航天型号研制（共6篇）
航天型号研制 篇1
0 引言
航天型号研制中,一个全新的型号要经历预研、方案研究、初样、正样等阶段,经历多种力学、电磁、真空低温环境等条件的考核,整个过程可谓风险重重,对型号研制项目的顺利发展产生极大的威胁。因此必须要研究项目中的风险,加强研制过程中的风险管理,以保证研制质量、缩短研制周期。
90年代初国际上便在一些型号研制过程中实施风险管理计划,美国航天局发布的《计划和项目管理过程与要求》中便明确规定了运用风险管理作为保障计划和技术成功的重要决策依据[1]。欧空局也于2000年颁布了风险管理标准[2]。随着我国航天事业的不断发展进步,风险管理逐步受到重视,我国学者也逐渐对此进行了深入研究。金恂叔就航天项目中风险管理的内容、要求、过程介绍了国际上的使用情况,强调了我国航天型号开展风险管理的重要性[3]。王立炜等探索了航天型号研制技术风险的识别、分析、控制和评价的一些特有方法[4]。
本文结合航天型号研制的特点,研究了卫星型号研制过程的风险管理过程与风险控制措施,并给出了一些实践建议,为加强型号研制过程的风险控制提供了理论基础。
1 型号研制风险管理过程
(1)型号项目风险
型号项目风险是指可能对型号项目产生负面影响的潜在问题,是在规定的费用、进度和技术性能约束条件下型号项目目标实现的不确定性度量。风险是不确定事件发生可能性及其影响的函数,即:Rf=誗Pf,Cf誗=Pf×Cf。
式中,R(Risk)为风险度量值,P(Probability)为不确定事件发生的可能性,C(Consequence)为风险事件产生的影响,下标f(Failure)表示不利于型号项目的风险事件。
(2)风险管理基本过程
型号项目风险管理是指处理型号项目风险的行为或项目活动。借鉴美国国防部2006年所定义的风险管理过程,并结合以往研究的成果,本文将风险管理过程定义如下图1所示。
1)风险识别
对型号项目而言,风险识别指从系统、分系统、单机产品的各个系统角度和从型号产品研制过程的角度梳理出可能引发风险事件的风险因素的过程。风险识别是分析系统的技术薄弱环节及其不确定性影响较大之处,得出系统的风险源,并按规定格式将这些风险源形成文件供风险分析时参考。
2)风险分析与评估
风险分析是检查每个已识别的风险,细化对风险的描述,分析其诱发原因,确定其后果或影响。风险分析的目的是要估计风险发生的可能程度及其后果,以及为避免经识别的风险可能造成的危害而采取防范措施的时间范围。风险分析工作包括:评价风险的特性,对风险进行分类,并将风险分别按轻重缓急排序。
3)风险计划
在充分认识存在的风险的基础上制定风险计划,目的是要决定如何对待这些风险。风险管理计划包括:风险管理过程概述;组织或个人在风险管理中的职责;风险管理过程的详细叙述;风险管理的时间表和资源的分配;有关部门风险的信息(风险清单);减轻风险所采用的方法。
4)风险跟踪与监测
风险跟踪与监测是在整个研制过程中依据风险监测体系,持续的、系统的跟踪并评价风险处理活动的执行情况。目的是准确和及时地收集有关信息并将经过整理的风险信息提供给有关人员和部门。跟踪这些风险状态的信息对风险管理过程的下一步工作,即“控制”十分关键。当对一项或一组风险制定了减轻计划,对该计划就需要跟踪,了解它是否得到准确地及时地执行。
5)风险控制
控制工作的目的是要对风险及其减轻计划进行及时和有效的决策。该过程包括对跟踪过程提供的信息和状态报告进行分析,决定应如何行动,然后实施这些决策。决策者需要知道风险的性质是否有重大变化,减轻计划的效果如何。如有必要,可能要修改计划,取消不再存在的风险或实施一项应急的计划。
2 航天型号研制的风险控制的基本措施
风险控制是通过各种技术经济手段降低、分散或转移航天工程型号研制风险的过程。为了有效地控制风险,可以采取各种策略和方法。型号研制的风险控制策略主要有:
(1)风险预防
预防策略通常采取有形和无形两种手段。有形的手段如工程法,无形的风险预防手段有教育法和程序法。
(2)风险抑制
风险抑制措施是通过降低损失发生的可能性,减小风险后果不利影响的损失程度以达到控制的目的。在型号研制中实施减轻策略时,通过每一个具体风险的减轻,使项目整体失败概率下降。对已知风险,如总师班子的水平能力风险、生产制造能力风险等可以通过提高人员管理及技术能力达到减少风险发生的目的;对可预测风险,如系统复杂程度风险、战技指标的可达性风险等则可以采取迂回策略,将每个风险因素都减少到可以接受的水平;对于不可预测风险,如技术难点风险,不可测因素较多,但通过增加技术投入,加强试验特别是仿真试验等,可将其转化为可预测风险或已知风险。
型号研制项目所有风险中只有一小部分对项目威胁最大。因此,要集中力量专攻威胁最大的那几个风险。有些时候,高风险是由于风险的耦合作用而引起的。一个风险减轻了,其他一系列风险也会随之减轻。
(3)风险转移
转移风险是将项目本身面临的损失转移给其他一方去承担的行为。主要通过合同或协议,风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第二方身上。采用这种策略所付出的代价大小取决于风险大小。当项目的资源有限,不能实行减轻和预防策略,或风险发生频率不高,但潜在的损失或损害很大时可采用此策略。
(4)风险自留
风险自留又称风险承担,是指项目班子自己承担风险事故造成的损失,可以是主动的也可以是被动的。主动风险自留是指项目管理者在识别和衡量风险的基础上,项目班子自己承担风险损失的全部或部分。被动风险自留是指项目管理者因为主观或客观原因,对风险存在性和严重性认识不足,没有对风险进行处理,风险发生后由项目班子自己承担风险损失。风险自留是最省事的风险规避方法,在许多情况下也最省钱。当采取其他风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时,可采取风险自留的方法。
(5)风险回避
风险回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大,不利后果也很严重,又没有其他策略实施时,主动放弃项目或改变项目目标与行动方案,从而规避风险的一种策略。采取回避策略之前,必须对风险有充分的认识,对威胁出现的可能性和后果的严重性有足够的把握。采取回避策略,最好在项目活动尚未实施时。放弃或改变正在进行的项目,一般都要付出高昂的代价。
(6)风险权衡
一味地降低风险,采用低风险选择,也不是最理想的决策。风险是与效益直接相连的,这就有一个权衡的问题,风险既不能太高,也不能太低,而是要把项目风险确定在一个可控制的适当水平上。如何对项目风险进行权衡,目前还没有一个固定的程序,主要是根据决策者的经验(包括成功的与失败的),并参照装备研制领域的某些成功的范例,综合分析后做出决策。有关经验表明,只要决策者注意这个问题并有意识地加以考虑,权衡效果一般来说就好些。
(7)后备措施
有些风险要求事先制定后备措施。一旦项目实际进展情况与计划不同,就要动用后备措施。主要包括预算应急费、进度后备措施和技术后备措施。
