核电工程设计计划管理

核电工程设计计划管理（共12篇）

核电工程设计计划管理 篇1

0 引言

某核电项目进度计划应用P6软件进行计划的编制, 采用6级计划的管理模式, 实行各级计划的网络共享, 并与业主、设计单位、采购方、建安单位和调试单位共同应用各级计划进行设备供货、设计资料交付、土建安装和调试启动等的跟踪和协调。应用的方法和手段进一步提高和有效, 现场管控效果良好。

1 进度计划的编制和审核

进度计划正式发布后, 应根据计划分级管控原则, 积极组织进度计划的宣贯工作。总包方层面应宣贯到各子项工程师, 施工单位应宣贯到具体作业班组。通过以上手段, 保证进度计划的编制和审核工作的科学有效开展。

2 进度计划的实施

2.1 开工前的先决条件检查

(1) 建立先决条件检查制度。建立先决条件检查制度, 编制并发布先决条件检查年度计划跟踪表, 在项目重要节点开工前三个月, 分子项从施工、设计、质量、物项、风险等各个方面, 组织开展对先决条件准备情况的检查, 识别制约重要子项开工的关键路径, 制定相应行动项并按月督促更新, 保证子项开工前各项准备条件的落实。

(2) 月度节点先决条件检查清单。根据每月控制节点, 建立标准化的月度节点先决条件检查清单, 安排专人对月度控制点中的人、机、料、法、环等环节的先决条件准备情况进行检查, 督促施工单位逐一落实。

2.2 进度计划的执行和纠偏

(1) 组织计划协调会, 建立顺畅的计划管理平台和沟通渠道。月度计划会。每月召开月度计划会, 分析说明当月计划指标的完成情况, 分析整体进度的形势, 下达下月的月度节点、实物工程量等多项指标要求, 并提出落实计划需要协调解决的问题;POD会。每天召开现场施工协调会, 协调解决当前施工中的问题, 保证各项目顺利进行。

(2) 月度计划进展跟踪和进度预警。跟踪月度计划进展, 每月对比三级/年度进度计划目标, 梳理相应子项的月度偏差情况和进展趋势, 分析目前工程进展对三级/年度目标的影响, 针对滞后作业发出进度预警, 并组织制定赶工措施。

(3) 节点完成率。月度计划发布后, 每月底组织根据下月计划, 选取重要节点作为考核节点。在下月末对月度考核节点完成情况进行统计和分析, 建立节点完成率趋势曲线, 形象展示施工单位每月节点完成情况和进展趋势, 实施掌握施工单位每月的工作进展和效果。

(4) 偏差原因分析。建立偏差原因分析标准化表格, 每月对进度偏差原因进行分析和归类。按月建立偏差原因数据库, 运用饼状图的形式对数据进行分析, 提出下月改进建议。每年12月份, 针对不同施工单位, 对月度积累的偏差原因数据库进行年度归纳和分析, 有针对性的提出下一年度的改进建议。

(5) 纠偏措施。月度节点滞后是项目实施中不可避免的, 关键是要制定切实可行的赶工措施, 保证工程按期完工。首先要对节点滞后情况进行全面的形势分析, 找出存在的主要问题和关键路径, 先抢重点;其次是发动施工单位, 讲清形势, 充分调动其积极性, 提高劳动效率;三是根据情况采取增人、加班加点、增加机械装备、分班交叉工作和改善外部环境等多种赶工措施;四是制定主要项目的详细实施办法, 如“XX专项赶工计划”等, 以便具体组织实施。纠偏措施的实施需安排专人检查落实情况和实施效果。

(6) 标准化尾项清单。在相应控制节点前7天, 将此控制节点内未完成的工作形成工作尾项清单, 尾项清单必须明确具体时间和责任人, 并作为三天滚动计划的组成部分。标准化尾项清单执行情况需每天进行检查和协调, 确保控制节点实现。

(7) 风险管控。每月组织项目风险管理会, 组织各部门对各自板块可能存在的风险进行识别, 建立风险和应对方案记录表。根据识别情况和风险分级, 组织各部门提出应对方案, 并对方执行情况进行跟踪和管理。通过风险管控的方式, 对可能影响项目进度的各种风险提前考虑和应对, 避免或减少因潜在风险对项目进度产生的影响。

2.3 进度计划的动态控制

(1) 进度的动态控制。以准确的百分比数据来反映工程的完成情况, 以统一的计量单位将不同专业的工作量进行计算和比较, 一直是进度动态控制和管理的一个难点。在常规岛土建施工阶段, 可以采用以重要实体工程量的实际数量为基准单位, 分不同子项不同类别进行动态曲线的绘制和跟踪。如主厂房主要以钢筋、混凝土、模板的工程量动态进展曲线。

(2) 工程量和资源投入的统计。完整、准确的工程量统计是搞好计划管理的基础, 从项目建设初期就应该策划建立完整的工程量统计制度和方法, 在项目实施中不断收集补充。目前项目常规岛改变了之前实物工程量统计接口部门多, 工程量报表散落在不同周月报中的局面。组织建立了标准化的实物工程量统计用表格, 督促承包商按月进行填写和申报。

(3) 根据工程量的分布安排施工单位人力动员计划。工程量统计完成后, 可以根据不同实物工程量的月度分布情况, 对施工单位的人力和工种的人力进厂计划进行建议和安排, 提出改进建议。比如混凝土、钢筋、模板的实物工程量, 可以作为施工单位砼工、钢筋工和木工的人力动员计划的编制和审核依据。

3 结束语

关于进度计划控制的理论研究和控制方法有很多, 根据项目各自的不同特点, 需要的管理方法和管理深度也不尽相同。要想做好项目进度计划的管理还是要根据项目自身情况, 找准症结、因地制宜、重在执行。

制定出好的管理方法仅仅是一个前提, 一个好的开始。而如何把工程总包方的管理思路给施工单位灌输下去, 使施工单位认可并主动执行, 同时, 严格把各项管理要素真正落实到位, 这才管理的重点和难点, 也是把工作做好的关键。这方面是值得花大力气去思考、去实践、去提炼、去总结的, 也是在项目在下一步实施过程中需要重点关注和把控的。

参考文献

[1]李博, 尤立深, 李焕荣等.核电三级设计计划编制分析[J].中国工程咨询, 2010 (123) :37.

核电工程设计计划管理 篇2

岭澳核电工程施工阶段质量管理

The Quality Management during Construction Phase of Ling’ao NPP Project

张伟明

（岭东核电有限公司（筹），广东深圳，518124）

摘 要 核电站施工阶段的管理体系中除质量管理外还有安全管理、进度管理、财务管理、环境管理、技术管理等，在建立和实施质量管理体系时，必须注意与其它体系之间的相互整合，减少摩擦，降低成本，提高效率，最大限度地实现组织总体目标。本文以岭澳核电有限公司在百万千瓦核电机组的施工阶段质量管理为基础，阐明了作者对核电站施工阶段质量管理的一些经验和体会。关键词 核电站 施工 质量管理

Abstract The management system in construction phase of nuclear power plant includes the management of safety, schedule, finance, environment and technology as well as quality management etc..When establishing and implementing the quality management system, the consideration of reciprocal conformity with all other management systems should be paid so as to mitigate conflicts, reduce cost, improve efficiency and effectiveness of the project, and realize to the extent possible the overall objectives.Some experiences and viewpoints of quality management in the construction phase of a nuclear power plant are given based on the practice of the management in construction phase of Ling’ao Nuclear Power Plant.Keyword Nuclear power plant Construction phase Quality management

泥南轩 奉上

作为核电工程质量管理工作者，要做好质量管理工作，除了要熟悉有关质量管理标准和核安全法规、掌握一定的管理知识之外，还要具备的基本条件之一就是必须了解相关的工作过程。

笔者曾参与大亚湾和岭澳核电工程的建设，对施工过程有一定的了解和认识，本文以岭澳核电有限公司（以下简称业主）在百万千瓦核电机组的施工阶段质量管理为出发点，表述质量管理方面个人的理解和观点。

质量是一组固有特性满足要求的程度。人们从事的任何一项工作，都会有相应的要求，不管是明示的，还是隐含的。也就是说，我们的所有工作，都与质量有关，质量管理涉及到方方面面，现代质量管理必须体现在全组织、全过程和全员的全范围基础上。

一个组织的质量管理工作的开展，是通过一系列的活动来进行的。任何一项活动则都可以作为过程进行管理。将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

施工过程作为核电站建设过程的特定阶段，其管理体系中穿插了质量管理、安全管理、进度管理、财务管理、环境管理、技术管理等，质量管理只是其中一部分。施工阶段的总体目标除质量目标外，还包括经济目标、进度目标、技术目标、安全目标，以及环境、职业健康与安全等方面的目标，它们之间是互为补充、相辅相成的。按不同的管

泥南轩 奉上

理标准分别建立管理体系时，应注意不同体系之间的整合，减少摩擦，降低成本，提高效率，最大限度地实现组织总体目标。

在一个组织里面，各个管理体系之间是相互影响和相互制约的。我们讲质量管理，说质量管理体系的建立，不应该抛开别的管理体系不管，而应该运用管理的系统方法，综合考虑系统的整体性、结构性、开放性和满意性等原则，把质量管理和其它管理有机地结合在一起，融质量管理于其他管理之中，使组织各管理体系之间更为协调，从而进一步促进质量管理体系的有效运行。

概括地说，核电工程施工阶段的质量管理体系是由相应的施工管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析和改进等过程组成。1 明确管理职责

