工程咨询企业的管理

工程咨询企业的管理（精选12篇）

工程咨询企业的管理 篇1

1 项目管理服务概念

1.1 定义:

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定, 在工程项目决策阶段, 为业主编制可行性研究报告, 进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段, 为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行 (竣工验收) 等服务, 代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

1.2 内涵:

项目管理服务是具有“设计、监理、造价咨询、招标代理等”一项或多项资质的项目管理单位 (工程咨询公司或顾问公司) , 接受业主方的委托, 对工程项目管理的全过程或某一阶段进行专业化管理和咨询服务。

1.3 目标和任务:

工程咨询公司代表业主方的利益, 因此项目管理服务的目标和任务与业主方的目标及任务一致, 实现安全、质量、进度及投资目标, 代表业主方对建设工程进行“三控三管一协调”。

1.4 服务模式:

一是工程咨询公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任 (简称PMC) 。二是项目建设的其他方队伍的选择与合同的签订由业主完成, 工程咨询公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能, 由于工程咨询公司的管理造成工程目标不能实现时, 工程咨询公司应承担相应责任 (简称PM) 。三是工程咨询公司不仅承担项目管理工作, 同时还可能是项目的咨询机构, 承担着项目的设计、监理等工作, 国际上流行的“设计-管理-服务”就属于这种模式。

2 项目管理服务发展趋势

随着我国项目管理模式的引入, 传统的由业主临时组建、培训一个建设班子进行管理的模式不但已经难以适应高水平项目管理需要, 而且其诸多弊端也日益明显;工程咨询企业引入项目管理理念、技术和方法, 拓展项目管理业务渠道, 逐步将比较单一的工程监理、造价咨询、招标代理等业务, 发展到比较全面的工程咨询与管理服务, 为业主提供勘察、设计管理、监理、施工的招标管理、施工项目管理、档案管理、结算管理等全方位的服务。工程咨询公司的项目管理服务在工建设中尽显优势, 逐渐成为项目管理的一种发展趋势。

其一, 建设单位没有专业化、职业化、系统化的项目管理人员。由建设单位组建的临时基建班子, 一是缺乏专业化, 一般对建设程序和相关法律法规熟悉不够, 缺乏相应技术和专业知识以及工程项目管理经验;二是缺乏职业化, 在传统模式下, 一个工程项目建成后, 项目管理人员随之被解散或者转入生产管理, 工程项目管理经验难以积累, 导致社会资源浪费, 此外, 临时班子人员缺乏职业化支撑, 短期行为普遍;三是缺乏系统化, 由于基建班子的临时性, 专业技术和职业管理人员配备不齐全。在这种情况下, 投资方的理想目标很难实现的, 而专业化、职业化的工程咨询公司具备专业的技术专家及经验丰富的管理人员, 而且配备齐全, 具有丰富的项目管理经验, 弥补了投资方在项目管理过程中的弊端和不足。

其二, 设计院转型工程技术公司后项目管理存在诸多问题。目前我国的工程项目总承包模式主要为“设计-施工总承包、设计-施工-采购总承包”, 总承包单位一般为设计院或工程技术公司, 项目部成员 (包括项目经理) 一般为专业部室委派设计人员, 项目管理实施过程中一般存在:a.项目管理经验不足, 现场管理力量薄弱;b.项目部成员接受项目经理和专业部室的双重领导, 那就存在多头领导、多头指令、双向负责的现象;c.项目部岗位职能管理人员配备不足, 在这种情况下, 总承包在组建项目部后常常临时聘用现场管理人员, 而临时人员缺乏专业化和职业化, 存在弊端。工程咨询公司具有专业化、职业化的管理队伍和丰富的现场管理经验, 弥补了设计院或工程技术公司在总承包项目管理过程中存在的不足。

其三, 由于我国目前项目管理服务没有统一的收费标准和招投标的相关规定, 市场准入门槛较低, 因此工程咨询公司都在积极开拓项目管理业务的市场, 积累项目管理经验, 培养和储备项目管理人员, 以高素质、高效率的管理企业迎合了市场发展的需要。

3 项目管理服务实施难点

由于项目管理在我国起步比较晚, 作为一个新生的事物, 在工程建设领域中, 还得不到广泛的推广和应用, 在项目管理服务实施过程中存在以下难点:

其一, 代表投资方利益的项目管理, 目前阶段还是管理加监理的形式, 一方面, 一个工程出现两种管理模式对于施工单位来说, 存在多头管理的弊端, 一般由业主出面协调, 进一步弱化监理公司的职能, 让监理单位负责质量控制和安全管理;让项目管理单位负责进度和投资控制;另一方面, 许多业主不肯交出投资控制权, 项目管理单位无法做到真正意义上的投资控制, 工程建设其他参与方不愿接受项目管理单位的其他职能管理, 因此项工程咨询企业的项目管理水平和优势难以体现, 也无法达到项目管理的真正目的。

其二, 代表总包方利益的项目管理, 目前阶段只是为总包方提供施工阶段的管理服务, 一方面, 项目经理一般由总承包单位委任, 因此工程咨询企业拟派的项目管理人员要接受项目经理和工程咨询企业的双重领导, 那就存在多头领导、多头指令、双向负责的现象;另一方面, 总包合同的签订和分包单位的选择以及工程款的收取和分包工程款的支付是由总承包单位来完成, 工程咨询企业在实施项目管理服务过程中, 与建设单位的协调和对分包单位管理存在局限性。

其三, 任务承接困难, 合同单价低, 由于我国目前项目管理还未执行招投标, 项目管理服务的收费没有标准, 工程咨询企业无法通过市场信息化来承揽业务, 要么是关系户介绍, 要么是为了拓展市场, 为了长远考虑, 不计成本的竞争, 其结果是保本或者贴钱。

4 项目管理服务发展方向

针对我国目前项目管理服务的特点, 工程咨询公司应从以下几个方面进行完善与建设, 以寻求项目管理服务的发展:

4.1 企业资质完善:

工程项目管理一体化趋势对工程咨询业提出了更高的要求。工程建设全过程的管理与咨询服务, 涉及到可行性研究、勘查、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等专业, 因此工程咨询企业想要提高实力和竞争力, 就必须完善企业资质。

4.2 人员素质培养:

项目管理的理论发展和实践应用促进了工程项目管理向专业化方向的发展, 各种项目管理职业认证不断产生, 企业在培养员工综合素质的同时, 加大培训力度, 以推进证书制为突破口, 促进专业人员水平的提高和学科发展。

4.3 项目管理体制完善:

我国目前项目管理体制还存在缺陷, 比如项目管理收费标准, 招标办法, 项目管理专业和行业指导性实施准则、工程咨询业的廉洁管理等, 因此一套公开、公平、公正及高度透明的工程项目管理制度有待政府出台。与此同时, 工程咨询公司也应学习国外优秀的项目管理模式和经验, 完善企业内部的项目管理教育、培训、上岗等制度。

4.4 拓展渠道:

面向市场, 加快项目管理服务在实践实用、理论研究、教育培训、学科建设等全面发展的步伐。由于现阶段项目管理没有招标办法, 项目管理业务难以通过公开的方式进行招投标, 因此除了政府、协会要加大对业主、社会的宣传力度以外, 工程咨询企业应主动积极的、有意识地拓展市场, 开辟沿海城市市场, 寻找发展机遇。

4.5 全面服务, 发挥功能:

从阶段性、专业性的咨询和监理服务到全过程的项目管理, 工程咨询企业可以向项目管理公司过度和发展, 并通过市场向业主提供菜单式服务种类, 充分发挥项目管理的策划功能、协调功能、组织功能、控制功能。

摘要：随着我国项目管理模式的引入, 传统的工程管理模式不但已经难以适应高水平项目管理需要, 而且其诸多弊端也日益明显;工程咨询企业引入项目管理理念、技术和方法, 逐步将比较单一的工程监理、造价咨询、招标代理等业务, 发展到比较全面的工程咨询与管理服务, 为业主提供勘察、设计管理、监理、施工的招标管理、施工项目管理、档案管理、结算管理等全方位的服务。工程咨询企业的项目管理服务逐渐成为项目管理的一种发展趋势。

关键词：工程咨询,项目管理,服务,发展趋势与方向

工程咨询企业的管理 篇2

浅议工程造价咨询企业的监督管理

大力发展工程造价咨询业,提高工程造价专业人员的素质,促进工程造价工作的社会化、专业化,使工程价格咨询活动由政府行为转变为企业行为,是目前市场经济发达国家的通常做法,也是我国工程造价领域的一个发展方向.因此,加强对工程造价咨询单位的监督管理,规范工程造价咨询单位的`行为,发展健康的工程造价咨询业,是当前不可忽视的课题,有必要对其进行认真地调查研究.

作 者：王慧娟 作者单位：北京威宁谢工程咨询有限公司,辽宁,沈阳,110013刊 名：辽宁行政学院学报英文刊名：JOURNAL OF LIAONING ADMINISTRATION COLLEGE年，卷(期)：11(4)分类号：U415.2关键词：

工程咨询企业的管理 篇3

【关键词】建筑企业；建筑项目；工程管理

Construction Enterprise engineering and project management

Zheng Xiao-xin

（Liaoning Fushun Yu Construction （Group） Co.， Ltd. Fushun Liaoning 113000）

【Abstract】The construction work refers to a variety of housing and building construction works must be completed by construction activities. The general construction work and more involved in housing and ancillary facilities， etc. The quality of construction works would seriously affect the safe use of construction projects. In this paper， a simple exposition of the construction business management and project management.