上述各种控制策略,各有其特点,在型号研制的风险控制中,应根据控制目标和具备的条件,选择最有利的控制策略及其组织,选择风险控制策略。首先,要充分估计来用这种方法对实现总体目标的有效性,为此,要预测各种控制策略对目标的可能影响和结果。其次,要制定一系列标准,并依据该标准作出选择。
3 加强我国航天型号研制风险控制的几点建议
在充分借鉴NASA工程项目风险控制经验的基础上,针对我国航天型号有效开展风险控制工作提出以下几点建议。
第一,建立型号风险控制机制。
(1)成立风险控制委员会和型号风险控制组;
(2)建立针对型号产品全寿命周期的风险控制大纲,明确风险控制工作项目;
(3)明确风险控制的详细程序;
(4)制定风险控制的相关规范;
(5)明确相关组织部门和岗位的风险控制职责;
(6)各型号按研制阶段分级开展风险控制工作并贯穿于型号研制全过程;
(7)建立重大风险报告制度;
(8)制定型号风险控制分级评审制度,如将风险控制作为产品验收、分系统交付、型号转阶段和出厂放行条件之一。
第二,规范风险信息收集,建立风险信息库。风险数据库是指收集、维护与分析在风险管理过程中获得与使用的数据资料库。主管部门应结合型号制定标准、文件和风险信息采集模板,规范风险相关信息的收集,如建立候选风险信息单、(正式)风险信息单、风险列表、风险评审表、风险汇总报告表等。
各型号单位应按照要求建立风险信息库或信息系统,提供风险跟踪和控制的工具和手段,对风险信息进行唯一标识,实时跟踪风险特征变化的状态信息,获得重大风险事件项目及其变化的早期预警,以便尽早做出风险应对决策。
第三,抓住型号研制项目风险管理的两个关键环节。型号研制过程,对研制方而言,是将用户方的需求进行物化与管理的过程;对于用户方而言,是对整个研制过程进行全方位监督的控制过程。因此,在型号研制项目风险主动控制管理中,要抓住两个关键环节。其一,研制方是风险控制的主体,引导和促使研制方积极采取主动方式开展风险控制,是控制风险的根本途径所在。其二,用户方对研制方的风险控制过程必须进行有效的监控,这是降低风险不可缺少的一环。
第四,加强风险控制与知识管理的融合。正如NASA在阿波罗、航人飞机和国际空间站等重大宇航工程项目中将风险控制与知识管理结合起来,经验教训和工程实践可以有效地帮助工程人员降低那些可能重复发生的影响任务安全、成本、进度和技术性能的风险事件,如NASA的ESMD实施了基于知识的风险、知识共享论坛,经验培训等活动。知识管理应形成一种持续地共享和学习的文化,最大限度地避免以往重大失败和灾难的再次发生。
第五,加强竞争机制。国防工业是一个资金密集型行业,需要有大量资本进行项目准备、建设高技术生产能力以及聘请技术人员,高资本的要求相对阻碍了新企业进入该行业。另外,型号研制工艺、技术日益复杂,不是所有企业都能参与到其中的,使得我国承担型号研制的企业往往只有一家,造成军品市场垄断性很强,限制了型号研制的发展。加强竞争机制,并不等于必须上生产线,可以进行方案或样机竞争。美国、前苏联无论如何都坚持保持两个或更多对立竞争的研制和生产集团,通过竞争来降低研制风险。针对我国型号研制现状,在保持竞争公平性的基础上,也可以实行有限的市场竞争,运用市场手段促进型号研制的经济有效性。
除此之外,还有许多值得考虑的措施:如要平衡好国际间型号研制合作与自主研制的关系,多国联营协同研制的方式可以在多个合作伙伴中分散设计和研发费用,减少重复性工作,并共同分担风险。但同时要注意合作中暗藏的风险,如一旦国际形势发生变化,型号研制就有变为被动、甚至彻底前功尽弃的风险。
摘要：航天型号研制是国防建设的重点任务之一,是多学科、多专业综合的系统工程,整个过程可谓风险重重,因此对其风险控制就显得至关重要,作者在以往对型号研制风险管理过程和控制措施的研究成果的基础上,进一步深入研究了航天型号研制风险控制的具体措施,并对其在实践中的应用提供了相应建议。
关键词：型号研制,风险,控制
参考文献
[1]NASA.Program and Project Management rocesses and Requirements[Z].APG710515A,1998.
[2]ECSS.Space Project Management:Risk Management[Z].ECSS2M200203A,2001.
[3]金恂叔.谈风险管理在航天器研制中的应用[J].中国空间科学技术,2002(6):26-32.
[4]王立炜,冯卫宁.航天型号研制风险管理方法研究及应用[J].质量与可靠性,2010(1):4-8.
航天型号研制 篇2
关键词：型号研制,项目管理模式,系统工程,组织结构
0 引言
航天航空型号的研制是十分复杂的。典型的型号通常涉及系统、子系统、组件、零件等多个层级, 包含机械、电子、软件等多个学科。同时, 系统的设计、生产和供应跨越不同单位, 采用不同的项目管理模式。如果没有合适的理论指导和组织管理支撑, 航天航空型号的研制通常都会导致质量缺陷、进度延迟和成本超支等严重问题。为了有效支持我国航天航空型号研制项目管理, 本文通过对国内外典型型号项目管理的分析和总结, 从这些典型型号的项目管理模式中提取有效的项目管理经验, 为国内型号项目管理提供借鉴与启示。
针对航天航空等大型复杂型号研制, 以美国为典型代表的发达国家已经取得了很大的成功并积累了丰富经验, 也相应建立了一些理论与方法, 如美国国家航空航天局 (National Aeronautics and Space Administration, NASA) 的系统工程理论与方法、美国国防部先进研究项目局 (Defense Advanced Research Projects Agency, DARPA) 的并行工程等。在我国, 航天和航空各自具有典型的型号研制组织管理模式, 多年来成功研制了多项型号产品。分析总结国内外类似型号研制的组织管理模式, 可以给国内型号项目的组织管理模式以启示和借鉴。
1 国内外典型型号项目管理模式分析
航天型号研制项目作为一个复杂的系统工程, 从其发展到完善的过程, 始终离不开项目管理[1]。例如, 在美国航空航天业界, 洛克希德·马丁公司的“臭鼬工厂” (Skunk Works) 是创新研究与研发机构的开创者和集大成者。其创新理念和运作模式在全世界得到了肯定和推广, 成为企业自主创新机构的代名词[2,3]。同样的还有波音鬼怪工厂、Space X公司、DARPA等都是推行项目管理的典范[2,4]。在我国, 航天航空工业发展迅速, 多年来成功研制了多项型号产品[10,11,12,13]。
具有丰富内涵的国内外典型型号项目管理模式为型号研制项目提供了理论和组织管理方面的指导[1,2,3,4,5,6,7,8,9]。表1, 表2 分别以概括的方式将国外、国内典型型号研制项目管理所应用到的指导理论、组织结构设计及其特点进行总结。在理论方面, 列举的均为典型型号研制过程中所采用的主要项目管理理论;在组织管理方面重点突出组织结构设计的特点和该种特点在型号研制中所凸显出来的优点。
2 启示
通过总结分析可以得到:在理论方面, 国内外典型航天航空型号项目组织管理都应用了项目管理、集成产品开发和系统工程等。在组织管理实践方面, 大多组织都通过项目办公室和项目经理进行项目的总体策划与横向协调;采用扁平简约的组织机构以提高灵活性和效率;建立集成产品开发团队实现流程、技术和目标的统一。具体表现有如下几点:
2.1 项目管理、集成产品开发和系统工程等理论为指导
①鬼怪工厂采用项目管理、系统工程等理论为指导, 在战略目标指引下, 将型号研制工作分为具有较强关联性的多个项目和运作;在集成产品开发指导下, 型号项目组以产品为核心, 从设计到试制统筹资源, 使技术与业务并行运作, 通过多方参与提高最终产品质量。
②臭鼬工厂采用系统工程、集成产品开发的指导理论, 按照型号功能系统组成, 将研制任务分配给不同的部门, 各司其职, 各负其责。同时型号研制兼顾设计、试验、制造、质量保证、安全保证、计划进度以及预算管理等要素, 实行多要素统一管理。
③NASA将集团业务分为项目与运作, 在多个项目运行过程中借用多个职能部门的运作工具, 为实现集团战略目标服务。
④SpaceX运用系统工程的思想, 通过涵盖主要分系统的一体化生产模式, 更好地优化统筹火箭与飞船的生产流程, 建立设计和生产团队之间更加紧密和快捷的信息反馈机制, 为公司精确管控产品质量提供了可能性。
在型号研制中运用项目管理、集成产品开发、系统工程等理论, 能够保证一个或多个型号项目的研制有序进行。为加强型号研制项目的有效开展, 其指导思想可以集成项目管理、集成产品开发、系统工程等现代管理思想和方法, 以项目为导向、面向对象的组织管理体系, 采用系统集成的思想解决研制过程中各个系统、各个单位之间的技术、资源协调和接口管理等问题。
2.2 根据项目特点设计精简高效的组织结构
①鬼怪工厂根据不同的项目特点建立符合要求的组织管理结构, 并且根据工作分解结构调整组织架构, 巩固以产品为中心的责任体系, 使职责定义更加明晰。
②SpaceX采用扁平化、简约化的管理架构, 使各部门联系更加紧密、沟通交流更加方便, 极大地节约了管理成本。
③DARPA灵活、小型、扁平化的项目管理组织架构, 缩短了决策流程, 将官僚体系对创新的影响降到了最低。
对于型号研制项目, 在设计项目组织结构时应保持其灵活性、通畅性、独立性和流动性。具体做法是根据项目的工作内容和型号的系统组成设计组织结构。在对待技术职能与管理职能方面, 应最大限度地使技术职能从管理职能中脱离出来, 从而使技术人员的工作重点放在设计、研发与工程研制中。对于其他五大系统, 每一系统在设计项目组织结构时亦应保持组织结构的灵活性、通畅性、独立性和流动性。
2.3 设立项目管理办公室
①臭鼬工厂项目办公室组成人员中包括用户 (军方) , 这种做法的主要目的就是建立臭鼬工厂和用户团队之间“一对一”的关系, 职责划分明晰, 保证用户得到全面的项目知情权。
②“921 工程”设置专项管理办公室, 全面负责重大事项的决策与管理。
③歼-10 在各层级设立项目办公室, 保证了各实施单位之间的沟通、项目办与项目办之间的沟通。
④国外典型型号项目经理都具有较大权限。臭鼬工厂的项目是围绕项目经理展开的, 实行项目经理全权负责制;DARPA的所有工作也是围绕和依靠项目经理展开的, 项目经理是构成DARPA核心能力主体的具有特殊地位的管理者。
在型号研制项目中设立任务管理办公室和工程管理办公室, 组织开展管理策划, 制定项目融合策略, 协调项目各系统间的工作。项目的型号总负责人在权限上对应于国外的型号项目经理, 在型号研制中应给予型号总负责人最大权限。项目实施过程中, 型号总负责人的审批、决策、高级人员调配等工作不应受到外界干涉, 同时型号总负责人应专注于项目管理团队的抓总协调及各专业部门的集成, 即系统策划、资源整合和协调控制等, 实行型号总负责人全权负责制。
2.4 成立委员会或专家组
①NASA通过战略管理委员会 (SMC) 、运行管理委员会 (OMC) 和项目群管理委员会 (PMC) 3 个管理委员会进行管理, 旨在作出有效决策, 促进NASA各个部门之间的有效交流。
②“921 工程”成立两总联席会议专家组, 负责工程管理中的重大决策和多方协调事项, 这种模式区别于“863专家组”管理模式。
在型号研制项目中建议设立两总联席会议专家组, 为任务实施过程中重大管理问题提供解决方案, 审核各个项目战略之间的一致性, 对项目进行中的重大计划变更做出建议等。
2.5 建立集成产品开发团队
①波音公司工程部建立了一套全面的集成产品/过程开发管理 (Integrated Product and Process Development, IPPD) 方法, 成立高级技术团队。高级技术团队负责为波音公司的所有商业用户提供工程、信息和制造技术。技术团队下设多个部门, 主要包括:战略发展和分析部、工程信息技术部、飞行结构制造和支持技术部、高级系统技术部以及波音研发欧洲分部等。
②臭鼬工厂成立小规模技术团队, 该团队主要精力放在技术研究和发展以及正在从事的项目上, 从设计到研制, 整个过程实现产品集成, 达到高效、高质。
航天航空型号具有规模大, 技术复杂, 涉及多个学科、多个专业等特点, 每个分系统都存在很大的差异性, 需要分系统供应研制。这不仅要求在系统集成过程中按照科学合理的模式去实施, 同时还需要采用集成产品开发的管理模式, 对项目进行系统、有效的管理, 才能确保项目成功。从技术层面来看, IPT需要横跨多种学科和专业。从管理层面来看, IPT不仅从人员配备方面进行整合, 而且从程序、制度、措施等方面进行统筹安排。
2.6 任务模块化管理
①鬼怪工厂组建两种类型的团队:高级系统团队和高级技术团队, 将商业部门与技术部门分离, 两大类型的部门按不同的任务模块分责进行管理。
②臭鼬工厂和Space X公司成立小型科研团队, 实现模块化的管理, 工作效率高, 沟通交流通畅。
③NASA将业务模块化, 由3 个任务委员会负责, 每个任务委员会承担的任务又会依靠NASA下属的研究中心来完成。通过采用模块化任务/研制过程管理机制, 实现型号研制任务与过程的管理规范化、标准化, 达到职责明晰、接口规范和资源共享的效果。
对于型号研制项目, 应该以任务/研制过程为导向, 将项目按照一定的规则分解为可进行独立设计研制的多层的多个模块, 各个模块在研制过程彼此联系紧密但又相互独立。
3 结论
国内外典型航天航空组织/型号研制项目管理的最佳实践可以为型号项目管理模式的研究和应用提供支持。通过从项目管理理论支持和组织管理支撑两个维度出发, 本文分析了NASA, DARPA, 波音鬼怪工厂、洛克希德·马丁臭鼬工厂等国外著名航天航空企业以及国内“921 工程”、“歼-10”型号的项目管理模式, 提出了以项目管理、集成产品开发和系统工程等理论为指导, 设计基于项目特点的精简组织机构, 成立项目管理办公室、专家组和集成产品开发团队, 进行模块化任务管理等6 方面启示, 可以为航天航空型号研制项目管理在支持理论选择和组织管理设计上提供参考。
参考文献
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[5]龙江, 肖林, 孙国江.Space X公司运行模式对我国航天产业的启示[J].中国航天, 2002 (06) :92-99.
