企业工程项目成本管理

企业工程项目成本管理（精选12篇）

企业工程项目成本管理 篇1

一、项目成本管理体系的建立

项目成本管理体系的建立是一项系统的工作。从企业定额的建立入手, 贯穿于项目的实施过程, 以成本管理为主线, 建立并系统化各种有关的管理办法及标准, 达到对成本科学化、量化的管理。

二、项目成本核算

1.市场开发部向成本核算小组进行合同交底。

2.成本核算小组组织有关人员进行现场调查。根据合同要求、施工图纸, 结合现场实际情况, 编制出工程量清单。确定各种收费标准 (单价) 。

3.根据企业定额, 按工程量进行计价, 确定项目的预算成本。

4.项目预算成本费用与项目合同书包价进行对比分析, 确定项目的计划成本费用。

三、项目成本过程控制与监督

2.项目成本的控制。

(1) 项目成本的控制主要由项目经理部完成, 项目经理部主要从人工费、机械费、材料费及其他费用等方面对项目的成本进行控制。项目成本的控制实行项目经理负责制。

(2) 项目部根据该项目施工组织设计, 按照确定的计划成本, 将直接工程费 (不含材料费) 和其他费用分别按月 (季) 作出支出计划, 并作出计划成本费用负荷图及累计曲线图。

(3) 人工费及机械费的控制。项目经理部严格按照企业制定的项目部资源配置标准及项目施工组织设计控制上线人员及机械数量, 并按照企业制定的对上线人员 (包括民工) 及机械的使用管理办法进行管理。

(4) 材料费的控制。首先, 要严把提料关。其次, 必须严格执行物资采购制度, 实行阳光采购。第三, 要推行限额发领料制度。

(5) 其他费用的控制。严格执行企业制定的有关费用支出的各种管理办法, 控制其他费用的支出。

3.项目成本的监督。

(1) 项目成本的监督由企业项目成本监控小组负责。

(2) 项目成本过程监控小组每半年对项目的计划成本执行情况进行检查。

(3) 项目成本过程监控小组对其进度进行检查。

(4) 项目成本过程监控小组中人力资源部成员对项目执行过程中的人力投入进行检查。同时对民工使用情况按照企业的《民工使用管理办法》进行检查。

(5) 材料的采购实行项目经理负责制, 项目成本过程监控小组中工程部成员对项目部材料的采购价格、数量进行检查监督, 并对材料的发放情况进行检查。

(6) 项目成本过程监控小组中工程部成员对项目执行过程中的机械及办公用品投入进行检查。按照企业的《单机燃油及维修管理办法》检查机械燃油使用及维修状况。

(7) 项目成本过程监控小组中财务部及审计部成员对项目的成本支出进行全面检查。

(8) 记录检查结果。 (表格形式见附表)

(9) 根据检查结果, 项目成本过程监控小组对项目成本管理执行情况进行阶段性评价。

(1) 项目成本管理水平评价。 (见评价表)

(2) 项目计划成本的执行情况在项目后评价。

四、项目成本考核评价

1.考核内容。

(1) 项目成本的支出情况。

(2) 项目成本过程管理水平。包括措施的制定及执行情况等。

2.考核评价方法。

(1) 项目结束后, 由项目成本考核评价小组对该项目进行清算, 确定该项目的实际支出成本。

(2) 对项目计划成本执行情况进行评价。评价表如下:

(3) 根据该项目的成本管理水平及计划成本执行情况的评价, 确定该项目成本的综合管理水平 (加权平均数) 。

3.奖惩。

(1) 项目成本管理采用项目经理抵押金制度。抵押金按照项目的产值确定, 抵押金=产值×5/10000

(2) 抵押金按照项目综合管理水平进行返还。

抵押金返还额=抵押金×综合水平分/100

五、结束语

项目成本管理工作是一项系统的、动态的管理工作。如何制定一套能够落实、可操作性强的办法, 值得我们思考。本人经过几年的成本管理的实践, 初步摸索出上面介绍的成本管理办法, 系统地从成本核算、成本过程监控及成本考核评价进行了论述。

总之, 从组织管理来说, 通过建立成本管理办法, 制定管理措施, 达到对项目成本的有效管理。从成本执行单位 (项目部) 来说, 通过组织对项目成本管理理念的灌输, 提高项目成本执行单位 (项目部) 对成本的管理意识, 从而切实提高项目的经济效益。

企业工程项目成本管理 篇2

搞好在建工程项目的成本管理, 是施工过程控制和协调管理的重中之重, 是建筑施工企业工程管理永恒的主题。在建工程项目成本管理, 是指在保证满足工程质建筑工程管理量、安全、工期要求的前提下, 对施工过程所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等手段, 实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。然而, 在建筑施工企业的成本管理工作中, 不同单位之间的实际现状差别很大。

一、目前仍然存在的问题

1.对搞好成本管理的重要性认识不到位由于有的单位领导, 对施工过程中的成本核算工作认识不高、重视不够、粗放经营, 缺乏做好施工成本管理的主动性和有效性, 至今还有不少单位的成本管理工作仍流于形式。2006 年, 集团公司 236个在建项目, 能够按照集团要求实行规范运作的项目不到 20%, 多数的工程项目仍然以外包模式进行管理, 所谓的成本核算, 仅局限于控制管理费支出、降低设备租赁、物资采购成本和控制外包单价等基础工作。导致施工项目的经济效益很不理想, 直接影响了企业的快速、健康、全面发展。

2.责任不到位, 执行力层层打折扣在一些单位和项目部, 虽然也制订了制度, 出台了办法, 但缺乏系统安排, 没有具体措施和具体实施的责任人;责、权、利不明确, 未形成正常的工作制度和机制。有的只是口号式地布置工作, 缺乏针对性和可操作性, 督促检查落空, 表面上轰轰烈烈, 实际上一塌糊涂;有的甚至连起码的例行性工作安排都没有, 随意安排盲目干事的现象依然存在。

3.施工管理水平不高因施工管理手段陈旧, 现场管理混乱, 技术管理人员不足, 员工队伍技能跟不上, 缺乏科学有力的组织, 与业主、监理的关系不协调等多种原因, 造成工效低下、质量不佳、工期滞后、安全不稳、浪费严重等问题, 致使一些本来能赢利的项目变成了亏损项目;有的为了将滞后的工期赶回来, 不得不重复投入, 造成成本加大;在处理经济纠纷、安全质量事故、工程返工和历史遗留问题等方面, 年耗费用相当于子公司汇总上报的利润。惊人的数字, 年复一年的黑洞, 既耗掉了企业的经济效益, 又影响了企业的社会信誉, 造成恶性循环, 使来之不易的效益白白流失。这些问题的存在, 既有客观原因, 也有主观因素, 但主观努力不够是造成工程项目成本管理工作推进不平衡、经济效益提高不快的主要障碍, 究其主要原因有以下六点:一是少数领导特别是—些项目负责人, 思想认识不高、效益观念淡薄、重数量轻质量、片面追求完成任务和承揽任务的数量, 尤其是在承揽中签订中介协议或承诺草率, 给履约造成了麻烦。二是选派项目经理和项目班子成员把关考核不严, 少数单位用人风气不正, 个别项目部用了溜须拍马素质不高的人, 不真抓实管。在实际工作中理不直、气不壮, 嘴软手腕不硬, 甚至不讲原则、内外勾结, 成本管理的规章制度只是写在纸上、挂在嘴上, 使项目的利益受到损害。三是基层基础建设工作薄弱, 监督保证作用不强, 组织管理不力, 软弱涣散, 项目管理不规范。有少数项目经理“老板作风”严重, 脱离群众、远离施工现场, 不讲规章制度, 不遵循组织原则和工作程序, 个人说了算, 加之上级没有及时有效地监督约束, 其后果是人祸大于天灾。四是置上级规定要求于不顾, 以资源不足、管理跟不上或业主要求为借口, 将工程违规分包, 亲属及关系包工队屡禁不绝, 层层转包、重包轻管、以包代管;通过超拨款、超计价、乱补偿、分包价超过中标价等办法谋取私利。五是部分单位没有建立和完善项目成本核算体系, 使项目成本核算和责任目标失去了严肃性。有章不循、有法不依, 缺乏阳光会议, 缺乏制衡机制;验工计价、采购拨款等工作少数人说了算;过程失控、混乱, 等到秋后算帐已无成果可言。六是少数领导作风不实, 发现和解决问

题不及时、不到位, 指导思想脱离求真务实的准则, 大事化小, 小事化了, 瞒不了躲不过的则避重就轻, 使问题日积月累, 按下葫芦浮起瓢, 小事情酿成大问题。针对上述存在的问题, 面对这种危急的现状,不能不引起企业各层次管理者的高度重视。

二、搞好在建工程项目成本管理的主要途径

1.充分认识搞好工程项目成本管理工作的重要性和必要性加强在建工程项目成本管理工作, 是企业加快发展的基础。随着市场竞争的日趋激烈, 能承揽到丰厚利润工程的难度越来越大, 赢利空间越来越小, 施工企业这个弱势群体在无力左右外部环境的情况下, 要改变自己长期处于竞争的劣势地位, 就必须将工作重点转向内部管理, 向管理要效益、要竞争力。而推进在建工程项目施工过程中的成本管理无疑是强化企业自身竞争力的一剂良药。尤其是在建筑业面临国际竞争的背景下, 加强成本管理更显得重要, 只有强力推行工程项目成本管理, 逐步建立科学、完整、有效的成本管理体系, 加大执行力度, 尽快地将成本管理由强制执行变为自觉运行,不断提升企业的综合实力, 才能适应国际市场国内化、国内市场国际化、建筑行业多元化发展的趋势。

2.着重抓好以下事项的落实

(1)把住经营承揽关, 从源头上提高项目经济效益搞好成本管理的首要工作, 就是要紧紧把住经营承揽关, 努力提高投标报价的含金量, 即把住企业效益的源头。在投标报价时必须做好以下几点:一是认真研究招标文件, 明确招标范围和工程内容, 熟悉清单计价项目所包含的项目特征、计量规则、工程内容。二是详细踏勘现场, 吃透设计意图;准确把握措施项目费、其他项目费的报价。三是做好市场调查, 收集当地用工、材料、设备租赁及类似工程的价格, 合理编制报价。四是运用本企业成本定额对直接费用进行检算, 在成本价基础上再加上规费和经营承揽成本,视为最低报价。通过以上程序和手段从源头上把握住不承揽未干就亏损的工程项目。

