企业项目化管理

企业项目化管理（精选12篇）

企业项目化管理 篇1

企业实施项目管理的组织运作方式,通过项目的实施,可以不断增强和改善企业整体的组织有效性。通过组织运作绩效的评价方式可以影响到对企业组织运作的反馈和修正。

理论上对组织有效性的研究和分析可以是多方面的,在对具体企业组织有效性进行评估的时候,可以通过科学的指标体系构造和模型选择,以经济学和管理学的研究为基础,运用统计方法对特定背景下的企业组织有效性进行量化测评和监测,以获得有实用价值的成果。

一、企业项目化管理组织有效性评价的框架

企业项目化管理的组织以企业战略为基础,关注企业所有项目目标的实现,企业在项目的实施过程中,团队成员以项目目标的实现、客户满意度为目的,项目团队之间和各项目团队内的成员之间相互之间充分交流和合作,不断作出科学的决策,力争在预算内按时保质完成全部项目计划,达到在最大程度上促进了企业竞争力的培育和提升。

因此,从组织有效性的角度看,企业项目化管理的组织构建目的就是企业通过采用项目管理组织的运作模式,通过合理的组织结构的构建,以利于达到各个项目的目标,从而实现企业战略、企业使命,并且使企业各方项目利益相关者最大限度的得到满足,增强企业的创新能力和学习能力,从而提高企业组织运作的有效性,提升企业的竞争力和可持续发展能力。因此,企业项目化管理组织有效性的评价可以从五个层面来分析,其框架如图1所示。

二、组织有效性评价方法

组织有效性评价的方法主要有目标评价方法、系统资源方法、内部过程方法、利益相关者方法、竞争价值方法、社会正义评价方法等。目标方法包括确认组织的产出目标和估计如何更好地达到目标,以及组织是否按照期望的水平完成目标。利益相关者是组织内部或者外部的与组织绩效有着利益关系的群体,每个利益相关者都有着不同的有效性标准,应将利益相关者对组织的满意程度作为评价组织有效性的主要指标。

三、评价指标及指标体系的建立

企业项目化管理是站在企业高层管理者的角度对企业中的各种各样的任务实行“项目管理”。所关注的不仅仅是单个项目的成功,而是通过企业内所有项目的成功实施最终实现企业的战略目标。传统评价项目管理成功因素的指标往往以短期利益为出发点,对于如何与组织粘连结合,如何达到组织长期目标的关注不够,使得项目管理的评价观点过于狭隘。本文将从企业高层管理者观点的高度,从企业战略的角度出发,从组织有效的角度,构建出企业项目化管理组织运作绩效评价指标体系。本文主要利用AHP原理构造面向企业项目化管理的组织运作绩效评价指标体系。

从组织有效性的角度分析企业项目化管理的组织运作绩效,通过图1企业项目化管理组织有效性评价框架,可以对所评价的企业组织系统建立层次结构模型。一般的层次结构模型由上到下的分为三层,目标层A、准则层B和方案层C组成。A层为系统的总目标,只有一个要素,B层为评价这些方案实现总目标程度的n个准则,C层为要素选用的实现系统总目标的m个决策方案。鉴于具体情况,我们将企业项目化管理的组织运作绩效设为目标层A,准则层包括了企业价值层面评价,项目流程层面评价,组织结构层面评价,利益相关者层面评价,创新与学习层面评价等五个一级指标23个次级指标,该指标体系结构如表1所示。

1、企业价值评价指标:

价值是一种广泛的概念,企业项目化管理组织更加强调资源的分配、利益的分配、时间的规划、降低项目失败的风险。企业价值评价指标主要用于评价企业整体利益的实现。它可以分解为五个二级指标,项目管理所提供的企业价值指标,用于评价企业利润、回收期、市场价值等;控制成本指标,用于评价控制成本,项目预算,实施成本,营运成本,管理成本的大小;控制风险的指标,用于评价策略风险、技术风险、操作风险、成本溢价风险;企业社会价值是指企业年税收上缴额以及公益捐赠额之和;企业员工收入水平是指企业职工年人均收入总额。

2、项目流程层面的评价指标:

包括三个二级指标。实施过程控制指标,用于评价实施的不合格率、返工率、完工率;安全性指标,用于评价项目实施过程中事故发生的频数;质量和进度规划,用于评价项目实施的变化程度。

3、组织结构的评价指标:

目标一致性,用于评价组织结构是否有助于各项目和企业整体目标的实现;组织内外信息沟通指标,用于评价企业信息沟通的速度、准确性、完备性等;组织制度规范,用于评价企业以文字形成的,关于组织运作流程的制度建设方面;企业文化氛围,主要评价企业对“企业项目化管理”理念、方法的强调和重视程度。

4、利益相关者评价指标:

利益相关者关系评价用于评价企业内部利益相关者之间互相关系的融洽程度。企业与客户或委托人的关系,用于评价顾客的满意度、顾客的获得率以及为客户特制服务的要求等;企业与金融关系,用于评价企业与银行及证券、保险等非银行金融机构之间的关系;与供应商关系;与投资者之间的关系,用于评价企业与不包括政府在内的其它投资者之间的关系;与其它公众关系,用于评价企业不包括以上四者的关系,比如政府部门、新闻媒体、社区公众、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等之间的关系。

5. 创新与学习评价指标:

用于评价企业项目化管理是否能持续有效的提升企业竞争力,并不断地使企业员工更具备专业的技能。增加员工满意度,综合反映了员工是否受到激励以及原因;员工创新建议数量,用于评价员工将知识和能力转化为企业的知识和能力的能力;员工学习能力指标,用于评价企业的教育程度,项目之间交流的频率;企业管理者及项目管理者威信,用于评价企业领导班子的远景规划能力、决策能力及其领导力;企业人力资源发展规划,企业人力资源发展规划可以促进员工能力的提高,从而促进企业竞争能力的获得,用于评价企业是否有科学合理的人力资源发展计划并真正付诸实施。

经过以上界定,这些指标的内涵没有交集,彼此之间相互独立。

四、结论

企业项目化管理的组织有效性是以企业战略为基础,以复杂多变的环境中的组织协调为手段,以企业整体目标和各个项目目标的实现为最终目标的。所以,建立企业项目化管理组织有效性的定量评价模型及其指标体系,对企业项目化管理的组织运作成效进行科学评估,具有现实重要的意义。

参考文献

[1]Richard L.Daft著.李维安等译.组织理论与设计精要[M].北京:机械工业出版社,2003.

[2]罗珉.组织管理学[M].成都:西南财经大学出版社,2003.

企业项目化管理 篇2

1.领导支持。领导要重视并支持企业项目化管理方法，才能带领员工很好地应用这种管理方法。

2.全面理解企业项目化管理模式的内涵。企业要想将项目化管理利用好为企业创造效益，就应使企业的员工明白企业项目化管理的真正内涵。将这种模式的深刻理解和企业的现状相结合，才能把管理模式更好地融入企业的生命中为企业服务。而不是对模式生搬硬套的使用，仅仅将这种管理模式当作企业获取资源的手段。

3.目标协调一致。应当明确在将企业工作转化为项目时，项目的目标要与企业总体战略目标保持协调一致，项目的工作就是从具体的任务出发，将企业的战略目标转化为实实在在的产品或服务。

4.企业文化培养。企业项目化管理方法在应用中不仅仅是作为一种提升企业效率的管理方法，它更是一种企业文化。企业管理模式在由传统模式向项目化模式过渡时，与之相适应的企业文化的生成需要一个循序渐进地累积过程，所以管理人员要注重培养员工这种企业文化，不能操之过急，以免适得其反。

企业项目化管理 篇3

关键词:项目管理;施工企业;组织机构

1 广义项目和工程项目管理

“项目”一词可定义为:“项目为一个具有规定开始和结束时间的任务,它需要使用一种或多种资源,具有多个为完成该任务(或者项目)所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。”或者为“项目是指在总体上符合具有预定的目标、具有时间、财务、人力和其他限制条件,具有专门的组织三个条件的唯一性的任务(计划)。”

工程项目是最为常见也是最为典型的项目类型,是项目管理的重点。工程项目管理就是有步骤地对建设工程项目进行高效率的计划、组织、指导、控制,达到节约投资、缩短工期、保证质量的目的。工程项目具有特定的对象、时间的限制、资金的限制和经济性要求、一次性、特殊的组织和法律条件、复杂性和系统性等特点。

2 建筑施工企业项目管理

施工项目管理是在施工项目所在地,按工程规模大小,实施动态的、有步骤的管理。它最基本的特征是:任务是一次性的,是指某一特定工程项目的完成。施工项目管理是以高效率地实现项目目标为目的,以项目经理个人负责为基础,按工程建设内在规律对工程项目进行有效管理的系统方法。施工项目管理的核心是要坚持全面质量管理和全过程的管理。

