施工企业工程成本管理

施工企业工程成本管理（通用12篇）

施工企业工程成本管理 篇1

施工企业要想保持在市场竞争中立于不败之地, 必须在保证工程质量的前提下, 加强成本管理, 严格进行成本控制, 降低工程成本, 从而增加施工企业的效益。但在施工过程中, 部分企业领导和员工不能充分认识成本控制的重要性, 导致施工成本控制流于形式, 必然会导致在建项目的成本高, 甚至造成浪费, 降低企业利润, 削弱施工企业的竞争力, 这会严重影响企业的发展。为了最大限度地提高企业的效益和提高市场竞争力, 必须正确认识了成本控制的重要性, 加强成本控制的每一个环节, 科学合理和有效地控制工程造价。合理制定加强成本控制的方案和措施, 建立和完善成本控制体系, 提高成本控制的有效性, 近一步提高项目管理水平, 实现成本控制的目标, 并最终实现企业效益的最大化。下面笔者针对目前施工企业成本管理中存在的问题, 并就如何提高企业工程成本管理水平谈几点体会。

一、当前施工企业工程成本管理存在的问题

1. 成本管理的意识落后

部分施工企业领导和多数员工对成本管理在企业中的要素认识不高, 特别是企业员工关注度是施工进度和施工质量。因此, 应该重视企业员工对降低项目管理成本的教育, 使全体员工充分参与成本管理的全过程。对于在建的施工项目, 往往深受合同条款的制约, 有时为了赶赶工期, 会造成质量不合格从而导致施工成本增加, 这就要在工程进度、工程质量、工程成本几方面综合考虑, 达成共识, 既要保证进度工期, 又要保证质量, 还要注重施工成本的控制。防止盲目抢工期赶进度, 导致额外增加施工成本。

2. 施工内部部门之间不协调造成成本加大

施工内部部门之间缺乏协调和沟通, 如按照分工, 似乎成本管理是金融部门的问题, 技术人员只负责技术和工程质量, 施工工人只负责生产不注重成本效益分析评估, 管理粗放, 效率低下。或是为了抢工期, 盲目增加工人和设备将不可避免地导致劳动力的浪费, 或是由于用料数据不准确造成材料浪费等, 都会造成施工成本的增加。

3. 盲目招揽工程, 贷款垫资施工, 加重企业负担

近年来的工程施工都将实行招投标管理, 招标市场上激烈的竞争使得各施工企业为了多蓝工程, 宁可背负沉重压力盲目揽工程任务, 甚至存在不惜赔血本中标的现象, 使施工企业陷入越干越亏的状况;一些企业不计成本盲目招揽, 大多贷款的包揽建设工程, 致使企业背上沉重的债务, 影响企业的生存和发展, 甚至给企业造成严重的损失。如多处出现的烂尾工程。

二、工程成本控制是项目管理的要求

工程项目的成本控制与管理, 是施工企业在工程建设中, 把成本控制的观念全面渗透到施工技术和施工管理的过程中, 通过有效的管理、精心的策划, 严格控制, 详细核算和认真分析施工中一系列经济资源和成本支出等成本信息系统管理, 使项目建设的实际成本控制在预定的计划成本范围内。因此, 整个施工建设项目管理活动的所有过程成本控制和工程招投标、施工、竣工、验收等阶段每一个方面都与成本管理和控制分不开。由此可见, 施工项目的成本控制管理也是施工企业管理的重要组成部分。它和施工人员、施工技术、施工材料等系统工程项目管理的有机组成部分。科学、合理、有效的进行项目成本控制是企业进一步有效提升项目管理的职能的需要。

三、施工项目成本控制中需抓好的重要因素与环节

施工项目成本控制从工程施工开始到竣工, 一直贯穿于工程项目管理活动的每一个环节, 从工程投标开始, 到施工准备、施工过程、竣工验收、结算等每个阶段和每个环节都离不开成本的管理和控制。

1. 投标阶段工程造价控制

招标阶段是企业实现经济利润的基础, 是竞争性招标的准备阶段的成本控制, 该阶段成本控制的主要根据工程概况和招标文件, 进行项目成本预测并最终确定一个合理的投标报价。也就是根据施工图纸分解项目, 结合勘探和预测投标成本, 以估计整个项目的施工现场的工程特点, 预计成本价, 综合考虑施工过程中的风险和利润, 以确定投标报价。突出竞争优势, 既不估计过高的成本, 又能实现竞标的目的, 为企业奠定良好的基础, 以获得合理的利润。

2. 施工准备环节的成本控制

工程项目中标后, 应立即进行成本计划, 这是这个阶段施工过程的依据, 成本控制更加具体和精细。第一, 必须编制具体的施工设计, 达到科学合理的实施, 它是指导项目建设的主要依据。第二, 根据工程特点与当地市场行情, 科学合理确定项目目标责任成本, 并制订详细和具体的成本计划, 并及时调整和修正, 对项目成本进行事前控制。这个成本控制计划和目标的确立, 真正体现施工企业的先进水平, 如果科学实施, 不仅可以降低成本, 提高效率, 而且有助于企业上档升级。

3. 施工环节中的成本控制

在施工过程中的成本控制是施工过程中各种费用的控制和成本分析。在施工过程中, 项目成本控制是成本预算目标的全面实现的根本保证。施工期间的成本控制就是要制定措施, 排除各种影响施工的因素和和障碍, 将实际的施工成本控制在计划成本内。如对材料的成本控制、劳动力成本控制、机械和设备的成本控制、其他管理费用的控制等。

4. 工程竣工验收环节的成本控制

竣工验收环节的成本控制主要包括项目验收过程控制和工程的最终支付的成本和保修成本。要处理的工程结算和额外的合同价款, 做好成本核算和分析, 该项目建成后, 及时总结和分析, 比较与调整项目的目标成本, 找出差异, 并分析其原因。还要对项目评估、总结, 查找不足, 吸取成本超支的教训, 总结节约成本的经验, 为施工企业提高更高的经济效益。

四、提高施工项目成本控制与管理的建议

1. 把成本控制与管理工作作为企业工作的重中之重

施工项目成本控制与管理是施工企业的管理精髓, 直接关系到施工企业额经济效益和社会效益。要把提高施工项目成本控制与管理的水平, 当成企业的各项工作的重中之重, 把提高企业效益来统领企业的各项工作, 使之成为全体员工的自觉行动, 努力创造有影响力的精品项目, 打造企业形象。为企业争取良好的社会形象和声誉。

2. 改善企业内部成本管理制度, 科技创收增效

完善企业内部成本管理体系, 正确处理法人、项目经理部、作业层三级之间的关系。及时调整管理机制, 提高团队管理业务水平, 建立科学和有效的内部成本管理机制, 努力形成的责、权、利、高度统一的决策、操作、控制机制。提高内部成本的激励机制, 职责、目标与施工成本与工资和奖金挂钩, 促使员工圆满实现责任目标, 从而提高整个企业成本控制目标。

3. 决策要科学, 最大限度降低市场风险

一个企业能不能适应市场, 赢得市场优先的份额, 以及衡量管理者的水平, 都需要领导的科学决策。科学决策要深入实际调查研究, 集思广益, 进行科学的可行性分析, 最大限度的减少企业在市场中的风险, 同时, 建立领导责任追究制, 确保决策科学化。保证经营决策科学正确, 才能确保项目工期和质量。

总之, 项目的成本控制应在招标、施工建设全过程中和项目竣工验收阶段的各环节中, 加强和改善成本控制, 完善成本控制核算制度, 充分调动企业内部各个管理层和施工人员的积极性和主人翁精神, 施工前周密规划, 施工中科学管理, 竣工时认真总结经验, 吸取教训, 努力降低成本, 提高效率, 以增强企业的竞争力

摘要：笔者针对目前施工企业成本管理中存在的问题, 并就如何提高企业工程成本管理水平谈几点体会。一是把成本控制与管理工作作为企业工作的重中之重;二是改善企业内部成本管理制度, 科技创收增效;三是领导决策要科学, 最大限度降低市场风险。

关键词：施工企业,成本控制,科学管理,企业增效

参考文献

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[2]韩峰雪.如何提高企业成本控制目标[J].价值工程, 2004.5.

[3]仝贺辉.改善企业内部成本管理制度的探索[J].科学导刊, 2002.6.

