施工企业工程项目管理

施工企业工程项目管理（精选8篇）

施工企业工程项目管理 篇1

施工企业工程项目成本管理论文

【关键词】工程项目;成本管理;成本控制

对施工企业而言，加强工程项目的管理，必须强化工程项目成本管理，实施有效的成本控制，确保成本的降低，才能确保目标利润的实现。加强项目成本管理，重点要抓好以下九方面的工作：

一、项目成本管理要增强成本控制意识，从运作体制和机制上加以保证

加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。这必须从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押;二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。这样，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。

二、完善项目经济责任制，明确责任权利，树立整体意识

建立健全各种经济责任制，是实现项目成本控制的制度保障。因此，项目部必须建立各种相关的经济制度，明确相关人员的责任权利，做到权责明确，奖罚分明。职能部门要加强合作，树立整体意识，不能各行其事，各算其帐，使整体利益受到影响。比如，施工技术部门只顾施工技术的可行性，不顾经济效益性;物资部门只顾材料的质量问题，购买质高价贵的材料物资，不顾经济适用性等，最终将使项目总成本失控。另外，项目部要将利益与权责挂钩，落实责任兑现。对工作有突出贡献的要兑现奖励，对工作有失误的`，要按造成损失的大小进行严肃处理。

三、建立和完善成本控制体系，坚持成本费用过程控制

成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。在项目成本管理中，项目部要根据项目内部责任承包指标，按照内部承包价-税金及附加-劳务分包成本-项目部自身需要发生的直接成本和项目间接费计划，制定科学合理的项目利润计划。从项目经营班子到管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

四、加强分包作业成本控制和人工费的控制，促进成本降低

严格控制分包作业成本，是促进项目成本降低的关键。随着生产任务的不断增加，内部工程设备、劳动力等资源已供不应求。外协队伍的进入已成为施工生产的主要力量和为项目部赢得利润的重要角色。要通过招标的形式将有资质、高资质、能力强、设备新、经验足、报价合理的外协队伍用在技术含量较低的工程项目上。

劳务分包价格的确定，是一个相当慎重的问题。项目部一定要依据公司确定的劳务分包指导价为基础，结合工程项目实际，按分部、分项子目内部分包单价采取倒算的办法反复进行测算分包单价标底。标底不能突破公司指导价，标底价加上项目自身成本费用预算不能突破内部责任成本预算指标且要保证项目部目标利润的实现。

在签订分包合同时，一定要详细、严谨、明确，在实际执行中坚持每月考核评比制度，发现问题，及时解决，才能真正将奖罚制度贯彻实施。严禁先干活，后签合同。

为确保劳务合同的顺利履行和工程质量达到规定标准，对劳务工队实行合同履约金制度和结算扣押质量保证金制度。劳务分包实行按月据实结算，严禁预付和超付结算款，否则追究相关人员责任。

五、加强物资采供管理，确保畅通

材料成本占整个项目成本60%～70%，且涉及的范围广，内容复杂，在保证质量、工期的前提下，如何尽量降低材料成本，对能否实现目标成本至关重要。切实搞好材料物资的采供管理是实现项目成本降低的主要途径。

(一)物资采购管理

物资采购应根据施工技术部门提供的项目用料计划实行限额采购，大宗材料如钢材、水泥、木料、线上料等除由业主或甲方强制供应外，应实行招标采购，特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价对比采购，应严格控制单价、核实数量、确保质量。物资部门要随时掌握物资市场价格信息变动趋势。物资采购在满足质量要求的前提下，价格应严格控制在公司核定的参考价格指标之内。

(二)物资使用管理

物资部门应根据月份施工计划确定材料需要量，提前做好安排，防止材料供应和使用脱节。项目部本身领用材料时，领料人要办理请领手续，发料人要及时办理发料手续，并随时登记《大宗分类材料消耗登记表》，掌握用料数量变化;分包队伍调拨材料时，一要根据施工进度和项目需要实行限额调拨，二要确保调拨价格不低于公司核定价格或实际采购价格，三要及时完善调拨手续，四要登记《分包队伍大宗料调拨登记表》，五要对调拨料的使用情况进行跟踪监督，六要及时(按月)向财务部门办理材料调拨转帐扣款手续。

(三)物资核算和清查

物资部门应按月根据收、发(领)、调拨单核算材料收支情况，编制《材料物资动态表》、《材料物资消耗情况表》，核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及料差、价差，出据分析材料，总结管理经验和不足，制订改进措施。同时，要对材料物资进行定期或不定期的抽查、盘点，防止材料物资的毁损和流失，确保材料物资的安全和完整。年终或项目结束时进行全面清查。

六、加强机械设备的管理，提高设备利用率

施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，因定额中机械费是综合考虑的，不会因上述条件的变化而相应调整，因此需要对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求合理配备。在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率，

施工设备包括外来和自有设备两种。对自有施工设备，一要专人进行日常维修和保养，确保设备的完整和良好;二要对操作人员或机械手进行任务定额承包，提高设备利用率。对租用外来设备，一要根据设备租赁市场价格信息选择价格适宜，成新率高的设备;二要签订严格的租赁合同;三要根据工程项目机械台班预算数量和工期进度安排确定租赁总价或设备进退时间。对外出租设备，一要确保租赁价格不低于市价;二要确保租赁价款收回的可靠;三要收取适当的押

金;四要签订严格的出租合同。

提高设备的使用率，最关键的还要调动人的积极性，优化施工组织设计，促进存货(材料物资等)周转速度，从而推动机械设备的周转率。

七、加强质量成本的控制和管理

质量成本是指在工程项目的质量管理过程中发生的质量内部成本(停工、窝工、返工损失)，质量外部成本(维修，索赔等费用)，质量预防费用和质量检验费用。质量成本的增减直接影响项目总成本，因此，质量成本应控制在最低水平。如何寻求质量成本和工程成本的最佳结合，难度较大，过度追求工程质量，导致质量预防费用和质量检验费用的增加，质量标准过低又影响企业声誉和形象，同时使质量内部成本和外部成本升高。为此，质量成本的投入愈加重要，必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，为企业创造社会价值的同时，减少机会成本的支出;在工程质量方面应以达到业主或设计标准为宜，使质量成本趋于合理。

