工程设计企业项目管理

工程设计企业项目管理（精选12篇）

工程设计企业项目管理 篇1

1 工程设计企业项目管理现状

近年来, 我国工程设计企业的队伍数量、经营规模、管理水平和经济效益都有较快发展, 完成了大量的固定资产投资项目的咨询设计任务, 为我国民经济的持续健康发展、城乡面貌和人民居住条件的不断改善, 做出了重大贡献。

设计企业是以项目管理为核心的项目群组管理的生产组织体。长期以来设计任务的管理是单纯依赖指令计划, 按照政府旨意, 利用行政手段干预的一种粗放的管理模式。很少考虑项目利益相关者要求和期望, 并对这些要求和期望进行管理和施加影响。项目管理手段相对落后, 生产管理的内部组织仍然多为专业处 (所) 或综合处 (所) , 项目生产组织模式依然是传统的职能式管理模式, 缺乏市场化运行机制和相应制度, 缺乏互动性和下层人员的主动参与意识, 导致生产效率和效益不高, 职工积极性得不到充分调动和发挥。

目前大多数设计企业的生产组织管理是按照专业职能划分的, 其典型的组织模式如图1、图2。

专业室机构的矩阵式项目组织形式进行项目管理有其特有的优点:一是项目组成员独立于原职能部门之外, 团队成员可以全身心地投入到项目工作中去, 有利于团队精神的形成;二是项目管理层次相对简单, 使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷。

但这种组织形式的缺点也较明显。一是项目管理权力平衡困难。二是由于项目管理组织的独立性, 使项目组织产生小团体观念, 在人力资源与物资资源上出现“囤积”思想, 造成浪费。三是项目组织成为一个相对封闭的组织, 企业的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。

按照设计所方式的矩阵式项目组如图2:

按照设计所结构的矩阵式项目组, 其项目管理的优点:一是项目团队成员无后顾之忧。二是项目的人员管理与使用变得更为简单, 项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑, 有利于项目专业技术问题的解决。

这种组织形式的缺点主要表现在:一是信息回路比较复杂。二是项目成员处于多头领导状态。三是管理层次增加, 容易出现配置重复、资源浪费的问题。

传统项目组织模式以职能式为主, 随着项目管理理念的逐步深入, 我国大多数设计企业在职能式组织构架基础上, 形成了具有矩阵式特征的组织模式, 但仍没摆脱职能式的局限性。职能部门经理的权威性, 往往远远大于项目经理, 从而导致项目经理权责不到位。项目经理实际上仅仅是个高级技术员的身份, 只有技术、质量把关和协助计划部门控制进度的责任, 而无任何财权、人权、资源调控权, 并不承担真正的管理“角色”。因此, 项目经理的积极性并不高, 职工的思想波动也大。

2 设计企业组织模式选择时应注意的问题

为保证工程项目的顺利进行, 设计企业在组织模式选择时除了坚持组织设计的基本原则外, 还应在以下三个方面给予重视:

2.1 不同类型的项目应选择不同类型的项目组织结构形式

一般来说, 小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式组织结构形式;而工作周期长、专业复杂或比较特殊的项目, 投资或工程量较大的工程项目适宜采用矩阵式或项目式的组织结构形式。因此在项目的组织中要根据项目的具体情况来决定项目的组织结构形式。

2.2 减少项目管理层次

现代项目管理要求组织结构扁平化, 减少管理层级、降低管理幅度, 从而大大减少项目办公室或项目经理的协调层次。设计企业机构设置多, 专业处所多, 项目经理在完成项目时, 与横向的交叉点多, 管理幅度增大, 有可能造成其关注项目本身的进展不够, 并导致项目管理的失败。

2.3 避免多头领导

正确区分项目主管与职能部门主管之间的责任和权利, 职能部门管好职能 (资源) , 项目管理部门管好项目 (生产任务) 。

3 结语

业务领域确定后, 企业的发展, 很大程度上取决于企业项目化管理组织模式的选择。设计企业面对入世和项目管理国际化的形势, 改善职能式项目管理, 引入现代项目管理理论和技术方法不但是设计企业管理体系、管理模式的变革, 而且是管理创新的突破口, 更是关系设计企业未来的战略选择。

工程设计企业项目管理 篇2

为加强工程项目的管理，规范工作流程，提高工作效率，及时、准确、全面反映工程项目投资完成情况，制定本办法。

工程项目是指公司新建、改扩建工程项目，技术改造项目，安全措施项目，环保措施项目，构建筑物维修项目，其他项目等。

本办法适用于公司工程项目的立项、设计、预算、施工、变更和验收的管理。2 总则

2.1管理流程。工程项目建设严格遵循可行性报告（方案）、审核、批准立项、设计、概算审定、预算审定、开工报告、质量和工期的过程控制、竣工验收、结算、财务报告、审计等管理流程。

2.2 建设方式。新建工程、改扩建工程以及大型技术改造、安措、环措项目等委外建设由公司确定建设方式；内部工程项目建设实行项目经理责任制；其他项目由企业管理部负责组织实施。

2.3 计划管理。工程项目实行计划管理。除公司董事长、总经理批准的影响安全生产、经营的临时追加项目外，未列入计划的工程项目原则上不予实施。3 项目的立项、审批

3.1 新建及改扩建项目。由研发中心编排下一实施项目、储备项目、前期调研项目计划和可行性报告，经总工程师审核后，企业管理部列入公司计划。3.2 技术改造、安措、环措项目。由项目所属单位提出立项方案建议，经专业管理部门组织专业技术人员评审完善，提出投资效益评价报告和可行性报告，报分管领导审定，企业管理部列入投资计划。

3.3 构建筑物维修。各单位界区内由各所属单位报生产技术部核准，公用设施由生产技术部安排，报分管领导批准立项，由企业管理部列入计划。3.4 其他项目。除上述项目外，其他项目由企业管理部编制实施计划，报分管经理批准立项，由企业管理部列入计划。

3.5 以上各类项目由公司经理办公会审核，董事会批准立项。

3.6 项目立项、审批权限。概算投资额在10万以下，由总经理批准，投资额在10万元以上100万元以下，由经理办公会审核批准，投资额在100万元以上，由董事长或由董事长代表董事会（股东会）批准。

3.7 突发事故处理项目由主管部门报告相关领导批准后即刻实施，在事故发生后的一周内按照管理流程补办相关手续。4 项目实施部门及基本职责

4.1 项目经理部。由公司确定项目经理。项目经理组建项目经理部并报公司批准。项目经理部全面负责项目实施的安全、质量、环境、进度、造价、竣工验收和交付。公司与项目经理部签订项目建设责任书。

4.2 未实行项目经理部负责实施的项目，由专业管理部门或企业管理部负责实施，部门主要负责人为项目的责任人，全面负责项目实施的安全、质量、环境、进度、造价、竣工验收和交付。5 项目设计

5.1 项目设计单位。原则上各类项目由技术研发中心设计院设计，对于技术研发中心设计院不能承担或不能单独承担的设计项目，由公司组织招标确定设计单位或直接指定有资质或能力的设计单位。委外设计合同由技术研发中心设计院负责组织起草，总工程师审核，公司授权签订。技术研发中心设计院承担委外设计的联络及技术服务。

5.2 设计委托。由项目实施部门提出设计条件及要求，报企业管理部下达设计任务。

5.3 关键点控制。设计关键控制点如工艺流程图、重要技术方案、主要设备选型及仪表控制水平等需由项目实施部门组织评审，形成会议纪要。

5.4 概算控制。在初步设计完成之前，设计单位将工程概算报项目负责人。项目负责人应在10个工作日内提出意见。若可行性报告中投资估算与初步设计概算的偏差大于10%，应对可行性报告进行重新审批。施工图预算与概算偏差大于10%，应提出修改报告。

5.5 设计进度。技术研发中心设计院每月25日前将当月项目设计任务完成情况报企业管理部。6 预算管理

6.1 项目预算为项目造价控制的基本依据。原则上，项目造价必须控制在预算范围以内。6.2 项目预算由项目实施部门负责根据概算和设计图组织编制，一式五份提交预算审核部门，并根据工程量提出审核完成时间的意见。

6.3 预算审核部门按照相关定额标准及市场行情，及时完成预算审定，分别提交项目实施部门、财务部、供应部、审计法务部。7 项目开工与施工

7.1项目实施部门将项目开工报告提交董事长或总经理批准后方可组织项目开工。开工报告须包括开工、竣工时间，工程预算等内容。

7.2 由项目实施部门负责组织项目施工单位和监理单位的招标，确定施工单位和监理单位，并经授权签署施工合同。无监理单位的项目，由项目实施部门负责工程监理。零星项目、抢修项目或不易招标（拥有专有技术或专利技术）的项目，由项目实施部门直接委托施工单位，并经授权签署委托合同。

7.3 项目实施部门负责施工前的准备工作，组织落实“三通一平”，负责项目“三同时”工作。

7.4 施工单位编制施工方案和施工计划，绘制统筹网络图，制定施工进度目标，工程质量目标、安全和现场管理目标等，明确进度、质量和费用控制点。施工计划由项目负责人批准后实施。

7.5 项目实施部门组织现场调查，与监理单位共同审核施工方案并监督实施。8 厂供物资管理

8.1 工程项目建设所需物资的领用通过工程项目专用章（或工程项目专用卡）的形式管理和控制。

8.2 工程项目专用章由计划部门统一管理。

8.3 工程项目施工前，项目实施部门将专用章启用报告报公司总经理或分管领导批准后，交企业管理部安排制作，并从企业管理部登记领取使用。

8.4 工程项目建成、试车成功后，应及时移交使用单位。在工程项目移交后的下一个工作日，项目实施部门将工程项目专用章返交至企业管理部。企业管理部及时书面通知供应部和财务部停止该项目的领料和结算、入账。

8.5 工程项目专用章返交至企业管理部后，用户单位为该项目领用的设备、材料原则上计入本单位的可控费用或技改技措费用，若确需进入项目造价的，由用户单位专题报告总经理或公司分管领导，经批准后，由企业管理部特别说明并加盖工程项目专用章方可领料。8.6 有关责任：

8.6.1 公司办公室负责工程项目专用章的刻制。

8.6.2 企业管理部负责工程项目专用章的发放和回收，负责工程项目专用磁卡的制作。

8.6.3 项目实施部门负责开具领料单或在使用单位的领料单上盖章，严格执行预结算部门审核后的备料计划，非备料计划中的材料一律不准盖章。

8.6.4 供应部及仓库负责按照预结算部门审核后的备料计划的明细项目对项目实施部门的领料单进行审核、采购和发放，不符合领料要求的领料单一律退回，非备料计划中的设备、材料一律不准采购和发放。9 项目变更管理

9.1 用户变更。用户单位需修改任务范围、内容或增加内容，须提出书面申请，提交项目负责人及项目立项部门确认，报公司批准。技术研发中心设计院根据确认意见出具修改或补充通知单，分别送交项目负责人、用户及施工监理部门和施工单位，并作出估算。