施工企业工程成本管理 篇2

【摘要】本文针对电力施工企业脱离电网企业走向市场化的现实，讨论了电力施工企业成本控制的各个主要方面、内容和方法，以促使企业加强成本控制，获取最大利益。

当前，电力体制改革不断深入，主辅分离工作已经展开，电力施工企业即将脱离电网企业，走向市场，其目的是为了增强电建企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。在电建市场竞争日趋激烈的今天，电力施工企业在失去行业保护的情况下，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于改革和强化项目部管理体制，其重点和核心是工程项目成本管理。工程成本管理是电建企业生存和发展的根本保证。面对电建工程是微利工程乃至于是“吃饭工程”的前提，企业要想生存和赢得积累，唯一的措施就是在成本上做文章，严格控制，多快好省。成本管理的内容很广泛。工程项目成本是项目施工过程中各种耗费的总和，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。

一、掌握工程信息，控制投标成本

工程投标是成本控制的重要前期工作。工程要中标，首先要掌握准确的工程信息，了解项目业主的机构、职责、队伍状况、资质信誉等基本情况；掌握工程项目的性质，弄清工程投资渠道和融资情况，掌握工程项目的主要内容。明确这些工程信息后，综合分析决定是否参加该工程招投标。一旦决定参加工程的招投标，公司经营开发部就要根据招标文件的规定和业主的要求，准确计算工程量，了解当地的所有材料价格、设备价格，分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、设备、水、电、安装、机械费、管理费、税金等所有的成本。在此基础上，考虑设计漏项、设计变更、设计缺陷以及创精品工程、优良工程所增加的投入和工程的奖惩等综合因素，做出合理报价、编出标书，做好投标工作。

二、搞好成本预测，确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供了依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要的作用。加强成本控制，要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。第一，测算所需用工，确定工程项目采用的人工费单价。第二，测算所需材料及费用，重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三，测算使用机械及费用。投标施工中机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有所不同，因此必须测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械核定台班产量定额。第四，测算间接费用，主要包括工程项目施工现场管理人员的工资、办公费、差旅费、工具用具使用费、劳保用品等。

通过对这些主要费用的预测，初步确定工、料、机、间等费用的控制标准，合理确定工期，完成各项成本目标值的确定。

三、寻找有效途径，切实控制工程成本

降低工程项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、质量、合同管理等几个方面采取措施控制。

（一）采取组织措施控制工程成本

要明确项目部的机构设置与人员配备，明确公司、项目部、专业工程处和外协施工队伍之间责、权、利的关系。项目部是代表公司管理工程项目的工作班子，全面负责工程项目的成本、质量、安全和施工进度，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对公司整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出，如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时报公司成本控制中心核实，找出原因。如属工程量追加，则积极协调业主、监理和设计，搞好签证追加；如属材料价格上涨，则由成本控制中心报请公司承担差价部分。

（二）采取技术措施控制工程成本

要充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，重视降低成本、节约费用的技术方案措施的编制和实施，积极采用新工艺、新材料、新技术、新措施，最大限度地降低施工成本。对降低成本方案的编制者要给予重奖。

（三）采取经济措施控制工程成本

１.人工费控制

人工费一般占全部工程费用的25%左右，作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结账不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工。在此基础上，引入竞争机制，大力推广使用优秀的劳务分包协作队伍，保证人工费不突破目标值。２.材料费的控制

材料费一般占全部工程费的45%～50%，要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号，严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，不亏方短缺，保证其数量。在整个项目施工过程中，实行全过程监控，做到计划出台会审制，采购执行招标制，费用汇出监督制，材料领用审批制；使用管理做到零损耗，仓储达到零库存，实行限额领料制。施工完毕后，要做到“工完料净场地清”。

３.机械费的控制

机械费一般占全部工程费的10%左右，根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析，编制机械使用计划，科学安排进场时间，合理确定机械的种类、数量规格、优化施工方案，严格结算制度，提高机械的利用率、作业率和工作效率。在施工中，自有机械应加强保养，合理使用，外租机械合理安排，充分利用，减少停滞，保证机械设备高效运转。

（四）加强质量管理，控制工程成本

要严把工程质量关，质检人员要定点、定岗、定责，加强施工工序的质量监管，做到工程一次成型，一次合格，避免因质量过剩而投入过多的人、材、机等费用，或者因质量不合格需重新翻工，造成不必要的成本浪费。

（五）加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，特别是要加强施工过程中的合同管理，确保把合同落到实处。

四、加强成本核算，实施过程控制

成本核算主要由项目部财务科和专业工程处组织实施，对每一项目的每一阶段根据成本清单认真进行汇总，对项目每笔资金的使用情况进行认真的成本比对，对项目的每一环节都要仔细控制。具体做到，外协施工队伍、专业工程处的人工费、材料费、机械费、间接费，项目部人员工资、福利、补助、劳保、办公、差旅、培训、车辆使用、招待等各项费用指标全部纳入成本核算。达到成本控制标准的，给予一定奖励，正常情况下，超成本控制标准的部分，由项目部内部调整解决。财务科除在项目实施过程中做大量细致的工作之外，还要筹集资金，及时按完成的工作量从业主方足额要回工程款，合理安排资金的使用，提高有限资金的使用效率，保证各施工环节的正常进行。

五、加强工程项目成本监管，确保实现目标成本

工程项目成本监管是企业内部财务管理的重要组成部分，是其他财务管理活动有序规范实行的必要保证，是控制工程项目成本的有效方法。规范有效的工程项目成本监管机制，可以防范和化解财务风险，降低施工成本，提高企业经济效益。

（一）健全工程项目成本监管组织体系

有必要成立财务监管中心，设专人负责监管，以克服财务管理制度易受外部环境、客观条件及人为因素干扰的困难，确保各项财务管理制度的有效执行。

（二）完善工程项目成本监管制度体系

制订适合企业实际情况的工程项目成本监督管理条例，完善企业内部控制制度，使各环节的各项经济活动没有了虚假反映、违规操作的载体，并从源头上和程序上杜绝了违规事件的发生。

（三）实施科学有效的工程项目成本监管

１.建立工程项目成本风险控制预警机制，强化财务监控功能，随时跟踪资金流向，加强对工程项目成本控制风险的监管和控制，以指引企业经营活动、预警资金流可能出现的风险，保证企业的经营活动始终处于可控、在控状态，有效提高企业防范各种财务风险的能力。２.强化事前预测、事中控制和事后分析，协助领导层及时决策，协调资金，化解财务风险，优化资本结构，为决策层调整经营策略提供有价值的信息。

３.严格执行资金流向表监控制度，对资金使用情况、成本控制情况、结算情况、资金上缴情况、债务情况、业主资金回收率情况、风险预控措施等情况进行适时远程监控，进一步将其深化、扩展，强化成本控制的刚性。

（四）实行项目经营业绩评价制度

在实施全面工程项目成本监管的前提下，对项目完工后的经营业绩进行总体评价。一方面客观测算已完工程项目是否达到预期的经济效益，另一方面提出同类工程项目经营管理的意见和建议。

施工企业工程成本管理 篇3

关键词：施工项目成本 成本管理 改进措施

1.引言

我国建筑施工企业发展迅猛，可是就整体的发展而言，我国施工企业在工程项目成本控制水平上与国际上先进建筑企业相比还有着巨大的差距，存在着弊端。加强成本控制对整个施工企业来说有巨大的意义，加强成本费用控制并降低成本费用，是提高施工并保证企业经济效益的重要途径。

2.施工项目成本的影响因素

影响施工成本的因素很多，概况起来有一下几方面：

（1）施工人员的技术水平：人员的技术水平、工作效率、团队性、沟通能力等都会对施工项目的产生影响，其中施工技术高低是关键的因素。

（2）机械设备情况：机械设备情况主要考虑设备状况、运行功率以及设备能否在施工过程中安全运作。

（3）材料供应是否及时：在建设过程中的材料供应，如果材料供应不及时，会造成拖延工期，也可能因为个别专业材料供应不足，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。

（4）施工质量：在施工期间，确定建设项目的质量水平，按照合同要求，是必要的，合理的更好控制成本，一面过度要求成本而导致质量不足发生返工，而导致返工过程中增加施工成本这样的恶性循环。

（5）施工进度：成本和施工工期有着密切的联系，在某些项目中，缩短了施工工期，该项目的总成本将增加，而在某些情况下，缩短了施工工期将减少该项目的总成本，那么就必须有一个最佳的时间表，它对应于该项目的总成本最小，这就是这项工作的最佳优化时间项目成本。

3.加强施工项目成本管理的措施

3.1 将强事前、事中、事后全过程管理控制

施工项目成本管理要经过几个阶段，分别是开工前成本预测、成本计划，施工中成本控制、成本核算，完工后成本分析、成本考核阶段，在以把握好各个阶段为前提的基础上，方可有效的发挥成本管理的作用。首先要明确整个施工阶段的重心，要把成本控制的核心放在主要的施工阶段上，使得成本管理行程一种动态管理方式，对于发现的问题，采取措施，控制成本有一定的优势。在对施工项目的成本控制过程中，各个业务部门要配合密切，加强横向业务的联系，使得成本管理部门的管理作用，只有各管理部门加强措施才能保证成本控制系统顺利的运转下去，也能使得成本管理运作能力不断完善和巩固加强。例如：工程的总承包商应在人工费工资问题上，采取调查市场方法了解行情，之后对工资波动作出预测，制定合理工资表。其次考虑一些其他因素以及是否会存在一些施工间歇，预测是否会存在窝工等现象，避免资源浪费。材料方面，预测施工材料用量，堆放量，运输量等，看是否需要二次运输等问题等。在机械方面，施工单位提前进行事前分析，能够有效的控制机械的进场，节省机械使用费。

