水电工程企业项目管理

水电工程企业项目管理（共12篇）

水电工程企业项目管理 篇1

一、信息工程项目管理能力建设内涵

信息工程项目:是以成熟、先进的技术为基础, 不断改进工作方法、手段, 进而提高工作效率, 促进服务能力、服务质量的提升。信息工程项目可以分为应用软件开发和信息系统继承两项。

信息工程项目的管理:就是参照国家的法律、法规还有规章制度, 通过对项目选择的信息的论证, 来确定建设项目的科学经费和时间预算, 最终要实现人员、业务和信息技术需求的有机结合, 从而达到项目建设的目标。信息工程项目管理能力建设:就是指为培养信息工程项目的管理能力而做的各种投入还有开展的相关活动, 其中包括:财务管理、技术研究、项目评价、项目监管、政府采购和学法用法等内容。

二、企业信息工程项目管理能力建设的主要内容

2.1依法管理信息工程项目。

项目管理工作涉及到多个方面的内容, 是一项复杂的工作, 需要最大限度的发挥各个方面的优势, 提升企业信息工程项目管理的水平。项目管理工作的开展需要依赖完善的法律制度, 这就需要企业结合自己的发展实际, 制定切实可行的规章制度, 为信息项目工程的管理提供指导和依据。同时要认真地理解和领会国家的相应政策和法规, 并在实际工作中认真执行, 确保各项信息工程项目管理制度落到实处。

2.2要高度重视信息工程项目前期工作。

项目实施的关键就是项目的前期工作。只有做扎实前期工作, 才可以使项目的切实可行得到保证, 才能获得投资部门的支持和信任, 才可以争取到更多的投入。做扎实、做稳项目的前期工作, 使项目的经济可行性和技术可行性能够得到充分的论证和研究。由此可见, 信息工程项目管理的前期工作是整个工作的基础和前提, 因此需要加强对人员的管理, 特别是工作人员的培训和再教育工作, 这是提升工作人员信息技术水平和业务水平的有效途径, 是做好信息项目工程管理的一个重要因素。

2.3信息工程项目管理的核心内容。

与传统的项目管理有着很大的区别, 信息工程项目管理改变了过去以有形的物质资源为主要管理对象的形式, 而是将信息技术作为项目工程管理的核心, 特别是对知识的应用。可见, 信息项目工程管理的核心是信息技术的选择与应用, 其目标是将有形的资产与无形的知识进行有效地结合, 将项目建设与项目运营进行有效地结合, 为企业其他管理工作的开展提供参考和依据。

三、对企业信息工程项目管理能力建设的建议

随着信息技术的发展和进步, 企业的信息工程项目管理能力建设已经成为企业的一项关键工作, 对提升企业的经营能力和管理水平起到了积极的促进作用。同时信息工程工程项目管理能力建设是一个综合性较强的过程, 需要从多个方面努力:

3.1领会和学习有关项目管理的规章制度和法律法规。

项目管理的依法进行, 不仅与单位的主要领导的责任、财务管理和计划管理工作有关, 同时还与业务人员、承担项目的业务部门以及分管领导有关。因此要认真学习和领会项目管理的规章制度和法律法规, 为规章制度的执行奠定坚实的基础。在企业的信息工程项目管理的能力建设中, 一方面要加强对规章制度的学习, 开展相应的学习活动和教育活动, 提升管理者和所有员工的法律意识, 真正地领会到法律法规的要求, 还要在自己的实践中认真地践行, 真正地将其落到实处;另一方面要加强对员工的宣传教育, 提升其责任意识和自身素质, 鼓励员工自觉学习, 并积极地配合企业的相应工作, 为企业信息工程项目管理能力建设提供有利的支持和保障。可见, 在学习和领会相应项目管理的规章制度和法律法规时, 不能将学习停留在表面上和口头上, 要真正地做到仔细学、认真学, 从而可以做到学以致用, 为提高实施信息工程项目管理能力提供制度保障和法律保障。当然企业要结合自身发展实际和员工的需求, 采用多种形式进行项目管理规章制度和法律法规的学习。

3.2做好项目的前期工作。

项目前期工作的开展是保证信息工程项目管理能力建设的基础和前提, 这就需要加强对项目前期工作的重视, 进而为整体工作的开展奠定坚实的基础。首先, 要结合国家投资体制改革相关精神和规定, 开展项目批准立项、批复的初步设计以及投资概算等工作, 各项工作的开展必须以批复文件的要求执行, 杜绝出现随意调整建设内容、建设地点和施工标准以及建设规模等现象。如果出现设计问题或其他方面的原因, 必须要对项目进行调整的, 需要按照严格的调整流程进行, 只有经过原批复部门的审批才能够进行调整。在出现项目调整以后, 需要分析原因, 为后期工作的开展提供借鉴, 一般而言, 出现项目调整是由前期准备工作不充分引起的, 这就需要加强对项目建设可行性和科学性的研究和论证, 并组织相关专家进行审核, 严格按照法定程序进行申报工作, 减少甚至避免出现项目临时调整的现象。此外, 最好要建立一个内部单位的技术管理委员会以及外部专家咨询委员会, 专家论证、内部评审拟申报的有关项目, 严格做好项目的申报工作, 使申报项目的质量能够得到保障。

3.3完善项目实施管理工作。

项目管理工作的实施关系到整个信息工程项目管理能力建设的质量, 为了避免出现前期准备工作充足, 实施管理过程松懈的现象, 因此需要结合有关项目管理的规定, 加强对信息工程项目管理能力建设的监督与管理, 真正地将各种法律法规落到实处, 充分地发挥其指导作用。例如在企业的项目管理采购工作中, 要依据《招投标法》和《政府采购法》的相关规定, 提高项目政府采购工作的合理性, 确保项目实施中的工程监理、合同管理、招投标管理、政府采购计划编报等落到实处, 并严格遵守将财政项目的财务管理制度和基建项目的财务管理制度。针对现在政府采购管理的规定和基本建设项目的管理规定不完全一致的现象, 要对项目实施的工作流程和政府采购程序进行研究细化, 将有关的文件依据和法律法规进行标注, 从而使项目实施中的每个环节可以得到更好的指导, 合法有序地进行项目实施工作。

可见, 确保项目投资收益和依法管理最为关键的就是建立一个监督制约机制, 对项目的实施过程加强管理。由于信息工程项目在实施的过程中具有很强的技术性和政策性, 因此, 只有有效加强项目实施人员、业务工作、项目管理人员和信息技术人员相互沟通和配合, 共同工作, 依法管理和监督, 才能使项目建设的建设目标、质量要求和进度要求得到保证。

3.4完善项目竣工验收工作。

为了真正地发挥信息工程项目的投资效益, 不断完善项目的竣工验收工作, 最大限度地发展信息工程项目的优势, 这就需要设置专门的部门负责验收工作, 选择有较强责任心和业务水平和能力的人员进行竣工验收工作, 必要时需要相应部门的专家进行验收。只有确保信息工程项目符合规定要求以后, 才可以真正地交付验收。此外, 要建立信息工程项目验收的绩效评估以及综合信息管理, 及时地发现不足, 并总结经验, 为后期工作的开展提供参考和依据。

此外, 信息工程项目管理能力建设需要相应工作人员的参与, 因此需要加强对员工的培训和再教育, 不断提升其信息技术水平、业务能力和职业道德素质, 为信息工程项目管理能力建设奠定坚实的基础。

四、电力企业信息工程项目管理系统的应用效果

建立信息工程项目管理系统可以使基建信息管理系统更加智能化, 使设计文件、基建项目、质量监理等发布即时信息的服务网建立起来, 可以实现电力建设系统的对外信息交流, 真正地实现了资源的优化配置和信息的共享, 为企业管理水平的提高和经济效益的提高创造了有利的条件。在信息工程项目管理能力建设的推动下, 企业的项目管理向着智能化、自动化和信息化的方向发展, 大大地节约了人力、物力以及财力的投入, 对提高企业的整体水平做出了突出的贡献。

结语

通过以上的论述可以发现, 在企业信息工程项目管理中还存在很多的问题需要我们去完善, 笔者虽然结合自己的实践和工作经验阐述了企业信息工程项目管理, 但是如何提高企业信息工程项目管理能力还有待于我们进行不断地完善和研究, 希望随着人文管理技术和信息技术的进步, 信息工程管理能力能够得到提高, 从而更好地为社会、为人民服务。

参考文献

[1]王毅楠.信息工程项目管理能力建设探讨[J].黑龙江科技信息, 2012 (05) .

[2]张虹, 马晓婵.基于工作流技术的电力工程项目管理系统[J].中国电力教育, 2011 (01) .

