航天企业安全文化建设（精选3篇）
航天企业安全文化建设 篇1
前言
随着国家经济的飞速发展, 人们的生活水平也得以稳步提高, 大家在物质上获得极大满足的同时, 精神方面的需求也越来越高。近些年来, 企业管理者会发现企业的员工已经不满足于每个月按时发放的工资和不定期的奖金, 他们在金钱报酬以外还希望能够获得更多精神和情感方面的回报。一个干净、舒适、和谐的工作环境, 一套贴心、完善、高品质的福利制度, 来自领导和同事们的适当的关怀、尊重、理解和支持, 以及更多的发展机会、更系统的职业发展通道, 都是员工在择业过程中关注的主要内容。企业管理者为了更好地吸引、留住、激励那些对企业发展具有重要价值的优秀员工, 必须在市场竞争的大背景下, 建立一套科学、完善、先进的薪酬管理体系, 充分挖掘薪酬的激励和导向作用, 运用现有的资源, 开发更多的非货币类薪酬福利项目, 加大对员工精神层面的支持与满足, 从而实现在有效控制人工成本的同时, 获得更大的投资回报。
正处于企业转型期的航天企业, 近些年来也在薪酬管理体制改革的过程中取得了一些成果和经验, 然而如何继续深化改革, 提升薪酬管理体制的效率和质量, 用先进的理念和工具帮助企业提升管理水平, 是航天企业当前面临的主要课题, 也是航天企业在未来几年内改革和发展的重点。
建立全面薪酬体系, 实现货币薪酬与非货币薪酬、物质激励与精神激励、当前收益与预期收益的完美结合与统一, 将是现代企业增强自身竞争力, 提升企业核心凝聚力的重要手段。
一、航天企业薪酬管理现状及问题
由于航天企业通常属于事业性质的单位, 或者刚刚从事业单位转制为企业, 企业内部的薪酬管理体制仍沿用了传统事业单位工资加奖金的激励模式, 福利制度也采用大锅饭的形式, 这些激励模式在当前激烈的市场竞争下已经不能满足吸引人才、留住人才的需要, 随着20世纪初航天企业人才的大规模流失, 航天企业也在对现行的管理机制进行不断地反省和认识。航天企业的出路在哪里, 什么样的薪酬管理体制能够满足航天企业快速发展的需要, 是航天企业正在思考和探索的问题, 而全面薪酬的出现给了航天企业一个崭新的管理思路。
航天企业的工作具有高任务难度、高技术含量、高质量要求等特点, 这对航天员工的能力、素质和工作态度都提出了较高的要求, 无论是院士、研发人员, 还是生产一线机加、装配的工人, 都需要脚踏实地的工作作风, 精益求精的质量意识, 任何一个环节的细微失误, 都有可能造成严重的后果, 使几千万甚至上亿元造价的卫星毁于一旦。因此, 为了实现对航天企业员工的有效激励, 我们就不再能仅仅依靠工资、奖金等货币性的激励, 而是需要重视精神激励的作用。在企业中宣扬航天文化、航天精神, 使员工的工作不仅仅是为了获得金钱和物质上的奖励, 更重要的是收获一份心灵上的满足, 使他们能够把航天工作当成自己的事业, 能够自觉为实现自己人生的理想、追求、荣耀和梦想而努力拼搏。只有当所从事的工作能够真正与自己的爱好和理想结合起来, 使工作能够转化为成就人生理想的途径的时候, 枯燥、繁重的工作才能转化成为乐趣, 员工才能有不断前进的动力。因此, 在航天企业中推行全面薪酬具有重要价值和意义。
二、全面薪酬体系建立原则
根据马洛斯关于员工需求的“生理需要、安全需要、爱和归属的需要、自尊需要和自我实现的需要”五层次理论, 一套行之有效的薪酬管理体系要照顾到员工在工作和生活中的各个方面的需求, 使员工能够在生理和心理上获得全方位的满足, 全面薪酬体系由此而形成。在企业中建设全面薪酬体系应遵循以下几项原则:
(一) 与企业发展现状相适应是基础
薪酬制度对于企业来说是一柄“双刃剑”, 运用得当企业便能够吸引并留住优秀人才, 在取得最大的经济效益的同时, 获得企业和员工双赢的结果。运用不当则会导致人才的大量流失, 使企业的运转出现停滞, 从而在激烈的市场竞争中迅速丧失市场竞争力。根据企业的特点, 建立一套适用于企业发展现状的全面薪酬体系, 通过对传统薪酬福利项目发放方式的改良和完善, 提升各类薪酬福利项目的激励效果, 强化非货币性收入的激励作用, 从而将有限的资源用于对企业发展具有重要影响的方面, 提高企业人工成本的使用效能, 帮助企业保持核心竞争力。