3.2 加强与业主方、各分包单位密切合作

一個工程项目的组成是由业主，承包方，监理方三方面组成的。只有三方面的协调配合才能使施工项目顺利进行。应该加强业主方联系以及各分包单位配合，即业主方和总包及监理应该多次开会协调，最终一致采取决定定妥改为全为总包分包。在工程项目中，各方的配合至关重要，如果一方不妥就有可能对工期或者其他方面产生影响。

3.3 制定合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。我们所选择的施工方案不同，最后计算工期也随之不同，而需要的机具也有不同，最后发生的费用会不同。正确的选择施工方案是降低施工项目成本的核心，制定施工方案的依据要以合同规定工期和上级下达要求为标准，联系项目的规模、性质、复杂程度、装备情况、现场条件、人员素质等因素综合考虑。也可以选择通知定制多个施工方案，听取现场施工人员的建议，经调查研究从多个施工方面选择一个最合理、经济的。

3.4 加强施工项目成本管理的基础工作

成本管理的具体基础工作是加强项目成本核算最重要的重要依据。我们必须提高定额管理，预算管理，测量和检验系统和各种台账，根据劳动定额发放任务书。尤其是应该制定并不断完善的内部建设定额，因为这是企业加强成本管理和成本控制的基础上不断提高成本控制和评估小组的标准依据。所有企业都应增强管理体制，管理机制，施工技术水平，并在实施过程中不断修正和改进，以确保施工技术水平的先进性。

3.5 工程变更资料及时准确补充

随着工程的变化将不可避免地带来工程量的变化内容和建设工程流程的变更，这将不可避免地影响到成本的支出。因此，项目经理应努力改变既定的方法，对建筑、机械设备、材料、物资、劳动分配和进度目标的影响程度，以及所需要的资源建设的内容进行修改的合理评估。及时办理增减帐手续，并按照手续及合同从甲方得到补偿，增加施工单位的收入。并且在对变更设计等方面也要有效的控制，这就与上述的事前控制等方面有着相应联系，要对成本管理进行有效的控制必须在各个方面都要提前考虑，不能等到变更资料的下达，要减少变更资料也是对成本管理方面的一种考核。

4.结束语

施工项目成本管理是建施工项目管理的重要组成部分，成本管理成效直接影响企业的经济利润，因此通过成本管理可以有效的缩减企业中的浪费现象，节约有限的资源。本论文通过对施工项目存在的问题进行了分析，给出了解决问题的措施和建议。从而有助于企业更长远的发展，改进和提高企业的项目管理水平，增加企业的效益，增强企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]姚丛斌.浅谈项目的费控管理[J].设计技术，2006，（3）.

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[3]王炜.项目施工中的成本控制[J].建筑.2002，（6）：8-11.

施工企业工程项目成本管理探讨 篇4

项目成本管理体系的建立是一项系统的工作。从企业定额的建立入手, 贯穿于项目的实施过程, 以成本管理为主线, 建立并系统化各种有关的管理办法及标准, 达到对成本科学化、量化的管理。

二、项目成本核算

1.市场开发部向成本核算小组进行合同交底。

2.成本核算小组组织有关人员进行现场调查。根据合同要求、施工图纸, 结合现场实际情况, 编制出工程量清单。确定各种收费标准 (单价) 。

3.根据企业定额, 按工程量进行计价, 确定项目的预算成本。

4.项目预算成本费用与项目合同书包价进行对比分析, 确定项目的计划成本费用。

三、项目成本过程控制与监督

2.项目成本的控制。

(1) 项目成本的控制主要由项目经理部完成, 项目经理部主要从人工费、机械费、材料费及其他费用等方面对项目的成本进行控制。项目成本的控制实行项目经理负责制。

(2) 项目部根据该项目施工组织设计, 按照确定的计划成本, 将直接工程费 (不含材料费) 和其他费用分别按月 (季) 作出支出计划, 并作出计划成本费用负荷图及累计曲线图。

(3) 人工费及机械费的控制。项目经理部严格按照企业制定的项目部资源配置标准及项目施工组织设计控制上线人员及机械数量, 并按照企业制定的对上线人员 (包括民工) 及机械的使用管理办法进行管理。

(4) 材料费的控制。首先, 要严把提料关。其次, 必须严格执行物资采购制度, 实行阳光采购。第三, 要推行限额发领料制度。

(5) 其他费用的控制。严格执行企业制定的有关费用支出的各种管理办法, 控制其他费用的支出。

3.项目成本的监督。

(1) 项目成本的监督由企业项目成本监控小组负责。

(2) 项目成本过程监控小组每半年对项目的计划成本执行情况进行检查。

(3) 项目成本过程监控小组对其进度进行检查。

(4) 项目成本过程监控小组中人力资源部成员对项目执行过程中的人力投入进行检查。同时对民工使用情况按照企业的《民工使用管理办法》进行检查。

(5) 材料的采购实行项目经理负责制, 项目成本过程监控小组中工程部成员对项目部材料的采购价格、数量进行检查监督, 并对材料的发放情况进行检查。

(6) 项目成本过程监控小组中工程部成员对项目执行过程中的机械及办公用品投入进行检查。按照企业的《单机燃油及维修管理办法》检查机械燃油使用及维修状况。

(7) 项目成本过程监控小组中财务部及审计部成员对项目的成本支出进行全面检查。

(8) 记录检查结果。 (表格形式见附表)

(9) 根据检查结果, 项目成本过程监控小组对项目成本管理执行情况进行阶段性评价。

(1) 项目成本管理水平评价。 (见评价表)

(2) 项目计划成本的执行情况在项目后评价。

四、项目成本考核评价

1.考核内容。

(1) 项目成本的支出情况。

(2) 项目成本过程管理水平。包括措施的制定及执行情况等。

2.考核评价方法。

(1) 项目结束后, 由项目成本考核评价小组对该项目进行清算, 确定该项目的实际支出成本。

(2) 对项目计划成本执行情况进行评价。评价表如下:

(3) 根据该项目的成本管理水平及计划成本执行情况的评价, 确定该项目成本的综合管理水平 (加权平均数) 。

3.奖惩。

(1) 项目成本管理采用项目经理抵押金制度。抵押金按照项目的产值确定, 抵押金=产值×5/10000

(2) 抵押金按照项目综合管理水平进行返还。

抵押金返还额=抵押金×综合水平分/100

五、结束语

项目成本管理工作是一项系统的、动态的管理工作。如何制定一套能够落实、可操作性强的办法, 值得我们思考。本人经过几年的成本管理的实践, 初步摸索出上面介绍的成本管理办法, 系统地从成本核算、成本过程监控及成本考核评价进行了论述。

施工企业工程成本管理 篇5

1前言

目前全国共有五十多家电建施工企业，基本上是国家电网公司下属的三级全资子公司。电建施工企业大多成立于五十年代初，由于受传统体制的影响较大，体制、机制基本一致，工程项目管理、成本核算也大同小异。

工程项目是电建企业施工的主体和基本单元，工程项目干好了、成本核算搞好了，处于市场激烈竞争中的电建施工企业才能更好地生存和发展。工程项目成本管理中存在的问题1对工程项目成本核算认识上的误区

(1)认为工程项目成本管理、核算及考核就是项目经理、经营人员和财务人员的事情工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现，成本管理控制的主体应该是施工组织、施工方法和直接生产人员；项目成本管理主管和财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

(2)存在成本越低效益越好的观念

企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。比如：⑴增强安全意识，加大安全设施投入，推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但减少安全事故，能使企业获取更好的收益；⑵引进新设备要增加期初投入，但节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；⑶为减少工程质量事故、降低外部故障（如保修、索赔）而发生的费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竟争能力和生产效益却会因此而逐步提高；⑷为充分论证项目成本管理的可行性以及推行财务预算管理而发生的费用开支，是使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。

可以说有些必要的成本开支是“花钱是为了省钱”，都是成本效益原则的体现。

（3）存在过分注重项目的局部利益和眼前利益

工程项目管理控制成本是必须的，但不能过分强调项目的局部利益和眼前利益，必须用广义的眼光看待投入与产出、局部与整体。企业的品牌战略及市场竞争力、与分包单位建立稳定的合作伙伴关系、专业施工分公司扩大再生产的需要、投入适当的预防成本以化解事故风险、重视工期收益和声誉收益等，局部的投入换来的是整体的收益，眼前的投入预示着将来的节约和更大的回收。2缺乏可操作的工程成本控制依据

电建施工企业的工程项目，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因，其结果是目标成本永远停留在目标上。3缺乏完善的权责利相结合的约束与激励机制

坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是控制工程成本的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

一个工程项目，作为项目经理、专业施工小分队负责人的工作业绩还处在指标考核阶段，仅有的一点奖惩也很有局限，甚至不能逗硬。不能充分调动项目经理、现场各级负责人的积极性，责权利分配不合理。存在：项目经理偏重安全质量，避免出现个人的重大污点；对工

程成本控制没有贯穿于施工全过程，完工清算已水过三秋，无可挽救；由于内部成本核算过程中的月度核算不够斗硬、完工结算有你好我好的思想，致使专业施工小分队施工过程中成本意识也非常淡漠。