水电工程企业项目管理 篇2

摘要： 工程项目是企业的“窗口”、生产和管理的基点、经济效益的源泉。而设计工管理则是项目的中心。设计管理工作贯穿于项目的全过程，通常包括工程设计的投资管理、质量管理、进度管理、合同管理、信息管理和组织协调等方面的管理内容。它无论是在项目前期、中期、实施阶段, 还是后期项目投产试运阶段, 设计管理都是总承包商项目管理的重要组成部分。本文结合近些年来设计工程项目管理的实践，加强工程项目管理的问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。

关键词： 项目

工程项目

项目经理

工程项目管理

有建筑就有工程项目，有工程项目就需要项目管理。项目管理形成一门学科是在20世纪60年代。近些年来，工程项目管理受到普遍重视，成为国内外管理领域的一大热点。

项目是指在一定的约束条件下（主要是限定的资源，限定的时间）具有专门组织、特定目标的一次性任务。其中任务包括活动的过程和结果。

工程项目包括建设项目和施工项目。

设计项目管理就是根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。

项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人。

一、设计管理在项目设计中的重要意义

工程项目设计阶段是项目建设实施过程中一个非常重要的阶段，重视工程项目的设计阶段对整个项目的质量、投资、进度等方面均有着积极的影响，把握好项目设计阶段不仅有利于在这一阶段开展有效的项目管理工作，而且还能促进项目价值目标的实现。

设计管理是项目管理中的重要环节，是项目建设、采购、施工及管理的作业基础，其意义主要体现在以下几个方面：

（1）设计阶段周期长、接口多、责任重大，它直接关系到项目投资和社会经济效益，施工过程中需要通过加强设计管理进行控制和协调。

（2）设计文件在工程项目实施过程中具有极大的法律权威性，它是签订合同、组织施工、竣工验收、结算付款、交付使用等各个环节的实际依据，而设计管理就是从源头对上述各环节进行控制。

（3）设计管理有利于更深入地、有效地明确项目设计目标，从而确保设计工作顺利开展，进行设计全过程的精细化控制。

（4）设计管理也可及时协调设计单位或部门提供的相关资料和外部协作，从而修改及完善设计目标，并尽可能避免项目日后的设计变更，进而有效控制投资。

（5）通过设计管理对设计合同条款的约定、实施、检查、监督等工作，有效控制设计进度(阶段性产品)，并有利于确保工程项目按时保质完成，减少项目实施风险。

图1：设计项目管理成熟度模型等级划分

所以通过加强设计管理，有利于确保设计质量，强化设计事前控制，降低项目质量风险，有利于沟通协调，确保项目顺利完成。

二、项目经理是工程项目管理中的“龙头”

近几年来，我国公司每年承建的大小工程项目都在2000个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，而有的本应该要盈利的反而亏损，看来关键取决于设计项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的 “龙头”来抓。

首先，要按照德才兼备的原则公开选拔项目经理，竞聘上岗，就要做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，这就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。

其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应该从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度、健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险等，并要遏制不良现象的发生。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，要让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

第三，项目经理要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，并要做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。图2：项目经理能力的能力变化

三、项目评估、合同签订是工程项目管理中的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确，方法不科学;有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

四、人力资源的优化配置是工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

（1.）规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，并坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键，重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

（2.）严格资质审查与分包。要做到资质审查“两严”、分包“三必须”的原则。“两严”即：严格遵循分包评价程序、严查综合实力(设备、技术、资金、业绩等)。“三必须”即：必须签订和履行规范合法的经济合同、必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干、必须杜绝整体分包和层层转包。

（3）.加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，并确保分包工程安全、质量和工期监管有效、抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道、抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

六、深化责任成本管理是工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直都没能摆脱效益低、积累少、资金紧张等困扰，问题何在？我认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

（1）切实转变观念，强化成本意识。做到这些就要：

一、要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；

二、要树立集约经营、精耕细作和挖潜增效的观念；

三、要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

（2.）建立健全项目责任成本集约化管理体系。管理体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。

一、要明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任，并使成本与经济活动紧密挂钩；

二、要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，并制定成本费用管理标准；

三、要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；

四、要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；

五、要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

（3）.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失的渠道。要实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，并杜绝项目资金沉淀和挪用。

七、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，就必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应做好以下三个方面的工作。

（1）.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计；并对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计；及项目经理调离和项目部解体审计；重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

（2）.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、真兑现，最大限度地调动员工的积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，并以保证项目高质量、高效益地运行。

（3）.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导、坚持民主集中制原则、落实 “重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针、推行“厂务公开”、增强项目部经营管理的透明度、切实发挥职工民主监督的作用。总结： 设计是项目的先导，是工程实施的基础，而且设计阶段是项目最关键环节，加强设计阶段的管理是非常必要的，它的重要性在实际工程总承包项目管理中已体现得越来越明显。因此，在建设工程项目中，只要能做到充分发挥设计管理在建设工程服务中的重要作用，并得以重视，就能达到对工程项目质量、投资、进度的有效控制。

10级 环艺一班

电力企业电气工程项目管理 篇3

关键词 电力企业 电气工程 项目管理

一、电气工程项目管理

1.电气工程项目管理的定义。对电力企业而言，在市场经济环境下，随着电力供求关系由卖方市场转向买方市场，逐渐向法人企业转变，电力市场竞争日益激烈， 提高服务质量和开拓市场就成了电力企业（供用电施工企业）搞好经营管理的主题。但电力企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响到企业的信誉、效益，能否在电力市场占有一席之地。与一般项目管理一样，电气工程项目管理就是由一支项目团队执行一定的规程、运用一定的工具和技术、做出一定的经济分析、按照一定的流程来满足或超越客户的需求和期望，完成既定的电力供应与安装任务的全过程。成功的电气工程项目管理，对项目团队、所执行的规程、所做的经济活动分析、所使用的工具和技术以及工作流程（程序文件）等方面都有着严格的要求。

2.电力企业电气工程项目管理的现状。目前，在我国电力企业普遍存在的一种现象是，企业实施电气工程项目是一种粗放式的管理，通常认为项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员，然后设想他们将取得预期的进展，结果导致许多项目的拖延；或者是有一个目标和大致的计划， 但没有具体的执行方法。部分电力企业，还停留在那种项目管理无序的状态，企业硬软件管理不规范、器具材料的现场摆放严重杂乱，更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。也有部分企业没有进行合理的规划部署，各部门的进度要求不明确，直接增加了由于配合不好造成的时间延误。一个项目的进度如不进行科学管理，任其自由进展，势必延长工期，造成人力、物力的浪费；如若盲目追求进度，不顾一切地赶工期、抢进度，又势必加大成本、影响质量，给项目留下无穷隐患。

二、电力企业电气工程项目管理内容

所有电气工程项目像一般项目一样都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目，对项目的三大目标有不同的侧重。电气工程项目对三大目标都要同时兼顾，全面平衡。并且要使这三大目标最佳地实现，还要特别注意安全控制。

1.项目进度管理。项目进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理包括两大部分内容，即项目进度计划的制订和项目进度计划的控制。电气工程项目进度管理也是如此，而且更强调安装与生产同时，要尽量减少动能转供的停歇时间。

2.电气工程项目质量管理。项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。当前，质量关系到企业的生存，在电力企业中更是如此。一个线路跳闸，都能导致大面积停电，给电网造成巨大经济损失及社会影响，这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，施工企业有必要在管理上下工夫、挖潜力。尤其是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。（1）建立项目质量保证体系。为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求，项目小组应在项目实施之前就制定一份全面的质量标准体系。完整的质量管理工作体系，必须有组织上的保证和健全的规章制度，其中主要是责任制度。这样才能保证质量达到预期甚至超过预期目标。

（2）工程施工质量管理。在施工前，针对可能影响电气安装工程施工质量的因素，必须对各个施工环节采取有效的管理措施，严格控制，以保证整个工程的质量，至施工过程中，推行施工现场技术员技术管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行各项技术政策，科学地组织各项技术工作， 建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短项目工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。施工质量管理的重点是按图纸、施工及验收规范、施工方案施工，要严格执行质量标准和质量管理制度，严格按标准检查、监督。根据对影响工程质量的关键点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专职质管员负责。通过建立有效的质量信息反馈系统，由质检员、技术员负责搜集、整理和传递质量动态信息给项目经理部，项目经理对异常情况信息迅速做出反应，并将新的指令信息传递给有关施工实体或人员，调整施工部署，纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的闭环信息网。

3.电气工程项目成本管理。成本控制就是要通过制定项目成本计划，监视实际成本执行情况，对照成本计划找出正负偏差及原因，运用各种控制的方法和技术，使项目在达到客户要求（如质量、工期等）的同时实现项目的目标成本。企业能否获得一定的经济效益，通常是通过利润最大化和成本最小化来实现的。项目成本控制的好坏直接影响施工企业的经营管理水平，项目成本管理是施工企业永恒的主题，它贯穿在电气工程项目的全过程之中。电气工程项目成本管理的重点如下：（1）增强职工降低成本的意识。电力企业一线生产人员或外包单位是电力施工生产的直接参加者，是直接成本控制的主体，只有材料费、人工费、机械费直接成本降低了，电气工程项目的经济效益才会有大的提高。因此，只有调动一线生产人员降低成本的积极性，强调施工人员的自主管理；使职工形成一种人人讲成本，人人讲效益的新观念，才是抓成本管理应该抓住的最关键的环节，才是找到了提高企业经济效益的根本点。（2）项目工程目标成本管理基本数据的建立。项目工程目标成本管理基本数据包括从项目工程总目标成本、人力资源分配、材料的消耗、实际成本。这些基本数据的建立，就能为我们预测、决策及制定管理措施提供了科学依据。