【Key words】Construction enterprises；Construction projects；Project management

1. 前言

工程项目是建筑施工企业的效益源头。常规建筑施工过程一般是有顺序的，它反映了设计者、施工者及材料商的投入。整个建筑施工过程，是通过技术要求及合同精确地定义过程中下一个公司将做的工作，这种施工过程可以使建设者承担的风险降低到最小程度，而业主的利益来自选择新的设计队伍、新的承包商及新的材料商。一般，建筑工程项目施工专业多、技术复杂、难度大，它涉及土建、金结、机电等数百个子专业，且要求多个专业并行交叉作业，技术协调十分复杂。这也导致项目管理系统庞大，包括组织指挥系统、技术信息系统、经营管理系统、设备管理系统等多个系统，进而组织指挥协调难度大。但是为了加强建筑工程质量，也要求项目管理系统既精干、高效，又灵活、畅达。

2. 建筑施工管理及项目管理现状分析

2.1 建筑施工管理中存在的问题建筑工程中存在的问题。（1）建筑市场管理制度不完善，建筑工程中有很多会存在重质量、轻安全、最低价、中标、包死价等问题。很多施工企业在中标后，可能会出现无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等，从而导致施工现场的混乱，增加了事故发生的可能性。（2）工人自身缺乏自我防护意识。基层的建筑工人多为农民工，自我保护意识差，法律意识薄弱，违章作业严重。（3）安全生产责任制落实不到位。虽然建筑施工企业普遍建立了安全生产责任制，制定了企业的规章制度和操作规程，但常不能落实到每一个施工现场或生产一线；企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化。（4）对重大危险源认识不足。重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。

2.2 建筑施工项目管理弊端：（1）部分企业不是从技工、材料、机设资源上运筹组合，而是靠行政命令或领导好感等关系进行运作，使得项目部工程开工，专业队、技工缺乏储备。另外，施工人数方面只关注人多，而忽略工人素质，致使常发生安全事故。（2）常会有注重租赁，而本单位机械设备却闲置的现象，这就造成资源固化，得不偿失。（3）在管理上不能严格按照标准和规范进行的情况，而出现重速度轻质量、急功近利等现象。

3. 建筑施工及项目管理改革和创新

3.1 管理弊端的解决建议：（1）对于建筑市场管理制度不完善问题，施工企业必须严格按规定设置安全保障经费，未建立安全保障经费的施工企业；不予发包工程，做到专款专用，确保安全管理投入；当地建设行政主管部门及其授权的安监机构要严格审查及监督对安全管理经费的拨付和管理，对安全管理投入不足的企业给予行政处罚或暂扣施工许可证，直至达到要求后才能进行生产作业。（2）针对工人自身缺乏自我防护意识问题，应该对于新录用的工人进行安全教育和技术培训，经考核合格后方准上岗，一般教育内容包括：劳动保护意识和任务的教育；安全生产方针、政策、法规、标准、规范、规程和安全知识的教育、工程基本情况、现场环境、施工特点、可能存在的不安全因素等。（3）关于安全生产责任制落实不到位问题，主管部门应该依法加强监督，对不达标的企业采取停工、罚款、暂扣安全生产许可证等行政处罚措施加以解决，并依法进行责任追究。（4）对重大危险源认识不足的问题的解决应该对多发性事故开展专项治理，采取有效措施加强监管，减少事故发生。

3.2 管理新技术创新--4D模型技术随着国民经济的发展和新技术、新材料、新工艺的不断出现，4D模型技术的提出和研究为实现建筑施工动态模拟和跟踪管理提供了可能。4D模型是在3D模型基础上，附加时间因素，将模型的形成过程以动态的3D方式表现出来。4D模型技术应用于建筑施工领域，是以建筑物的3D模型为基础，以施工进度计划为时间因素，将工程的进展形象地展现出来，形成动态的建造过程模拟。4D模型不仅仅是一种可视的媒介，使用户可以看到建筑物施工过程的图形模拟，而且能对整个计划过程进行自动优化和控制。4D模型建立建筑物建造过程中各结构构件之间、施工工序与结构构件之间、结构与材料之间、施工工序与场地布置之间等诸多复杂的依存或继承关系，研究其动态变化规律以及对施工效率或结构安全的影响，动态模拟相应的变化过程，最终实现优化控制和相应的资源管理。

4. 建筑施工及项目管理中的协调管理

无论是民用住宅、工业厂房，还是公共建筑，一栋高质量、高标准的建筑工程，从工程技术、施工管理的角度，各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视的，即使是一个普通的工程，施工中各专业协调的好坏，也直接关系到工程的质量与品质。很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至还会带来质量问题和安全隐患。

5. 结束语

建筑施工管理是一项复杂的系统工程，需要全员动手，综合治理，常抓不懈；设置生产管理机构，配备生产专职管理人员，完善各项生产管理制度，建立生产长效管理机制，增加施工安全系数，工程开工前要想到管理，工程施工中要注意管理，工程竣工后要检查管理。这样才能将整个建筑企业及建筑项目管理提到科学化、规范化、标准化的平台上。

参考文献

[1] 楼建成.对建筑工程的施工管理分析[J].今日科苑.2009.（13）.

[2] 刘德强，黄金，张晓波.浅议工程项目质量管理[J].黑龙江科技信息.2009，（3）.

水利工程管理中企业管理层的管理 篇4

随着问题的严重化愈加突出, 最近几年, 大部分水利工程企业开始了加强自身的项目管理, 并在现实施工中取得了一定的经验, 这对于整体管理方法的改善起到了一定的促进作用。可是, 在管理层的管理理念上, 很多管理者都存在着一视同仁的看法, 但是不同的地域、不同的项目、不同的施工环境、施工方法的不同, 这些上面的管理差异是相当大的, 不能混为一谈, 但在实际的操作之中却常常将他们一起处理或采用同一种方法。可以看出, 在管理层的管理上, 我国水利施工企业还处在对于模式的摸索上, 刚刚起步。在对企业施工项目的整体管理方法和理论上还有待提高, 并且在项目的组织、协调、控制等方面做得还是不够完善, 在以后的发展上还有很长的发展空间。在现在, 我国的水利施工企业主要管理层问题有如下几个方面;

1.1 责任书与考核方面的问题

(1) 在项目中没能及时签订项目责任书。在水利工程施工中经常会出现突发问题, 由于这些问题具有紧急性, 一经发现必须马上采取手段就行补救, 所以在这个时候由于时间的紧迫, 导致与业主的项目相关的责任书没有来得及签署, 甚至到了收工阶段这个责任书还没有进行签署, 这对于相关施工的管理造成了很大困扰, 由于没有一个明确的责任书, 在整体工作的管理上就缺乏一个主体, 导致相关事宜模糊不定。

(2) 项目责任书本身存在问题。有的施工单位在对责任书的设置上面出现目标的整体混淆, 在实际中企业只关注整体的经济效益相关设计, 对于质量、安全等方面没有提及或设计模糊。

(3) 项目责任书的严谨程度不够。在有些责任书的制定上面各项目标的设置指定相当随意, 完全不合理, 在整体的制定上缺乏科学有效的手段与方法, 在形式上造成责任书的不严谨性。

1.2 项目经理部的组建跟管理形式的问题

(1) 没有认识到项目经理责任制的作用。在企业中, 由于项目经理的级别较为尴尬, 一旦与法人代表发生冲突, 经常会被法人代表在工作上限制手脚, 完全忽视了在开工前与他签订的项目责任书, 使得在相关工作上造成项目经理的热情降低。

(2) 经理人员素质问题。认不清自己的工作责任, 在施工中, 将自己当做上级领导, 在处理事情上, 不考虑整体团队的意见, 独断独行。甚至更有甚者, 担任项目经理就是为了能够获得更高的经济利益, 还可能做出危害整体工程的事情。还有对于自己的领导地位认知不够的, 把自己当成了一个普通的技术人员或者施工人员, 完全抛弃了他是在项目上的领导作用。

(3) 整体经理结构设置问题。在项目经理制度的设置上经常出现的局面就是与施工要求不搭边。有些施工项目工程小, 技术简单, 安全隐患并不多, 但是却设置了庞大的项目经理进行管理, 在部门的建设上面也多是无用或者重复, 造成整体施工的问题的草草了事, 这些问题主要出现在那些经营并不好的单位中。

1.3 项目过程管理与控制方面的问题

项目过程管理与控制包括项目成本管理、项目质量管理、项目进度管理、项目安全管理、现场标准化管理 (文明施工) 等方面。在这些方面存在的共性问题是有的企业检查控制只等待任务结束以后才进行, 即只是事后控制, 事前控制和事中控制没有得到足够的重视。具体表现为以下几个方面:

(1) 项目成本管理方面。有的施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程, 不惜牺牲利润, 以低标价中标, 甚至答应业主的无理要求, 他们以将工程项目承揽到手为第一要务, 没有很好核算和预测实际成本。

(2) 项目质量管理方面。有的项目发生严重的质量问题, 工期拖后, 被监理通报批评;有的项目质量管理责任不明, 出了质量事故, 管理人员相互推诿。

(3) 项目进度管理方面。有的项目进度严重拖后, 影响了总工期;有的项目工期安排缺少计划性, 干到哪算哪。

(4) 项目安全管理方面。有的项目施工人员安全意识不强, 产生麻痹思想;有的项目特殊工种操作人员没有上岗证, 极易发生安全事故。

2 原因分析

2.1 对项目管理基本内涵缺乏了解

项目经理是企业法人在项目上的代表, 两者是委派与被委派的关系。项目经理在项目中是最高责任人、是项目决策关键人物, 在项目管理中处于中心地位。但项目经理不是法人代表, 必须服从企业法人的指导、控制和服务。从以上分析可以看出不能忽视对项目的控制和管理和产生“以包代管”的现象, 项目经理没有可能自行承包, 它要在企业管理层的指导、服务、监督下承担任务;并且承包容易形成只重成本控制, 忽视其他目标控制的倾向, 容易出现短期行为, 承包合同将企业管理层与项目管理层的上下级行政关系扭曲为平等关系。

2.2 对施工项目管理的认识不到位

项目管理制度要配套, 不留漏洞。目前许多水利施工企业的项目管理制度还不能完全适合项目管理的需要, 如缺乏工作分解、责任分解等。同时由于我国基层项目管理人员的文化基础和管理经验很不平衡, 相当一部分基层管理人员不知道如何将现代项目管理理论和手段运用到具体工程项目上, 普遍地存在脱节现象。

2.3 用人机制不健全导致项目经理部人员素质相差较大

众所周知, 项目经理是项目部的核心和决策人物, 项目经理自身素质的高低直接关系到项目的管理水平。一个合格的项目经理能够统筹安排人力、物力、财力, 合理进行方氩工组织设计, 规划、控制和协调工程进度, 实施全面质量管理和成本控制, 保障项目责任目标的实现。因此, 项目经理必须是取得建设部项目经理培训合格证书、具有相应的项目经理资质、高度的政治觉悟、丰富的专业知识、懂经营、会管理的复合型人才。

3 结论

通过文章的论述, 将水利建筑施工中的管理问题进行列举和分析, 由此可以看出, 对于水利工程的项目管理是一个相当复杂庞大的系统, 在加上我国相关管理形式上的不足, 导致在施工中问题的出现率相当之高。所以现阶段, 对于企业项目管理的开展与研究是必须的, 只有在相关项目管理上进行有效的管理机制设计和责任分属, 才能使得项目本身就有更大的管理空间, 项目管理的整体是一个有序、完整的管理系统, 从责任书的签署, 到最后的工程交工, 每一个环节在整体上都是非常重要的, 缺一不可。所以在日常的建筑施工中必须对于项目的管理加强正确的认识, 这有这样才能将企业的整体效益进行提升。

摘要：随着经济的不断发展, 社会的基础建设项目不断的增多, 在这期间建筑企业迎来了一个市场空前繁荣的局面。但是在繁荣的背后, 企业应该知道这时候面临的局面是机会与风险并肩而立, 所以企业现在所要思考的问题就是怎样在实际的施工中减少风险, 避开危险, 在这方面企业自身的管理是重中之重。他的好与坏将直接影响一个企业在水利工程项目上的竞争力。在新形势下, 水利工程得到了快速的发展, 但是我国原有的一些水利建筑企业却在这场盛宴中被出局, 原因是, 施工技术落后、设备陈旧、企业管理体制僵硬, 这些问题都显示出企业的管理层的管理出现了问题, 所以导致企业的经营情况每况愈下。

关键词：管理层,管理,水利工程

参考文献

[1]陈辉, 孙志超.当前水利工程管理中存在的问题及对策分析[J].科技致富向导, 2013.