(2)建立健全以项目经理为中心的成本控制体系项目经理, 是企业在工程项目上的具体实践者和第一责任人, 对工程项目管理负有全面的责任,工程项目成本控制是项目管理的主要工作之一。各项目经理部, 必须建立以项目经理为中心的成本控制体系, 确保项目成本管理有措施、有目标、有效果。

(3)搞好成本预测, 确定成本控制目标要根据项目的施工条件、机械设备、人员素质等情况, 结合中标价, 对项目的成本目标进行科学合理分析预测, 通过预测确定工、料、机及各项费用的实际控制单价标准, 制定出项目费用限额控制方案, 做到量效挂钩。

(4)实施项目成本管理责任制项目成本管理责任制, 就是明确项目管理人员对工程项目管理应尽的责任。要落实工程项目部各岗位的成本管理责任制, 确保实现工程项目成本管理的目标。项目经理要对工程项目成本管理负全责, 确保项目成本管理目标的实现;预算人员要依据成本管理责任, 认真进行工程合同的评审和单价的平衡, 严格执行合同中的各项经济条款, 及时地对工程项目成本管理情况做出准确的分析和判断:施工管理人员要负起责任, 编制好施工方案并组织实施, 灵活运用“四新”技术, 确保最大限度的降低工程成本;材料人员要科学调配材料供求计划, 货比三家, 阳光采购, 减少中间环节, 最大限度地降低材料成本;机械管理人员要围绕提高施工机械、运输设备的完好率、利用率, 落实成本管理责任, 最大限度的降低机械使用费的支出;会计人员要在项目经理的直接领导下, 建立健全各种原始台帐, 定期进行经济活动分析, 查找项目费用节超原因, 及时采取应对措施。

(5)加强对工程项目管理过程的监控和督察25铁道工程企业管理工程项目成本管理, 是一

种经过实践检验的成熟的现代项目管理体系, 它以经济为主线, 以项目的经济效益为目的, 通过工程项目成本控制, 带动项目管理中的质量、进度和安全三大控制。它最大的特点是重视了项目管理中的过程控制, 通过定期的考核、分析, 发现经济运行中出现的问题并及时解决, 使工程项目管理始终处于可控状态。

(6)做好工程项目成本的分析与考核项目成本的分析与考核, 是工程项目成本管理的重要组成部分。首先要做好项目成本及对有关费用进行定额分析, 为工程项目成本管理有序推进提供可靠的依据。其次要做好项目成本的考核, 保证责权利的紧密结合, 核定责任指标, 做到责权利对等, 并对不同的工作阶段进行检查考核, 促进项目成本管理工作整体目标的实现。项目竣工验交结算后奖罚分明, 奖罚兑现, 要奖得合理, 罚得合规。

(7)以责任成本为主线, 理顺企业、项目部、操作层的利益关系责任成本管理, 既要使企业收益提高, 又要使项目管理者和操作层得到实惠。在项目实施中, 要坚持经济评估先行的原则, 以市场价格为主导, 客观公正, 科学合理地测算责任成本指标, 项目部要根据具体工作内容和工序, 合理细化分解到责任主体。通过经济承包合同或责任书的形式, 明确公司与项目部、项目部与操作层的经济责任, 认真分析研究各项制度和措施, 处理好各种矛盾和问题, 达到企业增效、职工增收的目标。

三、积极稳妥地处理好七个关系

1.成本管理与效益的关系要优质、安全、快速、高效地完成工程任务, 获取良好的经济效益, 实现经济效益和企业信誉的双丰收, 不仅需要项目部管理人员的不懈努力, 各负其责地分工合作, 还需要各级领导紧密围绕提高经济效益这个中心, 处理好成本管理与其它工作的关系, 统筹兼顾, 竭力推进工程项目成本管理工作。

2.规模与效益的关系施工企业要在适度规模的基础上, 积极寻求规模与效益的最佳结合点, 不断推动机制创新和技术创新, 坚持精耕细作、精益求精、精打细算、精细到位的“四精”方针, 把获取最佳效益作为企业追求的目标, 在做好、做优、做强的基础上, 再逐步做大, 加快发展。

3.安全质量与效益的关系安全和质量, 是效益的前提和保证;效益, 只有在保证生产安全、质量优良的前提下, 才能得以实现。为此, 企业既不能为了追求效益, 而置安全生产、质量标准于不顾, 也不能以安全质量为借口而不计效益。

4.工期与效益的关系保工期就是保信誉、保市场、保企业的长远利益和持续发展。但要做到保工期, 必须科学谋划、超前组织, 在确保安全、质量的前提下严格履行合同,具体讲就是要主动抓, 抓主动, 该投入的应及早投入, 赶前不拖后;不能因凑合应付而造成前松后紧。被动挨打、工期滞后, 信誉受损, 管理成本增大, 效益流失的教训是深刻的。

5.企业增效与员工增收的关系成本管理, 既要促进企业效益提高, 又要使职工得到实惠。忽视前者, 成本管理就丧失了意义;忽视后者, 成本管理的开展就不可能有真正的动力。企业一定要认真恪守企业和员工“双赢”的原则, 不能顾此失彼, 片面强调某一方面而忽视另一方面,就会影响成本管理的有效开展。

6.母子公司的关系集团公司要充分考虑子公司各方面的利益, 在任务分配上给予子公司以科学合理的单价, 并尽可能地及时结算, 使子公司有钱可赚、有利可得。子公司也要充分体谅上级在施工组织管理和协调上的难处。对于集团公司指挥部为完成施工生产任务等方面提出的要求, 尤其是在实现节点阶段目标上,一定要给予积极的回应和配合, 想方设法克服困难, 保质保量地完成任务。

企业工程项目成本管理 篇3

关键词：施工项目成本 成本管理 改进措施

1.引言

我国建筑施工企业发展迅猛，可是就整体的发展而言，我国施工企业在工程项目成本控制水平上与国际上先进建筑企业相比还有着巨大的差距，存在着弊端。加强成本控制对整个施工企业来说有巨大的意义，加强成本费用控制并降低成本费用，是提高施工并保证企业经济效益的重要途径。

2.施工项目成本的影响因素

影响施工成本的因素很多，概况起来有一下几方面：

（1）施工人员的技术水平：人员的技术水平、工作效率、团队性、沟通能力等都会对施工项目的产生影响，其中施工技术高低是关键的因素。

（2）机械设备情况：机械设备情况主要考虑设备状况、运行功率以及设备能否在施工过程中安全运作。

（3）材料供应是否及时：在建设过程中的材料供应，如果材料供应不及时，会造成拖延工期，也可能因为个别专业材料供应不足，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。

（4）施工质量：在施工期间，确定建设项目的质量水平，按照合同要求，是必要的，合理的更好控制成本，一面过度要求成本而导致质量不足发生返工，而导致返工过程中增加施工成本这样的恶性循环。

（5）施工进度：成本和施工工期有着密切的联系，在某些项目中，缩短了施工工期，该项目的总成本将增加，而在某些情况下，缩短了施工工期将减少该项目的总成本，那么就必须有一个最佳的时间表，它对应于该项目的总成本最小，这就是这项工作的最佳优化时间项目成本。

3.加强施工项目成本管理的措施

3.1 将强事前、事中、事后全过程管理控制

施工项目成本管理要经过几个阶段，分别是开工前成本预测、成本计划，施工中成本控制、成本核算，完工后成本分析、成本考核阶段，在以把握好各个阶段为前提的基础上，方可有效的发挥成本管理的作用。首先要明确整个施工阶段的重心，要把成本控制的核心放在主要的施工阶段上，使得成本管理行程一种动态管理方式，对于发现的问题，采取措施，控制成本有一定的优势。在对施工项目的成本控制过程中，各个业务部门要配合密切，加强横向业务的联系，使得成本管理部门的管理作用，只有各管理部门加强措施才能保证成本控制系统顺利的运转下去，也能使得成本管理运作能力不断完善和巩固加强。例如：工程的总承包商应在人工费工资问题上，采取调查市场方法了解行情，之后对工资波动作出预测，制定合理工资表。其次考虑一些其他因素以及是否会存在一些施工间歇，预测是否会存在窝工等现象，避免资源浪费。材料方面，预测施工材料用量，堆放量，运输量等，看是否需要二次运输等问题等。在机械方面，施工单位提前进行事前分析，能够有效的控制机械的进场，节省机械使用费。

3.2 加强与业主方、各分包单位密切合作

一個工程项目的组成是由业主，承包方，监理方三方面组成的。只有三方面的协调配合才能使施工项目顺利进行。应该加强业主方联系以及各分包单位配合，即业主方和总包及监理应该多次开会协调，最终一致采取决定定妥改为全为总包分包。在工程项目中，各方的配合至关重要，如果一方不妥就有可能对工期或者其他方面产生影响。

3.3 制定合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。我们所选择的施工方案不同，最后计算工期也随之不同，而需要的机具也有不同，最后发生的费用会不同。正确的选择施工方案是降低施工项目成本的核心，制定施工方案的依据要以合同规定工期和上级下达要求为标准，联系项目的规模、性质、复杂程度、装备情况、现场条件、人员素质等因素综合考虑。也可以选择通知定制多个施工方案，听取现场施工人员的建议，经调查研究从多个施工方面选择一个最合理、经济的。

3.4 加强施工项目成本管理的基础工作

成本管理的具体基础工作是加强项目成本核算最重要的重要依据。我们必须提高定额管理，预算管理，测量和检验系统和各种台账，根据劳动定额发放任务书。尤其是应该制定并不断完善的内部建设定额，因为这是企业加强成本管理和成本控制的基础上不断提高成本控制和评估小组的标准依据。所有企业都应增强管理体制，管理机制，施工技术水平，并在实施过程中不断修正和改进，以确保施工技术水平的先进性。

3.5 工程变更资料及时准确补充

随着工程的变化将不可避免地带来工程量的变化内容和建设工程流程的变更，这将不可避免地影响到成本的支出。因此，项目经理应努力改变既定的方法，对建筑、机械设备、材料、物资、劳动分配和进度目标的影响程度，以及所需要的资源建设的内容进行修改的合理评估。及时办理增减帐手续，并按照手续及合同从甲方得到补偿，增加施工单位的收入。并且在对变更设计等方面也要有效的控制，这就与上述的事前控制等方面有着相应联系，要对成本管理进行有效的控制必须在各个方面都要提前考虑，不能等到变更资料的下达，要减少变更资料也是对成本管理方面的一种考核。

4.结束语

施工项目成本管理是建施工项目管理的重要组成部分，成本管理成效直接影响企业的经济利润，因此通过成本管理可以有效的缩减企业中的浪费现象，节约有限的资源。本论文通过对施工项目存在的问题进行了分析，给出了解决问题的措施和建议。从而有助于企业更长远的发展，改进和提高企业的项目管理水平，增加企业的效益，增强企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]姚丛斌.浅谈项目的费控管理[J].设计技术，2006，（3）.