4.电气工程项目安全管理贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方针。安全工作是企业的生命，也是最终完成项目目标的保证。电气工程项目的安全管理离不开加强检查监督、强化基础工作、落实安全责任三个环节。就电气工程项目的安全管理，它贯穿在从签订施工合同、进行施工组织设计、现场平面设置等施工准备工作阶段，直至工程竣工验收活动全过程。因此，作为一个电气施工企业，搞好施工的安全管理，保护员工在施工生产中的安全与健康，保护设备、物资不受损坏，不仅是管理的首要职责，也是调动员工积极性的必要条件。没有安全的施工条件，也就没有施工生产的高效率。

三、结束语

水电工程企业项目管理 篇4

社会发展速度越来快, 建筑行业之间的竞争也愈发激烈。在激烈的竞争面前各个企业工作人员的专业技术水平的要求以及企业内部管理制度都要有更高的要求。对其内部人员发展每个员工的潜力与天赋, 如何进行合理的分配工作使人才能充分发挥作用。人员的合理分配不仅可以缩短工程的施工时间, 而且对于工程的质量、技术水平等方面都可以达到很好的效果。还能节约工程的的施工造价成本, 只有认真做好工程的预算估算计划等, 才能在激烈的行业竞争中站稳脚跟。

1 工程项目分包经营管理

1.1 分包合同管理

关于分包合同的管理制度主要分为两方面:第一, 要认真对分包合同进行严格的规范, 并且在能够严格执行合同中所要求的内容。如果在履行合同过程中出现任何疑问过纰漏的地方要及时进行沟通, 并对合同中不严谨的内容进行修改。第二, 对每一项分项合同都要认真的检查, 并且提高对合同的执行力。每位领导人都要对合同的严格执行的重要性向下属强调。

1.2 合同变更管理

在施工期间, 公司必须制定值班制度, 对工地的施工情况有着深入的了解, 了解施工进度和施工过程中所存在的问题, 并且第一时间写好勘察报告向上级有关部门通报, 如果出现大的施工失误要写好报告并要求施工企业对其进行赔偿。以免对公司造成更大的损失。

1.3 工程分包过程管理

一个工程如果要采用分包制度, 那么必须要严格按照招标制度行事。不得出现私下交易以及泄露标底的问题, 以免有人恶意低价竞标。对于工程的审标必须做到公平、公正、公开。在施工过程中, 双方都要参与工程的监督工作, 让工程能够保证质量顺利竣工。

2 与内部作业厂队承包经营管理的办法

在内部承包经营时, 一律按照市场的规定来进行。考虑到市场价格的不稳定性, 对各项经费等支出问题进行了以下几点总结: (1) 对于人工支出费用如果又剩余归自己所有, 但是如果出现超出预算的情况要由己方无条件支付。 (2) 对于材料的使用主要分为两类:重复使用材料和一次性材料。对于重复性使用材料我们可以采用月租的方式, 这样就可以避免浪费。而一次性材料的使用量问题我们可以采用奖励和处罚的方式。按照合同规定的要求量进行考量。 (3) 对于工程中的购买机械所需要的费用, 为了提高承包企业对自身的管理制度还有减少浪费的意识。机械的费用也要和上边的人工费一样, 多则归己, 少则己出。 (4) 最后, 由于机械方面的特殊性。对于可以计量的工程项目可以采用补贴的方式。而对于工种类, 按人工来结算。

上面提到的关于承包方面的结算方法是按照工程施工正常情况下制定的。下文对生产进度、质量、和成本方面进行分析。

2.1 对生产进度的控制

有关部门主要分成两部分对生产进度进行控制。由分包企业对项目的进展情况和各个时期所要完成和已经完成的工程量有所了解。承包方所要做的是制定合理的施工方案, 并且对施工期间出现的问题能有提出合理化解决方案。

2.2 对质量、安全的控制

在签署工程合同时, 合同要对质量的要求进行详细规定, 内容中要对工程质量完成程度的标准和工程对应的结算款明确标注出来。如果施工项目出现质量问题, 要严格追究责任从整体到个人。并且双方要签署有关项目质量和安全方面的有效文件。

2.3 对成本的控制

要想对工程项目进行成本控制, 应该明确项目成本控制原理, 如图1所示。在实际的成本控制中, 要对项目成本计划执行情况进行跟踪和监控, 各个相关部门必须认真严格的做好审查工作, 要对每项工程的实际完成量有所了解, 并且监理部门要派专人进行监督, 做出统计汇总。

3 关于施工项目外部及内部的关系

3.1 外部公共关系的处理

(1) 在水电施工方面施工企业和业主要做好沟通问题。特别是关于故障赔偿等责任的归属方以及共同对所存在的风险共同承担的问题。就业主最关心的施工时间、安全、质量等问题, 要及时的进行沟通。只有双方的关系相处的融洽才能在遇到问题时共同商讨出有效方案。 (2) 关于施工单位和设计单位沟通问题。主要是对设计图纸的及时性进行沟通。为了保证工程的进度, 必须要求图纸能够满足施工进度。还有对于图纸的设计里面方面, 要方便施工, 不要出现不合理设计出现。其次就是遇到施工矛盾或者困难时, 要及时沟通, 减少因施工不合格而造成不必要的损失情况。 (3) 施工方在与监理方进行沟通时, 主要是对监督工程师反应工程进度的情况等。在双方的共同监督与控制的情况下对工程的质量安全提供保证。 (4) 施工时一定要做好地方政府的工作, 因为一项工程开始前一定要跟地方的居民沟通, 为了不发生民事纠纷时间, 需要跟地方政府共同安抚当地村民, 确保可以顺利的开展施工。

3.2 项目的内部关系沟通

(1) 内部关系沟通的重要性。团结是一个企业的重要元素, 只有企业的内部员工能够和平共处才能创造出更高的业绩水平。平时的业务需要各个部门进行沟通, 而每一项工程都需要各个部门共同协作才能顺利完成。一个企业内部的沟通问题可以说是决定着这个企业生产效率的直接因素。 (2) 内部关系沟通的策略。要想增强各个部门的默契程度就要勤于沟通。每次大小会议时争取让每个人都提出自己的意见。企业可以偶尔组织聚会让各个部门的人员可以近距离接触, 拉近彼此之间的距离。对于员工来说, 不要或许腼腆, 要积极的向上级提出以及的意见, 勤于和老板质量的沟通。

4 水电工程施工项目经营管理的案例启发与作用

4.1 水电站工程简介

本工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m;引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成, 引水隧洞总长9.38km, 调压井内径13m, 井深63m, 两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管。安装15万k W的水轮发电机四台, 总容量60万k W, 年发电量28.2亿k W·h。

通过国际招标和国际合同管理模式实施, 同时国际招标实践和一个工程两种体制在管理上也出现格局复杂状态, 尤其是两种管理体制, 在协调与沟通, 以及具体实施过程中出现较多的磨擦、较量。管理层通过对管理格局和实施细节上的科学调整与合理应对, 使得此项目的经营管理得到很好的效果。具体体现如下:

4.2 项目的参与各方的关系

项目本身是行政隶属关系或平行协作关系, 由于工程管理局为水电部下属单位, 均为“地师级”;然后就是独立经济实体之间的经济合同关系, 就本工程而言, 由于本工程管理局是“代理业主”, 又是工程师单位, 就按照和日本大成公司签约的合同实施对工程管理。

4.3 资金来源

本工程的资金来源由两部分组成, 一是国家拨款, 实报实销;二是英航贷款, 还本还息。由设计院编制多方会审的“五定概算”核定工程成本, 工程局包干;同时, 让本工程通过向世行贷款原定由水电部统借统还, 后由我省电力局偿还。

4.4 施工队伍的选择

本工程在施工队伍是通过国家统一计划, 水电部指定, 工程局执行, 以及进行国际竞争性招标来实现的。比如, 在水电系统方面, 基本上是按地区分割, 由当地工程局承担。在工程实施中, 一些大的工程由主管部门组织“大会战”, 总之, 本着择优选择的宗旨, 打破了地区界线, 也打破国界, 在这方面是一个重要突破。

4.5 项目管理方式

本工程项目管理方式从两方面着重管理, 比如, 行政管理, 作为施工单位执行主管部门批准的施工计划, 定期检查;以及合同管理, 我项目是通过承包商按照合同要求施工, 业主聘请工程师对项目实施进行监理, 并按照合同规定支付。

4.6 项目管理目标

项目管理目标从多元化的多重目标进行管理, 以及综合化的最终目标管理。也就是说, 国际招标的投标报价基本上体现在主体工程上, 主体工程的完成量是进度付款的依据。承包商的临建费用、人工工资、管理费、利润都包含在主体工程报价单的单价中。

4.7 支付和结算程序

在支付和结算程序上, 细分为事前和事后控制。事前控制主管部门按年度计划下达投资指标, 参照当月进度下拨下月投资。而事后控制则是除预付款外, 承包商按每月实际工程进度, 报送完成工程量清单上的实物工程量, 经工程师核实后进行进度付款。

4.8 工程效益分配

本项目的工程效益通过两途径进行分配:“建管分离”和“收支分离”。工程最终效益和施工单位无关。本着业主对工程效益负责的原则, 盈亏最终由国家承担, 水电站建成后移交当地电力局接管。

4.9 工程效应

本项工程从管理体制、内外控制等各方面按照进度计划控制顺利实施, 扭转了基本建设战线长期处于“投资大、工期长、见效慢”的被动局面, 使工程成本、工期、质量各方面都达到了设计、合同的要求。本工程实际成本与结算成本相比降低了近百分之七, 与计划成本基本符合, 这一点说明成功地完成了经营管理目标。在行业内也起到了标杆作用。

5 结束语

总而言之关于水电施工企业工程项目它不同于其他工程。这类工程经常的进行分包制, 这样一来就涉及到的企业会有很多家。我们对合同的内容严格仔细规定, 并严格执行的同时还要对工程的所有情况有所了解, 以及在很多方面的沟通问题上都要认真执行。企业只有做好管理, 才能在同行企业中名列前茅有着更长远的发展。

参考文献

[1]鲁海英, 张皓.浅谈水电施工企业工程项目经营管理[J].贵州水力发电, 2007 (06) .