八、加强工期成本的管理和控制

工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。项目部应根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件，合理编制和优化施工组织设计，制定科学合理的工期目标。过度地压缩工期必然会因此而增加工期投入，使工期成本增加，同样，工期的拖延亦会增加工期费用。所以，工期的安排应以满足业主要求为宜。

九、加强合同管理，杜绝合同损失

合同包括劳务合同、分包合同、租赁合同等。项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记;二是合同归口管理，要建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台账，统一保管;三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

总之，项目成本管理是一项系统工程，必须实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。

施工企业工程项目管理 篇2

近几年来, 我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下, 为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高, 有的本应盈利的反而亏损, 看来关键取决于项目管理, 取决于项目经理和项目管理层的素质。因此, 要把选准项目经理, 建好项目管理层, 作为工程项目管理的“龙头”来抓。

首先, 要按照德才兼备的原则公开选拔, 竞聘上岗, 做到不拘一格, 唯才是举, 量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则, 就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。

其次, 要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度, 健全项目经理管理制度, 明确项目经理的责、权、利、险, 遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设, 让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼, 并不断提高其思想政治水平和职业道德水平, 提高业务素质。

第三, 要坚持精干高效, 结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则, 做到对项目机构的设置和人员编制弹性化, 对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求, 在各项目之间合理组合和有效流动, 实行派遣与聘用相结合的机制, 根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁, 形成独立“王国”, 保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

2 要把项目评估、合同签订, 作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确, 方法不科学;有的评估、测算滞后, 激励、约束不到位, 缺乏动态跟踪考核, 造成项目管理失控, 项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题, 笔者认为, 必须抓好四个方面的工作:一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础, 堵塞效益流失的第一道关口来认识, 自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导, 要成立专门的领导小组, 有专人负责, 有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同, 上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差, 确保项目目标实现。

3 要把人力资源的优化配置, 作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况, 在各项目之间, 对现实的和潜在的劳动力进行周密计划, 有效流动, 合理调配, 充分调动人的积极性和创造性, 提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则, 建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制, 对劳动力的分配和流向做出总体安排, 保证劳动力与项目需求的总体平衡, 并定期跟踪检查, 进行有效监控和及时调整, 使劳动力资源得到最大限度的利用。

4 要把加强外带劳务管理, 作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。因此, 应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理:

规范使用制度。坚持“以我为主, 为我使用, 合理有序, 考核业绩, 注重实力”的方针, 坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议, 对临时选聘的技术工人和其他人员, 也要纳入劳务公司或相关企业, 不得单独对个人签订用工协议

严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”, 即:严格遵循分包评价程序;严查综合实力 (设备、技术、资金、业绩等) 。“三必须”, 即:必须签订和履行规范合法的经济合同;必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干;必须杜绝整体分包和层层转包。

加强动态管理。突出“两个原则”, 抓好“三个重点”。“两个原则”, 即:坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”, 即:抓好现场代表、技术监督人员选派工作, 实行分包工程施工全过程“旁站”制度, 确保分包工程安全、质量和工期监管有效;抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作, 堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理, 适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育, 以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌, 维护施工企业的信誉和形象。

5 要把深化责任成本管理, 作为加强工程项目管理的“核心”

多年来, 不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰, 症结何在?笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此, 应当注重以下三方面的工作。

5.1 切实转变观念, 强化成本意识。

一是要树立“企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营, 精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识, 营造企业整体重视, 项目部全员参与, 施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

5.2 建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。

一要明确成本费用发生的项目部门、分队 (班组) 和岗位应负的成本效益责任, 使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划, 制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段, 围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息, 以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价, 严格业绩考核和奖惩兑现。

5.3 堵住“四个漏洞”, 实行“六项制度”。

即:堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制, 杜绝项目资金沉淀和挪用。

6 要把激励约束机制, 作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展, 必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能, 建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此, 应着重做好以下三个方面的工作。

6.1 实行严格的审计监督制度。

要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上, 重点抓好在建、竣工、分包项目的审计, 对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计, 以及项目经理调离和项目部解体审计, 重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

6.2 全面推行项目考核制度。

要根据项目经营承包合同书, 做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的, 要严考核、硬兑现, 最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的, 要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系, 以保证项目高质量、高效益地运行。

6.3 搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。

项目部必须按照党的十六大精神的要求, 坚持和维护党的集体领导, 坚持民主集中制原则, 落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度, 项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针, 推行“厂务公开”, 增强项目部经营管理的透明度, 切实发挥职工民主监督的作用。

摘要：工程项目是施工企业的“窗口”, 生产和管理的基点, 经济效益的源泉。以工程项目管理为中心, 提高项目的运作质量, 是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题, 不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践, 就加强工程项目管理问题, 谈谈自己的一些认识, 共同探讨。

施工企业工程项目管理 篇3

【关键词】建筑企业；建筑项目；工程管理

Construction Enterprise engineering and project management

Zheng Xiao-xin

（Liaoning Fushun Yu Construction （Group） Co.， Ltd. Fushun Liaoning 113000）

【Abstract】The construction work refers to a variety of housing and building construction works must be completed by construction activities. The general construction work and more involved in housing and ancillary facilities， etc. The quality of construction works would seriously affect the safe use of construction projects. In this paper， a simple exposition of the construction business management and project management.