业主的施工管理范围包括前期土石方开挖、海域工程、土建施工、设备安装、调试服务等主要工作。工作的上游是设计采购，下游是调试启动及移交生产。

施工管理从职能上分为五大块：土建施工、核岛安装、常规岛及BOP安装、电气仪控安装、施工支持（安全、金属QC、测量、技术文件、设备检验、土建试验）。

施工管理的职责主要有如下几个部分： ? 施工承包商的评审和选择；

泥南轩 奉上

? 负责监督施工单位组织管理的有效性；

? 负责监督管理施工单位的人力动员、施工准备工作； ? 负责施工质量的检查及验收； ? 负责施工三级进度的审定与有效实施；

? 提出施工设计修改和施工不符合项处理的初步意见； ? 施工现场协调及与设计供应、调试移交的协调； ? 负责现场安全管理。

业主的施工质量管理活动分为QA和QC两个层次：

业主的质量保证部下面设有施工质保处，负责对所有参与施工的单位，包括业主的施工管理部门实施QA监督、检查和监查。业主的工程部下面设有施工管理分部，施工管理分部既是业主管理施工的一个部门，同时也是项目建设的监理部门，施工管理分部经理即为项目总监。施工管理分部不仅承担项目建设监理的全部责任和义务，而且代表业主管理现场的所有施工承包商实施QC检查。2 资源管理

在这里主要介绍人力资源方面的管理。

泥南轩 奉上

工程会经过一个准备、开始、全面铺开、收尾、结束的过程，人力的需求应该随着工程的进展而变化。既然人力需求在工程实施过程中不可能一成不变，我们必须根据施工实际进展，对人力的需求和配备进行深入切合实际的分析，真正做到人力资源的优化配置。在人员数量和人员能力两个方面，既不要短缺，也不能浪费。（1）人力需求计划的制订

人力需求计划的制定以工程进度计划、工程量为基础，考虑工程过程中的风险因素，结合工作时间和平均劳动生产效率的计算。所制定的人力需求计划必须是综合考虑了各种相互影响因素，是有科学依据的。人力需求计划除了包括具体的工作人员和管理人员之外，还应包括技术支持人员，如专家、顾问等。考虑到企业的发展，人力需求计划中还应包括后备力量的培养和长远的人力增减，在建设岭澳核电站的同时，要考虑到人员如何过渡到下一个核电工程的建设以及下一个核电工程的人才储备。

值得一提的是，这里讲的人力需求包含了业主和施工单位的需求。就施工单位而言，还应该准备必要的后备应急力量。

如果人员的数量达到了要求，但是人员的能力欠缺，那么必须通过培训将问题解决。（2）注重实效的培训

泥南轩 奉上

培训一定要有针对性，培训一定要有效果。

培训要解决的是人员的能力问题。各部门主管应当对其部门当前和预期的与现有的能力进行比较分析，对执行规定活动的人员的个人能力进行评价，从而确定部门的能力需求。看看员工是对管理程序不熟？还是对施工工艺不掌握？或者外语不过关？等等。

针对能力需求和实际能力的差距，确定培训内容，目标是使各部门人员具备相应的知识和技能，而这些知识和技能与经验相结合将提高他们的能力。

经过培训，员工能力是否得到提高是关键。必须对培训效果进行评价，以施工各项工作的有效性和效率的期望及影响来评价所提供的培训，并将此作为改进将来培训计划的手段。评价的方面应包括培训的目标、培训方案和方法、培训所需的资源、培训所必须的内部支持、人员能力的提高、培训的有效性和对工程的影响。培训的宗旨是要确保部门具备有效和高效运作所需的能力。3 施工过程的“产品实现”

施工质量管理是核电站总的质量保证大纲的一部分，它贯穿了施工过程的所有环节。

我们所说的质量，不仅仅是产品的质量，也包括了过程的质量和管理的质量。

泥南轩 奉上

（1）周密的质量策划

质量策划从编写标书就开始，业主对施工的总的要求，经过各部门的充分酝酿，反映在标书上。

在对承包商资格评审的过程中，业主继续不断向承包商提出管理要求。在合同谈判阶段，各方应充分沟通，合同是工程实施的最终依据，也是工程能否顺利进行的重要因素之一。业主的要求必须严谨地反映在合同条款上。合同是合作各方权力和义务的承诺，是维系签约各方良好关系、保证各方合法权益、促进工程项目建设顺利开展的法律保证。合同应充分体现完整性、严密性和可操作性。

施工承包商在开工前需要编制施工组织设计，其内容包括施工组织设计说明、工程概况、工程组织、人力动员及培训、工程计划及报告、施工管理计算网络系统、工程技术及协调、工程难点分析及措施、工程分包及管理、自主化施工、现场临建工程计划及安排、安全与保卫等。

在编制施工组织设计文件时，业主组织人力进行评估、分析和审查，提出修改与补充意见，从而比较全面地分析工程进行中可能出现的问题与相应的解决措施。业主与承包商共同对工程的复杂性作出充分的估计，对可能出现的困难与风险进行反复预测，通过广泛的研究逐一确定施工组织与施工方案。（2）从体系着眼

泥南轩 奉上

施工质量管理，从体系的角度出发，必须满足核安全法规的要求、满足公司质保大纲的要求。

质量管理或质量保证工作，不光是质保人员的责任，而是全体员工，特别是各级管理者的责任。各级管理者在建立和实施施工质量管理体系时必须把握好如下几个环节：

? 确定法规、标准、大纲，以及公司在施工方面的要求； ? 建立施工阶段的质量目标；

? 确定实现质量目标必需的过程和职责； ? 确定和提供实现质量目标必须的资源； ? 规定测量每个过程的有效性和效率的方法； ? 应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率； ? 确定防止不合格并消除产生原因的措施； ? 建立和应用持续改进质量管理体系的过程。

概括地说，就是要求各级管理者确定所制定的程序、细则、技术规格书、规程、行政管理计划及其它文件是否齐全适用，是否得到切实遵守以及实施效果如何，是否需要采取必要的纠正行动等。

泥南轩 奉上

业主既要关心自己的体系，也要关注承包商的体系，所有参加核电建设的单位的体系综合起来就构成符合核安全法规要求的总体系。（3）从过程着手

土建施工和设备安装的具体工作是由承包商完成的。在质量管理上施工管理分部起到质量监督和质量控制的功能，如何才能做好质量控制工作呢？关键的一点是要识别施工质量管理中的主要的和重要的过程并加以监控，确保这些过程受控、这些过程的质量得到保证，从而保证体系的有效。

哪些是主要的和重要的过程呢？可以从以下三个方面考虑。一是保证承包商两级QC的有效性。

根据业主的要求，承包商建立“一级QA、两级QC”的质量保证和质量监督模式。通常QC的出发点是从过程着手，除了承包商的两级QC，业主也在做QC的工作，业主的QC是第三层次的QC，其最主要的目的之一是要保证前两级QC的有效。二是保证质量计划的有效执行。

质量计划的实施是过程控制的有效措施。质量计划的编制阶段，业主的审批必须严格，保证重要的过程不遗漏，在关键的过程上选定“见证点”或“停工待检点”，如先决条件、工艺评定、水压试验等；质量计划的执行阶段，除了“停工待检点”必须出席之外，“见证点”

泥南轩 奉上 的出席率应该得到保障，业主一方面出席自己的“见证点”或“停工待检点”，另一方面监督承包商的“见证点”或“停工待检点”的出席情况，保证选定的过程受控；质量计划的完工阶段，确保安装竣工文件的完整性和准确性，在保证实体工作质量的同时，还要保证文件的质量、记录的质量，还要保证现场状态与文件高度一致，使施工实体质量与文件质量的控制有机结合。三是不能忽视质量计划之外的过程控制。

质量计划主要是针对设备而定的，前面提到质量不仅仅是产品（设备）的质量，也包括了过程的质量和管理的质量。在管理过程中，诸如承包商资格评审、施工准备、不符合项的控制、人员培训与授权、文件控制、设计变更控制、接口管理等等，都是相当重要的环节而必须加强控制。（4）施工承包商选择

施工管理，相当一部分工作是面对施工承包商的，只有合格的承包商才能很好地领会业主的管理意图，按照业主的管理意图并主动配合业主开展工作，合格施工承包商也是产生合格施工质量的基础。施工承包商队伍的素质，对工程的成败起着举足轻重的作用。所以必须对施工承包商的资格评审给予充分重视。

泥南轩 奉上

岭澳核电工程的施工承包商是经过业主质保、技术、商务三方面的综合评审而确定的，根据工作范围的划分，业主选定了八家合格承包商。

土石方工程：中国葛洲坝水利水电集团公司； 海域工程施工：交通部第四航务工程局； 核岛土建施工：核工业华兴建设公司； 常规岛土建施工：中国建筑第二工程局； 核岛安装：核工业二三建设公司； 核岛主回路设备安装：FRAMATOME公司； 常规岛安装：山东电力基本建设总公司；

电站配套设施（BOP）安装：东北电力建设总公司。

必须指出，鉴于岭澳核电工程成功的经验，我们有理由在以后的核电工程选择同样的承包商，但同时也要考虑这些公司的一些变化情况：组织机构变化、人员变化、技术能力的变化、管理能力的变化、财务状况变化，等等。再加上一些外部的变化，如电站堆型改变，安装新技术的采用，更有竞争力的承包商的加入，这都意味着承包商不一定是一成不变的。落后淘汰，能者居上，将会更有利于工程质量的良性发展。

泥南轩 奉上

（5）重视核清洁

核电工程不同于常规工程，其中一个方面是核清洁要求与常规清洁要求相比要严格得多。

核清洁的目的是限制杂质、灰尘、脏物等残留在控制区域，甚至进入系统回路，避免造成设备功能下降、损害和过多沉积物活化而难以去污，同时也为在核辐射区工作的人员提供减少核污染的保障。由于核清洁工程的重要性而需要得到各级人员足够的重视。结合工程进展，根据进度要求，循序渐进地建立符合标准要求的核清洁区，这是第一步。接下来的第二步，也是关键的一步，是对核清洁区的维护。由于在核清洁区的维护阶段，仍然有一定的土建、安装遗留项清除和调试收尾工作，所以核清洁区的维护难度相当大，不能掉以轻心。测量、分析和改进