[2]金科学, 赵小伟, 闫佳静, 郭彦彦.浅谈工程项目管理模式及发展趋势[J].价值工程, 2012 (01) .

房地产企业工程部工程管理制度 篇5

1、目标：通过规范施工过程质量控制活动，防止不符合规定的工程交付和不合格的施工继续进行（下道工序）施工。

2、施工准备阶段的质量控制

2.1在施工图内部审查和交底前，工程部应要求部门专业工程师熟悉设计文件；

2.2在项目开工前，工程部应要求总监理工程师组织专业监理工程师审查施工单位报送的施工组织设计（方案），提出审查意见；

2.3在项目开工前，工程部负责落实以下工作：

①要求并亲自参与监理机构总监理工程师组织专业监理工程师和工程部专业工程师，对施工单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系进行审核，主要审核以下内容：质量管理、技术管理和质量保证的组织机构；质量管理、技术管理制度及保证工程质量的必要试验设施条件，专职管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证。②应要求监理机构总监理工程师对施工单位报送的测量放线控制成果及保护措施进行检审，若符合要求，由监理机构总监理工程师予以签认，并送工程部备案。检审内容包括：检查施工单位专职测量人员的岗位证书及测量设备检定证书；复核控制桩的校核成果；控制桩的保护措施以及平面控制网，高程控制网、临时水准点的测量成果；

（3）对施工单位提交的开工报审表及相关资料进行审查，审查合格由总监理工程师签发，并送工程部备案。2.4场地平整及压实是否满足施工要求； 2.5施工道路及路况质量是否满足运输要求； 2.6施工水、电是否满足施工要求；

2.7施工单位人员是否已到位，机具、施工人员是否已进场；

3、施工过程中的质量控制：

3.1工程部专业工程师的施工质量日常管理工作内容要点：要求并参与对施工过程进行巡视和检查，要求并参与在施工过程中监控施工单位各项工程活动，随时密切注意一切不利于质量的事件，将此纳入现场日常管理工作范围，并行使跟踪、督促、控制、管理。

3.2对管理的工程项目的隐蔽工程施工、下道工序施工完成后难以检查的重点部位，应要求进行旁站；应要求并亲自参与对施工单位报送的隐蔽工程报验申请表和自检结果进行现场检查，符合要求予以签认。对未经监理人员验收或不合格的工序，应拒绝签认，并要求施工单位严禁下道工序施工，3.3对管理的工程项目发现施工存在重大质量隐患，可能造 成质量事故或已经造成质量事故，应于发现2小时内，要求监理人员和专业监理工程师立即报告总监理工程师，同时工程部专业工程师立即报告工程部长和公司分管领导。经现场检查，情况分析后，确有可能造成质量事故或已经造成质量

事故，通过总监理工程师及时下达工程暂停令。要求施工单位停工整改。整改完毕应亲自参与现场复查，符合规定要求后，签署工程复工报审表；

3.4施工过程质量控制的主要方法和手段

除上述工程部要求并亲自参与对施工过程的质量进行跟踪、督促、控制、管理的同时，可根据相关规范和制度，采取以下控制方式、方法、依据、手段、时机对施工过程的质量进行有效控制：

①控制的方式：根据进度进行旁站、巡回检查、平行检查；

②控制的方法：认可、确认签证、签发指令审核、审查、审批；旁站检查（巡回检查、平行检查、日常检查）、检测、检验、验收、核定；试验；

③控制的依据：符合国家/行业相关标准或规范的要求；符合适用法律、法规的规定；满足合同及其它约定；施工组织设计、技术文件内容；施工图纸；公司编制的质量控制文件；

④控制的手段：发现、判定不符合规定的工程和施工行为，根据不符合的程度和影响，督促、要求并参与监理机构采取下列手段中的一种或其任意组合：暂停施工；返工；返修；请求

工程变更；停用、禁用（对不符合规定的材料、配件、设备、施工机械适用）；限时纠正；拒收；禁止继续施工

⑤控制的时机：工程使用的重要材料（钢材、水泥、配件、构件）应于进场时即时进行检验核查，必要时取样送有关单位进行试验；混凝土配合比及配合试验，应于浇注前及浇注中检验、核查；工程使用的机具、模板、吊具在第一次使用前进行检查；隐蔽工程在施工过程中应旁站，经验收后方可继续下一工序施工；分部、分项工程在施工过程中进行旁部或检查，施工结束后进行确认或验收；施工单位建立、保存、提交的自检、试验记录报告，应即时核查，并对照报告内容是否完整、齐全、准确、有效。

4、工程竣工验收阶段的质量控制：

施工过程的质量控制所用记录、报告、表格，主要部分应由施工单位和材料供应单位提供，少部分由工程部建立。工程部应完整存档

工程进度控制管理制度：

1、目标：通过规范施工进度管理，确保进度计划的有效执行和进度目标的实现；

2、编制施工进度计划

2.1施工单位应于第一次工地会后15天内完成施工组织设计（包含采取网络计划技术编制的施工总进度计划、年季月度施工进度计划、各类材料计划）的编制和自审工作，并报监

理机构审核；

2.2监理机构总监理工程师在7天内审定批准（若需修改，由施工单位修正后在5天内再审定）；

2.3公司分管领导组织工程部长和相关专业工程师用3—5天内对“施工组织设计（施工进度计划）进行了解和审查，并由监理机构总监理工程师签发实施；

2.4根据施工单位编制、经监理机构审定、公司工程部及分管领导审核的计划，工程部编制出《XX项目施工进度计划》报公司相关部门；

3、施工进度计划管理准备工作：

3.1工程部现场代表和专业工程师、工程部长应在项目开工前1周取得经批准的全套进度计划和进度控制方案：《施工阶段施工总进度计划》《年季月度施工进度计划》《各类材料计划》

3.2为使现场的进度日常管理避免携带大量的进度计划、进度网络图等资料，工程部专业工程师应对上述计划和相关控制方案提示进行细化，按项目各阶段的工程内容、工序、关键控制节点、持续时间、衔接因果关系、控制难点、可能采取的措施等，编制出便于日常进度管理的具体工作手册，用于指导本月的进度计划实施的监督和管理，避免工作的盲目性和随意性；工程部长应承担此项工作的日常监督和管理工作；

4、施工进度管理工作内容：

4.1专业工程师按已批准的“施工总进度计划”、“年、季、月度施工进度计划”、“专业进度计划”及监理单位编制的“施工进度控制方案”内容，随时检查施工单位实施的开工项目时间、完工项目时间等一切进度科目是否与上述计划相符，真实记录实际进度及相关情况。当发现实际进度滞后于计划时，应立即签发《通知单》，指令施工单位采取调整措施，并协同施工单位纠偏。当因施工单位原因造成10天以上延误或不执行进度指令，应立即发出《第一次整改通知》（整改通知需清晰说明延误原因，发生部位及相关指令性意见）并同时抄报工程部长，由工程部科长出面协调；对已 发出《第一次整改通知》而累计发生的延误超过15天，应立即再次发出《第二次整改通知》，并抄报公司工程分管领导、工程部长和公司相关部门，由工程部长直接再同施工项目经理协调或因工程部长持续协调无效，则由工程部长请求公司工程分管领导直接与施工单位企业负责交涉。4.2专业工程师跟踪检查关键工序和薄弱环节存在的进度问题，即时提出保证措施，制定防范性对策；跟踪检查施工单位人力、材料、机具供应计划的执行。对甲供材料跟踪检查公司相关部门人员衔接供货计划的落实。若因施工单位材料设备部门原因造成进度延误的处理方式同4.1条。4.3每月（周）末应要求施工单位编制下月（周）《施工月度

作业进度计划》，如当实际进度与计划进度较有偏差滞后，应要求施工单位编制下月（周）计划时尽力追回滞后项目，并在下月（周）进度管理工作中特别留意，跟踪监督实施；参加每周由总监理工程师组织召开的“工地例会”。检查分析工程进度计划完成情况和执行存在的问题，提出下一阶段进度目标及落实措施；

4.4对工程部长、专业工程师、监理机构总监理工程师、专业监理工程师及公司相关部门配合存在影响进度的问题进行分析并提出解决办法；对各级管理人员执行不力，造成延误提出警示；对进度发生偏差滞后的追回情况进行跟踪检查，并亲临督促直至追回进度,报告追回进度情况和预测下步可能发生的情况。

工程施工现场管理制度：

1、目标：确保工程建设有序、文明、安全、符合规定的进行，制定本规范；

2、在工程部控制下，工程总包单位负责施工现场的统一管理，并对自己分包的施工单位的现场活动负责。总包单位可以按工程部要求，负责协调该施工现场内由公司直接发包的其他单位的施工现场活动。各施工单位应在总包单位的统一管理下，在其分包范围内建立施工现场管理责任制，并组织实施；