【Key words】Construction enterprises；Construction projects；Project management

1. 前言

工程项目是建筑施工企业的效益源头。常规建筑施工过程一般是有顺序的，它反映了设计者、施工者及材料商的投入。整个建筑施工过程，是通过技术要求及合同精确地定义过程中下一个公司将做的工作，这种施工过程可以使建设者承担的风险降低到最小程度，而业主的利益来自选择新的设计队伍、新的承包商及新的材料商。一般，建筑工程项目施工专业多、技术复杂、难度大，它涉及土建、金结、机电等数百个子专业，且要求多个专业并行交叉作业，技术协调十分复杂。这也导致项目管理系统庞大，包括组织指挥系统、技术信息系统、经营管理系统、设备管理系统等多个系统，进而组织指挥协调难度大。但是为了加强建筑工程质量，也要求项目管理系统既精干、高效，又灵活、畅达。

2. 建筑施工管理及项目管理现状分析

2.1 建筑施工管理中存在的问题建筑工程中存在的问题。（1）建筑市场管理制度不完善，建筑工程中有很多会存在重质量、轻安全、最低价、中标、包死价等问题。很多施工企业在中标后，可能会出现无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等，从而导致施工现场的混乱，增加了事故发生的可能性。（2）工人自身缺乏自我防护意识。基层的建筑工人多为农民工，自我保护意识差，法律意识薄弱，违章作业严重。（3）安全生产责任制落实不到位。虽然建筑施工企业普遍建立了安全生产责任制，制定了企业的规章制度和操作规程，但常不能落实到每一个施工现场或生产一线；企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化。（4）对重大危险源认识不足。重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。

2.2 建筑施工项目管理弊端：（1）部分企业不是从技工、材料、机设资源上运筹组合，而是靠行政命令或领导好感等关系进行运作，使得项目部工程开工，专业队、技工缺乏储备。另外，施工人数方面只关注人多，而忽略工人素质，致使常发生安全事故。（2）常会有注重租赁，而本单位机械设备却闲置的现象，这就造成资源固化，得不偿失。（3）在管理上不能严格按照标准和规范进行的情况，而出现重速度轻质量、急功近利等现象。

3. 建筑施工及项目管理改革和创新

3.1 管理弊端的解决建议：（1）对于建筑市场管理制度不完善问题，施工企业必须严格按规定设置安全保障经费，未建立安全保障经费的施工企业；不予发包工程，做到专款专用，确保安全管理投入；当地建设行政主管部门及其授权的安监机构要严格审查及监督对安全管理经费的拨付和管理，对安全管理投入不足的企业给予行政处罚或暂扣施工许可证，直至达到要求后才能进行生产作业。（2）针对工人自身缺乏自我防护意识问题，应该对于新录用的工人进行安全教育和技术培训，经考核合格后方准上岗，一般教育内容包括：劳动保护意识和任务的教育；安全生产方针、政策、法规、标准、规范、规程和安全知识的教育、工程基本情况、现场环境、施工特点、可能存在的不安全因素等。（3）关于安全生产责任制落实不到位问题，主管部门应该依法加强监督，对不达标的企业采取停工、罚款、暂扣安全生产许可证等行政处罚措施加以解决，并依法进行责任追究。（4）对重大危险源认识不足的问题的解决应该对多发性事故开展专项治理，采取有效措施加强监管，减少事故发生。

3.2 管理新技术创新--4D模型技术随着国民经济的发展和新技术、新材料、新工艺的不断出现，4D模型技术的提出和研究为实现建筑施工动态模拟和跟踪管理提供了可能。4D模型是在3D模型基础上，附加时间因素，将模型的形成过程以动态的3D方式表现出来。4D模型技术应用于建筑施工领域，是以建筑物的3D模型为基础，以施工进度计划为时间因素，将工程的进展形象地展现出来，形成动态的建造过程模拟。4D模型不仅仅是一种可视的媒介，使用户可以看到建筑物施工过程的图形模拟，而且能对整个计划过程进行自动优化和控制。4D模型建立建筑物建造过程中各结构构件之间、施工工序与结构构件之间、结构与材料之间、施工工序与场地布置之间等诸多复杂的依存或继承关系，研究其动态变化规律以及对施工效率或结构安全的影响，动态模拟相应的变化过程，最终实现优化控制和相应的资源管理。

4. 建筑施工及项目管理中的协调管理

无论是民用住宅、工业厂房，还是公共建筑，一栋高质量、高标准的建筑工程，从工程技术、施工管理的角度，各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视的，即使是一个普通的工程，施工中各专业协调的好坏，也直接关系到工程的质量与品质。很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至还会带来质量问题和安全隐患。

5. 结束语

建筑施工管理是一项复杂的系统工程，需要全员动手，综合治理，常抓不懈；设置生产管理机构，配备生产专职管理人员，完善各项生产管理制度，建立生产长效管理机制，增加施工安全系数，工程开工前要想到管理，工程施工中要注意管理，工程竣工后要检查管理。这样才能将整个建筑企业及建筑项目管理提到科学化、规范化、标准化的平台上。

参考文献

[1] 楼建成.对建筑工程的施工管理分析[J].今日科苑.2009.（13）.

[2] 刘德强，黄金，张晓波.浅议工程项目质量管理[J].黑龙江科技信息.2009，（3）.

施工企业工程项目管理 篇4

1前言

目前全国共有五十多家电建施工企业，基本上是国家电网公司下属的三级全资子公司。电建施工企业大多成立于五十年代初，由于受传统体制的影响较大，体制、机制基本一致，工程项目管理、成本核算也大同小异。

工程项目是电建企业施工的主体和基本单元，工程项目干好了、成本核算搞好了，处于市场激烈竞争中的电建施工企业才能更好地生存和发展。工程项目成本管理中存在的问题1对工程项目成本核算认识上的误区

(1)认为工程项目成本管理、核算及考核就是项目经理、经营人员和财务人员的事情工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现，成本管理控制的主体应该是施工组织、施工方法和直接生产人员；项目成本管理主管和财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

(2)存在成本越低效益越好的观念

企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。比如：⑴增强安全意识，加大安全设施投入，推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但减少安全事故，能使企业获取更好的收益；⑵引进新设备要增加期初投入，但节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；⑶为减少工程质量事故、降低外部故障（如保修、索赔）而发生的费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竟争能力和生产效益却会因此而逐步提高；⑷为充分论证项目成本管理的可行性以及推行财务预算管理而发生的费用开支，是使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。