施工过程总会遇到或大或小的质量问题，也会有不符合项的出现，应该具备一套有效的监控系统，能及时发现问题；同时，也应该有雄厚的技术力量，去分析问题，给问题定性，确定解决问题的方案，迅速解决问题。

正确处理问题是很重要的工作，预防措施和防止问题重复出现的工作也同样非常重要。

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对于质量问题，应该做到：预防为主，迅速纠错，杜绝重犯。抓预防。预见性地采取措施。

抓苗头。把质量问题解决在潜伏期和萌芽状态。

抓规范处理。在业主编制的工程管理程序中，对施工过程中出现的不符合项的处理做了严格的规定，任何偏离设计安装规范的安装结果都要编写不符合项报告，按照分级分类、授权审批的原则，确保施工不符合项最终按设计许可方案进行处理，不符合项的处理必须得到严格控制。

抓质量趋势分析。层层预防，层层采取措施。业主要求施工承包商定期编制、并提交业主审查的质量趋势分析报告应充分反映施工质量状况及需要采取的措施。同时，业主也要产生自己的质量趋势分析报告，通过对不符合项数据进行分类处理和分析，找出造成不符合项的问题根源，并针对性地采取纠正行动，避免问题的重复出现。5 质量管理与其他管理的关系（1）安全与质量

这里讲的安全，除了广义的核安全之外，还包括具体施工的人身安全、设备安全、爆破安全、消防安全、交通安全、放射源及射线探伤管理、卫生防疫、治安保卫等工作，是一个“大安全”的概念。

泥南轩 奉上

施工高峰期估计现场会有大约一万名左右的施工人员，加上众多的承包商、分包商，各种复杂的交叉作业，从安全的角度出发，施工现场是一个充满危险的地方。如果各个现场施工单位各自按自己的安全管理习惯和方法进行管理，由于管理力度不均、管理水平差异，各行其是的结果必然会造成安全管理失控，甚至造成重大的安全事故。安全，是施工质量管理的保障，没有安全作保障，就不可能有工程的顺利进展。在业主和施工单位组成的施工大团队当中，业主责无旁贷地要起到安全管理总指挥、总控制和总负责的作用。业主在安全管理方面主要围绕“四统一”开展工作，以《安全生产法》为依据，建立统一的安全目标；落实安全责任制，建立统一的安全制度；规范管理，制定统一的管理要求；层层把关，实施统一的安全措施。（2）进度与质量

工程的进度如果控制不好，进度出现延误而需要赶工的话，不管是采用增加人力的人海战术，还是采用加班加点的疲劳战术，都会对质量管理带来负面影响，所谓忙中出错的几率会增加。各项工作有条不紊地进行是质量管理的关键。换言之，进度控制是影响质量管理的一个关键因素。

严密、科学的计划是实施进度控制的先决条件。业主应在工程前期策划阶段就制订出科学、细致、相互协调、全方位的工程计划，通过细致的供应计划安排、施工逻辑分析、大小里程碑确立和进度节点的设

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定，务必使工程施工计划具有较强的超前性和可操作性，为以后准确判断工程进展及工程协调提供可靠的基础。

岭澳核电工程实施的是六级进度计划体系，进行分级管理。进度计划跨越前期准备、施工准备、土建、安装、调试直到运行各个阶段，体现的要素从设计到设备供应、人力动员、施工协调，都有严密、细致的策划。

在工程的实施过程中，根据工程进展的实际情况调整和修改进度计划是允许的，但事前要分析修改对上、下游接口的影响。调整的方法是重新估计关键路径上活动的持续时间，选择资源少、费用低的活动进行调整，合理缩短时间，调整逻辑关系。

在工程开始之前，业主制订进度管理大纲，编制管理程序，实现进度控制规范化。进度管理程序的建立，是为了使进度控制体系能有序运作，为科学化管理奠定良好的基础。（3）移交工作的质量

这里讲的移交指的是厂房移交和系统移交。

首先是在厂房土建施工完成后，由土建施工单位移交安装承包商，当安装工作结束后，由施工承包商向业主调试部门移交工艺系统。这一移交过程以移交证书、安装（土建）完工报告的签署为标志。

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第二阶段移交是在业主内部，在系统经调试确认功能符合设计要求后，厂房及工艺系统由工程部向生产部门的移交。

移交工作涉及的部门、接口较多，所以必须明确移交工作中各方的责任、接口、工作过程、检查验收的标准。采取多部门参与的集中检查验收形式，及时沟通澄清问题。

移交与接收两个上、下游部门必须密切配合与协调，统一思想、换位思考，通过一系列有效的会议制度加强沟通，在同一个目标前提下，使工作平稳向前推进。

在上述两个移交阶段中，移交与接收双方对系统、厂房都要进行全面、彻底的检查，检查中发现的各种问题在经过澄清、汇总、归类后形成施工尾项清单，由业主组织施工单位进行清理。

移交在工程施工阶段被视为是质量把关的一道门坎。是一个过程的结束和另一个过程的开始，我们的原则是不能把质量问题带到下一个过程。

移交过程中，只要是质量问题未得到彻底解决，大到系统功能、振动、运行隔离、部件损坏、通道不畅，小到清洁、油漆、标牌、保温等，都要反映在施工尾项中。

所有的尾项在工程完工阶段均要妥善的处理，这是保证工程质量必不可少的环节。

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（4）各项管理的综合协调

业主的施工管理分部是施工现场的总指挥。指挥、协调各部门、各团队在共同的准则下完成任务，是施工管理分部的重要职责之一。

协调贯穿于工程管理的整个过程，核电站施工涉及众多的协调工作，包括设备材料和文件供应、预制与安装的衔接、土建安装交叉施工、安装收尾与土建收尾和调试的交叉以及施工承包商内部各专业、工种的交叉等等，可以说工程的每一个层次、每一个环节都有大小不同的协调工作。协调工作的好坏对工程的稳步推进起着举足轻重的作用。

在协调工作中必须做到及时的协调、有效的协调和与监督并存的协调相结合，充分发挥协调效能，利用有限的资源获得最大的效益。6 结束语

施工管理是一项综合的管理，管理的范围包括了安全、质量、技术、进度、投资等方面。在这五个方面的控制当中，它们之间有着辩证的相互关系：“技术为基础、质量为根本、进度为关键、投资（效益）为目的，安全为保障”。

质量管理不是孤立地存在于组织的管理体系中。它和其它方面的管理有关联，有时也有冲突。企业把质量定位为根本，那

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么，作为质量管理者，凡是涉及动摇质量这一根本的方方面面，都要管。质量问题和安全问题理所当然要管；为了赶进度而牺牲质量、偷工减料，要管；为了节省开支而选择劣质材料或不合格供应商，要管；技术方案擅自修改而没有经过严格缜密的审批，也要管。

核电工程设计计划管理 篇3

【关键词】合同管理；核电工程；设备采购；分析

引言

高效率、高质量的采购工作是保证项目顺利进行的重要的基础，工程建设必须搞好采购管理工作尤其是采购的合同管理，但是很多工程在设备采购过程中并没有重视这个问题，也没有聘请专业的合同管理人员，合同签订时比较鲁莽，这样就无法保证企业工程的经济效益甚至出现违法条例和纠纷的情况。

1.核电工程采购合同管理

核电工程中的采购合同总体上包括四部分签订合同、履行合同、解除或转让合同、关闭或终止合同，这四个部分是一脉相承，环环相扣的整体，从设备采购的前期谈判到签约执行，采购的合同管理是处于核心地位的。尤其在合同签订和履行阶段，合同签订前需要专门的合同管理人员对采购合同进行全面严谨的分析，在采购过程中防止追求利益最大化的商业经营者占空子；由于核电工程的设备物项繁杂、供货周期长等原因，合同在履行阶段最易出现问题和风险。要通过过程控制严格抓好合同管理，保证供货范围、技术规范和设备品牌、设备编码、标牌、铭牌、设备配件、技术资料的提交的完整性，备品配件、设备润滑油、设备等方面来仔細检查执行合同。

2.核电工程合同管理的内容

2.1保证供货内容全面、详细、完整

当前核电工程中的设备采购大多采用系统打包采购的方式，这样的方式在充分发挥优势的同时对采购合同的拟定也提出了更为严格的要求。打包采购的中全面系统性强，对所有设备、支架、相关附件、整个工艺工程中的所需要的仪表、硬件软件整体打包。进行采购合同拟定时需要对细节问题进行明确规定，如安装的配套附件、专用工具、预埋件以及各系统之间接口的约定，全面规定供货的边界，采购合同内容要求全面、详细、严谨、完整。

2.2全面规范技术设备和选择品牌

要控制设备的质量，保证设备性能，对技术设备进行全面规范很重要。当前采用的采购打包系统可能在对核心设备进行规定的同时对一些安装配件重视不足，材料采购上规定不够明晰，如球阀、排污阀、电池阀、隔离阀等配件没有明确要求，螺栓类的材料有不锈钢材料、碳钢材料之分，这个不同材料用起来差别都很大。品牌选择上也有很大讲究，不同厂家由于制造水平差异设计制造的不同品牌的设备性能差异明显，产地不同的同一品牌设备，质量也因地域差异而有所区别，国产品牌设备与进口品牌设备一定要清楚地做出描述。当前全球化的发展设备制造业也日益国际化，我国核电工程的发展对这方面的设备需求也越来越多，一些进口产品制造商借机打入国内市场，在国内设置了工厂和制造基地，利用国内的人力、场地节省了费用获得更多的盈利，但这些国产化后的相关设备价格出现差异时其质量也会不同或是质量下降。有的进口设备性能在使用上明显优于国产的，但出于盈利考虑一些供货方就会在未明确规定的情况下选择价格相对低廉的国产设备。在品牌选择上，要根据实际情况选择3、4家实力均衡的厂家对比，不要急于签订合同，这样做可以有效避免某些厂家因设备故障无法正常提供品牌设备的供货，或者因订单饱和无法及时排产的情况而耽搁工程的进展对项目带来不利影响的情况，厂家之间的竞争也会带来同一品牌不同厂家的价格不同，在合同最后签订时一定要保证产品性能，采购合同中一定要做出明确规定，避免供货发趁机牟利而使设备质量无法保证后期影响工程的进度。