9.2 设计变更。设计部门因设计遗漏或错误而需补充或修改设计文件时，须提出设计补充或修改通知单，并作出估算，由项目实施部门组织立项部门、设计单位进行确认，并报公司批准，分送项目负责人、用户及施工监理部门和施工单位。9.3 施工变更。因施工原因而要求设计作修改时，由施工单位提出书面申请，报项目实施部门负责人批准。设计单位依据批准文件出具修改通知单或设计联系单，并作出估算，分别转发项目负责人、施工监理部门、用户和施工单位。10 竣工验收

10.1 竣工图的绘制与审核。施工单位负责绘制竣工图，提供相关的竣工资料，交项目实施部门汇总及审核。

10.2 申请专业验收，编写验收报告。项目实施部门组织公司各相关部门向市专业主管部门申请消防、环保、劳动、卫生防疫等专业验收，安排施工单位整改验收过程中发现的问题，组织编制专业验收报告。

10.3 竣工资料的准备。项目竣工验收前，公司各相关部门准备好以下竣工验收资料： a、项目立项部门负责提供项目立项过程中的各种请示报告、审批文件、往来文件及会议纪要；设计审查的会议纪要。

b、技术研发中心设计院负责提供设计委托书，项目建议书，设计文件、工艺流程图、重要技术方案、设计变更资料。

c、项目实施部门负责提供建筑、安装施工合同；工程监理合同；土地拆迁协议书；建筑安装竣工图；建（构）筑物的使用要点；交工验收证书及相关资料；工程审价报告；质监报告；单机试车运转记录；竣工验收申请报告；竣工验收报告；各类其它协议或合同等应当归档的资料。

d、供应部负责提供采购报告；采购清单；工程备品备件清点交接清单；设备采购合同；材料采购合同；质量保证书；使用许可证（压力容器）及设备使用、维护说明等相关资料；各类其它协议或合同等应当归档的资料。

e、生产管理部门负责提供机电设备、阀门、管道试生产情况评定；设备缺陷情况；分类检修规程；岗位操作法、工艺操作规程；安全技术规程；联动、生产试车运转记录及交工验收证书；开车报告；各类生产考核报表；试生产及正常生产水、电、汽供应情况；消防设施、“三防”措施情况评定；事故统计及技术处理资料；工程环保、三废处理及有关资料。

f、监理单位负责提供监理资质证明；项目监理合同及监理规则、监理实施细则；工程质量评估报告；分项、分部预验收资料；工程验收意见；监理工作总结及其它相关资料。

g、施工单位负责提供质检报告；建（构）筑物的使用要点；工程设备材料清单；设备竣工图和使用说明书；施工日记；交工验收证书；隐蔽工程记录和验收资料。

h、预算审核部门负责提供项目预算、项目结算完成报告。

i、财务部门负责提供项目筹资报告；项目投资完成情况报告等相关资料。j、审计部门负责提供项目实施过程审计报告等相关资料。

k、档案管理部门提供项目从立项到竣工验收批准书全过程资料的归档。10.4 项目验收。由政府审核批准的项目，在施工结束、试生产检验合格，专业验收完毕并准备好各种相关资料后，项目实施部门向主管部门提出竣工验收申请，接受主管部门的验收。公司自行立项的项目由立项部门组织验收。10.5 固定资产移交。项目竣工验收合格后，按公司固定资产管理办法办理固定资产移交手续。

10.6 施工结束一年仍未验收的项目，由项目实施部门负责人提出报告报公司，报告内容包括：未能验收的理由，存在的问题和解决问题的方案，由公司决定竣工验收事宜。11 项目结算

11.1 施工单位在项目竣工验收合格后，编制项目结算书提交项目实施部门，经初审并根据工作量提出结算审核完成时间建议，报结算审核部门预审核；结算审核部门在接到工程结算及时完成审核，并将审核结论返还项目实施部门。11.2 项目监理单位协助项目实施部门完成项目工程量的审核及资料的收集和审核。

11.3 项目实施部门在竣工验收后收集项目结算资料，作出结算报告，由审计法务部签署审计意见后，报公司领导审批后，交财务部作为项目最终结算的依据。12 财务管理及审计

12.1 财务部根据项目进度安排和备料计划，安排项目资金计划，筹资并支付项目建设资金。

12.2 财务部要建立项目建设超概预警制度，跟踪进度及资金支付情况，控制项目造价。

12.3 财务部根据项目施工合同，提取质保金。

12.4 财务部依据项目结算书，及时将建设费用转为固定资产。

12.5 审计法务部要建立项目过程审计和终结审计制度，对项目实施过程进行全过程监督。项目总结与资料归档

13.1 项目投用后，项目实施部门及时将工艺查定资料及考核资料汇同项目试运行总结报项目管理部门，监理单位同时递交监理总结，以此作为监理合同的付款凭据。

13.2 项目竣工资料、监理资料、验收资料及固定资产资料由项目实施部门整理汇总，在项目竣工验收后的30日内交公司档案科归档。

13.3 项目中压力容器、压力管道、特种设备等，由生产管理部门办理注册登记并建档归口管理。各项申报、审批工作程序

公司内部的申请批复由立项责任单位负责；对政府职能部门的申请批复工作，由各专业部门负责。

14.1 环保审批、消防审批、劳动安全审批、工业卫生审批由安全环保部负责； 14.2 规划许可证审批由项目立项部门、技术研发中心设计院负责； 14.3 施工许可证审批由项目实施部门负责；

14.4 资金筹集由财务部负责，项目评估资料由项目立项部门提供； 14.5 压力容器、压力管道、特种设备使用许可证由设备管理部负责； 14.6 投资计划、统计由企业管理部负责； 14.7 项目审计由审计法务部负责； 14.8 其他专业审查按协商情况解决。15 后评估

项目投用一年后，由项目立项单位组织生产管理部门、企业管理部、财务部、审计法务部等对项目进行后评估，主要评估投资实施计划、各项单耗、效益达标情况和环保达标情况，提出后评估报告，经公司审核后，作为项目资料存档。16 其他

工程设计企业项目管理 篇3

工程项目管理内涵

因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划（Project Planning）和项目控制（Project Control），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 “费用目标”对业主来说是投资目标，对施工方来说是成本目标。

按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、建设项目总承包方的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。

代表不同利益方的项目管理类型众多，特点各异，但其工作内容主要包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目管理与国内工程监理的工作内容大部分是相同的。但是，由于国内工程监理多年来其服务范围主要局限于施工阶段的质量控制，与原先工程监理的设想有较大的差距。

监理公司走向项目管理公司的几点思考

建设部在2003年2月以建令[20O3]30号文发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)指出：“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系、充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程范围内开展相应的工程项目管理业务。”

我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上发布的上述《指导意见》，既为我国建设监理事业的发展指出了方向，也为监理公司向项目管理公司的发展提供了机遇。尽管目前我国建设工程的业主很少将工程项目的全部或大部分交由项目管理公司来管理，但推行现代化的工程项目管理制是我国工程项目管理的发展趋势，因此项目管理公司是我国有实力的监理公司的发展方向。在建设过程中以下几点是值得注意的：

1. 加强项目管理知识的学习。从管理理论和方法的角度看，工程监理与国外通称的工程项目管理是一致的，但项目管理比工程监理有着更全面、更丰富的知识体系。而且，目前我国监理的从业人员大部分具有一门专业技术知识，而没有系统地学习过经济、法律和组织管理等方面的理论知识。可见，加强项目管理知识的学习至关重要。培训是学习项目管理知识的有效方法。在组织内广泛普及项目管理知识，才能保证下一步工作的顺利开展。

2. 建立完善的项目管理体系。IS010006《项目管理质量指南》提供了项目管理过程的质量指南，提出项目管理组织应建立项目管理体系的概念。PMBOK 给出了项目由过程组成，为使工程项目管理有序、规范和有效，必须建立一套完善的项目管理体系，体系的范围应覆盖项目管理的全过程。过程管理是项目成功的重要保证，项目管理体系的建立就是要解决项目过程与组织机构控制之间的关系。

3. 明确项目管理是组织行为。很多人片面地认为项目的成功与否是项目经理的事，其实不然 ，项目经理虽然负有很大的责任，但不是全部。项目管理是一种组织行为而非个人行为，项目过程活动也是一种团队行动。除了人员知识与技能这些硬性条件外，项目中人们行为方式的协调与否直接影响着项目的绩效，直接关系着项目的成败，项目的成功是团队协同努力的结果。注重培养项目成员间的协作意识和必要的沟通技巧，建立一个良好的团队协作氛围，更有利于项目团队与项目管理层和客户之间顺畅的沟通，确保客户满意度的提高。

4. 注重项目管理人力资源建设。项目管理行业是智力密集型、知识密集型行业。项目管理单位最主要的资源是人力资源。从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。人力资源禀赋将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要因素。因此项目管理公司应该把人力资源建设当作事关公司生死存亡的大事来抓。我国目前监理从业人员中，技术人员较多，知识结构不够合理，缺乏法律、经济和管理知识，既懂技术又懂管理的复合型人才缺口很大。另外，作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的监理公司宽广。这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照项目管理对人才的要求，着重在人才的管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，还需要以良好的待遇和有效的激励机制吸引高技术素质、高管理水平的专业人才，尤其是某些领域的权威。并大力引进包括注册造价工程师、注册建筑师、注册结构师、注册咨询工程师、注册建造师及各类专业工程师，确保满足从单一的工程监理公司走向综合性的全面工程项目管理公司的人才需求。在一定的时期内，通过内培外引，建设一支懂项目管理、会外语、熟悉国际惯例、能用网络技术和多媒体的复合型人才，已成为当前工程监理企业向项目管理公司发展的迫切要求。

5.抓住入世的机遇，主动开拓市场。随着我国入世，国外项目管理公司将越来越多地介入到国内项目管理市场，国内监理单位将面临更多与国外项目管理公司联合的机会。我们应主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，在项目管理过程中学习项目管理知识、理念、技术，学习外国公司的长处，在实践中积累经验，提高自己的项目管理能力和水平。

同时，监理公司应加大对业主方的宣传力度。因为市场需求是监理发展的根本，我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。总之，要主动开拓市场。

企业信息工程项目管理能力建设 篇4

信息工程项目:是以成熟、先进的技术为基础, 不断改进工作方法、手段, 进而提高工作效率, 促进服务能力、服务质量的提升。信息工程项目可以分为应用软件开发和信息系统继承两项。

信息工程项目的管理:就是参照国家的法律、法规还有规章制度, 通过对项目选择的信息的论证, 来确定建设项目的科学经费和时间预算, 最终要实现人员、业务和信息技术需求的有机结合, 从而达到项目建设的目标。信息工程项目管理能力建设:就是指为培养信息工程项目的管理能力而做的各种投入还有开展的相关活动, 其中包括:财务管理、技术研究、项目评价、项目监管、政府采购和学法用法等内容。

二、企业信息工程项目管理能力建设的主要内容

2.1依法管理信息工程项目。

项目管理工作涉及到多个方面的内容, 是一项复杂的工作, 需要最大限度的发挥各个方面的优势, 提升企业信息工程项目管理的水平。项目管理工作的开展需要依赖完善的法律制度, 这就需要企业结合自己的发展实际, 制定切实可行的规章制度, 为信息项目工程的管理提供指导和依据。同时要认真地理解和领会国家的相应政策和法规, 并在实际工作中认真执行, 确保各项信息工程项目管理制度落到实处。