加强工程项目过程中的成本管理

工程成本管理工作必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程，具体的管理应从招投标工作开始，到内部预算成本的确定、工程方案的编制、施工过程的组织、成本耗费的分析、工程保修费用的确定等全员全过程成本的控制，工程一开工就要作好工程项目经营策划工作，将成本管理意识作为企业文化的一部分。1投标阶段的工程项目成本管理

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。针对工程项目具体情况，仔细计算出施工企业承揽该项工程的全部直接支出，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。2在施工准备阶段工程成本管理工程中标后开工之前，施工企业应作好工程项目经营策划工作，确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项目的费用计划，经企业审批后的预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

项目经理部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

项目经理部对所在现场专业施工小分队，采取模拟市场的合同关系进行管理，应采取“价格从宽、管理从严”的基本政策。有助于专业分公司完成养队伍保存力量的责任，专心关注项目的完成；加强指导、加强考核，可提高专业分公司的水平和实力，增强了队伍竞争力和生存力。3在施工过程中的工程成本管理

施工期间的成本管理主要是对各种成本费用的分析和控制。

（1）项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异要找出产生差异的原因，并及时反馈到经营及工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因。

(2)加强分包队伍和分包成本的管理

分包队伍作为施工企业劳动力不足的补充及承包小型专业性强易控制的单项业务，控制其关键在于：a、外来队伍通过投标进场后，及时签订分包合同或劳务合同，足额缴纳履约保证金；b、对施工过程中发生的工程量增（减）和变化，要及时办理规范的签证手续，隐蔽工程在隐蔽前必须通过现场收方，经收方计量小组签字确认；c、分包的签证一般不得超过项目部与业主的签证工程量；d、对发生重大变更其费用超过合同总价20%以上的，必须签订补充协议；e、对分包工程结算要加强审计力度。

对分包队伍的引进，采取招投标的市场化方式选择和管理，同时应坚持“合同从严、服务从宽”的基本原则。选择真正有实力的分包队伍，真正保证项目的完成；创造好条件，使之来则能干，干则能顺，优质优价，可提高效率，切实把握项目的建设和管理水平。高素质的长期合作伙伴也为企业向经营管理型总承包商发展提供了施工力量上的保障。

(3)加强材料成本控制，建立材料消耗分析制度

加大对主要材料的招标采购力度，物资供应必须要作到货比三家。随着电、煤、油等能源价格的升温，钢材、水泥等材料价格必然上扬，材料成本控制难度增大，而不少工程项目合同都约定“概算”下浮承包或实行清单报价，没有价格调整条款。要加快材料设备的信息化管理进程，根据市场行情价，及时储备材料物资；施工过程中经营部门和物资部门要紧密配合，开展按单位工程分项，材料实际消耗量和预算定额量的分析对比工作，对超出预算量领用的要分析原因，制定防范措施，有效控制材料量上的超支。4工程结算阶段的工程成本管理

加强工程项目过程中的成本管理

工程成本管理工作必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程，具体的管理应从招投标工作开始，到内部预算成本的确定、工程方案的编制、施工过程的组织、成本耗费的分析、工程保修费用的确定等全员全过程成本的控制，工程一开工就要作好工程项目经营策划工作，将成本管理意识作为企业文化的一部分。1投标阶段的工程项目成本管理

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。针对工程项目具体情况，仔细计算出施工企业承揽该项工程的全部直接支出，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。2在施工准备阶段工程成本管理工程中标后开工之前，施工企业应作好工程项目经营策划工作，确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项目的费用计划，经企业审批后的预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

项目经理部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

项目经理部对所在现场专业施工小分队，采取模拟市场的合同关系进行管理，应采取“价格从宽、管理从严”的基本政策。有助于专业分公司完成养队伍保存力量的责任，专心关注项目的完成；加强指导、加强考核，可提高专业分公司的水平和实力，增强了队伍竞争力和生存力。3在施工过程中的工程成本管理

施工期间的成本管理主要是对各种成本费用的分析和控制。

在工程项目结算之前，工程财务、计经人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，及时整理中标额（预算）外需要业主签认的费用及索赔资料（如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料

倒运费、设计变更的费用增加等）。加大工程价款结算的催督力度，及时办理竣工移交签证，向业主递交工程结算报告。5工程保修阶段的工程成本管理

在工程保修期内，施工企业应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。

4结束语

总之，电建施工企业要加强项目成本的管理，必须从内部管理上下工夫，从成本管理理念的形成，内部考核机制的建立，从招投标工作开始，到内部预算成本的确定、工程方案的编制、施工过程的组织、成本耗费的分析、工程保修费用的确定等全员全过程成本的控制，才能适应市场竞争的需要。

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浅谈建筑施工企业工程成本管理 篇6

关键词：工程成本预测、工程成本计划、工程成本控制、工程成本核算、工程成本分析、工程竣工结算 、成本考核

随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、成本低的产品，而施工企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。这就迫使施工企业不断改进工程成本管理，向管理要效率。下面，本人对建筑施工企业如何进行工程成本管理谈谈自己的认识。

工程成本是企业用于施工和管理的一切费用总和。工程成本由工程直接费和间接费组成，工程直接费是指施工过程中构成工程实体所耗费的各项费用，包括人工费、材料费和施工机械使用费。工程间接费包括规费和企业管理费。

工程成本管理是一项系统工程，应从工程投标报价开始至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目施工的全过程。建筑施工企业工程成本管理的任务主要包括：工程成本预测、工程成本计划、工程成本控制、工程成本核算、工程成本分析、保质保量完成工程竣工结算尽快回收工程款及进行工程成本考核。

一、工程成本预测

工程成本预测是指施工企业在工程投标报价阶段，根据工程成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估算，对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工项目的成本，预测这些因素对工程成本中有关项目的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。

二、工程成本计划

工程成本计划是项目成本控制的一个重要环节，是实现降低工程成本任务的指导性文件。企业编制工程成本计划，应根据工程承包合同、招投标文件、设计文件、经过经济效能评估筛选出来的最佳施工方案、施工成本预测资料等，按照施工项目应投入的生产要素，结合各种因素的变化和拟采取的各种措施，估算施工项目生产费用支出的总水平，进而提出工程成本计划控制指标，确定目标总成本。

三、工程成本控制

工程成本控制是指在项目施工过程中，对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。

采用措施对工程直接费及工程间接费进行严格控制：

1、 人工费控制

选择工艺技术过关，价格相对较低的用工分包队伍；将安全生产、文明施工及零星用工分包给主分包商，进行包干控制，尽量避免现场出现零星用工；要提高施工组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，降低人工成本。

2、 材料费用控制

在建筑工程里，材料费用一般占工程造价的60% ～70%，所以控制好材料成本至关重要。材料按其消耗次数分为一次性消耗材料和周转材料。

（1）对一次性消耗材料应从材料用量和单价两方面进行控制：

材料用量控制：坚决按预算确定的材料消耗量，实行按额领料制度，技术部门根据施工现场情况对材料的消耗进行优化，编制施工方案，使材料的损耗控制在比预算更为合理的范围内，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施：改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术，新工艺 ，新材料，在对工程进行功能分析，对材料进行性能分析基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放，仓储损耗。

材料价格控制：采购价控制，通过对市场行情的调查研究和招标采购，在保质保量的前提下，低价购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

（2）对周转材料的调控：施工企业技术部门应对模板，支架，安全网，钢板桩等周转性材料投入的标准及数量进行审核和控制，企业应设置专门的职能部门对周转材料的回收和统一调配进行管理，以提高周转材料的使用价值和使用寿命。

3、机械费控制

合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；根据工程需要，合理选择机械设备的数量和型号，避免因选型不当而出现“大炮打蚊子”现象的发生，造成工程成本增加。

4、质量成本控制

质量成本是指为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。

质量是建筑企业在市场上创立品牌的基础条件之一，为确保建筑企业品牌战略的实施，建筑企业必须以质量求生存，但这并不意味着工程项目的质量越高越好，因为随着质量的提高，其成本也不断增加，盈利能力也不断降低。因此，建筑企业工程项目质量成本的控制必须在“合理质量”的前提下，综合考虑质量成本的内容，通过以下合理的途径降低工程项目的质量成本：选用“合理质量”的材料；选用“合理质量”的施工设备；选用合理的施工工艺；加强企业员工“合理质量观念”意识来确保工程项目的质量水平。只有长抓不懈地把好质量关，杜绝因质量问题返工，才能合理地降低质量成本。

5、工期成本控制

施工工期与工程成本一般成正比关系，施工工期越长，耗用的间接费用就越多，成本也就越高。所以编制施工组织设计时，应科学合理、组织连续，尽量采取平衡作业法，均衡有序地充分利用资源，保证工期，降低工期成本。

6、管理费控制

项目部管理费用不应按人头核定，而应根据工程规模大小和工程难易程度因素，核定一笔费用总额包干。按照组织设计原则，合理配置项目部成员，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责，选用一专多能的复合型人才，降低管理费用的同时还可以提高项目管理人员的收入。

四、工程成本核算

工程成本核算是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出工程费用的实际发生额。

五、工程成本分析

工程成本分析是在工程成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。

工程成本分析贯穿于工程成本管理的全过程，其是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本进行比较，了解成本的动态情况，同时也要分析主要的技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制、分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。