2.3有序编码

采购的设备进行编码并在出厂前进行核实，保证设备有序也是采购合同的技术文件中需要体现出来的。因编码要求笼统、管理不严、程序缺乏等状况导致的编码混乱而影响工程的情况也时有发生，合同中要规定要求供货方根据合同要求进行编码、标牌和铭牌。为保证标牌统一有序，对标牌的形式、规格做出明确规定，在名牌填写上要求规范，设备编码位号一致。

2.4备品配件进行清单管理

采购合同中要将备品配件的型号、规格、图样详细信息进行描述，便于采购同时也有效弥补打包采购的缺陷。打包采购时供货商一般主要考虑提供主设备未统筹考虑系统配置内的备件和材料。需要在采购合同中以清单的形式尽量全面的列出备件，包括备件数量、比例、类型。

2.5提交具体设备的资料

在打包采购中要注重单个设备的技术规格和技术描述，目前一些完工资料中只能查询到机械部分的备件，对轴承的型号、尺寸图的信息都不明确，为避免对后续管理、设备造成不利影响尤其在完工资料中要对一些设备如泵的构造图、配备图进行资料完善，提供具体设备的资料。

2.6变更规范

减少后续扩建、异常情况的风险系数，不宜太早签订采购合同，因为设备采购阶段还是初步设计阶段，设计方案可能需要变更，变更严格按照规范来，供货厂家可能为了追求最大利益以优化设计为由节省材料、设备，这些对后续扩建异常情况的处理都是非常不利的。材料设备变更要严格控制，之前就有商家为了获得差价利润，会提出各种理由来更改一些部件或配件的数量、规格，比如设备批次不同原设备部件停产、或订单饱和的说辞；交货时间变更需进行提前约束，尤其是一些重要核心设备的供货一定要严格规定供货时间拒绝变更，尤其在临近交货期不得因工程的需求迫切就降低标准。

2.7规范设备保养

在工程开始以前设备还需经过调试，调试阶段设备会处于一种停备用状态，这个时候的保养不到位就会导致生锈腐蚀等问题的出现，尤其是在核电工程中，设备大多会存放在工程附近，这些工程大多位于海边或是一些开阔的地方，位于海边的设备极其容易受到湿润而盐度高的海风的侵蚀，保养不周等工程开始以后设备系统就无法正常运行。工程开始后对于一些不常用的设备的养护也很重要。养护需要一定的润滑油及其他养护设备，设备规格不同养护设备就不同，这些设备都需要供货商配套配备，以免后期工程开始后购买不便。

2.8设备采购验收

采购设备包装出厂前，合同中需申明要进行专门的验收减少后期麻烦。

3.结语

从以上的论述中可以看出采购合同的管理是一个复杂的问题，它涉及到采购设备的内容、品牌、配件、编码等方方面面，本文结合核电工程的采购合同管理的经验，为做好工程的采购合同管理提供全面详细的分析，希望为后续项目的采购起到一定借鉴作用。

参考文献

[1]张波.基于设备催交的电力建设工程设备采购合同管理的探究.城市建筑，2014-05-12.

核电工程设计计划管理 篇4

核电项目投资大、工期长、不确定性多, 决定了核电项目比一般项目复杂的多, 风险高的多。为了确保项目目标能够协调地、成功地实现, 必须科学地、严密地制定一个项目进度计划。在核电项目中, 工程设计是基础, 是整个项目的牵头, 贯穿核电工程项目生命周期全过程, 工程施工设计计划的编制对整个项目进度具有全局性的影响。本文以巴基斯坦恰希玛3、4号机组为例, 简要介绍核电项目工程施工设计进度计划编制的要点, 对核电项目工程施工设计进度计划的具体制定做浅显探讨, 为类似项目提供一定的借鉴。

1 核电项目工程设计进度计划的重要作用

核电厂设计所包含的系统、子项、物项繁多, 仅系统就多达数百个, 且各系统之间关系错综复杂, 需要近百个专业上千名工程师的共同参与。工程设计不仅为项目提供图纸、文件, 它还是整个项目的技术规划、设计和服务的总称, 是项目技术活动的依据。工程设计的进度安排与采购、施工、调试的相互关联、支撑, 影响整个工程项目进度。科学可行的工程设计进度计划不仅对设计工作进行有效地计划、组织、指挥、协调、控制, 也是项目建造周期和进度安排的保障。

2 核电项目工程设计进度计划的主要内容

核电项目一级进度计划是业主单位发布的项目基本进度计划, 也称总体进度计划或工程里程碑进度计划。二级进度计划是业主或EPC总承包商根据项目基本进度计划定制的, 是工程总进度控制与协调的依据。

项目的二级进度计划又称控制与协调进度计划, 用以规划和协调工程设计、采购制造、土建、安装、调试工作的进度计划, 达到分子项、分系统、分工程段和主要设备的细度。项目设计总承包合同签订后, 设计承包商根据项目二级进度计划制定设计三级进度计划。工程施工设计三级进度计划的细度不能低于二级进度计划, 应包括与其他分包商的全部接口事项及其实现日期, 应严格按照二级进度计划中的要求对设计工作进行详细的分解和安排, 及时提供相应的设计文件。

3 恰希玛核电厂工程三、四号机组工程施工设计计划的编制

恰希玛核电厂工程三、四号机组 (C-3/C-4项目) 是一座由我国自主设计、建造并出口巴基斯坦的额定发电总功率为2x340MWe的双机组压水堆核电站。C-3/C-4机组是以恰希玛核电厂工程2号机组 (C-2项目) 为参考电站, 。上海核工院为C-3/C-4项目的总承包设计院, 本文将根据该项目特点对总承包设计范围内工程施工设计计划编制的要点进行浅显的探讨。

3.1 确定设计范围

按照合同要求, 明确上海核工院设计范围内的子项, 相关合同依据主要包括:巴方业主与项目总承包公司签订的C-3/C-4项目主合同、项目总承包公司与我院签订的工程设计总承包合同以及我院与华东电力设计院签订的工程设计分包合同。上海核工院承担核电厂总体、核岛和核岛BOP设计, 常规岛及常规岛BOP部分设计由华东电力设计院分包, 若干BOP子项由巴方承包。巴方承包BOP中:检修车间、仓库、排水构筑物由中方做初步设计, 巴方负责施工设计、工程施工和设备供货;其余部分构筑物由巴方承担土建施工, 中方承担初步设计、施工设计, 施工图中应包括施工技术要求、分包商图纸、工程实物量。

明确属于设计范围内的子项后, 进一步明确合同中要求的在核电站的设计中各子项必须设置的系统及系统功能, 主要的合同依据为:主合同技术附件以及工程设计总承包合同附件一———设计的范围和内容。为满足合同要求, 设计文件中必须包括工程设计总承包合同附件四———文件交付清单及进度中列出的所有文件。

3.2 设计计划编制原则

C-3/C-4项目以C-2为参考电站, 工程施工设计计划的编制采用与C-2相同的图册管理的模式。

C-3/C-4项目为一厂双堆的设置, 为避免或减少不必要的重复劳动, 对于工程设计程序、系统说明书、施工技术条件、通用图、厂区及共用子项的文件只出一份通用设计文件, 核岛及分机组设置的BOP子项的工程施工设计文件3号、4号机组文件分别出版, 以满足现场施工中出现修改或材料替换等问题时区别对待的需求。不同机组的文件通过文件编码加以区分。

3.3 文件编码原则

C-3/C-4项目设计文件编码参照C-2项目采用19位编码系统, 对出版文件作独一无二的标识, 以便于对文件进行编号、归档和检索。每一份文件用分为七组的十九个字母数字混合编码予以标识, 见表1。

为便于对不同机组的施工设计文件加以区分, 对编码的第二组字段中的机组号采用如下编码规则:

“3”为3号机组;

“4”为4号机组;

“8”为3号4号机组共用。

3.4 工程施工设计任务的分解

为了对设计工作进行综合性的控制, 制定出合理的工程施工设计进度计划, 必需对项目设计合同范围内的设计任务进行恰当地分解。C-3/C-4项目是根据以往类似的工程经验, 对设计范围内的设计任务进行分解的。按照工程设计文件的类型进行分类, 将文件分为以下几类:工程设计管理程序、总体工程技术文件、系统工程技术文件、施工技术条件、通用图、实物工程量、施工图。除施工图外其余各类文件均为C-3和C-4机组共用文件。

工程设计管理程序制定了工程设计文件编制及制图的总体规则, 是项目设计文件编制的指导文件, 包括:工程设计标识、工程设计文件说明、工程设计文件编写规定等。

总体工程技术文件是为完成项目设计目标, 明确核电站的总参数和技术指标的一系列文件, 是总体性技术文件, 包括:核蒸汽供应系统主要设计参数汇总、核设计报告等。

系统工程技术文件包含了核电站各系统的系统说明书, 指导各系统的设计, 按专业类型分为:反应堆冷却剂系统及其相关系统说明书系列、与安全有关核辅助系统说明书系列、三废处理系统说明书系列等。