2.2要高度重视信息工程项目前期工作。

项目实施的关键就是项目的前期工作。只有做扎实前期工作, 才可以使项目的切实可行得到保证, 才能获得投资部门的支持和信任, 才可以争取到更多的投入。做扎实、做稳项目的前期工作, 使项目的经济可行性和技术可行性能够得到充分的论证和研究。由此可见, 信息工程项目管理的前期工作是整个工作的基础和前提, 因此需要加强对人员的管理, 特别是工作人员的培训和再教育工作, 这是提升工作人员信息技术水平和业务水平的有效途径, 是做好信息项目工程管理的一个重要因素。

2.3信息工程项目管理的核心内容。

与传统的项目管理有着很大的区别, 信息工程项目管理改变了过去以有形的物质资源为主要管理对象的形式, 而是将信息技术作为项目工程管理的核心, 特别是对知识的应用。可见, 信息项目工程管理的核心是信息技术的选择与应用, 其目标是将有形的资产与无形的知识进行有效地结合, 将项目建设与项目运营进行有效地结合, 为企业其他管理工作的开展提供参考和依据。

三、对企业信息工程项目管理能力建设的建议

随着信息技术的发展和进步, 企业的信息工程项目管理能力建设已经成为企业的一项关键工作, 对提升企业的经营能力和管理水平起到了积极的促进作用。同时信息工程工程项目管理能力建设是一个综合性较强的过程, 需要从多个方面努力:

3.1领会和学习有关项目管理的规章制度和法律法规。

项目管理的依法进行, 不仅与单位的主要领导的责任、财务管理和计划管理工作有关, 同时还与业务人员、承担项目的业务部门以及分管领导有关。因此要认真学习和领会项目管理的规章制度和法律法规, 为规章制度的执行奠定坚实的基础。在企业的信息工程项目管理的能力建设中, 一方面要加强对规章制度的学习, 开展相应的学习活动和教育活动, 提升管理者和所有员工的法律意识, 真正地领会到法律法规的要求, 还要在自己的实践中认真地践行, 真正地将其落到实处;另一方面要加强对员工的宣传教育, 提升其责任意识和自身素质, 鼓励员工自觉学习, 并积极地配合企业的相应工作, 为企业信息工程项目管理能力建设提供有利的支持和保障。可见, 在学习和领会相应项目管理的规章制度和法律法规时, 不能将学习停留在表面上和口头上, 要真正地做到仔细学、认真学, 从而可以做到学以致用, 为提高实施信息工程项目管理能力提供制度保障和法律保障。当然企业要结合自身发展实际和员工的需求, 采用多种形式进行项目管理规章制度和法律法规的学习。

3.2做好项目的前期工作。

项目前期工作的开展是保证信息工程项目管理能力建设的基础和前提, 这就需要加强对项目前期工作的重视, 进而为整体工作的开展奠定坚实的基础。首先, 要结合国家投资体制改革相关精神和规定, 开展项目批准立项、批复的初步设计以及投资概算等工作, 各项工作的开展必须以批复文件的要求执行, 杜绝出现随意调整建设内容、建设地点和施工标准以及建设规模等现象。如果出现设计问题或其他方面的原因, 必须要对项目进行调整的, 需要按照严格的调整流程进行, 只有经过原批复部门的审批才能够进行调整。在出现项目调整以后, 需要分析原因, 为后期工作的开展提供借鉴, 一般而言, 出现项目调整是由前期准备工作不充分引起的, 这就需要加强对项目建设可行性和科学性的研究和论证, 并组织相关专家进行审核, 严格按照法定程序进行申报工作, 减少甚至避免出现项目临时调整的现象。此外, 最好要建立一个内部单位的技术管理委员会以及外部专家咨询委员会, 专家论证、内部评审拟申报的有关项目, 严格做好项目的申报工作, 使申报项目的质量能够得到保障。

3.3完善项目实施管理工作。

项目管理工作的实施关系到整个信息工程项目管理能力建设的质量, 为了避免出现前期准备工作充足, 实施管理过程松懈的现象, 因此需要结合有关项目管理的规定, 加强对信息工程项目管理能力建设的监督与管理, 真正地将各种法律法规落到实处, 充分地发挥其指导作用。例如在企业的项目管理采购工作中, 要依据《招投标法》和《政府采购法》的相关规定, 提高项目政府采购工作的合理性, 确保项目实施中的工程监理、合同管理、招投标管理、政府采购计划编报等落到实处, 并严格遵守将财政项目的财务管理制度和基建项目的财务管理制度。针对现在政府采购管理的规定和基本建设项目的管理规定不完全一致的现象, 要对项目实施的工作流程和政府采购程序进行研究细化, 将有关的文件依据和法律法规进行标注, 从而使项目实施中的每个环节可以得到更好的指导, 合法有序地进行项目实施工作。

可见, 确保项目投资收益和依法管理最为关键的就是建立一个监督制约机制, 对项目的实施过程加强管理。由于信息工程项目在实施的过程中具有很强的技术性和政策性, 因此, 只有有效加强项目实施人员、业务工作、项目管理人员和信息技术人员相互沟通和配合, 共同工作, 依法管理和监督, 才能使项目建设的建设目标、质量要求和进度要求得到保证。

3.4完善项目竣工验收工作。

为了真正地发挥信息工程项目的投资效益, 不断完善项目的竣工验收工作, 最大限度地发展信息工程项目的优势, 这就需要设置专门的部门负责验收工作, 选择有较强责任心和业务水平和能力的人员进行竣工验收工作, 必要时需要相应部门的专家进行验收。只有确保信息工程项目符合规定要求以后, 才可以真正地交付验收。此外, 要建立信息工程项目验收的绩效评估以及综合信息管理, 及时地发现不足, 并总结经验, 为后期工作的开展提供参考和依据。

此外, 信息工程项目管理能力建设需要相应工作人员的参与, 因此需要加强对员工的培训和再教育, 不断提升其信息技术水平、业务能力和职业道德素质, 为信息工程项目管理能力建设奠定坚实的基础。

四、电力企业信息工程项目管理系统的应用效果

建立信息工程项目管理系统可以使基建信息管理系统更加智能化, 使设计文件、基建项目、质量监理等发布即时信息的服务网建立起来, 可以实现电力建设系统的对外信息交流, 真正地实现了资源的优化配置和信息的共享, 为企业管理水平的提高和经济效益的提高创造了有利的条件。在信息工程项目管理能力建设的推动下, 企业的项目管理向着智能化、自动化和信息化的方向发展, 大大地节约了人力、物力以及财力的投入, 对提高企业的整体水平做出了突出的贡献。

结语

通过以上的论述可以发现, 在企业信息工程项目管理中还存在很多的问题需要我们去完善, 笔者虽然结合自己的实践和工作经验阐述了企业信息工程项目管理, 但是如何提高企业信息工程项目管理能力还有待于我们进行不断地完善和研究, 希望随着人文管理技术和信息技术的进步, 信息工程管理能力能够得到提高, 从而更好地为社会、为人民服务。

参考文献

[1]王毅楠.信息工程项目管理能力建设探讨[J].黑龙江科技信息, 2012 (05) .

企业危机管理不是形象工程 篇5

从商业的角度说，公关管理作为公司管理体系中的组成部分，不足为奇，只是我们国人对公关公司这一职能定位还是个陌生的概念，加上双汇公司的这一次危机公关策划，实在是有些大失水准。

近年来，关于企业危机公关的新闻和话题是屡见不鲜，《中国公共关系业2010调查报告》显示，2010年公共关系行业年营业额估测210亿元，比上年增长约25%。其中，网络公关、事件营销、危机公关等成为2010增长最快业务。中国国际公共关系协会发布的调查报告也显示，危机公关已成为份额增长最快业务。企业开始重视与公众之间的沟通，重视对公众关切的及时回应，这是一种进步。实践证明，公关运用得当，可减轻危机给地方和企业带来的声誉损害。

从大的说公关关系营销不是短暂的炒作行为，它主要是借助新闻媒体及社会责任行为，全面系统地向社会传播品牌积极，健康的信息，赢得信任和购买，提升品牌的忠诚度和归属感。在公共关系营销中危机公关只是其中一个环节，然而，中国危机公关管理是具有中国特色的，面对公关危机的处理，一些企业并没有积极应对体现出大家风范，而是遮遮掩掩欲盖弥彰，甚至还把它加工放大，做成了形象工程，既花哨也不实用，完全违背了危机公关营销的初衷。

我们必须承认一个营销转型的时代已经来临，市场环境和营销思维都不可避免的发生了改变，公关危机持续不断，危机公关管理已成为现阶段企业要面临的重大课题。这不是谁对谁错的问题，而是一个现代化公司管理体系通过双汇公关事件，我们企业有必要要更深层次的好好了解这种能影响消费者认知和营销方式，虽说现在国内肯定有不少重量级企业都与公关公司进行过合作和联盟，但从以往的众多危机案例中，我们的企业危机公关并不是很成功，这里面主要有几个原因;一方面目前国内公关公司正处于发展定位的摆放期，目前国家没有任何相关法律规范这类行为。2010年中国国际公共关系协会就在行业内发布《网络公关服务规范》，明确了业务的流程、收费及道德准则，但是并不具血有法律效力，我国亟待一部相关法律，约束网络公关活动。如2010年10月19日，新浪微博传出消息，称曾引起轩然大波的“圣元奶粉致儿童性早熟事件”，正是蒙牛集团联合其公关公司北京博思智奇公关顾问有限公司，为打击竞争对手策划出来的。一方面国内企业面对危机处理方式的不正确，没有对商业本质的认识，没有对自己品牌的珍视，没有对消费者的尊重，即处事简单，公关手段自然是不会高

明的。“打工皇帝‘职业经理人唐骏先生曾经说过：做事，做人，偶尔做做秀。他只是指的是作为一个职业经理人的处世方式，其实用于企业上，也是很适合的。唐骏先生是把做人做事放在前面。而我们企业往往忽略，把作秀放在前面，在危机公关时，作秀可不是一个很严肃的行为，如今双汇连一个致歉大会，都做得轰轰烈烈，让全国人民都知道。人民日报评论说，出了问题，企业不是忙着给消费者损失一个说法，却忙于计算自身损失，企图通过“表演”蒙混过关，危机公关转化为“秀”意十足的“表演”，引来的只能是更大危机。

另一方面就是企业责任意识的淡薄。靠取巧，投机或是明知有害而故意为之，或迷信“上下打点”，“捂盖子”，花钱“删帖子”就能让危机不了了知的企业不在少数。记得在震惊中国的三鹿三聚氰胺危机中，温家宝总理告诫中国企业家：“企业家的身上应该流着道德的血液。”当企业身上流着不是道德的血液，当企业故意踩踏社会责任底线时，这样的企业纵使其危机管理的策略再高明，也难以挽回民心。

危机与商机向来是并存的，企业总要在不断“择机”中发展，抬头看天，低头看路，企业良性发展产品只是一个因素，最终保障的还是管理体系结构的完善，做好危机公关管理必须要做好以下两个方面：