企业管理咨询报告的写法及 篇5

本次管理咨询是在调阅相关资料、现场调研和沟通的基础之上，本着为管理当局提供决策依据的目的而进行的，提出旨在促进公司规范发展的管理咨询方案，

二、管理咨询把握的基本原则

、管理当局利益最大化。即在咨询的时候以委托方的利益最大化为出发点，统筹考虑各项方案。

、解决方案操作化性强。即提供解决方案，充分考虑方案的可实施程度。

财务咨询合同、解决方案多元化。针对公司的具体情况，我们提供数个解决方案供管理当局决策。

三、公司基本情况

略

四、公司规范的管理架构设想

目前来看，公司的管理模式采用的是“厂长代理制”。具体的来说，就是厂长(副总经理)负责生产经营系统的管理，包括对生产部、品质管理部、仓库、采购、研发、行政等部门的管理，并直接对董事长负责。而董事长主要管理的部门包括财务部、销售部。结构如下图：

我们认为，上述管理架构的设置存在两个方面的缺陷：第一，生产经营系统过于庞大，并且存在不相容职能相容的情况，不利于企业的发展;第二，各部门之间的内部控制关系不够清晰，尤其是对其他部门的财务管理和人力资源管理力度不够。在财务方面应该有更多的监督和控制职能体现在生产经营过程中，比如财务要对生产经营系统进行成本、库存、费用等进行更有利的管理和控制。

所以比较理想的管理架构不应仅仅局限于上图所示，而应有所改进。首先，确立生产成本中心概念，在这个概念里面，包括生产部以及下属的四个生产车间、品管部、仓库和研发部，可统称为生产系统，这几个部门由一位副总经理管理;对于行政部门(建议此部门在增加人力资源管理职能后改称为人力行政管理部)和采购部门由另外一位副总经理管辖;对于财务部门和市场部可由董事长直接管辖。其次，也是最为关键的是各部门之间要有比较强的联系，尤其是以财务管理和绩效考核为中心的管理把各部门结合在一起，形成既各成系统，又紧密支持配合和相互监督的局面。经过重新设计后的管理机构图如下：

我们以下发现的问题、对策和建议都是基于这一基本思路，并且是为了实现这个基本思路而提出的。

五、公司目前d需规范的主要问题和建议

(一)制度缺失导致责权利不明晰，流程尚待规范。

、存在的现象：

大事、关键事情无人做，小事无人管;

各自为战，没有整体团队精神;

遇到问题相互推诿。有些事情不讲程序，员工可以找老板;

、问题分析

现代企业的管理，大多数要经过制度管理的这一阶段，制度管理可以避免“一事一议”的随意性，同时也可通过制度的贯彻，使员工明白和理解什么是可以做的，什么是做了以后要受到惩罚的。更重要的是，用制度进行日常管理、重大和例外事项特殊审批的思路是为了落实我们在上面提出的管理结构设想。制度的发挥是紧密联系各部门的必要途径和手段。关于制度建设的必要性很多，不再赘述。

制度建设可分为两个方面：一是制度建设的完善程度;二是公司制度执行的有效程度。

制度建立的完善程度，这主要体现为三个方面：首先制度建立是否有层次，制度的建立第一个层次是公司重大事项方面的，包括公司的章程、股东会的职责权限、董事会的议事规则等等。第二个层次制度方面的建设是指各部门制定的适用于全公司的规章制度，比如财务管理制度、绩效考核评价制度、公司人力资源管理办法。第三个层面的制度主要是指各部门制订的各种制度的操作实施细则，比如财务方面制定的库存管理办法、技术部门制订的计量和产品质量认定办法等等。其次制度的建立是否成系统，是不是一个有机的整体，在制度建设的重大方面是不是有相互的冲突甚至是矛盾的存在。在一个系统性比较好的制度体系里面，要能做到各自发挥作用而又相互牵制，互动性的指引着公司的发展;最后，制度的建设操作性要比较强，能建设而不能得到实施的制度是不成功的，但能操作而成本比较高的制度设计也是要慎重考虑的。

制度建设的第二个方面是制度执行的有效性。就公司来讲，目前看还不是最主要的问题。主要还是制度建设完善性中第二个层次和第三个层次的制度建设还存在一些问题，尤其是个别部门的制度缺失严重，包括固定资产管理制度、库存盘点管理办法、成本控制规程、公司统一的绩效考核管理办法、公司合同管理办法、物资采购规程、人力资源管理制度、质量认定和处罚管理办法、公司费用开支标准和控制制度等等。

：对策与建议

建议一：

在公司内部成立制度建设小组，统筹负责公司第二层次和第三层次的制度建设。

在制度建设小组的人员构成上，可以考虑由董事长任组长，一位副总裁任常务副组长，公司所有中层以上干部任组员。

具体操作，可以由制度建设小组经过充分讨论，确定重大欠缺的公司制度，明确相关的负责部门和部门负责人，制定具体的工作计划，经组长同意后开始实施。

经过各部门制定的制度，首先在各自部门充分讨论和修改，然后递交公司制度建设小组讨论修改后，最后向组长汇报相应的制度建设，以进行最后的修改。经组长同意后发文实施。

建议二：

由公司一位副总裁牵头负责公司制度建设，并召集相关部门会议，指令相关部门制定公司第二层次和第三层次的制度。部门制定后的制度通过制度签证单的方式，流转各相关部门传阅、提出修改意见后最后报经公司董事长同意后发文执行。

建议三：

向管理咨询公司外包，推出整套的制度建设体系;或者公司做自己能做的，而将有一定难度的制度建设外包给咨询公司。

(二)财务体系建设的不明朗和不完善，导致财务未能完全发挥其监督和控制业务流程的职能，起不到应有的预警作用。

、存在的部分现象：

财务不能及时准确反映产品的真实成本;

公司高管不看财务报表;

财务从未参加过库存盘点;

部分采购仅经采购部门和财务部门签字即行付款，未经公司董事长审批;

财务在成本控制与规划方面没有大的作为;

部分会计科目设置不合理等等。

、问题分析

就公司内部而言，一个良好的财务体系应该包括会计核算体系、财务管理体系和财务报告体系。

会计核算是财务体系的前提和基础。一个好的会计核算能真实、及时、完整的反映公司的资产状况和经营情况，尤其是产品成本的核算更为关键。从公司目前的情况看，会计核算存在的部分问题是：部分会计科目核算内容不准确，表现为运费(包括海外运费)在“管理费用”中核算，付给镇担保公司的担保费在“短期投资”中核算;其次，成本核算不健全不完善，表现为未能按各工序核算成本;成本核算平时采用计划成本核算，年终进行调整，不能及时提供真实的产品成本，以便管理者决策;帐面库存数与实际数据有差异而不能及时调整，库存数据不真实等等。

财务管理是财务体系的核心工作，也是财务工作的重中之重。是财务为各部门提供支持服务以及监督管理的有效手段，正是通过财务管理工作，大大提升和各部门的联系与控制，从而得以较大提升公司的管理能力。就公司目前的情况来看，财务管理工作力度不大，尤其是在车间生产成本的规划和控制、公司费用开支标准与控制、库存盘点管理、预算管理、对生产系统的定额消耗考核等方面未见有较大的工作开展，甚至在资金的支付方面存在较大的漏洞。财务管理也是公司要高度重视的。

财务报告是财务体系向外输出信息的载体，特别是向公司高管提供决策依据的重要信息，

公司高管不重视财务部出具的报表，是因为财务报告体系不健全，未能用易懂的“会计语言”给公司提供有用的信息。一个健全的财务报告体系体现为年度财务报告、月度财务报告和周报表。月度财务报告应该包括月度考核表、资金月报表、个人借款月统计表、产品生产成本明细表、收入成本月度分析表、报废毁损物资月报表、存货盘点差异等。周报表是以资金为中心的报表体系，在资金周报中，不仅统计本周收回和支出的资金，而且要调度下周的资金回笼情况和资金的开支，以做到“预则立”，尽量避免入不敷出的情况。

、对策与建议

①加强财务体系建设的三个前提：

第一是人的因素，要有一个合适的财务经理(主管)，财务经理不仅熟悉工业成本核算，而且要有财务管理经验，能在敬业的前提下放手开展工作;

第二，出于特殊原因考虑，公司的财务核算以及财务报表要分为对外报税用报表和内部管理用报表。对外报税用的报表金用来报税，报表格式可以很简单，但内部管理用的保表一定要实用(前面已经谈到财务报告体系)，并且数据一定要完整、真实，切实反映企业的发展全貌。必要时可行成两套数据系统，各行其是。

第三，适当的开展一次内部清查，清查实物和往来款项，以便摸清家底，做到心中有数，亦便于以后工作的开展。

②建议：

根据财务体系建设的规律和公司自身的实际情况，我们提出规范财务体系的基本原则是：会计核算是基础，首先要完善;同时可以逐步健全会计报告体系;在上述工作得到明显改善的时候，本着先易后难的角度，逐渐开展财务管理工作。

具体来说，在摸清家底后，首先重新梳理财务核算系统：要做到内外报表有别，内部管理用报表真实、完整、可靠(但也要高度保密);健全成本核算体系，做到成本核算分工序、分品种(大类或中类)，采用实际成本核算或者平时采用计划价格核算但月末进行材料成本差异调整。

同时可以健全财务周报体系和财务月报体系，根据公司的实际情况和需要，设计财务周报、月报种类和报告格式。在财务周报中，要以资金周报为核心。在财务月报中，要以成本、收入对比分析及月度考核表为中心。

在上述工作开展到一定程度后，可考虑跟进存货盘点管理(目前存货盘点仅仅由仓库进行，起不到应有的作用。规范的盘点应由财务牵头，品管部、仓库和各车间参加，以便确定存货的数量、质量和金额)、公司费用开支标准的制定与控制和定额成本消耗的考核等等。在这个过程中，可以由财务部门主导来完成，也可以采用专题小组的形式来完成，具体形式根据企业的情况而定。

再从更长期来看，推行全面预算管理(与年度生产计划有相似点，但又截然不同，这是公司的一种有效管理手段)是必然的选择。在计划进行全面预算管理的初期，可从费用预算开始试点，积累经验，逐渐推广到公司资金预算和生产经营预算，最后实行公司全面预算管理。

(三)绩效考核体系有待于进一步规范

应该看到，绩效考核是公司管理的另外一条主线，绩效考核成功与否，不仅对优秀的员工，而且对普通员工的积极性也会有所损伤。对绩效考核的积极作用，多有书籍来阐述。在此不再赘述。

从实务操作来讲，绩效考核有一些问题是需要关注的：

①绩效考核是公司的一种管理手段，应该覆盖公司的全体员工，即生产系统、销售系统和公司行政管理人员。

对公司生产系统来讲，目前是按照产量考核的，也就是计件工资制。对生产系统的考核要由产量逐渐推进到以产量和单位消耗成本考核并重，使生产经营系统的眼光不再仅仅局限在产量上，而且还要更加关心原材物料的消耗、设备的维修成本以及水电的消耗等方面，使降低成本成为生产系统人人关心的事情;再者，在车间与车间之间可以考虑模拟市场结算，由于上一道工序给下一道工序造成的损失经鉴定后由上一道工序给与赔偿。

