建议。

关键词：多项目管理,资源配置,文献综述

参考文献

[1]王长峰,林则夫,马蒙蒙.现代项目管理前沿[M].北京:机械工业出版社,2008:23-25.

[2]曾国平,付强,王可俐.特大型工程多项目管理的创新分析框架[J].中国科技论坛,2007(8):13-15.

[3]杨雪松,胡昊.基于关键链方法的多项目管理[J].工业工程与管理,2005(2):48-55.

[4]HENDRIKS M.Tackle the issue of allocating human re-sources in a multi-project R&D environment[J].Internation-al Journal of Project Management,1999,17(3):181-188.

[5]S ANAVI-ISAKOW,B GOLANY.Managing multi-projectenvironments through constant work in process[J].Interna-tional Journal of Project Management,2003,21(1):9-18.

[6]谈烨.仲伟俊.徐南荣.多种资源在多项目间分配的两层决策方法[J].系统工程学报,1999(3):290-295.

[7]张华明.多项目下的项目型企业组织结构初探[J].现代管理科学,2005(4):99-100.

[8]寿涌毅.资源约束下多项目调度的迭代算法[J].浙江大学学报:工学版,2004,38(8):1097-1099.

[9]寿涌毅.随机抽样算法在多项目调度中的应用[J].管理工程学报,2005,19(3):32-35.

[10]周明,孙树栋.遗传算法原理及应用[M],北京:国防工业出版社,1999:35-38.

[11]寿涌毅.多项目资源配置的拉格朗日分解方法[J].数量经济技术经济研究,2004(8):98-102.

向国际一流航天高科技企业迈进 篇11

航天动力技术研究院（中国航天科技集团公司第四研究院）在“十二五”规划中提出“要着力推进经济增长方式、主业领域拓展等八个方面的战略转型，持续提升八个方面的核心能力，确保完成履行富国强军的国家使命、做强做优四大主业、开拓落实对四院长远发展有重大影响的重大项目、实现和谐发展四大战略任务的发展目标”。今天，一组组数据和一个个标志性事件，都为回应这份答卷给出了有力的支撑。

“十二五”以来，四院干部职工紧紧抓住国家大力发展国防科技工业、加快推进航天强国建设等历史机遇，面对保成功、调结构、保增长、控风险、促发展的严峻考验，面对市场化、产业化、规模化、国际化发展的艰巨任务，四院坚持发展第一要务，不断提升主业发展能力，形成了固体发动机产业、导弹武器系统集成产业、航天技术应用产业和现代服务业四大主业发展架构，经济总量以年均20.5%的速度快速增长，经济效益稳步提高，预计2015年末全院实现总收入150亿元。

“十二五”期间，四院开展了以“科学高效的科研生产组织体系、精益求精的质量体系和以人为本的安全体系”为核心的高效科研生产新体系建设，通过治理短线环节、优化科研生产流程、提高产品成熟度，科研生产能力得到较大提升。圆满完成了所承担的以高新工程、载人航天工程为代表的国家各项重点型号研制、生产和试验飞行任务，为我国国防武器装备发展作出了应有贡献。四院在固体火箭发动机领域始终处于国内领先地位，部分技术已达到国际先进水平，引领着我国固体动力技术的发展方向。

在不斷巩固战略导弹发动机领域的优势垄断地位的同时，四院大力开拓战术导弹发动机市场领域，加速推进固体运载、固体助推技术开发和工程应用。由四院提供主动力的我国长征系列运载火箭家族中第一型全固体运载火箭CZ-11成功立项并圆满完成首飞试验任务，大型固体助推获得国家立项并攻克多项技术难题。瞄准空间气象探测、背景型号演示验证以及空间科学实验需求，研制成功了以天鹰系列临近空间气象探测保障装备和高空科学探测火箭和试验运载器，形成了300公里以内探测高度的系列化发展型谱。四院持续增强配套军品市场开发与营销力度，拓展空间、兵器、船舶、航空等市场领域，实现产品在“弹、箭、星、船、机”的配套。