可以说有些必要的成本开支是“花钱是为了省钱”，都是成本效益原则的体现。

（3）存在过分注重项目的局部利益和眼前利益

工程项目管理控制成本是必须的，但不能过分强调项目的局部利益和眼前利益，必须用广义的眼光看待投入与产出、局部与整体。企业的品牌战略及市场竞争力、与分包单位建立稳定的合作伙伴关系、专业施工分公司扩大再生产的需要、投入适当的预防成本以化解事故风险、重视工期收益和声誉收益等，局部的投入换来的是整体的收益，眼前的投入预示着将来的节约和更大的回收。2缺乏可操作的工程成本控制依据

电建施工企业的工程项目，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因，其结果是目标成本永远停留在目标上。3缺乏完善的权责利相结合的约束与激励机制

坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是控制工程成本的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

一个工程项目，作为项目经理、专业施工小分队负责人的工作业绩还处在指标考核阶段，仅有的一点奖惩也很有局限，甚至不能逗硬。不能充分调动项目经理、现场各级负责人的积极性，责权利分配不合理。存在：项目经理偏重安全质量，避免出现个人的重大污点；对工

程成本控制没有贯穿于施工全过程，完工清算已水过三秋，无可挽救；由于内部成本核算过程中的月度核算不够斗硬、完工结算有你好我好的思想，致使专业施工小分队施工过程中成本意识也非常淡漠。

加强工程项目过程中的成本管理

工程成本管理工作必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程，具体的管理应从招投标工作开始，到内部预算成本的确定、工程方案的编制、施工过程的组织、成本耗费的分析、工程保修费用的确定等全员全过程成本的控制，工程一开工就要作好工程项目经营策划工作，将成本管理意识作为企业文化的一部分。1投标阶段的工程项目成本管理

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。针对工程项目具体情况，仔细计算出施工企业承揽该项工程的全部直接支出，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。2在施工准备阶段工程成本管理工程中标后开工之前，施工企业应作好工程项目经营策划工作，确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项目的费用计划，经企业审批后的预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

项目经理部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

项目经理部对所在现场专业施工小分队，采取模拟市场的合同关系进行管理，应采取“价格从宽、管理从严”的基本政策。有助于专业分公司完成养队伍保存力量的责任，专心关注项目的完成；加强指导、加强考核，可提高专业分公司的水平和实力，增强了队伍竞争力和生存力。3在施工过程中的工程成本管理

施工期间的成本管理主要是对各种成本费用的分析和控制。

（1）项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异要找出产生差异的原因，并及时反馈到经营及工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因。

(2)加强分包队伍和分包成本的管理

分包队伍作为施工企业劳动力不足的补充及承包小型专业性强易控制的单项业务，控制其关键在于：a、外来队伍通过投标进场后，及时签订分包合同或劳务合同，足额缴纳履约保证金；b、对施工过程中发生的工程量增（减）和变化，要及时办理规范的签证手续，隐蔽工程在隐蔽前必须通过现场收方，经收方计量小组签字确认；c、分包的签证一般不得超过项目部与业主的签证工程量；d、对发生重大变更其费用超过合同总价20%以上的，必须签订补充协议；e、对分包工程结算要加强审计力度。

对分包队伍的引进，采取招投标的市场化方式选择和管理，同时应坚持“合同从严、服务从宽”的基本原则。选择真正有实力的分包队伍，真正保证项目的完成；创造好条件，使之来则能干，干则能顺，优质优价，可提高效率，切实把握项目的建设和管理水平。高素质的长期合作伙伴也为企业向经营管理型总承包商发展提供了施工力量上的保障。

(3)加强材料成本控制，建立材料消耗分析制度

加大对主要材料的招标采购力度，物资供应必须要作到货比三家。随着电、煤、油等能源价格的升温，钢材、水泥等材料价格必然上扬，材料成本控制难度增大，而不少工程项目合同都约定“概算”下浮承包或实行清单报价，没有价格调整条款。要加快材料设备的信息化管理进程，根据市场行情价，及时储备材料物资；施工过程中经营部门和物资部门要紧密配合，开展按单位工程分项，材料实际消耗量和预算定额量的分析对比工作，对超出预算量领用的要分析原因，制定防范措施，有效控制材料量上的超支。4工程结算阶段的工程成本管理

加强工程项目过程中的成本管理

工程成本管理工作必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程，具体的管理应从招投标工作开始，到内部预算成本的确定、工程方案的编制、施工过程的组织、成本耗费的分析、工程保修费用的确定等全员全过程成本的控制，工程一开工就要作好工程项目经营策划工作，将成本管理意识作为企业文化的一部分。1投标阶段的工程项目成本管理

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。针对工程项目具体情况，仔细计算出施工企业承揽该项工程的全部直接支出，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。2在施工准备阶段工程成本管理工程中标后开工之前，施工企业应作好工程项目经营策划工作，确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项目的费用计划，经企业审批后的预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

项目经理部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

项目经理部对所在现场专业施工小分队，采取模拟市场的合同关系进行管理，应采取“价格从宽、管理从严”的基本政策。有助于专业分公司完成养队伍保存力量的责任，专心关注项目的完成；加强指导、加强考核，可提高专业分公司的水平和实力，增强了队伍竞争力和生存力。3在施工过程中的工程成本管理

施工期间的成本管理主要是对各种成本费用的分析和控制。

在工程项目结算之前，工程财务、计经人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，及时整理中标额（预算）外需要业主签认的费用及索赔资料（如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料

倒运费、设计变更的费用增加等）。加大工程价款结算的催督力度，及时办理竣工移交签证，向业主递交工程结算报告。5工程保修阶段的工程成本管理

在工程保修期内，施工企业应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。

4结束语

总之，电建施工企业要加强项目成本的管理，必须从内部管理上下工夫，从成本管理理念的形成，内部考核机制的建立，从招投标工作开始，到内部预算成本的确定、工程方案的编制、施工过程的组织、成本耗费的分析、工程保修费用的确定等全员全过程成本的控制，才能适应市场竞争的需要。