施工技术条件是设备、材料现场施工及工厂制造过程中所需的技术指导文件, 提供了各类材料、管道的技术条件及焊接、无损检测和设备安装的技术条件。

通用图提供各专业现场安装所需的通用图集及设备安装通用图。

实物工程量是根据合同要求提供的, 针对BOP子项中由巴方承担土建施工的第二类构筑物为巴方提供的实物工程量。

施工图是指导核电厂厂区、建 (构) 筑物、系统的现场施工、采购和调试所必需的图纸和文件。施工图表示了工程项目总体布局, 建筑物的外部形状、内部布置、结构构造、设备安装、内外装修、材料加工以及施工要求等的图纸。施工图主要按照构、建筑物及子项划分NI核岛厂房施工图、RX反应堆厂房施工图、NX核辅助厂房施工图、FX乏燃料厂房施工图、EX电气厂房施工图、厂区施工图、BOP施工图几个部分。其中除厂区施工图和公用BOP子项施工图, 其余子项的施工图均为C-3和C-4机组分别出版。

3.5 工程施工设计图册的制定

在C-3/C-4项目中工程施工设计图册是具体可操作的、设计管理和控制的基本单元, 是设计的最终成果, 体现了设计的具体目标。图册的制定必须包括核电站设计合同范围内所有子项施工、采购、调试所需的全部内容, 完成设计图册的制定后, 即可整理编制成工程施工设计文件清单。

对于工程设计管理程序、总体工程技术文件、施工技术条件、通用图、实物工程量这几类设计文件, 可根据工程经验及施工的实际需求, 根据所涉及主题的性质分册。系统工程技术文件中包含的系统说明书, 按专业划分后需再按核电站所包含的系统分解为各个独立的系统说明书。上述类型的文件, 基本经过简单步骤的分解就可以得到相对独立、文件编制逻辑简单、相互依赖性较小的具体图册, 并可按实际工程的需要增加。

对于设计施工图图册的分解, 主要有先按系统分或先按厂房分两种不同的往下分解方式。如果先按系统往下分解, 由于大多数系统覆盖整个核电站或覆盖了整个核岛, 则一个图册或者一张图纸中包含不同的子项或不同的楼层和区域。但在实际施工中, 厂房主体土建是按子项、分区域逐步浇筑施工完成的, 土建完成后房间也是逐步移交给安装单位进行施工, 现场施工基本上都是按子项和区域逐步施工的。施工单位将图纸中一个完整的系统按现场施工需求进行拆分成不同的区域比较困难, 也容易造成遗漏。工程施工设计图册的分解先按照区域来分, 对现场施工更有利, 而且对图纸设计本身也不会带来大工作量。所以, C-3/C-4项目图册的分解主要采用先按厂房往下分解的方式, 可分为厂区、核岛和BOP三大类。

核岛厂房内施工图可先按区域分为RX反应堆厂房、NX核辅助厂房、FX乏燃料厂房、EX电气厂房施工图。在按厂房分解过程中对于以核岛厂房为整体设计更有利于现场施工及图纸表达的专业或系统图纸, 如核岛开挖、底板图及消防、火灾报警图等, 归为NI核岛厂房施工图类。划分不同的厂房后, 在不同的厂房内, 再按不同的专业和系统分解, 然后分解成不同的设计类型的图册, 如某个系统设计、布置、安装图等。因为核岛厂房内施工图的设计工作量大, 时间跨度大, 各厂房不同类型的图册可按施工现场对图纸的需要和工作量拆分成若干册, 拆分方式可按楼层或者是在同一楼层的不同区域等。

厂区及BOP子项的施工图, 先按独立的BOP子项或构筑物分解, 对于有多个厂房和构筑物的BOP子项需再进行分解到独立的厂房和构筑物, 然后再分解为各专业或系统施工图。各专业或系统施工图可以是分解得到的最终图册, 即一个图册包含该专业整个子项的图纸, 如办公楼及应急中心电气施工图, 包含AE办公楼内所有电气专业的图纸。或者根据工作量和图纸的具体需求时间继续拆分成若干册, 如电气施工图可分为:防雷接地图、电力平面图、桥架及支吊架施工图、电气设备材料清单等独立图册。

3.6 设计文件出版时间的确定

工程施工设计文件清单编制完成后需对文件的计划完成时间进行确定以满足现场施工、采购的需求。

首先, 施工设计图纸的出版需要保证现场施工满足项目一级进度计划的里程碑节点的要求。其次, 是工程总承包公司发布的二级进度计划。二级进度计划中各子项主要的施工进度均已有明确要求, 如土建施工、安装及调试的时间等。其中核岛厂房更为详细, 每一层面各个区域土建的施工时间、主要设备分步骤的安装时间, 各系统的冲洗、调试时间都有详细的明确。设计施工图的出版时间要配合上述一、二级进度计划中的现场施工的节点和进度。按照合同要求, 工程施工文件的出版为:图纸在施工前至少6个月的时间, 以满足现场施工准备的需求。材料清单的出版至少为9个月以满足采购的需求。根据施工图与材料清单的逻辑关系, 实际施工图的出版调整到了施工前9个月。

此外, 工程施工设计图纸的出版同时还要满足合同中明确规定的图纸出版时间要求, 包括:工程设计总承包合同附件四———文件交付清单及进度;工程设计总承包合同附件五———价格支付进度表。

据此, 按照项目一、二级计划及合同要求可初步明确工程施工设计总的设计进度要求及部分设计图纸出版时间。再根据各专业之间与专业内的设计流程和逻辑关系确定其余图纸的出版时间。主要原则为先安排总体性工作, 然后进行系统设计、设备设计, 再考虑布置设计、土建设计等, 在每一大块设计工作内部, 根据主次关系, 设计工作的上下游关系, 按先主后次、先上游后下游的原则依次逐步展开。再根据图册的工作量、估算的人工时及根据院内设计力量投入的实际情况, 确定详细的图册的出版时间。C-3/C-4项目院内出图计划的制定一般至少是外部对设计图纸需求时间再加上6个月, 作为内部管理流程及设计时间的裕量。工程施工设计文件清单中设计文件的出版时间确定后, 计划的初版便完成了。工程施工设计进度需要不断根据现场的施工、采购需求、设备采购资料的反馈以及设计力量的投入情况等进行及时调整, 以满足工程的实际需求。

4 结论

根据合同要求明确设计范围、建立设计文件清单、确定设计文件完成时间是编制核电项目工程施工设计文件计划的基础性工作。施工设计文件的出版的深度和范围要满足现场施工的要求, 时间进度也要与施工、采购及调试进度相匹配。由于核电项目不确定因素多, 众多参建单位项目配合和制约, 因此根据工程时间需求需不断地调整和优化设计计划。

核电项目的背景不同、合作模式各异, 因而施工设计进度计划的编制方式也不同, 本文仅以C-3/C-4项目为例, 为核电项目施工设计计划的编制提供一定的借鉴。

摘要：核电项目投资大, 建造周期长, 工程施工设计计划是贯穿核电工程项目生命周期全过程, 对项目范围、投资规模、进度计划、风险管理、质量控制具有全局性影响的项目管理活动。文章根据核电项目的特点, 分析核电项目工程施工设计计划编制的要点, 并通过具体项目的操作, 对核电项目工程施工设计计划的编制进行了探讨。

关键词：核电项目,工程施工设计,计划

参考文献

[1]程平东, 孙汉红.核电工程项目管理 (第二版) [M].中国电力出版社, 2012, 5.

[2]吴凯.核电站工程项目全过程成本管理研究[D].北京交通大学, 2008.

核电站常规岛设计管理浅述论文 篇5

摘要：设计是龙头，是工程质量、进度、投资的控制基础，在核电站的工程建设中最为关键的基础工作。设计管理贯穿核电站建设的全周期，是对进度、质量、费用及风险的项目管理，也是在工程中建设各方与设计方的沟通管理渠道。

关键词：设计管理;管理方法

设计管理的主要职责有：设计管理程序的编制、修订及发布，跟踪及监督设计计划，设计文件的管理，设计文件的审查及设计文件内问题管理，设计变更和澄清管理，设计文件和设计变更验证的管理，设计交底和图纸会审管理，设计采购接口管理，组织会议及编制报告，技术支持及接口等。通过设计管理，对设计进度、设计图纸审查、设计接口、设计变更、设计交底及会审、竣工图等的管理，促进设计、施工、采购的一致性，支持工程建设顺利完成。

1设计进度管理

进度计划是整个工程项目建设的主线，是项目团队，包括所有参与方，步调一致完成工程项目总目标的统一的纲领，设计进度计划包含有项目二级进度计划的设计部分、设计三级进度计划。设计进度管理主要协调设计方根据二级进度计划编制三级设计进度计划，协调组织设计三级进度计划的评审，跟踪、协调设计三级进度计划评审意见的.落实情况，跟踪、检查设计三级进度计划的实施，组织设计协调会议，协调解决工程建设中与设计及设计进度有关的问题。

2设计图纸审查管理

设计图纸审查是为了保证现场施工活动的顺利进行，使施工图设计文件满足工程建设要求，确保所有相关文件内容保持一致和版本正确，并对设计图纸的技术性、安全性及可施工行进行审查。审查设计图纸并形成审查记录，将审查问题反馈设计方，设计方及时对设计图纸进行完善修改，保证项目顺利实施。设计图纸审查管理要协调工程各参与方及时进行设计图纸审查，在施工前将设计图纸中的问题提前暴露出来，在施工前将问题解决，减少施工时出现的设计与施工的不符合，从而减少施工时设计变更的数量，为施工进行做好充足的技术准备，节约项目费用，节省项目工期，保证项目的顺利推进。

3设计接口管理

设计接口管理是为规范项目设计接口管理，实现标准化、规范化、程序化的接口管理工作，对设计管理接口相关方的工作内容进行监督、管理与协调，接口工作内容的本质是实现对接口间信息的交换进行管理控制的过程，包括对设计进度，设计图纸的质量，土建施工、设备安装要求、必要的现场设计以及法规、标准等进行协调管理和控制。设计接口管理包括与设计方的接口、施工方接口、监理及业主接口、项目管理各部门及各专业间的接口，通过设计接口管理，将各方与设计有关的信息进行交流、交换，保持各方的信息的一致性，保持施工与设计的一致性。