四院加快两大产业归核聚集，航天技术应用产业形成了固体火箭技术应用、精细化工、复合材料和特种金属材料及装备四大领域，服务业形成了汽车服务、建筑、物流商贸三大业务方向。双金属复合管项目保持陆上油气领域市场领先，替代进口，航材公司成为海洋油气管道产品与技术服务国内唯一供应商。固体火箭技术应用项目加快向人工影响天气作业系统转变，汽车安全气囊气体发生器、固氧救生装置等固体火箭发动机衍生技术项目保持快速发展。高性能薄膜材料项目、保护膜产品向高端家电领域转型，进入主流客户市场；建筑节能窗膜国内首家通过住建部CTC节能认证并推广应用；高性能挠性覆铜板生产线建成并投产。基于传感器技术的高速公路计重收费系统实现快速发展，占据陕西省60%以上的市场份额，成为国内该领域前四大供应商之一。

四院狠抓重点项目立项和实施，提升军民品发展基础保障能力。近50个国防军工建设项目完成竣工验收，一大批先进设备设施投入使用，发动机总体设计仿真、核心部组件制造、装药总装及试验验证能力大幅提升。大力开展民用产业基地和重点项目产能建设，实现了增雨防雹火箭科研生产基地、高酸性及海洋双金属产业化建设项目等17个项目立项，累计完成固定资产投资超过10亿元。目前已形成了西安、襄阳、沿海地区（江阴、常州）三大产业发展基地。

四院抓核心人才队伍建设与全面绩效考核，全院从业人员总量平稳受控，人才结构不断优化，全员劳动生产效率和职工收入水平逐年提升；抓管控模式与体制机制创新，启动两大产业实体公司平台建设，实现快航集团规范运行；创新军品市场开发组织管理模式，成立中天火箭技术事业部等一部两室；推进高效财经管理体系和全面风险管理体系建设，强化风险控制过程管理；抓企业文化建设与党建工作，确立以航天文化和集团公司企业文化为统领，以“国家至上、争创一流”为核心、以“责任、创新、精诚、感恩”为支柱的四院特色文化体系。认真开展党的群众路线、“三严三实”教育实践活动，落实中央八项规定要求。

“十二五”期间，全院职工收入稳步增长、工作和生活条件不断改善。按照薪酬总额与经济效益挂钩的原则，建立起职工收入正常增长机制，全院职工收入稳步增长。院累计投入1.5亿。元用于和谐工程建设，新建、改造公共基础设施，改善职工住宅条件、医疗条件与生活环境。新建职工住宅968套，改善职工住宅条件；新建住院楼、购置核磁共振等设备，改善医疗条件；新建体育中心、改造运动场所，提高职工生活质量；实施市政李家河水源接入工程，改善生活用水条件；补贴困难工业企业，促进企事业单位和谐发展；落实困难职工帮扶政策，积极履行企业社会责任。

“十二五”期间，四院坚持强军首责的使命意识，始终将保军任务作为立院之本和持续发展的核心支柱；坚持做强做大的发展导向，始终将两大产业的市场化和规模化作为快速发展的主引擎；坚持创新驱动的发展理念，始终将技术引领发展、实现领域拓展作为战略转型的突破点；坚持科学规划的战略引领，始终将管理创新和责任落实作为实现全面发展的着力点。

航天企业项目管理论文 篇12

物资管理是航天制造企业管理中一个十分重要的部门。物资管理不仅能够保障企业进行正常的生产活动,还能有利于改善企业的技术指标。对物资进行科学规范的管理,减少物资资本的资金的占用,对于降低成本,提高企业竞争具有重要作用。

1. 航天制造企业物资管理的现状

1.1 物资管理的内容和基本思想

物资管理是一个涉及内容、人员和部门较多的管理过程,其主要涉及质量、成本等多种经营活动。据调查很多航天制造企业的物资成本在企业运营成本中占有很大的比例,已成为航天制造企业生产管理中十分重要的部分。

物质管理对于航天制造企业是一个全方位、全过程的管理过程。它需要全方面考虑物资的质量、成本等因素,实现物资开始设计到使用整个过程的管理。航天制造企业的物质管理其实就是对企业内部整个供应过程的管理。物资的选用是业务过程中的关键。物资的选用是由设计师根据自己的专业知识,并结合以往工作经验,从多个方面和角度对物资进行选择[1]。物资管理工作在信息层面主要是在于对库存的清理。对于库存进行实时管理能够保障物资的充足,提高物资整体的调配,也可以对出现的质量问题提供有利的依据。

1.2 物资管理的现状及缺点

目前,我国在航天制造企业物质管理水平总体较低,并且管理手段也比较落后,是航天制造企业在管理过程中最薄弱的部分。其主要的缺点包括以下三个方面。

首先是航天制造企业管理人员对供应商管理不到位。在现行的物资管理模式下,所有的供应商企业都是由管理高层进行选择和管理。但供应商企业发生了很大的变化,出现大量产品质量参差不齐的供应厂家,而我国航天制造企业在管理供应商方面没有一套具体的、系统的管理方法。