一方面是建立预警机制

危机管理的核心是预防，而不是即兴的表演秀。

建立完善的危机公关体系已经成为企业品牌管理过程非常重要的一环，在产品严重同质化的时代，产品问题反而越来越多了呢?透视本质根源就是企业抗风险管理能力太差。用一个形象的比喻：它就像现代空军国防最重要的一个环节——空军预警机，现代战争中，没有预警机的大规模空战是无法想象的，各国空军力量一致认为，预警机已成为未为空军战斗力提升的倍增器。这是战争发展的必然需要，同样，在企业规模经营之中，自我提升和市场风险预警与战争致胜是一个道理。

预警机制，是随着企业动态发展的，始终贯穿于公司管理休系之中，是企业需要自身不断修正、完善的。现实中，公司忙着建网布局，力求不断的刺激公司的上进心，追求利润的最大化。缺乏预警机制的企业盲目的追求横向发展(表面)，而忽略纵向发展(内在)，无瑕太多顾忌发展方向是否在既定的经营战略轨迹上，若没有健全企业管理的预警机制，从内部规范经营，否则这一种“病毒发酵”现象是不会改变的。

当危机征兆逐渐凸显，企业采取恰当的预警措施，消除了潜在危机或减少了危机带来的损失。只有企业高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，才能防止

出现恶性的消费维权事件。就事论事，这次日本地震带来的核辐射肯定会给与日本和业务往来的中国企业带来重大的影响，特别是在进口食品、精工企业，农产品等方面，甚至于只是与日本有关联的公司都要做好应急危机公关的准备。没有建全预警系统，再成功的危机公关也是被动的。

另一方面做好应对处理

在危机面前，即不挑头，也不误事，企业要有方法积极去应对。

1、摆明企业态度

处理危机最好的处理方式是企业必须正视自己存在问题，大胆地站出来去面对现在发生的这场危机。如何转危为安，坏事变成好事，诚信是企业的根本，是企业长久发展的基础，必须谨守。

如2010年9月食用油公司金浩茶油终于为一个隐瞒了5个月的消息作出道歉，金浩茶油的致歉，可以说是被逼出来的。金浩茶油被查出含有致癌物质超标6倍”的消息在网上广泛流传时，金浩公司的第一反应却是矢口否认，后来实在瞒不住了才改口承认并道歉。而此时距消息传出已过了11天--金浩公司失去了与消费者坦诚沟通的最佳时机，也丧失了公众的信任。对曾高调表示要在2012年上市的金浩茶油来说，“超标门”事件的影响无疑是给其上市之路增添了很大的变数。

2、沟通信息公开

危机事件的处理需要真诚积极的沟通，企业在发生危机事件后更应该考虑到用户的情感和利益，而不是为了一时的竞争而损害用户的感情。对公众进行信息公开、对有关疑问进行疏导，并借助权威信息改变舆论的策略;以真诚的态度向公众道歉而化解舆论。

如2007年深圳诺基亚手机电池爆炸事件中，诺基亚是怎么做的?“诺基亚宣布在全球市场主动召回了4600万块可能存在问题的手机电池，避免了有关意外事件的再次发生”;“在发布电池召回消息的同时，诺基亚借助各大权威媒体，对这次电池召回所涉及的所的机型进行了详细说明，并就召回电池的识别，进行了详细的文字说明与图示”、“这无疑方便了广大用户对手机电池的识别，最大可能的提高了电池回收的效率。”

3、积极行动

说得再好，也不如马上行动，在“激素门”事件发生后，圣元以最快的速度成立危机公关工作小组，采取了一系列的危机公关手段，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前，表现得比较积极和主动，在一定程度上，圣元的危机公关手段在引导舆论、控制危机进一步发展方面有明显的作用。从“激素门”事

发到圣元企业公开澄清事件，前后仅十天左右，此次圣元事件被及时澄清，具有一定的意义。

4、权威背书

2009年2月2日，国家质检总局指出蒙牛特仑苏牛奶违法添加了安全性尚不明确的OMP，并责令蒙牛禁止这一添加行为。蒙牛在进行危机应对时坚持“速度第一”原则，在迅速回应的同时，也与有关上级主管部门进行积极沟通，以期获得第三方的权威证实。借助媒体力量以真诚沟通的形式，特仑苏OMP的安全性得到了多方的权威证实，向广大消费者做出恰当的安全声明以消除其安全顾虑。至此事件得到平息，产品销售得到恢复。

5、环境引导助势

在达能娃哈哈事件中，娃哈哈就充分使用公众舆论，调动民族情绪，从外资企业恶性并购、中国本土品牌危机的角度，为娃哈哈呐喊，在网络调查的数据显示，有近90%的网民认为达能收购目的是为了垄断中国饮料行业。显然宗庆后及娃哈哈集团通过本土品牌危机的公关诉求，使得达能收购娃哈哈的并购最终失败。

近悉，《重庆晚报》报道：因“瘦肉精”事件下架20多天后，双汇熟肉制品重新上架。为证明重新上架的产品安全放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠，但此举却只引来市民“早知今日何必当初”的冷讽。

施工企业的工程项目管理探讨 篇6

【摘要】工程项目投资规模大，过程变化复杂，要管理好，必须采取科学的管理方法，对每一个工程项目实行独立的工程核算，对项目资金实行预算管理，对工程项目资产应加强成本核算与管理，对工程项目实行成本控制，做好工程项目的债权债务清理工作，项目结束做好项目的报告制度。

【关键词】成本核算；预算管理；成本控制

市政工程项目属于典型的基础设施，具有投资规模大，施工条件复杂，变动因素多等特点。因此造成市政施工企业项目部分散，流动性强，缺乏刚性、量化的生产规划指标，生产责任的考核操作性较差，投入与产出的衡量标准比较模糊，给日常经营管理、会计核算和绩效考核都带来一定困难。尽管如此，每个工程项目既是一个成本中心，也是一个利润中心，施工项目作为企业价值的源泉、成本的中心，要求我们必须以工程项目为起点，以效益为根本，以质量为目标，加强成本控制，搞好财务管理，以实现企业价值最大化。

1. 工程项目应实行独立核算

工程项目财务管理是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程保修期结束的财务管理。项目部应根据项目规模的大小、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素，采取独立核算财务管理体制，明确责任并授予相应权利，进行独立的绩效评价。因为每个工程项目都有其相对独立的资金流，工程成本的发生，工程价款的结算，都能够可靠地归集和确认，完全能够独立考察其成本效益情况。因此，施工企业对各工程项目应进行独立的财务核算，在条件许可的情况下，成立财务机构，配备财务人员，财务负责人由公司财务总部委派，直接对公司和财务总部负责，项目经理不得自行调换。项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理和会计核算。

2. 工程项目资金应实行预算管理

（1）在独立核算财务管理体制下，工程资金回收与使用建立科学的资金预算管理体制，进行成本控制，通过预算、控制、监督、分析、考核规范资金使用。项目资金作用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行前提下，提高资金使用效益，努力减少资金的占用，提高资金周转率。

（2）具体来说就是根据“零边际生产率”原则，即有多少事、多少人、进多少料。在项目开工之前，依据项目工程预算，施工组织设计等原始资料，选择最优施工方案，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。即以工程规模确定项目部人员编制，根据施工进展情况对作业人员实行动态管理，适时安排人员进退场；以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养，保证材料、机械的利用率，避免浪费，减少中转，节省成本，为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时，应及时调整交错需求预算。项目资金使用必须执行严格内部制制度，资金需求预算必须经项目部行政办公会议讨论，执行情况应及时向公司总经理和财务部门汇报。公司财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡，然后报资金管理部批准并拨付。

3. 工程项目资产应加强成本核算与管理

工程项目的资产管理是财务管理的一项重要而艰巨的工作，涉及到固定资产、主要材料、临时设施、周转材料、低值易耗品等诸多实物资产，我们必须对其加以科学合理的管理与核算，对固定资产和主要材料实行重点管理。

（1）市政施工中使用的固定资产具有价值高，磨损大的特点，特别是大型的机械设备，由于高强度的使用频率，致使其价值迅速转移到工程成本当中，因此正确进行固定资产折旧成为工程项目成本核算的一个重心，直接关系到成本、设备更新、税收等诸多问题，企业必须着重加强对固定资产的管理与核算。对于按照项目所需购置的各种固定资产，均由总公司和分公司单位统一调配或购置，项目部未经上级单位批准不得擅自购买固定资产；项目部只有使用、管理权，没有所有权，不得擅自出租、出借或用于抵押和经济担保。项目部对固定资产应设立台账，做好实物管理、调入、调出、盘点、对账等基础工作。同时项目部必须加强固定资产的维护和保养。

（2）工程所需大宗施工材料要制定采购计划，进行公开招投标制度。项目部应根据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划，经公司总部审核后进入采购程序。做好工程物资管理的基础工作，项目部要设置材料实物账，建立计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，账、卡、物必须相符，盘盈、盘亏要按规定处理。存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证。做好库存限量管理，对于工程用料，应按照工程进度、预算用量、市场供应情况等因素确定适度库存量，保证施工正常进行。项目完工后，项目部库存的存货由分公司和区域财务处理收回价款或转入下一个项目使用，无法使用和处理的部分，其价值全部计入项目成本之中。

（3）对于工程所需的周转材料、低值易耗品，根据实际需要申请购买，合理进行摊销。项目完工后，尚可使用的，由公司财务总部负责变价处理收回残值，也可估价收回周转使用，取得的收入冲减项目成本。

4. 正确核算工程项目成本，加强成本控制

4.1制定成本计划。

市政工程成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中，“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别，制定成本费用计划，落实管理责任，尽量降低消耗、减少支出。接到施工任务之后，要细化成本和费用核算，要从实际出发，制定出严格的项目成本计划表、降低成本技术组织措施计划表、降低项目成本计划表、间接费用计划表，作为对成本控制、分析和考核的重要依据。然后对成本计划进行分解，把指标落实到诸如木工组、钢筋组、混凝土组等工组，同时设计内部部表格，将计划用工、用料和机械费用与实际支出进行对比分析，查明原因，进行调查。

4.2进行预算控制。

（1）对于直接费支出建议主要运用定额控制。对于间接费支出建议用包干预算，一次性包死预算总额，全年不变。争创节约型企业，实行“四个一”，即节约一滴水、一度电、一张纸、一分钟；创建节约型项目部；杜绝在物资采购、工程结算、设备材料使用中管理混乱；杜绝各种非生产性经费开支，如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。endprint

（2）项目部的资金、物资实行财务负责人、技术负责人（或副主任）和经理“三支笔”联批制度（资金支付还要执行集团统一的审批程序）。除项目经理授权之外，未经项目经理终批的经济业务一律不得报销入账，违反联批制度的支出，将视为违规问题查处。

（3）项目利润总额是项目承包兑现的依据，兑现承包奖金之后，项目净利润必须全部及时上交，不得作其他开支。要制定统一的会计政策，保证不同工程项目利润口径的相对一致。

4.3关注项目的3个成本。这3个成本是：

（1）关注质量成本管理效益。

（2）关注工期成本控制效益。

（3）关注安全成本。

5. 做好工程项目的债权债务清理工作

独立核算的项目部应建立往来业务的结算、登记、核对清理制度，及时登记每笔债权债务的形成、清偿及增减变化情况，每月底列出每个往来科目余额的分户清单，及时核对、清偿。项目完工后，为项目发生的所有债务应予全部偿还，项目形成的债权应该全部收回。在进行项目完工清算时，凡清算工作没有结束，债权债务没有全部清偿的，财务人员仍需对此负责。