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水利工程施工项目管理论文 篇5

正所谓“无规矩,无以成方圆”,施工企业与上级主管部门之间应该有一个科学的水利工程建设制度。因此,我国水利企业需要摒弃现有陈旧的管理制度,重新制定一套合理的管理制度。另外,水利管理部门需要做市场调研,根据市场的需求,建立管理责任制,让施工单位也要根据水利管理单位的管理制度做事,而水利管理单位必须要起好带头作用,发挥自身的管理责任。

3.2做好原材料的采购工作

水利工程中材料的质量决定了工程的质量,因此,为了提高土建工程的质量,首要任务就是严控土建工程原材料的质量关,而想要保证材料的质量,就必须重视采购环节。工程开始之前的采购决定了工程的质量。在整个工程开始之前的采购准备阶段,施工单位必须秉持认真负责的态度,派工作经验丰富、责任心强的人去采购。而采购人在采购材料之前,需要做好详细的市场调查,对各种采购材料的信息做到心中有数,选择最合适、可靠的供货商,做到真正的货比三家,买到物美价廉的材料。在采购人员购买好了材料之后,也应该有专门的材料检查人员对材料进行仔细的检查,只有通过这两道关卡,各种质量都达标的材料才能够进入建筑工地。

3.3提高施工人员的技术水平

想要提高水利工程的质量,除了以上所说的措施之外,还应该重视施工人员的技术水平。在水利工程施工过程中,是各种施工人员战斗在一线,如果这些施工人员的水平参差不齐,在施工过程中就会暴露出一些问题,即使没有在施工过程中暴露出问题,那么也会给工程留下隐患。所以,施工单位在招人之前,要对员工进行入职培训,让他们结业合格后才能正式进入施工现场,进行工作。

3.4加强施工的安全管理

安全是水利工程项目的根本,想要保证水利工程顺利进行,就必须建立一套合理的施工管理体制以及监督体制,首先要保证施工安全、施工人员的安全,对施工人员进行安全施工工作相关知识的普及,并且定期抽查、考核,以此提高员工们的安全意识。另外,对员工进行在培训,让员工能够熟练的掌握各种施工机器,减少因机器设备而出现的事故。另外,派专人对现场的机械设备进行检查,保证机器设备能够正常运转。

3.5做好水利施工的质量验收工作

在水利工程中,施工质量的事后控制也是一个重要的环节,只要事后控制能够顺利、到位,那么就可以有效的提高工程质量的管理水平。在各单位施工结束后,应该按照相关质量评定的规程、方法,专门组织相关专家进行验收与评定。如果在验收过程中,一旦出现质量问题,那么就要提出严厉的批评,勒令施工单位进行改进,保证水利工程的质量。水利工程施工环节的质量控制优劣,直接影响工程的建设进度,所以必须加强工程质量各部门之间的联系,让各部门协调发展,让工程能够顺利进行。

4结语

工程施工项目管理制度 篇6

料实行统一采购、统一管理、统一调配，其

1、遵守国家有关物资管理政策和规定，熟悉材料品 过；补救和防范措施不落实不放过。材料主要包括钢材、水泥、木材、砂石料、油料、水电器材、1、认真学习图纸，参加图纸会审，发现图纸中的问 种、规格及用途，掌握预算价格和市场价格，根据 ⑨ 建立健全工程技术资料档案制度，专职资料员负责 各种、配件、零料等。题及时向技术负责人或分管工程施工员反映； ② 机构的设立。项目部设现场材料员 1 人，各队配 1 采购计划，按规定保证质量及时完成采购任务； 整理工程技术资料，认真按照北京市建筑工程资料管理规程

2、学习有关文件，熟悉取费规定，根据设计图纸准

2、发扬节俭的作风，精打细算，材料的采购，努力 名材料员（要求思想好、有文化、懂业务，能配合物资部门 进行资料整理，根据工程进度及时做好施工记录，准备好各 搞好材料的供、管、用等环节，服务周到，调配合理）。确无误地编制施工图预算，材料汇总表及完成工作 做到优质、廉价、近距，尽量降低材料成本； 项验收资料，并及时回收整理保管好。③ 材料计划的申报，材料采购计划至少提前 5 日上报，量等；

3、采购工作要求按采购程序进行； 由物资科汇总后（计划要求品名、规格、型号、到货日期，⑩ 对违反工程质量管理制度的单位或个人，将按照不

3、经常深入现场，全面了解施工情况，如是做好工

4、材料采购要及时办理验收手续，结报发票。采购 有领导、技术员的签字），报送项目经理审批，不报计划的，程数量、工料数量、人工数量的计算，准确及时编 同程度给予批评教育和罚款处理，并追究当事人或所在单位 不予供料。要坚持原则，廉洁奉公，不徇私情，不谋私利。制好竣工结算；

5、根据施工进度计划，会同有关人员编制年、季、的责任。④ 材料的采购。项目部采取统一计划、统一采购、统

4、针对设计变更和技术核定情况及时做好工程造价 月度材料采购计划，确定合格供应商，严禁不合格 一调配的方式。物资采购做到“货比三家”“相同的质量比，11 对未经验收合格的工程（产品）不予计量。价格，相同的价格比服务”，并对所要购买材料的数量、单价 的增减，及时报告领导，并作为竣工结算的依据； 材料进入施工现场； 等要进行评审，购进的材料由项目部统一检验，不合格的材

5、认真做好工程结算的报送和审计沟通工作，做到

6、掌握“三材”用量和建设单位供应情况，负责催 料禁止进入施工现场。收之有理，取之有道，提高公司的社会信誉和经济 货和规

规格品种串换，严格把好“三材”的质量、使 ⑤ 现场材料要有标识牌，有检验合格证，堆码整齐，效益； 用及节约关； 做到上苫下垫，先进先出，确保无霉烂、无变质，无盗窃，6、对全年所做投标预算做专题总结，便于考核；