3、施工中需进行爆破作业的，施工单位必须向当地公安机

关上报《施工方案》，办理《爆破物品使用许可证》，并经公安机关批准方可进行。工程部应对其进行监督、检查、控制；施工中若发现文物、古化石、爆炸物、地下管线及电缆等，应暂停施工，保护好现场，并及时向有关部门报告，按照有关规定处理后，方可继续施工；如发现有测量用永久性标桩或地质，地震部门设置长期观测孔等应加以保护，如因施工必须损坏时，应事先取得原设置单位或保管单位同意；在敷设有地上或地下管道、电线的地段进行施工时应取得管线管理部门的书面同意，施工中采取有效措施以防损坏管线；如在埋设有电缆的地点挖土，还应有电缆管理部门的代表在场；

4、工程部负责施工现场下列工作的实施：

①施工总平面方案图的编制和审批。根据公司计划的工程各标段的启动时间，按照建筑规划总平面图和各施工单位的合同及施工需要，确定每工程歌标段的施工场界、临设场界及各自的使用时间。注意各类设施的布置是否占用道路，是否占用综合管网位置，是否妨碍其它工程施工等。项目总平面图方案由工程部绘制，公司分管领导批准。经批准的总平面图方案将作为施工单位编制“施工平面图”的重要依据； ②严格控制各施工单位的施工场地的使用，所有施工场地使用与使用时间均需由施工单位在《施工组织设计》中详细说明。工程部有权对有碍整体施工组织的施工平面图要求施

工单位重新编制，禁止施工单位未经批准占用场地，以保证其它工程的顺利施工；

③工程部负责督促施工单位必须按批准的该工程施工平面布置图布置各类设施。且布置、搭设与使用均须符合安全文明施工规定与环保规定；

④非施工场地、共用施工道路、共用设施等由工程部进行综合管理。即：非施工场地内的安全，周界的防护维护；公用施工道路的交通组织管理，道路与雨水沟井的日常维护；公用设施的使用管理，维护维修以及各类标认标记的设立与维护等，由工程部指派专人负责；

⑤施工临设搭建、确需占用建设红线外场地或道路的，由工程部提出，由公司相关部门按法规或国家行政分管部门规定，办理有关批准手续；

5.工程部科负责要求督促专业工程师，随时要求施工单位采取有效措施，确保以下工作在受控状态下实施： 5.1确保施工单位按经批准的该工程施工平面布置图的规定位置，搭设生产设施、安装施工机械设备、堆(停)放材料、半成品、成品等。将此项工作纳入日常管理工作范围，对违反规定的，应予以制止或指令改正；

5.2确保施工单位在施工现场，设置明显的相关标识，施工现场标识的设置应符合有关规定。将此项工作纳入日常管理工作范围，对违反规定的，应予以制止或指令改正；

5.3确保安全施工和施工安全，工程部应对措施的制定和执行情况进行监督检查，对不安全的隐患，立即指令限期整改。施工的安全要求按《建筑施工安全检查标准》JGJ59—99和当地行政分管部门的有关规定执行；

5.4 确保施工现场道路畅通，排水、排洪、消防系统处于良好状态，保持场容整洁，及时清运建筑垃圾。将此项工作纳入日常管理工作范围，对违反规定的，应予以制止或指令改正；

5.5确保施工单位遵守国家有关法律、法规及当地行政分管部门的规定，采取措施防止施工过程中产生的粉尘、废气、固体废弃物及噪声、振动等对环境的污染和对周边居民正常生活的干扰。对违反规定的，应予以制止或指令改正； 5.6 有关安全与文明施工的标准如下：

建筑施工安全检查标准 JGJ59—99 建筑机械使用安全技术规范 JGJ33—2001 建筑施工扣件式钢管脚手架安全规范 JGJ130—2001 建筑施工高处作业安全技术规范 JGJ80—91 施工现场临时用电安全技术规范 JGJ46—88 建设工程施工现场供用电安全规范 GB50194—93 市关于建设工程安全与文明施工的有关规定

工程竣工验收管理制度

1、目标：通过规范竣工验收管理程序，检查工程完成状况，以保障工程顺利完工；

2、工程建筑、结构验收管理制度

2.1检查开始时间：墙体施工完成前后，尤其是女儿墙施工完成前后；

2.2检查主要部位：所有结构件（包括阳台拦板、空调机位等）、墙体（包括女儿墙及烟囱顶部等）、各房间地面高差，门窗洞大小、位置等进行检查、整改的过程（以区别于主体工程验收），所有房间开间尺寸及进深尺寸；

3、工程使用功能验收管理制度 3.1检查开始时间：交房前3个月 3.2检查主要部位：

①所有门窗是否按合同和样板间制作安装，门窗高度、大小、位置、扇数；

②所有受水面的流水坡度、滴水线、挡水线是否符合要求，所有经关水或泼水检验，是否有渗漏、倒坡、集水等； ③窗台、栏杆、女儿墙高度、烟囱孔、空调孔、排气孔等预留孔位是否正确；烟囱按规定进行排烟检验；

④所有排水方式及地漏、排水口是否正确；管道布置、走向等客户是否接受；给水管试压，排水管灌水与通球试验等；

⑤建筑立面外观质量及外观缺陷；

3.3检查结果输出：检查结果形成《每户使用功能质量检查户表》；

3.4整改负责部门：工程部负责组织施工单位，在规定时间内进行整改；

4、工程档案验收管理制度

4.1检查开始时间：交房前3个月；

4.2检查内容：建筑工程施工质量验收系列表、“渝建竣”表、竣工图（包括用于规划验收、面积计算等的专项竣工图）；

①《竣工验收资料操作指南》； ②《建设单位档案资料目录》；

③《竣工验收应向质检站提供的资料》；

4.3 整改负责部门：工程部负责组织施工单位，在规定时间内进行整改；

4.4施工单位提供竣工资料，须经监理审查合格，送城建档案馆验收合格，返还施工单位组卷装订，再送城建档案馆进档签章发出合格证；

工程签证管理制度

1、目标：规范现场签证工作，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度。

2、工程签证要求： 2.1基础工程：

①平面图：标明所在平面位置、轴线等；

② 立面图：上下标高，基础或垫层的纵向各阶高度等； ③ 剖面图：上或下标高，构造细部，基础或垫层的横向各阶高度等；

④ 工程量清单：按合同规定计量口径，分类统计的工程量。

2.2挡墙、护坡工程：

①平面图：标明平面位置、设计名称、编号等；

② 立面图：上下标高（包括上下各变高点或连梁、压顶梁的标高）；各排锚杆中心线，基础或垫层的纵向各阶高度等；

③ 剖面图：上或下标高，构造细部，基础或垫层的横向各阶高度等；

④ 工程量清单：按合同规定计量口径，分类统计的工程量。

2.3沟、管、井等综合管网工程：

①平面图：各沟、管、井平面定位的中心线、起点、终点、转点的座标及相关数据等；

② 立面图：各沟、管、井的坡向、坡度、标高、基础或垫层的纵向各阶高度等；

③ 剖面图：构造细部、基础或垫层的横向各阶高度、上下标高等；

④ 工程量清单：按合同计量口径，分别按沟管井，各类别、各规格计量； 2.4设计变更：

① 以施工报告、洽商单等形式说明事由，按原图施工的实物完成时间与收到设计变更的时间，说明新旧设计的图名、图号或文件名等。该设计变更造成全部返工的，3#图及以下设计变更，一般直接采用该复印图作附件来说明；

② 局部返工，需用平、立、剖面图才能真实反映返工实物量的，应采用附图方式；

③ 工程量清单：按合同规定与计量口径，对返工的实物量进行分类统计。

2.5抢险及零星工作的签证：

① 一般以施工报告、洽商单等形式清楚述明背景、原由；

② 能反映实物量的，反映工程完成的实物工程量；难以反映工程实物量的（如流沙治理、土层注浆等），应反映工程各种材料的用量；如实反映投入人工的工种、工日或工时、投入的机械设备的机种、机型、台班等；

③ 工程量清单：按②分门别类。2.6月进度报表

① 进度报告：每份月报先详细说明各分部分项工程的形象进度

② 工程量清单：按土建与安装两大类，分别按分部分项

工程，但土建与安装工程一起报出；

3、签证的责任与管理

3.1承包人按照工程部在该次收方量测原始数据的签认时间起开始制作签证单及相应资料，并按规定时间完成。签证单及相应资料配套送达指定的相关人员，并要求书面签收（包括签认收件时点）。

3.2遇签证及资料不齐、不全、不清、不当等不合格件，发回重新制作。

3.3有意修改原始数据属恶意行为。公司有权要求撤换该人员，并拒绝接受该人员的任何签证及资料，多次发生恶意行为，公司将要求承包商撤换该项目经理等等。凡遇恶意行为，公司将按照自己的理解行事，造成的后果，由肇事方承担。3.4 凡工程部人员有任何超出工作或职责范围的要求，承包商可以理解为恶意行为，应向公司书面投诉，一经查实，公司将严肃处理责任人，公司随时接受任何承包商的书面投诉与改进工作的合理化建议。