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航天型号研制 篇3
关键词：航天型号,技术评审,有效性
0 引言
2011年卫星发射将取得新的突破,在现有资源条件下对评审进行优化势在必行。在不降低评审把关作用的前提下,基于提高评审有效性的航天型号评审项目进行研究具有重要的意义。
目前各单位进行的评审涉及预先研究、产品化、型号研制等方面,本次调研针对航天型号评审进行。下文中论述的评审如无特殊说明均指型号研制技术评审。本文对调研情况进行了总结和分析,并基于提高评审的有效性提出了航天型号评审工作的改进措施。
1 航天型号评审现状
1.1 评审的定义和目的
技术评审是在航天器型号研制过程中由型号内、外的同行专家对型号产品的设计、制造、总装、测试和试验工作进行的评议审查活动。技术评审是为型号技术决策和行政系统管理决策提供评审意见的一项必须进行的工作,评审不改变型号原有的技术责任和管理责任。
1.2 型号技术评审分类
型号技术文件类型一般有设计类、产品保证类、工艺类、总结类、技术状态更改类、质量问题归零类、出厂评审类等。
设计类细分为:方案论证报告类、初样设计报告类、正样设计报告类、任务书/技术要求类、产品规范/技术条件类、接口类、研制技术流程类、研制计划流程类、可靠性和安全性分析设计报告类、测试覆盖性分析报告类、计算文件类、材料/元器件选用清单类、关重件及目录外材料/元器件清单类、软件产品类。
产品保证类文件包括产品保证要求、产品保证计划。
工艺类细分为:工艺文件、大纲文件(试验大纲、测试大纲和验收大纲)、细则文件(测试细则、验收细则)、测试程序文件。
总结类文件细分为:测试总结报告/试验总结报告类、技术攻关报告类、研制总结类、复核复审/复核复算类。
技术状态更改类文件指以技术状态管理相关内容为主的技术文件,如技术状态更改论证报告、技术状态更改专项报告等。
质量问题归零类文件包括质量问题技术归零、质量问题管理归零。
出厂评审类文件包括元器件出厂专项评审、软件出厂专项评审、可靠性与安全性出厂专项评审、质量问题归零出厂专项评审、技术状态更改出厂专项评审、风险分析与控制出厂专项评审、系统级出厂评审。
1.3 型号技术评审的管理
目前型号承制各单位按照型号评审的要求,技术文件均开展室级、车间级审查或评审。型号技术评审实行分级管理,单机文件经过研究室和厂、所级技术把关,分系统文件经过厂、所级和总体技术把关、总体文件经过总体和项目办把关。为确保质量,部分分系统文件也由项目办进行了评审。院负责的型号评审工作主要是出厂评审、转阶段评审、共性问题归零评审。技术评审工作程序一般包括准备、评议审查和问题跟踪管理三个阶段。
1.4 型号技术评审调研情况
本次调研的单位涵盖了总体、分系统和单机单位。总体以XX星总体为例,分系统以XX星热控分系统为例,单机以XX星用二次电源为例。调研采取会议、座谈、书面问卷等形式进行,调查的对象既有型号总设计师又有一线设计人员,既有机关部领导又有基层管理人员。
各单位调研的结果存在很多共性的表现。这里对单机、分系统、总体进行举例说明。涉及到的所有文件均开展室级、车间级审查或评审,开展的形式多样,评审形式包括:会议评审、函审和审查。
单机产品以XX星二次电源为例。整个研制周期共编写152份,全部进行了研究室和所级评审。其中初样阶段89份;正样阶段63份。软件以XX卫星帆板驱动机构LTU软件为例。整个研制阶段共编写29份文件,全部进行了研究室和所级评审。其中初样阶段9份,1份进行了所、厂级评审;正样阶段20份,其中1份进行了所、厂级评审。
分系统以XX星热控分系统为例。整个研制阶段共编写108份文件,全部进行了研究室和所级评审。其中初样阶段43份文件,所级评审8份,项目办级评审8份;正样阶段65份,其中所级评审6份,项目办级评审6份。
总体文件以XX星为例。整个研制阶段共编写560份文件,全部进行了研究室和所级评审。其中初样阶段211份文件,项目办评审57份,院级评审8次;正样阶段339份文件,项目办评审78份,院级评审13份。
2 存在的问题及原因
调研过程中发现:型号研制过程中进行的大量评审确保了研制质量,起到了专家咨询把关、协同设计、各方认可、集思广益的作用,但其中也存在一些问题。
2.1 会议评审工作量大,参会人员多
技术责任制不充分落实,导致大量文件进行会议评审。目前大量评审会议进行的不是真正意义的评审,不符合评审的定义,而是在进行技术协调、设计优化、状态确认。会议评审数量多,导致项目办、总体人员、技术专家参会频次大。参会人员没有严格限制,导致参会人员多。
存在用评审会议代替集同设计、技术协调、复核复算的现象;报告编写者在编写报告过程中仅仅同各专业、各系统进行了局部的技术协调。利用评审会议进行充分的各专业和系统之间的协调和集同设计,导致同一份文件多次评审。真正意义上的集同设计是可以同时完成多份文件的技术协调和多个设计指标的优化。对于计算分析类文件更好的技术把关形式是复核复算。
存在用评审证明书代替文件签署责任、技术问题处理单的现象;有些文件无需专家评议审查,完全可以通过文件签署责任制保证其正确性,但仍然进行评审。造成参会人员多的原因也是多方面的,例如:型号利用评审会议争夺人力资源,调动员工工作积极性;研究室领导利用评审会议进行员工培训。
2.2 评审有效性不够,管理不规范
用户对航天器的要求不断提高,型号周期短,技术难度大。需要评审的项目数量大同,有限的专家资源和紧张的研制周期之间存在矛盾。评审策划不够,评审文件准备不充分,提交到评委的时间太晚,导致评委无法认真仔细的审查。会议时间较短,报告时间较长,评委发言时间不充分等。评审组组成不够合理。会议组织者没有充分分析评审要点,没有根据评审内容确定相关专业的专家。目前,院没有专业齐全的评审专家名库。被评审方对评委提出的建议和问题没有进行充分的分析,并进行落实和解决。评审会议待办事项缺乏闭环管理。
3 解决措施
3.1 落实技术责任制,严格进行两级技术把关
