跨企业项目管理

跨企业项目管理（精选12篇）

跨企业项目管理 篇1

跨企业组织是面对机遇产品,由多个具有各自专长的敏捷企业联合起来组成临时性组织进行机遇产品的承接、研制、开发与经营的新型企业组织形式[1],以此来达到资源互补的目的。跨企业项目成为跨企业组织最主要的生产运营方式。一些大的制造业企业如航天、汽车等制造业企业已经通过这种方式参与同国际上其他企业的合作并取得了可观的效益。

随着越来越多的企业间的产品经营合作,跨企业项目运行过程显现出以下几个明显的特点:一是时间、成本、资源约束成为必须考虑的重要因素,二是跨企业项目管理复杂多变,很多大型的生产项目都是要求在规定的时间内利用有限的资源去完成十分复杂的工作。三是对跨企业项目中存在的共享资源管理增加了项目管理的难度和不确定性。资源往往成为跨企业项目运行的瓶颈,如何最大限度的优化利用跨企业组织中的资源成为当前面临的课题,研究该课题的前提是必须要提供一种合理有效的资源组织模型,本文将针对该问题展开相关的讨论,提出一种跨企业项目的资源描述方法。

1 项目资源概述

项目资源就是完成项目所必需的各种实际投入。项目资源在硬件上包括项目中任务的人员、设备、物资、资金等,软件上包括项目所需的各种技术、信息等。一般来说,项目资源可以从多个角度来分类概括。

①资源用途分类,可以分为人力资源、原材料设备资源、工具和场地。

②按资源使用分类,分为可持续使用资源、消耗性资源、双重限制资源。可持续使用资源指固定的人力,在项目的各个时间段都可以使用;消耗性资源指的是,在项目的开始阶段往往以总数形式出现并且将随着时间的推移而被消耗掉,如,各种材料或计算机的机时;双重限制资源则是指,这类资源不仅在项目的各个阶段的使用数量有限而且在这个项目的进行过程中资源总体的使用量也是有限制的,如,资金就属于双重限制资源。

③按资源特点分类,可以分为没有限制的资源和有限制的资源。没有限制的资源,是指对无限成本来说没有数量的限制,例如,没有经过培训的人力或者通用设备;有限制的资源通常是指在无成本约束的条件下也有使用时间、数量的限制,这类资源通常价格比较昂贵或者比较稀缺,例如,某些专业领域的专家、稀缺材料等。

在面向制造业的跨企业项目中一般考虑的资源约束都是来自有限制的可持续使用资源,因为消耗性资源的约束只能通过增加成本的方式来调节,考虑消耗性资源约束的意义不大。而可持续使用资源的约束可以对计划进行优化来调节,有效的安排可持续使用资源的使用是基于资源约束的项目管理的研究重点[2]。

跨企业组织成员企业的核心竞争力通常表现为关键设备或关键技术,统称为关键资源。在跨企业项目中,关键资源都是可持续使用的资源。因为本文的研究重点是资源约束下的跨企业项目中关键件的网络计划,因此本文研究中涉及的资源将只针对可持续使用的资源。一般来说,类似于设备、人力这些资源都属于工时资源,即衡量单位为机时或者工时。

2 跨企业项目资源描述

跨企业项目的资源组织模型跟传统项目的资源组织模型相比有很大的不同。传统的项目管理中资源都属于本企业,不存在共享资源的概念,也不存在资源到企业的映射关系;而在跨企业项目管理中因为跨企业项目中的资源分布在不同的成员企业当中,而且每个成员企业具有自己的私有资源,也可能具有一些可以供其伙伴企业使用的共享资源[3]。跨企业项目资源的组织如图1所示。

由于跨企业项目中资源的多样性,跨企业项目一般都采用资源分类的方式对资源进行层次化的管理,每个资源实体都可以属于某个资源分类,资源分类也可以嵌套定义。每个具体的资源实体都是隶属于某个成员企业,它可能在整个跨企业项目范围中可共享,也可能在局部企业范围内可共享,否则我们就称它为成员企业的私有资源。

3 跨企业项目资源的形式化定义

本节将对跨企业项目的资源给出形式化的定义,假设一个跨企业组织由M个成员企业组成,用eset={e1,e2,…,eM}表示跨企业组织成员企业集合,设rset={r1,r2,…,rN}表示跨企业项目资源集合,对于∀ri∈rset,对于任意的时间段变量x,用函数c(rj,x)表示资源rj在时间段x上的可使用量,对于设备、人力等资源来说,单位为工时。资源rj在时间轴上的可用能力是一个随时间段而变化的量,如图2所示。

在跨企业项目中,每个资源都存在着其向成员企业的映射关系,即对于∀ri∈rset,都存在影射:ri→ej(ej∈eset),可以用函数er(x)(x∈rset,er(x)∈eset)表示该映射关系。因此企业对于ei∈eset,用集合ε(ei)={rj(rj∈set)∧(er(rj)=ei)}表示企业ei中的资源集合。跨企业项目中存在共享资源,用集合rsset⊆rset表示跨企业项目中共享资源的集合。

4 共享资源的描述模型

跨企业项目中的共享资源是跨企业项目的一大特色,跨企业项目中的共享资源只是跨企业项目资源的一个子集,一般来说,共享资源并不都是跨企业项目全局范围可以共享的,共享资源存在着共享范围,即某个共享资源可能只对跨企业组织的某些成员企业是可以共享的。由于跨企业组织中的每个成员企业都是独立的经济利益体,存在着地域、文化、管理及环境上的差异,这就使得在跨企业项目中成员企业对共享资源的使用是存在额外代价的,包括可能存在的额外时间代价和额外的费用代价。这是一个很实际的问题,例如,在一个跨企业项目中一个设计工程师可能是共享资源,他属于某个成员企业。由于项目的需要,该工程师可能被安排到另一个企业工作,那么这种额外的代价就包括差旅费、往返时间开销等。在跨企业项目中,如果这种共享资源产生的这种额外代价很大就势必会削减项目的利润。因此有必要对成员企业使用共享资源的这种额外代价给出描述。

本文采用共享资源代价矩阵来表示这种额外的开销。由资源的形式化定义可知跨企业项目的共享资源集合为rsset,对于一般只考虑关键的或者比较关键的资源。对于∀ei∈eset,∀rj∈rsset,cij表示企业ei使用资源rj的额外费用代价。如果企业资源rj对成员企业ei来说不可共享我们称额外费用代价为无穷大。一般来讲额外的费用代价是跟企业对资源的使用时间量成线性关系的,表示如下:

undefined

同理,对于∀ei∈eset,∀rj∈rsset,可以用ti,j表示企业ei使用资源rj的额外时间代价,额外的时间代价往往也给跨企业项目带来损失,比如会影响资源的正常到位,从而使项目因缺少资源而阻塞。由于成员企业使用共享资源的额外代价主要可以分为额外的费用代价和额外的时间代价,这两种代价的衡量方式是不一样的,不能够简单的相加。因此,企业ei使用共享资源rj总的额外代价可以用向量cvi,j=(ci,j(x),ti,j)表示,其中ei∈eset,rj∈rsset,即额外费用代价和额外时间代价是相互独立的。为了描述额外时间代价和费用代价产生的总的额外代价,构造权值向量wvi,j=(wundefined,wundefined)T,且wundefined+wundefined=1,其中wundefined表示额外费用代价在总额外代价中所占的比重,wundefined表示额外时间代价在总额外代价中所占的比重。因此综合考虑额外费用代价和额外时间代价,企业ei使用资源rj的总额外费用代价表示为:

fi,j(x)=cvi,j×wvi,j=wundefinedci,j(x)+wundefinedti,j,其中x表示使用时间量,对于工时资源来说,就是使用工时数。假设共享资源的个数表示为n=rsset,成员企业的个数表示为M=eset,则可以得出跨企业项目中的共享资源额外代价矩阵描述:

undefined

在跨企业项目共享资源额外代价矩阵的定义的基础上,本文扩展描述跨企业项目的资源与企业之间的关系。矩阵(2)只是描述成员企业使用共享资源的额外代价,并没有描述私有资源与成员企业之间的关系。

对于∀rk∈rset,且rk∉rsset,则一定存在ei∈eset,使得er(rk)=ei,根据公式(1)可以定义fi,k=0;对于∀eh∈eset,且ei≠eh,则定义fi,k=∞。跨企业项目资源数表示为N=rset,因此扩展共享资源额外代价矩阵为跨企业项目所有资源的额外代价矩阵如下:

undefined

通过跨企业资源的额外代价矩阵可以获取每个成员企业的可用资源集合。对于∀ei∈eset,成员企业ei的可用资源集合定义为δ(ei)={rjfij≠∞,rj∈rset}。集合δ(ei)可以通过遍历资源额外代价矩阵FER的第i行来获得。

5 资源角色的描述及定义

在跨企业项目中,资源不仅数量大而且种类也多,为了便于管理以及方便计划和调度,可以按照跨企业项目资源的不同职能将跨企业项目中的资源分为不同的资源角色来进行管理。本文给出资源角色的一种定义方法。

定义 对于∀rrset⊆rset,如果子集rrset中的所有资源在项目中都起到相同的作用,并且可以互相替代使用,则称子集rrset中的资源都隶属于同一个资源角色。假设跨企业项目中的资源角色集合表示为={γ1,γ2,…,γz},资源集合rset={r1,r2,…,rn},对于∀rj∈rset都存在着其向资源角色空间的唯一映射:rj→γk(γk∈),用函数γ(x)(x∈rset,γ(x)∈)表示该映射关系。

根据该定义,可以很容易获取某个资源角色下的资源集合。对于∀γk∈,资源角色γk下的资源可以表示为λ(γk)={rjrj∈rset,γ(rj)=γk}。

资源角色的提出具有重要的实际意义,比如在一个造船项目中,资源角色集合表示为={γ1=立式钻床,γ2=单柱液压机,γ3=曲轴压力机},其中λ(γ1)={r1=S021Z51,r2=S021Z55,r3=S021Z63,r4=S021Z83},资源S021Z51、S021Z55、S021Z63、S021Z83表示具体的某一台立式钻床,这些资源在项目中可以起到同样的作用,也可以互相替代使用。

6 结束语

随着跨企业项目的不断涌现,围绕跨企业项目的相关研究也逐步地推进。本文提出了一种跨企业项目资源的描述方法,并重点描述了共享资源的概念及模型。在本文提出的资源模型的基础上,可以就跨企业项目的资源优化等问题作进一步的研究工作。

参考文献

[1]林鸣,马士华.动态联盟项目管理新模式[M].北京:电子工业出版社,2003:18-20.

[2]姜思杰,徐晓飞,战德臣,等.大型单件小批生产的计划与控制模式[J].计算机集成制造系统—CIMS,2001,7(2):1-5.

[3]Zhao T,Karamcheti V.Expressing and Enforcing Distributed ResourceAgreements.Department of Computer Science[Z].Courant Institute ofMathematical Sciences,New York University,2000:516-521.

跨企业项目管理 篇2

协同管理作为一种先进的管理思想和方法，其测评体系的制订一定要充分借鉴、利用现有的相关成果，在搜集、分析、评估了国内外所有主要的研究所果基础上，根据现阶段我国企业绩效测评体系的构建原则，得出了企业协同绩效测评体系的模型。

跨企业协同环境中的绩效评价体系的建立，首先就是确定对核心竞争力的发掘，这是对于协同绩效评价体系是至关重要的。协同绩效评估体系建立的依据——协同竞争力，故整个评估体系紧紧围绕协同竞争力模型全方位展开，包括协同行为过程、协同效果、协同的实现方式三大体系结构。

1.协同行为指标

跨企业协同行为的渠道特征极大影响跨企业协同行为业务开展的效率和运营业务模式。如跨企业协同行为覆盖半径过长，企业的供应能力必然受到限制。跨企业协同行为渠道结构的规划和变革，更多的与跨企业协同行为战略、跨企业协同行为管理、跨企业协同行为渠道组织拓展相关。企业需要制订一套策略来管理所有的资源、以期产品或服务能迎合顾客的需求。而规划的重点主要是发展出一套能监控跨企业协同行为，使其更有效率、成本更少，并能给予顾客更高品质与价值的产品与服务的业务规范。

根据协同行为模型，可相应对协同行为从以下几个方面来进行测评:协同计划测评指标体系;协同执行测评指标体系;协同支持测评指标体系;协同绩效测评指标体系。

2.协同效果指标

协同竞争力的体现在协同效应上，而协同效应的表现为：对客户需求的快速反应能力。因此协同效应结果测评指标应围绕客户和反应能力而展开，具体为客户满意度评价体系和协同的订单反应能力评价体系。

(1)客户满意度评价体系。在以客户为中心原则下，建立协同管理的客户化评价角度，从客户的需求角度确定协同管理运作的方向和出发点，本质为以客户导向的运作。

(2)协同的订单反应能力评价体系。企业此时不再仅止于专注于改善企业群的效率，而是要达到整个企业群真正的整合，就像单一企业一般。让链中各环节可以清楚知道某产品的库存、持续补货、协调产品的设计，及彼此分享技术新知。而订单就是客户需求的物理表达和集中体现，协同的反应能力主要体现在订单的反应能力上，因此协同的反应能力通过订单的协同反应能力来评价。

3.协同实现方式指标

协同实现方式多样，业务标准的控制等是实现协同的重要条件，而现阶段信息化是协同竞争力实现的最充分核心条件。可以通过以下指标体系来衡量:

(1)系统适应性指标。协同管理的实现，乃至整个协同管理工程的基础就是基于应用平台的系统功能，但系统功能必须与企业业务能力适应，系统功能既不能落后于业务能力，更不能盲目地超前于业务能力，否则就是削足适履，IT黑洞的本质原因是信息系统是相对固定的，而业务是永远变动的，信息系统应该随着业务职能而变动。所以模型从建设方式、业务适应能力等角度评价企业协同管理绩效。其包括4个二级指标、8个三级指标。

(2)协同网络效应指标。协同管理具有明确的网络效应，也就是加入的企业越多，整个企业群的价值越大，为最终客户创造的价值也就越明显;加入协同管理的企业越多，整个供应链运作的复杂性越高，需要的协同管理水平也就越高，所以非常重视加入供应链的企业数量、互动能力等因素，也就是通过节点网络效应来评价整个供应链管理绩效。其包括3个二级指标、8个三级指标。

(3)业务标准协同指标。协同管理是一个长期的工程，不仅要通过协同管理平台奠定管理工程的基础，更重要的是通过业务标准协同、规范企业群上不同产权主体的业务行为和具体操作，业务标准就是指导企业群上各节点企业在业务上协同作业的约束性条款和工作标准。有无业务标准、业务标准是否完整科学、业务标准是否得到坚决执行等因素，是决定协同管理绩效水平乃至整个协同管理工程成败的关键，所以将业务标准作为评价企业协同管理绩效的关键指标。其包括4个二级指标、9个三级指标。

五、结语

通过企业绩效测评体系能测评企业目前的绩效水平，从而更好促进企业提高其绩效水平。其遵循着特定的演化规律，而现阶段的演化进程——企业协同绩效测评体系，可以分为协同行为测评指标、协同效果测评指标、协同实现方式测评指标，其模型能指导企业间更好实现跨企业协同，从而提高企业群的协同竞争力。

参考文献:

[1]程虹等:跨企业协同最佳实现方式[M],北京,机械工业出版社,

[2]霍佳震隋明刚:企业绩效及供应链绩效评价研究现状[J]. 同济大学学报,(8)

[3]滕光进叶焕庭:契约理论与能力理论相融合:企业本质的一个全面阐释[J].中国软科学,,(5)

跨企业项目管理 篇3

[关键词] 协同企业绩效绩效评价

引言

随着竞争环境的变化，企业在全球范围内组织生产和流通活动，分工细化，协作增强，市场竞争不再局限在单个企业之间，而是企业群与企业群之间、产业链与产业链之间的竞争，例如虚拟企业、动态企业联盟等。实质是在最终用户需求的牵引下，由多个企业联合形成一种合作组织形式，通过信息技术把这些企业连成一个协作网络，把各个节点的资源有效整合并互动管理，更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业所不能承担的市场功能。

但现有的绩效研究大多是对单一企业绩效评价指标体系和绩效评价方法的研究，而对这种新型企业模式的绩效评价研究则较少。本文在分析企业已有绩效评价成果的基础上，创造性提出一种全新的企业绩效评价模式——企业协同绩效评价体系。