在企业中建设全面薪酬体系应以企业的现状和发展的需要为依托, 并不是所有的薪酬设计理念都对企业适用, 切勿脱离实际、盲目求新。科学、合理、完善的薪酬体系, 是企业生存立命之本, 也是企业在激烈的国际市场竞争中得以快速、稳健、持续发展的有力工具。
(二) 加强精神薪酬激励作用是核心
全面薪酬与传统薪酬最大的区别就在于精神薪酬在整个薪酬体系中的地位和作用。在传统薪酬中, 对员工的激励作用主要体现在按月发放的工资和由工作业绩决定的绩效奖励, 它认为员工工作的目的是换取生活必需的货币和物品。而在全面薪酬概念中, 薪酬的概念不仅仅是指货币和物质上的奖励, 它还包括非货币性的福利, 以及来自外部群体的信任、鼓励、支持与尊重。它认为金钱和物质的奖励只能使人衣食无忧, 获得外在的满足, 而现代人更看重的是自我价值的实现和发展, 以及精神和情感方面的满足与认可。
重视精神薪酬的激励作用, 使员工能够在工作的过程中获得幸福感、满足感和快乐感, 可以有效增强员工和企业间的凝聚力, 培养员工对企业的自豪感和荣誉感, 催化出员工的奉献精神, 使员工利益和企业休戚与共, 从而在应对各种市场竞争和考验中获得共同发展。
(三) 与员工充分的沟通与交流是关键
企业薪酬福利发放的主体是企业员工, 所以企业在建立薪酬制度过程中应该与员工进行充分的沟通与交流, 让员工参与薪酬制度的设计过程, 了解他们的期望, 理解他们的诉求, 以期在薪酬制度推行过程中获得广大员工的理解和支持, 从而最大程度地发挥出薪酬对员工的激励作用。
在建设全面薪酬体系的过程中, 企业与员工之间的互动更为重要, 全面薪酬侧重于物质激励与精神激励的完美结合, 强调充分发挥等量人工成本的效能, 通过灵活多样的激励方式, 提高员工对等价报酬的满意程度。在互动过程中, 一方面企业能够根据员工的实际需要, 对现有的薪酬福利激励制度进行适度的调整, 使薪酬制度更具有亲和性和实用性;另一方面企业的努力和付出的成本也更容易获得员工的认可和了解, 从而加强员工对企业的忠诚度和向心力。
(四) 实现物质薪酬与精神薪酬的统一是最终目标
对于员工来说, 物质薪酬是基础、是保障。只有当员工在衣食无忧的状态下, 他们才能在工作中投入更多的精力, 他们工作的积极性、主动性和创造力才能得到有效的发挥。精神薪酬是动力、是源泉。当人们的物质需求得以满足时, 人们往往开始期待精神层面的满足, 舒适的工作环境, 来自外部的关心、信任、理解、支持、赞赏与鼓励, 都能够有效地的激发员工的工作热情, 使他们时刻保持饱满的精神状态, 勇于探索、开拓创新, 不断提高自己、完善自己, 以获得事业和能力方面更大的发展。
为了充分挖掘人工成本的内在潜力, 企业需要解决好物质薪酬和精神薪酬的关系, 通过建立先进的企业文化理念, 完善的企业管理机制, 科学的岗位体系设置, 全面的薪酬奖励方式, 实现物质薪酬与精神薪酬的完美统一。
三、建立企业全面薪酬体系
(一) 建立系统、全面、具有竞争力的薪酬体系
薪酬是企业吸引并留出人才的主要方式, 也是激励员工达成工作目标的重要手段, 建立一套对外具有市场竞争力, 对内具有内部公平性的薪酬体系, 使员工的个人努力、绩效评价、奖励机制和个人目标的实现能够在企业发展战略目标的框架下形成闭环的整体, 使员工能够清楚地获悉, “我的努力会为我带来怎样的收益, 我的付出最终会带来怎样的效果”, 从而激发员工的工作热情, 使他们能够自觉地提高自身能力与素质, 为有效地实现工作目标改善工作质量、提高工作效率。