[2]黄得承.建设项目的费用控制以及项目费用管理系统的需求[J].管理工程学报.2005，（8）.

[3]王炜.项目施工中的成本控制[J].建筑.2002，（6）：8-11.

企业工程项目成本管理 篇4

企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称就是成本管理。

所谓工程项目成本的管理主要是指, 项目的施工质量和工期按照合同要求进行的前提下, 在这个过程中所发生的一切费用的管理, 尽可能降低成本, 提高收益, 通过一定的技术手段达到工程管理的目的。具体来说包括成本的预测、控制、核算、分析和考核。

不同行业成本分类不尽相同, 石油行业成本的分类主要采纳美国证券交易委员会对成本的分类。美国证券交易委员会 (SEC) 颁布的《SX4-10条例》规定, 油气成本一般包括4个部分:矿区取得成本、勘探成本、开发成本和生产作业费用。我国引用的也是此类划分方法, 因此我国石油工程项目的成本管理将从这几个方面重点着手。我国对于石油天然气成本管理问题主要参照企业会计准则第27条, 关于石油天然气开采条例。

二、石油工程项目的复杂性性对成本管理的要求

石油工程项目一般具有涉及环节多、参与人员多、管理难度大和资金占用严重等特点, 这对于成本管理提出了新的要求。

首先, 石油工程项目成本管理是全过程的管理。全过程管理, 是指从项目实施开始, 到项目成本形成的全过程, 进行全过程管理和控制。项目成本控制离不开人和事, 要对事事进行控制, 要对人人进行要求。在工程项目决策阶段, 为业主编制可行性研究报告, 进行可行性分析和项目策划;在工程项目设计阶段, 负责完成合同约定的工程初步设计等工作;在工程项目实施阶段, 为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务, 代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

对于一个工程项目而言, 争取工程项目的保质保量完成是施工项目管理的总体目标, 具体而言就是在限定的时间、资源等条件下, 以尽可能快的速度, 尽可能低的费用圆满完成施工项目任务。

其次, 石油工程项目管理要进行全员管理。全员管理就是要求企业所有部门、班组和员工都树立起成本意识并积极参与到成本管理的各项工作中。全员管理的落实, 还需要看员工的素质、企业文化的培养程度、企业领导的重视程度, 表面看领导的重视不是关键, 但在实际工作中, 则是最关键的一个影响因素, 领导重视, 员工配合将会起到事半功倍的效果。其目标就是通过全员管理, 提高员工整体战斗力, 加强员工主人翁意识, 自觉加入到企业成本管理的工作中来。

最后, 石油工程项目管理要进行全要素管理。全要素管理就是涉及到勘探、开发的各个阶段的各要素的费用管理应及时纳入到成本管理之中。项目全要素管理的方法包括:项目工期与造价的集成管理, 项目质量与造价的集成管理, 以及项目工期、质量与造价的全面集成管理等方法。通过项目全要素的管理方法, 将石油工程项目的成本与工程质量, 工程工期等要素连接起来, 可以避免带来一些不必要的经济损失, 从而加强工程项目成本的控制。

以上主要针对石油工程项目的特殊性对石油工程项目的成本管理提出要求, 在实际操作中, 石油工程项目同其他行业的工程项目有类似之处, 可以借鉴相关成本控制方法, 达到保证质量的同时降低成本。

三、目前我国石油工程项目成本管理的现状

随着石油行业的市场化机制的建立和完善, 石油企业更加重视生产、管理中的成本控制, 并取得了一定的成效。但由于技术、人员、管理等多种因素的影响, 在目前的管理过程中仍然存在一些认识和做法上的问题。总结起来就是“一个根本原因, 两大误区, 国际化差异大”。

“一个根本原因”就是:市场机制不成熟, 经济体制不完善。多年来, 中国工程建设项目基本上是在计划经济管理下, 由国家统一安排。我国的石油企业基本是由国家或是地方政府控制, 以建设单位、设计部门、物资供应部门以及施工单位按项目的不同阶段分工, 通过协作形式来操作运行。这种体制对国民经济的建设和发展起到了很大作用, 但也存在工程项目脱节, 预算、决算不符的问题。现今, 市场经济体制下, 石油工程项目建设管理应该更加市场化, 学习西方先进的管理理念。

“两大误区”分别是指:

第一, 认为成本管理就是降低生产成本。在大多数企业成本管理方面, 成本管理的目的被简单地理解为降低成本, “厉行节约”成了降低成本的基本手段, 因此, 很多工程项目出现工程质量问题, 项目不达标现象。最终一些企业在施工中对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差, 以至于形式落后、方法陈旧, 在具体管理上凭经验办事, 缺乏严密、科学、实用的管理知识, 更没有对原有的管理实践进行及时的更新和完善, 成本管理无法到位, 效果不理想。石油工程项目质量必须作为第一关, 因此必须根除不顾质量保证, 只顾降低成本的做法。

第二, 认为成本管理是财务人员的事。这是对成本管理主体认识的偏差, 工程项目的成本管理是全员、全过程、全要素的管理, 绝非仅仅是财务人员的事, 但是财务人员在成本管理上会提出一些专业性的意见和建议, 通过财务人员的计划、审查和核算了解成本管理问题所在, 对症下药, 科学合理的进行工程项目的成本管理与控制。而成本控制工作的重要性、复杂性及其涉及范围的广泛性决定了它远不是仅靠一个部门的工作所能够解决的。企业的决策和计划需要来自各个环节的协调, 而决策和计划最终要企业的高层来决定并由各个职能部门来执行和控制。因此, 成本控制工作是一项需要全盘考虑, 统一目标, 协调一致的工作。

“与国际差异大”:首先, 国内外管理理念不尽相同。国外是要求单一负责制, 看重工作过程和技术, 国内的工程管理重在责任、结果和协调, 实行集体负责制;其次, 国内外管理重点不同, 国内的重点在施工阶段, 而国外重点在设计阶段, 再次, 管理方法不同。国内的工程项目管理行政命令多, 组织会战多, 所签定的合同大都比较粗, 法律语言多, 而国外严格按合同、计划执行, 且合同按国际惯例条款签订和执行。随着石油公司竞相上市, 海外业务的不断扩展, 与国际的接轨显得越来越重要, 存在的这些差异将直接影响到石油公司的竞争力, 对于公司开源节流也是不利的。

四、有效进行石油工程项目成本管理的对策

1. 从成本管理的五个内容出发, 从源头进行成本管理, 即搞好工程项目成本的预测、控制、核算、分析和考核。目标成本的制定是企业根据施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划做出的科学预测, 它是进行成本分析比较的基础资料, 也是施工过程中进行成本控制的目标。加强成本核算也是重要环节, 通过成本核算使得企业账目更加明晰, 对于一些不必要的开支以及不合法的开支加以杜绝。

2. 增强节约意识, 节约是项目施工人力、物力和财力的节省, 是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督, 而是要积极创造条件, 着眼于成本的事前监督、制度监督、过程监督, 特别是要强化项目施工过程中的监督检查, 不断优化施工方案。有一些企业在实施成本控制过程中, 喜欢抓“大”放“小”, 只把成本控制工作的重点放在生产一线或某些大型项目上, 而忽视了后勤单位或一些小的方面, 如机关的办公费、电话费、会议费、差旅费等等, 由于控制措施不严, 在这些项目费用上的浪费十分惊人。因此, 从小做起, 加强每位员工的节约意识显得尤为重要。

3. 健全监督激励机制。制度再好如果不抓落实, 那只是纸上谈兵, 实现不了预期目标。引进有效的激励机制, 可以充分发挥工程技术人员和工人的主观能动性, 不断提高劳动效率。劳动效率的提高, 不仅可以减少各种消耗, 如水和电力的消耗, 而且可以降低单位收人中的人工费、折旧费等固定成本。这也顺应了全员和全过程管理的要求, 同时也克服了成本管理的一个误区。通过制定一系列考核制度, 将员工由被动变主动, 将“要我做”变为“我要做。”

4. 引进现代化管理系统, 提升成本管理的科学性。油田施工项目所处的位置和地域的特殊性, 有些科学化的管理方式还没有能够充分的运用到各个管理项目中去, 现代化的管理信息系统的应用能力在不断增强, 合理的把它引进到石油工程项目上来是存在一定困难, 但又不是不可实现的任务, 因此, 应从这方面努力, 加强管理。

5. 加强法律制度建设, 2006年颁布了最新企业会计准则, 该准则在实现了与国际会计准则与惯例相协调的基础上, 对当前国内经济发展态势作了较大的适应性调整。会计准则的变化对石油企业的成本核算产生了很大的影响, 主要有油气勘探支出核算方法的变更、资产折耗计提方法的变更、废弃处置准备会计处理增加、人工成本核算的变更等方面。健全的法律制度是成本管理的后勤保障, 通过法律的手段进行管理将起到有效节约成本的作用。

6. 实现动态控制。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动, 必须坚持动态控制。动态控制指对建设工程项目在实施的过程中在时间和空间上的主客观变化而进行项目管理的基本方法论。由于项目在实施过程中主客观条件的变化是绝对的, 不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的, 不平衡则是永恒的, 因此在项目的实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。

五、结束语

在经济发展集约化的背景下, 成本取胜日益成为企业制胜的法宝, 尤其是对于耗资巨大的石油工程, 成本控制更是石油企业的可持续发展的不二法门。日益激烈的竞争中, 成本的控制管理影响一个企业的发展壮大, 但随着经济实力的不断提升, 相信我国石油企业的管理和建设水平也会不断提升。在与发达国家的比较中, 还存在一定管理上的差异, 我国可以借鉴国外一些比较成功的管理经验, 结合我国的实际和特殊性, 不断改进石油工程项目成本管理。