一、跨企业协同的含义

由于全球制造和经济一体化使企业的市场竞争环境发生了巨大的变化，市场竞争的主体也随之改变，企业更多的是与上下游企业协同起来，作为一个整体，共同面对激烈的市场竞争。所谓跨企业协同，就是指价值链上的不同企业主体通过现代网络技术，以及信息化的手段，实现企业间从需求预测、产品设计、外协和外购、制造与分销、储运到外购等全过程的协作。

二、现有企业绩效评价模型分析

评价企业群运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业(或供应商)的运营绩效，而且还要考虑该节点企业(或供应商)的运营绩效对其上下层节点企业或整个供应链的影响，即要考虑基于企业群业务流程的绩效评价指标。目前对于企业群绩效评价模式主要有以下两种:

1.SCOR模型

美国供应链协会于1996年提出的供应链运作参考模型(SCOR)。SCOR是一个以业务流程为基础的供应链运作标准参考模型。SCOR的供应链整体指标分为两类:一类指标是面向顾客的。它们是从顾客的角度来看供应链的整体运作，反映了供应链对顾客的价值。主要指标为供应链的可靠性、供应链的反应速度和供应链的柔性。第二类指标为面向企业内部的，从企业角度来看供应链的运作，这类指标包含了供应链成本和供应链资产管理效率。

2.基于平衡记分法的供应链评估模型(BSC—SC)

从供应链运作的角度并考虑供应链绩效评价的外向化，此模型认为应以平衡供应链运作的各个方面的绩效评价为主，同时反映供应链整体战略的目标，以体现集成、跨流程指标和诊断性指标之间的相互作用，着重强调组织战略在绩效评价中所扮演的重要角色。模型提出了BSC—SC的4个评价角度:客户导向、财务价值、内部流程、未来发展性。BSC—SC不但集成了前人所研究的平衡记分法的特点和方法，还在其它3个方面进行了扩展：增加了未来发展性角度，涵盖了BSC的革新和学习的评价，包括了供应链成员关系，以及供应链资源的评价;在一个实时的基础上对所有关键指标进行监测。在实现财务价值的主要战略目标的前提下，偏重于对运作流程的评价。

3.SCOR和BSC—SC模型的缺陷

以上模型大多停留在绩效评估总框架上，而没有建立完整指标体系，并且没有指标详细的指标计算方法。由于我国企业的供应链运作阶段还处于企业功能部门改进和整合重点上，供应链分环节指标是十分现实的需要。因此从全局考虑，以上两个模型在企业做供应链绩效评估上缺乏完整性、应用性。

更重要的是，随着企业协同竞争力成为其主要竞争力的同时，跨企业的协同管理越发显示出其重要性，而SCOR模型和BSC—SC关注协同效应的结果测评，譬如供应链的反应性，而对跨企业协同行为过程绩效测评甚少，因此现阶段急需一种新的企业绩效测评模式。

三、现阶段我国企业绩效测评体系的构建原则

跨企业协同管理是以部门、组织、流程以及地理分布上的物流网络集成为基础的，这种特征有别于传统的基于所有权的控制管理及层次型的纵向集成，更为强调组织之间的协调、合作和运营的管理。因而，对企业运作绩效的评价也随着跨企业协同管理运作的重点而发生改变。为此，评价体系的构建应遵循如下原则：

要能反映整个企业群的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况;应重视对跨企业之间的业务流程行为过程的动态评价,而不仅仅是对协同效应静态经营结果的考核衡量;注重跨企业之间协同实现方式的测评;要能反映企业群各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性;定性衡量和定量衡量相结合,内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调;指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析;对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的;重视对企业长期利益和长远发展潜力的评价。

四、企业协同绩效测评体系的模型

协同管理作为一种先进的管理思想和方法，其测评体系的制订一定要充分借鉴、利用现有的相关成果，在搜集、分析、评估了国内外所有主要的研究所果基础上，根据现阶段我国企业绩效测评体系的构建原则，得出了企业协同绩效测评体系的模型。

跨企业协同环境中的绩效评价体系的建立，首先就是确定对核心竞争力的发掘，这是对于协同绩效评价体系是至关重要的。协同绩效评估体系建立的依据——协同竞爭力，故整个评估体系紧紧围绕协同竞争力模型全方位展开，包括协同行为过程、协同效果、协同的实现方式三大体系结构。

1.协同行为指标

跨企业协同行为的渠道特征极大影响跨企业协同行为业务开展的效率和运营业务模式。如跨企业协同行为覆盖半径过长，企业的供应能力必然受到限制。跨企业协同行为渠道结构的规划和变革，更多的与跨企业协同行为战略、跨企业协同行为管理、跨企业协同行为渠道组织拓展相关。企业需要制订一套策略来管理所有的资源、以期产品或服务能迎合顾客的需求。而规划的重点主要是发展出一套能监控跨企业协同行为，使其更有效率、成本更少，并能给予顾客更高品质与价值的产品与服务的业务规范。

根据协同行为模型，可相应对协同行为从以下几个方面来进行测评:协同计划测评指标体系；协同执行测评指标体系;协同支持测评指标体系;协同绩效测评指标体系。

2.协同效果指标

协同竞争力的体现在协同效应上，而协同效应的表现为：对客户需求的快速反应能力。因此协同效应结果测评指标应围绕客户和反应能力而展开，具体为客户满意度评价体系和协同的订单反应能力评价体系。

(1)客户满意度评价体系。在以客户为中心原则下，建立协同管理的客户化评价角度，从客户的需求角度确定协同管理运作的方向和出发点，本质为以客户导向的运作。

(2)协同的订单反应能力评价体系。企业此时不再仅止于专注于改善企业群的效率，而是要达到整个企业群真正的整合，就像单一企业一般。让链中各环节可以清楚知道某产品的库存、持续补货、协调产品的设计，及彼此分享技术新知。而订单就是客户需求的物理表达和集中体现，协同的反应能力主要体现在订单的反应能力上，因此协同的反应能力通过订单的协同反应能力来评价。

3.协同实现方式指标

协同实现方式多样，业务标准的控制等是实现协同的重要条件，而现阶段信息化是协同竞争力实现的最充分核心条件。可以通过以下指标体系来衡量:

(1)系统适应性指标。协同管理的实现，乃至整个协同管理工程的基础就是基于应用平台的系统功能，但系统功能必须与企业业务能力适应，系统功能既不能落后于业务能力，更不能盲目地超前于业务能力，否则就是削足适履，IT黑洞的本质原因是信息系统是相对固定的，而业务是永远变动的，信息系统应该随着业务职能而变动。所以模型从建设方式、业务适应能力等角度评价企业协同管理绩效。其包括4个二级指标、8个三级指标。

(2)协同网络效应指标。协同管理具有明确的网络效应，也就是加入的企业越多，整个企业群的价值越大，为最终客户创造的价值也就越明显；加入协同管理的企业越多，整个供应链运作的复杂性越高，需要的协同管理水平也就越高，所以非常重视加入供应链的企业数量、互动能力等因素，也就是通过节点网络效应来评价整个供应链管理绩效。其包括3个二级指标、8个三级指标。

(3)业务标准协同指标。协同管理是一个长期的工程，不仅要通过协同管理平台奠定管理工程的基础，更重要的是通过业务标准协同、规范企业群上不同产权主体的业务行为和具体操作，业务标准就是指导企业群上各节点企业在业务上协同作业的约束性条款和工作标准。有无业务标准、业务标准是否完整科学、业务标准是否得到坚决执行等因素，是决定协同管理绩效水平乃至整个协同管理工程成败的关键，所以将业务标准作为评价企业协同管理绩效的关键指标。其包括4个二级指标、9个三级指标。

五、结语

通过企业绩效测评体系能测评企业目前的绩效水平，从而更好促进企业提高其绩效水平。其遵循着特定的演化规律，而现阶段的演化进程——企业协同绩效测评体系，可以分为协同行为测评指标、协同效果测评指标、协同实现方式测评指标，其模型能指导企业间更好实现跨企业协同，从而提高企业群的协同竞争力。

参考文献:

[1]程虹等:跨企业协同最佳实现方式[M],北京,机械工业出版社,2003

[2]霍佳震隋明刚:企业绩效及供应链绩效评价研究现状[J]. 同济大学学报,2001(8)

[3]滕光进叶焕庭:契约理论与能力理论相融合:企业本质的一个全面阐释[J].中国软科学,2000,(5)

[4]（美）迈克尔·波特著陈小悦译:《竞争优势》[M],北京,华夏出版社，1997

IT企业跨项目学习的调查研究 篇4

一、跨项目学习的含义

跨项目学习是指发生在项目之间或项目与组织之间的知识流动与知识创造活动。在跨项目学习中, 知识借助媒介, 从一个项目流动到另一个项目。其中, 有的项目只扮演知识输出方或知识输入方, 有的则同时扮演两种角色。跨项目学习活动明显跨越项目边界, 参与其中的不同项目追求各自的项目目标, 但在所用资源、所需知识等方面存在相依性。

二、IT企业跨项目学习的调研结果分析

本研究采用问卷调研方式。问卷的主体内容是关于IT企业开展跨项目学习的知识客体、部门、项目阶段、媒介及趋势的调查问题, 并包含用于辅助分析的受调查者及企业的基本信息。采用在线调研和实地调研两种方式收集问卷。自2013年2月10日至2013年8月30日, 共发放150份, 收回136份, 剔除没填写完整和不认真填写的问卷, 得到126份有效问卷。然后, 对有效样本数据进行统计分析, 得到如下结果。

(一) IT企业跨项目学习的知识对象

根据前期研究成果, IT企业跨项目学习的知识对象主要涉及三大类, 即技术方案 (即技术性问题的解决方案) 、项目管理经验 (如项目质量管理方法、与客户沟通的技巧) 和业务领域知识。图1的调查结果显示, 三类知识对象的受调查者占比均较高, 说明这三类知识都是IT企业内部跨项目学习的重要内容, 技术方案和项目管理经验更是主要的学习对象。

(二) IT企业开展跨项目学习的部门

由图2知, 选择“主要在设计研发部门进行”和“同时在设计研发部门和其它部门进行”的比例超过85%, “只在设计研发部门进行”和“在其它部门进行”的比例都很低。这说明IT企业内部跨项目学习活动主要在设计研发部门开展, 同时会涉及其它部门。 (图1、图2)

(三) IT企业开展跨项目学习的项目阶段

借鉴文献, 本文将IT项目周期划分为需求分析、设计研发、构建与测试、上线和维护五个阶段, 对应的调研问题为“在您的公司, 项目团队一般在什么阶段回顾和利用过去项目的经验和知识?”图3的调查结果显示, 在不同的项目阶段, 项目团队开展跨项目学习的程度不同, 跨项目学习频率最高的是需求分析阶段, 接着是设计研发阶段和构建与测试阶段, 上线阶段的频率最低。可见, 不同项目阶段对跨项目学习知识、经验的需求程度不一样。

(图3、图4) 进一步交叉分析了跨项目学习的项目阶段与知识对象之间的关系, 结果如图4所示。可看出, 在项目周期的五个阶段, 对技术方案和项目管理经验的跨项目学习程度均保持在较高的程度, 对业务领域知识的跨项目学习程度相对略弱一点。对业务领域知识而言, 在需求分析、设计研发和构建与测试三个阶段的跨项目学习频率较低, 但在上线阶段和维护阶段的频率较高。主要原因是, 在项目周期的前三个阶段, 项目团队的主要工作是解读与客户相关的业务领域知识, 并将其整合到IT/IS系统, 实现技术攻关;而在项目周期的后两个阶段, 项目团队的主要工作是调整IT/IS系统以整合更多的客户业务领域知识, 实现客户方预期的系统运行效果。

[注:该题为多选题, 各选项的比例=该选项被选择次数/有效答卷份数, 含义为选择该选项的人次在所有填写人次所占的比例。以下图3、4、5、6均为多选题, 均采用相同的计算方法。

[注:该题为多选题, 各选项的比例=该选项被选择次数/有效答卷份数, 含义为选择该选项的人次在所有填写人次所占的比例。以下图3、4、5、6均为多选题, 均采用相同的计算方法。

(四) IT企业开展跨项目学习的媒介

本文从编码化和个性化两个角度设计了跨项目学习的媒介技术, 调查结果如图5所示。其中, 即时通讯软件的使用频率最高, 接着是电子知识库和在线论坛。这些媒介主要用于项目知识存储和互动交流。而用于跨项目知识复制与再用的知识搜索技术、文档挖掘技术、知识分类技术、基于智能技术的信息处理系统、专家系统、知识地图等媒介的使用频率都较低, 都在24%以下。由此推断, 在IT企业跨项目学习活动中, 主要是支持知识存储和个性化交流的媒介技术在发挥效用, 而支持知识再用的媒介所发挥的作用很有限。因此, 如何充分发挥技术平台对经验知识的跨项目再用的促进作用, 是IT企业在技术支持方有待突破的一个重要问题。 (图5、图6)

(五) IT企业开展跨项目学习的趋势

本研究还调研了受调查者关于“未来是否增加跨项目学习次数”的看法, 以便了解开展跨项目学习的趋势。由图6知, 超过三分之二的受调查者认为“应增加”, 认为“可以减少”的受调查者不到十分之一。本文进一步交叉分析了“公司开展跨项目学习次数”与受调查者“工作年限”的关系, 结果得到, 拥有15年以内工作经验的受调查者大都认为应增加跨项目学习的次数, 其中拥有3-5年工作经验的IT工作者居多。也就是说, IT工作者尤其是较年轻的IT工作者都认为有必要增加跨项目学习的次数。这也验证了以往研究中跨项目学习可以促进不同项目团队间的经验共享和知识优势互补的观点。

三、结论与启发

通过本次调研得到如下结论:跨项目学习的知识对象主要聚焦于技术方案和项目管理经验, 还涉及客户相关的业务领域知识;跨项目学习主要在设计研发部门开展, 不同项目阶段开展跨项目学习的程度和知识对象有所不同;跨项目学习主要依托的媒介技术是支持个性化交流和知识存储的即时通讯软件、电子知识库和在线论坛, 支持知识再用的信息处理技术所发挥的作用明显较小;大部分受调查者认为IT企业应增加跨项目学习频率。

本次调研结果对IT企业的跨项目知识管理实践具有良好的启发作用。首先, IT企业应重视不同类型知识的跨项目学习, 加强以跨项目学习带动项目成功和提升组织核心竞争力的意识, 并加强跨项目学习开展力度。其次, 在设计研发部门及其它相关部门、在项目的不同阶段, 应充分挖掘跨项目学习的效用。再次, IT企业可加强挖掘知识再用技术, 充分发挥其对跨项目知识再用与创新的效用。当然, 本文存在调研样本数据偏少、调研地区覆盖面不够广等局限, 有待今后继续完善和研究。

摘要：鉴于跨项目学习对IT企业项目成功和企业核心竞争力提升的至关重要性, 本文对IT企业开展跨项目学习的现状及趋势展开调查研究, 调研结果能为后续深入探索跨项目学习问题提供基础。

关键词：跨项目学习,IT企业,问卷调查

参考文献

[1]Newell, S., and Edelman, L.F.Developing a dynamic project learning and cross-project learning capability:synthesizing two perspectives[J].Information Systems Journal, 2008, 18 (6) :567-591.

[2]Newell, S., College, B., 2004.Enhancing cross-project learning.Eng.Manag.J.16 (1) , 12–19.

[3]Lampel, J., Scarbrough, H.and Macmillan, S.Managing through Projects in Knowledge-Based Environment[J].Long Range Planning, 2008, 41:7-16.