建设一套系统、全面的薪酬体系应以企业中的专业岗位体系为依据, 为各类岗位员工设置不同的薪酬奖励项目和绩效考核方式, 对于核心领导层激发他们的事业心, 对于中层管理层激发他们的进取心, 对于普通员工激发他们的责任心, 以有效地实现对不同层级的员工的激励作用。建设一套具有长效激励机制的薪酬体系, 应综合考虑固定薪酬与可变薪酬, 短期奖励和长期激励对不同类型员工的激励效果。通过工资、奖金、福利、股票等各类薪酬福利项目的组合, 到达既能使员工安心本职工作, 又能激发员工工作的激情, 既能让员工看到努力工作所带来的眼前利益, 又能使员工对远期的收益充满期待。与此同时, 建立薪酬体系时应以企业的实际支付能力为准绳, 使薪酬福利在未来一段时间内的预期增长速度不会对企业运行成本造成过重负担, 从而影响企业正常的生产经营活动。
运用得当的薪酬考核激励机制是企业应对各种外部挑战的有力武器, 在全面薪酬体系下, 不同岗位员工能够围绕企业发展战略这个总体目标改革创新、努力工作, 在充分挖掘个人潜能的同时使团队效能最大化, 从而快速并有效地实现企业发展目标。
(二) 建立完善、灵活、富有弹性的福利体系
近些年来随着社会保障制度的完善和企业薪酬福利制度的发展, 福利已经逐渐成为企业薪酬体制的重要组成部分, 也是企业人工成本的主要开支内容。随着福利成本的与日俱增, 企业管理者开始关注这些福利项目科学性、合理性, 以及能够为企业带来的效益, 他们往往会发现传统的、僵化的福利制度往往在成为企业负担的同时, 得不到员工的认可和支持, 员工总感觉得到的不是我想要的, 而企业在付出了巨大的福利成本后, 发现这部分投入并没有带来等效的产出。为解决这种供求内容的不对等的局面, 在企业中建立灵活的、有弹性的、可选择的福利制度, 搭建菜单式自助福利平台逐渐成为现代企业福利制度发展的主流方向。
建立弹性福利制度的前提是符合国家法律规定, 社会保障制度和法定休假制度是国家立法强制实施的法定福利项目, 是对员工日常工作生活的重要保障手段。根据国家相关规定依法建立和实施法定福利项目, 不仅是企业理应承担的社会责任, 也有助于提高企业的社会形象。
除了法定福利, 企业往往还会建立一些自主福利项目, 以彰显企业的特色和文化, 增强对人才的吸引力, 提升企业内员工的满意度。然而, 员工的需求是包罗万象的, 企业提供的福利不可能满足员工的所有需要, 那么建立一种弹性的福利制度, 让员工在一个大的福利平台下, 自由、灵活、自助地选择自己需要的福利项目, 这样既可以基本满足员工的需要, 又能为企业节约成本, 同时也能体现出企业对员工的关爱, 从而增强员工对企业的归属感和忠诚度。与此同时, 福利项目应该做到与时俱进, 在企业支付能力范围内对原有的计划和资源进行不断地调整, 有效地迎合员工的实际需求, 利用有限的资源提高员工的满意度和幸福感。
(三) 开发丰富多样的薪酬激励模式
在全面薪酬体系中精神薪酬, 或者说无形薪酬, 占据了重要的地位和作用, 为了有效地利用好这种激励方式, 企业需要不断拓展视野、发展创新, 借鉴国内外先进企业在精神薪酬方面的管理经验, 在继续优化、完善传统激励项目的基础上, 根据企业特点和支付能力多开发一些薪酬激励项目, 以达到更好的激励效果。
常用的激励模式分为货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬包括直接薪酬和间接薪酬两大类, 直接薪酬就是指传统意义上的工资和奖金, 间接薪酬主要是指各类实物或非实物类的福利。这种类型的薪酬是当前企业激励员工的主要方式, 在过去的一段时期内也取得了较好的效果, 然而随着社会的发展, 人类意识形态的进步, 货币薪酬对员工的激励作用逐渐减小。很多高薪企业的员工纷纷选择离开, 其中一个主要的原因就是工作没有前途、没有激情。为了解决这个问题, 为企业留住人才, 很多企业开始寻找新的激励方式, 一方面通过增加长期收益回报项目, 增加员工离职的成本, 另一方面开发灵活多样的非货币薪酬模式, 满足员工在心理上需求和期待。非货币薪酬主要包括工作环境和工作特征两方面内容, 工作环境主要是员工工作环境的卫生条件、舒适程度、人际关系、工作氛围等, 工作特征主要是指员工通过努力工作而在工作中收获的支持、鼓励、赞赏、奖励, 以及由此而带来的成就感和满足感。常见的非货币奖励类型包括:工作环境、社会认同、学习发展的机会、晋升的机会、表彰和奖励等。