参考文献

[1]肖胜江.关于加强石油工程项目成本管理的几点思考[J].江汉石油职工大学学报, 2008 (9) :64-66

[2]李青松.跨国石油工程成本控制方法研究[J].胜利油田职工大学学报, 2007 (4) :22-23

[3]王均.浅谈石油工程项目成本的控制对策[J].科学管理, 2010 (8)

[4]宋志宗.石油工程项目的采购和施工成本控制[J].油气田地面工程, 2008 (3)

企业工程项目成本管理 篇5

［摘要］成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在施工项目管理的全过程，是工程项目管理的关键所在。

［关键词］项目成本 构成 重要性 管理 实施

随着国家电力体制改革的不断深入，电力建设市场竞争越来越激烈，电力建设工程必须严格执行“五制”，即：项目法人制、招标投标制、合同管理制、工程监理制、资本金制。工程质量的要求越来越高，工程工期越来越短，安全文明施工投入不断加大，而工程的利润空间越来越小，在项目实施中，若不加强成本管理，不但没有利润，可能还要亏本。故如何加强工程项目成本管理，提高工程项目成本管理水平，如何降低工程项目成本，使工程项目利润最大化，是电力施工企业工程项目管理的关键所在。

一 工程项目成本的构成

电力建设工程项目成本是以批准的施工图为基础，由直接成本、间接成本，以及按规定应计列的其它费用成本组成。直接成本是指建筑安装产品生产过程中直接消耗在特定产品上的有关费用支出，包括人工费、材料费、施工机械使用费和其它直接费、现场经费。其中，其它直接费由冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、施工机具所有费、特殊工程技术培训费、特殊地区增加费。现场经费包括临时设施费和现场管理费。间接成本指在建筑安装产品生产过程中为工程服务而不直接耗用在特定产品对象上的有关费用，由企业管理费、财务费用和施工机构转移费构成。其它费用成本是指除上述费用外，按规定应计列的费用成本。

二 工程项目成本管理的重要性

工程施工项目管理的重点，主要集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六个方面，而这六个方面的管理无不与成本管理息息相关。因此，成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在施工项目管理的全过程，它像一双无形的手，制约、影响、推动或迟滞施工项目的各项管理工作。施工项目管理的管理水平高低，直接体现在成本管理水平上。故施工项目成本管理是衡量施工企业管理的综合指标，施工企业能否取得利润，就取决于是否对施工项目成本进行了有 效的成本管理。

三 施工项目成本管理的实施

所谓工程施工项目成本管理，就是指在工程项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的直接成本、间接成本和费用成本进行指导、监督、调节和控制，做到降低工程成本，增加工程项目利润空间的目的，具体的做法是：

（一）树立全员参与成本管理的思想：

工程项目成本管理涉及职能部门、班组，它不仅是项目经理的事情，而与我们每一个职工的切身利益息息相关。成本管理活动是以我们每一个人的活动来达到的，离开了我们每一个员工的参与，成本管理将难以实现，因此，树立全员参与成本管理的思想，是搞好成本管理的首要任务。

（二）加强成本的过程管理

成本管理是通过对成本发生的过程控制来实现的，所谓成本的过程管理，就是对成本要素过程发生进行有效控制，从而达到成本管理的目的。１、直接成本管理（１）人工费管理

项目人工费管理不能吃大锅饭，作业层要坚持按施工图预算人工费的方式，确定作业项目人工费，结合项目工程量的大小确定作业人数。严格控制作业层的管理人员数量，实行作业层管理费与作业层施工任务完成情况挂钩的考核办法，做到精干高效。（２）材料费管理

材料费在项目成本管理中占有很大的比重，一般都在60％以上，节约材料费的支出是降低工程成本的重要途径，应采取以下措施：

a)在施工和操作方面，应严格按施工图纸施工，并贯彻技术组织措施；严格执行国家颁布的操作规程，做到安全文明均衡施工，从施工和操作方面减少材料浪费。

b)在现场材料管理方面，进料必须坚持按施工图工程量备料，收料时应坚持严格的计量；领料应严格实行限额领料；保管应按规定妥善堆放，减少材料捣运而引起的损失，经常定期对材料进行清查盘点，尽量减少材料的损失及浪费。工程完工后立即对作业仓库进行清点对剩余材料应及时回收。

c)在供料和材料代用方面，应及时检查供料是否符合规格，质量是否达到要求，要尽量避免因材料不合格或不配套造成大材小用，优材劣用；要作好材料的性能价格比分析，在不影响工程质量的前提下，采用价格适宜的代用材料。

d)要在技术方面找原因，尽可能采用质优价廉的新材料，新工艺，从改进操作方法而节约材料消耗。

e)材料进货尽可能就地取材，减少运费支出；采用招标投标，通过各种手段降低材料价格。

（３）机械使用费管理

尽管机械使用费在工程项目成本中所占的比重不大，但随着施工机械化程度的不断提高，技术装备的逐步改善，这部分支出也将随之增加。因此，必须合理组织施工，充分利用机具工作台班，提高机械利用效率，减少机械闲置未用台班，从而减少机械台班费用支出。

（４）其它直接费及现场经费管理

其它直接费及现场经费管理受上述人工费、材料费、机械费管理的制约，只有搞好人工费、材料费、机械费管理，才能有效搞好其它直接费及现场经费管理。２、间接成本管理

间接成本的节约超支，在很大程度上是由企业的的经营管理工作好坏决定的，它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则相应的间接成本就相对降低，若同期完成的直接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工程项目工期，提高企业管理水平，是降低间接成本的有效手段。３、其它费用成本管理

其它费用成本管理涉及的内容很多，管理难度也比较大，笔者认为应注意以下几个方面：

a)严格根据各工程项目施工的需要，进行合理平衡调度资金，控制资金使用成本。

b)在工程施工过程中，要加强安全的监督及控制，坚持事故零目标的管理思想，减少安全事故费用支出。

c)加强职业病防治，作好预防工作，减少职业病的发生，从而减少费用 支出。

d)严格零星签证用工，减少定额外的用工数量。

e)工程完工，项目工程部将转向新的工程项目点，应及时组织有关人员，清理现场剩余材料和机械；办理工程完工结算；辞退不需要的人员，从各方面减少工程完工后的费用支出。

四 结束语

工程项目管理是电力施工企业的最基本的工程管理实体，是企业与业主签订的工程承包合同事实上的履约主体，肩负着对工程项目全面的、全过程的管理责任。而项目成本管理贯穿于项目各项管理职能之中，只有抓好工程项目成本管理，才能更好的搞好工程项目的各项管理，才能给企业带来好的利润增加，积累更多的资金去开拓每一项伟大的事业。

注： 1、2002年5月2日于西电东送项目安顺电厂二期2*300WM机组工程工地；

企业项目工程财务细化管理 篇6

【关键词】企业；工程项目；财务细化管理

企业财务细化管理的核心是企业财务主管以企业财务管理目标为出发点，使企业的一切财务管理行为和活动都有详细的行动指南，企业财务管理活动避免粗放型的一面，使企业项目运行成本得到控制。企业项目工程财务细化管理的关键是：对企业财务管理的加强；对其运营成本进行有效的控制。以科学发展观为指导加强企业财务管理，着力提升财务细化管理水平，会有事半功倍的效果。下面就当前企业财务管理所存在的问题，分析探讨将如何对企业项目工程实施财务细化管理。

一、当前企业财务管理的现状

1．财务人员的业务水平以及思想观念与社会发展不协调。随着社会的发展，企业财务人员素质结构有了巨大变化，知识水平和文化素质也有很大提高。尽管如此，企业财务人员中存在着学历和能力不协调的现象，学历上去了，业务能力跟不上去，岗位责任心不强，无法胜任财务工作；思想观念落后，业务素质较低，很难给企业决策层出谋划策，甚至阻碍企业财务系统的管理水平的提高；更有甚者，职业道德丧失，缺乏法治观念，给国家财务带来损失。所以，财务人员思想观念和业务素质的提高，是当代企业财务管理所面临的迫切任务。

2．缺乏健全的财务运行机制和约束机制。在市场经济条件下，企业效益来源的主要环节是“揽、干、管、算”，而这些活动自始至终都渗透着财务管理工作。但现在大多数企业实行的还是计划经济时期的全面经济核算办法，由于管理跟不上，各职能部门的协调作用发挥不出来，造成各部门的工作目标不一致，财务管理的相关环节脱钩，联动和制动作用无法发挥。在很多企业生产经营中，施技部门的工作目标是怎样按期完成施工任务，对怎样科学施工、节约施工成本很少考虑；物资供应部门只考虑怎样保证不延误工程施工用料，对采购成本却很少考虑。总之，企业很多部门总认为提高效益是财会部门的事情，跟本部门关系不大，再加上管理和制约机制不健全，企业提高效益往往都是纸上谈兵。反而，很多企业虽然总体经济效益不好，但一些业务部门却仍可因为完成了自己的“任务”而被重奖，特别是带有“占领当地市场”“闯牌子”色彩的工程，相关业务部门更可因为“出彩”而得奖，企业的经济效益则被远远抛在了脑后。

3．资金控管缺乏科学性，资金利用效率不能有效发挥。现在很多企业为了揽到工程以保证有活干，对承揽的工程不进行科学论证，经常干些垫资或含金量低的工程，给企业的资金运作带来很大隐患，造成应收账款年年清、年年欠，越清越多。虽然很多企业为了解决资金紧张的矛盾，相继成立了资金中心，对资金的控管起到了一定的积极作用，但由于资金中心无法对企业的资金投放和使用直接实施控管，最终不可能因资金中心的成立而完全摆脱资金困难的局面。