4设计变更管理

设计变更包括设计方提出的设计变更单和施工方提出的设计变更申请，设计变更单是指设计单位依据工程要求对原设计内容开展调整、修改、完善和优化等设计活动而相应出版的文件，设计变更申请单是指项目建设过程中由施工方提出的对设计文件进行变更的建议文件。设计变更管理需要审查施工方发起的设计变更申请单，审查变更发起的必要性、内容描述是否清晰、完整，对变更的施工性、施工工程量、费用和工期等内容进行审查，并提出意见，协调设计方对设计变更申请进行答复。

5设计交底及会检管理

设计交底及会检管理是在项目工程施工前，将设计者的设计意图贯彻给施工方，并将设计文件中的相关问题及早得到解决，做好材料、技术准备等工作，使工程顺利进行。设计交底是设计方对设计主要思路、背景以及主要设计输入资料的介绍，对设计文件中与施工相关的要求，设计文件中没有说明或已说明但施工中需要特别注意的事项的介绍。图纸会审是工程参建的各方对设计文件进行审查，提出与设计施工有关的各种问题、与设计方进行交流的过程。

6竣工图管理

竣工图管理主要是对竣工图及相关的技术文件进行编制、审核、验收及移交的管理。竣工图是建设工程竣工档案的重要组成部分，是真实反映建设工程项目施工情况的图纸，是工程维修、管理、改建、扩建的依据，要确保竣工图的完整、准确、系统。竣工图管理需要协调设计方、施工方及监理方进行编制、审核，并加盖“竣工图章”，协调各方提交编制竣工图的支持性文件，确保设计变更及修改能够反映到竣工图中，保持竣工图的完整性和准确性。

7结语

设计管理就是在满足质量及功能的前提下，尽可能地节约费用，按质、按量、按时、按要求提供设计文件，使项目的质量在符合现行规范和标准的条件下，满足业主所要求的功能和使用价值。在核电站建设中做好设计管理工作，也是核电站核安全文化的一种体现，同时也是质量保证体系的一种体现。

核电工程设计计划管理 篇6

关键词：AP1000核电站；自主采购；设备变更

中图分类号：TL372 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）03-0133-03

三门核电一期工程作为我国三代核电自主化依托项目，核岛采用西屋联合体AP1000技术方案，由国家核电技术公司采用EPC（设计、采购、建造）的模式建设。常规岛自主招标，确定哈动-三菱联合体为常规岛主设备供应方。三门核电为保证工程进度和质量，同时节约成本，考虑工程进度、采购难度、设备监造、设备运输等各方面的原因。最后确定了自主采购设备的范围。

由于设备变更在核电建造阶段无法避免且经常出现，设备变更涉及到项目各个参建单位，对投资、质量、进度以及参建各方关系的协调都产生一定的影响。因此，做好建设项目中的设备变更控制管理与控制，对工程建设具有重要意义。

1 自主采购设备变更管理

设备变更是指厂家对已批准发布的设计输入文件或采购文件（合同等）中所规定设备要求的任何修改或更改。设备变更申请（ECR）是指CI和BOP供货商/制造厂对其供货设备所需要遵循的设计/技术/采购要求提出变更申请的文件，设备变更申请包含材料替代这一特殊类型。材料替代（MSR）是指供货商在设备设计和制造过程中，要求对合同或者规范书规定材料进行变更或者替代。材料替代（MSR）是设备变更申请（ECR）的一种特殊类型。设备变更属于工程变更的一部分，它关系到工程的投资、质量和进度。

1.1 设备变更程序

三门核电对设备变更（ECR）实行程序化管理。根据质保要求，三门核电通过程序详细的规定了记录已发布设计输入文件或采购文件（合同等）中的设备要求和申请变更的相关要求。当供应商，施工方或业主要对已发布的设计输入文件或采购文件（合同等）中所规定设备规范的任何修改或更改，应事先根据本程序的要求编制发起设备变更申请。设备变更的通用流程包括设备变更（ECR）的发起，处理及执行。

1.2 设计变更的分类

设备变更是设备制造和安装的依据，也是日后设备交付使用后管理、调试、维修以及运行的依据，它和原设计输入文件、设计方案具有同等效力。三门核电建造阶段自主采购设备的设备变更主要有两种形式：由设计单位设计变更导致的设备变更和由供货厂家征得三门核电同意的设备变更。

上游设计单位（上海核工程研究设计院、三菱重工、华东电力设计院）由于设计原因发起变更导致设备变更。实际工程中设计单位不可避免的会产生设备的变更，特别是对于三门核电多接口多设计单位的工程。此类变更一般是完善性补救措施，即对原设计图纸差错的修正，比如原设计本身存在漏项、设备碰撞、安装空间受限、设备引入困难，或者在设计时未考虑施工可行性。

供货厂家提出的设备变更，一般可分为四种类型：（1）真正从工程的总体目标考虑提出合理的、善意的设备变更要求；（2）由于材料替换引起的变更，或者由于处理不符合项产生的设计变更；（3）技术协议中指定品牌产品停产或者采购困难；（4）为降低成本，降低设备加工难度而提出的变更。

1.3 三门核电对设备变更文件的编制

在三门核电，由于上游设计单位（上海核工程研究设计院、三菱重工、华东电力设计院）设计原因发起变更导致设备变更的。三门核电经审查认可后由三门核电通过正式函件通知设备厂家按照设计院的最新要求对设备进行变更。涉及变更费用的由设备供货商正式提出。

供货厂家的原因提出的设备变更申请，由供货厂家按照三门核电《CI/BOP自主采购设备申请及技术澄清管理》程序提出设备变更申请。变更申请单的主要内容包括：（1）物项识别（信息）；机组名称，变更名称和设备号等；（2）变更发生缘由；（3）当前设备状态；（4）设备建议的变更方案描述；（5）设备变更造成的费用变更及进度影响；（6）受影响的文件等等。但最主要的是对设备建议的变更方案描述。

1.4 设备变更管理实践

1.4.1 设计变更的审查及传递。物资采购处对厂家提交的设备变更申请单的内容变更方案及适用性进行初步审核，而后由公司技术部门对厂家的设备变更申请单进行审查，如果厂家提交的设备变更申请单只是违反了采购文件/合同的要求，并没有违反原设计方发布的设计文件要求，技术部门进行审查即可。如果该设计变更违反了设计方发布的设计文件要求，必须提交原设计方审查批准，设计方审查后由技术部门负责最终的审查确认。若此涉及变更申请属于重大技术/采购问题，需要三门给出决策时，技术部门将此变更申请提交给公司变更控制委员会进行审查。对此变更引起的文件升版、费用或进度变化、设计接口变化、向国家安全监督部门汇报（如PSAR变更等），由相关部门按照公司相应程序进行控制处理。

1.4.2 设计变更的的执行。上游设计单位（上海核工程研究设计院、三菱重工、华东电力设计院）由于设计原因发起变更导致设备变更。三门核电设计处收到相关信息后，需要第一时间将设备可能需要发生的变更告知设备制造厂家，让厂家的设备制造工作暂停。供货厂家提出设备变更时申请时，物资采购处需要求设备厂家暂停设备制造，等三门业主审批完成其设备变更申请后方可按照设备变更申请单意见进行制造。设备变更如在设备厂家原材料采购制造之前，则只需修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如在设备制造阶段，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还需重新采购；若在设备完工后变更，除上述费用外，已完工的设备可能需要报废，新的设备重新制造，势必造成重大变更损失。因此，应尽可能把可预见的设备变更控制在厂家设备原材料采购之前，以减少损失。其中对影响工程造价的重大设备变更，需进行由多方人员参加的技术经济论证。若涉及到多个专业，设计人员需同业主安装单位等各专业技术人员及时协调处理，以免出现设备变更虽弥补了本专业的不足，却又造成其他专业的缺陷。

2 设备变更管理经验反馈

设备变更文件管理是一个涉及设计方，业主，供货商，承包商等多方的工作。最终的管理目标主要有如下五点：（1）及时准确的将上游设计单位设计变更导致的设备变更反馈给供货厂家；（2）在可能导致设备变更的设计变更文件发布时，对其进行审查，确认设备变更的范围难度；（3）及时将设备变更信息向供货商发放，保证设备变更的时效性；（4）及时将供货商原因导致的设备变更文件向设计反馈；（5）追踪设备图纸的升版情况。

三门核电一期工程自2009年核岛第一罐混凝土开始浇灌之日起，截止2013年9月，共有设备变更数百份。通过对设备变更（ECR）统计分析得出，大多数设备变更（ECR）产生的原因是材料替代、处理设备不符合项、现场安装条件不满足。作为三门核电业主，需要监督厂家严格按照合同规定的材料进行制造，不允许设备厂家为降低成本而采用质次的替代材料，对确实由于采购困难导致的材料替代，也应要求选用同性能的质优材料。督促设备供货厂家严格按照核电法规、质保程序对设备进行制造，加强管理，减少和避免不符合项的发生。加强对建安单位的管理，要求其严格按照施规范施工，比如循泵房钢闸门因为土建施工精度问题导致设备无法就位。对于设计单位，设计单位在施工图阶段一定要做好各专业的技术协调，尽量避免设计图纸中出现一些可预见性的错误，比如不符合法规要求，设备安装空间受限、设备引用困难等，在图纸设计审查阶段加强设备碰撞情况的排查等。

3 结语

目前，我国在建核电项目机组数全球第一。加强设备变更的管理，对核电工程的投资、质量、进度等多方面都有重要意义。对设备变更进行分类管理，减少各个设计单位的接口，加强厂家与设计院的协调，加强图纸会审，加强供货商管理，加强设备变更的经验反馈等都是减少设备变更的重要措施。

参考文献

[1] 李昊，贺珲，杨朝乐，候敏杰.核电项目设计变更管理浅析[J].能源与节能，2012，（3）.