3 广义工程项目管理与建筑施工企业项目管理的联系与区别

联系一:二者的管理对象相同,即特定的建设项目、建筑群、建筑区或独立的单位工程。对象的一次性特征也是相同的。联系二:广义工程项目管理全过程一般分三个阶段,即设想与可行性研究阶段,勘察设计与准备阶段,施工阶段。建筑施工企业项目管理是单指广义工程项目全过程的施工阶段,前者是后者的一个组成部分。

区别一:二者管理的内容和范围不同,广义工程项目管理包括设想、可行性研究、形成计划并上报审批、勘察设计、前期准备、施工交付投产使用,而施工企业项目管理只对施工阶段进行管理。区别二:二者管理的性质不同,广义工程项目管理由于对象的一次性决定了管理也是一次性的。而建筑施工企业项目管理是企业的基础管理,要循环、重复、长期坚持。区别三:二者管理组织机构的时效性不同,广义工程项目管理的组织机构随着管理对象过程任务的完成而终结解散,而建筑施工企业的项目管理机构不一定随着对象过程任务的完成而终结解散,大部分项目管理组织机构要保留或做小的补充调整后继续对下一个项目任务进行管理。

4 建筑施工企业项目管理组织机构相对稳定的必要性和好处

建筑施工企业项目管理组织机构(以下简称项目管理组织)的相对稳定是非常必要的。这一稳定可以给企业带来多方面的益处。

(1)项目管理组织的稳定支持,支撑着整个企业经营生产管理大局的稳定。

(2)人们往往愿意在比较稳定的环境中工作,班子成员相互之间了解的深度、配合的默契程度都要比新班子强得多,容易形成合力,有利于提高工作效率、增加经济效益。

(3)有利于项目物资财产的保管、保护、保养,提高重复使用率。

这部分资产少则几万元,多则十几万甚至几十万元,对于项目成本的降低不仅是直接的而且是可观的。改制成股份制后,这一点将更加明显。

(4)有利于同一业主后续任务的继续承揽。

由于建筑产品生产周期长的特点,项目班子人员在施工过程中,除了一般的工作交往以外,与业主、监理人员肯定还要有一定的感情投入,正常情况下能够建立起较好的工作友谊,取得业主及监理人员的信任,为后续任务的承揽提供良好的基础。

(5)有利于企业的市场竞争,现在的建筑市场在公开、公正、公平的原则下,各地都制定了细则,其中项目经理和项目班子所占的比重越来越大。

(6)有利于建立长期、稳定、可靠的分包商、分供商网络体系。

(7)有利于債权债务的清理。

浅析通信施工企业的项目化管理 篇4

1 项目化管理对通信施工企业的意义

1.1 改进组织结构

项目化管理有利于改进通信企业的组织结构。我国通信企业在市场经济的背景下进行了深化的改革,实行了电信分拆和有点分营。但组织结构依然是金字塔形的,这种传统的组织结构在机构分工和权责关系上非常不合理,导致不能适应市场变化,运行效率低。实行项目化管理能促进组织结构的变化,形成新的组织结构模式,推进企业向前发展。

1.2 降低企业风险和成本

项目化管理有利于降低通信企业的成本和潜在风险。通信市场也是商品市场,无论是在产品定价和运营上,通信企业的成本都是很高的。实行项目化管理能有效解决预算超出、时间拖延等问题,从而降低企业成本。同时,只要是市场,偶发性的风险是时时存在的。项目化管理就是将企业运营进行分化和细化,把控好环节,从而可以有效控制通信企业的风险。

2 通信施工企业项目化管理存在的问题

现在的通信工程项目管理在全国来讲是一个很大的问题。在项目管理的过程中存在许多问题,这些问题主要集中在单独项目核算方面,主要表现在以下几个方面 :

2.1 财务核算问题

通信企业在进行项目化管理的过程中,财务核算问题比较突出。在单独项目的管理中,通信企业的财务风险比较大。因为市场竞争日益激烈,通信施工企业的投入不断加大。为了争夺市场,项目资金都是企业自己预先垫付的。另外,审批流程、资金计划等方面存在诸多不稳定因素。如果出现项目预算不正确、资金记录不完整、欠款不能结清等问题,企业会陷入干工程难和要工程款的困境。这样财务问题就直接影响了通信企业的发展。

2.2 质量监督问题

项目化管理的过程中,质量问题是非常重要的。在单独项目管理中,存在着质量风险问题。通常认为通信施工企业都非常重视项目质量,采用先进的技术和设备,使技术指标和工艺指标都达到要求。如果项目质量出来问题,会破坏企业的声誉,影响企业的发展,甚至企业有可能还要承担法律责任。但是如果在原材料、方案、施工等方面出了问题,会直接影响项目的质量。所以一定要做好项目质量的监督问题,把质量风险降到最低,确保项目的安全可靠。

2.3 组织管理问题

通信施工企业在对单独项目核算时,将面临组织管理的风险。如果项目管理团队自身出现了问题,对单独项目核算也是不利的。团队领导素质不高、团队责任意识普遍不强、资金不足、利益分配不均、资源分配不合理等是项目团队常出现的问题。在一些比较大型的单独项目中,这些组织管理问题会更容易出现。处理这些问题如果在细节上出现疏忽,会使项目出现安全、质量、风险等问题,后果比较严重。所以,应该设置更专业的机构,提高单独项目组织管理水平。

3 如何加强通信施工企业的项目化管理

3.1 改造企业组织形式

改造通信施工企业的组织形式是加强项目化管理的必然要求。正如前面所说,目前我国多数的通信施工企业还是传统的组织形式,整体运行效率不高。单独项目组织的形式和特点,是在进行项目化管理中必须要考虑到的。应该根据实际的需要,对组织形式进行适当的改造,选择一种合适的组织形式,能够实现各部门各成员合作、分工、交流沟通等的和谐统一。处理好各部门、各层级、各项目的利益分配,保证项目管理和运营顺利进行。

3.2 做好管理规划

做好管理规划是加强项目化管理的重要举措。通信施工企业应从战略发展的角度出发,为项目管理做一个有效、合理、科学的规划,为项目管理指出一个明确的方向。这就要求企业把项目管理和战略管理结合起来,制定出企业的行动纲领。这样可以使企业的各种力量都朝一个方向使,使企业项目化管理的成功几率大大提高。同时,这样也可以调动企业各方面的积极性,让大家都参与到项目化管理中来。

3.3 加强项目化管理培训

项目化管理培训是加强项目化管理的一条重要途径。目前我国通信施工企业中,从事项目化管理的人员普遍缺乏缺乏项目化管理知识,他们往往是依靠之前的工作经验和技术知识来进行项目化管理,使项目化管理缺乏专业性。所以通信施工企业在企业内部,对员工进行项目化管理知识是十分必要的。让员工接受项目管理知识的专业培训,有利于员工项目管理能力的提高 ;有利于从观念上提高对项目化管理的认识,人人都重视项目化管理,形成项目化管理的良好氛围。

3.4 人力资源的项目化管理

人力资源的项目化管理对通信施工企业的项目化管理影响很大。在传统的通信施工企业用人机制中,人才短缺和冗员包袱一直存在的问题。传统的用人机制,人才的利用效率低,人才在内部的流动性不强,虽然它也有一定的优势,但它的劣势更明显,不利于企业实行项目化管理。同时,在传统用人机制下,由于一个员工在同一个岗位工作的时间太长,他们的创新能力弱,思想保守。而对人力资源实行项目化的管理可以有效激发员工的创新力,调动他们的工作热情,还可以对解决冗员问题。这是因为项目化的人力资源管理中,员工可以以团队的形式进行合理的分派和组合,在项目管理中不断学习和成长。员工如果很有能力可以在不同的项目中担任职务吗,这在一定程度上缓解了人才短缺,提高了人才的利用效率。

4 结语

企业项目化管理 篇5

作者：王佳丹　李箐箐

来源：《时代金融》2013年第26期

【摘要】对于一个优秀的企业来说，做好项目管理是十分必要的。但是就目前的形势来看，很少有企业把项目管理列入日会议程。大部分企业进行的项目管理也只是片面的，缺乏广泛的社会实践，针对这种情况。本文将着重对以下问题进行讨论：一是企业项目化管理的背景、内容及意义；二是分析形势，找准方法；三是企业项目化管理涉及的主要问题及其解决对策等。

【关键词】企业项目管理

模式

探究

一、企业项目化管理的背景、内容及意义

（一）企业项目化管理的背景

就企业项目化管理国外的发展情况来说，早在二十世纪六十年代，美国的项目管理仅仅在航空航天、国防以及建筑企业中有所发展，其主要的传播方式为内部政策、工作程序和经验教训的方式等。到了七十年代，项目管理的发展到一些变化快但环境相对稳定的中型企业中。七十年代末八十年代初，开始有更多的中小企业注重项目管理，把项目管理巧妙的应用到了企业的管理当中，项目管理在这种环境下得到了发展和完善。八十年代以后，项目管理发展成为生命力强且能实现较为复杂企业目标的行之有效的方法。直到现在，国外企业的项目管理已经发展到相对成熟的程度，在各行各业的企业中都得到了很好的应用。随着市场的全球化和信息化的进一步发展，企业间争夺资源的竞争越演越烈，这就要求企业能够尽最大可能做到资源利用最大化，也就是说，要在成本、质量和时间三个方面对资源进行全程控制。与此同时，用目标导向的价值观来指导企业的各种管理事项。