对公司销售部门，目前采取是销售提成的方式进行考核。对于销售部门的考核，应考虑货款回收的情况，即既要考虑销售收入的实现，也要考虑资金的回笼情况;

而对于管理部门，应实行岗位考核，其绩效根据岗位职责的完成程度和工作的好坏来考核。在这里有个前提，就是各岗位职责如何尽量的明晰化、具体化，这是管理部门绩效考核的一个难点。在管理部门的考核里面，由谁对他们评价也是一个难点。或者是公司的管理人员(包括车间主任)对所有的管理人员打分，然后汇总平均;或者是公司董事长有一定比例的打分权，其余的再由其他的管理人员打分，分别汇总平均后在乘以各自的权重计分;或者采用其他的方式进行评价。

②在公司的绩效评价里面，各个系统的收入要有区别，但区别不易太大。

公司可以考虑收入向生产一线和销售部门倾斜，但和其他部门也不易距离拉开过大。这就需要有一个测算，比如销售部门和生产系统之间、生产系统与管理系统之间，有多大差距为宜，可以经过测算后确定一个系数，根据实施的情况适时进行调整。

另外，生产车间与生产车间之间绩效水平应当大体一致，不应当有较大的差异，除非是技能有特别大的差异;对于本车间来说，车间主任和普通工人收入的差异也不能听之任之，而应当确定一个上限，比如车间主任的工资不能高于车间人员平均工资的倍或者倍，具体的上限公司可根据实际情况执行。

③公司绩效考核应有独立的部门或者专员来实施。

如果有或者设置人力资源管理部门，就应当由该部门来实施;如果没有相应的部门，可考虑设置考核专员来实施，考核专员可以放在行政管理部门或者财务部。但有一点可以肯定，不管是由专门的部门实施绩效评价还是设置专员实施，都应该独立于生产系统和销售部门之外。

六、其他方面的建议

、恢复或建立周生产经营调度办公会。

每周定期企业管理咨询报告的写法及样本召开的生产经营调度会，是一个沟通交流的平台。通过会议，公司董事长可以了解更多的生产经营信息，随时调度资源解决生产经营中存在的问题，也可以使公司中层干部(通常代表各个部门)之间得到更多的交流，使部门之间的协作更加容易。同时，生产经营调度会也是公司中层干部了解董事长的意图、计划的平台，以便于员工更好的贯彻和落实公司指示。

基于以上考虑，建议公司恢复或建立周生产经营调度办公会。

、加大力度开拓国内市场

据了解，公司目前直接外销的比例在左右，内销占到公司销售的。而目前童车出口的市场越来越激烈，价格竞争越越打越低;而对出口有较大影响的人民币升值预期亦非常强烈，据估计，人民币升值在未来年的时间内兑换美元的比例能达到：左右，这会降低企业出口产品的竞争力，从而影响到公司的经济效益;再从国内资金流动性泛滥的角度来说，流动性泛滥导致国内的资产价格上涨并且引起国家外贸顺差的大幅增加，从而使国内宏观调控的压力越来越大。国家相关部门已经自年月日将关乎公司的产品的出口退税率从降到，如果这次出口退税的下调不能起到明显的作用，再次下调出口产品的退税率是有可能的，这会再次影响到公司的利益。

建议公司在开拓国外市场的同时，眼光进一步放到国内市场，下大力气开拓国内市场，加强和完善渠道建设。可考虑从中小城市入手，以避开竞争非常激烈的大城市和沿海城市;渠道建设上可考虑通过加盟的方式建立品牌店或者建立销售分公司的方式。

、把研发工作放在比较重要的位置，加大研发和技术改造资金投入，切实提高企业的竞争优势。

对钢铁企业工程项目管理的探讨 篇6

【关键词】钢铁企业；工程项目；项目管理

一、钢铁企业工程项目管理的模式介绍

从我国的实际情况来说，钢铁企业的发展很快，关于工程项目管理的模式主要有以下几种类型：工程公司项目承包；大型规模企业和设计院、外方设计供货商总承包；设计院独立担任项目设计管理，业主能挑选施工和制造单位。众所周知，我国有口碑和信誉的著名冶金设计院分别有：北京钢铁设计研究总院、重庆钢铁设计研究总院、武汉钢铁设计研究总院等国字号研究院，并且，随着市场经济的发展，很多知名设计研究院在多年前已完成了从国有事业性质的设计院到国际化的工程技术公司的变革。近年来，为促进企业的可持续性发展，各工程公司在深入研究外部形势、内部条件的情况下，提出进一步深化改革方案，例如，中冶赛迪工程技术股份有限公司、重庆院以重庆钢铁设计研究总院有限公司为主体，于2011年成立中冶赛迪集团有限公司，正式掀开集团化发展的新篇章。

1.1工程公司承担项目总承包

从内容上来说，业主将和设计院走法定程序，签订相应的合同条款，并通过对外招标的方式来甄选供货商，并各司其职。设计院的主要工作是进行设备的采购、设计、项目管理。特点：通过打造设计为亮点的承包方式，能减少业主的压力，将工程项目的主要压力交给研究院。如今，我国很多钢铁研究院的发展逐渐成熟，配套形成了符合工程总承包的资质能力，并和很多知名冶金建设的施工单位保持良好的合作关系。另一方面，钢铁研究设计院在融资方面存在一定的不足，需要将工程总承包项目来进行资金抵押保证。

但是，设计院承担项目总承包的方式容易出现资金浪费、导致业主不能有效对工程项目进行质量监督。而且以收益为根本目的的设计院，在和业主进行设备采购方面会出现价格沟通不顺畅的局面。由于工程建设的资金一旦出现问题，就会直接影响合作双方，将安全、费用问题转移到业主身上。

1.2设计院单独承担项目工程设计

这种工程项目管理类型的特点有以下几个方面：（1）在选择设计院进行项目设计上享有很大的自主权，更倾向于有技术优势、行业影响力的设计院进行合作。并且，还能够吸取国际设备工程项目的优秀案例，优化施工图设计等问题，并有具体系统的分段设计施工安排，以保证工程的进度。（2）业主和制造商、施工企业有一个良好的沟通环境，业主能更灵活的选择有资质的企业，在不影响工程项目竣工的情况下，减少一些不必要的设备、施工支出。同时，业主在设备采购方面可以有更多的选择，还能对设备进行统一管理。

这种管理类型可以有效地降低工程建设的费用，方便业主对项目进行全程地监督，但是这需要业主自身的管理水平要专业，能对整个项目的设备采购、施工设计等方面有详细的了解。如果业主的业务水平不达标，容易影响工程的顺利施工。

1.3设计院和外方供货商合作承担项目总承包

根据项目的技术、工程、运营等方面的落地调查发现，设计院和外方供货商合作承担项目需要注意以下要点：（1）工程的技术设备水平必须专业娴熟。外方供货商主要是技术、设备方面的合作，需要有优秀精湛的技术水平和先进的设备。（2）设计院、外方供货商的关系要好，沟通交易顺畅。（3）保证工程的进度和质量。合作双方的关系越多，更需要保证不同关系之间应该具有丰富的经验，能合理安排工程的作业环节，提高工程的质量。

二、加强钢铁企业工程项目管理的对策

中冶赛迪集团有50余年的历史，是中国钢铁工程建设的开拓者，为国民经济的快速发展和中国钢铁工程技术走向世界做出了重要贡献。作为旗下子公司员工，工作涉及各类大小工程的监制及项目管理，我提出一些关于这方面的完善方法，希望能帮助提高项目管理水平，促进企业建设与发展。

2.1加强科学严格的可行性研究

进行钢铁企业工程项目管理时，必须加强可行性研究，对项目的经济效益、社会效益进行全面的分析和预测。这就需要搜集客观公正的资料和数据，通过科学的方法来判断项目的成败率。比如，为了确保研究的重要性和全面性，需要对设计单位的工作周期有一个详细的了解，对容易出现的误工因素进行排除，从而提升可行性研究的工作质量。

2.2构建新型的工程项目管理模式

高效的人员配置，能给项目提供优秀的人才资源，这就需要建立业主项目部，优化组织机构的职能。根据签订的合同内容，制定对应的配套项目部，对建设周期进行合理的安排，多方面进行监督。另一方面，重视项目部，突出工程管理的重点。依据合同，项目部主要担任管理和协调工作，通过监理单位来规范合同要求的进度、费用问题，这是保证项目成功实现的主要方法。为了保障合同整体目标的顺利进行，部门之间需要进行专业配合和协调，按照工程质量检验评定方法，进行阶段性的验收。一旦发现施工问题，必须尽快做好专题检查。

2.3利用信息化，革新施工管理手段

如今，信息化已经是各行业之间的大势所趋，不能和计算机网络时代与时俱进，就无法拥有更加专业、纯熟、先进的技术水平。所以，大型工程项目管理更需要如此，而对应的计算机管理信息系统则是顺应开展新兴学科，便于合理管理和规范工程、工期、成本等方面的有力武器。

工程的实际情况不同，需要对应的信息需求数据流分析也不尽相同。不仅包括在职能机构内部进行登记、汇总定义交流数据，还要对所有的数据全面量化分析；并完善信息资源管理的标准，对数据元素、数据库、信息编码等进一步具体划分。

三、结语

工程项目建设的达产达效，才是钢铁企业施工的终极目标。不同合作方各司其职，实行项目经理负责制，保证项目的顺利竣工。同时，完善目标责任体系，分门别类地将责任划分到不同的人手中，加强责任意识，全面分析好项目容易出现的问题，做好评估预测机制，推动设备运行的顺利。

参考文献

[1]王绪君：管理学基础，中央广播电视大学出版社，2010年5月.