采用非货币薪酬作为货币薪酬的有益补充, 一方面可以弥补货币薪酬在激励作用方面的不足, 另一方面也可以帮助企业节省成本, 建立健康向上的企业形象, 同时非货币薪酬弹性、灵活、人性化的操作模式, 也能为企业带来更大的投资回报率。
(四) 建立公平、公正、公开的薪酬管理模式
薪酬管理是企业管理工作的重要内容, 好的薪酬体系能够为企业发展带来更大的助力, 然而要做好薪酬工作, 不仅仅是设计好的薪酬体系, 如果想让薪酬体系发挥更大的效能, 重点还在“管”和“用”上, 薪酬管理的方式和过程是薪酬工作的重点和难点。
薪酬管理工作的要点是正确评价员工的工作业绩, 并根据员工对企业贡献的大小准确评估其价值, 同时根据企业的效益和盈利情况, 给予员工合理的报酬和奖励。在薪酬管理的过程中, 要始终坚持公平、公正、公开的原则, 使员工认为他们的付出能够被正确评价并获得等量的回报, 他们在企业中的地位和作用得到企业的尊重和认可。
在设计薪酬管理体系时要明确各类薪酬项目发放的依据, 并且在设计阶段就与员工就绩效考核的指标达成共识。一般来说, 在全面薪酬体系中工资、奖金等货币类的奖励项目是有明确的衡量指标的, 而福利项目往往要综合考量员工在一段时期内对企业的作用和价值, 非货币薪酬相对比较复杂, 它的发放方式反映了企业的人才战略和人力资源规划, 企业在一定时期内会有发展的侧重点, 非货币薪酬能够很好地帮助企业完成这种导向作用, 重点激励那些对企业发展有价值的员工, 鼓励员工按照企业发展战略规划职业发展方向。
做好薪酬管理工作, 充分发挥各类薪酬项目的激励效应, 动态地调整企业薪酬管理思路, 使企业的薪酬管理能够做到与时俱进, 引导、推动、激励员工沿着企业的发展方向不断前进, 使薪酬能够真正成为企业提高竞争力的有力武器。
四、在航天企业中推行全面薪酬体系
近些年来, 中国航天产业获得了举世瞩目的伟大成就, 一颗颗航天产品的成功发射使航天人收获了无数的鲜花和掌声, 也使得航天企业得以快速的发展。随着航天企业的发展壮大, 原有的薪酬管理体系已逐渐不能有效满足企业快速发展的需要, 因此建立一套科学、系统、全面的薪酬管理体系, 使其既具有市场竞争力, 能够在激烈的人才市场竞争中取得优势, 又能有效的控制人工成本, 为国家节省资源, 是航天企业当前面临的主要课题, 也是航天企业能否得以持续发展的关键。
针对航天企业的特点, 我们在建立具有竞争力的薪酬制度的同时, 不妨充分发挥这个行业的优势和特点, 那就是除物质收入之外精神方面的收获和满足。很多航天人在选择进入这个行业的时候, 都是秉承着报效祖国的伟大理想, 他们希望在实现个人价值的同时, 能够为祖国航天事业的发展和壮大贡献出自己的一份力量。因此, 在为航天人建立薪酬管理体系时, 应充分重视无形薪酬对航天人的激励作用, 为他们建立良好、舒适的工作环境, 使他们能够全心全意地投入科研工作中来;为他们提供完善、灵活、弹性的福利保障制度, 提高他们的生活品质;为他们创造更多学习发展的机会, 使他们能够在为国家奉献的同时, 获得个人事业方面的发展和提升;为他们建立人性化的管理方式, 对员工的诉求予以充分的尊重, 从员工个人角度理解他们的愿望与需求。
在航天企业中推行全面薪酬体系, 建立基于专业岗位体系的岗位绩效工资考核制度, 优化基于员工实际需要和对企业贡献程度的自助性福利制度, 设置能够促进员工自我完善和发展的教育培训体制, 创新更多货币或非货币性的薪酬激励机制, 加强对薪酬管理过程的监管力度, 促进薪酬管理工作能够随着航天企业的发展进程不断完善、创新, 从而为航天企业参与国际宇航市场竞争提供助力。