工程部

水电工程企业项目管理 篇6

关键词 项目管理 项目评估 加强成本管理

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于工程项目是一次性的，所以，工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。

一、项目经理配备

1.要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。

2.要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。

3.要坚持精干高效、结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

二、做好项目评估

当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总账。为解决好这个问题，我们必须抓好4个方面的工作：

1.要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。

2.要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。

3.要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。

4.要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标的实现。

三、优化人力资源配置

工程项目管理的重点是施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化，实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向作出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

四、加强施工队伍建设

施工队伍是一个工程项目的最后实现者，也是所有工程项目参与者的工作结果最后体现；施工队伍的施工质量、施工安全、工程进度、材料消耗最后决定了工程项目的结果，为此建设有一支有活力有技能的施工队伍是保证工程项目目标的重点。

1.要建立一支相对稳定的施工队伍，就是能随时为我所用，能“冲得上，打得赢”、 “以一当十”，这样就可以保证工程施工顺利进行。

2.要强化分包管理，分包主要有劳务分包和工程分包。在分包管理中要坚决执行、严格遵循分包商评价程序；严审各种证件、用工手续和资信证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同，必须保证有一定的技术骨干和人力资源。对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。抓好分包工程物资采供和验工、计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。

3.作为项目经理和项目管理人员与施工队伍切记不要有裙带关系，不能是幕后老板或参股者，不能对施工队伍“盛气凌人”，否则，你对施工队伍无法管理，你的项目管理注定是失败的。

五、强化成本管理

1.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2.建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

六、建立激励机制

作为加强工程项目管理的保证施工企业，要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。

1.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计。对项目经理调离和项目部解体审计，重点是要做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作，真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

七、结束语

谈谈电力企业电气工程项目管理 篇7

关键词：项目管理,流程,内容,质量管理

1 电气工程项目管理

1.1 定义。

在激烈的市场经济竞争中, 电力企业的供求关系逐渐发生了改变, 从原本的供不应求转变为供大于求, 并且逐渐向法人企业转变, 在这样的背景条件下, 电力企业必须提高自身的服务质量和产品质量, 搞好经营管理, 并逐渐的开拓市场。在电力企业的管理中, 项目管理占据着十分重要的位置, 因为项目管理的好坏会对企业的信誉和效益造成直接的影响。

电气工程项目管理和一般的项目管理没有明显差异, 都是项目团队按照相应的要求运用相应的工具技术来完成和满足客户的需求, 从而完成规定的任务。一个良好的的电力工程项目管理团队会对自身项目按照一定的规程做出经济分析, 并使用合适的工具和合理的方式方法完成工作流程, 以及满足各方面的严格要求。

1.2 电力企业电气工程项目管理的现状。

近年来, 我国电力企业普遍存在着一种现象, 一种对工程管理粗放式管理的想象, 由于企业领导的错误认识, 往往把工作直接下发到个部门的工作人员, 而没有注意工作的进展情况, 造成项目不能如期完成;或者就是只制定目标和计划, 而没有具体的执行方法。极个别的电气企业甚至还存在项目管理全无秩序性的情况, 造成企业的硬软件管理均不规范, 器具材料更是乱摆乱放, 更谈不上对企业进行全面系统的管理了。还有部分企业在项目进程中, 没有合理的规划部署, 各部门的工作进度均不明确, 这就造成部门之间无法良好的配合, 最终导致项目无法如期完成。所以, 在项目进程中, 必须要对项目进度进行科学管理, 不能任其自由进展, 否则必然会人力物力的不必要浪费, 但也切不可一味的赶进度, 这样又势必不能保证质量, 甚至还会给项目带来安全隐患。

1.3 电力工程项目的流程。

电力工程项目的流程可以大概分为立项、设计、招投标、土建施工、设备安装调试几个环节。各个环节的任务是不同的, 需要做的工作当然更不相同。如在立项阶段需要的是用户、业主对项目建设的可行性进行分析, 即解决建与否的问题;而设计阶段则是由相关的设计部门根据用户的实际需要描绘项目的蓝图, 这个阶段解决的是如何建的问题, 此时需要设计部门与城市建设部门合作根据本地的需求确定建设规模并作出工程概算;招投标就是由业主、用户挑选符合条件的承建者的过程, 这是解决由谁来建的问题, 解决了这个问题之后项目就可以确定承建者, 应该随后设立项目组将项目细分为一个个的施工环节, 这是实现项目建设的关键环节;土建施工则是建设基础设施、厂房塔楼的环节, 这些设施是电力设施发挥功用的平台;而设备安装调试环节就是电力工程项目建设完成的标志。

2 电力企业电气工程项目管理内容

所有电气工程项目像一般项目一样都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目, 对项目的三大目标有不同的侧重。电气工程项目对三大目标都要同时兼顾, 全面平衡, 并且要使这三大目标最佳地实现, 还要特别注意安全控制。

2.1 项目进度管理。

项目进度管理, 是指在项目实施过程中, 对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理包括两大部分内容, 即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。电气工程项目进度管理也是如此, 而且更强调安装与生产同时, 要尽量减少动能转供的停歇时间。

2.2 电气工程项目质量管理。

项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。当前, 质量关系到企业的生存, 在电力企业中更是如此。一个线路跳闸, 都能导致大面积停电, 给电网造成巨大经济损失及社会影响, 这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求, 施工企业有必要在管理上下功夫、挖潜力。尤其是项目部管理, 在施工质量上起着至关重要的作用。

a.建立项目质量保证体系。为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求, 项目小组应在项目实施之前就制定一份全面的质量标准体系。完整的质量管理工作体系, 必须有组织上的保证和健全的规章制度, 其中主要是责任制度。

b.工程施工质量管理。在施工前, 针对可能影响电气安装工程施工质量的因素, 必须对各个施工环节采取有效的管理措施, 严格控制, 以保证整个工程的质量, 至施工过程中, 推行施工现场技术员技术管理工作责任制, 用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行各项技术政策, 科学地组织各项技术工作, 建立正常的工程技术秩序, 把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量, 缩短项目工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。

2.3 电气工程项目成本管理。

成本控制就是要通过制定项目成本计划, 监视实际成本执行情况, 对照成本计划找出正负偏差及原因, 运用各种控制的方法和技术, 使项目在达到客户要求 (如质量、工期等) 的同时实现项目的目标成本。企业能否获得一定的经济效益, 通常是通过利润最大化和成本最小化来实现的。项目成本控制的好坏直接影响施工企业的经营管理水平, 项目成本管理是施工企业永恒的主题, 它贯穿在电气工程项目的全过程之中。电气工程项目成本管理的重点如下:a.增强职工降低成本的意识。电力企业一线生产人员或外包单位是电力施工生产的直接参加者, 是直接成本控制的主体, 只有材料费、人工费、机械费直接成本降低了, 电气工程项目的经济效益才会有大的提高。因此, 只有调动一线生产人员降低成本的积极性, 强调施工人员的自主管理;使职工形成一种人人讲成本, 人人讲效益的新观念, 才是抓成本管理应该抓住的最关键的环节, 才是找到了提高企业经济效益的根本点。b.项目工程目标成本管理基本数据的建立。项目工程目标成本管理基本数据包括从项目工程总目标成本、人力资源分配、材料的消耗、实际成本。这些基本数据的建立, 就能为我们预测、决策及制定管理措施提供了科学依据。

2.4 电气工程项目安全管理。

贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方针。安全工作是企业的生命, 也是最终完成项目目标的保证。电气工程项目的安全管理离不开加强检查监督、强化基础工作、落实安全责任三个环节。就电气工程项目的安全管理, 它贯穿在从签订施工合同、进行施工组织设计、现场平面设置等施工准备工作阶段, 直至工程竣工验收活动全过程。

浅谈施工企业工程项目管理 篇8

近几年来, 我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下, 为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高, 有的本应盈利的反而亏损, 看来关键取决于项目管理, 取决于项目经理和项目管理层的素质。因此, 要把选准项目经理, 建好项目管理层, 作为工程项目管理的“龙头”来抓。

首先, 要按照德才兼备的原则公开选拔, 竞聘上岗, 做到不拘一格, 唯才是举, 量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则, 就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。

其次, 要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度, 健全项目经理管理制度, 明确项目经理的责、权、利、险, 遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设, 让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼, 并不断提高其思想政治水平和职业道德水平, 提高业务素质。

第三, 要坚持精干高效, 结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则, 做到对项目机构的设置和人员编制弹性化, 对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求, 在各项目之间合理组合和有效流动, 实行派遣与聘用相结合的机制, 根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁, 形成独立“王国”, 保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

2 要把项目评估、合同签订, 作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确, 方法不科学;有的评估、测算滞后, 激励、约束不到位, 缺乏动态跟踪考核, 造成项目管理失控, 项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题, 笔者认为, 必须抓好四个方面的工作:一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础, 堵塞效益流失的第一道关口来认识, 自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导, 要成立专门的领导小组, 有专人负责, 有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同, 上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差, 确保项目目标实现。

3 要把人力资源的优化配置, 作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况, 在各项目之间, 对现实的和潜在的劳动力进行周密计划, 有效流动, 合理调配, 充分调动人的积极性和创造性, 提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则, 建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制, 对劳动力的分配和流向做出总体安排, 保证劳动力与项目需求的总体平衡, 并定期跟踪检查, 进行有效监控和及时调整, 使劳动力资源得到最大限度的利用。