六、保质保量完成工程竣工结算尽快回收工程款及进行工程成本考核

施工过程中应及时完善工程变更审批手续，及时办理施工现场签证，按实际工程进度进行工程计量，及时回收工程款。平时应做好工程技术资料和结算资料的收集、整理、归档工作，以确保工程竣工时资料的完整性、可靠性。竣工结算阶段，工程结算员应把编制的工程结算与实际耗用的材料、人工、机械费用进行对比分析，查漏补缺，确保工程竣工结算的正确性、完整性。加快工程竣工结算，尽快回收工程款，降低资金成本率。

按施工项目成本目标责任制的有关规定，将最后确定的工程造价与工程目标成本进行对比和考核，评定施工项目目标成本完成情况和各责任者的业绩，并给予相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到奖罚分明，才能有效调动每位员工在各自岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程成本和增加企业积累，做出自己的贡献。

建筑施工企业只有不断深化工程成本管理，提高全员参与意识，提高企业管理综合水平，才能不断提高企业在市场经济中的竞争能力。

参考文献：

公路工程施工企业成本管理之管见 篇7

1 提高全员经济意识

在从意识参加工程项目招投标到成功中标进入工程承包制实际阶段的过程中,项目部要做好成本的测算工作,尤其在工程承包整个过程中,必须明确成本管理应该是全员管理。成本控制绝不单纯是工程核算人员、财务人员的任务,也不仅仅是财务部门和项目部的事情,而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识是目前施工单位急需解决的问题。

(1)项目经理首先与上级领导签订责任书,明确自己在工程施工过程中所应承担的责任。

在明确责任的同时,要确定奖罚责任成本指标(责任成本是指按照责任者的可控程度,所归集的应由责任者负责的成本)。在责任成本指标内如果出现成本人为超耗,则视具体情况按百分比扣除项目经理奖金;如果成本损耗低于成本预测计划,即工程成本降低了,则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。

(2)在项目部内部层层分解责任,层层分解责任成本,层层签订责任书。

明确好项目部内各工班、各个成员的责任。为提高项目部内成员的责任意识,可将责任书贴上墙,时刻提醒项目部各成员。

(3)明确量化考核指标。

项目部将施工计划与管理、工程进度、工程质量与安全、工程费用管理等以量化指标的方式分解到部门、工班,并相应在项目部内部成立一个考核小组。在每道工序完成后,考核小组根据项目部内成员责任成本完成情况进行考核。在各自责任成本范围内,如果成本节约了,可将所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗,则按超耗成本的1%予以的惩罚。

2 加强材料管理和使用

在公路工程施工全过程中,材料费占施工总成本的70%左右,施工单位要想控制施工总成本,必须对材料采备和使用给予高度的重视:①确保材料的质量要符合设计要求;②加强用材数量的控制;③加强管理,减少施工过程中不必要的经济损耗。在项目部工程承包制中,必须加强材料在预算、计划、采购、运输、签收、保管、领料、使用、监督、回收各个环节的责任制管理。做好这些环节的管理要求做到以下几点。

2.1 把握规律,避开使用材料的高峰期

项目部一旦进入现场施工,首先要了解周边施工环境及当地使用材料的大工程。例如,在一个二级公路路网工程项目,有一个合同段刚进场施工我们就充分意识到项目所在境内有高速公路建设及铁路建设两大工程同时开工建设,而这两大工程项目的水泥、钢材、河砂、碎石用量更大并且预算单价比二级公路建设项目都高,因此,我们就抢在两大工程之前,大量采备需用材料,避开了材料价高峰值期(当时采备碎石的时价为32元/m3,高峰期时价为56元/m3)。仅碎石一项,我们就节约了成本300多万元。

2.2 调查研究,做好购材计划的编制

工程开工前,项目经理、工班长必须反复认真地对工程设计的要求进行熟悉和分析,根据工程测定材料实际数量、质量要求,提出材料购买计划,且计划应做到准确无误。在材料采购前,材料采购部门应建立询价小组,对市场价格进行认真调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组提供的价格。项目部要定期召开例会,在例会上由询价小组汇报材料的询价情况。对于钢材、木材、砂石料,要分别汇报不同厂家的价格和质量,列举出选材使用理由,同时公开厂家的联系方式,以增大监督力度,提高透明度,保证做到“货比三家”后优质低价购料。

2.3 抓好节约,加强施工用材的管理

(1)各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗,特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应,实行限额领料。对材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节要严格管理。材料操作消耗特别大的工序,应由项目经理部直接承包。在施工过程中,可以按照不同的施工工序将整个施工过程划分为几个阶段。在工序开始前,由工长、材料员分配大型材料使用数量。在工序施工过程中,如发现材料数量不够,由材料员报请项目经理领料,并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后,由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况,分析材料消耗或超耗原因,并与经济责任制挂钩予以奖惩。

(2)可在项目经理部实行材料包干使用,节约有奖、超耗则罚的制度。

(3)及时发现和解决材料不节约、出入库不计量,生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新制度,领取新料时,材料使用人或负责人须提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因,作为以后奖惩的依据。

2.4 建立相对独立、灵活管理的机制

除运行按照设计要求及建设业主方指定的几种主要材料采买权归职能部门所有的管理机制外,也可尝试使用材料采买权归项目部所有。灵活实施项目经理部工程承包制,在保证工程进度和工程质量的前提下,由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。在这种灵活管理机制下,如果成本降低,则将所降低成本的50%奖励给项目部。实行此种运行机制可使项目部具有相对独立性,可以自主选择管理方式、竞争机制,增强项目部内相关人员的责任意识;在材料供给方面也增强了及时性,使得材料供给能够更好地满足工程要求,在一定程度上加快施工进度。

2.5 探求良好的用材周转成本,寻求最佳效益

在工程施工成本中,除了构成实体的直接性消耗材料成本外,还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料,它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中能够不断补充、多次重复使用。这种周转性材料能够减少材料成本的投入。

3 重视人力资源的调度与管理

成本控制中,人工成本的控制是很重要的一个方面。现在大多数施工单位急需解决施工现场民工管理问题。施工工地在施工过程中都不同程度地存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象,在项目经理部工程承包制中,为了减少人力资源消耗,加快施工进度,应该做到以下几个方面。

(1)在施工开始前,不仅要安排施工进度计划,也应该据施工进度计划安排出每道工序民工用工计划,根据用工计划核算民工使用费。在开工前与民工负责人商议用工计划,让民工负责人心中有数。

(2)项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标,并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后,如果民工使用费在事先拟订的目标基础上降低了,则可将节约资金的1%奖励给项目部相关人员。

(3)在工程开工后,要严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等内容;及时发现和解决人员安排不合理,派工不恰当,时紧时松,窝工、停工等问题。在工程施工中,应该增加每天早晨由工班班长派工这个环节。早晨由工班班长指定上岗民工数,指定的人数应与用工计划基本吻合;每天视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲置情况出现,降低人工成本。

(4)在施工过程中,应增强民工负责人的责任意识。如果遇到调配民工、追究责任等情况,可直接与民工负责人交涉,也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书以明确责任。这样也可以达到避免生产时出现紧时松,窝工、停工等问题,降低人工成本的目的。在施工过程中,也可采用各项施工工序施工由民工承包的方法:在保证施工质量、施工进度的前提下,针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量,由民工分段承包施工。

(5)重视民工利益,确保民工的合法权益。讲信誉、重合同是一个施工企业应具备的品德,同时也是一个企业发展的重要保证。近年来,公路施工企业中失德失信,大量拖欠民工工资现象并不鲜见,造成了民工劳动热情、工作质量大减,拖工、磨工、窝工现象不断出现,施工进度、施工质量受到严重影响。最终,这些施工企业害了别人也害了自己。民工的合法权益维护得好,无形中增强了施工企业的信誉度,同时民工的劳动热情也得到应有的提高,从而加快施工进度,提高质量,为企业减少施工成本。

经理、工长的管理水平和亲和能力也是降低人工成本的关键。合理的人力资源调度,是提高工作效率的重要环节。此外,激励机制的建立,工班业绩考核的加强和管理方式的完善,也是降低施工成本的重要手段。项目经理部除负责民工管理外,对项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。项目经理部工程承包制中,项目经理在向上级领导提交项目承包责任书的同时可以提出项目部人员配置计划;在不影响施工进度且满足施工质量的前提下,可由项目经理自行安排项目部成员构成,除特殊岗位必须有专人负责外,其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗。在项目部内可引进竞争机制,各岗位负责人定期写出工作总结并上交项目经理;项目经理根据工作表现,从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。项目部可经常举行团队活动,活跃员工文娱生活,以增进项目部员工之间的感情,锻炼员工的团队精神,使员工能够更好地了解彼此,从而在工作中更好地协作、配合,高质量、高效率地完成工作。

4 注意抓好机械使用和管理

施工机械费占施工总成本的20%左右,因而施工机械的使用和管理是成本管理中的一个重要环节。加强机械使用管理和考核,充分调动机械操作人员的积极性,充分发挥机械效能,实行单车(机)成本核算,提高机车利用率,降低机车油耗、维修成本,杜绝无用出车(机),这是降低施工机械成本的重要手段。现在大部分企业实行机械调配权归职能部门所有的管理方式,在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求做到以下2个方面。