结束语
目前, 航天企业正处于发展的关键时期, 严峻的国际宇航市场竞争, 激烈的国内人才市场竞争, 为航天企业的快速发展带来了严峻的考验。建立一套科学、系统、全面的薪酬管理体系, 使员工的利益与企业的利益戚戚相关, 使他们能够在企业发展战略的大框架下尽情施展才华, 在获得个人事业进步的同时, 帮助企业保持良好的发展势头, 是所有航天企业面临的主要任务。为了在宇航产业竞争中保持并扩大优势, 中国航天企业需要进一步开拓思路, 在对原有管理制度进行深入思考的同时, 学习和借鉴国际先进企业的管理经验, 通过开发更多、更丰富的薪酬激励项目, 优化完善培训、奖励、晋升等非物质激励手段, 建立股权、红利等长效激励机制, 促进航天企业薪酬管理水平的逐步提升, 从而为实现中国宇航产业的跨越式发展提供有效的支撑和保障。
摘要：随着国家经济的发展和社会文化程度的提高, 薪酬管理的内涵和外延也在不断的发展和拓宽, 全面薪酬管理逐渐成为现代企业薪酬管理的主流发展趋势, 越来越多的企业开始引入全面薪酬概念, 采取多样化的手段, 全面发挥薪酬项目的激励作用, 深入挖掘人工成本的内在潜力, 创建积极而和谐的企业劳资关系。航天企业的薪酬管理也在改革和创新中得以长足的发展, 随着货币薪酬和非货币薪酬、物质激励和精神激励在航天企业薪酬管理体系中的完美融合, 航天企业的薪酬管理焕发出更大的生机与活力, 它必将成为航天企业得以持续发展和壮大的原动力, 成为中国宇航产业迈向辉煌的有力武器。
关键词：全面薪酬,货币薪酬,非货币薪酬,物质激励,航天企业
参考文献
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航天企业安全文化建设 篇2
中国航天科技集团公司党组非常注重党的建设和企业文化在建设航天科技工业新体系中的巨大作用。自成立以来，航天科技坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以确保国家重大航天工程任务圆满完成为主线，积极研究和应对新形势下面临的新情况，大力探索和创新党的建设新途径，不断健全和完善党建工作新机制，有力地推动了航天科技各项任务的圆满完成和航天事业的持续快速健康发展；航天科技秉承我国航天事业五十多年来形成的优秀文化传统，把建设具有鲜明时代特征和行业特色的航天文化作为内聚人心、外塑形象的重要手段和构建推动企业全面、协调、可持续发展的核心竞争力。通过构建完善的企业文化体系，有力地促进了以载人航天工程为代表的各项科研生产任务的圆满完成。
传承航天三大精神，构建航天核心价值体系。中国航天事业在五十多年来的发展过程中，形成了著名的“三大精神”：反映我国航天事业在创建、发展过程中航天工作者思想境界、精神风貌和优良作风的航天精神；广大航天工作者在发展“两弹一星”事业中培育形成的“两弹一星”精神；航天工作者在实现载人航天飞行圆满成功过程中形成的载人航天精神。中国航天科技集团公司非常注重“三大精神”的继承和弘扬，将自主创新统一在爱国主义和航天“三大精神”的旗帜下，把以爱国主义为核心的伟大民族精神作为价值观之
“魂”，把“三大精神”作为价值观之“源”，形成了“以国为重、以人为本、以质取信、以新图强”的核心价值观。以此核心价值观为基础，逐步建立起了全体员工普遍认同并共同遵守的航天核心价值体系。
建设企业文化识别系统，打造员工自觉遵循的文化准则。为了将构建适应企业发展、推动企业发展的完善企业文化体系，并将其固化于制、外化于行、内化于心，近年来，航天科技通过顶层策划，逐步推进，建立了以视觉识别系统（VI）、理念识别系统（MI）、行为识别系统（BI）为核心的企业文化体系。三大识别系统的导入，统一了航天科技所属百余家单位的整体形象；形成了被航天科技广大干部职工和社会公众普遍认同的企业理念，而且还规范了员工各类行为准则，策划了一系列具有航天特色的团队活动，提高了员工的思想认知，聚合了力量，统一了步调，增强了企业的凝聚力和向心力。三大识别系统形成了完善的企业文化体系框架，对实现企业文化从“心”到“行”的一致具有重要意义。