7、健全并坚持各项材料管理制度，经常深入施工现 无损坏。进出库手续齐全，台帐清楚，帐物相符。

7、每季末向财务部门提供在建工程已完成实际工作 量和工料预算，成本分析资料，协助财会人员，收 取工程欠款；

8、完成领导交办的其他事项； 南通四建集团有限公司

场，检查督促有关人员管好、用好现场材料，做好 工完料尽场地清；

施工企业工程项目预算管理探析 篇7

一、施工企业开展工程项目预算的必要性与可行性

(一) 全面预算管理的实施为开展工程项目预算管理提供了理论基础

随着我国改革开放的不断深入, 全面预算管理作为现代企业的综合管理工具已逐渐得到应用和推广, 我国颁布实施的相关法律、法规也促进了企业全面预算管理的实施。如《公司法》中明确了公司总经理和董事会依法向上级报告财务预算情况, 客观上推动了企业预算管理的实施;财政部颁布的《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》以及国资委颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》等规章中均对企业预算管理做出了相应规范和指引, 客观上促进了我国企业全面预算管理实践。此外, 我国在引入外资的同时也引入了诸如全面预算管理等现代管理方法, 带动了国内企业应用全面预算管理。目前, 我国部分企业已实行全面预算管理, 而且普遍认为全面预算管理对提升企业管理能力有着重要的作用, 全面预算管理的实施为施工企业开展工程项目预算管理奠定了理论基础。

(二) 施工企业市场环境与管理现状迫切要求推进工程项目预算管理

当前, 建筑投标市场竞争空前激烈, 尤其是2011年, 受国家宏观调控影响, 国内建筑市场特别是铁路市场投资大幅度减少、建设速度放缓, 中国建筑市场僧多粥少竞争惨烈, 施工企业面临的市场压力越来越大, 项目盈利能力越来越低, 施工企业进入了“微利”甚至是“无利”时期。以中国中铁某集团公司截止2011年12月份数据为例, 该集团在建项目亏损面超过了30%, 且大额亏损项目占到在建项目的15%以上, 亏损金额巨大。过大的亏损面和巨大的亏损额, 严重制约了企业综合实力的提升和可持续发展。客观上, 中国最低价中标的招投标模式造成了项目的先天不足, 但在施工企业的自身管理上, 生产规模快速扩大与自身资源严重不足矛盾日益突出, 造成项目越多亏损面越大。因此, 从加强施工企业工程项目管理, 提高项目管控水平, 增强项目盈利能力角度出发, 需要大力推进工程项目预算管理。

(三) 施工企业自身的资源能力具备开展工程项目预算管理的条件

施工企业具备开展工程项目预算管理的基础。第一, 有齐全的人才资源队伍, 施工企业拥有一定的初、中、高级职称的工程、会计、物资、经济以及机械设备等方面的技术人员和各个等级的工程预算人员。第二, 具备预算管理的基础, 施工企业大量参与工程项目招投标, 就是根据国家或各行业的预算定额, 结合工程所在地的建筑材料单价、施工企业所在地的取费标准、工程现场考察情况 (包括施工环境、建设规模、材料运距远近等) , 再利用现有的预算规定编制而成, 因此, 施工企业实行并逐步加强工程项目预算管理具有其较准确的定额基础。第三有丰富的预算管理经验, 具备编制各种预算基础资料的能力, 包括承接工程任务的投标资料基础和施工成本计算基础, 能根据不同的工程投资规模, 不同的施工环境, 制定出科学合理的工程项目预算成本指标资料。

总之, 施工企业将实现工程项目利润最大化作为项目管理的的目标, 以目标利润为导向的工程项目预算管理在施工管理中的作用越来越显得重要, 工程项目预算管理是实现经济效益最基本、最有效的管理手段。

二、工程项目预算管理实施的相关建议

(一) 工程项目预算实施前的准备工作

在进行工程项目预算之前应当做好以下准备工作。首先, 理顺与现行管理制度的关系。工程项目预算在施工企业的实施过程, 就是将预算管理与企业的系统管理、项目管理有机结合的过程。工程项目预算实施前, 企业已建立了一系列的管理制度, 如存货、资产管理、责任成本管理、设备物资管理、合同管理、资金管理等过程控制管理制度;生产管理、成本分析等经济活动分析制度;过程审计、过程检查以及成本考核等监察考核制度, 这些管理制度既是项目管理的重要组成部分, 也是工程项目预算过程控制的重要内容。项目应根据预算指标控制的要求和工程项目预算管理实施的需要, 对原有管理制度进行补充和完善, 使执行的管理制度与工程项目预算管理要求相结合。其次, 做好预算管理的培训工作。工程项目预算是一项复杂的管理活动, 对各级岗位管理人员均提出了较高的要求, 为了满足工程项目预算管理实施的需要, 确保所编制的工程项目预算符合项目管理的实际, 编制的预算更科学、合理, 企业应对相关管理岗位的人员进行必要的业务培训, 以保证工程项目预算管理能够全面的实施。工程项目预算管理的培训应包括工程项目预算管理背景的介绍和基本概念的培训, 工程项目预算的部门职责, 管理程序, 编制、分析方法及其他专业知识的培训。项目各系统部门的专业管理是工程项目预算管理实施的基础, 因此还应开展专业管理培训。最后, 做好预算管理的信息化建设。工程项目预算管理需要大量的数据信息收集、加工和分类处理, 仅凭手工的方式处理大量的数据, 不仅工作效率不高, 而且数据的真实性受到影响, 最终影响工程项目预算的实施效果, 因此, 信息化管理手段的推进是实现工程项目预算管理的基本保障。企业在推进信息化时, 应充分考虑工程项目预算管理的要求, 把工程项目预算管理的要求有机的结合到企业的信息系统中, 而不是单独开发一套全新的预算管理系统。信息化不仅可以提高工程项目预算管理的效果, 还可以保证工程项目预算管理程序的有效执行, 通过信息系统将管理程序固化, 并形成必要的处理程序, 保证该程序能够得到有效的执行, 避免人工处理过程中的随意性。信息系统的成功实施有赖于项目业务流程的规范化, 因此, 在信息系统实施前, 必须做到管理制度的标准化。