在社会经济、科技和信息技术迅猛发展的浪潮下，人的需求、市场的变化和竞争以及市场管理都变得相对复杂和多样，这些内容严重影响着以往适用于较为稳定的企业的组织结构和生产方式。自二十世纪八十年代开始创建软件开发技术以来，我们从中总结出来的经验教训是：要把软件工程中的模块化编程技术的思路和方法运用到企业的组织和业务流程管理当中，进而形成企业管理项目化。

高新技术的快速发展使得产品的使用寿命日益降低，进而大大激发了研发和创新活动的进行，以项目为导向成为了企业的主方向，并且企业的运作模式也开始倾向于以项目为导向。项目管理确实不失为实现企业复杂目标的行之有效的方法，当今社会，就大部分企业而言，项目管理仍然处于学习实践阶段，尽管一些企业在此基础上进行了企业项目管理的应用，但仍然不能进行全面的科学的项目管理，各方面的应用均有待加强。

（二）企业项目化管理的内容

企业项目化管理作为一种较为新型的管理模式，存在的模式有哪些，难点和关键点，企业项目化管理体系框架建设的中心内容，如何构建框架，企业项目化管理如何与业务流程融合等这些问题都将是企业项目化管理的内容。

（三）企业项目化管理的意义

在运用项目管理的企业中，项目常常作为企业实现战略目标的载体，在企业的发展过程中扮演着重要角色的是项目和运作两大项目。从整体上看，企业总是循环往复的进行着项目和运作两大活动，运作常常会使企业产生量变而项目则使企业发生质变，是企业实现跳跃式发展的推动力。企业实行的项目管理在很大程度上能提升经营活力，在一直发展的新的市场环境条件下，企业发展的重要支撑已经是项目管理，并且企业项目管理也将成为将来实现企业管理的一种行之有效的方法。企业实施项目管理能够确保企业项目管理运用面向对象的管理模式，将项目作为独立的组织单元，并围绕其来对资源进行组织，进而打破传统的组织模式，按照项目的运行住怄气各个阶段的实际需求来合理地安置具备不同本领的员工，参与项目的员工要齐心协力为实现企业的目标努力。

一方面，企业项目化管理的实施能够帮助企业朝着系统化和科学化的方向发展，在很大程度上提升企业的竞争实力；另一方面，企业项目化管理因为具备较为系统化的决策等诸多优势，使企业的团队合作、人才培养和文化建设的发展更进一步。企业项目化管理是一种新型的管理模式，在我国的企业中没能得到大范围的推广和应用，不过企业项目化管理在我国具有较为明朗的发展前景，能够使企业在诸多方面得到发展，进而提升企业综合实力和竞争力。我国的企业能够依自身的发展来就企业诸多方面做出改变来达到企业项目化管理的具体要求，进而使企业的竞争力得到提高。在项目管理得到大范围使用的情况下，项目管理正想着专业化、职业化和国际化的方向发展，项目管理对于人才培养也有了更为严格的要求。对目前世界形势的变化，企业的项目管理工作者在探索怎样营造一个简单高效的企业项目化管理氛围，对增强企业的项目化管理水平具有更为深远的意义。

二、分析形势，找准方法

（一）企业项目化管理的现状

1.国外现状。自二十世纪九十年代以来，西方国家把项目管理看作是机构、公司和组织改革的推动力，在对改革的框架做出计划和管理的过程中，把项目管理运用到各行各业、公共机构和组织。上世纪末，IBM公司在面对较大发展压力的情况下，提出把项目管当作企业发展的中心，来实现企业组织改革的目标。这一重大决策为IBM公司带来了新的发展契机。在之后，企业为了提升自身的项目管理水平，把项目管理应用到了更多领域，并对项目管理进行了深入研究，研究出了许多项目管理成熟度模型，但是这些模型都比较复杂，要想提升一个成熟度需要耗费企业大量的人力、物力和时间。

在随后的发展过程中，专家们陆续提出诸多值得借鉴的理论和方法，目前，企业项目化管理模式主要有伙伴式企业、虚拟企业和项目型企业，许多大型企业把企业项目化管理放在十分重要的位置，认为它是企业接受挑战、面向未来和提升企业竞争力的坚实后盾。

2.国内现状。最近几年的发展中，西方国家一些企业均投入到企业项目化管理的组织改革中来，在项目化管理思想逐渐在各个领域得到应用的基础上，我国的一些企业也在努力尝试把企业项目化管理应用到企业管理中去。例如，天士力集团所做的项目化探究、中国空间技术研究院所做的额组织结构的改革以及李宁公司在奥运项目管理中的实践活动等。这些企业在对国外企业实施项目化管理经验的学习中，不是照搬照抄，而是在考虑自身情况的基础上进行推陈出新，找到适合企业自身发展的项目化管理新路。项目化管理一方面在传统项目诸如企业的新建、扩建和改建以及新产品的研发等领域得到了运用，另一方面渗透到平时的职能工作中。

相关学者对项目和企业管理之间可能存在的关系进行了探索，大概把它们划分为三种类型：一是多项目管理。把企业项目管理作为研究的中心，主要是为项目管理员工提供怎样在资源条件有限的条件下协调好各种关系，进而实现项目目标的方法。二是战略和项目关系研究。由企业战略的角度出发来对项目和企业之间的关系进行研究。企业战略的失败使人们清楚地知道原因是缺乏全方位合理的战略执行力。三是企业项目化管理探究。主要是指企业进行项目化管理的主导思想就是依据项目实施管理活动。

目前我国目前企业项目化管理存在的问题主要是：一是专业管理人员的欠缺；二是高层管理人员整体素质有待增强。三是项目管理的手段和方法相对落后。同时，他指出企业实施项目化管理的当务之急就是企业活动和任务的项目化的确定、建立运行体系以及企业项目化管理的支撑系统。

我国的相关学者对于企业项目化管理的研究成效颇丰，贾平提出与虚拟企业在运行过程中的联盟策划、界面管理、分布式团队管理和合作关系管理等，而且还创造了管理模型。陈剑和冯蔚东提出了虚拟企业的IDEF模型，对企业的伙伴选择以及水平的确定等诸多问题进行了深入的研究。

（二）企业项目化管理的方法

在参考相应资料的基础上，通过对国内外企业项目化管理的成果的借鉴和学习，本文总结出了三种主要的进行企业项目化管理的方法，它们分别是：文献阅读法、比较分析法和定性分析法。

三、企业项目化管理涉及的主要问题及其解决对策

（一）组织结构的压力

组织结构的设计与企业发展环境的变化是紧密联系的。

1.企业项目化管理模式存在着诸多变化的方向，因为市场的变化速度迅速，使得企业不能够按照现存的市场状况来合理确定企业发展目标，而只能通过使市场发生变化的消费者来对社会、经济和文化做出判断继而确定企业的发展方向，这就需要较为渊博的知识水平和大量的信息获得，最重要的还需要企业内部的资源来协助完成。

2.组织结构的变化在很大程度上由企业项目的临时性来决定。传统的组织结构是把职能作为核心的形式，这种形式曾经一度在绝大多数企业里得到运用，甚至在当今还是一些企业组织结构的形式。以职能为中心的组织结构存在着较为清晰的分工和权级划分。正是其所具备的这些特点在很大程度上影响企业的整体运营效果。在当今这种复杂多变的大环境下，许多因素成为控制企业发展的强有力的阻挡，使企业的传统组织结构承受较大的压力。当务之急便是建立新形势下的企业项目化管理组织形式。

（二）企业文化建设存在的问题

企业已经开始意识到以往作为企业竞争力的厂房、设备及其产品等已经被信息管理系统、创新水平和企业文化等所取代。企业文化的形成不是一朝一夕就能完成的事，而是需要相当漫长的时期，还需要员工的齐心协力才能发挥其应有的效果。形成独具特色的企业文化对于提升企业综合竞争力是大有裨益的。

企业文化的作用主要体现在如下两个方面：一是在企业内部发挥的作用。企业文化在很大程度上能够使员工团结起来，为企业尽心尽力。二是在企业外部发回的额作用。在企业项目化管理进行的过程中，企业文化建设面临的主要问题就是因为项目的多样性和短暂性给员工造成的认知企业发展目标的困难，尤其是在虚拟企业和伙伴式企业的管理经营中，项目的短暂性和员工分肤质性等都造成企业文化难以形成，在这种情况下，即便形成，质量也会受到一定程度的限制。因此，在实施企业项目化管理的过程中，要充分重视企业文化建设。

（三）对企业知识员工管理存在的问题

知识管理作为重要的发展之一，在发达国家的知识性企业中早已成为发展的主要方面，知识员工在企业中的地位也是大为提升，同时，对其进行系统的改革以及提升其整体素质之间关系到企业未来的发展前景。因为，知识存在形式的特殊性，企业不能对其进行根本性的控制，只能以雇佣的方式来使知识型员工为其服务。但是由于企业不能控制知识型员工的思想，他们对于职业的感受和未来发展的追求逐渐增强，进而造成企业间广泛存在着人才流动的现象。