(1)确定机械手的岗位职责和任务,每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手的工作不应该只是单纯地维修、保养机械,机械手还应该深入工地,了解工程进度。

(2)对于重要工序所使用的重要机械,机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数,工序完成后如台班数节约则所节约的台班数兑现成台班费,其中的10%应奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下,如果不同规格、型号机械的台班费既定,也可实行机械调配权归项目部所有,由项目部自行选择租赁所内机械或外租机械。如果采用此种方式能够使得机械使用成本降低,则将所降低成本的50%奖励给项目部。

5 严格抓好安全质量管理

安全与质量是公路施工企业的生命源。虽然在成本管理中没有直接的经济指标,但其占施工企业中的经济效益最大,分量也最重。安全与质量重于泰山,安全与质量工作做得好与坏,直接涉及施工企业的成本和效益。保质、保量、保安全是施工企事业的最大目标值。树立全员的安全质量意识,严格技术操作规程,应被摆在施工单位各项工作第一位,并是着重解决的头等重要问题。在安全与质量管理的具体实施过程中,应注意解决几个问题。

(1)公路工程项目较多,不同的项目有不同的设计要求。在施工前,项目部必须熟悉与掌握好公路工程各项目的设计要求和图纸技术要求,并向各工班做好技术交底。

(2)要根据公路各项技术规范要求,建立健全有效质量安全体系,保证每个施工环节都要围绕质量安全体系有效运转,严格对施工各工序的质量进行旁站监督和经常性的检查和评定,以达到规定的质量标准,确保施工质量的稳定性。

(3)公路技术规范划分较细,大体有《公路路基施工技术规范》《公路桥涵施工技术规范》《公路沥青路面施工技术规范》《公路水泥混凝土路面施工技术规范》等。不同的规范有其独立的技术规范和安全质量要求,要严格按照公路各项技术规范来操作,防止偷工减料,避免质量事故的发生。在质量管理中来不得半点虚伪。有些施工企业由于片面追求经济效益和为了减少成本,不认真执行公路技术规范,偷工减料,随意减少外形尺寸,造成严重的质量事故,被责令返工,不但以前投入的大量人力、物力、财力付诸东流,而且还将要重新按设计要求买单,导致成本增加,工期延长,付出的代价更高。

(4)时刻绷紧安全生产这根弦,加强施工企业的“三级安全教育”,使每个工班、每个工作岗位都要熟知所处岗位的安全操作规范,杜绝安全事故的发生。严格制定和遵守安全操作规程,增强安全生产意识,防止安全事故的发生,应是每个公路施工企业的追求目标。实践经验告诉我们,平安是福,事故是祸。一旦发生安全事故,对于多方来说(从业的项目业主方、质量监理方、施工方、事故双方)都会是可悲的结果,都会造成不可挽回的损失。

以上是笔者多年参加公路工程项目施工管理的一些实践体会,管窥之见,权当探讨,希望能对公路施工企业今后的发展提供参考。

摘要：经济效益是公路施工企业追求的最终目标。成本管理的水平直接关系到一个企业的经济效益的水平,关系到企业的生存、发展和市场竞争力的提升。在项目施工整个过程中,加强成本管理主要体现为以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程造价,把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内。

关键词：施工企业,成本管理,建议和方法

参考文献

[1]杨子敏.公路工程造价指南[M].北京:人民交通出版社,1999.

[2]JTJ 041—2000,公路桥涵施工技术规范[S].北京:人民交通出版社,2000.

[3]JTG F10—2006,公路路基施工技术规范[S].北京:人民交通出版社,2006.

[4]JTG F40—2004,公路沥青路面施工技术规范[S].北京:人民交通出版社,2004.

施工企业工程成本管理 篇8

成本管理与控制的关键是降低施工成本, 而控制成本的措施主要是:组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

1 组织措施

成本控制贯穿于工程建设的全过程, 而成本控制的各项指标有其综合性和群众性, 所有的项目管理人员, 特别是项目经理, 都要按照自己的业务分工各负其责, 只有把所有的参建人员组织起来, 共同努力, 才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。成本管理是全企业的活动, 为使项目成本消耗在最低限度, 实现对项目成本的有效控制, 项目经理应将成本责任落实到各个岗位、落实到专人, 对成本进行全过程管理、全员管理。项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 及时掌握和分析盈亏状况。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施及合同管理工作, 负责工程款的申报和催收工作;项目经理部的其他部门和班组都应精心组织工作, 为增收节支各尽其责。

2 技术措施

2.1 制订先进的、经济合理的施工方案

制订合理的施工方案, 以合同工期和要求为依据。结合项目规模、性质、现场条件及复杂程度配备施工管理人员, 因为施工方案制订合理与否是降低成本的必然所在。

2.2 落实技术组织措施

落实技术组织措施, 走技术与经济相结合的道路, 以技术优势来取经济效益, 是降低成本的一个重要关键。为了保证技术组织措施计划的落实, 并取得预期的效果, 应在项目经理的领导下明确分工, 由工程技术人员订措施, 材料人员供材料, 现场管理人员和生产班组负责人执行, 财务成本员结算节约效果, 形成落实技术组织措施的一条龙。

2.3 加强质量管理、加快施工进度、控制工程成本

在施工过程中要严把工程质量关, 各级质量自检人员要定点、定岗、定责, 加强施工工序的质量自检, 把管理工作真正贯彻落实到整个施工过程中去, 采取防范措施, 消灭质量通病, 做到工程一次成型, 一次合格, 杜绝返工现象的发生, 缩短施工周期, 加快施工进度。

3 经济措施

3.1 加强人工费的控制管理

人工费占全部工程费用的比例一般在10%左右, 要严格控制人工费, 减少窝工浪费, 加强技术教育和培训工作, 加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达到降低工日消耗, 控制工程成本的目的。

3.2 加强材料费的控制管理

材料费一般占全部工程费用的50%～70%, 材料费用的控制管理好与坏, 直接影响工程成本和经济效益。所以, 要对材料的用量和价格进行严格控制, 尽量采用降低材料消耗量的各种新技术, 新工艺, 新材料, 力求用低价材料代替高价材料, 加强周转材料的管理, 延长周转次数, 减少资金占用, 尽可能降低材料储备。

3.3 加强机械费的控制管理

按照现行定额编制原则的规定, 工程的机械费用一般按租赁制纳入定额内, 但是不管是自购机械还是租赁机械, 工程造价所包含的机械费始终是一个定额, 超过了企业自己负担, 节省了便可以转变成为企业利润。因此, 对于机械费用的支出应在确保不赔, 稍有盈余的前提下积极地进行机械成本的控制。

4 合同措施

4.1 签订公平合理的合同是做好工程成本管理的基础

工程在中标以后, 施工单位将与建设单位签订工程施工合同, 在合同签订时双方应处于平等地位, 合同本身也应具有公平性, 严重有失公平的合同本身就是违法合同, 而不具有法律效力。同时也应意识到合同的严肃性, 即合同一经签订, 就不得单方更改, 合同便成为日后双方行为的准则。从造价角度看合同中的每一句话都可能成为日后双方争论的焦点。因此。在中标之后的签约阶段, 承包商应据理力争签订公平合理的合同, 为造价管理打好基础。

4.2 加强合同履行时的管理

由于施工合同管理贯穿于施工企业经营管理的各个环节, 因而履行施工合同必然涉及企业各项管理工作。施工合同一经生效, 企业的各个部门都要按照各自的职权, 按照施工合同规定行使权利履行义务, 保证施工合同的圆满实现。在施工过程中, 项目经理部的管理人员要认真研究合同条件, 关注现场动态, 如果是由于设计或是甲方使用要求等原因造成的变更, 要及时办理变更签证, 调整合同价款, 并通过工程结算时从甲方取得补偿。

4.3 加强工程分包合同的管理

施工单位要严格按照《建筑法》和施工合同的规定进行工程分包, 并与分包单位签订分包合同, 分包工程实行连带责任制。所以, 要慎重选择有相应资质条件的施工单位进行分包。近年来由于分包单位违约, 外欠材料款和劳务费的情况时有发生, 总包单位为此承担连带责任而造成经济损伤的不少, 应当引以为戒, 我们在分包工程中要严格控制工程进度款的拨付, 建立一套严格的资金管理办法, 堵塞漏洞, 加强管理。

浅谈施工企业工程项目成本管理 篇9

由于建筑市场从来都是买方市场, 激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限, 中标只是获得了工程项目的施工权, 能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此, 施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。

1 施工企业工程项目成本管理中存在的问题

1.1 对工程成本管理认识上的误区

工程成本管理是一个全员、全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不仅仅是计财人员。长期以来, 有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是计财部门的事情, 简单地将成本管理的责任归于计财人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量, 工程组织人员只负责施工生产和工程进度, 材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职, 唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备, 必然会导致窝工现象发生, 使人工费和机械使用、调迁等费用增加;如果技术人员提供的材料计划不准确, 必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施, 也必然会使成本增大。由此可见, 计财人员只能是成本管理的组织者, 而不是成本管理的主体, 不走出这个认识上的误区, 就不可能搞好工程成本管理。