所有的技术文件必须开展室级、车间级的技术把关,把关的形式可以是灵活多样的,但必须形成技术把关的记录。严格执行“单机文件经过研究室和所、厂级技术把关,分系统文件经过所、厂级和总体技术把关,总体文件经过总体和项目办把关。”目前的产品保证队伍体系设置有:项目办产品保证经理(副总师)、分系统产品保证经理(副主任设计师)、各研究室或产品中心产品保证经理(副主任),确保所负责产品质量。确实落实各级产品保证经理在技术文件把关中的职责,由各级产品保证经理提出评审项目建议,并分析评审项目的评审要点,作为评审会议邀请相关专家的依据。各级产品保证经理根据文件内容分解技术责任,并对技术责任分解的正确性负责,填写“技术分解表单”,作为技术文件的一部分进行归档。相关技术责任人均需对报告进行会签。会签的过程中可以自行组织小范围的技术协调等活动。各级产品保证经理提出复核复算项目的建议,组织工艺集中审查、会签。
3.2 改变重要评审组织模式,提高评审有效性
重要技术评审采取复核复审与评审相结合的工作模式,在相对充裕的时间内,对整个设计过程进行集同复核复审,并将专家提出的意见、建议和设计师的反馈意见集中汇总,形成最终的评审结论。重要技术评审全过程所产生的所有质量记录须经设计师汇总、整理形成“XX专题总结报告”,并扫描归档。
3.3 优化型号评审工作,提高评审有效性
(1)评审项目的设置,控制评审级别
由各级产品保证经理编制单机、分系统、系统级评审项目清单,相应管理部分审查评审项目的必要性。评审项目应该是技术上确有评议审查必要或管理程序要求。评审项目内容要避免重复,内容类似尽可能合并。控制评审会议级别,在充分地进行两级技术把关的基础上,能够一级完成的评审项目,尽可能不进行两级评审。
型号方案转初样前,进行产品保证策划和技术状态基线2个专项院级评审;可靠性和安全性、元器件2个专项只进行项目办级评审,不再进行院级评审,其内容在型号转初样评审总报告中反映,同时在总报告中要包含“九新”分析、FPGA产品选用及风险控制措施策划内容。直接进入正样研制阶段的型号按照方案转初样模式进行评审。
型号初样转正样前,进行产品保证策划专项院级评审;可靠性和安全性、元器件2个专项只进行项目办级评审,不再进行院级评审,其内容在型号转正样评审总报告中反映,同时在总报告中要包含“九新”分析、FPGA产品选用及风险控制措施落实情况。对于型号出厂评审,按照首飞型号、国家重大工程型号、非首飞型号、批产的装备型号等类别,采取不同的评审策略。
对于首飞型号,型号出厂前,进行在轨故障预案、地面测试设备、元器件、可靠性和安全性、软件、质量问题归零、技术状态更改、风险分析与控制8个专项院级评审;重要分系统出厂专项评审只进行项目办级评审,不再进行院级评审,其内容在风险分析与控制专项报告中反映。国家重大工程型号的评审方式按照首飞型号进行。
对于非首飞的型号(不包括批产的装备星),型号出厂前,进行元器件、可靠性和安全性、软件、质量问题归零、技术状态更改、风险分析与控制6个专项院级评审;重要分系统出厂专项评审只进行项目办级评审,不再进行院级评审,其内容在风险分析与控制专项报告中反映;在轨故障预案、地面测试设备2个专项不再进行项目办和院级评审,其内容在风险分析与控制专项报告中反映。
对于批产的装备型号,型号出厂前,进行质量问题归零、技术状态更改、风险分析与控制3个专项院级评审,若批产的装备型号同时出厂,可分别和型号对应相同专项合并进行(如XX卫星02、03、04星可合并进行3颗星质量问题归零专项院级联合评审);元器件、可靠性和安全性、软件3个专项可分别和型号对应相同专项合并进行院级联合评审;重要分系统出厂专项评审可分别和型号对应相同专项合并进行项目办级联合评审,不再进行院级评审,其内容在风险分析与控制专项报告中反映;在轨故障预案、地面测试设备2个专项不再进行项目办和院级评审,其内容在风险分析与控制专项报告中反映。
型号发射场加注暨转场前评审报告中要包含型号进场后风险分析与控制工作情况,并积极研究更加适合航天新形势的型号发射场加注暨转场前评审管理模式,引导和推行视频会议评审等方式,进一步提高评审有效性。
(2)采取多种审查手段
严格按《航天产品设计文件管理制度设计文件的签署规定》落实三级审签制度的责任制,提高技术文件设计、校对、审核、工艺、标审、会签、批准工作的有效性。
发挥集同设计会、技术协调会在研制工作中的作用,发挥技术问题通知单、更改单、现场问题处理单、技术状态更改单等的作用。
研究函审等其他专家评议审查的方式。
(3)控制参会人员数量
在确保各方认可的前提下,按照会议议题杜绝无关各方人员参会,同时严格控制相关方参会人员数量。
(4)评审时机的选择
在轨故障预案、地面测试设备、元器件、可靠性和安全性4个专项的评审时机提前到型号总装测试开始后至型号力学和热试验开始前期间进行;软件专项的评审时机提前到型号软件落焊前进行;质量问题归零、技术状态更改、风险分析与控制3个专项的评审时机在型号完成力学和热试验完成后至出厂前期间进行,其中地面测试设备、元器件、软件等专项评审后若再次发生质量问题,在质量问题归零专项报告中反映。
3.4 加强跟踪和闭环管理
技术评审工作是一项复杂的组织工作,要想取得良好的工作效果,必须对技术评审工作进行系统策划和分析,明确评审项目涉及的专业技术领域,梳理需评审把关或复核复算的关键环节,选择合适的专家担任评委。尤其是评审提出方要准备好评审文件,确保评审文件质量,并提供相关备查文件。专家以书面形式提出意见和建议,设计师对专家提出的每一个问题要作出详细的书面回答;对现场不能进行解答的问题,要梳理出后续工作项目,明确责任人和完成时间,要确保把专家提出的问题做透、做实;在型号评审项目实施过程中,逐渐固化本型号的评审专家。加强评审会议待办事项的管理,定期对评审会议待办事项落实情况进行检查。型号转阶段和出厂等大节点前评审待办事项必须清零。
参考文献
[1]航天产品设计文件管理制度QJ1714.技术评审.