二、加强科学细化管理的举措运用科学发展的理念

将精细化举措融入工程财务管理中，无论对于提高资金利用效率，以减少杜绝浪费现象；加强资金使用透明化，以减少杜绝腐败现象都是大有裨益的。（1）加强财务的合同管理。财务管理必须以合同管理为基础，严格执行公司合同管理办法的规定，深入到设计、招投标、监理、施工、结算、验收等各个环节，通过合同来明确双方的责任和义务。通过完善合同会签程序，加强对工程管理的监管力度。从资金来源、立项程序、概算审查等方面入手进行把关，将财务稽核的关口前移，杜绝无资金来源项目“先斩后奏”的弊端，进而有效防范工程资金超支的财务风险。（2）加强资金管理。首先要严格控制工程预付款、进度款、决算款、质保金支付等各个程序，掌握资金支付的主动权，坚决杜绝营私舞弊行为。工程进度要有监理公司确认的进度证明，质保金要严格按照合同规定的比例扣除，实现资金的全过程管理。其次要强化相关部室的协调配合，加强资金预算管理，遵循资金“年预算、月平衡、周调度、日安排”的原则，每周和每月由工程管理部室按期依据工程进度向财务部室报送资金需求计划，以便财务合理调配基建资金，保证工程建设需要。再次要树立货币资金时间价值观念，合理安排资金到位时间和支付顺序，及时监控货币资金存量，强化资金集约化管理意识。（3）加强工程财务信息反馈。在传统的财务报表基础上，将财务管理职能进行延伸，建立与工程管理部室直接沟通的工程财务管理报表，使工程资金支付情况及时反馈，改变过去财务信息的“孤岛”现象，使财务信息实时共享，并为工程管理部室提供准确、及时、全面的信息，进而提高管理工作的针对性和有效性，充分发挥财务管理的职能。

三、企业财务细化管理具体措施

资金管理制度：（1）为减少沉淀资金，项目部每半年应对现有银行帐户进行一次清理，对不再发生资金进出的银行帐户要进行销户处理，在销户前应向集团公司资金管理中心写出书面报告，经集团公司资金管理中心同意后办理。销户的银行帐户资金全部汇入分公司基本帐户；（2）项目收取的所有款项必须存入资金管理中心帐户，使用的资金由资金管理中心按计划调拨；如收取的款项为承兑汇票或现金，应向集团公司资金管理中心报告，按集团公司资金管理中心的意见办理。（3）项目经理为项目部要款的第一责任人，分公司经理为分公司要款的第一责任人。项目预算员编制决算书及进度报表并办理甲方、监理签字手续，同时协助项目经理参与要款工作，并办理项目付款手续；分公司经理和经营科长、副科长对项目要款工作提供必要支持并疏通上层关系；财务人员负责要款手续办理工作，并負责款项回收。

会计核算及财务管理规定：（1）企业应实行集团公司、子、分公司、项目部四级核算，对于个人往来项目必须核算到个人。其中集团公司和子公司实行全面核算，分公司实行内部独立核算，项目部实行成本核算；子公司实行独立核算，承担有限民事责任。子、分公司、项目部分别为利润中心、利润指标中心和成本指标考核中心。（2）每年年底由分公司材料部门、材料会计、项目部仓库保管员、收料员对各项目部的库存材料(含大宗材料)进行盘点，对盘点结果要写出书面报告，分析盘盈、盘亏的原因，提出处理意见，报分公司经理，并上报公司总经理。分公司经理审核批准后财务部门要及时进行帐务处理。（3）项目部的临时设施要单独核算分摊，购建时，借记：临时设施；每月按当月完成产值占项目总产值的比例分摊临时设施价值，借记：工程施工一临时设施摊销，贷记：临时设施摊销；竣工时，借记：临时设施摊销，贷记：临时设施；收回的残值收入，冲减工程成本。（4）年度末各项目部应对未完工程成本进行盘点，不允许通过调节未完工程成本调节利润，一经查出，将严格按照公司管理制度进行处罚。未完工程盘点由项目部经理组织工程、预算、材料、财务人员按照权责发生制的要求进行。盘点时可采用“约当产量法”或其它有效方法进行。

论勘察设计企业工程项目成本管理 篇7

1 勘察企业的特征

1. 1 管理模式较为落后

勘察设计单位大多数是事业单位改制形成的,在进行管理的过程中还存在着事业单位时期的一些习惯,面对市场竞争中的一些问题,难免会出现应对能力不足的现象,市场竞争力较弱。同时企业为了更快地发展,往往采取项目承包的方式,在短期内这样的方式能够刺激承包人的积极性,但是长久来看,在项目质量和项目成本控制方面还是给企业带来了较大的负担,不利于管理。

1. 2 工程项目过于分散

勘察企业的工程项目过于分散,经常出现多个项目同时开工的情况,企业为了自身的发展不断地将工程进行累积,以此来获得更大的利益,但是这样 “遍地开花”的发展局面给企业和个人的发展带来非常严重的管理问题和较为复杂的资金成本管理局面。长期发展下去不仅会给企业的发展带来阻碍,还会对企业整体资金使用带来困难。

1. 3 收益成本分布不均

与传统的工业相比,工程项目的收益差距过大,从几千元到几千万元不等,给企业的发展带来较大的风险。同时在工程项目的建设过程中,物耗和能耗在勘察设计项目中占据的比例较少,但是较多却花费在工人成本上面,这样的变动费用过高,给项目的预算和成本控制带来一定的不确定性。

2 勘查设计企业工程项目成本管理中存在的问题

2. 1 成本控制意识缺失

因为勘察设计企业本身属于技术性和专业性较强的企业,在日常的企业管理中,通常较多的将精力放在企业的技术管理方面,对成本管理方面的意识较为缺乏。而从事项目工程的人员,首先面临的是技术性的建筑问题和项目建造中出现的设计勘察问题,自然而然地将自身的精力放在技术的设计和使用方面,对成本的控制较为忽视,对工程造价以及勘测设计的成本控制程度不够,造成项目成本过高的现象。虽然现阶段一些企业意识到成本控制的重要作用,也花费一些精力在工程造价方面,但是和技术重视程度项目相比还是存在一定的差距,不能很好地将成本控制在合理的范围内,和成本的管理存在一定的问题。

2. 2 缺乏系统体系指导

项目成本管理在实际的运用中缺乏系统的理论作为指导。我国现阶段的大环境对项目成本管理的重视程度不够,造成在进行成本管理的过程中步骤过于简单,项目的管理缺乏系统的、精细化的内容作为指导,而相关的规章制度过于宽松,执行能力不足,在实际的运用中就会造成成本管理过于简单敷衍,企业对其重视程度严重不足。

2. 3 责、权、利联系程度不够

勘察设计企业在进行成本管理的过程中,没有将责、权、利进行结合,使得企业在进行成本控制的过程中奖惩力度过于宽松,长此以往就会造成企业员工对成本控制的忽视,成本控制的执行效果较差,不能很好地将成本控制在合理的范围内,成本的花费过高,从而导致在项目中一些费用的浪费、成本的重复花费,造成企业自身在进行项目建设中耗费大量的资金,对项目的整体效益造成一定的影响。

2. 4 与预算的集合度不高

预算是进行成本控制的重要参考数据,但是在实际的工作中项目的成本控制没有明确的与预算结合起来,这样就使得成本的控制缺乏参考的价值和对比性,成本控制不够精确。[1]预算主要是为了防止企业在进行运作的过程中财务方面出现较大的偏差而制定相关的企业目标,包括对每一个项目的收益成本都进行一定的约束,使企业的发展不至于偏离既定的规划,对企业的经营状况进行监督。与预算进行结合可以将项目内的成本进行有效的控制,保证成本控制在合理的范围内。

2. 5 全能型管理人才缺乏

对于勘察设计企业来讲,技术方面的员工较多,但是在成本管理方面却缺乏相关的专业知识和技巧,成本管理人才的缺乏是勘察设计单位成本管理效率低下的又一重要原因。在现阶段的企业中,技术能力较强同时具备扎实的成本管理能力的人才相对较少,使得技术方面和成本管理方面沟通上的脱节,技术人员不理解成本管理人员的基本理论,在进行工作对接的过程中存在较多的问题,造成成本的管理不能达到预期的效果。

3 完善勘察设计企业项目成本管理的具体措施

3. 1 强化员工成本管理意识

对于员工自身来讲,树立较强的成本控制意识是进行成本管理的重要措施。树立员工的成本控制意识主要通过下面的途径: 在企业中各个部门的负责人要充分地认识到企业项目成本管理的重要性,在对项目进行跟踪监督的过程中坚持生产管理并重的原则,不仅要重视生产的进度,还要重视成本的控制,配合成本管理部门的工作。[2]同时在对项目进行可行性分析和项目规划的过程中,都要求将成本管理贯穿其中,每一个阶段要制定详细的成本管理方案,保证项目中成本管理受到应有的重视。

3. 2 重视预算的重要性

预算是保证企业平稳运营的重要参考数据,也是对企业进行监督的有效凭证。预算管理应该和成本管理进行结合,将项目的成本控制在合理的范围内。预算的制定不是盲目的进行,需要对企业的发展进行充分的了解,对企业的战略布局和相关的发展规划进行了解,这样才能制定更加严密的预算方案,既能够保证企业的活力,又能够将企业的发展进行合理的规划和监督,使预算发挥应有的价值。而在预算体系下成本的控制会更加的精确,能够保证项目的各项工作处在计划之中。

3. 3 明确责任,重视法律

强化责任的作用是进行权责利控制的重要途径。在工作中明确岗位的成本控制责任,成本的控制和职工自身的收益进行结合,这样不仅可以提升员工的成本控制观念,同时可以将员工的积极性调动起来,使员工自动自发的对成本进行控制,将成本的观念贯穿到工作的各个方面。同时在进行成本控制的过程中要重视合同的重要作用,运用相关的法律措施减少不必要的损失,尽量避免不必要的成本支出。

3. 4 重视人才的培养

强化人才的培养战略,在实际的工作中对专业的技术人员进行一定的成本知识培养,降低在设计的过程中出现重复的设计导致成本过高的现象,合理的控制成本,让技术人员认识到成本控制的重要作用。[3]同时在企业的内部,要对管理阶层的整体管理水平进行提升,不仅仅要关注专业技能,对成本控制、财务、预算等方面的知识也要进行提升,实现对公司宏观调控。最后财务人员在监察的过程中,对一些技术人员不熟悉的财务知识要进行普及,增强全体员工的财务知识,增加其对成本控制的重视程度。

4 结论

勘察设计企业因为自身的技术性要求较强,因此对成本的控制方面较为忽视。现阶段我国处于经济转型的重要时期,在进行企业发展的过程中,需要对企业的成本进行控制,将各项措施进行完善,这样才能促进企业的健康发展。

参考文献

[1]李文.勘察设计企业项目成本管理[J].铁路工程造价管理,2015(3):35-37.