1.2 缺乏可操作的成本控制依据

工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品, 由于其结构、规模和施工环境各不相同, 各项工程的成本缺乏可比性。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的, 它管理的对象只有一个工程项目, 随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而, 如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化, 有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本, 而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求, 项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来, 而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面, 只有简单的规章制度, 具体由谁去做, 怎样做, 做到什么程度都没有提及, 缺乏可操作的成本管理流程, 制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来, 可操作性差, 起不到控制作用, 更无法分析出成本差异产生的原因。

1.3 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制

坚持责权利相结合的原则, 奖罚分明, 是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应, 以至于无法考核其优劣, 出现了干多干少一个样, 干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响, 对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红, 所以意思一下就算了;对于本该受处罚的人员, 碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效, 或者只奖不罚, 奖罚不到位、不对称的做法, 不仅会严重挫伤有关人员的积极性, 也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。

2 控制工程项目成本的思路与对策

施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程, 横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状, 提出工程项目全过程成本管理的思路与对策, 具体如下:

2.1 建立成本责任中心

成本责任中心是指具有一定的管理权限, 责、权、利相统一, 对所发生的成本费用能够加以控制, 并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人, 按照不同的成本要求将目标成本进行细分, 纵向分解到各工程项目经理部、班组, 横向分解到各职能部门、各工程负责人, 形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局, 并把个人利益与成本指标密切挂钩, 严格考核, 奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本, 与各责任人签订合同, 明确各自的责、权、利。

2.2 确定责任目标成本

责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后, 应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素, 按照标价分离原则, 以直接费为依据, 推算出项目责任目标成本, 下达给项目经理部。

2.3 制定内部施工定额

内部施工定额是编制施工预算的基础, 公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术, 按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理, 制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目, 根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

2.4 编制施工管理费支出预算

工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配, 项目经理部应编制施工管理费支出预算, 严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查, 由项目经理部集体研究决定。

2.5 强化索赔意识, 抓好索赔工作

索赔是相对降低成本的措施, 从施工一开始, 就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等, 找准索赔的切入点, 适时编制索赔资料, 据理力争, 把索赔工作贯穿于施工的全过程。

2.6 及时进行完工清算

项目经理部对已完成的分部分项工程, 无论是内部还是外包队伍的工程, 都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接, 以防丢项漏项。当整个项目完工后, 按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算, 核实项目发生的实际成本、分析目标责任成本的完成情况, 及时办理财务账目的结算和移交工作。

2.7 建立健全监督机制

建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度, 强化项目经理部的自我约束机制, 严格控制工程成本, 杜绝项目利润流失, 从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。

施工企业成本管理的主体是工程项目经理部, 因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何, 完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系, 这是施工企业成本管理的重中之重。

参考文献

[1]石新武.论现代成本管理模式[M].北京:经济科学出版社, 2001.

[2]中国建设监理协会.建设工程投资控制[M].北京:知识产权出版社, 2003.

小型水利工程施工企业的成本管理 篇10

关键词：水利工程,成本控制,措施

随着社会的不断发展与水利制度改革的不断深入, 水利工程行业的竞争也日趋激烈, 在农村小型的水利工程施工中和水利施工企业在完全市场化运作的情况下, 能否在竞争中立于不败之地, 关键在于改革和强化项目经理部管理体制, 其重点和核心是工程项目成本管理。工程项目成本管理的内容很广泛, 贯穿于项目管理全过程和每个方面, 从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收, 每个环节都离不开成本管理工作。就工程项目成本管理从以下几个方面进行探讨:

1 掌握工程信息, 做好工程投标工作

工程投标是成本控制的重要前期工作。工程要中标, 首先要掌握准确的工程信息, 了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况;掌握工程项目的性质, 弄清工程投资渠道和融资情况;掌握工程项目的主要内容。明确这些工程信息后, 综合分析决定是否参加该工程招投标。一旦决定参加工程的招投标, 施工企业负责招投标人员就要根据招标文件的规定和业主的要求, 准确计算工程量, 了解当地的所有材料价格、设备价格, 分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、设备、水、电、安装、机械费、管理费、税金等所有的成本。在此基础上, 根据企业自身得利润, 创优良工程还是合格工程、工程的奖惩等综合因素, 做出合理报价并编出标书, 做好投标准备工作。

2 搞好成本预测, 确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础, 为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此, 成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益, 具有重要的作用。加强成本控制, 要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法, 结合中标价, 根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。首先, 测算所需用工, 确定工程项目采用的人工费单价。其次, 测算所需材料及费用, 重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析, 核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三, 测算使用机械及费用。投标施工中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的, 与工地实际施工有一定差异, 工作效率也有不同, 因此要测算实际将要发生的机械费。同时, 还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费, 对主要机械核定台班产量定额。第四, 测算间接费用, 间接费占总成本的13%~19%左右, 主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。通过对这些主要费用的预测, 初步确定工、料、机等费用的控制标准, 确定工期, 完成管理费的目标控制。所以说, 成本预测是成本控制的基础。

3 寻找有效途径, 切实控制工程成本

降低项目成本的方法有多种, 概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1 组织措施

要明确项目经理部的机构设置与人员配备, 明确管理单位、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子, 项目建成后即行解体, 所以他不是经济实体, 应对管理单位整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下, 严格执行项目成本分析标准, 确保正常情况下不超成本支出, 如果遇到不可预见的情况, 超成本较大时, 应及时报施工企业成本控制中心核实, 找出原因。如属工程量追加, 则积极协调业主、监理、设计搞好签证追加。如属材料价格上涨, 则由成本控制中心报请施工企业承担差价部分。

3.2 技术措施

要充分发挥技术人员的主观能动性, 对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证, 以寻求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗, 提高机械化操作等。

3.3 经济措施

第一, 人工费一般占全部工程费用的10%左右, 作为施工企业, 要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结帐不突破定额单价的同时, 提高工效, 提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率, 尤其要减少非生产用工和辅助用工, 保证人工费不突破。

第二, 材料费一般占全部工程费的65%~75%, 要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号, 严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度, 实行量方、点数、过磅, 保证材料质量合格, 不亏方短缺, 保证其数量。在施工过程中, 实行限额领料。

第三, 机械费根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析, 编制机械利用计划。在施工中, 自有机械应加强保养, 合理使用, 外租机械合理安排, 充分利用, 减少停滞, 保证机械设备高效运转。

第四, 要严把工程质量关, 质检人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量监管, 做到工程一次成型, 一次合格, 避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始, 至保修日结束止, 特别是要加强施工过程中的合同管理, 确保把合同落到实处。

4 注重成本核算, 实现成本控制目标

施工企业工程成本管理 篇11

【关键词】建筑施工企业；物资成本；成本管理

建筑工程中的物资是建筑成本的重要组成部分，其会发生在建筑生产支出的各项指标中，如果没有按着计划采购和有效的监督，工程物资的流失和浪费会对建筑项目整体的经济效益产生重要影响，所以我们有必要对工程物资的成本管理进行深入研究，科学合理的制定物资成本计划，并加强物资成本的管理与控制，以使得建筑项目获得最大的效益。

一、建筑施工企业物资管理存在的弊端

1.目前项目上重供轻管的现象依然存在，尤其是在施工工期要求紧的情况下，物资管理在有序组织与消耗控制上无从谈起使成本管理成为了一句空话。

2.在采购上：一是不能根据库存量与工程需用量合理购进；二是不能把握市场机制，在价格波动大的情况下，以最优价格购进。

3.在加工制作上，不能充分计算，合理利用，致使产生了本可避免的废料。

4.物资管理人员素质参差不齐，有的缺乏现代化的管理理念与手段，难以担负大的投资项目的管理工作。

二、工程物资成本管理的关键

1.物资供应计划的编制。物资供应计划数量必须依据经过复核的设计文件与合理的消耗定额水平以及工程项目的实际情况提出。计划数量过大会突破预算成本，形成物资积压，造成费用损失；计划数量不足，会影响施工进度，给施工组织带来困难甚至影响工期。物资供应价格必须尽可能体现相应的质量档次和市场实际价格水平。

2.物资供应厂商的优选。物资供应厂商的生产能力、技术实力及其内部质量保证体系是物资质量和物资供应能力的根本保障。物资质量低劣或者不稳定，不仅会造成工程质量隐患，给社会带来危害，也会因物资损失加大工程成本。供应厂商的供货能力关系到工程项目能否按计划顺利运转。如果供货没有保障，整个施工进程就会被打乱，必然导致其他相关成本的上升。因此，对物资供应厂商进行必要的考察和综合素质评价是物资成本管理的客观要求。

3.物资采购成本的控制。采购过程是物资成本形成的主要环节，采购价格的高低、运输方式及费用分担、验交方式及地点、供需双方承担责任的范围都直接影响到采购成本。只有通过全面掌握市场动态，坚持比质比价与规范的合同评审程序，才能实现采购费用的最优化，从而有效地降低物资采购成本。