基于飞机型号协同研制平台的研究 篇4
传统的飞机型号研制建立在“ 一厂一所”的模式下进行, 对于系统复杂、 研制时间紧迫、风险大的型号, 很难确保研制的节点。 所以必须利用航空工业的整体优势, 在机制、管理和技术上进行创新, 充分借鉴国内外飞机先进研制的经验, 更深入全面地采用数字化设计、制造、管理技术, 使数字化协同研制技术在型号研制应用中发挥最大的信息平台支撑作用。 现很多飞机型号研制将打破传统的“ 一厂一所”的模式, 采用多厂所联合研制的协同模式。 总体研发、总装试飞、产品交付及客服工作由研发中心、总装试飞基地、产品交付及客服基地完成, 机体结构的设计、制造、部分大部件装配由行业内的优势单位完成, 机载设备则由国内或国外的供应商负责研制。“ 主制造商—供应商”模式的产生, 极大的提升了飞机型号研制的质量和速度, 为此, 有必要建立外部协同工作环境, 支持主制造商与供应商、试验试飞单位高效协作, 以提高协作效率, 缩短研制、试飞和取证周期, 并确保协作过程可控、可追溯, 协同研制平台的研究具有十分重要的意义。
2 平台总体设计方案
协同研制平台首要解决的问题是协同研制工作环境的搭建, 协同研制工作环境要满足异地多厂所联合研制中多层次、多方位的协同需求。 异地协同平台是一个由VPM、分包管理系统和制造系统等组成的松耦合的企业级集成框架平台, 为各个业务部门以及外部协作单位服务, 让他们在同一个平台中开展协同设计、协同制造、交流与解决问题、反馈试验结果、提供客户支援、展示与推广产品。 数字化协同研制平台总体功能框架如图1 所示。
基于上述框架提出型号信息化顶层架构, 采用CATIA+VPM+分包平台的整体架构, VPM系统提供基于唯一数据源的协同设计平台, 具体包括构型管理、关联设计、设计支撑库、报表开发、审签流程、更改流程、数据打包下载、数据包格式定义、数据接口定义等。
为满足跨地域跨厂所的需要, 构建开发、安全的网络安全平台, 基于金航商网的分包平台提供的数据发送与接收、设计单据、制造单据的在线创建、审签、发放、制造系统的同步等。 分包平台将实现对分包数据、技术文档的管理。 平台上将建立分包平台库, 将VPM与分包平台之间的数据进行统一存储和管理。 业务上以任务管理的形式实现数据发放, 数据接收, 技术文件发布, 数据更改等业务流程。
分包平台将提供审批流程制定功能, 可以灵活应对多节点会签, 流程驳回, 流程终止等业务需求。 在系统接口方面, 系统将与VPM桥接器做无缝集成, 保证分包数据推送及VPM数据导入等顺畅进行。
3 平台详细设计方案
3.1 平台设计原则
3.1.1 满足型号研制的实际需求: 借鉴国内外先进航空企业的实践经验, 设计切实可行的技术方案。
3.1.2 以业务流程为核心:以型号研制的全生命周期业务流程为出发点设计方案, 并考虑未来业务调整的可扩展性, 以保证型号研制业务在平台中的顺畅流转。
3.1.3 保证相关应用的集成共享: 以平台为集成框架, 考虑VPM、分包平台、兰台档案系统、ERP、CAPP等应用之间的集成, 以发挥各自优势, 保证型号全生命周期各环节的信息流畅通无阻。
3.2 平台设计核心
根据飞机型号研制的实际业务背景, 结合行业内先进企业的协同研制平台的建设实践经验, 需要重点解决协同工作环境、产品数字管理、数据的发放与接收管理、问题单据管理等问题, 并在建设过程中将管理、业务和技术融合在一起, 进行一体化管控, 这也是协同研制平台技术的核心和关键。
3.2.1 协同工作环境。 根据不同的协作主体, 分析其在各个研制阶段的协同业务需求;根据协同需求, 为协同工作团队搭建虚拟的协同工作环境, 以消除地域障碍, 提高协同研制的工作效率, 保证协同过程中产品数据的正确性、一致性, 协作流程的简便、快捷, 以及构型状态的可控、可追溯。 型号研制协同工作环境重点支持的协同包括:多专业设计协同、异地设计协同、设计制造协同等。
3.2.2 产品数字管理。 零部件及产品结构是型号研制数据组织和管理的核心, 也是构型状态控制的基础。 因此, 将实现零部件及其产品结构的管理, 建立以产品结构为核心进行文档组织和管理的机制, 并可以基于产品结构中的零部件进行电子化签署和报表统计工作。 利用CATIA+VPM系统基于产品结构树信息实现产品的零部件管理、结构管理、零部件与文档的关联管理、零部件的电子化签署管理、零部件可视化、零部件签署中的电子签名、报表统计等。
型号研制过程, 设计更改不可避免, 为了确保设计更改前后的数据状态可控、可追溯, 必须对更改过程进行严格的控制和管理。 可以在协同平台中进行工程更改申请 (ECR) 、工程更改建议 ( ECP) 、工程更改指令 ( ECO) 等流程, 对设计更改的完整过程进行有效的管控。
3.2.3 数据的发放与接收管理。 飞机设计过程中达到一定技术程度或完成相应部段的设计工作后, 设计数据需要从主制造商发放给供应商。 分包平台将对飞机研制过程中的数据发放接收进行管理, 实现严格流程受控下的数据电子发放接收过程管理。 预研阶段的数据包括过程数据发放以及正式数据发放。 平台将对数据发放接收的过程进行完整的记录, 以便于以后的追溯和查询统计。 记录的信息包括发放的数据编号、版本、发送单位、操作人员、接收单位、接收人员、发送接收时间、发送状态等信息。
3.2.4 问题单据管理。 飞机进行到生产阶段, 会产生大量的问题单据, 主要包括临时更改单、对外技术协调单、不合格品拒收报告、器材代用单等。 在协同平台中实现各类单据等业务流程等。 实现与供应商之间的问题单据流程电子审签, 保障统一管理。
3.3 平台设计网络技术要求
根据对企业和各分包供应商网络架构的调研, 在互联网上搭建VPN服务器, 数字化协同研制平台基于Internet的VPN ( 虚拟专网) , 使得供应商的人员在异地通过连接主制造商的VPN服务器来访问协同研制平台进行数据的交换以及流程电子审签, 即可以控制用户的访问权限, 也可以为数据的传递构建一个安全的加密通道, 另外防火墙设备也可以防备公众网络上恶意软件和黑客人员对外网服务器的入侵, 并且VPN服务器支持同时在线人数达50 人, 完全满足飞机型号研制过程中与各供应商的交互。
4 结论
本文详细阐述了飞机型号协同研制平台的设计与研究, 利用航空工业的整体优势, 在机制、管理和技术上进行创新, 实现异地、异构环境下工程设计、生产等业务环节的协作, 实施设计之间、设计与制造之间的并行产品数字化定义, 并进行型号全生命周期过程中构型状态的有效、及时的控制、跟踪和管理, 有效的保证飞机的研制周期、成本和质量。
摘要：通过管理、业务和技术的融合及创新, 构建面向产品全生命周期的、先进的多厂所协同研制平台, 将飞机协同研制过程中的供应商、业务过程和应用有效地整合在一起, 支持型号研制全生命周期中的管理、研发创新、生产制造、适航、客户服务和多层次协同的一体化, 以大幅度缩短型号研制周期、降低研制成本和提高产品质量, 为飞机型号的研制成功提供有力的保障。
关键词：协同研制,生命周期,管理
参考文献
[1]刘斌, 许建新.分布式制造工艺协同设计系统研究与应用[J].中国制造业信息化, 2007, 36 (7) :34—37.