工程咨询企业的管理 篇7

关键词：工程管理,房地产,项目

1 现代工程项目管理理论

1.1 工程项目管理理论

工程项目管理是一个过程, 这个过程贯穿了整个项目, 从概念到最后的完成竣工。这个过程又是整个项目建设的过程中最重要的枢纽。而项目则是在各种外界环境约束的情况下, 为了实现自己的目标而开展的一次性的工作。并且对于建设单位而言, 他们所负责的项目管理的对象是整个项目的所有过程和整个过程中的每一个阶段, 进行的方法是每一项的项目管理措施。有些建设单位比较小, 因此在项目管理这个方面比较弱, 因此, 就可以聘请专业的公司来对此进行管理。建设单位较大的时候, 公司具备项目管理这项能力, 就会把传统业务延伸至整个项目周期。

1.2 工程管理设计流程

工程管理流程可以分成设计, 施工, 竣工验收移交三大步骤。最为关键的一个步骤即是设计, 设计是整个工程的前提和核心, 设计这个环节的好坏, 决定的是整个工程是否合格和规范, 影响着整个项目的成本和收益。在施工方面, 还有对于成本和进度的控制。在控制成本的时候, 要以整个项目的质量不下降为前提, 对于整个项目建设的使用经费进行控制, 这样既可以按照规定完成项目, 也可以对项目工程中的开支进行合理的调配和使用。这个流程是指按照规定, 通过跟踪检查, 与规定对比, 发现每一个步骤的进度是否与规定相一致, 是否出现长时间的进度赶不上或者进度超前等问题, 发现偏差之后, 及时的进行调查找出原因, 以此来判断整个项目的建设是否符合要求, 并且根据计划及时的进行调整和修正。然后通过一系列的检查和对比, 发现其中的问题, 并进行改变纠正。一直将整个工程进行下去, 直到按照规定时间竣工。

1.3 工程管理项目组织系统

工程管理项目所包含的系统主要有三个, 分别为项目的业主部分, 项目的承包商和对于整个项目的监理部门。在整个项目中, 不仅仅包括各组织的单独的任务, 也包括组织与组织之间的协调统一, 而这种协调同时也分为内部和外部的协调。这种协调关系分别为:

(1) 整个项目与政府有关部门之间的关系协调; (2) 需要负责分配和协调每一个单位的工作范畴 (3) 安排好施工单位和小组的工作 (4) 及时地将工作中可能存在的问题解决掉等等。在我国, 项目管理这个工作在组织结构上大致分为三种, 第一种是属于分层型的, 这种组织结构由于涉及范围过小, 因此不适用于人数多工程量大的公司。这种结构的大致形态就是公司的高层管理人员掌握着一部分的职能部门, 这些职能部门的特点是具有相同经验的专业人员组合在一起。这样可以帮助他们从最专业的角度去发现问题并且解决问题, 对整个项目工程进行管理。在整个项目中可以存在多种组织结构, 例如项目型的, 这种组织结构适合多元化的集团公司, 帮助他们更加容易的管理。而矩阵型的组织机构适合那种实行异地项目开发或者多项目同时开发的企业使用。不同的组织结构, 不仅可以帮助企业管理起来更加容易, 也可以帮助企业更加优质的完成项目。

2 房地产项目工程管理模式

2.1 工程管理模式

工程管理模式的选择在整个工程管理中保持着重要的中心地位, 为了在降低成本的基础上维持项目质量甚至提高项目质量, 使得企业的品牌屹立不倒, 能够不受金融环境的影响, 越来越多的企业开始注重优化企业的管理。在优化的过程中, 积极响应了国家对于绿色可持续发展的号召, 强调建设健康的绿色工程, 这样不仅可以优化工程质量, 符合国家标准, 也可以在一定程度上节约资源, 使得工程达到国家满意工程的水准。

在工程管理中, 大项目部制成为其中首屈一指的最优化制度, 这种制度的优点使得国内很多企业选择这种方法。它的适应性非常强并且非常灵活的优点在很大程度上就比以往的一些制度要更加吸引项目管理者, 在加强专业性的基础上反而降低了领导的工作负担。并且这种方式可以在最大程度上降低多头领导的不足之处, 大家都分工协作, 各有侧重。在九十年代后期, CH公司开始由施工型企业转向开发型企业, 并且迅速扩张至全省和甚至珠三角。在扩张的过程中, 发现原有的工程管理模式和管理思维跟不上扩张速度, 并且对企业在项目开发的各个环节和企业的声誉产生了巨大的影响, 因此, CH公司就开始对其在扩张的过程中工程管理的重要性进行了详细的分析, 并且得出结论, 广义的项目管理属于现代项目管理范畴中代表业主方的工程管理项目。

2.2 工程管理结构

工程管理中的一项创新之举在于将工程部置于二线部门的地位, 这种做法帮助企业在管理的时候存在着一定的竞争优势。而另一种制度, 招投标机制又在另一种层面上解决了成本方面的问题, 突出了成本方面的优势。如今市场经济的发展迅速, 一些大型的房地产企业开始受益于大项目部制。而这种制度同时也为他们带来更多的收益。现如今在工程管理这方面, 需要突破很多传统的思维和管理方法, 建设最优化的管理结构和体系才能够帮助工程在管理方面更加优越。

常规单一项目管理模式在一定时期存在着很多突出的缺点, 例如周期长等。相对应成立相关部门结构 (如图1) 这种结构的优势很明显, 主要是进行的针对性管理, 但是存在着管理范围小的缺点。一二线部门由于相互区别较大, 互相牵制着彼此的进度, 后勤的服务与现场的进度对不上, 这就致使任务处于很多地方, 产生多头领导延误工期并且使得成本失控, 那么企业赢得竞争优势的主要要素就被瓦解。

3 结束语

通过工程项目管理理论, 工程管理设计流程, 工程管理项目组织系统和工程管理结构的阐述、分析与对比, 并且结合目前房地产开发形势, 不难看出新型的房地产项目工程管理模式的管理幅度更宽, 管理内容更大。它针对房地产工程管理的特点, 沿袭了传统的工程管理方面的方法, 将项目管理的知识重新进行划分, 建立以现代工程项目管理理论和方法为依据的管理体系。

参考文献

[1]杨薇.我国工程项目管理现状考察及发展对策[J].科协论坛, 2010.

[2]黄胜俊.小议房地产开发过程中的工程管理[J].中国房地产业, 2011.

[3]袁玉祥.关于现代化房地产工程管理的系统分析[J].政工·企业文化·管理建材发展导向, 2011.

[4]刘博, 徐伟航, 王积田.浅析低碳经济下房地产业发展蜕变[J].商业经济, 2010.

[5]陆娅琪.浅议建设工程项目管理中全过程工程造价控制[J].科技信息, 2008.

建设企业海外工程的风险管理 篇8

笔者认为, 海外工程应从如下几个方面进行风险识别与控制。

一、国际工程的风险识别

目前, 我国海外工程承包企业面临的风险主要有以下几种:

(一) 政治和社会治安风险

海外工程项目建设周期长, 少则两三年, 长则七八年。这么长的建设周期中, 国际形势的变化、项目所在国政局的变动、社会动荡等常会使项目面临被迫中断的风险。恐怖主义、动乱及种族冲突殃及在当地从事工程活动的我国企业和人员, 极大地威胁着项目现场工作人员的安全, 中国的企业和人员被盗、被抢劫、被绑架甚至被杀害的事件日渐增多, 境外安全问题已经成为需要引起我国境外工程承包企业高度重视的首要问题。

(二) 政策和法律风险

海外工程中, 承包商同时受到本国和项目所在国的政策和法律的制约。政府在税收、进出口、外汇管理等方面政策的调整可能给承包商带来风险。例如, 我国政府去年对部分钢材产品开征关税, 使海外工程项目凭空增加一笔很大的开支。当地环境保护法规和劳工政策也使承包商在当地的生产经营活动受限, 如果没有充分重视和了解, 违规后果还要由承包商承担。

(三) 经济和市场风险

经济和市场风险源于经济环境和市场环境的变化, 如汇率和利率的变化、物价上涨等。汇率风险对工程的影响在近两年反映得尤为突出。05年汇改前, 人民币兑美元汇率长期维持一个稳定的水平 (1:8左右) , 美元是对外承包工程结算货币的首选。自2005年7月21日中国人民银行公布汇改方案以来, 人民币兑美元汇率一路飙升, 到目前为止人民币已升值约23%。过去一直被称为“硬币”的美元, 现在成了一些项目亏损的根源。也有企业在投标报价时对人民币升值的幅度预料不足, 让汇率损失吃掉了利润。

由于市场环境的不稳定, 出现物价或用工价格的快速上涨致使工程转盈为亏的例子也屡见不鲜。国内自06年至08年三季度止, 因经济过热导致物价及农民工工资大幅上涨。越南亦如此, 在08年二季度爆发经济危机, 物价飞涨, 建筑材料价格基本翻二到三倍。截至目前价格方有所回落, 物价趋于平稳。国内外的物价及用工价格的飞涨导致海外工程成本大幅增加, 使得项目经营出现困境。

(四) 自然环境和人文环境风险

项目施工必然要受到项目所在地的自然环境和社会人文环境的影响。自然环境包括气候、地形、地质、水文等要素。例如, 在越南承建工程项目, 由于当地雨水丰沛, 下雨持续时间长, 一年之中有2～3个月为雨季, 如果在工期预算时没有考虑到此因素, 势必导致进度的延误。

社会人文环境包括当地社会服务条件、基础设施情况、人文民风等。当地的行政机构及业主的办事程序和办事效率会直接影响到项目的进度。如在越南, 行政机构及业主办事节奏缓慢拖沓, 可能导致项目部办事效率较低, 进而造成工期延误。当地工人的价值观及勤奋程度也决定项目的进展, 如越南多年战争导致人民及时消费的观念、相对懒散的工作习惯, 因而拖延由越南工人施工的项目的进度。

(五) 合同价格风险

目前, 海外工程中大多数业主倾向于采用固定总价合同, 因为这种合同价格模式可以使业主在签约时就能够掌握投资额度, 给业主融资带来便利, 而且双方在工程中的结算也比较简单。但是, 这种合同使承包商承担了全部的价格风险, 报价中不可预见风险的费用高。这就要求承包商的报价必须完整准确, 计算错误和漏报都会造成直接损失, 同时还必须考虑汇率利率以及价格上涨因素。

(六) 分包风险

如果承包商需要把项目部分分包出去, 在选择分包商时必须综合考虑分包商的资质能力、类似工程经验、项目管理水平、资源投入以及价格等各方面的因素。如果分包商不能很好地完成其承担的工作任务, 最终损失将由总承包商来承担。

(七) 采购和运输风险

设备和材料采购价格的高低是决定项目经营能否成功的关键因素之一, 因采购地点、采购时段、采购模式的选择不当造成采购价格居高不下, 致使项目成本大幅增加的情况在国际工程中时有发生。设备和材料能否及时运输到位是项目进度控制的重要环节, 海外工程运输涉及进出口业务, 要经过商检、报关、海运、清关等一系列复杂程序, 同时还受货运代理的船期限制, 因运输不当影响项目进度的情况在海外工程中亦屡见不鲜。

二、海外工程的风险控制措施

海外工程风险种类和来源多样, 对于不同风险的控制应有针对性。首先, 要提高风险控制意识。有些企业因为忽视风险控制, 兴致勃勃的出去, 垂头丧气的回来, 用自己的经济利益交了大笔学费。其次, 要增强风险识别能力。对风险的识别要全面、细致、准确。只有在正确识别和分析的基础上, 才能主动选择适当有效的方法进行应对。最后, 在正确识别风险的基础上对不同的风险类别采取不同的控制对策。承包商的海外工程承包中常用的风险对策有风险回避、风险预防、风险转移和风险自留。把这几种风险对策结合运用, 才能提高企业风险控制水平。

(一) 风险回避

如果风险大到威胁项目的实施但是又没有办法控制。例如, 极其严重的政治风险, 包含项目所在国政局的变动、社会动荡等, 或者是业主的资金来源不可靠等, 则应考虑采用风险回避对策。此时, 项目风险无法估量并且完全要承包商独自承担, 在这种情况下, 应考虑放弃项目, 以免造成更大的损失。

(二) 风险预防

海外工程承包商预防风险的主要途径有以下几种:

1. 通过各种渠道了解当地的政治社会、政策法律以及自然人文

方面的情况, 了解法律、劳工、金融、财税方面的政策, 针对可能发生的风险, 尽早规划和部署, 可以有效地预防政策法律、自然环境、社会人文环境等风险对项目实施的影响。例如, 在提前获知国内将调整部分钢材出口关税, 可以在调整日期前加大钢材出关量, 合理规避相应关税。又如:越南的雨季较长, 在制定越南广宁工程项目工期时要充分如考虑此因素, 及早预防雨季对施工进度的影响。