(二) 工程项目预算与项目策划的结合

开展工程项目策划是实现工程项目预算的前提和保证, 工程项目预算必须要以项目策划的方案为编制基础, 只有制定科学合理的项目策划, 才能为工程项目的预算提供保证。首先, 结合项目预算与资源配置。工程项目预算必须以资源配置为基础, 即工程项目开工前, 必须科学配置项目资源投入, 根据总体的资源投入编制工程项目预算。编制预算时, 要根据项目施工特点, 结合公司人力、设备、技术管理等资源状况, 优化施工配置, 充分考虑项目管理的主客观因素。根据项目管理需要, 组建与之相适应的项目部, 严格按照项目法施工管理, 按有利于扩大生产经营规模的方式, 配置施工资源, 明确公司与项目的责、权、利关系, 充分发挥项目管理人员积极性。本着经济、快捷、实用的原则, 做到既能满足现场施工需要也要确保资源配置最经济, 满足项目实现阶段性目标, 促进资源的高效合理使用, 促使快速形成施工生产能力, 实现项目管理效益。其次, 结合项目预算与施工组织设计。工程项目预算编制前, 必须充分考虑项目的施工组织设计的总体安排, 资源配置必须根据施工方案来确定, 工程项目预算必须与实施性施工组织设计紧密的结合。实施性施工组织设计是项目安全、质量、工期、效益等管理目标实现的基础, 是项目管理有序开展的基本保障。在施组编制时, 必须考虑技术方案的可行性性, 要依据施工技术管理规定, 围绕施工方案、优化施工组织设计, 按照项目技术特点和设计要求制定施工方案。对施工工法、施工工序、工期安排、技术组织措施、安全质量保障措施以及环境保护措施等重点内容, 制订科学、先进、经济和合理的施工方案, 确保施工方案最优, 达到最优的施工组织和最佳的资源配置, 实现最佳施工组织设计与责任成本控制, 以此来编制工程项目预算, 确保工程项目预算的科学、合理, 并符合现场管理实际。最后, 结合项目预算与商务策划方案。项目的盈利水平不仅取决于成本控制, 同时还受合同变更的影响。编制工程项目预算要充分考虑未来合同结算可能和二次经营的预期因素。因此, 在编制工程项目预算时, 要认真研究施工合同, 深刻理解合同条款和计量规则, 全面分析市场环境及边界条件和现场施工条件, 编制详细的商务策划方案。根据商务策划方案对未来二次经营的预期, 编制合理的工程项目预算, 确保项目的预算更全面、更合理、更完善。这就要求在项目中标后, 公司要快速做好投标合同的商务交底, 特别是报价技巧和商务要点的交底;指导项目找准二次经营的重点和关键点, 认真研究和分析招标文件和工作量清单, 作好主要指标的分析, 全面掌握项目投标时的不平衡报价、经营策略和外部环境因素;认真对施工图纸进行复核, 做好0号变更台帐的建立, 对缺细目的项目及时申报新增单价, 以优化变更设计减少成本投入, 做到二次经营的信息准确、方案合理、措施到位, 以此来确保工程项目预算的准确性。

(三) 工程项目预算与《建造合同》准则的结合

第一, 结合工程项目预算编制与建造收入确认。施工企业执行《建造合同》准则, 要求合理预计项目的总收入和总成本, 为按照完工百分法确认项目营业收入、营业成本和合同毛利提供基础资料和可靠依据。《建造合同》准则通过完工百分比确认收入, 可以实现收入与成本的配比, 但《建造合同》准则实施的前提条件是有准确的收入、成本预算, 如果收入和成本预算严重失真, 据此计算的完工百分比和建造收入将严重失实, 收入与成本无法配比, 最终导致企业的会计信息失去公允性。建造合同预计总收入和总成本编制的过程, 实际上也是项目部编制工程项目总预算中营业总收入和营业总成本的过程, 因此, 项目部应将《建造合同》编制小组并入工程项目预算执行小组, 提高预计资料的准确性。第二, 结合工程项目预算调整与建造收入确认工程项目的预计总收入和总成本并不是一成不变, 预计总收入及总成本是依据各种基本假设编制的, 当假设的条件发生变化时也会相应的调整。预计总收入及总成本预算应是滚动预算, 即预计总成本=已发生成本+预计未完工程成本。在计算预计未完工程成本时, 应考虑外部因素对成本的影响, 如市场物价水平的调整、自然灾害、地质变化以及国家宏观政策等都会对成本产生影响。同时应考虑内部因素的变化, 如各种施工方案和工艺的优化, 通过新技术、新设备、新材料运用和先进管理经验引入来提高劳务生产率等。上述因素的变化, 势必引起工程项目预算的调整, 项目部应将调整后的工程项目总预算中营业总收入和营业总成本作为《建造合同》预计总收入及总成本。总预算的调整能够为规范执行《建造合同准则》提供依据, 并与预计总收入和总成本资料的调整保持节奏和时间上的一致。

参考文献

浅议施工企业工程项目成本管理 篇8

关键词：工程项目;成本管理;质量;安全;工期

前言：随着基建领域投融资放开，建筑市场投资主体多元化将成为常态，施工企业竞争压力也会愈来愈大。对施工企业而言，能够提供“质优价廉”的工程产品，无疑将会成为这个多元投资市场的宠儿。做好企业成本管理尤其是工程项目的成本管理，显得尤为重要。一方面可以提高企业利润，另一方面可以通过工程项目的各项经济指标，逐步建立成熟的企业价格体系，为有的放矢的开展投标工作提供基础支撑。所以，施工企业对工程项目的成本管控力度如何，是关系到企业能否盈利和取得市场竞争力的关键所在。