跨企业项目管理 篇5

2011-3-24 14:27 互联网 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【问】跨地区经营建筑企业，分支机构和项目部是否进行汇算清缴？

【解答】建筑企业总机构应按照有关规定办理企业所得税汇算清缴，各分支机构和项目部不进行汇算清缴。总机构年终汇算清缴后应纳所得税额小于已预缴的税款时，由总机构主管税务机关办理退税或抵扣以后的应缴企业所得税。

中影跨行携手中外七大企业 篇6

《碟中谍5》确定合作

衍生品业务再进一步

发布会现场，中影股份分别与上海浦东发展银行、派拉蒙影业、中投中财、日本松竹电影会社、上海渥瑞文化传媒、中天城投及歌华有线七家公司签署了战略合作协议，内容涵盖影片投资、影院建设、电影衍生品采购与设计开发、互联网营销推广等电影产业链的多个环节，计划实现在金融、电视院线、影院建设等多个领域的合作。

其中，中影股份与美国派拉蒙影业公司正式签署的“电影衍生品战略合作意向书”，确定了《碟中谍5》将成为首部合作影片；而与日本松竹株式会社签署的“影视衍生品合作备忘录”，涉及电影衍生品采购和设计开发等多项合作内容。这两项签约标志着中影股份在电影衍生品业务上又迈出一步。

据中影股份董事长喇培康透露，发布会公布的国际合作项目只是中影股份正在进行、筹备的一部分内容，很多项目正在洽谈，且不乏从初期阶段就与中影股份合作的海外项目。

目前，中影股份已经成立专门的电影衍生品公司，并在北京开设两家衍生品试营店，尝试通过“授权与多渠道销售”的模式打造国内电影衍生品第一品牌，拓宽电影收益渠道。

八大项目类型丰富

在中影股份当天启动的八个电影项目中，包括翻拍自美国同名爱情喜剧的影片《我最好朋友的婚礼》，传播正能量、宣传中国梦的影片《中国推销员》，悬疑动作片《逆转之日》，再现朝鲜战场上爱情和亲情的影片《我的战争》，中国科幻惊悚片《北极》，青春励志片《毕业旅行》，主旋律影片《国家行动》以及战争历史片《大轰炸》，电影类型丰富。较之以往的电影项目，中影股份有意开发储备多类型电影片源，完善“中国电影全类型化新格局，拓展全球电影市场新视野”。

其中，由彭顺执导的《我的战争》一片，将在9月3日开机。彭顺在接受记者专访时透露，该片讲述了上个世纪五十年代的战争故事，将于12月之前在北京和东北取景完成。

定档三部史诗电影

作為中国电影的国家队，中影股份一直重视开发、投拍重大电影项目。发布会现场，三部由中影股份主投的史诗电影宣布定档。其中由十庆、田壮壮、张艺谋联和执导，范冰冰、黎明等人主演的历史题材影片《王朝的女人·杨贵妃》，将于7月30日全国公映；与八一厂联合制作的重大革命历史题材影片《百团大战》，定档9月1日；由王家卫监制、霍建起执导，黄晓明主演的中印合拍片《大唐玄奘》锁定2016年2月春节档期。

喇培康表示，中影股份有义务开发并投拍具有正面价值观的、具有社会效益的重大电影项目，同时也要尊重市场规律，按照多元发展的模式，开发多种题材、多种类别的电影项目。

启动中影国际基金

由中影股份旗下多家公司共同投资的中影（上海）国际文化传媒有限公司自成立以来，董事总经理唐季礼尝试将中影国际打造成中外合拍电影项目的合作与发行平台，提供具有世界影响力的电影文化产品，推动中国电影“走出去”。

发布会现场，唐季礼宣布中影国际基金正式启动，中影股份和中影国际基金签署了战略合作协议，将在五年之内合作四部影片。

跨企业项目管理 篇7

第一章总则

第一条为加强跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理,根据《中华人民共和国企业所得税法》及其实施条例、《中华人民共和国税收征收管理法》及其实施细则和《财政部、国家税务总局、中国人民银行关于印发<跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理暂行办法>的通知》(财预[2008]10号)的有关规定,制定本办法。

第二条居民企业在中国境内跨地区(指跨省、自治区、直辖市和计划单列市,下同)设立不具有法人资格的营业机构、场所(以下称分支机构)的,该居民企业为汇总纳税企业(以下称企业),除另有规定外,适用本办法。

铁路运输企业(包括广铁集团和大秦铁路公司)、国有邮政企业、中国工商银行股份有限公司、中国农业银行、中国银行股份有限公司、国家开发银行、中国农业发展银行、中国进出口银行、中央汇金投资有限责任公司、中国建设银行股份有限公司、中国建银投资有限责任公司、中国石油天然气股份有限公司、中国石油化工股份有限公司以及海洋石油天然气企业(包括港澳台和外商投资、外国海上石油天然气企业)等缴纳所得税未纳入中央和地方分享范围的企业,不适用本办法。

第三条企业实行“统一计算、分级管理、就地预缴、汇总清算、财政调库”的企业所得税征收管理办法。

第四条统一计算,是指企业总机构统一计算包括企业所属各个不具有法人资格的营业机构、场所在内的全部应纳税所得额、应纳税额。

第五条分级管理,是指总机构、分支机构所在地的主管税务机关都有对当地机构进行企业所得税管理的责任,总机构和分支机构应分别接受机构所在地主管税务机关的管理。

第六条就地预缴,是指总机构、分支机构应按本办法的规定,分月或分季分别向所在地主管税务机关申报预缴企业所得税。

第七条汇总清算,是指在年度终了后,总机构负责进行企业所得税的年度汇算清缴,统一计算企业的年度应纳所得税额,抵减总机构、分支机构当年已就地分期预缴的企业所得税款后,多退少补税款。

第八条财政调库,是指财政部定期将缴入中央国库的跨地区总分机构企业所得税待分配收入,按照核定的系数调整至地方金库。

第九条总机构和具有主体生产经营职能的二级分支机构,就地分期预缴企业所得税。

二级分支机构及其下属机构均由二级分支机构集中就地预缴企业所得税;三级及以下分支机构不就地预缴企业所得税,其经营收入、职工工资和资产总额统一计入二级分支机构。

第十条总机构设立具有独立生产经营职能部门,且具有独立生产经营职能部门的经营收入、职工工资和资产总额与管理职能部门分开核算的,可将具有独立生产经营职能的部门视同一个分支机构,就地预缴企业所得税。具有独立生产经营职能部门与管理职能部门的经营收入、职工工资和资产总额不能分开核算的,具有独立生产经营职能的部门不得视同一个分支机构,不就地预缴企业所得税。

第十一条不具有主体生产经营职能,且在当地不缴纳增值税、营业税的产品售后服务、内部研发、仓储等企业内部辅助性的二级及以下分支机构,不就地预缴企业所得税。

第十二条上年度认定为小型微利企业的,其分支机构不就地预缴企业所得税。

第十三条新设立的分支机构,设立当年不就地预缴企业所得税。

第十四条撤销的分支机构,撤销当年剩余期限内应分摊的企业所得税款由总机构缴入中央国库。

第十五条企业在中国境外设立的不具有法人资格的营业机构,不就地预缴企业所得税。

企业计算分期预缴的所得税时,其实际利润额、应纳税额及分摊因素数额,均不包括其在中国境外设立的营业机构。

第十六条总机构和分支机构处于不同税率地区的,先由总机构统一计算全部应纳税所得额,然后依照本办法第十九条规定的比例和第二十三条规定的三因素及其权重,计算划分不同税率地区机构的应纳税所得额后,再分别按总机构和分支机构所在地的适用税率计算应纳税额。

第十七条总机构和分支机构2007年及以前年度按独立纳税人计缴所得税尚未弥补完的亏损,允许在法定剩余年限内继续弥补。

第二章税款预缴和汇算清缴

第十八条企业应根据当期实际利润额,按照本办法规定的预缴分摊方法计算总机构和分支机构的企业所得税预缴额,分别由总机构和分支机构分月或者分季就地预缴。

在规定期限内按实际利润额预缴有困难的,经总机构所在地主管税务机关认可,可以按照上一年度应纳税所得额的1/12或1/4,由总机构、分支机构就地预缴企业所得税。

预缴方式一经确定,当年度不得变更。

第十九条总机构和分支机构应分期预缴的企业所得税,50%在各分支机构间分摊预缴,50%由总机构预缴。总机构预缴的部分,其中25%就地入库,25%预缴入中央国库,按照财预[2008]10号文件的有关规定进行分配。

第二十条按照当期实际利润额预缴的税款分摊方法

(一)分支机构应分摊的预缴数

总机构根据统一计算的企业当期实际应纳所得税额,在每月或季度终了后10日内,按照各分支机构应分摊的比例,将本期企业全部应纳所得税额的50%在各分支机构之间进行分摊并通知到各分支机构;各分支机构应在每月或季度终了之日起15日内,就其分摊的所得税额向所在地主管税务机关申报预缴。

(二)总机构应分摊的预缴数

总机构根据统一计算的企业当期应纳所得税额的25%,在每月或季度终了后15日内自行就地申报预缴。

(三)总机构缴入中央国库分配税款的预缴数

总机构根据统一计算的企业当期应纳所得税额的25%,在每月或季度终了后15日内自行就地申报预缴。

第二十一条按照上一年度应纳税所得额的1/12或1/4预缴的税款分摊方法

(一)分支机构应分摊的预缴数

总机构根据上年汇算清缴统一计算应缴纳所得税额的1/12或1/4,在每月或季度终了之日起10日内,按照各分支机构应分摊的比例,将本期企业全部应纳所得税额的50%在各分支机构之间进行分摊并通知到各分支机构;各分支机构应在每月或季度终了之日起15日内,就其分摊的所得税额向所在地主管税务机关申报预缴。

(二)总机构应分摊的预缴数

总机构根据上年汇算清缴统一计算应缴纳所得税额的1/12或1/4,将企业全部应纳所得税额的25%部分,在每月或季度终了后15日内自行向所在地主管税务机关申报预缴。

(三)总机构缴入中央国库分配税款的预缴数

总机构根据上年汇算清缴统一计算应缴纳所得税额的1/12或1/4,将企业全部应纳所得税额的25%部分,在每月或季度终了后15日内,自行向所在地主管税务机关申报预缴。

第二十二条总机构在年度终了后5个月内,应依照法律、法规和其他有关规定进行汇总纳税企业的所得税年度汇算清缴。各分支机构不进行企业所得税汇算清缴。

当年应补缴的所得税款,由总机构缴入中央国库。当年多缴的所得税款,由总机构所在地主管税务机关开具“税收收入退还书”等凭证,按规定程序从中央国库办理退库。

第三章分支机构分摊税款比例

第二十三条总机构应按照以前年度(1-6月份按上上年度,7-12月份按上年度)分支机构的经营收入、职工工资和资产总额三个因素计算各分支机构应分摊所得税款的比例,三因素的权重依次为0.35、0.35、0.30.计算公式如下:

某分支机构分摊比例=0.35×(该分支机构营业收入/各分支机构营业收入之和)+0.35×(该分支机构工资总额/各分支机构工资总额之和)+0.30×(该分支机构资产总额/各分支机构资产总额之和)

以上公式中分支机构仅指需要就地预缴的分支机构,该税款分摊比例按上述方法一经确定后,当年不作调整。

第二十四条本办法所称分支机构经营收入,是指分支机构在销售商品或者提供劳务等经营业务中实现的全部营业收入。其中,生产经营企业的经营收入是指销售商品、提供劳务等取得的全部收入;金融企业的经营收入是指利息和手续费等全部收入;保险企业的经营收入是指保费等全部收入。

第二十五条本办法所称分支机构职工工资,是指分支机构为获得职工提供的服务而给予职工的各种形式的报酬。

第二十六条本办法所称分支机构资产总额,是指分支机构拥有或者控制的除无形资产外能以货币计量的经济资源总额。

第二十七条各分支机构的经营收入、职工工资和资产总额的数据均以企业财务会计决算报告数据为准。

第二十八条分支机构所在地主管税务机关对总机构计算确定的分摊所得税款比例有异议的,应于收到《中华人民共和国企业所得税汇总纳税分支机构分配表》后30日内向企业总机构所在地主管税务机关提出书面复核建议,并附送相关数据资料。总机构所在地主管税务机关必须于收到复核建议后30日内,对分摊税款的比例进行复核,并作出调整或维持原比例的决定。分支机构所在地主管税务机关应执行总机构所在地主管税务机关的复核决定。

第二十九条分摊所得税款比例复核期间,分支机构应先按总机构确定的分摊比例申报预缴税款。

第四章征收管理

第三十条总机构和分支机构均应依法办理税务登记,接受所在地税务机关的监督和管理。

第三十一条总机构应在每年6月20日前,将依照本办法第二十三条规定方法计算确定的各分支机构当年应分摊税款的比例,填入《中华人民共和国企业所得税汇总纳税分支机构分配表》(见《国家税务总局关于印发<中华人民共和国企业所得税月(季)度预缴纳税申报表>等报表的通知》(国税函[2008]44号)附件4,该附件填报说明第二条第10项“各分支机构分配比例”的计算公式依照本办法第二十三条的规定执行),报送总机构所在地主管税务机关,同时下发各分支机构。

第三十二条总机构所在地主管税务机关收到总机构报送的《中华人民共和国企业所得税汇总纳税分支机构分配表》后10日内,应通过国家税务总局跨地区经营汇总纳税企业信息交换平台或邮寄等方式,及时传送给各分支机构所在地主管税务机关。

第三十三条总机构应当将其所有二级分支机构(包括不参与就地预缴分支机构)的信息及二级分支机构主管税务机关的邮编、地址报主管税务机关备案。

第三十四条分支机构应将总机构信息、上级机构、下属分支机构信息报主管税务机关备案。

第三十五条分支机构注销后15日内,总机构应将分支机构注销情况报主管税务机关备案。

第三十六条总机构及其分支机构除按纳税申报规定向主管税务机关报送相关资料外,还应报送《中华人民共和国企业所得税汇总纳税分支机构分配表》、财务会计决算报告和职工工资总额情况表。

第三十七条分支机构的各项财产损失,应由分支机构所在地主管税务机关审核并出具证明后,再由总机构向所在地主管税务机关申报扣除。

第三十八条各分支机构主管税务机关应根据总机构主管税务机关反馈的《中华人民共和国企业所得税汇总纳税分支机构分配表》,对其主管分支机构应分摊入库的所得税税款和计算分摊税款比例的3项指标进行查验核对。发现计算分摊税款比例的3项指标有问题的,应及时将相关情况通报总机构主管税务机关。分支机构未按税款分配数额预缴所得税造成少缴税款的,主管税务机关应按照《中华人民共和国税收征收管理法》及其实施细则的有关规定对其处罚,并将处罚结果通知总机构主管税务机关。

第五章附则

第三十九条居民企业在同一省、自治区、直辖市和计划单列市内跨地、市(区、县)设立不具有法人资格营业机构、场所的,其企业所得税征收管理办法,由各省、自治区、直辖市和计划单列市国家税务局、地方税务局参照本办法联合制定。

第四十条本办法自2008年1月1日起执行。

跨企业项目管理 篇8

高管的成功流动并不一定意味着其管理知识资源的有效转移, 基于关键员工流动的知识转移并非是无条件的[7,8,9], 高管流动的知识效应受到流动者前任岗位所在部门属性、职位高低、新企业高管团队规模和任期等因素的影响[10]。所以, 嵌入高管头脑的管理知识资源在新企业中的有效转移应具备相应的条件的, 厘清这些条件及其相互作用机制是研究管理知识资源跨企业边界转移的重要议题。

一、理论基础与研究假设

( 一) 管理知识资源

基于资源的企业理论认为企业的竞争优势与其拥有的资源密切相关, 独特、专有和不可模仿的资源是构成企业核心竞争力的基础[11,12,13], 企业高层管理者潜在的、独特的管理资源, 通常成为衡量高管价值的重要标准。根据现有的研究, 企业高管拥有的管理知识资源可大致划分为四类: 通用型知识 ( general knowledge) 、行业关联型知识 ( related- industry knowledge) 、行业专用型知识 ( industry specific knowledge) 和企业专用型知识 ( firm - specific knowledge) ( Castanias、Helfat, 2001) 。其中, 通用型知识是指来源于文本、网络、教育、培训等方面的专业性管理知识, 这类知识普遍以编码形式存在, 尽管专业性较强, 但基本可以通过公开的渠道获得。通用型知识为高管的企业管理提供了常识, 但因其通用性和非情景性而缺乏独特性和专有性, 这类知识对企业的组织结果差异的贡献十分有限, 不构成企业管理知识资源的核心。

对企业价值贡献较高的主要来源于后三类知识, 特别是行业专用型知识和企业专用型知识。行业专用型和企业专用型知识是指高管通过长期的干中学而积累的、与行业和企业密切相关的独特性知识, 此类知识多以经验、技能和因之形成的远见卓识、管理风格等形式存在, 并通过管理者的日常管理、组织和决策, 逐步转移、固化为企业的组织惯例、程序、理念和文化, 形成企业独特风格的管理资源 ( Cohen、Levinthal, 1990) 。这类资源是企业高层管理者长期探索、学习、感悟和反省的结果, 并普遍以 意会知识 的形式存 在 ( Kogut、Zander, 1992) 。一般认为这类知识深嵌于管理者的头脑中, 除非高层管理者跳槽, 否则很难进行跨企业边界流动, 因而这类知识是构成企业核心竞争力的重要源泉 ( Castanias、Helfat, 2001; Kogut、Zander, 1992) 。