2. 合同价格风险方面, 投标阶段要充分调研, 正确预计可能发生的风险, 报价中要充分体现风险费用。

合同签订中, 要组织技术、商务、财务、法律等各专业的人员逐条仔细审核每一条款, 争取做到不遗漏任何潜在风险, 防患于未然。必须在合同中明确与业主的风险责任划分, 争取对自身有利的条件。

2011年第12期中旬刊 (总第465期) 时代Times3.社会安全风险方面要提高安全防范意识, 建立境外安全预警和应急处置机制, 加强对外派人员的安全教育, 引导他们遵守当地法律法规, 尊重当地宗教和风俗习惯, 与当地人和睦相处。

4.分包风险方面要对分包商严格审查, 慎重选择。在项目实施过程中加强对分包商的管理, 及时跟踪其工作进展情况并预测可能出现的风险, 以便采取适当的措施阻断或降低风险。

5. 采购风险方面要择优选择采购地点, 分析价格走势把握最佳采购时间, 避免因价格涨跌导致工程成本增加的风险。运输风险方面可通过招标选择二到三家实力较强、手上掌握丰富船资源、与海关有良好关系的运输公司来负责承担运输工作, 保证报关、清关的通畅, 准时将货物送达现场。

(三) 风险转移

风险转移对策是把已知的风险通过各种方式转移给别人, 以避免或降低自己的风险。风险转移的对象可以是业主、分包商或供货商、保险公司、银行等。以汇率风险为例, 美元贬值的情况下, 在合同中将人民币兑美元的汇率固定下来, 从而把风险转到给业主;在第三国采购的设备与材料采用转口贸易形式, 合同中按美元支付;在分包合同和采购合同中选择和业主合同相同的支付币种, 可以将分包和采购部分的汇率风险转移给分包商和供货商;在承揽工程后向保险公司投保外汇汇率风险保险, 当发生汇率损失可以从保险公司获得一定的补偿;通过银行金融产品, 提前锁定收汇金额, 规避汇率风险。

部分合同风险可以转移给分包商或供应商, 要求他们接受业主合同的各项条件, 使他们能够分担部分风险, 要求分包商就其承担金融N的部分开具保函也可以转移承包商的保函风险。

Finance (CumulativetyNO.465) 市场风险有可能通过合同条款转移给业主, 如在固定总价合同中规定, 如果劳务和材料价格上涨、汇率变化等因素造成承包商成本增加达到一定幅度, 承包商有权利要求业主给予补偿。

加大海外工程承包企业的本土化经营, 尽可能实现更大程度上的劳务用工及物资采购本土化, 有可能有效转移市场风险。

(四) 风险自留

风险和利润是相伴的, 在对风险做出正确分析和评估基础上, 对于自身能够承受的风险可以考虑风险自留, 从企业内部的角度应对风险。这种情况下, 承包商要制定周密计划, 安排应急措施。在主动的风险自留以外, 还有部分风险自留是被动的、非计划性的。此类风险自留是由于无法预测、未识别、识别错误或决策失误造成的, 可能还没意识到风险的存在, 风险就已经发生了, 因此只能通过加强应急处理机制快速地对风险做出反应和处理, 减少风险造成的损失。如政策法律变动风险是承包商无法预测的, 承包商只有时刻关注政策法律的变化动向, 及早采取措施应对。值得注意的是, 无论采取哪一种风险应对策略, 承包商都应在投标报价时增加适当的风险成本, 使风险造成的损失可以得到一定的补偿。

工程咨询企业的管理 篇9

1 工程造价咨询企业和监督管理工作中存在的问题

当前, 就我市造价咨询行业而言, 由于长期计划经济体制的惯性作用, 市场经济体制发育尚不完善, 市场竞争机制尚不健全, 中介市场的管理制度不科学, 使工程造价咨询企业在社会经营活动中还存在着许多弊端, 主要体现在以下四个方面:

⑴造价咨询企业和从业人员缺乏必要的监督和约束机制, 造价咨询成果的公正性亟待提高。造价咨询企业是一种社会中介组织, 政府部门目前尚未建立一支完善的造价咨询成果复核队伍和抽查制度, 未建立对造价编审人员的责任追究与考核制度, 有的咨询企业或咨询人员在利益的驱动下, 一味迎合委托方的意愿, 有失咨询企业执业的独立、客观、公正之原则。有些咨询企业为了自身的利益, 随意抬高或压低工程造价, 延长结算时间或者按比例收取更高的中介咨询费用;有些造价咨询企业内部管理混乱, 从业人员利用职业之便谋求私利, 串通施工企业高估冒算, 严重损害了建设单位的经济效益;有些咨询企业人员业务素质较低, 项目编审时错算、漏算、重复计算, 造成咨询成果质量准确程度不高。这些现象无疑对整个造价咨询市场乃至建设工程市场产生了不小的负面影响。

⑵工程造价咨询企业综合实力和整体素质有待提高。工程造价咨询是一门工程技术性很强的专业, 按照国际惯例, 从事工程造价咨询的专业人员应该是以工程技术为基础, 兼有经济、法律、管理等方面知识的复合型人才, 而目前从事这一行业的人员普遍知识面较窄, 知识结构很难达到这一要求。总体规模偏小, 目前在我市从事造价咨询活动的企业有几家 (其中本地的企业仅有4家;外地进入造价咨询企业几家) 。本市咨询企业资质较低, 外地进入的咨询企业也只是派驻几个人的办事处, 总体来看规模偏小, 资金实力、技术条件和技术创新能力都较差, 而且人员素质难以令人满意。如不少工程造价咨询企业中, 造价工程师、专业人员人数刚刚达到资质标准的企业占了很大比重, 还有相当一部分造价人员在行业内频繁流动的现象, 因此很多造价咨询企业在自我培养业务创新人才方面的能力相当薄弱, 很难抵御经营风险。

⑶经营范围狭窄单一, 业务量偏小。从目前的情况看, 不少工程造价咨询企业的业务主要集中在预算编制 (包括清单编制) 和结算审核这两项上。建设项目的实施按程序分为决策阶段、设计阶段、施工阶段。作为项目全过程造价控制的服务功能远远没能体现出来。

⑷组织形式不尽合理。目前我市大部分工程造价咨询企业近几年才逐渐培育和发展起来, 主要分为三类:一是由建设银行系统的基建科改制而来:二是由财政系统会计审计企业改制而来;三是由施工、设计等建设领域从事概预算人员集资开办。仔细分析其组织形式大多数是有限责任形式, 注册资金一般为几十万元。按照法律规定, 这些企业所承担的经济责任以注册资金为限, 试想, 一个以几十万元为限承担经济责任的企业, 却从事着上百万元、千万元、甚至上亿元工程造价咨询业务, 很显然权力与责任不匹配。正因如此, 才使得一部分工程造价咨询企业及从业人员, 不顾业务质量, 钻法律的空子, 索取其本不应该得到的超额经济利益。

2 加强对工程造价咨询企业动态管理的建议

随着市场经济的发展, 政治经济体制的改革, 工程管理模式的改变, 高科技手段的不断创新等因素, 对造价咨询企业的影响十分明显。政府职能的变化, 从业人员的更新, 业务的扩展都会导致造价咨询企业的变化。因此, 提出对工程造价咨询企业实行动态管理模式。

⑴严格执行相关制度, 加强宏观管理。

建设部149号令《工程造价咨询企业管理办法》及广东省人民政府40号令《广东省建设工程造价管理规定》, 已经把造价咨询企业纳入了管理法制化、行为规范化的轨道。同时, 也制定了一些如《广东省建设工程造价咨询企业监督检查实施细则》、《广东省建设工程造价咨询执业操作规程》等规范性和指导性文件, 但咨询企业尚未严格执行, 而监督管理部门缺少有效与切实可行的监督管理机制。许多造价咨询企业内部管理不规范, 队伍不稳定, 兼职挂名多, 基础管理薄弱, 对从业人员缺乏有效的约束和监督机制, 从业人员在职业道德方面的问题较为突出, 风险意识淡薄, 责任意识差。这些问题的存在表明我们的监督管理工作存在一些缺憾。

⑵强化工程造价咨询企业的资质管理, 严格市场准入制度。

首先, 建立完善的规章制度, 严格对工程造价咨询企业的管理。根据有关规定, 结合实际情况, 制定相应的行为规范、行为准则, 加强对咨询企业的管理, 实行市场准入制度, 制定统一的工程造价咨询合同文本, 建立经营管理手册制度, 对无证、无照、从事造价咨询业务的要坚决取缔, 严禁超资质执业, 严禁无资质的企业和个人从事工程造价咨询活动, 定期对咨询企业的工作成果和执业行为进行监督检查, 对以给付回扣等不正当手段承担业务, 利用行政手段强迫委托方接受服务、违规收费、出具假数据、假报告的企业要依法予以处罚, 对缺乏职业道德, 办事不公正、吃拿卡要、违反规定抬高或压低造价的执业人员要严肃处理。

⑶建立行业自律制度及信用档案。

要建立公开不良记录的制度, 处罚信誉不良的造价咨询企业。造价咨询企业及从业人员在工作中徇私舞弊、滥用职权、收受贿赂或严重失误的, 由造价管理部门或行业协会利用造价信息网络等媒体予以公布, 并给与处分, 直至取消其资质或执业资格。此外, 还可由行业协会根据造价咨询企业及其从业人员的履约纪录、营业记录、资信情况等进行信用评级, 以促进造价咨询人员自觉遵守市场经济秩序, 形成良好的职业道德, 严谨认真的完成工作任务。如果在执业过程中存在着强有力的监督和约束机制, 就不会直到发生法律纠纷时, 才发现业务质量存在的问题。对此, 我们应当在强调工程造价咨询企业内部加强业务质量控制的同时, 还应加强工程造价咨询企业外部监管力度, 特别要发挥工程造价协会的作用, 加大行业协会的监管职能, 并使之规范化、制度化;另一方面, 建设行政管理部门也要从法制管理角度, 加大管理, 形成一个具有较高透明度的监管严厉的法制环境, 使得工程造价咨询企业和执业人员都不敢置业务质量于不顾。

⑷正确引导和规范工程造价咨询企业。

目前的工程造价咨询企业普遍实力薄弱, 公司规模偏小, 技术力量不强, 主要的经营范围依然还局限于工程量清单和招标标底的编制、结算的审核, 专业范围也主要限于土建、安装、市政, 面对市场的变化和竞争还不能及时应对。所以, 开拓工程造价咨询市场, 开展全过程的工程造价服务是非常迫切的。比如, 造价咨询企业在建设程序的前期介入较少, 特别是决策阶段、设计阶段。这就需要我们不仅要在广度上, 还要在深度上进行发展。还有, 施工阶段的全过程造价控制, 造价咨询企业根据现行的法规和有关规定等, 运用科学的计算方法和切合实际的计价依据, 合理地确定和有效地控制项目的施工图预算价、承包合同价、工程结算价等。当然, 真正要实现这一转变, 政府部门的政策引导和扶持是最关键的, 只有达成共识, 才能为造价咨询业的健康发展创造一个良好的环境。