1.施工企业工程项目成本管理中存在的问题

1.1对工程项目成本管理责任主体认识不清

长期以来，有些施工企业项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目工经部或工经人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工生产管理人员只负责生产和进度，材料管理人员只负责材料的采购和进场点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，却唯独没有成本管理责任。如果技术人员为了保证工程质量，选用技术可行却不经济的施工方案，必然会增大成本投入;如果施工生产管理人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人机费;如果材料人员只从产品质量角度出发，采购高品质高规格的优质材料，即使材料一点都没有浪费，但是成本还是降不下来。由此可见，成本管理不仅是项目工经部或者工经人员的事情，成本管理还与项目中的每一环节密切相关，是需要项目全员参与的一个系统工程。其中，项目工经部或者工经人员主要是成本管理的组织者，不是成本管理的唯一责任主体。

1.2对工程项目质量安全成本关系认识不足

一直以来，施工企业未能充分认识质量安全和成本之间的辩证统一关系。对质量安全和成本关系的理解存在着两种误区。一种是一味强调质量安全而忽视成本，造成投入过度或体系臃肿、标准过高、成本付出急剧增大，这样就使企业经济效益不理想。另一种是片面追求利润，忽视质量安全。尤其是在当前的市场中，施工企业多而任务不饱满，建设单位处于明显的主动支配地位，施工企业为了求得生存，占有市场，不惜代价盲目压低价格，薄利甚至亏损来获得项目。而中标后为了达到盈利目的，不按规范施工，降低工程质量，抱着侥幸心理盲目减少安全方面的人力、物力、资金等投入，致使安全事故发生，造成效益流失，为企业以后的发展带来不利影响，损坏了企业的信誉。

1.3对工程项目工期成本相互关系认识不透

施工企业对工期与成本关系重视度不够，对合理工期下最优成本认识不透。部分企业有时会盲目缩短工期，以节省管理费支出，却未曾比较因缩短工期而增加的投入与节省管理费之间的关系。有时因组织不力或征拆受阻拖延工期，迫使后期抢工。一方面将造成已进场人员、机械设备窝工，增加窝工费及现场管理费;另一方面将增加后期抢工投入。这主要是由于未对解决拖延工期问题投入与“一窝两增”费用关系进行比较造成的。

1.4对工程项目成本要素管控效果认识不深

工程项目成本要素主要体现在“量”、“价”、“法”、“流”四个大方面，“量”指实物工程数量、材料及机械消耗量;“价”指分包价格、材料采购价格、机械设备租赁价格;“法”指施工组织设计;“流”指项目的现金流。长时间以来，由于项目经理部对以上四个主要成本要素的管控效果差，如材料超耗、机械设备使用效率低、分包价格不统一、施组落实不到位、资金支付缺少计划性造成项目现金流短缺等，使得项目的成本加大，最终导致项目盈利能力下降，甚至亏损。

2.加强施工企业工程项目成本管理的措施

2.1提高成本管理责任主体意识。项目要建立以项目经理为第一责任人的成本管理体系，按照岗位成本管理责任进行职责分工，将工程项目成本目标分别落实到部门、班组及个人，防止出现成本控制人人有责而人人不管的现象。面对当前激烈的市场竞争，施工企业工程项目的管理者以及每一位员工应从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起全员、全过程、全方位的成本管理意识。

2.2合理确定工期进度综合成本。施工企业需在合同工期内寻求最低成本的工期安排，项目综合成本最低的那个工期即为最优工期。项目综合成本包括项目总成本和其他费用。项目总成本由直接成本和现场管理费组成。直接成本由人工费（劳务费）、材料费、机械使用费、措施费等组成。施工方案不同，直接成本也就不同;如果施工方案一定，工期不同，直接成本也就不同。一般情况下，直接成本会随着工期的缩短而增加，现场管理费会随着工期的缩短而减少。其他费用也有变化，如工期变化将带来资金成本的增减。因此，盲目地缩短工期或抢工都是不经济的，只有在满足合同工期下综合成本最低的那个工期才能保证项目的效益。

2.3强化成本要素过程管控效果。凡事预者立，施工企业要加强项目前期策划管理及过程监管，使项目在实施过程中有据可依，企业有据可管。具体来讲，企业应建立一套符合自身管理水平的价格体系，以责任成本预算为基础建立“三量”总控台账（即分包结算量、物资消耗量、机械设备租赁消耗量），达到“量价”双控的目的。严格施组的分级管理，做到技术可行，经济合理;写到要做到，杜绝施组躺在纸上睡觉的现象。认真研究合同，根据业主的资金支付情况以及项目的利润预测情况，合理确定分包商、供应商等合作伙伴支付比例并在双方的合同中约定，实现项目现金自平衡，避免“背”钱干项目，减轻企业的现金压力，降低资金成本。企业还要加强过程监管，定期或不定期的检查，如根据合同额的大小可按完成百分比或开工一定时间后对项目责任成本执行情况进行检查，以便及时纠偏，防止项目成本偏离预定目标。前期策划与过程监管不能顾此失彼，若只重视前期策划或过程监管将造成事倍功半的后果，这样就造成了职责不清、事事管事事没人管的局面。因此只有二者有机结合，项目依据企业的前期策划管理项目，企业依据前期策划进行过程监管，充分理清项目部与企业的职责，调动双方的积极性，才能提高成本要素的管控效果，最终提升项目的盈利能力。

3结语

工程项目成本管理贯穿于项目建设的全过程，涉及企业与项目各部门、各环节以及人力、物力、资金、外部环境等要素，稍有不慎，就可能会失去控制，增加项目成本，利润减少，甚至亏损。加强施工企业的工程项目成本管理，必须要求施工企业全体员工树立强烈的成本管理意识，并积极参与其中。更重要的是理清项目与企业权责关系，该项目管的项目经理部要尽责，该企业做的企业要做好，只有在项目管理体制上加以保证，充分发挥各自所长，在确保工期、质量、安全前提下尽可能降低项目成本，才能使企业达到提高经济效益的目的，并使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 刘伊生. 建设工程造价管理[J].中国计划出版社，2013

[2] 曹承兵. 关于工程项目成本管理的思考[J].今日科苑，2009，（6）.

[3] 俞娟. 浅谈施工企业成本管理[J].中国建设教育.2009，（9）.