6. 对项目实行报告制度

实行独立核算财务管理体制的项目部，除定期编制财务报告，包括资产负债表、利润及分配表、现金流量表等财务专业报表（分对内管理的和对外报税的）外，还应当根据管理 需要编制下列相关报告。

（1）项目预算执行报告。包括项目材料耗用分析表、项目质量成本分析表、项目工期成本分析表、项目安全成本分析表、项目直接和间接费用分析表、项目资金占用分析表、17项指标中的财务指标分析表、项目收入回收进度表、项目收入和利润分析表、项目平均人均收入和利润分析表等10项报表。

（2）项目竣工决算。项目竣工决算是累计反映项目自接受到完工过程施工创造的总值及生产耗费情况的书面文件。一般包括竣工项目收支明细表、人工、主要施工设备和材料预算数与实际发生数对比表。它是考核竣工项目效益情况，进行项目承包兑现、积累完工项目成本资料的依据。

（3）项目竣工审计。项目完工以后，上级单位应由单位主管或其指定的负责人带领财务、计划、工程、装备物资等部门业务人员，对项目进行竣工审计。审计范围包括核实已完工工程实物数量与质量、完工项目工程价款与实际支出、占用设备、存货情况和会计账目。项目承包兑现应在项目竣工审计之后依据竣工决算实施。

谈设计企业项目管理的优势 篇7

1 项目管理应用价值

结合我国实际情况,参照国际工程项目管理的实践工作经验,建设部自2003年开始提出将项目管理作用于工程建设全过程中的概念,指出了工程项目管理在工程建设项目组织与项目实施中的重要价值,要求我国根据自身工程项目的建设特点与要求,对组织实施方式进行合理改革,通过引入工程项目管理模式的方式,促进建设管理水平的全面提升,确保工程项目建设质量目标与投资效益目标的实现。除此以外,工程项目管理模式还在对整个工程建设市场秩序的规范中发挥着非常关键的作用,能够帮助设计企业根据市场发展变化趋势,对自身的经营结构与管理模式进行合理调整,促进国内设计企业与国际性工程管理方式的接轨,并达到提高设计企业自身综合竞争实力的目的[3,4]。

2 设计企业项目管理应用

随着实践工作经验的累积,企业在日常工作中对项目管理模式的应用经验更加具体与成熟,形成了多种类型的工作模式。同时,结合工程项目在设计阶段的职责要求与质量标准,项目管理模式的实施有一定的灵活性。从设计企业在整个工程项目管理中所处的地位来看,项目管理模式下,设计企业需要负责的主要工作内容包括有以下几个方面:

(1)协助业主方进行项目前期策划、经济分析、专项评估与投资确定;

(2)协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续;

(3)协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施,组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制;

(4)协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标;

(5)协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施;

(6)协助业主方提出工程实施用款计划、进行工程竣工结算和工程决算、处理工程索赔、组织竣工验收、向业主方移交竣工档案资料;

7)生产试运行及工程保修期管理,组织项目后评估;

8)其他项目管理合同中的工作。

3 设计企业项目管理的主要优势

结合我国实际情况来看,在建设部所提出的“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”当中明确指出:对于具有工程承包资质,设计资质、以及工程勘察资质的企业而言,均能够在资质许可的范围内开展项目管理以及工程总承包业务活动。结合设计企业的经营管理特点来看,认为在设计企业中推行项目管理工作模式有着非常显著的优势。具体而言,可以将其归纳为以下几个方面:

1)企业功能的拓展

在项目管理工作的实施过程当中,该工作模式实现了施工与设计特征的良性结合。研究指出:如果缺乏相应的设计能力,则难以在工程项目建设过程当中实现真正意义上的项目管理工作模式。特别是设计与施工同步进行的模式作用之下,其所具有的缩短建设周期,降低投资周期等方面的优势使得业主方广泛采用[5],而从设计企业的角度上来说,则通过开展项目管理业务的方式,能够使其在更长的项目周期范围内,从设计方案、设计优化、施工服务,再到项目使用等各个环节当中,促进其优势得到最大限度的发挥,以确保业主方的实际需求能够在项目建设管理全过程当中得到充分的满足。

2)企业体制的优化

以项目管理为工作手段,设计企业能够从管理工作理念、设计方案、设计优化、项目使用功能、项目进度,以及项目效益实现在内的多个环节入手,促进其优势资源的充分发挥与利用,从而更好地在设计环节的各项工作中体现业主方的实际意图。同时,设计企业通过落实项目管理工作模式的方式,能够使现场管理体系以及施工控制系统更加完善,丰富现场施工中的相关资源,促进设计方与施工方各自优势的充分发挥,两者强强联合,促进优势资源的共享与互补,使整个工程项目的建设目标能够顺利实现。

3)企业资源的发展

结合设计企业的日常工作特点来看,其往往在人力资源以及技术方面有比较明显的优势,设计人员普遍具有较高的专业素质水平,有较强的适应能力,同时专业设置比较完整,拥有一批具有复合型能力的项目管理人才。以某设计企业为例,自项目管理工作开展实施的两年时间以来,就已经有8位在职设计人员取得了注册设计师的资格认证,极大程度上丰富了设计企业的人力资源配置水平,同时也为设计企业项目管理模式的开展创造了有利的条件。而从整个项目建设的角度来说,能够通过与设计企业协同合作的方式,形成能够与工程项目管理模式相适应的组织机构,同时建设形成科学的项目管理工作体系,促进双方优势资源的发挥,在合作中寻求共赢。

4)丰富的企业管理经验

设计企业在自身不断发展壮大的过程中,逐步形成了良好的企业信誉,同时也有着丰富的工程项目建设管理工作经验,因此,在项目管理工作模式的实施过程当中,设计企业能够积极协助业主方,做好成本控制、现场协调管理等多方面的工作。一方面,能够避免业主职能重复设置的问题,确保人力资源利用率的实现;另一方面,能够使项目管理模式下的整个工程建设进度目标、资金目标、管理目标,以及环保目标得到充分的实现,从而确保业主方的投资建设目标顺利达成。同时,由于涉及企业自身已经形成了一套比较成熟的专业化管理工作程序,覆盖了自项目设计至招标、至施工,直至竣工验收的全过程,从而能够为业主方提供全程性的工作服务,以促进项目管理工作质量的提升[6]。

5)企业内控水平的提升

设计企业应用项目管理模式可以提高企业内部控制水平,为设计企业的综合治理提供相应的保证。设计企业内部控制是企业有效管理的关键环节,并具有很大的实际作用,包括对企业各项工作进行有效的监管,对企业风险进行及时的评价,对企业的组织和控制进行审核,查看企业经济信息的可靠程度,及时了解企业运转与国家政策法规的符合程度等,项目管理将企业的内部控制进行了科学合理的分配,这样可在很大程度上提高设计企业的抗风险能力,为设计企业各项工作的综合治理奠定良好的基础。

6)企业风险的规避

在设计企业的日常管理中应用项目管理模式有利于企业规避经营风险,逐渐完善设计企业的风险管理组织体系。它不仅能够对企业发展目标的风险性做出前瞻性的科学分析和预测,还可以提出有效的预警机制,及时发现和评估设计企业在日常经营管理中所面临的潜在风险,并提供相应的风险报告,为风险管理机制的确立提供可靠依据,从而最大限度地缓解并消除各类风险,确保设计企业自身运行安全与稳定。

4 结语

随着我国建筑工程市场发展速度的不断加快,建筑设计行业的发展规模与发展质量都是非常可观的。市场上设计企业的数量不断提升,大批人员进入这一行业内部。从长远发展的角度上来说,设计企业必须通过开展项目管理工作模式的方式,促进其设计质量的提升,以此在行业中立足,并谋求更加稳定的发展。本文即从这一角度入手,重点对设计企业开展项目管理的工作优势进行了分析探讨,希望以上研究能够引起各方人员的高度关注与重视。

摘要：对设计企业项目管理的应用价值进行了分析,研究了设计企业在应用项目管理模式背景下的主要工作内容,总结了设计企业实施项目管理的主要优势,望能够引起各方关注与重视。

关键词：设计企业,项目管理,流程优化,优势

参考文献

[1]何文元,徐明飞.开展具有设计企业特色的项目管理和工程总承包[J].水运工程,2008(10):217-222.

[2]黄辉,梁工谦,肖茂,等.企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究[J],管理工程学报,2005,19(z1):67-72.

[3]王婧,袁丽,刘元璋,等.浅议将项目管理成熟度模型引入建筑业企业资质评定[J].价值工程,201 2,31(25):94-95.

[4]严玲,贾丽霞.代建项目管理企业的声誉测量指标构建的实证研究[J].华东经济管理,2012,26(4):149-156.

[5]黄硕.企业中应用“按项目进行管理”的管理模式的优势与措施[J].商情,2013(3):25.

论勘察设计企业工程项目成本管理 篇8

1 勘察企业的特征

1. 1 管理模式较为落后

勘察设计单位大多数是事业单位改制形成的,在进行管理的过程中还存在着事业单位时期的一些习惯,面对市场竞争中的一些问题,难免会出现应对能力不足的现象,市场竞争力较弱。同时企业为了更快地发展,往往采取项目承包的方式,在短期内这样的方式能够刺激承包人的积极性,但是长久来看,在项目质量和项目成本控制方面还是给企业带来了较大的负担,不利于管理。

1. 2 工程项目过于分散

勘察企业的工程项目过于分散,经常出现多个项目同时开工的情况,企业为了自身的发展不断地将工程进行累积,以此来获得更大的利益,但是这样 “遍地开花”的发展局面给企业和个人的发展带来非常严重的管理问题和较为复杂的资金成本管理局面。长期发展下去不仅会给企业的发展带来阻碍,还会对企业整体资金使用带来困难。

1. 3 收益成本分布不均

与传统的工业相比,工程项目的收益差距过大,从几千元到几千万元不等,给企业的发展带来较大的风险。同时在工程项目的建设过程中,物耗和能耗在勘察设计项目中占据的比例较少,但是较多却花费在工人成本上面,这样的变动费用过高,给项目的预算和成本控制带来一定的不确定性。

2 勘查设计企业工程项目成本管理中存在的问题

2. 1 成本控制意识缺失

因为勘察设计企业本身属于技术性和专业性较强的企业,在日常的企业管理中,通常较多的将精力放在企业的技术管理方面,对成本管理方面的意识较为缺乏。而从事项目工程的人员,首先面临的是技术性的建筑问题和项目建造中出现的设计勘察问题,自然而然地将自身的精力放在技术的设计和使用方面,对成本的控制较为忽视,对工程造价以及勘测设计的成本控制程度不够,造成项目成本过高的现象。虽然现阶段一些企业意识到成本控制的重要作用,也花费一些精力在工程造价方面,但是和技术重视程度项目相比还是存在一定的差距,不能很好地将成本控制在合理的范围内,和成本的管理存在一定的问题。