推广专项文化及文化实践活动，构建具有行业特色的文化平台。在全面系统做好企业文化顶层设计的同时，航天科技开展了专项文化建设，并将其直接作用于重点任务、重点项目的全过程，为圆满完成各项任务保驾护航。航天科技提炼形成“质量是政治，质量是生命，质量是效益”的质量理念，全面开展质量文化建设；配合全员、全过程、全要素的型号成本工程，初步建成了成本文化体系；航天科技探索出具有航天特色的创新文化建设思路和途径，形成了一批科技创新成果；航天科技通过营造“关爱生命，关注安全”的氛围，不断培育安全文化；航天科技还初步形成具有航天特色的廉洁文化，保障和促进了企业的健康和谐发展。
航天企业安全文化建设 篇3
贵州航天科工集团公司系60年代在贵州组建的军工企业, 随着改革开放, 集团军品生产任务明显不足, 其中最富挑战性的是军品转民品的问题, 随着市场经济的发展, 市场竞争力薄弱的缺陷越发明显, 为做强、做大, 该公司选择生产结构、产品特点等各方面都比较接近的企业间进行并购。贵州航天电器公司即为科工集团旗下的并购企业, 航天电器公司的发起, 正是顺应企业内外环境的变化及企业可持续发展的要求, 实施并购在较短的时间内满足了航天电器公司资本的需求, 但我们也应清晰地认识到并购双方虽属同类老三线企业, 看似有着相同的企业文化, 在并购过程中仍然凸显了企业人力资源整合过程中的风险, 在某种程度上成为了新型企业发展的助力。通过并购企业人力资源整合风险措施的具体研究, 对未来企业集团内部的并购, 具有较大的实践意义。
1 航天电器公司并购中人力资源整合风险的表现形式
1.1 并购原因
原朝晖电器厂研制、生产的继电器产品符合军标, 在同类行业中批量生产和产品研发方面有明显的优势。生产的产品主要有专业电连接器, 其微型电连接器在同行业中, 具有独特的优势, 两家企业均属60年代末国家投资兴建为航天型号配套的老国有三线企业, 产品专业、产品特性以及市场营销渠道接近。由于历史原因, 自市场经济发展以来, 三线企业面对军品生产任务不足的局面, 提出了军品转民品企业发展战略思想, 集团领导仔细分析了两家企业面临的困境, 一是市场竞争激烈, 面临僧多粥少的局面;二是原有两家企业属于传统国有企业, 传统体制已成为企业发展的障碍;三是原有两家企业规模小, 各自在资金、人员、技术等方面实力较弱, 缺乏竞争力。四是原有企业资源效率较低, 创新能力较弱, 发展潜力受限。这种局面, 不仅影响两家企业自身发展, 同时制约着集团公司整体机电产品整体实力的提升。为充分整合资源, 优化企业产业结构, 增强企业的创新能力, 不断提升企业的核心竞争力, 同时通过试点, 积累成功经验, 在集团公司内部进行推广。为此, 集团公司从1999年开始, 选择将两家企业进行并购试点, 原有两个企业自然消除, 并新设立航天电器股份有限责任公司, 现代公司治理机制是贵州航天电器股份有限公司实行的组织结构, 生产的产品有高端继电器、电连接器。另从事相关产品的研制、技术服务等, 现已成为贵州航天科工集团公司下属上市公司, 贵州省高新技术企业。
1.2 并购中人力资源整合出现的问题分析
两家企业改制组建成立航天电器公司期间, 在人力资源整合方面也出现了系列问题, 主要表现在以下方面。
1.2.1 来自员工方面的问题
(1) 员工的情绪不稳定。组建期间, 员工情绪不稳定引发部分冲突。一是抵制并购整合的进行, 出现散布谣言、提出苛刻条件等。二是员工纪律性松散, 出现迟到、早退、甚至旷工现象, 工作效率降低、员工危机意识薄弱, 职工队伍涣散。
(2) 人员剥离是企业并购的难题。设立上市公司, 现代公司治理机制要求剥离企业中的非生产经营人员, 以保障新公司的轻装上阵, 在具体实践中公司采用生产经营人员与新公司重新签订劳动协议。要求签订协议的人员脱离国企身份, 对于老国企人员存在角色观念的更新, 一时难以接受新的员工身份, 不愿放弃国企员工身份, 内心波动较大, 增加工作阻力。