[2]胡敬珍.勘察设计企业工程项目成本管理探讨[J].金融经济,2010(18):161-162.

浅谈施工企业工程项目成本管理 篇8

由于建筑市场从来都是买方市场, 激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限, 中标只是获得了工程项目的施工权, 能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此, 施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。

1 施工企业工程项目成本管理中存在的问题

1.1 对工程成本管理认识上的误区

工程成本管理是一个全员、全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不仅仅是计财人员。长期以来, 有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是计财部门的事情, 简单地将成本管理的责任归于计财人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量, 工程组织人员只负责施工生产和工程进度, 材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职, 唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备, 必然会导致窝工现象发生, 使人工费和机械使用、调迁等费用增加;如果技术人员提供的材料计划不准确, 必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施, 也必然会使成本增大。由此可见, 计财人员只能是成本管理的组织者, 而不是成本管理的主体, 不走出这个认识上的误区, 就不可能搞好工程成本管理。

1.2 缺乏可操作的成本控制依据

工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品, 由于其结构、规模和施工环境各不相同, 各项工程的成本缺乏可比性。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的, 它管理的对象只有一个工程项目, 随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而, 如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化, 有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本, 而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求, 项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来, 而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面, 只有简单的规章制度, 具体由谁去做, 怎样做, 做到什么程度都没有提及, 缺乏可操作的成本管理流程, 制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来, 可操作性差, 起不到控制作用, 更无法分析出成本差异产生的原因。

1.3 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制

坚持责权利相结合的原则, 奖罚分明, 是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应, 以至于无法考核其优劣, 出现了干多干少一个样, 干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响, 对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红, 所以意思一下就算了;对于本该受处罚的人员, 碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效, 或者只奖不罚, 奖罚不到位、不对称的做法, 不仅会严重挫伤有关人员的积极性, 也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。

2 控制工程项目成本的思路与对策

施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程, 横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状, 提出工程项目全过程成本管理的思路与对策, 具体如下:

2.1 建立成本责任中心

成本责任中心是指具有一定的管理权限, 责、权、利相统一, 对所发生的成本费用能够加以控制, 并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人, 按照不同的成本要求将目标成本进行细分, 纵向分解到各工程项目经理部、班组, 横向分解到各职能部门、各工程负责人, 形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局, 并把个人利益与成本指标密切挂钩, 严格考核, 奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本, 与各责任人签订合同, 明确各自的责、权、利。

2.2 确定责任目标成本

责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后, 应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素, 按照标价分离原则, 以直接费为依据, 推算出项目责任目标成本, 下达给项目经理部。

2.3 制定内部施工定额

内部施工定额是编制施工预算的基础, 公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术, 按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理, 制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目, 根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

2.4 编制施工管理费支出预算

工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配, 项目经理部应编制施工管理费支出预算, 严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查, 由项目经理部集体研究决定。

2.5 强化索赔意识, 抓好索赔工作

索赔是相对降低成本的措施, 从施工一开始, 就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等, 找准索赔的切入点, 适时编制索赔资料, 据理力争, 把索赔工作贯穿于施工的全过程。

2.6 及时进行完工清算

项目经理部对已完成的分部分项工程, 无论是内部还是外包队伍的工程, 都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接, 以防丢项漏项。当整个项目完工后, 按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算, 核实项目发生的实际成本、分析目标责任成本的完成情况, 及时办理财务账目的结算和移交工作。

2.7 建立健全监督机制

建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度, 强化项目经理部的自我约束机制, 严格控制工程成本, 杜绝项目利润流失, 从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。

施工企业成本管理的主体是工程项目经理部, 因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何, 完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系, 这是施工企业成本管理的重中之重。

参考文献

[1]石新武.论现代成本管理模式[M].北京:经济科学出版社, 2001.

[2]中国建设监理协会.建设工程投资控制[M].北京:知识产权出版社, 2003.

企业工程项目成本管理 篇9

建筑施工企业工程项目成本管理是指建筑施工企业以工程项目为对象, 以货币为主要计量单位, 对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理, 以实现项目施工成本最优化为目的的一种经济管理活动。

二、建筑施工企业工程项目成本管理中存在的问题

(一) 缺乏施工项目全面成本管理体系

项目成本管理贯穿工程项目管理的始末, 是一项复杂、系统的经济管理工作, 首要的问题必须要建立完整的组织机构, 配备具有专业经验的人员来抓成本管理工作。目前很多施工企业没有建立完整的组织机构, 更没有明确组织机构中各层次的责、权、利, 从而使施工项目成本管理成为了空谈。

(二) 成本意识淡薄, 成本管理内容不全面

从目前现状看, 一些建筑施工企业在管理中存在着“重产值、轻成本”的思想, 认为工程项目成本管理只是财务人员的任务;工程项目的成本管理是全过程的动态成本管理, 包括了事前、事中、事后的全面控制, 在目前建筑市场上, 相当一部分建筑企业成本管理内容不全面, 把重点放在事中控制上, 而事前、事后控制严重缺失。

(三) 工程项目财务人员素质与业务水平有待提高

建筑企业是一个投入大、风险大、回收长的特殊行业, 施工项目成本管理对财务人员的素质和业务水平的要求很高。但是在目前的建筑企业财务人员队伍中, 有些基层财务人员不具有相应的素质和专业知识, 导致项目部财务基础工作薄弱;还有些财务人员不能将理论知识运用于实践中, 造成理论与实践的脱节, 不能提供有效的财务管理意见。

三、强化建筑施工企业工程项目成本管理的措施

(一) 增强成本管理意识

工程项目成本管理不单纯是项目经理一个人或某一部门的工作, 而是涉及建筑施工企业全员的管理行为。建筑企业在管理一个工程项目时, 从公司到项目经理部全体人员都必须具有经济观念、效益观念、成本观念;在工程项目管理中, 提高成本管理意识, 让参与施工项目管理的每一个人都意识到加强成本管理对项目经济和个人利益都息息相关, 只有从思想意识上加强认识, 各项成本管理措施才能得到贯彻实施。

(二) 建立健全建筑施工项目全面成本管理体系

1. 建立完整的组织机构

工程项目中标后, 应该建立完整的组织机构。施工项目成本管理组织的纵向结构分为三个层次:公司、项目经理部和岗位, 各层次有其各自的职责。其中公司一级是利润中心, 项目经理部和岗位是成本中心。

(1) 公司管理是最高层次的成本管理, 属于宏观管理。一般在工程项目开工前, 公司与项目经理应签订《项目管理目标管理书》。在工程施工过程中, 公司各职能部门要定期对工程项目成本进行检查、指导、监督、管理, 确保工程的施工过程处于受控状态;工程完工后, 对工程项目进行工程审计, 兑现奖惩政策。

(2) 项目成本管理一般由项目经理部负责, 项目经理部实行项目经理责任制。项目经理主要领导和主持项目经理部的全面工作, 对项目施工管理负主要责任。项目经理部要落实公司制定的各项成本管理规章制度;制定降低成本措施, 完成上级确定的施工成本降低目标;负责制定项目层次工程项目成本管理办法;负责制定材料及设备管理办法;制定成本指标的分解办法及控制措施;制定各岗位人员的成本职责;进行成本记录的整理及报表程序。

(3) 岗位成本管理是项目经理部内部针对不同的施工过程设置的成本管理岗位, 要求完成所在岗位的成本责任指标, 对岗位成本负责, 是成本管理的基础。主要负责收集和整理成本原始数据, 负责制定岗位人员日常工作规范、负责落实降低成本技术组织措施等。

2. 建立健全施工项目目标成本责任制

为了落实成本管理和实现成本管理目标, 公司与项目经理部之间要签订项目管理目标责任书, 明确双方的权利与义务;项目经理与各岗位人员也要签订内部岗位成本责任合同, 通过签订岗位责任合同, 将成本指标层层分解, 落实到人, 形成目标明确、责任到位的成本管理分级责任制。

(三) 树立以人为本的管理思想, 提高财务人员素质与业务水平

工程项目财务人员的素质和业务水平是顺利进行工程项目成本管理的保障, 在实践中, 应从以下方面加以提高:

1. 培养工程项目财务人员的职业道德, 严格执行专业资格准入制度。建筑企业在选拔项目财务人员时, 把是否具有职业道德放在首位;同时, 项目财务人员是否具有相应的财务专业知识和业务水平是衡量其能否胜任工程项目成本管理的一项重要指标。

2. 定期对工程项目财务人员进行岗前培训, 使工程项目财务人员及时更新自己的知识体系;工程项目财务人员不仅要掌握经济管理相关理论知识, 还要掌握建筑工程相关技术知识, 熟知建筑类和财经类有关法律法规。只有这样才能结合施工项目的实际情况, 研究施工项目成本管理的新方法, 提出最佳的成本方案, 采取切实可行的成本控制措施。

(四) 丰富和完善成本管理内容

1. 做好事前预测、预控

(1) 工程项目投标时, 应根据工程概况和招标文件, 结合工程所在地建筑市场和竞争对手的情况, 进行成本预测, 为工程项目的投标做决策意见;

(2) 工程中标后, 做好项目开工前的成本预算, 以标书为依据确定项目的成本目标, 并下达给项目经理部。

2. 加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理, 降低工程成本的关键环节, 重点从以下方面进行控制。

(1) 人工费的控制

对人工费的控制实行“量价分离”的原则, 将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价, 通过劳务合同进行控制来降低人工消耗。具体可从以下方面进行控制:根据工程的实际情况制定先进合理的企业内部劳动定额计算出定额用工量;选择性价比的劳务队伍, 在实际施工中加强工人的技术和多种施工作业技能的培训, 努力提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平;严格按照劳务合同进行管理和监督;要控制好零星用工数量, 将零星用工成本尽量降低。

(2) 材料费的控制

材料费成本在施工成本中占有大约60%的比例, 做好材料费的控制对降低工程项目成本至关重要。对于材料费从以下方面进行控制:项目经理组织生产、材料、财务等部门, 编制材料采购计划;对材料的采购要进行公开招标, 从源头上控制材料采购价格;建立严格的材料验收入库制度, 仓库管理员要对材料的质量、数量、品种等进行验收, 不符要求的应与供货方办理更换或退货手续;领用材料时要严格按照预算中确定的材料消耗定额实行限额发料, 如超出限额领料, 要分析原因, 及时采取纠正措施;工程施工中有关人员做好余料的回收工作, 减少材料浪费。