2. 2 缺乏系统体系指导

项目成本管理在实际的运用中缺乏系统的理论作为指导。我国现阶段的大环境对项目成本管理的重视程度不够,造成在进行成本管理的过程中步骤过于简单,项目的管理缺乏系统的、精细化的内容作为指导,而相关的规章制度过于宽松,执行能力不足,在实际的运用中就会造成成本管理过于简单敷衍,企业对其重视程度严重不足。

2. 3 责、权、利联系程度不够

勘察设计企业在进行成本管理的过程中,没有将责、权、利进行结合,使得企业在进行成本控制的过程中奖惩力度过于宽松,长此以往就会造成企业员工对成本控制的忽视,成本控制的执行效果较差,不能很好地将成本控制在合理的范围内,成本的花费过高,从而导致在项目中一些费用的浪费、成本的重复花费,造成企业自身在进行项目建设中耗费大量的资金,对项目的整体效益造成一定的影响。

2. 4 与预算的集合度不高

预算是进行成本控制的重要参考数据,但是在实际的工作中项目的成本控制没有明确的与预算结合起来,这样就使得成本的控制缺乏参考的价值和对比性,成本控制不够精确。[1]预算主要是为了防止企业在进行运作的过程中财务方面出现较大的偏差而制定相关的企业目标,包括对每一个项目的收益成本都进行一定的约束,使企业的发展不至于偏离既定的规划,对企业的经营状况进行监督。与预算进行结合可以将项目内的成本进行有效的控制,保证成本控制在合理的范围内。

2. 5 全能型管理人才缺乏

对于勘察设计企业来讲,技术方面的员工较多,但是在成本管理方面却缺乏相关的专业知识和技巧,成本管理人才的缺乏是勘察设计单位成本管理效率低下的又一重要原因。在现阶段的企业中,技术能力较强同时具备扎实的成本管理能力的人才相对较少,使得技术方面和成本管理方面沟通上的脱节,技术人员不理解成本管理人员的基本理论,在进行工作对接的过程中存在较多的问题,造成成本的管理不能达到预期的效果。

3 完善勘察设计企业项目成本管理的具体措施

3. 1 强化员工成本管理意识

对于员工自身来讲,树立较强的成本控制意识是进行成本管理的重要措施。树立员工的成本控制意识主要通过下面的途径: 在企业中各个部门的负责人要充分地认识到企业项目成本管理的重要性,在对项目进行跟踪监督的过程中坚持生产管理并重的原则,不仅要重视生产的进度,还要重视成本的控制,配合成本管理部门的工作。[2]同时在对项目进行可行性分析和项目规划的过程中,都要求将成本管理贯穿其中,每一个阶段要制定详细的成本管理方案,保证项目中成本管理受到应有的重视。

3. 2 重视预算的重要性

预算是保证企业平稳运营的重要参考数据,也是对企业进行监督的有效凭证。预算管理应该和成本管理进行结合,将项目的成本控制在合理的范围内。预算的制定不是盲目的进行,需要对企业的发展进行充分的了解,对企业的战略布局和相关的发展规划进行了解,这样才能制定更加严密的预算方案,既能够保证企业的活力,又能够将企业的发展进行合理的规划和监督,使预算发挥应有的价值。而在预算体系下成本的控制会更加的精确,能够保证项目的各项工作处在计划之中。

3. 3 明确责任,重视法律

强化责任的作用是进行权责利控制的重要途径。在工作中明确岗位的成本控制责任,成本的控制和职工自身的收益进行结合,这样不仅可以提升员工的成本控制观念,同时可以将员工的积极性调动起来,使员工自动自发的对成本进行控制,将成本的观念贯穿到工作的各个方面。同时在进行成本控制的过程中要重视合同的重要作用,运用相关的法律措施减少不必要的损失,尽量避免不必要的成本支出。

3. 4 重视人才的培养

强化人才的培养战略,在实际的工作中对专业的技术人员进行一定的成本知识培养,降低在设计的过程中出现重复的设计导致成本过高的现象,合理的控制成本,让技术人员认识到成本控制的重要作用。[3]同时在企业的内部,要对管理阶层的整体管理水平进行提升,不仅仅要关注专业技能,对成本控制、财务、预算等方面的知识也要进行提升,实现对公司宏观调控。最后财务人员在监察的过程中,对一些技术人员不熟悉的财务知识要进行普及,增强全体员工的财务知识,增加其对成本控制的重视程度。

4 结论

勘察设计企业因为自身的技术性要求较强,因此对成本的控制方面较为忽视。现阶段我国处于经济转型的重要时期,在进行企业发展的过程中,需要对企业的成本进行控制,将各项措施进行完善,这样才能促进企业的健康发展。

参考文献

[1]李文.勘察设计企业项目成本管理[J].铁路工程造价管理,2015(3):35-37.

[2]胡敬珍.勘察设计企业工程项目成本管理探讨[J].金融经济,2010(18):161-162.

浅谈施工企业工程项目管理 篇9

近几年来, 我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下, 为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高, 有的本应盈利的反而亏损, 看来关键取决于项目管理, 取决于项目经理和项目管理层的素质。因此, 要把选准项目经理, 建好项目管理层, 作为工程项目管理的“龙头”来抓。

首先, 要按照德才兼备的原则公开选拔, 竞聘上岗, 做到不拘一格, 唯才是举, 量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则, 就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。

其次, 要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度, 健全项目经理管理制度, 明确项目经理的责、权、利、险, 遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设, 让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼, 并不断提高其思想政治水平和职业道德水平, 提高业务素质。

第三, 要坚持精干高效, 结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则, 做到对项目机构的设置和人员编制弹性化, 对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求, 在各项目之间合理组合和有效流动, 实行派遣与聘用相结合的机制, 根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁, 形成独立“王国”, 保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

2 要把项目评估、合同签订, 作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确, 方法不科学;有的评估、测算滞后, 激励、约束不到位, 缺乏动态跟踪考核, 造成项目管理失控, 项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题, 笔者认为, 必须抓好四个方面的工作:一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础, 堵塞效益流失的第一道关口来认识, 自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导, 要成立专门的领导小组, 有专人负责, 有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同, 上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差, 确保项目目标实现。

3 要把人力资源的优化配置, 作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况, 在各项目之间, 对现实的和潜在的劳动力进行周密计划, 有效流动, 合理调配, 充分调动人的积极性和创造性, 提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则, 建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制, 对劳动力的分配和流向做出总体安排, 保证劳动力与项目需求的总体平衡, 并定期跟踪检查, 进行有效监控和及时调整, 使劳动力资源得到最大限度的利用。

4 要把加强外带劳务管理, 作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。因此, 应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理:

规范使用制度。坚持“以我为主, 为我使用, 合理有序, 考核业绩, 注重实力”的方针, 坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议, 对临时选聘的技术工人和其他人员, 也要纳入劳务公司或相关企业, 不得单独对个人签订用工协议

严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”, 即:严格遵循分包评价程序;严查综合实力 (设备、技术、资金、业绩等) 。“三必须”, 即:必须签订和履行规范合法的经济合同;必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干;必须杜绝整体分包和层层转包。

加强动态管理。突出“两个原则”, 抓好“三个重点”。“两个原则”, 即:坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”, 即:抓好现场代表、技术监督人员选派工作, 实行分包工程施工全过程“旁站”制度, 确保分包工程安全、质量和工期监管有效;抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作, 堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理, 适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育, 以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌, 维护施工企业的信誉和形象。

5 要把深化责任成本管理, 作为加强工程项目管理的“核心”

多年来, 不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰, 症结何在?笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此, 应当注重以下三方面的工作。

5.1 切实转变观念, 强化成本意识。

一是要树立“企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营, 精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识, 营造企业整体重视, 项目部全员参与, 施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

5.2 建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。

一要明确成本费用发生的项目部门、分队 (班组) 和岗位应负的成本效益责任, 使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划, 制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段, 围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息, 以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价, 严格业绩考核和奖惩兑现。

5.3 堵住“四个漏洞”, 实行“六项制度”。

即:堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制, 杜绝项目资金沉淀和挪用。

6 要把激励约束机制, 作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展, 必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能, 建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此, 应着重做好以下三个方面的工作。

6.1 实行严格的审计监督制度。

要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上, 重点抓好在建、竣工、分包项目的审计, 对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计, 以及项目经理调离和项目部解体审计, 重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

6.2 全面推行项目考核制度。

要根据项目经营承包合同书, 做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的, 要严考核、硬兑现, 最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的, 要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系, 以保证项目高质量、高效益地运行。

6.3 搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。

项目部必须按照党的十六大精神的要求, 坚持和维护党的集体领导, 坚持民主集中制原则, 落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度, 项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针, 推行“厂务公开”, 增强项目部经营管理的透明度, 切实发挥职工民主监督的作用。

摘要：工程项目是施工企业的“窗口”, 生产和管理的基点, 经济效益的源泉。以工程项目管理为中心, 提高项目的运作质量, 是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题, 不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践, 就加强工程项目管理问题, 谈谈自己的一些认识, 共同探讨。

工程咨询企业的项目管理服务 篇10

1.1 定义:

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定, 在工程项目决策阶段, 为业主编制可行性研究报告, 进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段, 为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行 (竣工验收) 等服务, 代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

1.2 内涵:

项目管理服务是具有“设计、监理、造价咨询、招标代理等”一项或多项资质的项目管理单位 (工程咨询公司或顾问公司) , 接受业主方的委托, 对工程项目管理的全过程或某一阶段进行专业化管理和咨询服务。

1.3 目标和任务:

工程咨询公司代表业主方的利益, 因此项目管理服务的目标和任务与业主方的目标及任务一致, 实现安全、质量、进度及投资目标, 代表业主方对建设工程进行“三控三管一协调”。

1.4 服务模式:

一是工程咨询公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任 (简称PMC) 。二是项目建设的其他方队伍的选择与合同的签订由业主完成, 工程咨询公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能, 由于工程咨询公司的管理造成工程目标不能实现时, 工程咨询公司应承担相应责任 (简称PM) 。三是工程咨询公司不仅承担项目管理工作, 同时还可能是项目的咨询机构, 承担着项目的设计、监理等工作, 国际上流行的“设计-管理-服务”就属于这种模式。

2 项目管理服务发展趋势

随着我国项目管理模式的引入, 传统的由业主临时组建、培训一个建设班子进行管理的模式不但已经难以适应高水平项目管理需要, 而且其诸多弊端也日益明显;工程咨询企业引入项目管理理念、技术和方法, 拓展项目管理业务渠道, 逐步将比较单一的工程监理、造价咨询、招标代理等业务, 发展到比较全面的工程咨询与管理服务, 为业主提供勘察、设计管理、监理、施工的招标管理、施工项目管理、档案管理、结算管理等全方位的服务。工程咨询公司的项目管理服务在工建设中尽显优势, 逐渐成为项目管理的一种发展趋势。

其一, 建设单位没有专业化、职业化、系统化的项目管理人员。由建设单位组建的临时基建班子, 一是缺乏专业化, 一般对建设程序和相关法律法规熟悉不够, 缺乏相应技术和专业知识以及工程项目管理经验;二是缺乏职业化, 在传统模式下, 一个工程项目建成后, 项目管理人员随之被解散或者转入生产管理, 工程项目管理经验难以积累, 导致社会资源浪费, 此外, 临时班子人员缺乏职业化支撑, 短期行为普遍;三是缺乏系统化, 由于基建班子的临时性, 专业技术和职业管理人员配备不齐全。在这种情况下, 投资方的理想目标很难实现的, 而专业化、职业化的工程咨询公司具备专业的技术专家及经验丰富的管理人员, 而且配备齐全, 具有丰富的项目管理经验, 弥补了投资方在项目管理过程中的弊端和不足。