企业为了获得管理知识资源, 一种快速有效的方法就是通过雇佣外部拥有丰富职业经验的管理者, 特别是高级管理者, 以此来促进知识转移。基于“知识转移”视角的文献认为流动的管理者是知识、技能、和规则的“仓库”, 这类仓库随着管理者的流动而流入新的企业, 从而成为所谓的“移动的人力资本” ( portable human capital) ( Corredoira、Rosenkopf, 2010 ) 。Rogers ( 1962 ) 、Harrison和Carroll ( 1991) 观察到高层管理者的流动促进了企业间最佳实践的扩散, 并导致企业间创新绩效差异的缩小。Aime、Johnson和Ridge ( 2010) 从组织“高级惯例知识” ( 一种嵌入高管大脑的企业专用型意会知识) 转移的角度, 深刻揭示了高管流动对战略性管理知识资源跨企业边界转移的重大影响, 研究管理资源有效转移的条件成为企业高管聘任和管理的重要议题。

( 二) 领导风格

长期以来, 人们发现即使拥有丰富职业经验的高管的企业组织, 也并不一定意味着高绩效[14]。在情景一定的条件下, 领导风格常常被认为是导致组织绩 效差异的 重要因素 ( Bons、Fiedler, 1976) 。所谓领导风格 ( leadership style ) , 是指高管指导下属 ( 部门、团队或个体) 工作中所展现的一种行为模式 ( Bons、Fiedler, 1976) 。根据弗雷德·费德勒 ( Fred Fiedler) 的权变领导理论, 领导风格大致可以依据高管的动机结构划分为任务取向型 ( task - motivated) 和关系取向型 ( relationship - motivated) ( Bons、Fiedler, 1976 ) 。任务取向型领导风格的主要特征是以任务为中心, 为了工作任务而不惜损害人际关系, 重视通过任务的完成来满足自尊心并将之作为领导绩效的评价标准; 与之不同的是, 关系取向的领导风格是以人际关系为中心, 乐意与他人建立良好的人际关系, 对同事与下属多采用谅解、支持和共享的态度 ( Bons、Fiedler, 1976) 。费德勒关于领导风格的分类, 与勒温 ( K·Lewin) 、利克特 ( R·Likert) 、以及行为主义学派一脉相承, 具有典型的代表性 ( Fiedler, 1996) 。所不同的是, 费德勒认为高管的领导风格具有较好的稳定性, 与个体的特征密切相关, 可以由其开发的“最难共事者问卷” ( leastpreferred co - worker questionnaire, LPC) 进行测量和区分。权衡理论认为不存在绝对好或者绝对不好的领导风格, 不同的领导风格所导致的组织绩效, 与具体的 情景密切 相关 ( Bons、Fiedler, 1976) 。在最不利和最有利的情景下, 任务取向型领导风格较容易导致好的组织绩效, 而处于中间有利的情景下, 关系取向型领导风格则更易获得良好的组织绩效 ( Bons、Fiedler, 1976) 。

从高阶理论和知识转移的视角来看, 领导风格与组织绩效的关系机制存在诸多潜在的解释。不同领导风格之所以导致不同的组织绩效, 潜在的关键原因可能在于不同的领导风格在影响管理知识资源转移的有效性方面存在差异。一般来说, 新任高管拥有的独特的知识与经验, 最终需要执行层 ( 往往是下属成员、团队或部门) 来进行贯彻实施。由于组织惯例的存在、对问题的认知差异、经验和知识的距离, 以及人的行为回应模式的顽固性, 来自高层的决策方案和管理指导, 通常很难顺利得到落实, 更不会自动固化为企业组织的战略资源 ( Feldman、Pentland, 2003) [15]。这意味着高管指导、监控决策方案的过程, 实际就是如何让下属团队、部门或者员工认可、领会直至采用其知识经验的过程, 也恰恰是高管影响企业决策和结果的重要原因。

关于知识转移的理论和文献表明由于知识的固有“粘性” ( stickness) , 知识的有效转移从来都不是一件轻而易举的事情, 更不是跨组织边界的、更为复杂、隐性和高度情景化的管理知识资源转移 ( Szulanski, 1996) [16]。无论是知识转移的经济交换理论 ( Davenport、Prusak, 1998) [17]、社会交换理论 ( Bouty, 2000) [18], 还是社会心理学理论 ( Huber, 2001) [19], 其共同的一个观点是知识转移是一个涉及知识发送方和接受方双边互动关系的复杂过程, 双方的动机、能力和机会是有效知识转移的直接影响因素 ( Chang、Gong和Peng, 2012) [20]。因此, 如何提升新聘高管和接受方 ( 同事和下属) 知识转移的动机、能力和机会, 成为高管管理知识资源有效转移的关键。作为衡量高管重要特征的领导风格, 在其中扮演着关键性的角色。

第一, 高管不同的领导风格会直接影响到知识转移双方的动机。相对于任务取向型领导风格, 关系取向型领导风格更容易激发并提高转移双方的知识分享动机。有关团队知识分享的研究表明不同的领导风格导致不同的领导行为, 如集权行为和授权行为, 而领导行为直接影响下属接受新知识的动 机 ( Srivastava、Bartol和Locke, 2006) [21]。以关系取向型领导风格为例, 这类领导风格由于关注人际关系, 重视谅解、相互支持和共享, 常常与授权行为紧密相关。相对集权行为, 授权行为更倾向于对下属的尊重和支持, 包括对下属提供信息、知识和其它资源支持, 这种尊重和支持给下属带来的管理自主性知觉和支持性知觉, 有利于提高下属主动接受管理者的管理经验指导 ( Bons、Fiedler, 1976) ; 授权使得下属更有机会参与相关决策, 而决策参与不仅有利于分享知识资源 ( Srivastava、Bartol和Locke, 2006) , 而且有利于转变下属对新知识和经验的态度, 减少知识转移过程中的NIH ( not in here ) 症状 ( Katz、Allen, 1982) [22]。关于跨组织边界的知识转移研究, 发现任何组织知识或个体知识的积累、演化均具有强烈的路径依赖性, 外部新知识的介入会遭到组织和个体习惯性的抗拒和抵制, 从而抑制了外部知识的有效移植 ( Song、Almeida和Wu, 2003) 。通过参与、共享决策过程, 授权行为有利于降低下属对新知识和经验的抵制动机, 特别是对具有高度隐形和复杂度的管理知识资源, 尤其如此。

关于领导 - 下属交换关系 ( leader - memberexchange, LMX) 的研究表明领导风格影响领导和下属的信任 关系 ( Brower、Schoorman和Tan, 2000) [23], 而信任关系常常被认为是影响知识转移双方动机的重要变量 ( Bouty, 2000) 。研究表明不同领导风格对交换关系的倾向存在较大差异, 任务取向型领导风格倾向于契约交换关系, 而关系取向型领导风格更倾向于情感交换关系 ( Bons、Fiedler, 1976) 。信任理论表明, 情感关系既是人际信任的重要维度, 也是构建和发展高质量的人际信任关系的最高标准 ( Mc Allister, 1995) [24]。因此, 与任务取向型领导风格相比, 关系取向型领导风格更容易构建上、下级间高品质的信任关系, 特别是情感信 任关系 ( Boies、Lvina和Martens, 2010) [25]。知识转移理论表明无论是正式的还是非正式的知识转移, 情感信任有利于维持稳定的知识转移关系, 消除知识转移过程中的各类风险, 降低知识转移成本, 提高双方的知识转移动机, 尤其是对于复杂性知识转移更为重要[26,27]。

第二, 高管不同的领导风格与知识转移双方的知识转移能力紧密相关。相对于任务取向型领导风格, 关系取向型领导风格往往意味着具有更高知识转移能力的转移方和接受方。关于知识转移过程的研究表明知识在不同载体间的转移, 至少要经过外在化过程、传递过程和内在化过程 ( Hendriks, 1999) [28]。外在化过程就是知识提供方有意识地将目标知识转化为适宜于传递和重构的形式, 如符号、公式、模型、蓝图等的过程, 内在化过程就是知识接受方阅读、领会、理解、吸收和重构上述知识信息, 将之最终转化为“自己的”知识的过程, 而传递过程则是连接外在化过程和内在化过程的桥梁, 是知识信息跨界流动的机制 ( Hendriks, 1999) 。上述三个过程要求知识转移双方应具备相应的能力, 才能保证知识的顺利转移。

显然, 具有不同领导风格的领导者, 其在知识转移方面的能力也存在差异。一般相比较于任务取向型领导, 关系取向型领导的知识外在化能力, 即复杂知识形象化和编码化能力也相应较有优势, 其拥有的知识更容易得到下属的理解, 从而更容易扩散和转移。任务取向型领导的决策共享和授权行为, 对下属的知识吸收和应用能力也提出了挑战。基于筛选机制和适应机制, 关系取向型领导要么会激发下属潜在的知识内在化能力, 要么会通过竞争, 使得一些更具较好知识领悟力、转化力和实践力的下属被挑选出来担当重任。总之, 不同的领导风格将会导致下属的知识内在化能力结构发生变化。相对于任务取向型的领导, 关系取向型领导导致的下属能力结构总体上将更适应于知识内在化的需要。关于知识转移的研究表明沟通媒介的选择对于知识的有效传递和转移非常重要, 基于语言和面对面的沟通对于复杂知识的转移具有重要影响 ( Hendriks, 1999) 。显然, 相对于任务取向型领导, 关系取向型领导在知识传递的媒介选择方面更为自由和多样化, 特别是语言和面对面的沟通机会将更多。研究表明, 言传身教和面对面沟通对于复杂知识的转移至关重要 ( Castanias、Helfat, 2001) 。

第三, 高管不同的领导风格直接影响到管理知识资源转移的机会。相对于任务取向型领导风格, 关系取向型领导风格能够创造更多的知识转移的机会。由于不同的领导风格导致不同的领导行为, 相对于集权行为, 授权行为由于更倾向于对下属提供信息和资源支持, 因而上下级之间的知识转移机会无疑会更多[21]。另外, 不同的领导风格意味着领导者 - 下属正式或者非正式沟通的机会存在巨大差异。显然, 彼此间的沟通机会越多, 分享彼此的知识和信息的机会也就越多[29]。因此, 本文提出如下待检验的研究假设:

H1: 在企业环境下, 不同的领导风格将影响新任高管的管理知识资源的跨边界转移, 相对于任务取向型领导风格, 关系取向型领导风格导致的转移效果更好。

( 三) 沟通能力

所谓沟通能力 ( communication abilities) , 是指个体能够与他人恰如其分地进行信息沟通和实现沟通效益的能力 ( Penley、Alexander和Jernigan, 1991) [30]。研究表明个体的沟通能力对于降低知识转移的粘性, 促进知识转移具有重要影响 ( Szulanski, 1996[16]; Cabrera、Cabrera, 2002[31]) , 对于高管的管理知识资源, 亦无例外。

第一, 良好的沟通能力可以提高管理知识资源转移的质量与效率。沟通能力的一个重要方面是信息表述能力, 即编码能力。编码能力是指知识源把系列知识信息翻译成他人能够理解和反应的具体的信息的能力, 包括语言能力和非语言能力 ( Berlo, 1960) [32]。良好的编码能力显然是保持知识转移质量 的重要基 础。另一方面, Hendriks ( 1999) 指出, 知识转移并非简单的商品交换过程, 而是需要双方的积极沟通, 并具备关于知识转移的知识, 包括沟通知识和沟通技巧。在管理知识资源转移的过程中, 上下级双方除了进行有关知识信息的传递和吸收外, 还涉及到通过有效的沟通, 消除来自文化、价值观念、语言、思维模式等方面的影响, 降低知识吸收领会的噪音, 以保持知识传递的 不失真 ( Hendriks, 1999; Davenport、Prusak, 1998) 。Szulanski ( 1996) 认为, 共享语境和共同的价值观, 对于知识高质量的转移具有重要的作用, 而沟通是在上下级之间形成共享语境和共同价值观的重要途径。很多情景下的知识转移的阻碍, 如NIH症状, 不仅与知识本身有关, 也与包括来自文化、思想观念、知识语言、心智模式等方面的因素有关, 良好的沟通有利于克服和消除上述知识外在因素的干扰。

第二, 良好的沟通能力有利于降低“因果模糊性”, 提升高管知识资源转移的动力。关于知识的属性研究表明, 知识并非简单地、非此即彼地划分为隐性知识或显性知识, 事实上, 任何知识均含有隐性部分, 隐姓部分是任何知识构成和应用的基础, 其深深地嵌入在知识拥有者的知识应用技能和经验中 ( Spender, 1996) [33]。同时, 知识转移导致的知识应用情景的改变, 均会导致知识转移中的所谓的“因果模糊性”, ( causal ambiguity) , 即目标知识与组织产出结果之间逻辑关系的不确定性程度 ( Szulanski, 1996; Simonin, 1999[34]) 。在管理知识资源转移中, 较高的因果模糊性使得下属对新知识的贡献和表现缺乏清晰认知, 从而提升对新任高管知识和经验的怀疑, 降低了知识接受和实践的主动性。因此, 因果模糊性常常被认为是影响最佳实践、能力和知识资源跨边界转移的重要原因 ( Szulanski, 1996) 。尽管影响因果模糊性涉及到较为复杂的原因, 但是研究表明, 知识拥有者的沟通能力在降低知识转移过程中的因果模糊性具有显著作用 ( Simonin, 1999) 。

第三, 作为附加效应, 良好的沟通能力能够增进知识转移双方的关系质量, 创造管理知识资源转移的良好氛围。沟通既能实现个人的目标, 又能维持满意 或良好的 人际关系 ( Wiemann, 1977) [35]。显然, 良好的人际关系有利于创造上下级知识转移的氛围。沟通涉及到双方之间的交流活动, 通过知识源 - 知识接受者之间的互动, 有助于建立两 者的良好 关系 ( Berman、Hellweg, 1989) [36]。健康的人际关系可以消除由于个体的情绪因素对外来信息与知识的抵触, 同时减少了对自身知识的保护与控制意识。有研究对美国102家组织的调查发现, 知识源与接受方的关系质量对知识的跨组织边界转移有显著的积极影响 ( Pérez‐Nordtvedt, Kedia et al. , 2008) [37]; 相关实证研究结果表明, 知识发送方的沟通能力与转移双方紧张关系之间显著负相关, 知识源的沟通能力越好, 转移双方的关系质量越高, 从而知识转移的效果就越好 ( 马庆国、徐青, 2006) [38]。

基于以上分析, 本文进一步提出以下假设:

H2: 企业环境下, 高管的沟通能力影响高管管理知识资源的转移效果, 沟通能力越强, 知识转移效果越好。

由于关系取向型的领导者关注焦点主要是人和人际关系的构建, 在领导行为方面更倾向于授权而非控制。因此, 相对于任务取向型的领导者, 关系取向型的领导者在沟通的技巧和采用的方式方面可能更加丰富。如有的研究指出关系取向型的领导者往往比较健谈, 而任务取向的领导者的交际明显更少[29], 但就具体的个体而言并不意味着关系取向型领导者的沟通能力就一定强于任务取向型领导者。事实上即使是任务取向型领导者, 高超的沟通能力对其领导, 包括管理指导、经验传授、任务阐释、指令下达、监管、检查和激励等同样至关重要。这意味着在给定管理知识资源属性 ( 如复杂度) 一定的情况下, 不管领导者是关系取向还是任务取向, 高超的沟通能力均能提升其管理知识资源转移的效果。基此, 本文提出如下进一步的假设:

H3: 给定管理知识资源复杂度的情况下, 沟通能力调节领导风格对知识转移效果的影响效应。

综合上述理论信息和相关假设, 我们提出如图1的研究概念模型。

二、研究方法

( 一) 研究设计方法选择

本研究设计采用ERP ( 企业资源计划) 模拟实验的方法, 其理由有三点:

第一, 研究问题方面。本文主要探讨基于高管流动导致的管理知识资源跨企业边界转移的机制问题, 在研究情景选择方面选择了外聘CEO为研究对象, 研究情景主要设计为新任CEO向下属团队转移其前任经验和知识, 时间跨度涉及跳槽前后计6年。之所以这样设计主要基于两个方面的考虑: 首先, 高管对企业组织结果的影响与其来源密切相关 ( Boeker, 1997) , 相对于外部高管, 由于内部高管的现状维持承诺度 ( CSQ) 高, 其对企业的相关影响缓慢而难以识别 ( Hambrick, et al. , 1993) [39], 因而对数据量的要求很高。以新任外聘高管为研究对象, 可以避免该问题。另外, 外聘高管的知识转移是一个复杂的过程, 不仅受到现任企业下属的相关特征的影响, 也与前任企业的相关特征 ( 如是否同行业、高管的前企业行业声誉等) 有关。模拟实验设计方法不仅可以通过实验控制, 大幅度控制相关干扰因素的影响, 而且可以模拟高管从前任企业跳槽到新任企业发挥影响的整个过程, 有利于提高研究的内部效度。

第二, 研究方法方面。根据Hambrick等人的意见, 采用数据调查的研究设计尽管可以探索高管心理特征和行为特征规律, 但是在数据采集方面存在包括样本采集 ( 很多高管可能不愿意配合) 、时间跨度过长 ( 效果滞后导致数据采集的时间跨度过长) 等诸多困 难 ( Hambrick、Mason, 1984) [40], 而采用高阶理论推荐用的基于公开数据 ( 如上市公司数据库) 的方法, 主要是基于高管可观测的人口特征 ( 年龄、性别、教育背景、任职年限等) 进行相关研究, 对于本文的相关变量 ( 如领导风格、沟通能力等) 的测量存在着较大困难, 加上国内相关数据库数据和资料方面的原因, 即使采用内容分析方法 ( 作者研究团队进行过尝试) , 仍然很难保证测量的效度, 而采用实验设计的方法则可以避免上述两类问题。

第三, ERP模拟实验的合适性。首先, 由于本问题的研究既涉及到外聘高管、前任和现任企业、下属及其团队的相关特征, 单纯的问卷调查和公开数据搜集很难满足要求, 而ERP沙盘模拟实验可以较好地通过角色扮演 ( 如CEO等) , 模拟企业的经营运作和高管流动为本研究提供了较恰当的仿真情境, 克服了时间跨度和研究取样的限制。其次, 实验参与者 ( 被试) 选择商学学科的大四学生, 并将最终的ERP沙盘模拟实验的结果———“企业业绩”和其在实验过程中的角色表现同其学业成绩相关联, 增加了被试角色的专业性和内在约束力, 在一定程度上满足了实验设计中所谓的“心理现实性” ( Colquitt, 2008) [41]。另外, 在构念测量方面, 实验有利于结合问卷调查法, 以及研究人员的现场观察和记录、分析工作日志, 有利于进行综合考量, 增强了变量测量的信度和效度。测量方法的灵活性使实验研究还有助于构建理论, 而不仅仅是检验理论 ( Colquitt, 2008) 。最后, ERP沙盘模拟实验需要参与者实施领导、组织、计划、控制、指挥等管理职能, 无论在现实企业中还是在模拟实验的情境下, 都存在领导风格、沟通能力和知识转移等问题, 而以ERP沙盘模拟为依托的实验设计具有较好的内部效度。以高管为研究对象的研究属于特定的理论范畴, ERP沙盘模拟流程的特殊性使其具备良好的外部效度 ( Colquitt, 2008; Stevens, 2011) [41,42]。

基于上述原因, 本文选择了ERP模拟实验的设计方法来进行相关假设的检验。

( 二) 实验设计

依据实验设计的基本原则, 本文对实验进行了精心设计 ( Colquitt, 2008) 。实验由6位研究人员共同完成, 其中3位负责本研究相关的实验设计、问卷编写、CEO培训、现场录音、记录、数据资料整理与分析等工作, 另外3位主要负责ERP模拟实验的操作流程、引导学生认真完成实验中的每项工作。

被试。被试选择某大学商学科大四学生, 共计300人, 分为36个实验小组 ( 虚拟企业) 进行实验。本次实验以“周”为单位, 每周12个实验团队参与实验, 整个实验为期三周。在实验开始前, 实验人员搜集了全体被试的性别、年龄、专业、班级总成绩排名、班级职务等信息。

实验过程。在每周的实验开始前先向被试发放“领导风 格”自测问 卷 ( LPC问卷) , 遴选CEO, 得分排名 ( 由高到低) 前6名被试被指定为关系取向型CEO, 排名后6名被试则被指定为任务取向型CEO; 同时, 实验人员对其他被试进行了6 - 11人不等的随机分组, 以A - L依次区分, 选定的CEO被随机地分配到各小组。实验前实验人员对CEO进行了培训, 明确要求各个CEO要强化各自的领导风格, 要求CEO在每一经营年度结束后上交工作日志, 对当年的运营、决策和团队状况进行总结, 实验人员据此适时分析和控制各个小组的实验状况。

在实验过程中, 实验人员现场观察每个CEO和团队的表现情况、收集工作日志, 在不干扰实验的前提下采用录音、记录的方式进行信息分析和实验控制, 将相关信息作为对CEO进一步强化培训的资料。实验模拟到虚拟经营的第三年结束, 实验人员随后搜集了各个CEO表现信息及其小组的经营业绩表现, 并依据各小组 ( 虚拟企业) 第三年末的业绩表现 ( 以所有者权益价值衡量) , 对CEO进行重新分配, 以模拟高管跳槽的情景。分配的原则是排名前6位的CEO和后6位的进行随机调换, 并在新任CEO被试到新小组任命时, 向该小组成员现场介绍新任CEO前一阶段所在小组的经营绩效和表现。同时, 在进入下一阶段实验前, 针对录音、工作日志和成员对CEO领导风格的评价信息, 实验人员对CEO又进行了集中强化培训, 指出需要完善之处。上述工作完成后, 实验进入第二阶段。

实验在企业虚拟经营的第六年结束。结束后, 实验人员随即要求CEO和其它被试填写已经事先编写完成的调查问卷, 以完成相关变量的测量。

实验过程如表1所示。

( 三) 变量测量

1. 因变量的测量。本研究中的因变量为“知识转移效果”, 知识转移效果是指新任CEO的管理知识资源给下属 ( 下属团队) 在问题解决方法、技能和工作效能等方面带来的显著变化。在参考相关文献的基础上 ( Kogut、Zander, 1992; Bouty, 2000; Simonin, 1999) , 本研究从解决问题的“知识质量”、“工作效能”和“知识增量”三个方面的变化, 进行测量。其中“知识质量”的变化测量设置了3个项目, 主要测量下属及其团队对新任CEO参与指导下的新知识、新技术、新方法的理解、掌握和使用程度; “工作效能”的变化设置了5个项目, 主要分析下属及其团队采用新任CEO提供的工作建议、方式与方法后, 问题解决效率和效果方面的变化情况; “知识增量”的变化设置了3个项目, 主要测量在新任CEO的领导和参与指导下, 小组成员及其团队在处理问题的知识和技能方面的变化。

上述所有项目采用Likert 5点量表形式进行编制, 本变量的测量是在第二阶段实验结束后, 随即要求所有小组的成员 ( 除CEO) 通过问卷进行测量。对该量表的信度分析表明测量项目的内部一致性系数Cronbachα达到0. 926, 表明该量表具有较好的信度; EFA分析表明数据结构为单维度因子, 总变差解释能力为58. 613% , 表明数据具有较好的收敛效度。

2. 自变量的测量。鉴于本研究为模拟实验, 参与实验的被试没有现实领导经验, 本文采用的实验控制方法主要是培训, 扮演CEO角色的被试有一个逐步适应的过程。为此, 本文对于领导风格变量的测量也先后进行了三次测量, 一是实验前的CEO遴选阶段, 采用LPC问卷, 测试对象为全体被试, 以此作为CEO遴选条件; 二是先后在实验的第一阶段结束前和第二阶段结束后分别进行了CEO的领导风格测量, 这两个阶段的领导风格测量采用的是小组成员评价方式, 对CEO的领导风格进行评价。

采用LPC问卷的前提是领导者与同事长期共事, 其领导风格才能被准确识别, 本模拟实验不具备这个条件。因此, 除了初步遴选外, LPC作为本研究的领导风格的最终测量量表并不合适。随着实验的深入以及反复的培训和指导, 扮演CEO角色的被试“心理现实性”在后期显然好于前期, 领导技能、行为和风格也愈发鲜明突出, 第二次测量为第二阶段的培训提供了信息, 而根据研究问题, 第三次测量 ( 实验结束前) 是关键性的, 本文最终采用第三次测量数据来衡量CEO的领导风格的。鉴于实验虽然模拟情景为6年, 但实际被试的合作时间 ( 实验时间) 并不长。因此, 采用小组成员对CEO的领导风格进行评价应更加合适。基于上述考量, 本文依据任务取向型和关系取向型领导风格的基本特征 ( Bons、Fiedler, 1976) , 编制了4个项目 ( 分别对应CEO的任务和绩效的关注度、团队人际关系和对他人感受的关心度、做事、决策的民主和共享程度) , 用于对最终领导风格的测量。项目采用Likert 7点编码, 数值越大, 领导风格越倾向于任务取向型。数据分析表明第一阶段和第二阶段的领导风格的测试具有明显的稳定性 ( 不同的小组成员评价同一个CEO) , 两个阶段的测量在剔除了1个项目后, 信度系数分别达到了0. 727和0. 661, 平均为0. 694, 非常接近0. 7的阀值, 通过EFA分析, 两次测量均为单因子结构, 解释数据变差分别为64. 710% 和57. 739% , 平均为61. 225% 。两次测量的Pearson相关系数为0. 250 ( p = 0. 142) , 其Spearman相关系数为0. 323 ( p = 0. 055) , 均表现为单尾显著的正相关, 这表明采用本文的测量具有较好的信度和效度。

对沟通能力的测量, 根据定义, 并参考了相关文献 ( 张淑华, 2003) [43], 本文从“口头表达能力”、“书面表达能力”、“技巧的熟练性”、“沟通深度”等方面, 设置了5个项目予以测量, 其中“总体印象”方面采用了反向编码, 项目采用7点Likert量表, 便于实验结束后小组成员对CEO予以评价。对该量表的信度分析表明项目内部一致性系数Cronbachα达到0. 906, 对测量量表进行EFA因子分析表明量表为 单因子结 构, 解释变差 达到75. 569% , 表明该量表具有较好的信度和效度。

3. 控制变量的测量。为了提高研究的内部效度, 本文对实验小组的团队特征 ( 如团队规模、凝聚力) 、CEO的人口统计特征 ( 如性别、性别差别、行业声誉) 和管理知识资源的属性进行了控制。从逻辑上来看, 知识接受方人数越多, 高管知识转移的效果会越差, 本文将实验小组的规模纳入控制变量。根据实验设计, 被试被分为共计36个实验小组, 其团队规模最大值为11, 最小值为6, 均值8. 33, 中位数为8, 标准差为1. 512。

团队凝聚力是指团队对成员的吸引力, 以及团队成员之间的相互吸引程度。研究显示, 团队凝聚力越强, 团队及其成员的知识路径依赖性也相应越强, 对外部知识的介入NIH现象就越严重 ( Katz、Allen, 1982; Szulanski, 1996) 。因此, 具有较高凝聚力的团队在接受外部知识转移时抵触力就越大。为了控制该效应, 本文参考了相关文献 ( Harrison, 1998) [44], 从实验团队的“关系融洽度”、“合作性”、“责任心”、“目标一致性”、“努力程度”和“团队向心力”等方面, 设置了6个项目予以测量, 项目采用7点Likert量表, 是在第二阶段实验前由小组成员通过问卷进行测试的。数据分析表明该测量的项目内部一致性系数Cronbachα为0. 921, EFA分析表明该量表为单因子结构, 因子解释变差达到73. 01% , 这表明该测量具有较好的信度和效度。

有研究表明知识供给方的性别在知识和共享中发挥着 某种微妙 的作用 ( 谢荷锋、刘 超, 2011) [45]。本文将CEO的性别纳入控制变量。根据统计, 36位CEO中的男性13位 ( 36. 1% ) , 女性23位 ( 63. 9% ) 。本文在具体测量中将男性编码为1, 女性编码为0, 主要衡量CEO与小组成员在人口统计学方面的差异状况。关于关系人口学的研究表明团队内特定个体与其它成员的人口统计学差异, 如种族、性别、年龄、教育等的差异会影响其组织归属感和依附感, 也会降低团队对其的认同感 ( Tsui、Egan和O’Reilly, 1992 ) [46]。因此, CEO与小组其它成员的人口特征差异度过大会影响其知识转移效果。由于实验设计对被试的种族、教育进行了控制, 而年龄也相差极小。本文计算了CEO与小组成员的“性别差异”来控制关系人口学可能带来的干扰效应, 具体计算公式如下 ( Tsui、Egan和O’Reilly, 1992) :

其中si为第i个小组新任CEO的性别 ( 0为女, 1为男) , sj为该小组的第j个成员的性别, n为小组成员的数量, 上述公式计算的系数越大, 显示CEO与小组的性别差别越大。

新任CEO的行业声誉影响在新企业内的知识转移, 声誉越好, 企业成员对新管理知识的期望越大, 抵触心理越低。本文以前任小组的第一阶段的实验成绩 ( 以所有者权益价值衡量) , 作为CEO的“行业声誉”的测量, 统计实验第一阶段所有实验小组的实验成绩, 并在第二阶段实验开始前将信息向CEO的新任小组成员进行了宣示。被转移的知识资源的属性和特征也影响知识转移的效果 ( Kogut、Zander, 1992) , 为了控制其影响, 本文对CEO在新的团队中带领团队解决的最为重要问题的属性进行了控制。在实验第二阶段结束后, 随即请CEO回忆指导下属 ( 团队) 解决的最为重要的问题, 并就“解决该问题涉及的技术手段 ( 专业知识、个人经验和技术手段) 的多少”进行评价, 以此来评价关键知识资源的复杂程度。

注: a: 信度值为 Cronbach α 系数; b:**P < 0. 01, *P < 0. 05。

三、统计与检验结果

本文共计有300名大四商科学生参与了实验, 其中男性107人, 女性193人。依据随机分配的原则, 按照6 - 11人的规模进行了分组, 共计36个实验小组。实验小组规模最大为11人, 最小为6人, 平均8. 33, 标准差为1. 512。在36位CEO角色中, 男性13人, 女性23人。从总体来看, CEO角色的性别比与被试总体的性别比保持了均衡, 表2总结了相关变量的描述性统计结果。

注: 括号内为参数估计标准误, ***p < 0. 01, ** p < 0. 05, *p< 0. 1。

表3是采用线性回归技术, 对相关假设进行检验的结果。从总体来看, 本研究关注的相关变量之间的关系展现了理论预期的结果。首先, 在控制了高管特征、团队特征和知识特征的条件下, 模型2的回归结果显示领导风格与知识转移效果之间呈现显著的负向关系 ( - 0. 435, p < 0. 01) , 这对于外聘高管来说, 相对任务取向型的领导风格, 意味着关系取向型领导风格更有利于管理知识的转移, 研究假设H1得到验证。模型3的数据结果表明CEO的沟通能力对管理知识资源的转移具有正向效应 ( 0. 533, p < 0. 01) 。研究假设H2也得到实验数据的支持。

其次, 在控制相关因素的影响后, 模型4所展示的结果表明领导风格和沟通能力的交叉项目系数为负, 但不显著, 显示研究假设H3没有得到实验数据的支持。考虑到样本量仅为36这样一个事实, 尽管不显著但所暗示的理论含义仍然不应被忽视。在控制了沟通能力后, 注意到模型4中领导风格的系数也不显著, 这表明领导风格与知识转移效果之间不再存在显著关系。另外, 交叉项的系数符号暗示, 随着沟通能力的增强, 领导风格与管理知识转移效果间呈现递减的关联关系, 强烈说明是沟通能力, 而非领导风格决定着管理知识资源的转移效果。