⑸制定一个比较切合实际的指导性收费规定, 提倡优质优价, 培育健康的竞争市场。

加强对造价咨询企业的监管是为了发展中介机构, 培育社会的自治能力, 促进自由竞争, 反对行业垄断, 而现实情况并没有达到预期的目的, 承接业务时的恶性竞争非常普遍, 甚至是捉对厮杀, 最后两败俱伤。例如, 按规定收费标准为3‰, 而最终收费为1‰也不足为奇。这种行为不仅没有促进公平自由竞争, 反而会导致垄断。所以, 大力扶持专营造价咨询企业势在必行。不然, 我们将不可能培育出真正有竞争实力而且又有较高专业业务水平的造价咨询企业, 今后也难以与外地大型的工程咨询公司抗衡。所以, 制定一个比较切合实际的指导性收费规定是非常需要的, 但是也不要规定得太死, 最好由市场自身决定。随着工程造价咨询市场激烈的竞争, 按照优胜劣汰的市场发展机制, 必然会有一批工程造价咨询企业不可避免地被淘汰出局, 而管理技术水平高、服务好的工程造价咨询企业将拥有更大的商机。工程造价咨询企业的兼并、重组将是今后一个时期的发展趋势。

建筑企业工程经济管理问题的研究 篇10

建筑企业的经济效益是企业赖以生存的重要因素,在企业管理中有一条永恒的定律就是管理出效益。因此,加强建筑企业的工程经济的管理工作尤为重要。建筑企业受市场波动影响大、施工机具使用量大周期长、施工工艺多样等不利因素的存在,经济管理的工作更为多变、繁琐。所以,本文将对企业经济问题管理的过程中突显的问题展开讨论,并探讨解决的方法,以期得到有效的解决上述难题的答案。

1 建筑企业工程经济管理的工作内涵

建筑企业工程经济管理[1]是指在建筑项目中生产成本的预算管理、项目运行过程中的项目管理质量控制、经济指标控制的建筑工程经济管理的全过程管理。

首先,通过建筑企业的工程解决管理,可以有效地控制生产成本,节约施工费用,提高工程项目的经济收入;其次,通过工程管理,可以对建筑企业的各部门进行合理的管理,通过经济杠杆,对各部门的资源经济整合、管理和分配,提高各部门的生产积极性,最终实现建筑企业提高管理水平,增加经济效益的目的。

2 建筑企业工程经济管理突显的问题

2.1 建筑工程定额版本太多

建筑工程定额版本多样化,定额的颁布从国家到地方,同时还有行业和企业的定额,不同的部门颁发的定额,对于施工企业来讲,在执行时就存在了很大难度,到底采用哪一种定额,不同的定额在计算时会存在着不同程度的误差,工程定额过多,又给施工企业和建设单位在招投标过程中带来标准不统一的麻烦,最终影响了工程的工作进度,以及预算成本和实际发生成本的误差。

2.2 建筑企业工程经济管理意识不强

部分施工企业管理者管理观念老化,对工程经济管理带来的企业经济效益的提高认识不足,他们对施工的进度、施工的质量和安全生产抓得很紧,但对于施工过程的经济管理却知之甚少,对于项目执行中的生产成本的是否浪费,施工参与人员的经济收入是否跟工程进度、质量、安全挂钩考虑不多。最终,造成了由于不加强工程经济的管理影响了施工的进度及质量,造成了项目的经济效益下降,企业缺乏竞争力。

2.3 招标图纸与施工图纸存在差异

建筑行业普遍存在着一种现象,建设单位在项目的初步设计阶段,在图纸不完善,甚至一些工程设计图纸还没有的情况下[3]进行工程项目的招标,但是根据这些初步设计的图纸编制的综合单价,必然不可能包括总体工程的造价。因而在项目施工工程中,正在施工的图纸与编制综合单价时的图纸在数量上和内容上均出现了明显的出入。

在招标过程中工程量清单出现漏项,对工程经济管理也带来一些负面影响,施工企业在招投标时采用初步设计来进行概算限额招投标,由于施工图纸不完全,设计深度达不到施工要求,因此对施工单位的工程经济管理存在较大的风险。

2.4 建筑工程施工质量不高

建筑施工质量不满足要求造成工程返工,将会增加施工成本,引起工程经济管理的混乱,因此,解决这个问题不能一味地强调工程成本,而不提高工程的质量。由于部分施工企业经营者缺乏成本管理意识,市场的决策能力不强,在进行经营决策时,往往对最基本的市场调查缺乏认识,缺乏对企业施工质量成本的管理,导致增加了无效的经营成本,给施工单位造成了不可挽回的经济损失。

3 提高建筑工程项目工程经济管理水平的方法

3.1 加强施工成本控制

施工成本控制[5]是工程经济管理过程中的重要组成部分,成本控制首要解决的问题是工程项目的成本预算问题,通过工程项目的预算编制,从而提高整个项目的工程经济管理水准,有效地提高建筑施工期的利润率。因此,施工企业在编制预算成本时,要全面考量生产要素的配置情况、施工情况、施工工艺要求。努力编制好每一个工程项目的预算成本,使现场管理施工人员掌握整个施工项目的成本预算定额,并将各个分项的成本预算认真执行。

3.2 加强对建筑工程经济管理的认识

首先要增强施工企业管理者及施工现场管理人员对工程管理的成本与施工过程中的实际发生的成本充分了解,项目的各个施工分项负责人积极配合沟通,并将各部门的配合度在项目管理考核中列为一项重要的指标,施工人员的效益同施工项目进度、施工项目质量共同考虑,施工项目的预算成本执行情况要与施工人员的工资进行参照。

3.3 促进工程合同管理水平的提高

在签订项目合同时,需认真了解建筑市场的建材及施工机具的现实市场价格,了解市场价格与施工预算定额价格之间的差价,以免差价过大引起的工程损失。签订项目合同的时候,应该在建设方与施工方共同商议合同内容,达成一致后签约,合同签约后,如果施工工程中某些合同签订的内容无法实现,应该立即与项目开发单位提出,最大限度地减少损失。

3.4 完善企业领导工程经济管理的机制

完善企业领导工程经济管理的机制可以提高施工单位的工程经济管理的科学水平和能力,节约行政管理和施工管理的成本支出,促进增收节支,有效地提高施工企业的收入。

培养有一线生产经验的管理人才,提高管理水平,是企业发展的必由之路。同时,通过收入杠杆,提高施工员的积极创造性,提高施工质量和缩短施工周期,提高工作效率,节约生产成本,提高企业效益。建章立制,建立施工岗位绩效考核机制,把责权利挂钩,有效地节约施工的成本费、建材费、机具费和施工各项管理费用。

4 总结

建筑工程经济管理是施工企业立足发展的根本[6],通过狠抓建筑工程经济,提高施工企业的收入,施工企业才能得到生产发展。工程经济管理好坏直接关系到企业的生存和发展。所以,建筑施工企业一定要做好建筑工程经济管理工作,使之可以快速健康的发展。

参考文献

[1]俞云.解析工程经济管理的风险及对策[J].商业文化(上半月).2012(3):182.

[2]尉向荣.工程经济管理的风险及对策探析[J].建筑设计管理,2012(8):37-39.

[3]付宇东,严宇琳.浅谈工程经济管理的风险及如何应对[J].江西建材.2014(20):229.

[4]鲁贵卿.论建筑工程经济管理的方圆之道[J].科技进步与对策,2013(23):25-29.

[5]潘培彩.建筑工程经济预算与成本控制的探讨[J].东方企业文化,2013(24):247.

工程企业投标报价管理体系的构建 篇11

工程企業的经营、生产活动，从整个工程企业价值链的前端来看，均以市场营销为依托，没有市场营销就没有项目、也就没有随之而来的生产活动。而项目是工程企业生存的基本条件。没有项目，工程企业就不能生存。

由此可见市场是企业的生存之本，工程企业也不例外，没有市场作保证，工程企业将难以生存，发展更无从谈起。因此市场营销的成功与否，很大程度上影响了工程企业的发展。

工程企业在市场上获得项目一般都需要通过投标竞争获得项目，因此投标报价十分重要，其主要表现在：

1、投标报价活动涉及市场信息、技术活动、商务政策和经营策略，是一项十分复杂的商务活动。在确定报价技术和价格时，既要考虑公司的合理利润，又要考虑能在竞争中得标，做到利润和中标的统一，要求在报价管理中做大量细致而准确的工作，提高报价的管理水平。

2、投标报价工作的政策性、时间性和保密性都要求很高，涉及的部门也很多，为了快速、准确地提出高质量的报价，需依据报价数据的积累分析，报价方法的开发，投标文件的编制、修改和出版，以及报价活动的统一管理。

3、投标报价决定了项目能否成功获取，是公司市场经营活动最重要的工作之一。

目前国内一些走在前列、发展比较成熟的工程企业都建立了十分完善的投标报价体系，保证了其项目的获取，促进了企业核心竞争力的建立，促进了企业经济效益的提升。然而大多数国内工程企业尚存在投标报价没有形成标准化的操作流程、投标报价工作职责不清、参与工程报价的人员专业技术背景较差等问题，亟需建立规范的投标报价管理体系。

2、工程投标报价体系构建的核心内容

2.1重视工程投标报价的决策工作

面对市场上的工程项目信息，有些企业采取“广撒网”的投标策略，虽然也可以中标一些项目，但是从长远看，这种行为提高了投标成本、降低了中标几率。因此工程企业不是每标必投，必须进行投标决策。投标决策的正确与否，关系到能否中标和中标后的效益，关系到工程企业的经济利益、发展前景。

投标决策可以分为两阶段进行，即投标决策的前期阶段和投标决策的后期阶段。

第一阶段，投标决策的前期阶段，主要研究是否投标问题，必须在购买投标人资格预审资料前（后）完成。这个阶段决策的主要依据是招标公告，以及公司对招标项目、业主情况的调研和了解的程度。主要包括以下内容：

针对业主项目招标，根据自身对业主质量、项目质量以及产品与服务的专业性及内外部资源获取分析等确定是否投标。

第二阶段，如果决定投标，即进入投标决策的后期阶段，它是获得参与资格和招标文件或询价书后的进一步决策，主要包括以下内容：

（1）若投标，明确投标性质，是风险标还是保险标;分析投标效益，是投盈利标，还是投保本标、亏损标;

（2）投标中的策略，如何以长制短，以优胜劣。

2.2工程投标报价的组织结构及职责的建立

（1）建立以市场经营部为主导的工程投标报价的组织结构

市场经营部门是工程企业市场经营的主管部门，负责公司市场研究与分析、业主与项目开发、项目投标报价、项目谈判与签约、项目结算及客户服务等市场经营管理工作。它是直面业主的排头兵，其所掌握的业主一手信息，以及与业主的沟通、联系等对投标报价的成败起到了至关重要的作用。因此工程投标报价必须以市场经营部门为主导，组织或抽调有关部门人员组成投标报价团队开展报价活动。

投标团队成员包括：投标经理（原则上由公司领导担任，为了使项目中标之后有利于项目实施，也可委派未来的项目经理担任）、商务投标文件编制人员（由市场经营部门的商务经理和报价工程师组成）、技术投标文件编制人员（由专业技术人员担任）。