(3) 加强工程质量管理, 严控质量成本

质量成本控制是施工项目成本过程控制的重要一环。施工项目的质量成本由预防成本、鉴定成本、损失成本构成。项目经理部在施工生产中应严把质量关, 在施工中必须按工程质量要求作业, 避免不必要的停工、返工损失。财务人员在对质量成本控制中应做到根据质量成本计划所定的目标, 确定质量成本各项费用开支标准;在对质量成本核算时, 对日常发生的各种费用都要按既定的标准进行控制监督, 力求使实际成本控制在目标成本之内;对实际质量成本偏离目标成本的, 应查明原因, 提出切实可行的纠偏措施。项目经理部在对质量成本控制过程中, 要做到既达到预定的质量水平, 又能使质量成本相对较低。

(4) 加强工程项目索赔控制

施工索赔指建筑施工企业对于不是自己的原因而造成的损失提出补偿的行为。在工程项目中索赔是经常发生的, 通过索赔控制, 建筑施工企业可减少亏损、增加收入, 做好索赔对工程项目成本控制至关重要。在工程施工过程中, 应积极搜集索赔证据, 索赔证据必须符合真实性、全面性、及时性, 索赔证据包括了合同文件、工程各种往来函件、建设单位及监理工程师签认的签证、工程结算资料等一系列资料;有关人员起草索赔文件, 积极向建设单位进行索赔申请。

3. 做好事后控制

工程成本管理应该善始善终, 在竣工验收及保修阶段也应做好成本管理工作。应重视竣工验收工作, 要准备好各种书面资料, 送建设单位备查;在验收中如果涉及到费用, 应请建设单位签证, 列入工程结算;及时办理工程结算, 在结算前, 预算员与财务人员应进行认真的核对, 不得有遗漏。在工程保修期间, 应由项目经理指定保修责任人, 由其提出保修计划, 以此作为控制保修费用的依据。工程竣工后要及时进行工程款项的结算, 力争尽快收回工程款项, 减少资金成本。

四、结语

建筑施工企业为了取得经济利润, 在建筑市场中保持市场竞争力, 就必须加强工程项目成本管理, 在保证产品质量和工期的前提下, 挖掘降低成本的潜力, 争取以最少的生产耗费取得最大的经济效益。严格控制工程项目成本, 将是未来企业生存和发展的必然趋势。

参考文献

[1]董晶.建筑工程项目成本控制研究[J].沿海企业与科技, 2007 (01) .

[2]胡六星, 梁列芬.施工项目成本管理[M].北京:机械工业出版社, 2013.

[3]崔晓莉.施工项目成本管理[M].北京:北京交通大学出版社, 2010.

[4]杭燕良.如何加强建筑工程项目成本管理[J].建筑科学, 2009 (03) .

企业工程项目成本管理 篇10

一、统筹兼顾, 科学规划, 做好工程项目成本费用的预测与计划

建筑安装企业通过招投标竞得的工程项目, 其成本目标是在对该项目中标价分析的基础上建立的。在工程项目开工之前, 确定工程项目成本目标是施工项目进行成本管理必不可少的科学分析工作。在市场经济条件下, 成本目标必须根据市场的需要来制定, 否则, 企业就将失去市场竞争力。为此, 施工项目部必须按该项目中标价倒排, 重新编制工程施工预算。在调整中标价中不平衡因素的影响, 留有抗风险的余地和目标利润空间后, 确定项目施工的成本目标, 并以此作为对成本计划进行控制与目标考核的依据。对每一个项目的施工, 都应当有满足该项目市场价的成本预测, 以免造成不应有的失误。各部门人员应做好项目开工前的准备工作, 编定先进的施工方案, 选择合理的材料供应商, 制定好该项目的成本计划, 做到心中有数。工程项目成本费用计划应分为工程成本计划和项目管理费用计划两种。

(一) 制定好工程成本计划。

工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划, 其内容包括:材料费、人工费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。这部分成本控制, 关键应抓好两点:一是材料费用, 包括主材和地材, 不仅要有金额控制计划, 而且要有数量、价格控制计划, 防止超耗和损失;二是机械使用费, 要充分发挥自有施工机械、车辆的作用, 首先在任务安排时要考虑这一因素, 防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置的情况发生;在施工中如发生机械、车辆闲置, 可采用对协作队伍出租等方式提高利用率, 防止机械、车辆因固定费用高而利用率低而发生亏损。工程成本中料、工、机是关键, 这三项直接费的确定, 应由有关部门派专人进行充分的调查, 以最优惠的价格确定供应商, 同时还应建立服务商和供应商档案, 以选择最合理的服务商和供应商, 从而达到控制支出的目的。

(二) 做好项目管理费用计划。

项目管理费用主要包括:项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等项目。项目管理费用编制的原则是:既要实事求是, 又要厉行节约, 从本企业实际情况出发, 充分挖掘企业内部潜力, 使费用计划切实可行, 并提出降低费用开支所采取的措施, 经分析测算后, 提出费用支出计划, 特别是对差旅费、办公费、业务招待费等重点费用要核定标准, 总额控制。

二、严格成本控制制度, 注重内控环节, 提高工程合同执行力, 逐项做好建安工程成本费用的控制与核算

在项目施工过程中, 应在合同规定的工程范围内, 严格按照工程技术方案及成本费用计划对建安工程成本费用进行控制和核算, 包括对生产资料费用的控制、人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。因为某一部分工程范围的调整, 或某一处工程技术方案的改变都将给成本计划的执行带来影响, 对此类问题如不重视, 则将导致成本失控。因此, 根据施工合同的规定确立准确的成本核算对象, 是在工程合同执行过程中应不断分析和澄清的问题。

(一) 材料费的控制。

在工程建设中, 材料成本占整个工程成本的比重最大, 一般可达50%至70%左右, 所以说材料费的控制至关重要, 材料费节余会导致整个工程的成本降低, 而且材料费具有较大的节约潜力, 往往在其他成本出现亏损时, 要靠材料成本的节约来弥补。材料费控制主要应做好如下工作:

1. 合理确定材料数量。

对钢材、水泥实行限额发料, 按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算, 节约时给予奖励, 超出时由施工作业队自行承担, 从施工作业队结算金额中扣除, 这样施工作业队将会更合理地使用材料, 减少了浪费损失。

2. 合理确定材料价格。

材料价格同样是降低材料成本的关键, 要确定材料价格, 必须组织工程、供应、经营、财务等人员到材料供应地进行充分的调查, 货比三家, 争取找到供货或提供服务的源头, 以最优惠的价格选择供应商;但并不是材料价格越低越好, 还要把好材料的质量关, 合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能, 才能确保工程质量。要把握好材料的物理性质、化学性质和力学性质, 所有的材料都必须经过质量检验, 现场材料员要把好所进材料的质量关, 不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。

3. 规范工地材料领用的基础工作。

材料管理不好、领用消耗基础工作跟不上, 最容易使该工程项目造成较大的损失和浪费。材料的管理单据主要有“领料单” (包括“限额领料单”) 、“退料单”、“残次料交库单”及其他领料凭证, 项目材料员、保管员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场材料, 即项目所有物资 (包括大宗的沙、石料) 的收、发、领、退, 都要按规定进行计量、验收, 办理领退手续, 对库存物资财产都要定期盘点, 保证账物相符, 对现场材料要指定专人负责管理, 做到工完场清, 余料退库。

(二) 人工费的控制。

控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费用进行控制, 即:项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应大于或等于其当年工资总额, 否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意:

1. 充分利用有效的工作时间, 尽量避免工时浪费, 减少工作中的非生产时间;

2. 尽量减少非生产人员的数量;

3. 注意劳动组合和人机配套;

4. 不断提高施工队伍技能;

5. 加强对零散用工的管理, 提高零散用工的劳动生产率。

(三) 机械费的控制。

要尽量减少施工中所消耗的机械台班量, 通过合理施工组织、机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率, 同时, 加强现场设备的维修、保养工作, 降低大修、经常性修理等各项费用的开支, 避免不正当使用造成的机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理, 充分利用社会闲置机械资源, 从不同角度降低机械台班价格;严格控制油料消耗和机械修理费用, 从严控制机械租赁费。

三、做好工程成本费用的定期分析与阶段考核

定期进行工程成本计划执行情况的分析和阶段考核并不是马后炮, 而是下一阶段成本管理科学预测的开始, 是成本控制工作的继续。在坚持每个工程项目都进行定期综合分析的基础上, 采取回头看的方法, 及时检查、分析、修正、补充, 以达到控制阶段成本和提高效益的目标。成本费用分析应从下面几个方面入手:施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须基于内容真实、数据准确的资料, 常用因素分析法进行分析, 通过对比, 揭露问题, 解决矛盾, 不能只分析数量上、现象上的差异, 还应分析形成差异的原因, 找出关键问题和薄弱环节, 提出改进措施, 挖掘内部潜力, 改进成本管理工作, 以提高项目的经济效益。项目完工后, 应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生, 前一个项目尚未完工, 一部分人员、机械转入另一个项目。或完工后, 在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下, 人员、机械转入新项目, 财务账目也转入新项目, 几个项目下来, 遗留问题一大堆, 甚至发生较大数额的亏损。因此, 必须落实项目责任, 做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在处理一些实际问题时, 应遵循以下原则:

(一) 项目工程总收入, 应以甲方签认的工程价款结算单为准, 没有得到甲方签认的有效凭证, 不得以收入入账。

在建工程全部列入工程成本, 不得留有余额。核对与甲方往来, 对预收和应收工程款, 必须与甲方核对一致, 防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。

(二) 各种材料, 要求做到工完料清, 没有库存。

对没有用完的材料, 由项目部作价处理, 损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担, 不能以账面数移交。反之滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。