从模型1 - 4对控制变量的回归来看, 大部分变量的影响效应如预期一致。行业声誉显著正向影响CEO的知识转移, 而在控制CEO特征 ( 如领导风格、沟通能力) 的基础上, 知识接受方的团队规模及其团队凝聚力显示出一定程度的负面影响效应 ( 模型1的系数为正, 但不显著) 。另外, 高管性别、高管与下属团队性别差异, 以及知识复杂度的影响不如预期的显著。但是, 从一致性的系数符号来看, 相对于男性, 女性CEO的知识转移效果似乎更好, 而性别差异的正向系数也表明CEO与团队的性别差异越大, 知识转移效果反而越好, 显示出更多的“异性相吸效应”而非所谓的“认同效应”。令人惊讶的是, 在没有控制CEO特征的情况下, 知识复杂度的影响符号为正, 而控制了CEO特征之后则符号转向一致为负。这显示对于CEO知识转移能力一定的条件下, 复杂知识的转移效果确实相对较差; 但是, 注意到对知识转移效果的测量包含了知识转移后对“工作效能”的影响, 在一般的情况下 ( 即不可虑知识转移能力条件下) , 复杂的管理知识往往对应于战略层面的、对管理问题的解决和提升工作效能极富建设意义的知识, 因而其净效应也应越大。

四、讨论与结论

基于知识转移的视角, 利用ERP沙盘模拟实验, 本文检验了新任CEO的领导风格和沟通能力在管理知识资源跨组织边界转移中的效应及其相互作用关系, 本文的相关理论预期和实证结果对于解释和理解基于高管 ( 如CEO) 流动的管理知识资源跨企业边界转移的机制具有较好的价值。

首先, 正如理论预期, 新任高管的沟通能力对其管理知识资源转移具有极其重要的影响, 而相较于任务取向型领导风格, 关系取向型的领导风格对知识转移的效应更有优势。随着沟通能力的提高, 领导风格的影响效果逐渐降低。这一结果至少具有两个理论含义: 第一, 高管的领导风格和沟通能力对其管理知识资源的顺利地转移和移植扮演着重要的角色。以往的研究主要关注这两个变量对下属之间的知识分享影响, 而其对高管自身的知识转移的影响受到忽视。第二, 在沟通能力的干预下, 领导风格的影响效应被弱化、甚至消失, 这意味着相对于领导风格, 沟通能力才是决定高管知识跨企业边界转移的决定性因素; 即使是任务取向型领导, 如果具备较好的沟通能力, 仍然可能将其知识资源顺利转移。这一结论与相关文献的发现存在一定的差异, 如有学者[21]认为不同的领导风格具有不同的沟通倾向, 领导风格中介了沟通与领导产出 ( 包括知识分享) 之间关系。相对于领导风格, 沟通风格和能力的后天可培训性更强, 即使领导风格与沟通取向 ( 乃至沟通能力) 存在某种天然的关联 ( 如关系型的领导更喜欢沟通, 且沟通能力更强) , 也不能认定任务取向型的领导沟通能力一定弱。更何况大多的领导理论认为领导风格本身也并非天性, 而是可以进行培训的 ( Bons、Fiedler, 1976) 。因此, 沟通能力与领导风格之间并非存在一一天然的匹配的关系, 这两者之间不存在所谓的中介关系, 而更应是调节或者交互作用关系。

在高管领导风格或 ( 和) 沟通能力一定的情况下, 高管的行业声誉 ( 以往的业绩) 、接受方的人数规模、团队凝聚力均会对其管理知识资源的顺利移植产生影响, 而其与接受团队 ( 如高管团队其它成员、下属部门成员) 之间的性别差异尽管影响不显著, 但呈现正向的影响倾向。后一结论与传统的社会认同理论所预期的不同, 与变量本身和中国文化有关。在中国文化环境下, 知识转移中的“性别差异”可能更多地起到了“异性相吸效应”而非“身份认同效应”。

上述研究结论对于企业高管管理实践具有一定的启发价值。由于企业在一定程度上是高管, 特别是CEO的反映, 高管的管理知识资源成为企业获取差异化组织成果的重要基础。本研究揭示了实践中外聘高管自身的特征 ( 如性别、声誉、性别差异) 、接受方的团队特征 ( 如凝聚力、规模) 等对知识转移的促进或阻滞作用, 对高管聘任和培训应着重提高他们的沟通能力, 良好的沟通能力对企业顺利移植外部管理知识资源有事半功倍的效果。

尽管本文对于研究方法和实验进行了精心设计, 但是由于管理模拟实验研究固有的局限, 采用大学生模拟企业运营和角色扮演, 很难保证实验情景的真实性 ( 例如为了增加真实效果, 设计了CEO的奖惩权, 但最终发现效果不理想) , 使得本研究结论的外部效度和内部效度须谨慎对待。因此, 本研究的相关研究结论应期待更为广泛的经验检。

摘要：基于知识转移视角, 本文采用ERP模拟的实验方法, 研究了高管跨企业流动情景下新任CEO的领导风格、沟通能力和管理知识资源转移效果间的关系, 发现高管流动是促进管理知识资源跨企业边界转移的重要机制, 领导风格显著影响新任CEO的管理知识资源转移效果;相对于任务取向型的领导, 关系取向型的领导风格更有利于CEO的知识转移;新任CEO的沟通能力对于知识转移效果作用显著, 且高超的沟通能力能够弱化领导风格的影响效应, 并成为管理知识资源跨企业边界转移的关键。

跨企业项目管理 篇9

一、争议的焦点

39号文第二条的规定为:“建筑企业跨地区设立的不符合二级分支机构条件的项目经理部(包括与项目经理部性质相同的工程指挥部、合同段等),应汇总到总机构或二级分支机构统一计算,按照国税发[2008]28号文件规定的办法计算缴纳企业所得税。”

但156号文第三条规定:“建筑企业总机构直接管理的跨地区设立的项目部,应按项目实际经营收入的0.2%按月或按季由总机构向项目所在地预分企业所得税,并由项目部向所在地主管税务机关预缴。”

第一种观点认为39号文可以解读为建筑企业总机构跨地区设立的项目部,如不符合二级分支机构的条件,应汇总到总机构来缴纳,但为何156号文规定,总机构直接管理的跨地区设立的项目部需预分企业所得税,并就地预缴?两种存在着矛盾和冲突,让纳税人无法处理。

第二种观点认为,156号文只是对建筑企业总机构直接管理的跨地区设立的项目部进行特殊规定,更有利于税收征管,是对39号文的补充和完善。

二、第一种观点分析

建筑行业跨地区施工行为非常普遍,即在当地注册成立的建筑企业往往主要是在异地进行生产经营活动,企业所得来源于异地。由于税收征管的区域性,税务机关为争夺税源,导致了建筑企业重复纳税情况严重。

在新企业所得税法实施以前,国家税务总局1995年出台了《国家税务总局关于建筑安装企业所得税纳税地点问题的通知》(国税发[1995]227号),明确了建筑企业的纳税地点问题即建筑安装企业离开工商登记注册地或经营管理所在地到本县(区)以外地区施工的,应向其所在地的主管税务机关申请开具外出经营活动税收管理证明,其经营所得,由所在地主管税务机关一并计征所得税。否则,其经营所得由企业项目施工地主管税务机关就地征收所得税。但是,由于各地对于税源的争夺,这一规定在实践中一直没有得到有效的执行。有的税务机关自行规定在开具外出经营证时提前预征税款,有的经营地税务机关也采取按收入比例征收税款,致使企业两头纳税,导致重复纳税现在严重。重复征税,成为建筑企业难以治愈的伤痛。

39号文明确规定,实行总、分机构体制的跨地区经营建筑企业应严格执行《国家税务总局关于印发(跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法>的通知》(国税发[2008]28号)规定,按照“统一计算、分级管理、就地预缴、汇总清算、财政调库”的办法计算缴纳企业所得税。建筑企业跨地区设立的不符合二级分支机构条件的项目经理部(包括与项目经理部性质相同的工程指挥部、合同段等),应汇总到总机构或二级分支机构统一计算,按照国税发[2008]28号文规定的办法计算缴纳企业所得税。文件重申了税收执法纪律,各地税务机关自行制定的与本通知相抵触的征管文件,一律停止执行并予以纠正;对按照规定不应就地预缴而征收了企业所得税的,要及时将税款返还给企业。未按本通知要求进行纠正的,税务总局将按照执法责任制的有关规定严肃处理。

从39号文来看,跨地区经营的建筑企业所得税的征收不再和外出经营证明相挂钩,对异地施工建筑企业必须严格地执行国税发[2008]28号文来执行。建筑企业如不实行总分机构体制,由建筑企业总机构直接管理的跨地区设立的项目经理部,应当根据39号文的规定,将所得汇总到总机构计算,不需要在项目所在地就地预缴企业所得税。体现了企业所得税法人税制原则,如严格执行,消除重复征收不再是奢望。有人将此成为“建筑企业沐浴在法人税制的阳光里”,捍卫了纳税人的合法权益。

当156号文第三条规定:“建筑企业总机构直接管理的跨地区设立的项目部,应按项目实际经营收入的0.2%按月或按季由总机构向项目所在地预分企业所得税,并由项目部向所在地主管税务机关预缴。”该规定再一次触动了不少纳税人痛楚的敏感神经,产生了不少疑问:按项目实际经营收入的0.2%预缴,如果项目亏损或者项目真正的盈利所应纳的所得税金额比预缴数还少怎么办;总机构年终汇算清缴后应纳所得税额小于已预缴的税款时,由总机构主管税务机关办理退税或抵扣以后年度的应缴企业所得税。主管税务机关能同意退税或递减吗?在外地缴了税,回机构所在地退税,怎么可能呢?

存在上述想法的纳税人,显然会形成第一种观点,认为国税函与156号文对总机构直接管理的跨地区设立的项目部企业所得税征管规定,有着不同的理解和处理方式。两种存在矛盾和冲突,让纳税人无法处理。

笔者认为认可第一种观点的纳税人,带着痛苦的记忆,从政策字面含义,联想到残酷的征纳现实,得出上述观点是合乎逻辑的。

三、第二种观点分析

建筑企业异地施工,其组织形式多种多样,既有实行总分机构体制,也存在不实行总分机构体制,或上述体制混合模式等等。

39号文在坚持法人所得税制原则下,只考虑实行总分机构体制的建筑企业的征管方式。但如果建筑企业不实行总分机构体制的形式,按39号文政策实施,地方税源利益诉求将无法得到满足。例如,某建筑企业所在地为北京,在武汉、杭州、上海设立总部直接管理的跨地区设立的项目部,按法人所得税制原则都将汇总到总部纳税。异地项目部所得税没有任何税源,但异地项目部在当地施工,所得来源于异地,必然会享受或消耗当地的公共资源。从财政平衡角度来说显然是不公平的。真是考虑了建筑企业组织的多样性和地方税源利益诉求。2010年4月19日国家税务总局又发布了156号文,对建筑企业异地施工的所得税管理模式进行了调整和补充。

(一)坚持法人所得税制原则下对征管方式作出调整

1.156号文重申39号文中关于实行总、分机构体制的跨地区经营建筑企业需要就地预缴企业所得税的规定:

实行总分机构体制的跨地区经营建筑企业应严格执行国税发[2008]28号文件规定,按照“统一计算,分级管理,就地预缴,汇总清算,财政调库”的办法计算缴纳企业所得税。

因此,企业所得税法人税制仍是建筑企业跨地区经营企业所得税征收管理所需遵循的基本精神。

2.规定了总机构直接管理的跨地区设立的项目部预缴比例和方式。

156号文规定:建筑企业总机构直接管理的跨地区设立的项目部,应按项目实际经营收入的0.2%按月或按季由总机构向项目所在地预分企业所得税,并由项目部向所在地主管税务机关预缴。

例如,某建筑企业总公司设在北京,并在上海、杭州设有分公司(假设符合二级分支机构的条件)。总机构派出项目部在成都施工,上海分公司派出项目部在宁波施工,杭州分公司派出项目部在广州施工。(假设成都、宁波、和广州的项目部都不属于二级分支机构)

按39号文规定,成都项目部的收入、费用、资产应纳入总机构统一计算,宁波项目部应纳人上海分公司统一计算,广州项目经理部应纳入杭州分公司统一计算,最后再按照国税发[2008]28号文件进行操作。因此,该企业虽然在成都、宁波、和广州设立了项目部,但是并不需要就地预缴企业所得税。

但根据156号文规定,成都项目部属于总机构直接管理的跨地区设立的,应按项目实际经营收入的0.2%按月或按季由总机构向项目所在地预分企业所得税,并由项目部向所在地主管税务机关预缴。

同时,156号文为了消除原有政策下,建筑企业重复纳税问题,也规定的建筑企业预缴和汇算清缴的相关规定。

建筑企业总机构应汇总计算企业应纳所得税,按照以下方法进行预缴:

(1)总机构只设跨地区项目部的,扣除已由项目部预缴的企业所得税后,按照其余额就地缴纳;

(2)总机构只设二级分支机构的,按照国税发[2008]28号文件规定计算总、分支机构应缴纳的税款;

(3)总机构既有直接管理的跨地区项目部,又有跨地区二级分支机构的,先扣除已由项目部预缴的企业所得税后,再按照国税发[2008]28号文件规定计算总、分支机构应缴纳的税款。

对建筑企业汇算清缴,作出如下规定:

建筑企业总机构应按照有关规定办理企业所得税年度汇算清缴,各分支机构和项目部不进行汇算清缴。总机构年终汇算清缴后应纳所得税额小于已预缴的税款时,由总机构主管税务机关办理退税或抵扣以后年度的应缴企业所得税。

同时,建筑企业总机构在办理企业所得税预缴和汇算清缴时,应附送其所直接管理的跨地区经营项目部就地预缴税款的完税证明。

笔者认为认可第二种观点的纳税人,是从政策本身规范角度处理来分析的,156号文的确对39号文有关规定进行补充和完善,有利于建筑企业税收征管的实施。

四、小结

通过上述两种观点的分析,笔者认为建筑企业跨地区经营企业所得税征收管理的政策市应该是明确的,不存在矛盾之处,只是规范和现实的差距。笔者总结如下:

第一,如果各地税务机关严格按39号文和156号文是不会产生所得税重复纳税问题的,持第一种观点的纳税人可以消除顾虑

第二,现实税收征管中,由于税源争夺,156号文执行效果必要受到质疑,持第二种观点消除重复征税的愿望也很难实现;

跨企业项目管理 篇10

1 人力资源管理内涵及其功能

目前的企业竞争中, 人才是企业的核心资源, 拥有、保持一支合格的管理者与员工队伍是企业管理系统能否高效运作的关键。人力资源管理是指以科学发展观为指导, 运用科学系统的理念、技术、工具和方法, 进行人力资源的获取、使用、激励、保持和开发, 影响或改变员工的行为、态度和绩效, 使人尽其才、事得其人、人事相宜, 以实现组织的目标。根据人力和物力及其变化, 对人力进行合理的培训、组织和协调, 使二者保持最佳比例和有机结合, 充分发挥人的主观能动性, 以达到组织目标和最佳效应。其人力资源部门的作用体现在创造适当的组织文化氛围, 保留组织所需人才, 明确员工培训的指导方向和内容, 缓解员工工作压力, 维护并提高士气, 培养员工对组织的认同感和献身精神。

2 房地产企业人力资源管理的特点

土地获取、资金筹措和人力资源不足是制约房地产企业发展的三大主要问题。土地和资金是外部资源, 人力资源是内部资源, 只有内部资源不断壮大才能得到更广泛的外部资源, 才能使企业得到更大的发展。土地和资金可以通过市场配置来获取, 人力资源才是房地产企业的核心竞争力。由于房地产企业有其突出的特点, 决定了房地产企业人力资源与其他行业相比, 也有着自身的特征。

2.1 管理一体化

房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。其内部管理非常复杂, 如果还按照公司发展阶段那种单项运作的直线职能制管理模式, 由集团公司直接指导二级公司乃至项目的现场工作, 高层管理者成天应付公司日常性事务, 无暇进行长期战略性问题的思考, 最终将会削弱集团公司的长期竞争力。目前企业总部对跨地域项目部门的业务运作和职能管理方式较重视, 人力资源管理如何合理设计和实施管控, 成为企业业务拓展中的一个重要问题。

2.2 人才短缺化

专业人才的水平决定了企业在业内的水准。在房地产行业, 中高层管理人员和核心技术人员缺乏, 因此企业关键人才开发和招聘, 将成为房地产企业竞争中不变的主题。一方面, 房地产企业普遍经历了从单体项目公司到多项目、跨区域公司的发展过程;另一方面, 很多建筑企业沿产业链进行纵向、横向一体化拓展, 这些企业在多元化发展过程中, 本身的人才不适应新的业务结构, 人才缺乏非常突出, 比如房地产更强调资源整合, 这与施工企业对人的要求存在较大差异。加之各项目公司对人才素质的要求很高, 项目总经理这类领军人物培养就非常关键, 目前这类高端人才十分缺乏。