4.现场仓储管理。由于施工现场环境条件较差，现场仓储管理始终是物资成本管理中的薄弱环节。仓储过程中物资易于受损，从而导致物资成本上升。现场仓储管理应根据各类物资的不同性质实行分类、规范管理，以保证物资的理化性能满足相关要求和物资的完整性。

5.物资成本核算。物资成本核算是物资成本管理的核心。只有通过核算，才能客观地评价物资成本管理的效果，发现管理中存在的薄弱环节，为进一步改善管理提供决策依据。通过强化成本核算，推行经济责任制，可以将物资计划、采购、供应、消耗等各个环节的相关责任层层分解落实到各具体岗位，做到责、权、利相统一，促进物资管理制度的全面落实。

三、搞好成本预测，确定成本管理目标

1.预测成本组成两大要素。物资成本预测的两大要素，一是物资需求数量，二是物资到场价格。对物资需求数量的掌握，要在工程开工前，与技术部门沟通，掌握工程主要物资需求数量，作为预测成本的原始依据。对物资到场价格的预测，是物资成本预测的关键所在。要区别不同种类物资进行。钢材等市场价格波动较大的物资要利用网络资源，对价格走势进行分析和预测；对砂石材料等要实地考察，落实货源，调查运距，最终确定成本预测价格。

2.确定物资成本目标，制定采购预算。在进行市场预测后，要结合本单位管理水平，找出中标单价中的盈余和不足，按照削盈余、补不足的原则对每项单价进行调整，使物资成本预测尽可能符合工程实际成本，便于在施工过程中的成本分析。形成采购预算，作为成本管理目标。

3.物资成本失控的风险预测。项目物资成本的风险分析，就是对本项目中实施可能影响成本目标实现的因素进行事前分析，主要要从以下几个方面进行分析：一是因供应商交货时间的波动和原材料价格的波动而产生的采购风险。二是由于供应商追求利益最大化等原因产生的质量风险。三是材料人员追求个人利益产生的道德风险。四是其他风险，如存货风险、合同风险等等。

四、改善物资成本管理的主要途径

1.建立科学的物资供应计划编制、审核程序，提高编制人员的素质，增加物资供应计划的准确性和合理性，为物资的采购、供应、仓储、消耗、考核提供客观依据。要使物资供应计划达到准确合理，必须按照科学的编制程序提出物资供应计划，并充分发挥审核的作用，真正做到程序化和制度化。同时，由于编制物资供应计划是一项专业性较强的工作，要求编制人员必须充分了解工程建设程序，具备相关专业的理论知识和丰富的实际工作经验。企业应采取强化培训的方式，不断提高相关人员的技术业务素质，形成一支高素质的物资供应计划编制技术人员队伍。

2.建立科学的物资采购机制和物资信息采集系统，确保采购物资的质量可靠、价格合理。物资的采购过程是工程建设物资价格形成的主要环节。目前，物资供应已经形成了一个开放的市场，物资价格随市场的供求关系而变化，具有随机性、动态性和多样性，物资的质量档次也各不相同，不同的采购方式和采购策略，形成的物资价格和风险因素会有很大差别。因此，建筑施工企业应建立起适应市场变化的物资采购机制，及时全面掌握市场动态，坚持比值比价，严格进行合同评审，以确保物资质量、降低采购成本，避免市场风险。

3.优化施工组织，实现物资均衡供应，减少物资积压，避免返工浪费，节约成本费用。工程项目的施工组织与物资成本管理密切相关，组织合理，措施得力可以使工程项目按计划顺利实施，为物资的有序供应创造条件，从而降低供应强度，减少库存，节约保管及其他相关费用。建筑施工企业在进行施工组织设计时，应充分考虑施工进度、作业顺序与资源的平衡和工序之间的有效衔接。

4.强化项目内部考核机制，实行物资成本节超奖罚制度，增强物资管理人员的责任感，促进各项物资管理制度的真正落实和物资管理水平的全面提高。物资成本管理人员是决定物资管理水平的关键因素。充分调动物资管理人员的积极性和主动性，是搞好物资成本管理的前提和基础，而项目内部考核机制和物资成本节超奖罚制度则是调 动物资成本管理人员积极性的重要保障。

五、结束语

总之，加强建筑施工企业物资成本管理，降低投入成本，是项目取得收益的重要途径。

参考文献：

[1]吴献.加强建筑施工企业物资成本管理.中国科技博览.2010年8期.

施工企业工程成本管理 篇12

1 项目成本管理内涵概述

所谓项目成本管理, 指的是施工企业在一个工程项目的完成过程中, 对从开工到竣工所产生的各项收入与支出, 所进行的系统全面的管理, 通过有系统、有组织地对预测、核算、分析、考核、控制工程成本, 来实现有优化施工成本的目的。可以说, 项目成本管理是以货币计量为主要单位, 以直接耗资为对象, 以降低成本为宗旨的综合性管理工作。

2 市政工程施工的基本特点

归结来讲, 市政工程施工企业项目成本管理的基本特点主要包括以下三个方面:第一, 地方政府通常是市政工程的主体, 建设单位更多是单纯的管理者角色, 存在政府不合理干预、施工方案变更大、职责不明、追加项目多等问题或现象;第二, 项目实施的参与单位很多, 涉及排水、照明、桥梁、道路、热力、绿化、电信、供电、供水等工程, 且渠道不一的资金来源, 需要施工企业进行跨部门、跨行业的协调;第三, 通常来讲, 旧工程拆迁与新工程施工同时进行是市政工程施工的一般形式, 存在开工时拆迁及征地不到位的情况, 拆迁内容中包含树木、房屋及地上地下管理等, 这就要求施工企业项目部应与拆迁工作人员保持经常性的联系, 以对拆迁的计划与进度有一个及时的了解, 从而以拆迁进程为依据, 来对施工方案做出及时调整。

3 市政工程施工企业项目成本管理对策分析

3.1 成本预测

市政项目成本预测主要包括以下方面:项目直接费用、措施项目费、管理费及风险费。就直接费用成本来看, 材料费约占总成本的65%左右, 是把握的重点内容, 通过货比三家来就最新市场价格甲乙明确, 从而实现对该成本的准确预测;措施项目有着十分广泛的内涵, 包括安全、环保、临时施工、文明施工等项目的设置, 随着其受重视程度越来越高, 呈现出一定的上升趋势。可以施工组织设计、项目实际为依据, 来对施工管理人员、工期、现场施工围栏、生活用水用电、材料数量等具体情况加以确定, 进而实现对措施项目费的预测;管理费包括管理人员工资、保险费、工具使用费、差旅费、办公费等, 其可结合以往经验和项目实际, 来进行预测。而风险费则需要整体把握施工项目, 包括施工方案、物价水平、供料方式、工期要求等, 从而做出较为合理的预测。

3.2 成本控制

市政项目成本的控制主要包括人工费、材料费、机械费三个方面。人工费方面, 施工企业应将对于人工总量的控制, 作为人工费用控制的基础。实际施工当中, 需要组建高效率的项目管理机构, 对流水作业作出合理组织, 从而保证工序紧密衔接, 规避人工浪费情况的发生;材料费方面, 第一, 应强化材料采购环节, 找供货源头, 在保证质量的情况下, 选举最优惠价格的供应商。第二, 注重对材料用量的控制, 应建立严格的用料制度, 对存在较大耗用的辅料实行“单干”超出时由施工作业队承担, 节约时给予其奖励, 从而在激励作用下, 规避浪费;机械费方面, 应保证合理的机械设备选型与搭配, 且需要对施工作业面、施工工序、施工强度、运距和路面状况进行充分的考虑。在不对总进度造成影响的基础上, 适当调整局部进度, 通过“一机多用”, 来使机械作用得到充分的发挥, 实现对机械费成本的有效控制。

3.3 成本核算

从项目实际情况入手, 定期做好对成本原始资料的收集、整理工作, 后将该时期工程成本准确计算出来, 与预测成本进行比较, 通过“因素分析法”来发现问题、解决问题。且注意不应只局限在对现象、数据的分析上, 而需要寻找差异形成的原因, 在实际成本大于预测成本时, 需要给予特别注意, 明确薄弱环节和关键问题。如人在出现工费用亏损情况时, 需明确是因为工作安排不当, 还是人工多耗了。

4 结语

市政工程施工企业的项目成本管理是一项复杂的, 且有着较强科学性的系统工程, 在实际的项目成本管理工作当中, 除借鉴上述内容外, 还需要结合企业实际情况进行不断的探索与完善, 从而使项目成本管理更好地服务于市政施工企业的发展。

摘要：文章概述了项目成本管理的内涵, 明确了市政工程施工的基本特点, 并基于此, 来提出市政工程施工企业项目成本的管理对策, 意在为市政工程施工企业的项目成本管理优化提供借鉴与支持。

关键词：市政工程,项目成本,管理对策

参考文献

[1]涂红梅.施工企业项目成本之我见[J].大陆桥视野, 2012 (5) .

[2]杨国强.浅谈市政工程项目成本管理与控制[J].城市建设, 2009 (44) .

[3]王恩惠.市政工程项目成本控制对策[J].管理视野, 2011 (9) .