4 要把加强外带劳务管理, 作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。因此, 应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理:

规范使用制度。坚持“以我为主, 为我使用, 合理有序, 考核业绩, 注重实力”的方针, 坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议, 对临时选聘的技术工人和其他人员, 也要纳入劳务公司或相关企业, 不得单独对个人签订用工协议

严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”, 即:严格遵循分包评价程序;严查综合实力 (设备、技术、资金、业绩等) 。“三必须”, 即:必须签订和履行规范合法的经济合同;必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干;必须杜绝整体分包和层层转包。

加强动态管理。突出“两个原则”, 抓好“三个重点”。“两个原则”, 即:坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”, 即:抓好现场代表、技术监督人员选派工作, 实行分包工程施工全过程“旁站”制度, 确保分包工程安全、质量和工期监管有效;抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作, 堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理, 适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育, 以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌, 维护施工企业的信誉和形象。

5 要把深化责任成本管理, 作为加强工程项目管理的“核心”

多年来, 不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰, 症结何在?笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此, 应当注重以下三方面的工作。

5.1 切实转变观念, 强化成本意识。

一是要树立“企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营, 精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识, 营造企业整体重视, 项目部全员参与, 施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

5.2 建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。

一要明确成本费用发生的项目部门、分队 (班组) 和岗位应负的成本效益责任, 使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划, 制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段, 围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息, 以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价, 严格业绩考核和奖惩兑现。

5.3 堵住“四个漏洞”, 实行“六项制度”。

即:堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制, 杜绝项目资金沉淀和挪用。

6 要把激励约束机制, 作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展, 必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能, 建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此, 应着重做好以下三个方面的工作。

6.1 实行严格的审计监督制度。

要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上, 重点抓好在建、竣工、分包项目的审计, 对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计, 以及项目经理调离和项目部解体审计, 重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

6.2 全面推行项目考核制度。

要根据项目经营承包合同书, 做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的, 要严考核、硬兑现, 最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的, 要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系, 以保证项目高质量、高效益地运行。

6.3 搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。

项目部必须按照党的十六大精神的要求, 坚持和维护党的集体领导, 坚持民主集中制原则, 落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度, 项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针, 推行“厂务公开”, 增强项目部经营管理的透明度, 切实发挥职工民主监督的作用。

摘要：工程项目是施工企业的“窗口”, 生产和管理的基点, 经济效益的源泉。以工程项目管理为中心, 提高项目的运作质量, 是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题, 不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践, 就加强工程项目管理问题, 谈谈自己的一些认识, 共同探讨。

加强施工企业工程项目管理之浅见 篇9

1 要把选准项目经理、建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”

施工企业每年都要承建大大小小的工程项目。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目却获得较高的效益，本应盈利的反而亏损?分析其原因，关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理、建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

首先，要按照德才兼备的原则选聘项目经理和项目管理人员。要采取公开选拔、竞聘上岗等方式，让优秀人才脱颖而出。做到不拘一格，惟才是举，量德而用。

其次，要实行项目经理执业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有相应项目经理资格的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

最后, 要坚持精干高效、结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则, 对项目机构的设置和人员编制实行弹性化管理。对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动。要实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素对项目人员进行合理组合。

2 要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

当前，不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时才算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好4个方面的工作：一是提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。

3 要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化，实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

4 要把加强外部劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。当前，部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包经管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，必须抓好外部劳务制度化管理，适时进行安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

5 要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，究其原因，主要是存在粗放经营、重干经管、先干后算、干而不算等问题。因此，要强化成本意识，深化责任成本管理，提高工程项目管理水平。

5.1 切实转变观念，强化成本意识

一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营、精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视、项目部全员参与、施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

5.2 建立健全项目责任成本集约化管理体系

体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、班组和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加强和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

5.3 堵住“四个漏洞”实现“六项制度”

堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

6 要把激励约束机制作为加强工程项目管理的保证

施工企业要保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。

6.1 实行严格的审计监督制度

要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效益、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

6.2 全面推行项目考核制度

要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要考核、硬兑现，最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

6.3 搞好项目管理过程中的组织和职工民主监督

项目部必须坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

水电工程企业项目管理 篇10

西方国家冶金企业发展比较快, 我国可以适当借鉴西方国家的先进管理经验。冶金企业建设项目管理是一项比较复杂的工作, 涉及的内容非常多, 而且项目管理必须贯穿企业发展全程, 降低冶金企业的发展风险, 进而提高企业的经济效益和社会地位。

1冶金企业工程建设项目管理模式分析

1. 1项目管理

项目管理的最终目标是推动冶金企业的快速发展, 对企业的建设项目进行管理和控制。冶金企业的工程建设项目管理包括以下内容: 一是范围管理, 二是成本管理, 三是时间管理, 四是质量管理, 五是采购管理, 六是风险管理, 七是人力资源管理, 八是沟通管理, 九是计划管理。冶金企业常用的建设项目管理方法: 一是网络技术, 二是资源平衡, 三是净值法, 四是成本分析, 五是WBS结构法, 六是矩阵法。合理制定建设项目管理方案, 不仅可以提高管理效率, 还可以降低企业的运营成本。 建设项目管理不仅是对内部的管理, 也包括对外部资源的管理。

1. 2项目管理模式

随着工程建设项目数量的不断增多, 冶金企业开始改变传统管理模式, 吸收西方国家先进经验, 提高项目管理水平。项目管理模式包括以下几种: 一是传统的项目管理模式, 也就是设计与施工分包的形式。很多冶金企业都在使用传统的项目管理模式, 该管理模式必须严格按照顺序进行。二是建造模式, 该模式主要是把工程建设项目的设计和施工承包给一家企业, 采用总承包模式。三是工程管理模式, 该模式是在工程建设项目施工之前, 冶金企业聘请专业的施工人员和项目管理人员, 由专业的人员进行操作管理。四是移交模式, 该模式是工程建设项目由政府出资建设, 由私人企业进行建设施工, 施工完成后再把工程项目的管理权移交给国家政府。

2冶金企业工程建设项目特点分析

2. 1复杂性较高

一是施工成本高, 二是融资方式较多, 三是施工工艺种类多, 四是需要先进的机械设备, 五是施工人员较多, 六是利益相关者比较多, 七是项目管理水平受外界环境影响大, 八是施工周期长。由此可以看出, 冶金企业建设项目管理具有复杂性。

2. 2不确定性

冶金企业工程建设项目管理水平受外界环境影响较大, 外界因素主要包括: 一是天气, 二是施工材料的价格, 三是国家的法律法规, 四是社会环境。除了受到以上因素的影响, 冶金企业的工程建设项目利益者变数比较大, 也对项目管理产生很大的影响。项目利益者包括: 一是业主, 二是监理人员, 三是总承包商, 四是分承包商, 五是材料供应商, 六是政府机关。由此可以看出, 冶金企业建设项目管理具有不确定性。要想提高项目管理水平, 必须明确管理目标和管理责任, 积累管理经验。

3冶金企业创新工程项目管理模式必要性分析

随着社会的快速发展, 冶金企业现有的项目管理模式和管理制度有优势也有劣势, 已经无法满足冶金企业建设项目的管理需求。PMC属于新型的冶金企业项目管理模式, 也是一种比较成熟的管理模式, 在该模式下, 冶金企业的运营风险有所下降, 实现了项目的利益共享。在PMC项目管理模式下, 冶金企业把管理分成两个阶段: 一个是前期阶段, 另一个是实施阶段。 在建设项目施工过程中, 项目的设计方案由总包商制定, PMC可以全权代表项目业主对项目进行管理和监督。要想提高冶金企业工程建设项目管理水平, 冶金企业必须把项目设计任务交给有设计资质的设计单位, 由专业的设计人员进行操作。冶金企业的项目管理对管理人员提出了较高的要求, 冶金企业必须认识到管理人员培训的重要性, 加大人员培训方面的资金投入, 派遣工程建设项目管理人员外出学习, 也可以邀请专业管理人员来企业举办座谈会, 互相交流经验, 开拓眼界, 提高自身的专业水平和综合素质, 进而提高工程建设项目管理水平。

4结语

项目管理的最终目标是推动冶金企业的快速发展, 对企业的建设项目进行管理和控制。合理制定建设项目管理方案, 不仅可以提高管理效率, 还可以降低企业的运营成本。要想提高冶金企业工程建设项目管理水平, 冶金企业必须明确管理目标和管理责任, 积累管理经验。PMC属于新型的冶金企业项目管理模式, 也是一种比较成熟的管理模式, 在该模式下, 冶金企业的运营风险有所下降, 实现了项目的利益共享。除此之外, 冶金企业必须认识到管理人员培训的重要性, 加大人员培训方面的资金投入, 加强人员培训, 提高建设项目管理水平。

参考文献

[1]张翼.冶金企业工程建设项目管理模式浅析[J].有色矿冶, 2013 (3) .