2.3 地域文化融合化

人员规模扩大, 要么从内部挖掘, 要么靠外部引进, 很多企业一开始会侧重内部, 但后来往往发现只从内部挖掘不行, 开始加强外部引进。这时, 内外部人员之间的文化融合就成为影响企业效率的一个关键。此外, 在人事管理方面避免引起跨地域文化冲突, 要调动跨地域文化积极性、个人创造性, 正确处理工资体制和福利待遇中的跨地域问题, 交际管理中的跨地域文化问题, 目标和计划管理中的跨地域文化问题, 决策管理中的跨地域文化问题, 组织管理中的跨地域文化问题, 监督管理中的跨地域文化问题, 团队凝聚力降低及工作岗位设计问题。

2.4 管理信息化与多元化

区域化加大了管理难度, 强化信息沟通与反馈及实施多元化的管理是企业多项目、跨地域发展中的一大挑战。随着整个房地产行业的发展, 大多数企业都面临着本地化和差异化的跨区域发展问题, 既有 “差异”又有“趋同”。在跨地域、多层次、多项目扩张过程中, 房地产公司人力资源管理如何从冗繁的事务管理提高到多元化的战略管理是一个关键问题。一般而言, 房地产企业集团其经营主体是从事房地产开发, 而其下属项目公司定位于建设, 在跨地域管理模式下, 企业更立足于长远建设, 并与当地政府达成战略合作, 制定10~20年的发展规划。因此, 房地产企业人力资源面临如何优化内部人力资源配置, 采取有效的激励机制开发员工的潜能及人事信息的控制、岗位职责的确定, 招聘、培训、绩效、薪酬等模块建设等内容。

2.5 人才需求阶段化

由于房地产项目运作周期长, 在开发的不同阶段, 企业的人才需求重点也不尽相同, 具有阶段性的特点。例如:在项目开发前期, 需要办理各项前期证照及报批手续, 如办理《国有土地使用证》、《规划许可证》、《建筑工程开工许可证》等, 所以在这一时期, 需要对房地产前期报批流程非常熟悉的人员;在规划阶段, 需要建筑、安装等各专业工程师对设计方案进行审核和优化;待项目投入建设后, 则有赖于经验丰富、专业对口的施工管理人员对现场施工进行有效的管理;当项目具备预售条件后, 则需要销售人员进行市场推广及各项房屋销售工作等。所以, 房地产企业在做人力资源规划时, 要充分考虑人才需求具有阶段性的特点, 根据项目实际进展有计划地引进和培养人才。

3 跨地域人力资源管理的现状及存在问题

据数据显示, 自1998年开始, 我国房地产开发投资总额一直呈强势上升的态势, 从最初的253.3亿元人民币飞速上升到2006年的19382亿元人民币, 截至2011年5月, 全国房地产开发投资资金来源总额达32340亿元, 较上年同期增加5051.6亿元。随着房地产企业全国性扩张, 跨地区、多层次、多项目的业务格局给企业人力资源管理带来了挑战, 加大了跨地域人力资源管理的复杂性。由于各项目开发所处的自然环境与社会环境存在的差异, 加之受宏观政策影响大, 跨地域管理经营面临以下压力:一是产业关联性强, 运作程序复杂, 管理难度显著增加;二是沟通困难;三是管理成本加大;四是管理效率下降;五是集团总部对子公司的控制力下降。目前房地产企业人力资源管理存在的主要问题是人力资源结构不合理, 配置不科学等, 主要表现在:队伍结构不合理, 管理人员富余;人力资源投入不足, 人才流动率高, 综合性经营人才和专业人才短缺;员工的考核制度和激励机制不完善, 员工的积极性、创造性尚不能最大程度地发挥。尽管大多企业各项人力资源管理制度、工作流程趋于完善, 人力资源体系已基本构建, 职位工作分析等基础性人力资源工作已经完成, 人才招聘和培训等职能模块也建立起了较完整的操作规范。但随着企业跨地域和多元化业务的开展, 原本比较薄弱的薪酬和绩效管理体系又面临着新的考验, 如何实现人力资源的科学化、系统化管理, 建立动态、公平、有效、适合跨地域条件的绩效考核与薪酬体系, 是目前跨地域房地产企业在人力资源管理上要思考的主要问题。同时, 伴随企业规模的逐步扩大, 组织架构更加复杂, 管理难度逐步加大, 跨地域房地产企业对精通房地产业务的高级职业经理人、专业技术人员和综合性经营管理人才的需求显得更为迫切。

4 跨地域人力资源管理的对策分析

4.1 建立行之有效的管理系统

人力资源管理系统的革命性变革出现在20世纪90年代末。由于市场竞争的需要, 如何吸引和留住人才, 激发员工的创造性、工作责任感和工作热情已成为关系企业兴衰的重要因素, 人才已经成为企业最重要的资产之一。在全球化的市场竞争中, 不论是中小企业还是大型企业, 如何使人员效率最大化已成为企业获得竞争优势的关键因素, 而这些可以通过一个优秀的HR管理系统来实现。e-HR管理系统是利用Internet技术为人力资源管理搭建的一个标准化网络平台, 是实行全面人力资源管理的纽带。整个系统从体系结构、业务流程规划到实施、技术支持, 力争做到提高企业管理层掌握企业人力资源状况的能力, 实现高层、中层、基层员工的网络互动化管理, 降低企业人力资源管理的工作强度, 提高企业员工的满意度。

(1) e-HR系统选型。

房地产企业应依据自身实际进行e-HR系统选型, 能更好地做到打破地域、组织边界, 解决信息沟通问题。人力资源管理系统一般包括职位管理、系统管理、薪资管理、报表管理、招聘管理、培训管理、任免管理、文档管理、个人信息、人事异动、领导决策、绩效评估、薪资和福利等, 并以数据库的形式将企业内员工个人相关信息统一地进行管理, 有利于人力资源管理人员从烦琐的日常工作中解脱出来, 将精力放到更富有挑战性和创造性的人力资源分析、规划、员工激励和战略等工作中去。

(2) 实行人事档案和员工薪酬管理。

人事档案和员工薪酬管理是人力资源管理的两大核心内容。人事档案管理可全面跟踪记录员工在学历、职称、业绩、个人发展规划等方面的信息, 并将这些信息作为员工评价、考核、职位变更的基本依据。薪酬管理可进行员工薪酬数据分析和财务报表数据统计等。

(3) 整合人力资源信息, 实现信息的全面管理。

人力资源管理强调管理员工信息的全面性、完整性。全面的信息如员工学历、职称、工作经历、薪酬历史信息等将为管理和决策提供更可靠的数据依据。

4.2 跨地域人力资源管控措施

解决跨地域人力资源管控问题, 对人事管理、薪酬管理、绩效管理等业务实现了规范化、专业化管理, 为公司战略的实现提供了有效的人力资源支撑。

(1) 薪酬管理。

薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案, 以及支持员工实施这些行动的管理流程。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是对企业发展战略相适应, 并且支持企业战略的实现。房地产行业薪酬竞争越来越激烈, 而薪酬模式比对管控体系权责划分在收益上要有激励性。

房地产企业由于行业利润较高, 且与其他行业有较高的差距, 所以薪酬也处于一个较高的水平。据调查, 2010年房地产薪酬增长和上一年度GDP增长有极强的正相关性, 两者的相关系数达到0.95。薪酬增长受通货膨胀的影响, 其大幅高于消费者价格指数 (CPI) 的上涨, 员工的满意度才能提升。此外, 不同学历其起薪差异较大。硕士、博士预计起薪水平最高的分别是IT、房地产、金融;本科起薪水平最高的分别是金融、房地产、IT;专科起薪水平最高的分别是房地产、IT和综合服务。应届毕业生薪酬水平的高低也从侧面反映了行业薪酬水平的高低, 说明房地产对各层级人才的需求较均衡, 同时近几年经济发展迅速, 为满足企业发展需求, 企业需储备大量的优秀人才。北辰的薪酬坚持对内公平、对外具有竞争力的原则, 根据对各岗位的评估分析, 建立了薪酬体系, 并形成了岗位薪酬标准表。员工定薪调薪时, 根据其岗位任职、工作能力、工作业绩、基础状况等方面综合考虑, 结合薪酬标准表中规定的岗位薪酬范围, 给予合理的定薪和调薪。同时, 针对销售、技术、后勤等不同性质的工作岗位, 设计了不同的工资项目组合, 确保薪酬设计的科学和公平。

(2) 绩效管理。

人力资源管理水平的提高对公司绩效和公司财务安全性的促进有显著影响。已有研究证明, 公司可以通过采用高绩效或高参与的人力资源管理获得更高的财务绩效。绩效考核不仅是企业进行业绩盘点、利润分配、管理诊断的重要手段与方法, 也是企业内部管理晋升选拔最常用的方法之一。由于不同行业、不同企业的状况各异, 因此在进行绩效考核的时候所采用的方法、程序, 以及考核的内容、标准和达到的结果也有很大差异。企业间绩效考核最主要的差异表现在考核的指标体系设计、考核流程的操作与控制及考核结果评价反馈使用方面。利用绩效管理系统, 人力资源部统一将绩效考核的指标内容、指标权重、计算公式等输入系统, 并设定好考核对象、评估流程、评估人等。此外, 所有的绩效考核记录, 都会保存到系统中, 形成员工的绩效考核历史, 为员工的晋升、奖励等提供有效的参考依据。

(3) 人工成本上升的调控。

目前宏观调控政策日益加强, 人工成本持续走高, 房地产行业薪情更是连年上涨, 给企业带来巨大的人工成本压力。根据正略钧策发布的《2011年薪酬白皮书》, 2009年房地产行业薪酬预算增加7.8%, 2010年房地产行业的实际人均薪酬增长率为12.6%, 在全行业中位居第三, 尽管政府出台一系列措施对过热的房地产进行宏观调控, 但行业总体发展依然强劲, 预计2011年人均薪酬增长率达到14.1%。加之房地产行业已由增长期进入成熟期, 主要市场已由一线城市过渡到二、三线城市, 商品住房向保障性住房、商业物业的建造等方面扩展, 在发展模式的转型过程中, 企业对建筑设计、招商租赁等高级人才的竞争越发激烈, 薪酬上涨成为必然。面对这种情况, 首先意味着房地产企业必须更加重视薪酬竞争力问题, 否则就将面临人才流失。随着行业快速发展和薪酬增长, 房地产企业人才流动加速, 这时候就必须真正基于岗位价值和市场价位调整企业薪酬水平。其次房地产企业很多具有国企背景, 这就必然受到体制影响。在实现市场化对接问题上的导向是, 虽然企业具有国企背景, 但建筑地产行业已经高度市场化, 必须跟市场结合, 这是很多国有建筑地产企业需要认真对待的一个问题。在目前人工成本持续走高的情况下, 很多企业人力资源管理的深度和精细化程度明显增强。特别是在当前各类物价成本、人力成本等不断上涨的趋势下, 不少企业开始从管理中去挖掘和创造新的利润空间。

4.3 加大人才培养力度, 营造和谐氛围

随着市场竞争的日趋激烈, 人才已经成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素, 员工对工作的投入程度在很大程度上决定了该企业的兴衰与成败。如何能保持本企业员工的工作责任感, 激励他们的工作热情, 减少人才的流失, 已成为困扰企业主管和人力资源经理的一个日益尖锐的问题。企业要为员工创造一种健康、和谐的工作氛围, 让员工在工作中充满快乐和成就感。并根据市场的发展制定全新的管理理念给员工提供可持续发展的机会空间, 充分挖掘运用人力资源, 给员工创造一个舒适、轻松的办公环境, 激发他们的创造欲。人员管理上关注有潜力员工向管理岗位提升, 依据其历年业绩, 素质测评的结果以及上司认可度, 优先任用。在人才理念上强调用人德才兼备, 以德为先。企业在充分考虑获利能力、职员期望及承受能力的基础上, 给出长期和短期发展目标, 有效激励员工。制定完善职业经理招聘、培训、考核、奖惩、任免、调配等流程, 建立起以能力为中心的工资体系及相应的人事监察体系, 推出房改、养老保险和医疗保险等长期福利政策及企业在运作和劳资纠纷方面的风险规避等方面建立一套科学的保障体系, 以期实现公平、公正、合理的管理原则。

(1) 人才选聘。

注重举贤避亲与任人唯贤, 为公司规范化管理创造良好的环境。在不拘一格, 广纳贤才的基础上以引进建筑、房地产专业为主。

(2) 重视本地化—跨区域人才培养。

举办各种各样的培训班以提高员工的业务素质, 并培养员工的敬业精神。

(3) 重视培训内容、方法及政策。

员工培训作为企业人力资源开发的关键内容之一, 已被视为“向管理要效益”的基础性工作, 更被视为企业与员工共同成长的联系纽带。企业的培训规划必须密切结合企业战略, 从企业的人力资源规划和培训开发战略出发, 考虑企业资源条件与员工素质基础, 考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性, 确定职工培训的目标, 选择培训内容及培训方式。培训“人”作为企业的核心竞争力, 其人力资本的增值是企业效益的主要来源。如职位本土化管理的本质是将外方经理先进的管理技术、知识、理念移植到本土经理身上, 在这个过程中, 关键的步骤就是对本土经理进行培训、促进其学习, 掌握公司的技术、知识及文化, 因此人力资源措施上的培训内容、方法及政策的制定和选择是至关重要的。对企业来讲, 人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立, 只有做好员工培训工作, 使员工的自身价值得以提升, 避免导致企业竞争力减弱的被动局面。目前, 国际上的大公司、大企业对员工的培训都十分重视, 把员工培训作为企业的一项战略任务, 自觉地将其纳入企业经营管理之中, 作为人力资源开发的核心。无论是美国, 还是日本、欧洲的企业发展都证明了这一点, 他们在员工培训上的投入基本上达到其工资总额的2%~3%。

(4) 文化、管理理念的良好传承。

房地产行业地域性、个性化非常强的特殊性。在跨地域人才培养上坚持首先建立一支队伍、一个平台、一种语言, 其次本地化。一般说来, 跨区域经营的成本肯定比当地公司高, 社会资源又不如当地的公司, 保持整体的文化和价值观, 就会使企业具有竞争力。跨地域开办新公司, 总经理、人力资源经理、财务经理、主要业务部门经理, 基本都是由集团总部直接派过去的。要求外派人员在尊重当地文化的同时, 要让所有的同事认同公司的文化与做事原则, 以保证文化、管理理念的良好传承。

此外, 不同地域下员工的类型多, 文化层次复杂, 要求人力资源协调方式立体化。

4.4 管理的本土化

本土化是任何一个跨地域公司都绕不过的一道坎。本土化的实质是管理的本土化, 即管理者思维全球化, 运作当地化。实现本土化有两种途径, 一种是选拔培养本土人才, 让他们掌握公司的经营管理技巧和专业技术, 另一种是把母公司的外派人员培养成精通本土文化的“当地通”。就经营成本和企业的长期战略而言, 第一种方式是绝大多数企业的首选, 而更多的企业把企业内部选拔放在首位。因此能否有效地选拔本土的优秀管理人才则关系到企业经营的成败。任何一种管理人才的选拔都是在一个特定的国家、特定的企业、特定的物理和心理空间进行的, 无论是选人者确定的录用标准、设计的评估方法, 还是被选拔者所具有的价值观念、行为方式、知识和技能都具有某种地域特征, 即具有当地 (本土化) 特征。为解决思维全球化, 运作当地化的矛盾, 跨域人力资源管理总部会根据企业的战略目标及其实施计划, 做出相应的人力资源规划, 根据企业的发展速度和规模对未来企业的人力资源需要进行有效的预测, 对管理人员的需求需要作出较长期的预测, 因为管理人员的培养是一个较长期的过程且流动性较强。

5 北辰房产人力资源的区域化管理

北辰集团拥有各类分公司、全资子公司、控股公司20余家, 员工8500余人, 总资产近300亿元。其北辰房地产是全国第一批拥有一级资质的开发企业, 涉足大型住宅小区、写字楼、公寓、别墅等物业形态开发。北辰房地产行业专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、地域分散、单位分散、工期各不相同, 其管理的最大特点就是实行项目部制。各项目单位的组织结构、工资制度、用人方式就可能存在差异。在一个项目部中, 有本地化员工, 又有总部员工, 公司通过建立人力资源管理评价机制, 对管理制度、绩效与薪酬制度进行平衡协调。另外, 如何将跨地域企业的人力资源管理切实管控起来, 也是房地产企业总部对各项目部单位管理的难点所在。只有不断提升自身管理水平、构筑企业核心竞争力, 才能在行业中赢得先机。研究发现, 激励与约束机制对公司绩效有显著性影响。对此, 公司要实现或加大动态激励和长期激励, 并保证公司绩效考核制度的公平与公正, 科学设计员工的薪酬结构, 充分体现出薪酬水平与公司绩效的动态性关系, 使公司绩效提高的同时也给员工带来丰厚的报酬。