（2）明确划分参与工程投标报价方的部门、团队成员的职责

工程投标报价活动实际上也是一个项目，它不是市场经营部门独立能够完成的，必须建立投标报价团队，投标报价团队是一个临时性的组织，公司各部门必须全力配合参与。对于参与其中的相关职能部门、投标报价团队成员的职责要明确划分，各施其职。通过职责的划分，明确责任主体，提高投标文件的编制效率与质量。

以投标团队为例，其主要职责如下：

1）投标经理：主要负责项目投标团队组织管理，对投标报价范围、报价深度、时间安排，报价文本组成、格式，报价汇报及技术商务问题澄清等进行策划;负责拟定项目投标和商务报价策略，提出技术原则及策略;负责汇总项目商务文件、项目技术文件，编制形成完整的项目投标文件：项目商务文件、项目技术文件、工程成本底价、项目技术风险备忘录、项目实施建议书等。

2）报价工程师：和商务经理组成项目商务报价组，负责项目商务投标文件编制。

3）专业负责人：在项目投标经理和设计部门的双重领导下，各专业负责人（一般指派一名专业技术人员负责）组成项目技术报价组，负责项目技术文件编制。

4）商务经理：负责项目招标信息的收集，经分析提出自己的意见，向市场经营部门汇报;代表公司与业主进行联络，跟踪项目信息，了解工程项目、业主、项目潜在竞争者等相关信息，理解业主上项目意图及要求等;和报价工程师组成项目商务报价组，负责项目商务投标文件编制。

（3）工程投标报价的RAM责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）

工程投标报价实际上从项目的信息跟踪阶段就已经开始了，一般包括以下内容：项目信息跟踪、市场多项目筛选、投标初步决策、询价或招标文件获取、询价或招标文件评审及投标二次决策、投标团队组建、报价策划、报价策略确定、技术报价文件编制、商务报价文件编制、投标报价风险、投标文件汇总及评审、投标文件封装及递送等。

工程投标报价活动实际上也是一个项目，对于参与其中的各相关部门及人员的职责划分，可以通过责任分配矩阵的方式展现。

责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。

下表为某工程公司的投标报价RAM：

Figure1. The bidding RAM of an engineering enterprise

图1 某工程公司投标报价RAM责任分配矩阵

2.3工程投标报价的考核与激励制度的建立

要保证工程投标报价的成功，必须对参与投标报价的人员进行考核与激励，才能充分调动他们的积极性、增强责任心。

工程投标报价团队成员必须是骨干人员，为了保证部门选派至投标团队的人员是最优秀的，对工程投标报价的考核与激励必须考虑部门的利益，可以采取项目成员的绩效考核等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核依据，根据各部门及负责人季度和年度绩效考核中（多）项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣最优秀的人到项目上，从而保证每次投标的成功。

对于投标团队成员不管投标成功与否，都核算其产值;投标成功的另外核算奖金。

2.4工程投标报价的基础性工作建设

工程投标报价的成功，不仅仅是构建工程报价管理体系可以保障的，更重要的是要在日常工作中加强工程投标报价基础性工作建设：业主需求确定、竞争对手分析、人员素质、专业技术、制度体系建设等多个维度协同发展，来保障做到用最少的人工时和费用完成具有竞争力和高质量的投标报价。

（1）业主需求确定。以业主招标文件为基础，充分收集、分析与项目有关的资料。通过需求识别，挖掘业主表象和潜在的需求，明确工作范围，为投标报价提供决策依据和准确的基础资料，避免后续的工程变更、质量问题以及项目投资超预算等，提高业主的满意度。

（2）竞争对手分析。重视收集、整理竞争对手的情况，进行分析并制定相应对策;通过竞争对手的分析，深度了解竞争对手的产品技术水平、服务质量、投保报价策略、竞争对手与市场主体之间的人际关系等。通过与竞争对手的对比，正确的认识自己、有针对性的提出自己的应对策略，才能在投标报价工作中立于不败之地。

（3）提高投标报价人员的素质。招录工程投标报价專业人员;选聘专业培训咨询机构进行工程投标报价方面的系统和专题培训;借助公司的项目培养工程投标报价人才;重视在工程项目投标报价实践中的总结和实践。

（4）搜集和整理有关工程报价的信息。及时收集和整理综合参考价格、品牌厂商报价、工程行业综合资讯、标准定额信息等。为工程投标报价的编制提供第一手的、最新的信息。从而保证投标报价的市场竞争优势。

（5）规范并不断改进投标报价的方法和程序，建立投标报价文件编制的指导手册。最终交付的投标报价文件，实质上它反映了一个工程企业的形象和素质，必须建立投标报价的方法和程序、投标报价文件编制的指导手册，来规范和指导工程投标报价团队编制技术报价文件、商务报价文件。同时还要不断研究和改进编制方法，总结过往投标报价成功失败的经验教训，培养工程投标报价人员的技术水平。

除了上述核心内容外，在具体的工程投标报价活动中，还需要投标团队根据项目的特点、自身的情况以及竞争对手的情况，合理的科学的、灵活的运用各种投标策略和技巧。当然在工程投标报价活动中，人的因素也是不可忽略。

3、结语

施工企业应收工程款的管理 篇12

一、应收工程款存在的原因

应收工程款的存在主要基于三方面原因:

1、工程峻工、工程结算和工程款的拨付不同步。

这会导致应收工程款的出现。工程结算时间与结算手段、工程结算人员素质、工程结算审核机构的工作流程工作效率有很大关系。结算手段越落后、结算人员素质低、施工企业对工程结算的重视程度不够、工程结算审核机构工作流程复杂工作效率低等, 结算所需时间越长。施工企业只能承担由此引发的资金垫支损失。

2、存在激烈的市场竞争。

在卖方市场占绝对优势的市场环境中竞争机制迫使施工企业以各种手段扩大营业额。除了使用让利降低承包价、提高工程质量等手段外, 利用商业信用也是扩大企业营业额的常用手段之一。由此会产生应收工程款。

3、业主拖欠工程款。

在建筑市场尚未完善的今天, 业主的信用等级和支付能力以及市场环境导致业主拖欠工程款的情况屡见不鲜。这也是应收工程款存在的重要原因。

二、应收工程款管理的目的

随着市场经济的发展, 商业信用的推行, 企业应收工程款数额逐渐增多, 已成为流动资产管理中的一个日益重要的问题。应收工程款的存在有其主观原因和客观原因, 第二种原因造成的应收工程款有利于扩大施工企业的营业额, 从而增加企业的利润, 能够给企业带来积极影响。但同时应收工程款的存在也会给企业带来一定的经济利益上的牺牲和社会效益的影响。经济利益上的牺牲是可计量的, 主要包括:应收工程款占压资金的利息支出及应收工程款占压致使资金不能参加其他投资获利的机会成本, 应收工程款的收款费用, 可能的坏账损失等。社会效益的影响是不可计量的, 主要包括:应收工程款占压资金致使不能按期支付各项工程款, 从而导致企业商业信誉的丧失和信用等级的降低, 使企业不能从供应商那儿及时获得充足而廉价的商品, 有时为了保证工期和工程质量企业不得不被动地接受供应商提出的苛刻的信用条件, 从而大大增大了企业的工程成本;同时, 由于商业信誉的丧失和信用等级降低, 还会导致融资再融资的困难、融资成本增高及商业信誉和信用等级进一步恶化, 出现恶性循环, 以危及企业的生存和发展。而社会效益的影响往往比经济利益的牺牲更严重更可怕。企业应收工程款管理的目的, 就是要在应收工程款带来的盈利增加与成本之间做出权衡, 这就要制定一系列的应收工程款管理措施。

三、应收工程款的管理方法

1、首先针对应收工程款产生的第一条。

施工企业应加强工程结算管理, 提高结算人员素质, 采用最先进的结算手段, 努力缩短结算编制的时间;加强与结算机构的沟通和联系, 尽可能地缩短人为原因而导致的结算时间的延迟

2、制定信用政策。

企业可以利用信用政策的变化, 改变或调节应收工程款的多少。企业的信用政策一般包括信用标准和信用条件。

信用标准是客户获得企业商业信用所应具备的最低条件, 通常用预期的坏账损失率表示。如果企业将信用标准定的过高, 将使许多客户因信用品质达不到而被拒之门外, 其结果尽管有利于降低违约风险及收账费用, 但不利于企业市场竞争能力的提高和销售额的扩大。如果企业接受较低的信用标准, 虽然有利于扩大销售提高市场竞争力和占有率, 但也会导致坏账损失加大、应收工程款资金占用增加和收账费用增加。为此企业应在成本和收益原则的基础上确定适宜的信用标准。 (1) 设定信用等级的评价标准值。 (2) 利用既有或潜在客户的账务报表数据计算各自的指标值与标准值比较。 (3) 进行风险排队确定各有关客户的信用等级。对于不同信用等级的客户采用不同的信用对策, 包括拒绝或接受客户定单及给予不同的信用优惠条件或附加某些限制条款等。

信用条件是企业接受客户信用定单时所提出的付款要求, 主要包括信用期限、折扣期限及现金折扣率等。信用期限是指应收工程款占用的时间和金额, 折扣期限和现金折扣率是企业为了鼓励客户提前付款而采用的一种现金奖励措施。企业在制定信用条件时要考虑成本与效益原则。

3、加强应收工程款的收账管理。

包括:制定收账政策、加强坏账管理、权衡增加收账费用与减少坏账损失和应收工程机会成本之间的得失。

收账政策, 一旦工程款遭遇拖欠甚至拒付, 企业应采取的对策。当账款被客户拖欠或拒付时, 企业首先应分析现有的信用标准信用审批制度是否存在纰漏、违约客户的资信等级评价是否合理, 然后对其拖欠的款项在应收账款账龄分析和应收账款收现保证率分析的基础上, 通过信函、电讯或派员前往等方式进行催收, 态度可以渐加强硬, 并提出警告, 当这些措施无效时可考虑委托收账代理机构催收或直接通过法院裁决。

企业无论采取何种方式催收欠款都需要付出一定的代价, 即收账费用, 如:邮电通讯费、派专人收款的差旅费、委托收账代理费和不得已时的法律诉讼费等。企业加强收账管理及早收回工程款可以减少坏账损失、减少应收工程款上的资金占用。因此企业制定收账政策就是要在增加收账费用与减少坏账损失、减少应收工程款机会成本之间进行权衡。例:

已知某企业应收账款原有的收账政策和拟改变的收账政策如表:表1:表2:

计算结果表明, 拟改变的收账政策较现行收账政策减少的坏账损失和应收账款机会成本之和75万元, 因此改变收账政策的方案是可行的。

摘要：随着市场经济的发展, 商业信用的推行, 企业应收工程款数额逐渐增多, 已成为流动资产管理中的一个日益重要的问题。本文首先分析了应收工程款的存在原因、目的, 进而论述了企业应收工程款的管理办法。

关键词：应收工程款,施工企业,商业信用

参考文献

[1]、徐放、韩海萌:《企业如何利用现代信用管理手段》, 《商业研究》2005年