[2]吴伟仁等.军工制造业数字化[M].北京:原子能出版社, 2005.
[3]范玉青, 梅中义, 陶剑.大型飞机数字化制造工程[M].北京:航空工业出版社, 2011:348—368.
航天型号研制 篇5
关键词：民机型号研制,党员“闪光”行动,基层党组织建设,党员教育管理
党的十八大报告指出, 要实施创新驱动发展战略, 把科技创新摆在国家发展全局的核心位置, 要实施国家科技重大专项, 突破重大技术瓶颈。这是大飞机事业面临的良好历史机遇。民机型号研制是一项复杂的系统工程管理, 对我们的型号研制攻坚水平和科学管理能力提出了更高的要求, 也对党的思想政治工作提出了新的课题。我们必须深入贯彻落实党的十八大精神, 立足民机研制团队特点, 大力开展党员“闪光”行动, 全面推进当前型号研制和能力建设。
一、深刻认识开展党员“闪光”行动的重要性
党的十八大报告强调, 要创新基层党建工作, 夯实党执政的组织基础, 以增强党性、提高素质为重点, 加强和改进党员队伍教育管理。这是新形势下加强党员队伍建设的根本要求。广大党员身处科研生产经营的第一线, 是坚决完成型号研制和能力建设各项任务的重要主体。在型号研制和能力建设攻坚克难的关键时期只有坚持与时俱进、创新思路, 深入开展党员“闪光”行动, 坚持不懈地抓好党员素质教育和党性教育, 才能锻造磨练出一支能打持久战、敢打硬仗、善打胜仗的党员职工队伍。
二、深刻把握研发团队党员队伍现状和特征
近年来, 大量高学历青年人才充实到了民机设计研发团队中年轻党员和专业技术党员比例不断提高, 极大地增强了党员队伍的生机与活力。但也应看到, 他们成长在社会全面转型的关键时期, 容易受到一些急功近利、拜金主义的思潮的影响;他们对社会难点、热点问题具有浓厚的兴趣, 习惯于独立思考, 但容易产生偏激倾向;他们在成长期间基本没遇过什么挫折, 抗压能力差, 情绪变化大, 依赖心理较强;他们不仅面对着激烈的人才竞争, 还需要考虑买房、结婚和赡养父母的问题, 面临很大的经济压力和生活压力。这些因素都使得他们极易产生挫败感、焦虑等消极情绪。
同时, 青年研发人员学历高、素质好、学习和创新能力强, 他们乐意接受有挑战的工作, 对低水平重复、琐碎的任务往往有较大的抗拒心理;有较强的职业发展需求, 看重单位是否能为他们提供学习的机会, 提供适合的平台和职业规划;有较强的自主意识更注重工作中的自我引导和自我管理。
因此, 要充分发挥的党员“闪光”作用, 需要在基层党组织建设中牢牢把握党员队伍特征, 在教育管理和激励上打出一套“组合拳”, 充分发挥党员“闪光”作用, 使他们成为推动工作的攻坚力量。
三、健全参与管理机制, 完善沟通渠道, 激励党员职工积极建言献策, 贡献“闪光”智慧
信息多元化的网络时代为员工共同参与管理和决策提供了多种途径。通过日常会议、QQ群、微信、青年论坛等渠道, 倾听了解党员职工思想动态, 解决实际困难;理顺管理流程, 确保信息传递到位, 保证信息及时传达与反馈, 使广大员工清晰理解管理意图、明确当前形势;借助目标管理方式, 让广大党员共同参与设定能客观衡量部门工作、支部建设、班组建设成果的目标, 将组织的目标逐层转化为各个员工的子目标, 让员工参与管理, 学会提出、善于提出合理化建议, 集思广益, 有效地增强党员的组织归属感, 更好地激励他们的创新、攻坚动力。
四、创建学习型党组织, 完善教育培训机制, 激励党员成长成才, 打造“闪光”岗位
紧紧瞄准研发人员特点, 进行培训需求调查和严格的岗位分析, 推进岗位培训活动, 使研发人员知识和能力的提升成效“立竿见影”, 产生短期显著激励效应;要善于抓住当前型号研制的良好契机, 对员工进行使用性培训, 即边干边学, 以轮岗制、借调使用等多种形式锻炼员工, 在实践中培养骨干人才;要善于借助国内外知名航空企业和院校资源, 形成系统的职工教育培训长期规划, 最大程度地满足不同阶段多样化的培训需求, 逐步探索符合研发人才特点的培养机制, 有利于广大党员提升自主创新能力, 逐渐培养造就一支高素质的人才队伍, 发挥更大、更长效的激励作用。
五、弘扬先进精神, 强化文化激励, 努力锤炼党员“闪光”作风
强化共同愿景, 形成强大感召力。共同愿景的建立, 一方面需要在全体干部员工开展持续不断的企业使命、愿景教育, 内聚人心, 外树形象, 努力把国家意志转化为党员干部职工的意志;另一方面, 离不开组织和员工深层次的沟通, 要坚持创新企业文化建设载体, 增进党员职工的思想和感情交流, 形成事业的强大感召力和激励能量。
注重情感激励和人文关怀, 营造和谐人际关系。要给予党员职工更多的情感激励和人文关怀, 让他们切身地感受到来自组织的温暖。要把专业技术能力强、善于协调人际关系、化解思想矛盾, 在党员中有较强凝聚力和影响力的人充实到党支部书记岗位上来, 真正发挥班子“领头羊”作用, 善于运用情感激励, 真正关心、体贴、尊重、爱护员工, 使党员队伍产生归属感、自尊感和成就感, 与型号发展同舟共济, 充分发挥“闪光”作用。
参考文献
[1]《胡锦涛在中国共产党第十八次全国代表大会上的报告》, 2012年11月8日。[1]《胡锦涛在中国共产党第十八次全国代表大会上的报告》, 2012年11月8日。
[2]丁夏齐, 龚素芳:《国内80后员工组织行为研究述评》, 《人力资源管理》, 2011年11期。[2]丁夏齐, 龚素芳:《国内80后员工组织行为研究述评》, 《人力资源管理》, 2011年11期。
信息化型号研制项目干系人管理 篇6
1型号研制项目干系人的含义及类型
1.1型号研制项目干系人的含义
根据美国项目管理协会编著的《项目管理知识体系指南》 (第五版)中的定义,项目干系人是指积极参与项目,或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织,他们也会对项目及其可交付成果施加影响[2]。
型号研制项目干系人是指在各个阶段能对项目施加影响的个人或组织。项目不同阶段有不同的干系人,相同的干系人在项目不同阶段的影响也有变化。对于型号研制项目来说,项目干系人主要包括以下几种:1项目发起人;2用户机关;3项目团队;4论证单位;5竞争对手;6分包单位;7供应商; 8最终用户。
1.2型号研制项目干系人的类型