(三) 分包工程, 按合同逐一清算, 弄清各合同完成总价、已付款、欠付款, 对超合同付款必须查明原因, 落实责任。

欠付款要制定还款计划, 原则上由项目经理负责清还。

(四) 清理各种往来款项, 分清性质进行处理。

内部单位和人员借款, 必须清理完毕。外部单位往来, 能清算的清算, 实在不能清算的, 落实责任人员清理。

通过以上措施, 基本能做到项目成本的完整性和真实性, 避免项目之间责任不清的情况发生。在以上基础上, 根据项目部制定的考核制度, 对成本管理责任科室、相关部门、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核, 考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标, 根据考核结果决定奖罚和任免, 体现奖优罚劣的原则。项目竣工后, 工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定, 项目部整理汇总有关的成本核算资料, 报经营科审核。根据经营科的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同, 项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时, 在工程施工过程中, 分次进行成本考核并奖罚兑现, 效果会更好。

企业工程项目成本管理 篇11

关键词：电力工程 施工企业 项目成本管理

在现代市场经济环境下，电力工程施工企业面临的市场竞争日益加剧。其一方面来自于施工企业同行竞争，另一方面施工材料价格的不断上涨严重影响了企业的经济利润，进而影响了企业的发展。如果企业成本管理工作存在不足，将导致企业为了保障生存发展利润提高投标价格，进而失去了市场竞争力。恶性循环下导致企业的破产。针对电力工程施工企业项目成本管理工作的重要性，现代电力工程施工企业应正确认识项目成本管理工作。通过科学的项目成本管理促进企业经济效益的提高、促进企业综合市场竞争力的提高。

一、电力工程施工企业项目成本管理现状分析

在对现代电力工程施工企业的调研以及相关研究的整理中可以看出，我国电力工程施工企业的项目成本管理工作存在诸多的不足。首先，受传统粗放型管理习惯影响，企业的经营管理者、员工尚未树立良好的成本管理意识。同时，企业也缺乏科学完善的管理体系。由于施工管理人员缺乏成本管理基础理论以及深入的学习，导致了企业的项目成本管理工作不能进行有效地完善以及相关的执行。多种因素导致了电力工程施工企业项目成本居高不下，企业利润难以提高，进而影响了施工企业的综合市场竞争力。因此，现代电力工程施工企业必须加强项目成本管理工作的认识。以人才引进、人才培养以及一系列工作的开展促进施工成本管理目标的实现。

二、电力工程施工企业项目成本管理重点

1、企业员工成本意识的树立

为了促进电力工程施工企业项目成本管理工作的开展，在企业经营过程中应加强对企业员工成本管理的培训。通过针对性的培训使企业员工能够牢固树立成本意识，进而将成本意识落实到电力工程施工的各个阶段，以此促进施工成本管理工作的开展。而企业的经营者也应在经营过程中加强自身成本意识的强化。从企业领导层开始加强企业员工成本意识的建立，进而促进电力工程施工企业项目成本管理工作的開展。

2、建立科学的项目成本管理体系

为了实现施工企业项目成本管理目标，现代电力工程施工企业应根据企业的组织架构、管理流程构建适合企业实际情况的项目成本管理体系。同时，在工程中标后对项目成本管理体系进行完善与充实。结合电力工程项目的实际情况确定项目成本管理工作重点以及要点。在此基础上，对施工过程中可能影响项目成本的因素进行分析、对施工过程中各环节及部门的控制要点进行明确。在此基础上将项目成本管理工作细化到各个岗位，并设置专职绩效考核人员对各岗位工作进行评价。以此促进电力工程施工项目成本管理目标的实现。

3、注重成本控制方法的培训

针对现代电力工程施工企业项目成本管理现状，在项目成本控制与管理中还应加强成本控制方法的培训。根据企业制定的成本管理体系、各岗位工作内容进行细致的讲解。以此使各岗位员工能够在施工过程中切实有效的执行企业成本管理体系内容，促进成本管理工作的有效开展。

三、电力工程施工阶段的全过程管理分析

根据现代电力工程施工项目成本的组成，在电力工程施工阶段应通过合同管理、技术成本降低、质量成本控制、工期成本规划等管理工作实现全过程的成本管理，促进成本管理目标的实现。通过合同成本管理的实施使企业避免合同损失造成的成本增加。通过合同签订过程中对工程实际情况的掌握，避免工期制定不合理、基础成本确定不合理对企业经济效益的影响。同时，企业还应加强技术革新与基础改造。利用技术优势实现成本的降低。为了避免质量通病治理以及返工等因素造成的质量成本增加。另外，还应考虑施工安全成本、工期超期成本等。通过有效的管理实现项目成本管理目标。

四、结论

综上所述，现代电力工程施工企业所面临的激烈的市场竞争要求施工企业必须加快自身项目成本管理工作的开展。针对电力工程施工企业成本管理现状，施工企业应从成本管理体系的建立及完善入手。以针对企业实际情况以及工程特点的成本管理体系保障成本管理工作的有效开展。在此基础上，针对合同成本、质量成本、安全成本、工期成本、材料成本、人工成本等成本构成对各分项管理工作进行强化，以此实现电力工程施工企业项目成本管理目标，促进企业核心竞争力的构建。

参考文献：

[1]宋佳颖.电力工程项目施工合同成本管理分析[J].电力施工资讯,2010,5

企业工程项目成本管理 篇12

工程项目责任成本是指按照项目责任者的可控程度归依的应由责任者所负担的成本, 且在特定的时期及特定责任中心的责任人可以计量、掌握其责任成本发展变化的情况, 并可以及时对责任成本进行相应的调节。构成责任成本的要素有直接费 (人工费、材料费、机械费、运杂费、其他直接费) 和间接费。

工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求, 在项目组织系统内部的各个责任层次, 分解项目的全面目标成本, 形成各个项目组织各个责任层次的目标成本, 在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差, 及时采取措施减小偏差, 从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。

2 责任成本管理的特点

与传统成本管理模式相比, 责任成本管理的特点主要表现为:

传统的成本管理是静态的管理, 工程完成后算帐, 即使亏损也无法弥补;责任成本管理是市场经济下的, 贯穿施工全过程的动态的成本管理, 可及时协调成本计划, 保证项目责任成本目标的实现;

传统的成本管理是单一的算帐, 具有单一性;责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理, 具有综合性;

传统的成本管理是业务部门算帐, 算、干分离, 职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实, 参加工程项目的全体人员参加算帐, 参加管理, 真正的生产第一线的管理和控制。

3 责任成本管理方法的应用分析

3.1 项目经营管理的基本做法

项目部从加强经营管理着手, 主要抓好以下几方面的工作:

项目部的组建:项目部组建时, 根据项目的特点, 在公司范围内选择专业对口、责任心强、业务水平高的管理人员组成了精干的项目部管理队伍。

劳务队伍的选择:根据项目的专业特点, 邀请多家有相应资质的劳务队伍进行比选, 根据劳务队伍的施工实力、诚信程度结合报价进行选择, 并报公司经营管理部及主管领导批准。

物资管理:物资采购采取招标采购制度, 邀请有资质和有供货能力的供货商进行招标, 在保证物资质量和供货进度的前提下低价者中标。

合同、计价、资金管理:项目部成立计划合同部, 对合同、计价及资金支付进行管理和监控, 与作业队伍签订劳务合同, 明确双方责任;项目部每月对作业队根据现场的实际完成工程量进行计价, 并报公司有关部门审核, 经公司领导审批签字后, 按批复的金额进行资金控制。

财务管理:项目部配备项目会计, 由公司进行委派, 由公司财务部直接管理, 施工过程中负责项目的责任成本核算、财务报表编制以及资金使用的管理。

岗位薪酬管理:根据公司相关办法, 项目管理人员的收入由岗位工资和效益工资组成, 按照相应岗位确定岗位工资, 按月发放, 项目部每季度进行一次经营分析和考核, 经公司考核后, 盈利部分按一定比例审批季度的效益工资, 无盈利则不发放效益工资, 连续亏损的岗位工资下浮发放。

风险抵押金管理:项目部成立后通过对项目成本预测, 公司下达经营指标, 项目部与公司签订项目管理目标责任书, 项目部经营班子缴纳一定的经营和安全风险押金, 项目完工后经公司考核全面完成责任书各项指标后, 公司给予相应比例的奖励, 否则扣罚风险抵押金。

3.2 项目部责任成本管理的具体措施

加强项目成本策划, 及时编制责任成本预算。项目部组建后, 立即组织人员对当地市场进行调查, 并对施工方案和设计方案进行优化, 编制实际的施工组织设计, 重点从路基高边坡设计、交通临时道路组织、旧桥拆除、钢箱梁的架设方案等方面入手, 根据优化后的方案编制项目责任成本预算。

强化责任成本控制

划分责任中心, 明确责任范围。根据工程特点, 项目部将分部分项工程划分为若干个责任成本中心, 将施工费用按照各中心的施工范围进行分解, 明确各中心的责任预算, 并与各中心签订责任预算控制责任状, 使各中心均肩负成本责任, 并将实际成本低于责任预算的费用用于责任中心的奖励。

加强材料控制, 明确控制重点。材料费用一般占工程成本的60%~70%, 所以材料的控制是成本控制的重点。项目部主要从三个方面着手工作, 一是材料用量的控制。根据施工图预算、企业技术装备水平、施工人员的综合素质以及工艺质量要求, 测算合理的材料耗用率指标;二是材料采购环节的控制。主要由物资设备部进行。首先要对市场行情进行调查, 在保质保量的前提下, 货比三家, 择优购料;其次是合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方式以降低运输成本;最后综合市场调查的情况, 选择多家供应商进行招标, 择优确定中标单位;三是考虑资金使用的时间价值, 尽量减少资金占用, 合理确定各种材料的进场时间、堆放地点和数量, 尽量避免材料二次搬运费用的发生。

间接费的控制。项目管理费是一笔非常大的开支, 每增加一个百分点, 项目效益就减少一个百分点, 因此控制项目经费开支对项目效益有着十分重要的影响。间接费主要是管理人员的费用, 在满足工作的前提下, 项目部尽量压缩非生产人员, 实行一人多岗, 采取指标控制、费用包干的办法, 最大限度的节约非生产性开支。

人工费的控制。结合责任成本的完成情况, 对各班组实行工资包干制度。按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程进度和工期, 并结合质量合格率、优良率、材料成本降低率等因素决定班组工资, 以全额计件的形式进行结算, 实行上不封顶、下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要, 合理配置一专多能的技术工人, 合理调节各工序人数松紧情况, 既加快工程进度, 又节约人工费用。