其二, 设计院转型工程技术公司后项目管理存在诸多问题。目前我国的工程项目总承包模式主要为“设计-施工总承包、设计-施工-采购总承包”, 总承包单位一般为设计院或工程技术公司, 项目部成员 (包括项目经理) 一般为专业部室委派设计人员, 项目管理实施过程中一般存在:a.项目管理经验不足, 现场管理力量薄弱;b.项目部成员接受项目经理和专业部室的双重领导, 那就存在多头领导、多头指令、双向负责的现象;c.项目部岗位职能管理人员配备不足, 在这种情况下, 总承包在组建项目部后常常临时聘用现场管理人员, 而临时人员缺乏专业化和职业化, 存在弊端。工程咨询公司具有专业化、职业化的管理队伍和丰富的现场管理经验, 弥补了设计院或工程技术公司在总承包项目管理过程中存在的不足。

其三, 由于我国目前项目管理服务没有统一的收费标准和招投标的相关规定, 市场准入门槛较低, 因此工程咨询公司都在积极开拓项目管理业务的市场, 积累项目管理经验, 培养和储备项目管理人员, 以高素质、高效率的管理企业迎合了市场发展的需要。

3 项目管理服务实施难点

由于项目管理在我国起步比较晚, 作为一个新生的事物, 在工程建设领域中, 还得不到广泛的推广和应用, 在项目管理服务实施过程中存在以下难点:

其一, 代表投资方利益的项目管理, 目前阶段还是管理加监理的形式, 一方面, 一个工程出现两种管理模式对于施工单位来说, 存在多头管理的弊端, 一般由业主出面协调, 进一步弱化监理公司的职能, 让监理单位负责质量控制和安全管理;让项目管理单位负责进度和投资控制;另一方面, 许多业主不肯交出投资控制权, 项目管理单位无法做到真正意义上的投资控制, 工程建设其他参与方不愿接受项目管理单位的其他职能管理, 因此项工程咨询企业的项目管理水平和优势难以体现, 也无法达到项目管理的真正目的。

其二, 代表总包方利益的项目管理, 目前阶段只是为总包方提供施工阶段的管理服务, 一方面, 项目经理一般由总承包单位委任, 因此工程咨询企业拟派的项目管理人员要接受项目经理和工程咨询企业的双重领导, 那就存在多头领导、多头指令、双向负责的现象;另一方面, 总包合同的签订和分包单位的选择以及工程款的收取和分包工程款的支付是由总承包单位来完成, 工程咨询企业在实施项目管理服务过程中, 与建设单位的协调和对分包单位管理存在局限性。

其三, 任务承接困难, 合同单价低, 由于我国目前项目管理还未执行招投标, 项目管理服务的收费没有标准, 工程咨询企业无法通过市场信息化来承揽业务, 要么是关系户介绍, 要么是为了拓展市场, 为了长远考虑, 不计成本的竞争, 其结果是保本或者贴钱。

4 项目管理服务发展方向

针对我国目前项目管理服务的特点, 工程咨询公司应从以下几个方面进行完善与建设, 以寻求项目管理服务的发展:

4.1 企业资质完善:

工程项目管理一体化趋势对工程咨询业提出了更高的要求。工程建设全过程的管理与咨询服务, 涉及到可行性研究、勘查、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等专业, 因此工程咨询企业想要提高实力和竞争力, 就必须完善企业资质。

4.2 人员素质培养:

项目管理的理论发展和实践应用促进了工程项目管理向专业化方向的发展, 各种项目管理职业认证不断产生, 企业在培养员工综合素质的同时, 加大培训力度, 以推进证书制为突破口, 促进专业人员水平的提高和学科发展。

4.3 项目管理体制完善:

我国目前项目管理体制还存在缺陷, 比如项目管理收费标准, 招标办法, 项目管理专业和行业指导性实施准则、工程咨询业的廉洁管理等, 因此一套公开、公平、公正及高度透明的工程项目管理制度有待政府出台。与此同时, 工程咨询公司也应学习国外优秀的项目管理模式和经验, 完善企业内部的项目管理教育、培训、上岗等制度。

4.4 拓展渠道:

面向市场, 加快项目管理服务在实践实用、理论研究、教育培训、学科建设等全面发展的步伐。由于现阶段项目管理没有招标办法, 项目管理业务难以通过公开的方式进行招投标, 因此除了政府、协会要加大对业主、社会的宣传力度以外, 工程咨询企业应主动积极的、有意识地拓展市场, 开辟沿海城市市场, 寻找发展机遇。

4.5 全面服务, 发挥功能:

从阶段性、专业性的咨询和监理服务到全过程的项目管理, 工程咨询企业可以向项目管理公司过度和发展, 并通过市场向业主提供菜单式服务种类, 充分发挥项目管理的策划功能、协调功能、组织功能、控制功能。

摘要：随着我国项目管理模式的引入, 传统的工程管理模式不但已经难以适应高水平项目管理需要, 而且其诸多弊端也日益明显;工程咨询企业引入项目管理理念、技术和方法, 逐步将比较单一的工程监理、造价咨询、招标代理等业务, 发展到比较全面的工程咨询与管理服务, 为业主提供勘察、设计管理、监理、施工的招标管理、施工项目管理、档案管理、结算管理等全方位的服务。工程咨询企业的项目管理服务逐渐成为项目管理的一种发展趋势。

浅论电力企业电气工程项目管理 篇11

关键词：项目管理；电气工程；成本；质量

中图分类号：F284

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0099－01

随着工业与民用建筑的迅速发展，电气工程的地位和作用越来越重要，直接关系到整个工程的质量、工期、投资和预期效果，它的工程质量直接影响到建筑物整体设备的安全运行、节能效果及建筑物投入使用后的使用功能。因此，如何做好电气工程的项目管理至关重要。

1电气工程项目管理

1.1

电气工程项目管理的定义

对电力企业而言，在市场经济环境下，随着电力供求关系由卖方市场转向买方市场，逐渐向法人企业转变，电力市场竞争日益激烈，提高服务质量和开拓市场就成了电力企业(供用电施工企业)搞好经营管理的主题。但电力企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响到企业的信誉、效益，能否在电力市场占有一席之地。

与一般项目管理一样，电气工程项目管理就是由一支项目团队执行一定的规程、运用一定的工具和技术、做出一定的经济分析、按照一定的流程来满足或超越客户的需求和期望，完成既定的电力供应与安装任务的全过程。成功的电气工程项目管理，对项目团队、所执行的规程、所做的经济活动分析、所使用的工具和技术以及工作流程(程序文件)等方面都有着严格的要求。

1.2电力企业电气工程项目管理的现状

目前，在我国电力企业普遍存在的一种现象是，企业实施电气工程项目是一种粗放式的管理，通常认为项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员，然后设想他们将取得预期的进展，结果导致许多项目的拖延；或者是有一个目标和大致的计划，但没有具体的执行方法。部分电力企业，还停留在那种项目管理无序的状态，企业硬软件管理不规范、器具材料的现场摆放严重杂乱，更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。也有部分企业没有进行合理的规划部署，各部门的进度要求不明确，直接增加了由于配合不好造成的时间延误。一个项目的进度如不进行科学管理，任其自由进展，势必延长工期，造成人力、物力的浪费；如若盲目追求进度，不顾一切地赶工期、抢进度，又势必加大成本、影响质量，给项目留下无穷隐患。

2电力企业电气工程项目管理内容

所有电气工程项目像一般项目一样都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目，对项目的三大目标有不同的侧重。电气工程项目对三大目标都要同时兼顾，全面平衡。并且要使这三大目标最佳地实现，还要特别注意安全控制。

2.1项目进度管理

项目进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理包括两大部分内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。电气工程项目进度管理也是如此，而且更强调安装与生产同时，要尽量减少动能转供的停歇时间。

2.2电气工程项目质量管理

项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。当前，质量关系到企业的生存，在电力企业中更是如此。一个线路跳闸，都能导致大面积停电，给电网造成巨大经济损失及社会影响，这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，施工企业有必要在管理上下功夫、挖潜力。尤其是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。

①建立项目质量保证体系。为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求，项目小组应在项目实施之前就制定一份全面的质量标准体系。完整的质量管理工作体系，必须有组织上的保证和健全的规章制度，其中主要是责任制度。这样才能保证质量达到预期甚至超过预期目标。

②工程施工质量管理。在施工前，针对可能影响电气安装工程施工质量的因素，必须对各个施工环节采取有效的管理措施，严格控制，以保证整个工程的质量，至施工过程中，推行施工现场技术员技术管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短项目工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。施工质量管理的重点是按图纸、施工及验收规范、施工方案施工，要严格执行质量标准和质量管理制度，严格按标准检查、监督。根据对影响工程质量的关键点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专职质管员负责。通过建立有效的质量信息反馈系统，由质检员、技术员负责搜集、整理和传递质量动态信息给项目经理部，项目经理对异常情况信息迅速做出反应，并将新的指令信息传递给有关施工实体或人员，调整施工部署，纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的闭环信息网。

2.3电气工程项目成本管理

成本控制就是要通过制定项目成本计划，监视实际成本执行情况，对照成本计划找出正负偏差及原因，运用各种控制的方法和技术，使项目在达到客户要求(如质量、工期等)的同时实现项目的目标成本。企业能否获得一定的经济效益，通常是通过利润最大化和成本最小化来实现的。项目成本控制的好坏直接影响施工企业的经营管理水平，项目成本管理是施工企业永恒的主题，它贯穿在电气工程项目的全过程之中。电气工程项目成本管理的重点如下：①增强职工降低成本的意识。电力企业一线生产人员或外包单位是电力施工生产的直接参加者，是直接成本控制的主体，只有材料费、人工费、机械费直接成本降低了，电气工程项目的经济效益才会有大的提高。因此，只有调动一线生产人员降低成本的积极性，强调施工人员的自主管理；使职工形成一种人人讲成本，人人讲效益的新观念，才是抓成本管理应该抓住的最关键的环节，才是找到了提高企业经济效益的根本点。②项目工程目标成本管理基本数据的建立。项目工程目标成本管理基本数据包括从项目工程总目标成本、人力资源分配、材料的消耗、实际成本。这些基本数据的建立，就能为我们预测、决策及制定管理措施提供了科学依据。

2.4电气工程项目安全管理

贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方针。安全工作是企业的生命，也是最终完成项目目标的保证。电气工程项目的安全管理离不开加强检查监督、强化基础工作、落实安全责任三个环节。就电气工程项目的安全管理，它贯穿在从签订施工合同、进行施工组织设计、现场平面设置等施工准备工作阶段，直至工程竣工验收活动全过程。因此，作为一个电气施工企业，搞好施工的安全管理，保护员工在施工生产中的安全与健康，保护设备、物资不受损坏，不仅是管理的首要职责，也是调动员工积极性的必要条件。没有安全的施工条件，也就没有施工生产的高效率。