在型号项目研制过程中,每个阶段的干系人及其作用都不一样。根据干系人从项目研制过程中获得的利益大小不同,可分为主要干系人、次要干系人和一般干系人。根据干系人对项目研制成功与否产生的不同影响,可分为重要干系人和非重要干系人。根据干系人的参与程度,可分为积极参与干系人、支持参与干系人、中立干系人和抵制参与干系人。
2型号研制项目不同阶段干系人管理
下面分阶段对项目干系人的利益和影响进行分析,提出初步的管理策略。为便于表述,将项目干系人作用类似的方案阶段、工程研制阶段、设计定型阶段和生产定型阶段统称为研制阶段,同时补充售后阶段的干系人管理。
2.1论证阶段干系人管理
1)项目发起人:最重要的项目干系人
项目发起人是前期投资者,支持项目团队在立项论证阶段参加论证。项目发起人一般是企业高层领导,投资项目是为了研制新产品。如果产品研制成功,既为国防现代化做出贡献, 又促进了企业发展,获得经济和社会效益;如果产品研制失败, 则企业将面临投资损失。项目发起人从决策投资项目起,就会全力保障项目所需资源,协调解决重要问题,促使项目顺利进行。所以项目发起人是最重要的项目干系人,应该进行重点管理。项目团队要通过各种渠道充分了解项目发起人的期望和要求,启动论证时邀请其参会指导,把握论证方向;取得阶段性成果或遇到难题时要及时汇报,听取意见。通过不断磨合,取得项目发起人最大程度的支持。
2)用户机关:重要的干系人
用户机关是项目的潜在投资者,如果项目完成论证并批复立项,则用户机关转变为实际投资者。在论证阶段,用户机关提出产品初步需求,授权论证单位组织研制单位开展立项论证,组织立项论证报告评审,并最终批准项目立项。所以用户机关是重要的干系人,要在论证过程中充分考虑其期望和需求。因项目的复杂性和专业性较高,用户机关的初步需求往往是模糊的、不完全的。所以项目团队有义务通过沟通和论证, 将用户机关模糊的需求清晰化,引导用户机关形成完整的目标图像,并通过论证提出解决方案,令其对论证结果满意。
3)项目团队:最主要的干系人
项目团队是立项论证的主力,根据用户机关初步需求进行可行性研究,提出初步总体技术方案和对研制经费、保障条件、 研制周期的预测报告。一旦项目立项,项目团队将获得项目发起人的奖励,并可继续从事项目研制工作。所以项目团队是最主要的干系人,要关注每个成员的思想动态。论证阶段项目团队刚刚组建,要通过会议和非正式的沟通和活动加强团队建设,尽快建立团队成员的相互了解和信任,发挥团队最大绩效。
4)论证单位:主要的干系人
论证单位根据用户机关的初步需求和授权,组织研制单位成立论证组,完成立项论证报告。由于论证单位是用户机关的代表,体现了潜在投资者的意志,且是立项论证报告的主导者, 关系到项目的立项进程。所以论证单位是主要的干系人,项目团队在论证过程中要与其保持密切联系与沟通,充分尊重其论证思路和方法,尽量考虑其利益诉求,把项目团队和论证单位建设成目标统一的联合团队,使双方利益最大化。
5)竞争对手:抵制参与的干系人
有竞争才有进步。在论证阶段,用户机关往往引入几个优势单位参与竞争。每个单位都尽力突出自身的优势,对其他单位的论证工作产生抵制。所以竞争对手是论证阶段抵制参与的干系人,很可能起负面影响,要随时关注其发展动态,从技术和管理上掌握其优势和劣势,知己知彼,取长补短,从整体上超越竞争对手,最终在竞争中胜出。
2.2研制阶段干系人管理
1)用户机关:最重要的干系人
进入研制阶段,项目已经立项,用户机关转变为实际投资者。用户机关是合同甲方,与研制单位签订合同,组织重大节点评审和重大试验、鉴定工作,对项目进展起到决定性作用。 所以用户机关是最重要的干系人,在研制过程中要充分尊重用户机关的意见,总体方案要请用户机关批准,系统需求特别是软件需求要请用户机关确认,其他重大节点也要请用户机关审查把关,持续提高用户满意度。
2)项目团队:最主要的干系人
在研制阶段,项目团队是型号项目研制的绝对主力,项目团队的工作直接影响项目是否按照计划进行,产品的质量是否达到要求,成本支出是否在预算之内。一旦产品完成研制,项目团队将获得更可观的奖励。但如果项目团队不稳定,核心人员出现流失,则会从进度、质量、成本甚至整体上影响项目成功。所以项目团队仍然是最主要的干系人,要持续开展项目团队建设,通过及时的激励和规范的管理提高团队凝聚力和整体绩效,使团队成员形成相互配合的有机整体,快速高效地完成各项工作。
3)分包单位:主要的干系人
对于较为复杂的型号研制项目来说,需要将一部分工作分包给合作单位共同完成。如果顺利完成,则分包单位可以获得可观的利益;如果存在问题,则会直接影响项目整体进程。所以分包单位是主要的干系人,一方面要通过合同对其进行约束,另一方面要将其纳入项目团队建设,作为团队的一部分,发挥其最大绩效。
4)供应商:次要的干系人
研制阶段需要向供应商采购原材料,供应商可以获得一定的利益。但项目研制与供应商的选择没有太大的关系,供应商只负责提供符合要求的原材料,对项目成功与否没有直接影响。所以供应商是研制阶段次要的干系人,对其进行正常的合同管理即可。
5)最终用户:积极参与的干系人
一般在型号产品定型前,用户机关要求最终用户对产品进行一段时间的试用,既熟悉产品使用方式,也从用户的角度提出改进意见和建议,由研制单位改进完善。对最终用户来说, 产品是否好用既关系到战斗力生成,也关系到单位和个人的发展。所以最终用户是研制阶段积极参与的干系人,要充分发挥其作用,虚心听取其意见建议,按照问题、建议分类改进完善, 既提高产品的质量和先进性,又赢得用户满意。
2.3售后阶段干系人管理
1)最终用户:最重要的干系人
产品进入售后服务阶段后,日常使用维护的主力是最终用户,在使用中会不断遇到问题,特别是最初一两年问题最多。 售后服务的质量直接决定最终用户对产品和企业的评价。所以最终用户是售后服务阶段最重要的干系人,要组建售后服务队伍对口服务,及时解决问题,通过贴心的服务来持续增强用户满意,避免因使用和质量问题影响产品和企业声誉。
2)项目团队:重要的干系人
项目团队在售后服务阶段负责解决最终用户的问题,一方面问题解决情况直接影响用户满意度;另一方面在解决问题时可以同步搜集问题和建议,反馈到后续产品设计中,提高产品的先进性和稳定性,从而提高企业整体水平。所以项目团队是售后服务阶段重要的干系人,要保持与研制阶段相同的关注度。
3结束语