(3) 干部角色的改变及留任问题。成立上市公司, 干部职位较过去两家明显大幅度减少, 干部内心波动较大、队伍不稳定, 同时由于管理角色的改变, 要求干部的日常工作绩效必须对股东、董事会负责、对社会负责, 完全改变原有的对上级领导负责的工作作风, 对干部同时提出了新的考验。
1.2.2 组织结构方面的问题
(1) 人员与组织机构之间的匹配是并购的难题。长期生活于国有企业的大多数员工铁饭碗思想根深蒂固, 但成立上市公司必须按照上市公司的要求设立组织部门, 实施新的考核, 摆脱国企原有的落后的管理模式, 因此, 实践中很容易出现员工与现代公司治理机制和上市公司管理方法方面的冲突, 劳动生产效率的降低成为必然。
(2) 组织结构调整的压力。并购前的两家企业的组织结构均为直线职能式, 并购后的上市航天电器公司的组织结构是现代公司治理机制。在公司上市的过程中, 重点工作是员工转变观念, 企业运营逐步走向规范化的过程。在这一过程中公司遇到了前所未有的难题。
1.2.3 不同企业文化的冲突
(1) 管理制度执行不力、信息传递不畅。来自不同企业的员工自然习惯了各自领导的领导风格, 长期的生产运营, 习惯了原有的管理模式及管理方法, 实施并购, 角色认同感较弱的员工, 形成了制度执行过程和信息传递过程中的负面因素。
(2) 非正式组织现象普遍存在。企业文化的形成是企业生产运作过程中企业价值的集中体现, 并非一朝一夕可以改变, 文化的差
Management经管空间
异会影响企业整合的效果, 两家企业虽同属搬迁企业, 看似有着相同的三线文化, 但企业人员的组成来自不同的地域, 且有着不同的地方文化和企业价值观, 文化上仍有较大差异。在新的企业文化未形成之前, 有着相同经历或相同价值观甚至相同利益人员在工作实践中形成小集团, 若组织目标与小集团利益发生冲突时, 非正式组织构成了企业并购整合过程中不可忽视的阻力。
2 公司规避人力资源整合风险的措施
随着企业对并购规律的认识, 越来越多的企业意识到并购中“软资产”的获取往往比有形资产更能保证并购的成功, 并购中“软资产”应该是企业战略发展中很重要的部分, 有形资产可以通过资本市场获取, 而“软资产“是企业长期发展过程中积累起来的区别于其他企业的核心生产力, 具有难以模仿性, 是企业的核心竞争力, 这些资源更能促进并购企业在短时间内适应市场需求, 并在行业中保持原企业的优势, 所以这些资源如果随着关键人员一起流失掉, 这将直接导致并购的失败。结合公司的具体情况, 航天电器公司在人力资源整合结合企业内外环境在整合中运用了以下具体措施。
2.1 高层管理者选择引入市场机制
首先, 确立并购企业的高层领导权是并购后迫在眉睫的事情, 否则容易造成人才的流失和客源的减少, 高层领导的及时到位能迅速确立并购后的整合方案、稳定人心、保证日常生产运营的正常进行并能进一步合理有效地利用企业现有的人力资源。
并购初期, 董事会考虑缩短并购过程中的低效率状况, 考虑航天电器公司横向并购的特点, 决定聘任原企业的厂长担任上市公司的高管。该同志带领的领导班子廉洁勤政, 在经营管理上不断推陈出新, 在两家单位均有较高的声望。通过工作实践证明, 航天电器公司在较短的时间内完成了并购中的磨合过程, 经济效益取得了较圆满的结果, 职工收入也大幅度提高。
2.2 以价值贡献为导向的绩效工资策略, 留住了核心人才
企业中最具有战略性的资产就是企业的核心员工, 这部分员工掌握着企业的大部分资源, 是企业中不可多得的稀缺资源, 是企业核心竞争力的来源。贵州航天电器公司在并购过程中采用了从信息沟通、人文关怀与激励机制相结合的原则, 虽然付出了较高的财务成本, 但起到了稳定住企业的核心员工的作用。其中比较有效的措施是建立了以价值贡献为导向的绩效工资管理策略。