就项目型企业而言，知识的拥有实力是企业得以生存和发展的强劲支撑力。比尔盖茨曾经说过：假如把丫的二十个最为突出的员工带走，微软将不堪一击。知识型人才是企业的核心竞争力，同时也将是二十一世纪企业面临的主要压力之一。对企业知识型员工管理存在问题主要表现在：一是由于员工的特质就是拥有知识，因此成为企业宝贵的资源。二是知识员工大都崇尚自由，对于员工企业的管理力度不能太过也不能太松，力度很难拿捏。三是知识员工多半把拥有知识作为自身发展优势来对企业进行威胁，往往是企业重金培养的人才被他人诱惑去。知识员工在企业项目化管理中显得尤为重要：首先，知识员工因为掌握着企业的看家本领，若真是被挖走，企业的看家本领也就公之于众了。其次，因为企业项目的特点所决定的员工的特点和适应能力。在企业项目化管理进行时，一旦员工被挖走，见导致项目进展受到影响。解决的办法主要是空降项目领导和重新对项目成员进行安排，但从项目成员对项目熟悉到能够对项目进行抱把握是要耗费相当长的时间，这将引起项目完成进度受到影响，最终使企业的信誉和整体形象遭到破坏。因此，怎样吸纳知识型人才并将其留在企业是企业项目化管理中所涉及的一个重要问题。

（四）进度控制存在的问题

对于项目进展的程度产生影响的因素是多种多样的，主要的方面包括以下几种：一是企业员工的工作效率。企业员工在某种程度上说很难做到持续保持高效的工作状态，情绪上会出现不同程度的波动进而对工作效率造成影响。如果在这个过程中，有人的工作被耽误，将要耗费相当一段时间来投入到原因的工作状态中。二是在工作中出现失误。信息在进行传递时可能会出现信息的扭曲现象发生，进而导致信息传递受到阻碍，造成项目控制的失误出现。若有失误现象出现一定要对其进行及时的改正，而改正是要了解事件和资源情况的，因此会对项目进展程度造成影响。三是环境问题。项目都不是独立存在的，而是与周围的环境保持着紧密的联系，若是项目在进展过程中对周围环境造成破坏，那么环境将会出现这样那样的问题，进而对项目的进展速度造成不同程度的影响。四是突发事件。项目在具体进行的过程中，一般会出现或大或小的突发事件，项目进行的时间越长，可能发生突发事件的几率及越大。在项目的设计阶段对于这些突发事件是很难预测的，因此，在具体实施阶段，只能是做好时刻迎接突发事件的准备，及时作出调整和改变。企业项目化管理的进展程度管理所倡导的是柔性控制，具体来说就是对传统的诺言作出些许改变，从某种程度上说，就是要加大对项目的协调力度，因为，对于项目进展程度的控制往往要求在相同时间内对多个项目进度进行管理和优化，这就加大了实施和控制的难度。怎样在进行项目管理是做好对时间和资源的控制是进度管理的问题之一。

（五）网络化和信息化存在的问题

自二十世纪九十年代开始，信息技术在我国得到了突飞猛进的发展，企业由对信息化的了解的欠缺到向往信息化的发展，同时，也对信息化的发展产生了诸多疑问。企业所面临的竞争环境的变化在很大程度上导致企业着眼于信息化来为企业开辟新路，进而提升企业的整体竞争力。信息技术的发展成熟和成本的较少让企业看到了信息化发展的良好前景，发展信息化的积极性进一步增强。诸多大中型企业把信息化建设列入到企业中长期的发展规划当中，并放在突出的位置，与此同时，网络化的发展也为企业利益信息提供了相对方便的条件。我国的信息化发展起步较晚，绝大多数企业对于信息化缺乏足够的重视，甚至一些企业根本不把企业信息化作为考虑的问题；有的企业正确对待信息化，并把它与企业实际发展情况向结合来制定企业发展规划；而有些企业则认为利用好网络就足够了，可以帮助企业应对任何的挑战和问题。因为各个企业处于不同的发展阶段，对于信息系统的利用程度也会有所不同，但是，大部分企业不能认识到上述诸多问题，对于信息的利用程度不够成熟。

在企业信息系统得以建立的基础上，更多的企业开始意识到利用项目管理也能在确保工期、减少成本、改善质量和风险控制等方面有所帮助，所以，把信息系统建设当作项目、用项目管理的办法来管理信息化项目得到了较为广泛的应用。

四、总结

综上所述，企业项目化管理是目前商业发展的一种必然形式，这种新型的管理方式将对传统的管理方式产生不同程度的影响。本文对于企业项目化管理所涉及的诸多问题进行了浅显的讨论，对于一些问题的理解可能存在问题，希望读者予以提出，共同进步。

参考文献

[1]白思俊.现代项目管理（上、中、下）[M].机械工业出版社，2002.[2]Rodney

企业党建工作项目化管理的新思路 篇6

党建工作在国有企业中应该发挥什么样的作用？如何发挥作用？怎样才能达到目的？是我们这些基层党务工作者经常需要面对的问题，特别是在改革开放30多年后的今天，国情、党情、社情、企情都发生了巨大变化的大背景下，面对新形势、新环境、新任务，企业的党建工作该如何在创新中发展、在发展中求得实效，也就成了我们需要经常思考的问题。

近几年，许多企业就党建工作项目化管理的方法、手段及作用进行了探索和实践。其实党对国有企业的领导及党组织在国有企业中的作用和地位，是随着社会的发展而发展的，并且随着改革的深入而不断发生着变化。从计划经济时期党委一元化领导到转型期党委领导下的（院长、经理）负责制及今天的一切以经济建设为中心，党组织作为企业的政治核心，工作的出发点和落脚点都应该是融入经济建设这个中心、服务安全稳定这个大局。从这个发展和变化的过程中，我们意识到无论是哪一种表现形式，企业的党建工作都应该围绕着“有效”二字做文章。企业，特别是在具有中国特色的社会主义市场经济条件下的国有企业，其所承担的责任不是单一的。由于关乎着国民经济的命脉和国家的安全，作为国民经济支柱的国有企业不仅需要承担经济责任，又必须承担政治责任，同时作为构建和谐社会的主体，还要承担社会责任。这些有别于其他经济组织的特性，决定了国有企业必须在承担责任中发展，在發展中更好地履行责任，实现员工价值、企业利益和社会效益三者综合效应的最大化。而要实现这个目标，我个人认为，企业的党建工作就不会也不应该成为摆设——可有可无，可做可不做。但是应该承认的是，在近几年经济快速发展的同时，企业党建工作在一片加强声中得到的不是增强而是减弱。客观上由于企业党建工作的表现形式往往偏“软”，所以产生的实际作用也就很难“硬”得起来，应该说一些企业在日常工作中重经营轻党建、重形式轻内容的情况不同程度地存在着。个人认为，要使企业的党建工作做好、做实、做出实效，真正发挥监督保障的政治核心作用，我们这些从事企业思想政治工作的同志，应该有与从事企业生产经营工作的同志相同的理念和思路，尽管思想政治工作是隐性的、潜移默化的，但我们的关注点同样应该是它的“有效性”和投入与产出的关系。本文就党建工作项目化管理在企业中的运用方式及中煤科工武汉设计研究院近年来党建工作的做法作一些浅谈。

党建工作项目化管理的运用方式

党建工作项目化管理是新形势下为实现基层党建工作的“有效性”，借鉴工程建设项目管理经验将党建工作细化为可实施的具体项目的一种工作方式。它的关键在于根据党在国有企业中的职责、任务及目标通过选项、组织、实施、验收、评估等方法，对党建工作的全过程进行有效的管控，基本程序是：首先进行分类，确定项目名称及主要工作内容，确定项目负责人，项目完成时间及项目完成的主体，并对项目完成情况（过程、结果）全过程跟踪，最后考评验收。这样做的优点是使企业的党建工作真正做到“工作项目化、项目责任化、责任具体化”。这种工作方式不仅能调动工作人员的主观能动性，还对企业所推行的“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的实施打下了基础，同时也改变了以往只有经济工作才能进行绩效评估的状况。

党建工作项目化管理的具体作法

这里需要说明的是所做的这些工作完全是根据企业发展顺势而为的，我们的这些做法也还没有上升到精细化和项目化管理的层次。

创新管理机制，适应发展需要。目前，在设计院向工程公司转型的过程中，“精干高效、结构合理”的组织机构、“一岗多责、一专多能”的复合型人才是发展的方向，基层党支部的工作机制也必须相应随着创新。党组织的设置、领导班子的选配必须适应新形势下的组织结构模式，院党委在党支部书记配备上有意识地安排行政领导兼任党支部书记，目前部门行政一把手任支部书记的有7名，这样也就更好地使党的工作融入到生产经营工作之中，在日常工作实践中，我们认为效果是好的，为推进党建项目化管理提供了有力的保障。