其次是航天制造企业内部的采购人员没有良好的专业水平和综合素质。绝大多数航天制造业对物资的管理主要是考虑制造原材料供给是否缺货,缺乏对原材料成本的控制,对相关物资在质量等方面缺少考虑。

最后是航天制造企业管理人员在物资整体的流通过程中的管理能力较弱。在物资采购流通的过程中,不能够实时的对物资整体情况进行管理,还会出现资金流转情况和信息拖沓等情况。企业对物资整体的信息管理十分薄弱,导致物资之间的关联性差,导致很难实现物资的物料平衡状态。

2. 航天制造企业实现物资信息化管理的意义

2.1 能够对物资信息进行实时的控制

对物资采取信息化管理不但能够得到物资流动情况的即时信息,对其进行有效的管理和控制,还能够规范物资的采购程序,共享所有的数据资源。管理人员能够通过物资的信息化管理系统查看物资的库存情况和采购情况,并能够随时了解相关部门的工作情况。而且管理人员根据了解到的情况,通知相关工作人员领取相关的生产物资。使得整个工作流程变得更加人性化和透明化[2]。

2.2 能够实现对物资的实时管理

目前,在物资管理信息的流通上,都是通过人与人进行传递的,这样的流通方式会造成信息的传递时间较长。而使用信息系统进行管理,物资管理信息可以通过网络系统,实时的进行管理信息的传递,实现物资信息的实时管理。

2.3 能够提高工作效率

航天制造企业实现物资信息化的管理,能够极大的解放工作人员进行大量繁琐、复杂的工程,增加了工作人员的效率,提高了航天制造企业的管理质量。而且,信息化的管理方式能够大大降低人们对于纸张的使用,减少公司在此方面上的财政支出。

3. 航天制造企业实现物资管理信息化的策略

3.1 创建物资管理信息系统

物资管理系统主要是针对物资从采购开始到最后的入出库进行全程的管理,能够使航天制造企业对物资的日常工作业务进行管理,还能够实时全面的反映出物资的使用情况。同时物资管理系统的查询功能和报表功能能够使管理人员实时掌握所需信息,为企业的决策提供有利的依据。帮助企业更加全面的进行物资的管理。

3.2 利用网络工具实施信息化

企业的供应部门通过网上查询物料的存储情况,定额管理物资,以减少物资的过量存储,节省库存物资的资金,利于企业的运营管理[3]。在网络上能够实时了解物资的市场价格,根据市场价格的变化,进行合理的调整,从而达到对物资成本的控制。而且管理人员还可以随时通过网络信息管理系统查询到物资的使用情况,有利于实时的对物资进行管理和控制。

3.3 重视采购及库存管理的信息化管理

采购系统信息化管理能够使物资管理系统和财务管理系统具有一定的关联性,可以随时了解物资的采购情况。并且通过各管理系统,对物资所产生的所有财务信息进行分析和对比,达到对物资采购业务管理过程的控制,为企业的物资流通提供相应的保障。对于物资出入库的管理,是物资管理过程中工作量最大的。对其进行信息化建设,能够在物资实时变动的情况下,保证出入库信息的准确和真实。

4. 总结

总之,航天制造企业物资管理信息化建设是十分重要的,它不仅能够提高企业工作人员的工作效率,还能够使企业工作人员实时了解物资的整体运转情况。有利于企业对物资成本进行有效的控制,为公司在决策上提供真实可靠的数据资料。因此,航天制造企业进行物资信息化管理具有重要的意义。

摘要：随着科技水平的不断进步,信息技术得到了前所未有的发展,信息化管理也成为了很多企业提升自我管理水平的一个重要手段。企业通过使用信息技术加强对人员和物资的管理,提升管理效率。物资管理系统也由传统的单机系统转变为信息化管理,受到越来越多企业的重视和使用。本文就对航天制造企业物资管理的信息化进行分析和研究,为我国相关企业在这面的研究提供一些参考。

关键词：物资管理,信息化,应用

参考文献

[1]程艳婷,修经纬.航天企业物资供应链管理方法研究[J].东方企业文化,2012,09(24):110.

[2]马艺晏,沙庆涛.航天制造企业成本控制和管理研究[J].商,2014,11(07):51.