北辰房产跨地域管理中遇到的问题仍然是人的问题, 特别是区域化、多元化及文化的差异导致管理的不适应性, 以及在人力资源配置方面的问题。目前, 北辰集团人力资源管理需要研究的课题是在人力资源的配置和地域化管理带来的总部与下属单位在管理中的差异性和一致性, 要深刻理解企业文化和企业发展战略, 制定与发展战略相匹配的人力资源战略, 建立集团人力资源管理体系及一整套适合企业发展需要的人才培养机制和用人机制, 整合人才理念系统, 加强人才培养, 打造一支能够满足企业区域化和多元化发展的人才团队, 传承企业最为本质的管理理念。除了内部培养复合型人才外, 还需加大对外甄选适合企业发展需要的人才, 充分做好内外部途径获取人力资源的配置工作。采用全国性思维, 在经营模式、管理模式和企业文化上相统一;在本土化运作上尊重本地文化传承及客户喜好。

正如IBM公司创始人托马斯·约翰·沃森毕生所说:“就算你没收我的工厂, 烧毁我的建筑物, 但留给我员工, 我将重建我的王国。”人才是生产力中最重要的因素这种说法并不夸张, 员工是企业最珍贵的资产, 人才是生产力中最重要的因素。人力资源管理中员工的培育与维护成为企业经营者必须全力以赴的要务。在当前房地产行业高速增长的状态下, 北辰房产面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然由企业的员工, 特别是企业的各级管理者承担, 要做到宏观组织协调管理。这就要求在企业的每个岗位, 特别是各级管理岗位所配备的人必须充分发挥其应有的作用, 以保证整个企业战略目标的实现。

摘要：随着城市化进程的加快, 中国房地产行业处于高速的增长状态。如何对处在不同地域环境、不同文化背景中的企业实施跨地域的人力资源管理, 成为中国企业迫在眉睫的问题。以北辰集团的人力资源管理作案例分析, 针对目前我国房地产行业人力资源管理的特点, 提出跨地域人力资源管理的难点在于选人和留人;并从人力资源管理理论分析、房地产行业分析以及北辰集团自身所处阶段的分析入手, 将北辰集团国际人力资源管理的思路予以揭示和展示。

关键词：人力资源管理,绩效管理,激励机制,跨地域

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医药企业跨界的两个战略必须 篇11

在产业的跨界延展上，不仅浙江医药如此，所有药企跨界的成功案例中都可找到这两个内在的创新动力，这便是医药企业成功跨界的两个战略必须。

战略借力：既有优势的跨界依托

所谓战略借力便是将既有优势转接到所延展的产业领域，将现有资源最大化利用，力求事半功倍。医药企业跨界，核心优势是医药企业的“医药背景”，将这种优势成功渗透到所跨界行业，嫁接到所运作产品上，为产品注入某种功能特性，并使这种特性成为医药跨界产品最具差异化的核心竞争优势，才是借力的根本所在。无论是跨界日化的典范云南白药牙膏，还是以快消品饮料为标杆的王老吉，都足以证明这种借力的巨大依托作用。

这种背景借力，主要体现在三个方面：科技优势借力、品质安全借力、品牌信任借力。药企跨界产品，无论是日化品还是食品保健品，消费者对其功能和安全性都极为关注，而医药企业依托自身的医药科技背景，无论在功能性产品的开发、质量标准、产品品质还是传播推广等方面，都具有无可比拟的背景优势。同时，一些医药企业在既有的品牌基础上进行跨界延伸和拓展，能更快地和消费者建立有效的品牌认知沟通，建立品牌信任，降低市场进入成本。

思维蜕变：突破，突破，再突破

医药企业跨界，要面对新的市场、新的广告传播环境、新的产品渠道，因此，突破原有的行业传统营销传播模式，实现思维蜕变很重要。

跨入一个新的市场，就意味着向现有领域占有者发起挑战，想要成功分走一块蛋糕，就必须接受新的市场运作规则，正所谓“到什么山上唱什么歌”。拿药企跨界日化产品来说，要向日化企业学习“快消化思维”。中国女性功能妇科洗液的领跑者妇炎洁，便是得益于其10年“快消化”品牌战略成功运作，一举将国内洗液推向普及时代，广告语和品牌名妇孺皆知。

传播思维的蜕变关键，则是对“药味”适当的把握。医药企业做快消品，不同于那些真正的日化快消品，是以较高的功能附加值为竞争优势的，因此，在市场运作过程中尤其是上市初期，就不可避免地有那么一点“药味”在里面。但是从消费者心理的角度来讲，尤其是在日化和快消产品领域，过重的“药味”反而会引起消费者的反感和抵触。做保健品则恰恰相反，更多时候还需要借助“药味”为产品背书。总之，传播的关键点还是在于对行业和消费者心理的研究，把握市场需求趋势。

医药企业在跨界过程中，还需接受新的渠道运作思维。新产品的推广可能需要进入大卖场、便利店、化妆品店、餐饮店等非医药渠道，与医药渠道有着截然不同的渠道特点和规则，甚至需要组织新的渠道队伍去进行运作。

与传统医药行业相比，跨入新的产业领域，医药企业确实需要很多新的适应性改变，而这些改变，必须从思维的改变为起点，需要突破性的蜕变力量。

跨企业项目管理 篇12

各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅 (局) ，国家税务局，地方税务局，财政部驻各省、自治区、直辖市、计划单列市财政监察专员办事处，中国人民银行上海总部，各分行、营业管理部，省会 (首府) 城市中心支行，深圳、大连、青岛、厦门、宁波市中心支行：

现将《跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法》印发给你们，请认真贯彻执行。

二○一二年六月十二日

附件：

跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法

为了保证《中华人民共和国企业所得税法》的顺利实施，妥善处理地区间利益分配关系，做好跨省市总分机构企业所得税收入的征缴和分配管理工作，制定本办法。

一、主要内容

（一）基本方法。

属于中央与地方共享范围的跨省市总分机构企业缴纳的企业所得税，按照统一规范、兼顾总机构和分支机构所在地利益的原则，实行“统一计算、分级管理、就地预缴、汇总清算、财政调库”的处理办法，总分机构统一计算的当期应纳税额的地方分享部分中，25%由总机构所在地分享，50%由各分支机构所在地分享，25%按一定比例在各地间进行分配。

统一计算，是指居民企业应统一计算包括各个不具有法人资格营业机构在内的企业全部应纳税所得额、应纳税额。总机构和分支机构适用税率不一致的，应分别按适用税率计算应纳所得税额。

分级管理，是指居民企业总机构、分支机构，分别由所在地主管税务机关属地进行监督和管理。

就地预缴，是指居民企业总机构、分支机构，应按本办法规定的比例分别就地按月或者按季向所在地主管税务机关申报、预缴企业所得税。

汇总清算，是指在年度终了后，总分机构企业根据统一计算的年度应纳税所得额、应纳所得税额，抵减总机构、分支机构当年已就地分期预缴的企业所得税款后，多退少补。

财政调库，是指财政部定期将缴入中央总金库的跨省市总分机构企业所得税待分配收入，按照核定的系数调整至地方国库。

（二）适用范围。

跨省市总分机构企业是指跨省(自治区、直辖市和计划单列市，下同)设立不具有法人资格分支机构的居民企业。

总机构和具有主体生产经营职能的二级分支机构就地预缴企业所得税。三级及三级以下分支机构，其营业收入、职工薪酬和资产总额等统一并入二级分支机构计算。

按照现行财政体制的规定，国有邮政企业(包括中国邮政集团公司及其控股公司和直属单位)、中国工商银行股份有限公司、中国农业银行股份有限公司、中国银行股份有限公司、国家开发银行股份有限公司、中国农业发展银行、中国进出口银行、中国投资有限责任公司、中国建设银行股份有限公司、中国建银投资有限责任公司、中国信达资产管理股份有限公司、中国石油天然气股份有限公司、中国石油化工股份有限公司、海洋石油天然气企业(包括中国海洋石油总公司、中海石油(中国)有限公司、中海油田服务股份有限公司、海洋石油工程股份有限公司)、中国长江电力股份有限公司等企业总分机构缴纳的企业所得税(包括滞纳金、罚款收入)为中央收入，全额上缴中央国库，不实行本办法。

不具有主体生产经营职能且在当地不缴纳营业税、增值税的产品售后服务、内部研发、仓储等企业内部辅助性的二级分支机构以及上年度符合条件的小型微利企业及其分支机构，不实行本办法。

居民企业在中国境外设立不具有法人资格分支机构的，按本办法计算有关分期预缴企业所得税时，其应纳税所得额、应纳所得税额及分摊因素数额，均不包括其境外分支机构。

二、预算科目

从2013年起，在《政府收支分类科目》中增设1010449项“分支机构汇算清缴所得税”科目，其下设01目“国有企业分支机构汇算清缴所得税”、02目“股份制企业分支机构汇算清缴所得税”、03目“港澳台和外商投资企业分支机构汇算清缴所得税”、99目“其他企业分支机构汇算清缴所得税”，有关科目说明及其他修订情况见《2013年政府收支分类科目》。

三、税款预缴

由总机构统一计算企业应纳税所得额和应纳所得税额，并分别由总机构、分支机构按月或按季就地预缴。

（一）分支机构分摊预缴税款。

总机构在每月或每季终了之日起十日内，按照上年度各省市分支机构的营业收入、职工薪酬和资产总额三个因素，将统一计算的企业当期应纳税额的50%在各分支机构之间进行分摊(总机构所在省市同时设有分支机构的，同样按三个因素分摊)，各分支机构根据分摊税款就地办理缴库，所缴纳税款收入由中央与分支机构所在地按60:40分享。分摊时三个因素权重依次为0.35、0.35和0.3。当年新设立的分支机构第二年起参与分摊;当年撤销的分支机构自办理注销税务登记之日起不参与分摊。

本办法所称的分支机构营业收入，是指分支机构销售商品、提供劳务、让渡资产使用权等日常经营活动实现的全部收入。其中，生产经营企业分支机构营业收入是指生产经营企业分支机构销售商品、提供劳务、让渡资产使用权等取得的全部收入;金融企业分支机构营业收入是指金融企业分支机构取得的利息、手续费、佣金等全部收入;保险企业分支机构营业收入是指保险企业分支机构取得的保费等全部收入。

本办法所称的分支机构职工薪酬，是指分支机构为获得职工提供的服务而给予职工的各种形式的报酬。

本办法所称的分支机构资产总额，是指分支机构在12月31日拥有或者控制的资产合计额。

各分支机构分摊预缴额按下列公式计算：

各分支机构分摊预缴额=所有分支机构应分摊的预缴总额×该分支机构分摊比例

其中：

所有分支机构应分摊的预缴总额=统一计算的企业当期应纳所得税额×50%

该分支机构分摊比例=(该分支机构营业收入/各分支机构营业收入之和)×0.35+(该分支机构职工薪酬/各分支机构职工薪酬之和)×0.35+(该分支机构资产总额/各分支机构资产总额之和)×0.30

以上公式中，分支机构仅指需要参与就地预缴的分支机构。

（二）总机构就地预缴税款。

总机构应将统一计算的企业当期应纳税额的25%，就地办理缴库，所缴纳税款收入由中央与总机构所在地按60:40分享。

（三）总机构预缴中央国库税款。

总机构应将统一计算的企业当期应纳税额的剩余25%，就地全额缴入中央国库，所缴纳税款收入60%为中央收入，40%由财政部按照2004年至2006年各省市三年实际分享企业所得税占地方分享总额的比例定期向各省市分配。

四、汇总清算

企业总机构汇总计算企业年度应纳所得税额，扣除总机构和各境内分支机构已预缴的税款，计算出应补应退税款，分别由总机构和各分支机构(不包括当年已办理注销税务登记的分支机构)就地办理税款缴库或退库。

(一)补缴的税款按照预缴的分配比例，50%由各分支机构就地办理缴库，所缴纳税款收入由中央与分支机构所在地按60:40分享;25%由总机构就地办理缴库，所缴纳税款收入由中央与总机构所在地按60:40分享;其余25%部分就地全额缴入中央国库，所缴纳税款收入中60%为中央收入，40%由财政部按照2004年至2006年各省市三年实际分享企业所得税占地方分享总额的比例定期向各省市分配。

(二)多缴的税款按照预缴的分配比例，50%由各分支机构就地办理退库，所退税款由中央与分支机构所在地按60:40分担;25%由总机构就地办理退库，所退税款由中央与总机构所在地按60:40分担;其余25%部分就地从中央国库退库，其中60%从中央级1010442项“总机构汇算清缴所得税”下有关科目退付，40%从中央级1010443项“企业所得税待分配收入”下有关科目退付。

五、税款缴库程序

（一）分支机构分摊的预缴税款、汇算补缴税款、查补税款（包括滞纳金和罚款）由分支机构办理就地缴库。

分支机构所在地税务机关开具税收缴款书，预算科目栏按企业所有制性质对应填写1010440项“分支机构预缴所得税”、1010449项“分支机构汇算清缴所得税”和1010450项“企业所得税查补税款、滞纳金、罚款收入”下的有关目级科目名称及代码，“级次”栏填写“中央60%、地方40%”。

（二）总机构就地预缴、汇算补缴、查补税款（包括滞纳金和罚款）由总机构合并办理就地缴库。

中央与地方分配方式为中央60%，企业所得税待分配收入(暂列中央收入)20%，总机构所在地20%。总机构所在地税务机关开具税收缴款书，预算科目栏按企业所有制性质对应填写1010441项“总机构预缴所得税”、1010442项“总机构汇算清缴所得税”和1010450项“企业所得税查补税款、滞纳金、罚款收入”下的有关目级科目名称及代码，“级次”栏按上述分配比例填写“中央60%、中央20%(待分配)、地方20%”。

国库部门收到税款(包括滞纳金和罚款)后，将其中60%列入中央级1010441项“总机构预缴所得税”、1010442项“总机构汇算清缴所得税”和1010450项“企业所得税查补税款、滞纳金、罚款收入”下有关目级科目，20%列入中央级1010443项“企业所得税待分配收入”下有关目级科目，20%列入地方级1010441项“总机构预缴所得税”、1010442项“总机构汇算清缴所得税”和1010450项“企业所得税查补税款、滞纳金、罚款收入”下有关目级科目。

（三）多缴的税款由分支机构和总机构所在地税务机关开具收入退还书并按规定办理退库。

收入退还书预算科目按企业所有制性质对应填写，预算级次按原缴款时的级次填写。

六、财政调库

财政部根据2004年至2006年各省市三年实际分享企业所得税占地方分享总额的比例，定期向中央总金库按目级科目开具分地区调库划款指令，将“企业所得税待分配收入”全额划转至地方国库。地方国库收款后，全额列入地方级1010441项“总机构预缴所得税”下的目级科目办理入库，并通知同级财政部门。

七、其他

(一)跨省市总分机构企业缴纳的所得税查补税款、滞纳金、罚款收入，按中央与地方60:40分成比例就地缴库。需要退还的所得税查补税款、滞纳金和罚款收入仍按现行管理办法办理审批退库手续。

(二)财政部于每年1月初按中央总金库截至上年12月31日的跨省市总分机构企业所得税待分配收入进行分配，并在库款报解整理期(1月1日至1月10日)内划转至地方国库;地方国库收到下划资金后，金额纳入上年度地方预算收入。地方财政列入上年度收入决算。各省市分库在12月31日向中央总金库报解最后一份中央预算收入日报表后，整理期内再收纳的跨省市分机构企业缴纳的所得税，统一作为新年度的缴库收入处理。

(三)税务机关与国库部门在办理总机构缴纳的所得税对账时，需要将1010441项“总机构预缴所得税”、42项“总机构汇算清缴所得税”、43项“企业所得税待分配收入”下设的目级科目按级次核对一致。

(四)本办法自2013年1月1日起执行。《财政部国家税务总局中国人民银行关于印发<跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理暂行办法>的通知》(财预[2008]10号)同时废止。