项目管理的探索。项目一：城乡互联，结对共建。2009年，根据央企要履行国有企业社会责任的规定及武汉市委的统一部署，我院负责武汉市江夏区两个村的结对共建任务。当时，党委研究将此项工作作为一个项目去组织实施，确定了由两个党支部具体负责，两个支部书记按要求驻村开展工作的形式。为了将此项目完成好，院党委指派党群工作部对项目进展情况全程跟踪，全面掌握共建情况，及时沟通，对反映的问题及时解决，两位项目负责人（支部书记）负责扶贫项目的实施和监管，两年中完成了架设排灌站动力线路一公里、修围湖堤坝闸口一处、修机耕路三公里、灌溉泵站三座，较好地完成了扶贫共建的任务。项目结束前，院党委和武汉市委先后组织实施了验收，并对两位项目负责人的工作进行了考评，由于项目完成出色，院党委还获得了武汉市委的表彰。

项目二：管理提升、制度完善。作为工程设计企业，特别是煤矿设计，我们与一些先进的工程公司和世界一流的国际企业相比，也许技术上差距不大甚至在某些方面还处于领先水平，但是在管控能力和管理水平等企业“软实力”方面还存在较大的差距。我们以国资委要求开展管理提升活动为契机，将2012年确定为制度建设完善年，院党委负责全院制度的建设，人力资源部、企管部、办公室、党群部、生产技术部、经营部等多部门联合成立制度建设工作组，明确此次工作按照项目化运作，人事处长担任项目负责人，企管处长担任项目副负责人。由于责任到人、落实到位，制度修改、补充、完善的各项工作做到了有条不紊的完成。

党建工作项目化管理的思路

通过几年来企业党建工作的探索，我们认为，创新谋划是抓好党建项目化管理的前提，精细管理是推进党建项目化管理的关键，落实责任是抓好党建项目化管理的基本保障。通过推行项目化管理，争取使基层党建工作由“虚”到“实”、由“定性”向“定量”转变，有效解决党建工作只有“软”指标没有“硬”任务的难题。党建项目化管理工作机制也为基层党组织提供了一个适合发挥和非常有效的平台，开辟了一条拓展性强、延伸性好的工作方式。下一步我们将在充分总结的基础上，使党建工作的精细化管理落到实处，收到实效。

总之，说到底企业是一个经济型组织，他的本职是要在竞争中获利，今天我们无论是谈管理能力提升还是党建工作项目化管理，无论是探索党建工作新思路还是开创新办法，只要企业能够实现经济增长，特别是在国际国内经济形势比较严峻和煤炭行业突遇寒冬的情况下，我们如果可以平稳过冬而且还能逆势而上，那么我们企业的党建工作就算取得了实效、获得了成功。

（责任编辑：郝幸田）

企业项目化管理 篇7

目前在项目驱动型企业中，虽然对于如何确定项目的优先级别有了较好的解决方法，[1]但是，项目驱动型企业在项目管理过程中仍然存在以下一些问题：如对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体;对于项目实施的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败;不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源(财务和人力资源)的浪费;由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论等等。[2]

上述问题的实质，是企业没有较好地对企业项目的执行采取分级管理控制的方法与模式。

一、企业实施项目分级管理控制的必要性

由于项目综合评价方法的不断更新，目前企业基本上可以根据项目是否与企业战略目标相匹配以及企业自身的条件状况来制定项目的优化组合方案，即通过对具体的项目进行分析选择，通过对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，形成符合企业战略目标的项目优先级组合。但是，项目优先级别的确定只是明确了项目执行的先后顺序，对于各个项目来说，不同的项目具有不同的特点，项目的执行层次各不相同，每一个项目在执行的过程中不可能采用相同的管理方法与控制模式。因此，需要根据项目的特点确定相应项目的执行组织级别，固化同一类别项目的控制方式以及管理方法。只有在合理确定项目执行级别的基础上，明确各个项目的执行层次，才能避免个人对项目的偏好。项目的执行分级决定了项目组合实施管理的方法与控制模式。首先，项目的执行分级将影响项目的授权管理方式。其次，项目的执行分级决定了项目的资源配置方式。最后，项目的分级决定了项目的控制方式。

二、企业项目组合管理中的项目分级控制标准

根据各项目涉及的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素，可将企业内的项目分为A级项目 (公司级) 、B级项目 (部门级) 和C级项目 (小组级) 三个级别。根据不同级别的评价项目，企业确定项目进行启动时间、范围和完成时间等，企业项目的分级标准如表1所示。

公司级的项目由于复杂性和创新性强，并具有战略性，应由企业项目办公室进行专项单列管理。这样可以将重点的、复杂性高的任务进行组群化，集中资源和时间，以避免过多的企业管理活动浪费在文件和会议上。部门级项目根据其重点程度和企业的战略意义，宜按照项目群的方式进入项目办公室进行管理，个别项目可根据情况升级为公司级，在项目办公室进行单列管理。小组级项目按研发、技改、管理分为项目群，由各个部门进行管理。项目组合管理中的项目执行分级是根据项目具体实施需要，在确定项目优先级别后对所有项目的执行分级，这样在每个不同级别中的项目就可根据项目的优先级别确定具体的实施顺序。

三、企业项目组合管理中的项目分级控制模式

项目组合管理的一个优势是可以站在企业高度对所有的项目进行管理控制，高效、有序、规范地管理项目。在对企业项目进行执行分级的基础上，可根据不同级别的项目制定与之相适应的项目管理方法和项目控制模式。表2为企业按执行级别规定的项目管理方法，图1为不同级别项目的控制模式。表2表明在项目驱动型企业项目组合的管理过程中，为保证项目的成功实施，公司级的项目需要采用严格的项目管理措施，对于部门级和小组级项目的管理要求则依次降低，即在经济合理的措施下保证了“正确地做项目”。

图1固化了项目管理流程, 即根据项目的不同执行级别明确了各级别的项目控制流程, 有利于项目规范化管理。

由图1可以看出，企业项目组合管理中的分级控制模式强调的是，在企业层次对多个项目间进行资源协调分配的基础上，具体解决企业在一定项目级别下项目的实施控制管理问题。对项目驱动型企业而言，前者实际上是在项目优选评价基础上的项目组合管理，后者则是建立在项目执行协调与分级管控基础上的项目执行管理，而两者的有机结合将实现从项目组合管理到企业项目战略管理的完整过程，从而也就解决了企业战略实施能力不足的问题，因而有利于企业的战略实施。

笔者认为，上述问题的有效解决，关键取决于这类企业对于项目执行所采取的分级管理方法与控制模式。为此，企业应根据自身条件与状况, 尤其是根据各项目的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素合理确定不同项目的执行级别, 并对不同级别的项目采取不同的管理方法与控制模式。

参考文献

[1]NP Archer, F Ghasemzadeh.An Integrated Framework for Project Portfolio Selection[J].International Journal of Project Management, 17, No.4, p207-216.

论企业市场营销活动的项目化管理 篇8

项目化管理指的是在现有的条件下, 通过系统的方法和手段, 对企业所运营的所有项目进行高效合理的管理, 并对管理的所有项目进行全方面优化的过程。具体来说就是对项目的全过程进行管理, 从而实现项目目标。我们从这个概念上可以看出项目管理实际上就是管理者基于被接受的管理原则而进行的管理方法, 是对具体项目的运作活动进行管理的技术和方法。它突破了传统管理方式带给企业的限制。将项目化管理运用到市场营销过程中会有以下优势:

第一, 在市场营销活动中实施项目化管理, 可以有效地转变企业的传统营销观念。企业在实施项目化管理时要使企业内部全体部门都参与进项目和管理活动中来, 从而有效地改变传统营销管理模式, 使企业内部的全部职能部门都参与进市场营销活动中来, 从而培养和提高了企业全体员工的“全员营销”意识。第二, 运用项目化管理模式, 可以有效地将企业内部的员工整合到一个流程中来。有利于培养企业员工的团队精神, 从而形成良好的企业内部文化。实施整个项目化管理的过程中, 可以使企业员工, 不论是管理层还是普通员工, 都会参与进来, 从而在项目的进行中加强彼此间的沟通, 使员工更好地融入到集体当中, 从而得到归属感。这样可以将员工组织到一起, 有效地改善企业的管理水平。第三, 企业通过实施项目化的营销管理, 可以加强企业内部的管理能力, 可以优化工程项目流程, 减少相关部门之间矛盾的作用, 从而实现企业资源的优化配置, 有效降低企业成本, 增强企业市场竞争力的目的, 帮助企业迅速占领更多的目标市场。

2 实施项目化管理的具体方法与步骤

高效率的组织营销手段, 可以帮助企业在激烈的市场竞争中占据有利的地位。市场营销活动的项目化管理就是要将企业中具有战略性的市场营销目标视为一个整体, 用项目化管理的思想将营销目标分解为多个相互关联的工作阶段, 并使用专业的管理方式对整个营销活动进行管理。下面是具体的项目化管理步骤。