在实践中该公司结合员工具体情况对绩效体系进行分析、诊断, 以提高员工整体素质为目标, 建立良好的组织氛围。提出了以人为本、关注绩效、关注成长、正向激励的相关理念, 收到了良好的效果。
2.3 科学的考核办法是企业持续发展的动力
由于企业生存的内外经济环境的变化及发展, 国有企业遇到了前所未有的困难和挑战, 地处偏远山区的三线企业在改革进程中各种矛盾凸显, 例如职工结构不合理、员工竞争意识淡薄, 铁饭碗思想根深蒂固, 严重束缚了企业的发展, 在此情景下公司提出了抓住机遇, 改变机制, 转变观念, 加强管理, 严格考核的管理思路。
2.3.1 公司考核层次
公司的考核分为三个等级。第一层次是公司高管, 采用由总经理提名, 报董事会批准, 任期三年, 且其工作绩效由总经理据实评判, 期满后董事会根据其任期内的绩效决定是否继续聘任。
第二层次是公司的中干, 由总经理根据当年下达的年度责任书完成情况及部门考核结果决定, 参考职代会的民主评议结果决定是否续聘。
第三层次是普通员工, 为激发基层员工的工作积极性, 在考核中严格做到公平、公正、公开, 采用定性考核与定量考核相结合, 以定量为主, 力求在企业内部形成人人争先创优的良好的组织氛围。
2.3.2 奖励办法
(1) 月度激励。奖励办法体现及时有效, 当月结果在当月收入中兑现。
(2) 灵活的岗位轮换制度。根据当年考核结果, 实施岗位身份轮换制度, 年终考核在后10%的, 由正式员工下调为临时合同工, 考核排名前20%的临时工, 可依据岗位需求及岗位设置情况转为正式员工, 并且该制度的执行实施适时的动态管理模式。在晋升方面为员工设立了四条通道, 根据评议结果, 对于连续两年排名在前20%的员工可以实行岗位晋升。公司在采用以价值为导向的员工激励措施过程中有效的传递了企业的压力, 起到了鞭策职工的作用, 由个人的发展带动了组织的发展及组织目标的实现。
(3) 薪酬激励。对年度考核在中间层次的原工资维持不变, 对分别处于前10%和后10%的员工采用奖励提高一级和降低一级工资的正强化与负强化的双向措施, 不仅鞭策了员工, 同时人员剥离问题也顺利得到了解决。
2.4 职工职业生涯设计与企业发展战略相结合
如何留住核心人才一直是公司发展战略的重点内容, 也是企业核心竞争力的体现。为了使得员工对企业产生归属感, 尤其是留住企业核心人才, 公司建立了完善的职工职业生涯管理制度, 在职业生涯设计中体现了员工职业生涯设计与企业发展战略相结合的规律, 使得员工产生了强烈的组织归属感并且做到透明公开、坚持内外结合, 以内为主的原则。
2.5 重视职工培训工作
为了保障企业持续发展的竞争实力, 公司领导重视职工培训, 并认识到轻视培训工作, 过于强调培训成本是缺乏创新的管理精神, 是企业缺乏竞争力的“致命伤”。公司强调构建学习型组织, 信息公开, 大大提升了员工的整体素质, 确保了组织的生命力, 降低了企业内部交易成本。
实践证明, 贵州航天电器公司合并是较成功的。实施并购后的上市公司年生产总值在原有的基础之上翻了三翻。公司发展至今, 一方面得益于并购改制上市满足了资金的需求;另一方面是通过现代业治理机制, 规范公司的整体运作, 在并购过程中及并购后注重人力资源整合风险的防范, 为投资者创造了良好的业绩, 值得其他企业借鉴。
摘要：随着市场的发展, 许多企业认识到并购己经逐渐成为一种维持企业竞争力的重要手段, 但是, 并购过程中也隐藏了较大的风险, 尤其是并购中的人力资源整合风险。贵州航天电器公司即为贵州航天科工集团公司下属的并购企业, 通过人力资源整合, 企业实现成功合并, 且运作顺利。因此, 本文基于航天电器公司并购中人力资源整合相关风险进行讨论, 对集团内部以后的并购活动有较大的现实指导意义。
关键词：并购,整合,风险
参考文献
[1]罗瑾琏.企业绩效的人力资源整合[M].同济大学出版社, 2000.