3结语

企业施工项目安全管理系统设计 篇12

关键词：施工项目,分包公司,程序设计,管理系统

0 引言

市场经济的发展, 使建筑行业的竞争日趋激烈, 同时随着现代工程建设项目规模的不断扩大, 施工技术难度与质量的要求不断提高, 建设领域施工管理的复杂程度和难度也越来越高, 传统的管理理念和手段已无法适应快速发展的要求, 因此, 施工企业必须进行管理创新和信息化建设, 通过先进实用的管理信息系统的实施来加强施工项目管理, 采取一系列措施, 以争取更大效益, 不断提升企业管理水平。施工项目安全管理, 就是施工项目在施工过程中, 组织安全生产的全部管理活动。通过对生产因素具体的状态控制, 使生产因素不安全的行为和状态减少或消除, 不引发为事故, 尤其是不引发使人受到伤害的事故, 同时也是保证建设单位对施工项目的工期、质量和项目工程功能得到最佳实现的需要。最终, 使施工项目效益目标的实现得到充分保证。

当前绝大部分建筑企业施工项目安全管理主要面临的问题是:分包企业安全意识淡薄;①分包公司对安全工作的认识不足;②缺乏安全管理体制;③总包公司与分包公司的安全管理方法、制度、水平、重视程度、安全投入等有较大差异;④总包公司派去的管理人员往往以监督者的身份出现在施工过程中, 而不是以参与者的身份出现在施工过程中;⑤总包公司的想法得不到很好、及时地落实。

通过对面临问题的分析可知, 解决问题的关键在于双方企业实现施工项目安全管理的制度化、标准化、高效化。目前, 利用网络技术和可视化编程工具是实现此目标的最有效的手段。本文研究施工项目安全管理的模式; 探索按照ISO14000、OHSAS18000、ISO9000标准建立的环境、职业健康安全、质量体系所覆盖施工项目的全过程的管理模式;设计施工项目安全管理系统的可视化操作界面。

1体系组成及设计思路

1.1体系组成

由于总包公司与分包公司的安全管理工作内容和方式都不尽相同。所以本系统从用户对象和使用功能两方面考虑, 分成两大部分:总包公司施工项目安全管理系统 (总部版) 、分包公司施工项目安全管理系统 (项目版) 。这两部分具有相同的操作界面及功能管理模块, 仅是针对不同的客户端。总部版在总包单位企业总部使用, 负责对所有施工项目的综合管理以及总部本身的安全管理规划;项目版在各分包公司施工现场使用, 负责具体项目施工的安全管理。两部分不是孤立的两个系统, 他们可以互相传递信息, 互相补充经验内容。系统组成如图1所示。

1.2设计思路

运用控制理论对这种人—机—环控制系统进行分析和研究。从流程上划分, 可以概括为4个部分:准备工作, 管理策划, 施工实施, 竣工验收如图2所示。

2系统设计说明

2.1系统概述

系统的主要功能模块包括:内业资料管理与分析、资料库、企业信息文档管理、信息交流、现场安全、系统, 在这6个主要功能模块下又分为27个功能子模块。目前本系统仅是适合于企业内部应用的版本。产品能帮助企业掌握施工项目整体的生产安全和现场施工的状况, 对伤亡事故和安全投入实现动态管理、汇总分析, 对事故隐患, 及时地、科学地提出预防方案和整改措施, 以更好地保障员工的生命和企业财产的安全。本系统能帮助企业按照ISO14000、OHSAS18000、ISO9000标准建立的环境、职业健康安全、质量体系所覆盖施工项目的管理模式, 提高企业安全管理水平。

2.2系统模块及功能

系统通过对施工项目全过程安全管理分析的基础上进行设计, 开发出的以现场安全管理为核心的企业施工项目安全管理系统, 系统主要包括6个主模块和27个子模块, 以及工具栏上的8个快捷键。

2.2.1功能模块

系统共包括6个主模块和27个子模块, 以及工具栏上的8个快捷键。详细内容如下:

(1) 内业资料管理与分析。包括3个子模块:项目管理信息表、安全生产检查表、分析系统。

(2) 资料库。其中安全教育与培训中包括:培训资料、典型事故案例两个子模块, 安全信息库中包括:安全法律法规、操作规范2个子模块。

(3) 企业信息文档管理。其中企业基本信息中包括:安全管理目标、安全生产责任制、施工组织计划、安全组织机构、职能分配表、员工基本资料6个子模块, 安全基础数据中包括:设备安全管理、安全技术交底、安全标志导则3个子模块。

(4) 信息交流。包括2个子模块:下达指令、安全会议。

(5) 现场安全。包括7个子模块:总控计划、项目危险源管理、施工阶段安全检查、伤亡事故报告与处理、人员管理、机械设备管理、防护用品管理。

(6) 系统。包括2个子模块:用户权限管理、关于系统。

(7) 工具栏。工具栏上的快捷键包括:分析系统、信息交流、安全会议、网页浏览、计算器、添加用户、关于系统、退出系统。其中分析系统、信息交流、安全会议、添加用户、关于系统、退出系统6个快捷键为菜单栏中的子模块, 网页浏览、计算器2个快捷键为常用工具。

2.2.2模块功能

(1) 用户登陆界面。输入正确的“用户名”和“密码”, 单击确定按钮后进入系统主界面。

(2) 内业资料管理与分析。此模块包括项目管理信息表、安全生产检查表、分析系统子模块。 (1) 项目管理信息表:可对企业历次的项目管理信息, 包括:项目名称、施工单位、施工地点、申报时间、经费预算、施工时间预算、分包公司等进行登记、查询。作为以后项目管理的分析资料; (2) 安全生产检查表:为施工项目的安全管理提供各种量化安全检查表的统一模板, 便于安全信息的统一录入, 并可对检查表进行简单的添加、删除及查找等操作; (3) 分析系统:根据边际投资分析技术, 分析安全投资与事故损失两个变量之间存在的关系, 找出安全投资的最佳点, 并以此作为安全投资的参考基点, 用于指导安全决策, 提高项目的管理水平。此模块可以对数据生成表格, 以及EXCEL折线图, 管理者可通过数字及图形直观的发现关键问题, 并认清问题的严重程度, 从而改进管理。

(3) 资料库。其中安全教育与培训中包括:培训资料、典型事故案例两个子模块, 安全信息库中包括:安全法律法规、操作规范两个子模块。 (1) 培训资料:录入了各种安全教育资料, 在此操作界面上, 管理者可以以PPT的形式对员工进行教育培训; (2) 典型事故案例:录入了各种与企业性质相关的项目所发生的特重大事故, 可辅助用于安全教育, 起到一定的警示作用; (3) 安全法律法规:录入了部分有关安全管理中常见的国家法规、部门法规、行业法规。用于辅助安全教育; (4) 操作规范:录入了部分安全操作规范, 主要用于辅助安全教育。操作规范操作界面如图5所示。

(4) 企业信息文档管理。其中企业基本信息中包括:安全管理目标、安全生产责任制、施工组织计划、安全组织机构、职能分配表、员工基本资料6个子模块, 安全基础数据中包括:设备安全管理、安全技术交底、安全标志导则3个子模块。

(5) 信息交流。包括2个子模块:下达指令、安全会议。这两个模块通过WINSOCK控件编写的网络程序, 可方便、快捷的用于总公司与各个分包公司的联系。 (1) 下达指令:以简洁的E-mail操作界面, 方便公司安全管理人员之间的交流以及对现场指挥人员下达指令; (2) 安全会议:通过UDP协议进行即时通信, 方便管理人员对现场状况的了解。这种会议方式简洁、方便, 可使管理人员的工作环境得到很大改善。

(6) 现场安全。包括7个子模块:总控计划、项目危险源管理、施工阶段安全检查、伤亡事故报告与处理、人员管理、机械设备管理、防护用品管理。 (1) 总控计划:包括总控进度计划和总控安全计划两部分, 可通过单选控件进行转换, 用于现场安全中对现场项目施工计划的安排, 便于现场施工人员对施工过程的感性认识; (2) 项目危险源管理:包括对危险源、危险品的控制说明, 以及对危险源、危险品的登记管理, 可通过单选控件进行转换, 主要用于现场施工人员对现场施工中存在危险的了解, 减少安全事故的发生; (3) 施工阶段安全检查。提供用于现场安全阶段检查与阶段教育检查的检查表、登记表等, 使现场的安全检查管理制度规范化、制度化, 以减伤亡事故的发生; (4) 伤亡事故报告与处理。提供伤亡事故管理的规范模式, 包括处理措施、救援预案等, 以使事故发生后的间接损失减少到最小; (5) 人员管理。主要登记现场特种作业人员的资料名单, 便于统一的调配与管理, 减少特重大人员伤亡事故的发生; (6) 机械设备管理。主要用于登记现场使用的机械设备的状况, 以便于及时对存在问题的机械设备进行维修、保养与更换。减少由于机械设备引起的伤亡事故的发生; (7) 防护用品管理。主要用于登记现场使用的防护用品的状况, 以便及时对存在问题的防护用品进行维修、保养与更换, 做好劳动保护措施, 保证员工的身心健康。

(7) 系统。包括两个子模块:用户权限管理、关于系统。 (1) 用户权限管理:提供对用户权限的管制。对用户名、密码信息进行维护, 对用户进行权限的管理和分配; (2) 关于系统:显示系统的版本、应用定位及安装的警告等。

3结果与讨论

3.1设计结论

本研究建立了环境、职业健康安全、质量管理体系所覆盖施工项目的全过程的管理模式, 这种模式在系统的模块中均有不同的表现。

(1) 系统6大主模块所提供的管理功能, 首先从内业资料中的施工项目信息进行分析, 有效选择量化的安全检查表, 并通过分析系统中的分析记录, 对此次项目的事故损失及安全投入有初步的策划, 从而确定施工项目安全管理的人员、设备、资金投入等项目名单———项目安全管理策划。

(2) 通过资料库的信息对总公司的管理人员、技术人员及施工人员进行上岗前的教育, 并通过企业文档中提供的信息, 使员工对此次施工单位与项目的具体信息有初步的了解———项目安全管理实施。

(3) 通过信息交流与现场安全模块, 结合现场管理人员工作, 对施工项目进行具体的动态安全管理———项目安全管理检查。

(4) 系统最后将一些记录通过分析系统进行分析、录入, 做为下一次项目施工的参考材料———项目安全管理结果的处理。

综上所述, 系统功能模块对施工项目安全管理的流程化执行过程, 形成了施工项目的策划 (P) 、实施 (D) 、检查 (C) 、处理 (A) 的安全管理过程, 即PDCA的全过程循环式管理模式。

3.2问题讨论

由于时间有限, 系统存在的以下问题有待改进: (1) 本系统虽然提供了各种表单的统一模式, 但无法通过VB语言与数据库技术实现对多维表单的灵活操作; (2) 系统对安装标准的要求较高, 不利于转载与安装; (3) 由于录入的个别文件较大, 会影响文件所在模块的运行速度。

参考文献

[1]孙金龙.浅论建筑施工项目安全管理[J].四川水利开发, 2006 (2) .

[2]薛占孺.煤矿安全管理信息系统的开发与应用[J].煤矿安全, 2004 (1) .