2.1 项目组织

为什么企业会将市场营销视为企业发展的关键呢?这是因为, 正确的营销战略能够优化企业内部的资源配置, 使企业通过营销活动顺利地将产品卖给市场中潜在的客户, 从而实现企业的战略目标。市场营销是实现企业长远发展目标和盈利的重要战术手段。但由于有的企业只注重营销活动中的营销要素, 而忽略了分析整个营销流程的重要性, 没有对营销流程进行全面的分析, 从而导致了企业无法长期实现销售目标。因此在对营销流程进行管理时, 要用项目化的管理手段进行市场营销。这样可以使企业更好地适应激烈的竞争, 从而达到规避风险的目的。在这一阶段要做以下几点准备:

第一, 在项目组织阶段, 企业要将市场营销活动所要达到的具体目标和市场营销活动的工作流程确定下来。为此, 市场部门不仅要根据公司的总体战略意图来确定市场营销目标和目标市场, 还要根据所确定目标市场的具体情况制定各阶段的营销目标。第二, 在进行市场营销活动之前, 要对市场进行科学的调查。企业在确定了营销目标以后, 要对目标市场的现状进行全面的调查。调查过程中需要搜集的数据有以下几点:目标市场的容量;消费者的偏好;影响消费者消费行为的主要因素;目标市场的价格结构和消费者对价格的敏感度;消费者的支付惯例以及信用额、信用期调查等。此外, 企业还要对目标市场中的竞争对手进行调查。要调查清楚竞争对手的优势、弱点以及他们所采取的主要竞争策略。并要查清楚他们之中谁是市场的领导者, 谁是市场跟随者, 谁是市场挑战者。如果目标市场在海外, 就要对海外市场的宏观形势和商业环境进行调查。需要关注的主要因素有:所在国市场的政治、经济以及社会文化环境;当地经销商的销售策略;产品进入市场的安全标准等。

2.2 对营销项目的组织与计划

第一, 在进行市场营销活动之前制定好相关的营销战略。在调查完目标市场之后, 要对调查所取得的各种数据和材料进行归纳统计及量化, 得出相应的分析结果, 并根据分析结果做出正式的书面报告。在此之后要确定目标市场, 对目标市场进行细分, 并根据目标市场中的具体情况建立理想的产品组合, 规范产品组合的深度、宽度和相互关联性。除此之外公司还要综合考虑市场营销活动需求和实际竞争状况, 制定合理的价格架构, 建立高素质的营销团队, 根据实际需要, 作出合理的推广预算, 选择最适合的营销方式。第二, 给营销人员合理的分配任务。进行营销活动时, 要将具体工作细分到每一个工作单元。精确地核算出营销活动所需费用, 并将营销任务合理地分配给每一名员工。在制定分配计划时, 为了确保所制定计划的准确性和合理性, 负责人员要采用Gantt Chart等分析工具对分配计划进行分析。此外, 这一阶段的工作需要企业不同职能部门之间进行合作, 所以企业的领导层要对全体部门做好协调工作, 以保证营销计划可以顺利实施。

2.3 市场营销活动的具体实施

在展开市场营销活动之前, 营销部门要根据之前所做的市场调查报告, 配合研发部门和生产部门重新定位现有的产品组, 并结合产品自身的生命周期合理地调整现有产品。如果企业认为有必要, 则应该及时建立新的市场营销战略, 并根据实际情况开发出符合市场要求的新产品。此外, 市场营销部门还要根据目标市场消费水平, 对产品价格进行合理的定位。此外, 市场部门还要向会计部门提供准确的营销成本和主要竞争对手的产品价格, 以便会计部门根据实际情况建立科学合理的产品价格体系。

2.4 对市场营销活动进行必要的风险管理

由于市场营销活动中存在的不可控制因素比较多, 企业要根据目标市场的实际情况, 在遵循不破坏项目的周期和质量原则的前提下, 及时对营销项目的进度作出合理的调整。现阶段的市场行情瞬息万变, 营销人员在进行市场营销活动时很容易碰到预想不到的情况, 所以企业必须要对市场中潜在的风险进行风险管理。企业在进行市场营销的过程中, 要经常回顾企业在之前营销活动中的表现, 要将企业的营销业绩与之前订立的目标业绩进行比较, 如果发现营销业绩与目标业绩有偏差, 就要及时采取应对措施对营销战略进行调整。一旦在营销活动中出现了风险, 就立即执行预先制定的风险管理计划, 尽最大的努力将企业的损失降到最低。

2.5 市场营销活动的项目收尾工作

项目收尾工作是项目管理工作的最终环节, 项目收尾的顺利与否对项目的结束有着重大意义。项目收尾具体包括管理收尾和合同收尾两部分。管理收尾主要包括总结文档的制定, 项目记录的整理, 对项目所取得的成功及项目中出现的失误教训进行分析和存档;合同收尾相当于管理工作收尾, 主要是对整个营销过程的核实, 即查看所有的工作的进行是否正确, 任务目标有没有完成。

3 结语

由于市场营销所面对的市场环境是复杂多变的, 企业在进行市场营销活动前必须寻找到合理的营销管理策略, 而项目化管理正满足了企业的这一诉求。由此可以看出, 市场营销活动中项目化管理的实施, 是企业在未来营销管理活动中实施的重点。在市场营销活动中如果能有效地将项目管理理念和营销技术相结合, 会使企业的营销管理过程更具有科学性和系统性, 为企业的市场营销活动带来新的动力。

参考文献

[1]曹君.企业营销管理存在的主要问题与对策分析[J].企业管理, 2007 (11) .

[2]朴光浩.论项目管理在市场营销实践中的具体应用[J].中国商业与贸易, 2011 (06) .

[3]姚莉.如何在市场营销活动过程中实现项目化管理[J].中国市场营销管理导刊, 2010 (03) .

论企业市场营销活动的项目化管理 篇9

一、对企业市场营销行为项目化特征的分析

企业的市场营销活动受到时间、成本等诸多因素的限制。首先,项目具有特定的要求,即特定的环境和条件。同时,项目具有动态变化的特征,需要面对整个营销行为结束之后的成果,又要高度重视项目行为的过程。其次,需要设置一定的组织,借助一定的资源,在规定的时间内完成项目目标。再次,营销行为需要完成既定目标,满足消费者的需求,同时也要满足企业针对项目而制定的各种指标要求。企业市场营销行为和项目具有相关性,因此,营销行为离不开项目管理,这是保证营销行为正常开展的重要管理模式,也是发挥项目管理自身优势的重要表现[1]。

二、将项目管理应用在企业市场营销活动中的价值

1.发挥项目管理对营销行为的有力指导作用。对于企业市场行为活动而言,项目管理能够发挥有效的指导作用。明确营销理念,才能在根本上刺激市场营销活动的推广和应用。在传统的市场营销概念中,其基本的出发点是企业的产品,忽视对消费者需求的研究。随着社会不断发展,市场营销理念在不断完善,对整个市场进行更加深入的挖掘,消费者的实际需求对于营销活动的推广和应用具有重要指导作用。因此,要以消费者的实际需求为根本,进行合适的安排,强化市场指导作用,以实现提升企业市场占有率的目的,实现企业可持续发展。在市场营销活动中,主要的切入点是目标市场、费用支出核算、营销组合,满足消费需求,实现经济效益的提升。

2.推动企业市场营销观念的创新。随着市场竞争的不断增强,企业为了生存,需要坚持不懈地进行持续营销观念的更新,满足消费者需要,形成更加良性与和谐的供需关系。企业在市场营销的具体行为中,要对项目进行合理划分,对营销活动进行整体规划,要保证市场操作的高效性。在具体执行中,将项目管理的思想引入其中,贯彻到整体运作中,增强各个部门的竞争意识,形成高效的整体系统,实现综合实力的提升,给企业带来更高的效益。

三、如何提升企业市场营销活动的项目化管理水平

1.明确企业营销活动的项目组织目标。当前,在企业的市场营销行为中,更加注重营销方式,侧重对营销基本要素的应用,强化对营销活动在程序方面的管控,缺乏对项目整体进行的统筹,很难实现对营销活动的有效控制。因此,针对企业市场营销活动,要形成合理的活动流程和环节,在其中引入项目管理,以更好地应对市场竞争,保持在行业中的竞争能力。在进行营销推广之前,进行市场份额的划分。结合企业目标,开展积极的市场调研和分析,掌握竞争环境的特点,对数据进行全面、深入的挖掘,要从定量和定性两个方面进行分析。