论企业财务中工程项目管理和研究 篇11

摘 要 我国国民经济的快速发展，带动了工程项目建设的蓬勃发展，为了适应市场经济的要求，建筑业进行新型的项目管理模式，项目管理是与项目实施阶段的承造单位和监理单位的管理有实质上的差异，其表现为管理工作的范围更 加全面，管理要素更加复杂，管理深度也相对宏观，因此，项目管理是建筑企业管理之基，效益之本。从近年来的实践经验看到，项目管理优劣决定了企业效力和可持续发展的能力，项目管理优则企业强盛，项目管理劣则企业动力弱，举步维艰，所以加强和优化项目管理非常重要。

关键词 工程 项目管理 财务管理 战略风险

一、工程项目管理

工程项目管理它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设 计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。从工程项目管理的 定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个环节，而工程建设施工阶段是工程建设最终的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的。因此施工阶段的项目管理是整个工程项目管理的一个重要分支。

二、工程项目管理要分级管理，优势互补

对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事，管自己该管的项目、形成优势 互补局面。工程公司全面抓在建、项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要 “高”。总公司、集团分公司两级要明确监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管，不该管的项目干预过多的现象。从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈 及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，确保相关人员的素质能力与岗位要求相匹配；具体组织落实项目施工和成本方面的预控措施；整合 企业内外资源，组织生产要素到位，真正形成生产能力；对项目的质量、安全、工期和效益进行有效监控并真正负责，对问题能够及时发现、找出症结，果断解决，及时消除危机等专项施工能力，对技术干部分类、强化管理，包括管理人才、技术骨干、专业人员的培养，及其相应人才的配套，考核奖惩办法的建立健全等。

三、企业合理组合项目管理是预防企业战略风险的根本

项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下，存在着两个重要的目标，其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势，它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现，其二是项目驱动型企业的当期经济绩效，它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现，项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来，确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中，这两个目标往往又会产生冲突，从而形成战略风险。

1．项目组合选择与组织战略的背离。合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要，也是企业的战略问题，企业必须进行有效的项目组合，只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上，强调长期、中期、短期的合理搭配，才能使企业获得持续的竞争优势，并最终使企业具有较好的经济绩效水平。如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目，而不重视中、长期的投资，短期内企业虽可以取得一定经济绩效，但是，随着时间的推移，企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差，即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化，如果长此以往下去，企业可能会被淘汰，这种短期行为是应该克服的。因此，企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据，必须从长计议，不应该被企业当前的资金状况所左右。

2．项目组合平衡与战略目标产生偏差。强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意義，但它对近期经济绩效不一定具有正向作用，相反，它还可能有副作用，这也是我国许多企业 重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目，并赋予合理的投资比例，同时兼顾其它项目的投入，企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长，所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上，不宜过高，否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足，短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目，短期项目的经济绩效也无从体现，因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。但企业亦不可只从长远出发，而不考虑近期利益，它可能使长期期望利益成为泡影，所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目，并赋予较多的资源，适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出，项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险，而且这些管理措施是相互联系、相互影响，对企业的战略发展目标产生重要的影响。

参考文献：

[1]何鹏,谭章禄.项目群风险管理研究.北京工商大学学报(社会科学版).2006.2:70-74.

浅谈工程监理企业的项目管理 篇12

监理企业的多项目管理是将组织内的多个项目看成一个系统进行的综合管理, 也是在不同层次上对组织内的多个项目进行的管理, 包括项目组合管理和项目群管理以及项目管理, 可提高组织、技术、知识、信息等资源的共享程度, 增强项目间的相互联系, 解决由于项目间、项目与职能部门间、项目与企业间缺乏联系而引起的资源配置不能得到优化, 管理协作性较差等问题, 更加注重“整体效益”, 使监理企业对所有项目的管理更具统一协调性, 具体来讲它具有战略性、动态性、集成性、层次性、系统性的特点。

多项目管理的一个目标就是要将组织战略目标体现在组织内的多个项目上, 它是企业战略管理的延伸, 是战略实施的一部分。在项目管理过程中, 企业和项目外部环境是复杂多变的, 呈现动态特性, 应根据所发生的变化、需求及时对组织范围内的项目进行调整, 能够同时处理项目之间资源的相互影响, 兼顾项目之间的效益, 力求项目管理的统一、均衡、协作、有序。

2 工程监理企业的多项目管理内容

2.1 管理目标

统一、规范多项目的管理和协调工作, 多项目的组合管理和战略决策, 跨组织、跨部门的协同和沟通, 监理企业资源的全局优化和协调, 监理企业对项目的全面控制, 满足多管理层次对不同精度信息的需求, 监理企业管理经验的不断积累与复用等。

2.2 管理内容

监理企业发展战略与项目的一致性;管理制度的制定及资源的优化配置;监理企业与监理项目的联动性;项目的绩效管理评价及项目组合的平衡;各监理项目的质量、进度、投资控制, 安全、环保、合同、信息管理及组织协调。

3 加强工程监理企业多项目管理的几点对策

3.1 正确选择项目监理机构的组织结构形式, 建立监理企业多项目管理的组织结构体系

工程监理企业在承接监理业务后应根据工程规模、难易程度、合同工期安排、现场施工条件、关键工程的分布等因素, 结合建设工程的承发包方式和建设单位的管理模式, 有针对性地选择项目监理机构的组织结构形式, 以建立与项目监理工作目标相适应的监理组织结构体系。同时, 所采用的监理组织结构形式应充分体现现场综合区域化、施工专业化管理思路, 实现“集中领导、服务一线”的组织机构原则, 有效地把监理企业的管理意图及要求贯彻落实到实际监理工作中去, 紧密保持和监理企业之间的协作性, 以便于监理企业充分发挥自身的优势。因此, 在正确选择项目监理机构的组织结构形式的基础上, 监理企业应根据承接业务的范围、专业资质的划分, 分别成立同类工程项目群, 建立监理企业多项目管理的组织结构体系, 逐一对应、有计划、有组织地实施多项目管理。

3.2 加强监理企业对监理项目的动态管理

以“项目自检、企业巡检”的管理模式, 使监理企业实现对监理项目的有效管理。项目监理机构每月应全面自检一次, 由项目总监自行组织实施, 并根据自检情况定期向监理企业进行述职。监理企业定期对所属项目监理机构巡回检查一次, 针对项目监理工作中存在的问题, 提出改进、提高措施, 并督促项目监理机构限期整改。通过此举, 结合监理行业动态, 全面提升监理企业对监理项目的管理水平。

3.3 高度重视多项目系统的信息管理

多项目管理主要包括项目组合管理和项目群管理这两部分, 都离不开项目监理机构对其的信息支持和反馈, 也离不开监理企业对其的信息传达。因此, 多项目系统的信息管理关键在于信息平台搭建及信息传递的及时、畅通、对称, 只有做好对信息的收集、整理、传递、应用等一系列工作, 才能使监理企业实现对项目的动态管理和各种投入资源的优化配置, 实现项目管理行为间多层次、全方位、跨组织和多项目的统一协调, 避免项目间管理不均衡、管理差异性大等问题的出现。

3.4 在监理项目中全面推行工作绩效评价管理制度

实践证明, 作为一种有效的激励约束机制, 全面推行工作绩效评价管理制度, 可充分调动监理人员的工作积极性, 增强监理人员的责任感, 减少管理阻力, 达到项目管理工作持续改进和提高的目的。对此, 监理企业应重点从绩效管理宗旨、绩效管理的益处、绩效管理思路、考评标准等方面制定切实可行的绩效评价管理办法, 体现“以人为本”的绩效管理精髓, 通过绩效考评的实施真正做到以人的工作质量保证项目的工作质量, 确保监理企业和监理人员之间形成责、权、利的有机统一, 稳固监理企业与监理人员之间的纽带关系。

3.5 针对多项目管理的差异性, 推行项目监理工作的规范化和标准化建设

监理企业在多项目管理过程中, 可能存在一些项目管理较差、工作质量不高的情况。综合分析, 主要原因是没有一套统一的规范化、标准化管理思路和措施, 导致各个项目之间、不同监理人员之间管理的项目差异性较大。对此, 监理企业应大力推进监理工作的标准化和规范化管理, 把监理企业的成熟经验和专家的智力成果在项目管理中普及化, 建立健全质量管理体系文件, 并以此制定项目的规范化、标准化管理手册, 运用现代化的科学管理方法, 规范、指导各级监理人员的管理思路、行为, 以更好地完善监理企业的管理运行机制。

结语

工程监理企业的项目管理将帮助监理企业在面临众多项目而资源有限的情况下, 组织管理好多个项目, 并通过项目管理目标的实现确保企业发展规划目标的实现, 是新时期、新形势下工程监理企业在激烈竞争中立足、发展所必须具备的基本条件。因此, 加强和提高工程监理企业的项目管理水平, 有利于解决监理企业在多项目管理时难以合理利用资源及管理混乱等问题和矛盾, 为监理企业的持续发展夯实管理基础, 对监理企业的健康、有序发展具有非常重要的意义。

摘要：在我国交通建设快速发展的大环境下, 工程监理企业通常面对多个项目同时管理的情况, 使有限的监理人员、管理力量被分散和削弱, 在一定程度上造成了监理企业的管理水平降低、履约能力有所下降, 并且各项目之间管理差异大、管理不均衡等问题凸显。本文就工程监理企业如何组织、管理好监理项目提出了对策。

关键词：项目管理,监理企业,对策

参考文献

[1]陈光健, 徐容出, 叶佛容.建设项目现代管理[M].北京:机械工业出版社.2004.

[2]赵小凤.基于多项目管理的战略实施研究[D].天津:天津理工大学管理学院.2006.