2.针对营销活动,定制合理的项目计划方案。(1)制定企业市场营销的主要执行策略。在完成对目标市场的全面调研之后,要进行数据的整理,进行量化分析,形成定量的结果。对数据进行全面整理,尤其是对一些存在重复性的数据,要合理进行整合和计算,形成定性的结论。对市场信息进行优质和劣质两个方面的分析,形成有针对性的市场调研报告,对目标实现进行明确,实现对市场的合理划分。在产品策略方面,进行整合,尤其是产品组合的宽度和广度。分析市场的实际竞争状态,保证价格体系能够适应目标市场的特点。重视高标准销售队伍的建设,对销售渠道进行不断拓宽,结合企业实际,进行产品的推广,形成最为合适的销售模式。(2)对营销任务进行细化,合理安排时间。结合营销任务的特点,对任务进行划分,针对不同要求,制定不同的任务,对任务完成的时间进行预估。要正确分配任务执行过程中所需的各种资源,科学进行相关费用的核算,同时,将任务进行具体化。这项工作可以借助相关分析工具,目的是保证计划的完整性。(3)重视项目的具体操作与实施。对于企业的研发和生产部门,要结合市场调研报告,对当前的产品进行不断审核,结合生产周期进行不断合理调整。一旦产品与市场竞争环境不相符,要以消费者的需求为基础,协调研发部门进行相应调整,结合现代科学技术,改进成更加适应市场需求的新产品,强化企业的市场竞争实力。另外,销售部门需要对产品的特点进行深入认识和掌握,分析产品的具体消费群体,为新产品制定更加合理、有效的销售计划,选择畅通的销售渠道,实现经济效益的增加。(4)加强营销项目管理的风险管理。当前的市场,风云变幻,市场风险很难避免,因此,需要下大力度进行市场风险的有效规避,尤其是注重对潜在风险的高效管理,结合实际需要,进行合理、针对性较强的策略调整。在营销项目的具体执行中,项目的每一个阶段完成后,对结果进行科学的分析,对项目的实际绩效与项目预期进行对比,分析偏差的原因,进行及时调整,降低策略问题导致的经济损失。

四、结束语

综上,将项目管理与企业市场营销活动进行结合,能够促进观念的创新,提升企业的文化内涵,合理进行资源的利用,降低成本支出,加强企业竞争能力,实现综合实力的增强,实现企业可持续发展。

参考文献

企业项目化管理 篇10

一、项目化管理的概述

1.项目化管理

所谓项目化管理指的是将将公司各项活动作为项目对待进而对其实行项目管理, 换句话说是把公司进行项目化, 运用项目管理的模式进行管理。项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的, 市场营销活动中的项目化管理方法如下:企业可以利用科学合理的手段, 对相关生产经营活动予以有序的规划;针对企业运行中的经济成本, 要予以重视, 并进行有效控制、管理和优化, 从而有效实现经济项目成本的优化配置, 提高企业资金利用效率。在企业运行和发展过程中, 内部管理人员要坚持经营管理的基本准则, 遵循相关标准和规范, 利用科学合理的管理策略, 在全面了解企业内部生产经营状况的同时, 对企业的运营状况予以管理和控制, 从而实现企业经济项目管理的本质要求。随着项目化管理在市场营销活动中的广泛应用, 这一现象充分体现了传统管理模式的改变和创新, 在整个市场营销中有着极为重要的作用和意义。

2.市场营销中应用项目化管理的作用

在企业发展过程中, 利用项目化管理方式进行市场营销活动, 有利于对传统的市场营销理念的革新, 并引导其向正确合理的方面转变, 推动了企业内部各个部门之间的交流、沟通和决策。企业内部由多个部门组成, 包括物资采购、生产研发、人力资源以及财务管理等, 市场营销活动需要各个部门的积极参与, 在此基础上, 构造一个全员营销的气氛和模式, 更好的实现企业生产经营活动。在企业发展中, 充分发挥创新作用, 利用市场营销管理方式, 应用于企业项目化管理之中, 以此来实现促进企业健康发展的最终目标。这种新型营销管理模式以传统营销理念为基础, 充分发挥企业文化的引导作用, 重视企业文化的发展, 有助于企业市场营销活动向更好的方向发展。此外, 项目化管理方式在市场营销活动中的广泛应用, 在一定程度上提升了企业内部的管理能力, 充分协调了企业内部各个部门之间的关系, 以此来减少企业内部摩擦, 从根本上降低企业在生产经营中的运行成本。

二、项目化管理的基本原则分析

在企业发展进程中, 各个部门会共同参与到相关市场营销管理工作过程, 通过项目化管理理念, 实现市场营销活动的顺利进行。在企业项目化管理中, 其基本原则就是坚持多方共同参与。可见, 在社会主义市场经济的大环境下, 项目化管理理念随着市场的发展不断改进和创新, 并在多方共同参与的理念中引入了市场营销的理论思想, 以此来实现更加科学、系统以及高效的市场营销活动。就我国企业目前的发展现状而言, 部分行业的市场营销活动还存在诸多问题, 比如, 将市场营销作为独立的项目去执行, 并没有实现系统化的科学管理和控制, 这种现象严重制约了企业的快速发展的进程。结合现阶段的发展情况, 项目化管理的理念被广泛应用于市场营销中能够充分发挥企业市场营销管理的职能作用, 从而更好的实现企业的更好发展。

企业营销项目的特征包括未完成且正在进行等, 可见整个市场营销活动具有明显的动态性。同时, 通过对企业资源的利用以及多种不确定因素的制约, 才能实现企业营销任务的顺利完成。因此, 在企业生产经营活动中, 要积极提高企业市场营销的质量和效率, 充分发挥项目化管理多方共同参与基本理念的内在优势, 并将其应用于市场营销活动中, 在此基础上推动企业的发展, 从而实现企业经济效益和社会效益的双赢。

三、实施项目化管理的策略

在企业发展过程中, 要为市场营销制定科学合理的实施策略, 提高企业核心竞争力, 让企业在激烈的市场竞争中占据优势。将项目化管理的理念引入市场营销活动中, 并将4P理论作为基础, 明确市场营销目标, 将二者视为有机整体。同时, 将企业内部各部门制定的任务目标, 利用项目化管理理念进行归类后, 最后形成一个整体系统的统一程序, 还要使用专业化的营销管理方法, 对企业内部各部门之间的营销活动进行管理和控制。

1.市场营销的战略规划

在企业发展运行中, 通过对企业自身的了解, 制定科学合理的市场营销策略, 并借助实施策略优化企业内部各个部门的资源。也就是说, 企业要利用市场营销的方式, 将生产经营的商品出售给市场上潜在的消费群体, 从而实现企业营销的根本目的。企业的营销战略规划是企业朝正确方向发展的关键决策, 它与企业的战略定位、目标及目标实现路径紧密相连。因此在为企业制定科学、缜密的营销战略规划方案的同时, 要确保制定的营销战略规划可以在企业运营中得到的强有力的执行, 即实现战略方案的有效“落地”。市场营销的方式, 能够实现企业的战略目标, 提高企业经济发展速度, 对于企业的可持续发展有着极为重要的意义和作用。在市场营销活动的推广过程中, 部分企业只是单一的实行产品销售, 并没有进行科学合理的规划, 没有充分挖掘市场营销的内在潜力, 也就无法实现该营销手段对企业的重要作用。由于没有确立系统合理的规划以及明确的发展目标, 企业也无法实现可持续发展。因此, 我们可以看出, 在企业管理过程中, 对市场营销活动进行合理规划, 针对营销项目采取统一管理, 有着十分重要的作用和意义。

在企业市场营销活动中, 可以从以下两个方面进行组织和管理:一方面, 在活动组织环节, 企业需要结合自身发展状况, 制定好营销活动的程序和流程, 并明确本次市场营销的最终目标。在此基础上, 市场营销部门要根据企业制定的最终目标, 选择最佳的营销目标市场和相关的营销任务, 并对整个市场的动态变化进行实时掌握和了解, 根据不同环节的情况, 制定相应的营销目标。另一方面, 在市场营销开始之前, 需要对当前市场进行实地调研, 并进行全面分析, 以此来确保市场营销活动组织实施的有效性。除此之外, 企业在组织市场营销活动的过程中, 要充分考虑到社会经济发展环境、社会背景、产品情况以及营销策略等多种因素, 从根本上实现企业市场营销活动的顺利进行。

2.规划市场营销的具体项目

在组织实施市场营销活动之前, 企业需要结合自身的发展情况及目标, 制定科学的营销战略, 在具体实施过程中, 按照营销策略开展市场营销活动。具体来说, 企业需要对目标市场进行全方位的调查, 并在此基础上对搜集到的相关数据和资料进行分析, 将分析结果统一归纳, 从而利用该结果作为企业科学决策的依据。同时, 将研究出的最终结果以书面形式呈现, 做成报表。企业要有明确的市场目标, 将目标进行细分, 根据细分出来的结果制定相应的产品营销方案, 对营销组合的管理进行规范, 从深度和广度两大维度上进行。企业要全面了解产品的竞争状况, 结合市场营销活动的相关规定, 制定好有关产品的价格销售框架, 从而实现市场营销部门整体的综合素质。此外, 市场营销活动还要与产品的具体要求紧密结合, 并通过成本预算, 选择最佳的营销策略。在整个市场营销活动中, 营销人员的任务量需要根据总的任务量进行合理分配, 并实现任务的全面落实, 在此基础上, 将整个市场营销中所用得到经费进行准确预算。

3.预防市场营销活动中的风险

在市场营销活动中, 存在着多种不确定因素, 企业要积极结合目标市场的情况, 在确保产品项目质量的同时, 要根据实际情况, 对市场营销方案进行及时改进和调整。就目前的现状而言, 市场产品需求存在加大变化, 因此, 市场营销部门需要对营销活动中存在的风险问题进行有效规避, 并以此为依据, 对营销实施方案进行改进和优化, 充分体现市场营销方案的时效性。

4.具体执行市场营销项目

在进行市场营销活动前, 市场营销部门需要提前制定好市场调研方案, 并与产品生产的其他部门进行积极沟通和紧密联系, 实现产品的组合和基本定位, 并根据产品的使用周期, 对现有产品的组合和定位进行调整。还要对当下产品市场的具体需要进行把握, 研发和生产消费者需求较大的产品。此外, 市场营销部门还要充分结合目标市场的消费能力和消费档次, 作为产品定价的依据, 确保产品与目标市场能够保持一致。对于市场营销部门来说, 要将营销成本及时提交给财务部门, 有助于建立有效的产品销售价格机制, 从根本上实现市场营销的根本目标。

5.做好终结部分工作

整个市场营销活动中, 企业需要将营销活动的相关工作有效分解, 并顺利完成, 同时, 市场部领导人需要对市场营销活动中的信息数据进行归纳和整理, 并将这些资料归档, 还要明确最后期限存在于项目终结中, 不能将预期的成果作为执行目标。比如, 当工作计划完成之后, 目标任务已经完成, 为了避免过多经费的投入, 需要更换下一个目标。因此, 企业要与市场营销部门的工作人员一起参与项目实施的全过程, 回顾分析项目中存在的优点和缺点, 并找到造成这些结果的原因, 通过上述分析, 决定是否继续该项市场营销活动, 从而实现市场营销活动的终结工作。

四、结论

总之, 随着社会经济的快速发展, 我国各个领域的向前进步, 作为市场竞争中的核心———企业, 也在很大程度上得到了快速发展。为了实现企业市场营销活动的质量和水平, 需要企业积极转变营销理念, 贯彻和落实积极正确的营销理念, 充分发挥市场营销的功能和作用, 在提高我国企业经济效益的同时, 实现企业发展中的社会效益, 从根本上促进了我国经济社会的蓬勃发展。

摘要：随着社会经济的快速发展以及各个行业领域长足进步, 为了更好的满足社会发展和广大人民群众的需求, 企业要积极转变发展观念, 将市场营销活动作为企业管理的核心, 在增强企业核心竞争力的同时, 也能有效确保企业在激烈的市场竞争中的优势地位。本文主要分析了项目化管理在市场营销中应用的具体情况和基本原则, 并深入探讨了项目化管理的实施方式, 旨在实现企业经济效益和社会效益的双赢。

关键词：企业,市场营销活动,项目化管理,探究

参考文献

[1]刘丹阳, 李齐森, 黄鲁成.企业市场营销活动项目化管理的有效措施和具体步骤[J].武汉科技大学学报 (社会科学版) , 2013 (3) .

建筑企业项目管理分析 篇11

关键词：建筑企业项目管理

0 引言

项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。

1 理顺企业与项目的利益关系

企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合 管理水平，增强竞争实力。

2 优化项目部的组织机构

项目部是施工企业的前沿和先锋，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的好坏，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开；同时，项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩使一人多职，这样容易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对施工项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部在代表施工企业履行合同时为企业增效创益。

3 优化项目生产要素资源的配置

企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节；同时，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，加强项目管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。首先，应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次，应按照管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、自有资金实力与工程需要相适应的标准进行。第三，要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，保持适度竞争。第四，要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理；应本着“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业跨所有制间的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。

4 建立和完善成本控制体系

所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重。材料占了工程成本的60%左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，减少采购风险，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人说了算，坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉淀太多，以免造成积压。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。建立各项保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

5 健全有效的激励、约束、调控机制

建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平。分析、定位每个岗位的价值奉献。当前要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位。运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。

6 强化风险控制

建筑施工企业项目管理面临的风险，归结起来四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。①市场风险：竞争激烈，报价失策合同条款的损失，市场占有率的丢失等。②产品风险：不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等。③人才风险：专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构不合理等。④财务风险：现金流断裂，财务杠杆选择不当，偿债风险，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化风险意识，建立和完善风险管理与预警、防范机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。

7 加快信息化建设的步伐

教育咨询类企业的项目化管理初探 篇12

教育咨询是在对教育要素进行全方位调查、科学测评、系统研究的基础上, 综合应用教育学、心理学及管理科学等专业知识, 为个人或机构提供切实可行的教育策划、设计或规划方案, 并依需要给予推荐、推进或督导等系列知识服务活动。教育咨询类企业的性质决定了项目是其工作的基本单元, 因为项目管理能够通过纵横两个职能方向的协调, 充分发挥企业内外部资源的优势, 提高对外界的响应速度。但由于传统组织结构的影响, 教育咨询类企业内部虽然实施了项目管理, 但是仍然缺乏从公司战略层面的运作, 未能实现内部知识的共享和有效应用, 影响了知识的溢出效应。因此, 应该站在高层管理者的角度对各种各样的咨询项目集成为大项目, 从单个项目的管理走向整个企业的项目化管理。

二、教育咨询类企业实施项目化管理的组织结构设计

企业的组织结构, 是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式, 良好的组织结构能够明确企业活动中各职能的划分、定位, 明晰责权利划分。随着企业的发展和经济环境的变化, 企业组织结构也不断变化, 直线型、职能式、事业部式、星型组织、扁平化组织以及矩阵式组织各具特点, 但矩阵式能够更好地满足项目生命周期性、多项目并行性、资源共享性以及人力资源不均衡性等特征要求的组织结构。因此, 教育咨询类企业必须从传统的直线职能型结构向矩阵式管理转变, 这与国际上大型的管理咨询公司是类似的。针对国内教育咨询市场, 教育咨询类企业针对家庭客户需求的矩阵式组织结构往往可以分为三个体系:一是区域行政体系, 二是教育级别, 三是功能中心/专业体系。而针对企业则往往采取的是区域行政体系、产业体系和专业体系三种组织结构。在具体的项目咨询中, 一个项目的成员就由以上三个体系的顾问构成。由于, 教育咨询类企业推广项目化管理的矩阵式组织结构, 能够促成其管理优化。在国内教育咨询类企业当中, 新东方、新南方、南京世纪、思科教育等大型的教育咨询企业已经通过结构再造, 走向项目化管理模式。企业可以从项目化管理的角度, 对项目计划、启动、实施、后评价等各个阶段进行有效控制。而原来的简单项目管理就不利于类似的客户分布在不同地方提供服务, 无形中增加了咨询的费用。对于目前国内大型教育咨询集团的跨区域扩张而言, 项目化管理对于加快其扩展速度起到了至关重要的作用, 企业可以通过矩阵式的组织结构, 灵活地分配资源, 同时能够对风险、成本、质量等进行动态监控, 从而保证顾客的满意度。

三、项目经理在教育咨询类企业中的设置和工作模式安排

矩阵式的组织结构的最大优势在于其灵活实现知识共享, 能够充分利用学习累积过程, 降低咨询费用。由于矩阵式组织结构存在项目经理和职能经理之间的矛盾与冲突, 因此这一结构再造的最大难点在于项目经理的设置及其工作机制的有效运行。矩阵式组织结构有强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵三种基本模式, 这三种模式之间的最大区别在于项目经理权限的差异。根据教育咨询业的本质特征和发展状况, 采用矩阵式组织结构对其实施项目化管理应该采用强矩阵的模式, 因为教育咨询类企业的项目经理往往要扮演多面手的角色, 不仅要负责公司的开发和项目推广, 要负责重点客户的开发、甄选、管理、维护, 与客户保持稳定的“双赢”关系, 还要协调公司内外部资源, 保证项目咨询的成本最小化, 同时与上级主管进行工作协作, 这样的工作任务就要求必须保证项目经理具有绝对的权力, 以实现其工作的顺利开展和知识的有效共享。如果采用弱矩阵或平衡矩阵的方式, 就会遭受到同级和职能部门的阻力。由于教育咨询类企业内部往往需要跨区域运行, 这种运作方式要求企业内部各部门的鼎力配合, 因此项目经理的设置应该具有很高的权威, 企业的领导人充当项目部总经理就成为理想的模式, 这样就能够有效减少管理层次, 加强组织的控制能力, 有效地在多目标、多任务、多区域共进的咨询项目中实现咨询共享。当然, 在项目管理部可以下设若干项目经理, 分别负责不同类型的教育咨询业务。如以个人为服务对象的项目经理, 通过整合企业内外部资源, 从项目谈判、合同签署、项目策划、风险评估、咨询实施以及效果评估等各个阶段进行高效、灵活地调度。通过项目总部, 有效甄别出类似的咨询项目, 及时向专业化的咨询团队分派任务, 从而实现对企业内部资源流程的优化, 用矩阵式的项目化管理机制确保知识的共享, 保证以最小的成本获得最大的效益。

参考文献

[1]罗许保:《企业管理项目化探析》, 中山大学学报论丛, 2007 (12) 。