核电站培训计划管理实践与探讨 篇7

关键词：核电站,培训计划,培训监察

0 引言

基于核设施的潜在风险和安全性的特殊要求, 核电站生产及工程相关工作人员既要有扎实的专业理论知识, 又要在工程实践和操作技能方面得到充分锻炼, 同时还要有较高的核安全文化素养。为充分保证工作人员得到并保持相应的技能, 海阳核电设置了专职培训部, 独立于人力资源, 负责制定培训计划, 为核电站人员提供初始培训和再培训, 并监督其有效实施。

1 培训计划制定

1.1 岗位培训大纲

岗位培训大纲是培训体系针对特定安全重要岗位培训要求的描述性文件, 是相关培训政策、培训计划和培训项目的集合。岗位培训大纲规定了该岗位人员为保证其知识和技能所需的初始培训和再培训需求。

初始培训目的是促进受训人员在知识、技能和核安全文化素养方面有高水平的表现, 使核电站人员达到他们承担岗位职责所必需的胜任力, 以保证核电站安全运行。

再培训的目的是使核电站人员保持高水平胜任力。再培训应覆盖新近的工业经验和核电站厂特殊的运行经验、工作中出现的问题以及核电站的改进和执行文件的变更。

1.2 培训需求

各岗位员工根据“岗位培训大纲”要求, 将培训需求分解为不同的、相对稳定的培训项目, 并对培训项目规定所属的培训方式、主要内容和培训学时, 形成个人年度培训需求, 各处室领导根据明年工作安排对个人年度需求进行初步修改, 然后提交部门领导再次审查, 经部门领导确认后, 部门培训工程师将个人相同的需求进行合并, 形成部门年度培训需求。

个人年度培训需求应包括以下方面:

(1) 员工所从事岗位的基本安全授权培训要求;

(2) 岗位授权培训要求及员工需增强的岗位技能培训需求;

(3) 核电站调试、运行、大修和退役 (国内核电站暂不涉及) 经验, 以及同行之间的经验反馈;

(4) 监管机构评估、同行评估、公司自查等下发整改行动项中与人员培训相关的要求;

(5) 岗位职责发生变化时, 对应改进人员的知识和技能;

(6) 国家核电法规及标准修改后的新增需求。

各处室及部门对个人培训需求审查原则包括:

(1) 充分考虑项目的可行性;

(2) 根据处室人员初始培训和再培训要求, 综合考虑培训实际、培训条件以及工程进展、调试计划、大修安排等情况进行筛选;

(3) 根据公司归口管理的原则统一考虑公司内部相应的培训需求, 如兼职消防员培训由消防处考虑, 外聘人员或承包商人员由归口管理处室一并考虑;

(4) 培训项目必须包含相应的培训费用预算 (包括但不限于:授课费、教材编写费, 等等) 及其计算方法。

1.3 年度培训计划

各部门将培训需求提交至培训部, 首先, 培训部根据培训需求所属的师资来源, 将需求分为外出培训、外聘教员、部门内训、自学、公共培训等类别;然后, 培训计划管理工程师逐条审查每项培训需求, 与各部门培训工程师进行核对确认, 删除多余需求, 合并相同需求;最后, 对所有培训需求按照一定规律进行编码, 汇总明年培训费用形成预算, 经公司培训审查委员会审查确认, 由公司总经理签批后形成公司年度培训计划。图1列出了公司年度培训计划的生成流程。

培训部对需求的分析、整合, 可以充分利用各类培训资源, 避免造成资源浪费。

1.4 个人年度培训计划

根据国家法规要求, 每个核电站人员均需要编制《人员培训计划》, 《人员培训计划》应列举每个核电站人员应接受的培训项目及其计划安排。

各岗位人员认真对照公司分布的年度培训计划, 将自己将要参加的培训项目筛选出形成个人年度培训计划, 按期参加培训。

1.5 月度培训计划

各部门根据公司年度培训计划编制月度培训计划, 具体执行当月培训任务。各部门可依据实际情况就无法当月实施的项目提出延期、取消申请, 延期项目需提供新的可执行时间, 取消的项目需提供正当理由。

培训部将各部门月度计划汇总后, 增加培训部统一管理的公共培训项目后, 生成公司月度培训计划, 无需对各部门月度计划进行审查。

2 计划实施

2.1 岗前实习

岗前培训是新员工在完成基本的入厂培训并分配至各部门相应岗位后, 为取得授权, 在拟授权岗位上进行的培训。

部门领导为新员工指定具有丰富的专业理论知识和实践工作经验, 具备指导新入职员工开展工作能力的培训导师。培训导师与培训工程师、学员上级领导, 参照相应岗位培训大纲, 共同为新入职人员制定岗前实习计划, 岗前实习计划应涵盖对应岗位的主要知识、技能和态度要求。并根据具体考核措施对新员工定期考评, 使其达到培训计划要求。

2.2 岗位培训

岗位培训主要通过以下几种方式开展:

(1) 课堂培训:是最常用的培训方式。应认真控制和安排课堂教学时间以便及时有效地实现培训目标。应借助于授课、讨论、角色扮演、评论和汇报会等培训方法来提高培训的有效性。必要时, 应使用文字资料、幻灯片、音像资料、计算机、微缩模型和过程模拟手段 (比如, 过程模拟软件) 等培训辅助器材和材料来支持课堂教学。

(2) 实验室、模拟体:利用各类实验室、模拟体开展的操作培训。对于那些必须快速和熟练完成但不能在实际的设备上进行的培训, 应当提供培训模拟装置进行实地培训, 培训模拟装置所在的实验室或厂房应保证实地培训满足工作环境要求。培训模拟装置应尽可能是1:1的。

(3) 模拟机:主要指运行人员、技术支持人员等在模拟机开展的操作培训, 涵盖:正常运行工况、异常运行工况、事故运行工况。通过这种培训, 可以使核安全相关人员熟练掌握各种机组状态下应采取的措施。

(4) 计算机辅助教学:主要指利用公司培训信息系统等开展的在线培训, 主要进行一些通用性质的管理类培训。

(5) 员工自学:可不采用集中授课方式, 但在任何情况下受训人员均需要接受培训教师或导师的考核。

培训计划的具体实施流程可参考图2。

3 监督管理

为确保培训计划能够高效实施, 必须采取一定的监管措施, 对计划完成率、培训考核通过率、日常培训纪律、专兼职教员授课满意度、培训组织与实施等方面进行监督管理。海阳核电经过多年的探索, 建立了独特的“培训检查监察”体系, 监督检查公司各部门在培训工作中执行相关法规、标准、程序的情况和在岗培训执行情况, 总结培训工作中的良好经验和不足, 对各部门培训情况采用百分制进行量化, 提出书面分析报告。

通过培训检查监察, 监督各部门按照培训计划和培训程序要求有效开展各类培训活动, 督促培训监察行动项的落实, 推广培训活动中的良好经验, 使公司培训管理工作满足系统化培训方法 (SAT) 的要求, 持续改进培训管理工作, 不断提高培训质量。培训检查监察方式包括日常对公司某一培训活动的检查, 对公司各部门的季度培训监察。

3.1 计划完成率

培训部在每个月底汇总各部门培训工程师反馈的月底计划完成情况, 计算出年度计划截止当月的执行率, 并将月度计划完成情况报送公司进行综合绩效考核, 如果低于目标值将对责任部门进行考核, 同时, 根据未完成培训项目的数量在每季度监察报告中扣除相应分值。对于因现场条件不具备、缺少培训资源等客观因素导致培训无法按期开展的情况, 责任部门及时联系培训部, 提出培训延期申请, 重新核算计划完成率。

经过多年的探索及建设, 海阳核电培训管理体系以趋于成熟, 近几年的公司年度培训计划完成率均能达到93%以上。

3.2 培训观察

培训部教务管理人员及各部门管理者通过查阅公司月度培训计划, 得知培训项目实施日期和地点, 随机选取某项培训进行观察, 将培训过程中出现的缺勤、迟到、早退、睡觉及玩手机等现象进行记录, 培训部监察人员收集日常违纪情况, 在季度监察报告中扣除学员所在部门对应分值。

培训纪律决定了培训质量, 需要持之以恒进行管理, 以便员工养成良好的培训习惯。

3.3 季度监察实施

季度培训监察在每年的3、6、9、12月下旬组织进行, 分三个步骤来完成, 包括:监察前准备、监察实施和监察总结。

监察前准备:在监察开始前一周, 培训部发出培训监察通知, 将监察计划安排、监察内容和要求提前告知公司各部门, 各部门提前统计本部门季度培训情况, 填写《部门培训情况统计表》。

监察实施:培训部相关人员组成监察小组, 按照培训监察计划安排, 开展培训监察工作。

监察总结:根据培训监察中收集的信息和统计数据, 编制季度培训监察报告, 总结培训工作完成情况, 推广良好经验, 提出改进建议, 形成监察结果与行动项。

培训检查监察包括以下事项, 根据培训实际可适当增减:

(1) 部门年度、月度培训计划的制定和完成情况;

(2) 部门员工个人培训计划的制定及完成情况;

(3) 培训项目的组织实施情况;

(4) 部门组织公司公共培训项目情况;

(5) 部门员工参加公司公共培训项目情况;

(6) 部门员工基本安全授权情况;

(7) 岗位培训岗位授权情况;

(8) 部门直接管理承包商的培训和授权情况;

(9) 部门承担培训教材的编写情况;

(10) 兼职教员授课情况;

(11) 培训记录形成及归档情况;

(12) 培训监察行动项完成情况。

4 总结

核电站一系列的培训计划制定及管理措施有以下优点:

(1) 员工的知识和技能提高得到保障:培训计划从员工需求出发, 依据采用系统化培训方法 (STA) 编制的岗位培训大纲, 为员工提供了获取知识和技能的培训机会。

(2) 提高培训资源利用效率, 降低了资金成本:员工个人的培训需求经过部门和公司的筛选整合, 将相识的需求统一管理, 组织集中培训, 节省了培训资源和成本。

(3) 培训效果好:成熟的监察体系促使培训计划完成率较高、培训纪律较好, 能让员工在同样的时间段内获取更多的知识, 从而提升培训效果。

相比其他行业, 核电站的培训管理工作存在以下局限:

(1) 对培训计划管理工程师素质要求高:培训计划管理工程师需要熟悉全公司各岗位需要进行哪些培训, 才能有效筛选培训需求, 判断哪些工作短缺可以通过培训得到解决。

(2) 需要大量的培训管理人员维护监管体系的运转:核电站一系列的培训管理措施均建立在大量的人力基础上, 缺少了大量的管理人员 (含各部门培训工程师和教员) , 管理措施难以执行, 从而无法保证培训效果。

5 结束语

核电站人员培训是一项十分复杂的系统工程。海阳核电站经过多年的实践和探索, 逐步建立起来了一整套具有自身特色、行之有效的培训计划制定及管理体系, 它促使了核电站培训工作的各个方面都实现了规范化和系统化。随着现今社会对高素质人次的旺盛需求, 各行业的人员培训工作也逐步成为重点, 希望本文能为社会其他行业人员培训工作提供有效帮助。

参考文献

[1]国家核安全局.核安全导则HAD103/05-2013核动力厂人员的招聘、培训和授权[Z].2013.

[2]IAEA.技术报告从书NO.380:核电厂人员培训及其评价[M].原子能出版社, 1997.

核电工程设计计划管理 篇8

核电项目调试进度计划包括了从系统移交调试到机组投入商业运行期间的所有调试活动。调试处于机组建设最后环节, 考虑接口及遗留问题多等因素的影响, 调试进度与计划的管理存在了挑战性。本文对核电调试进度与计划管理的体系及影响因素进行分析, 提出了措施与建议, 为核电调试计划管理提供参考。

1 概述

核电机组调试进度计划管理是运用动态控制的基本方法, 围绕调试进度计划所进行的一系列管理活动的总称, 包括调试计划的编制、发布、跟踪、评估、反馈、调整以及计划管理体系的建设与维护, 是核电站调试重要管理项目之一。

2 进度计划体系

(1) 一级进度计划:工程总体进度计划, 跨度从核岛浇筑第一罐混凝土至机组完成全部启动试验投入商运, 内容包括设计、采购、土建、安装、调试启动等阶段重大一级里程碑和关键活动; (2) 调试二级进度计划:以项目调试关键路径为基础, 以核岛系统和总体试验为主线, 严格控制冷试、热试、首次装料、并网和商业运行等关键里程碑点。是核电项目调试进度控制工作的基准进度; (3) 调试三级进度计划:以调试二级进度计划为依据, 考虑各系统间的调试逻辑关系和前提条件, 并以各系统调试程序执行为基本要素编制, 包括重要的运行和施工等外部支持活动; (4) 调试四级进度计划:以调试三级进度计划为依据, 由试验负责人编写, 包含调试准备、试验步骤和系统移交等调试过程中的重要活动; (5) 联调一体化计划:针对机组总体启动试验而编制, 以现场调试工作为主线, 全面指导调试区域内各项活动; (6) 调试周计划:安排一周的现场调试工作内容的进度计划。每周召开周计划协调会, 主要讨论上周进展情况、下周的主要工作安排, 重点对调试各专业之间的系统配合和制约调试进度的问题进行协调; (7) 调试三天滚动计划:安排三天内联调试验区域的所有活动。进入联调试验阶段后, 通过日计划会, 协调总体试验区域内的所有试验活动和工作。

3 运作机制

核电机组调试进度计划运作机制由调试计划队伍, 相关会议和协调机制组成。调试计划队伍是从事调试进度控制与计划协调相关工作的专门性、矩阵式组织。它以机组为单位, 由调试计划工程师、接口工程师和各专业计划工程师共同组成。会议机制主要有调试周计划会, 日计划会, 计划讨论会, 专项协调会。与调试进度控制密切相关的协调机制主要有:调试启动工作组会、现场调试委员会及调试专家组会议。

4 影响因素

调试作为核电站建设的最后一环, 工期紧、任务重, 且协调工作量巨大, 进度控制工作面临巨大的压力与挑战。影响因素分析主要有以下四点:

(1) 上游问题遗留。核电建设周期较长, 上游设计、采购、土建、安装环节随着工程进度的推进, 自身遗留问题累加, 堆积在最终调试环节。协调处理难度较大; (2) 系统移交滞后。部分设备未按期到货或安装进度偏差等造成的进度延误, 导致系统无法如期移交调试, 系统调试计划逻辑将被打破, 甚至影响主线计划整体工期滞后; (3) 国产化率提高。当前国内核电设备已经基本摆脱了国外进口的窘境, 但国产设备的技术及设备可靠性均有待长期的考验。根据经验分析, 国产化率的提高从一定程度上造成了调试进度的延误; (4) 人力配置偏差。当前国内核电“多项目, 多机组, 多技术路线”全面开工的局势下, 调试人员数量有限, 动态调整的人力资源配置能否满足现场实际需求, 也会影响进度控制的合理性。

5 措施与建议

(1) 建立闭环动态循环控制。从编制调试进度计划开始, 经过实施过程中的跟踪检查, 收集有关实际进度的信息, 比较和分析实际进度与调试计划进度之间的偏差, 找出产生原因和解决办法, 确定调整措施, 再修改原进度计划, 以此形成一个封闭的动态循环系统。

(2) 确定迅速准确跟踪机制。以调试计划为龙头, 重视接口管理, 建立反应迅速而且能准确跟踪工程调试进度的管理机构和信息反馈保障系统, 以便确定多方沟通渠道, 掌握实时信息, 实现信息共享, 确定关键路径。随后采取有效措施, 提供足够资源, 保证关键里程碑和总进度目标按期实现。

(3) 优化进度计划技术管理。首先, 计划人员要熟悉调试各类各阶段主线逻辑, 从系统移交计划, 专项计划, 主线计划等, 在实际过程偏差中, 把握重点, 重拳出击, 为调试的进展披荆斩棘, 铺路搭桥。编制进度计划要科学合理可行, 适当留有余地, 各专业要维护调试进度计划的严肃性, 不可因进度计划裕度, 而主观忽略实际工作的过程控制。要事先分析完成计划的问题和风险, 采取必要措施, 确保各项计划按期完成。其次, 调试要有前瞻性, 主动深入上游安装阶段跟踪检查, 有利于达到安装向调试的移交, 调试向安装探底的双赢效果。同时由于调试人员能提前熟悉现场情况, 有利于调试活动本身的进展, 缩短调试工期。

此外, 关于调试人力的保障, 计划管理要提前根据项目建设进度整体安排, 筹划人力资源配置需求, 提前或靠前布置人力资源配置, 未雨绸缪, 防止在实际调试活动中人力缺口过大, 造成非技术原因的调试进度滞后现象。

6 结语

核电进度与计划管理工作是项技术性很强的工作, 不仅要求人员全面掌握调试逻辑与技能知识, 也要具备良好的协调沟通技能。在实际的进度计划管理中, 科学合理可行的计划配备闭环的跟踪与控制机制才能确保进度计划执行的严肃性与权威性。因为核电站建设是一个庞大的系统工程, 只有各方共同努力, 才能保质高效的完成核电建设任务。

摘要：核电机组调试进度与计划管理是贯穿于整个核电站调试准备和实施期间的一项重要工作, 其管理的有效性是保证各项调试工作顺利开展的基础。本文结合核电机组调试进度计划的管理体系, 简要论述调试进度计划控制的运作机制, 分析影响因素, 并提出进度控制的方法。

关键词：核电机组,调试,进度控制,计划管理

参考文献

核电工程设计计划管理 篇9

关键词：方家山核电工程,采购三级进度计划,采购进度控制,S形曲线比较法

1 引言

方家山核电工程是中国核电工程有限公司总承包的核电项目,对于这么一个庞大的、建设周期长的国产化核电工程,物项采购相对于设计、施工而言具有极大的分散性,加之核电设备设计和制造技术难度大的固有特点,因此,设备采购进度是影响整个核电项目进度的决定性因素之一。本文从采购进度计划和采购进度控制两个方面来探讨研究方家山核电工程的设备采购进度管理。

2 设备采购进度计划

计划是进度管理的工具,因此要做好设备采购管理的进度控制,首先要编制好采购进度计划。采购进度计划是整个工程进度的重要组成部分,它与设计、土建/安装施工、调试进度密切相关。

2.1 采购三级进度计划编制

2.1.1 编制流程

采购三级进度计划主要依据项目控制部正式发布的核电工程二级进度计划、核电项目设计和采购专项协调计划、设计所提交的设备采购文件(规格书、图纸或清单等)及业主的特殊要求等编制。

在项目控制部正式发布核电工程二级进度计划后,采购部立即开展策划采购三级进度的编制工作,采购三级进度计划的编制过程如下:

1)确定项目采购工作范围、采购包划分及主要设备材料清单。

2)确定采购包的上下游接口时间。根据工程二级进度中规定的合同签订时间及设备安装开始时间,确定合同签订和设备到货的时间控制点;以这两个时间控制点为基准,倒排各项采购活动计划。

采购三级进度计划是设备采购与设计、施工的首次协调,编制初版计划后需要发至设计部、施工部及项目管理部等相关部门进行审核,征求各部门的意见并修改计划;当需要变更计划时协调、落实计划调整的各里程碑节点时间;当项目二级进度计划升版、收到新的设计计划、建安计划对采购三级计划影响较大时或者采购三级计划发布1a内累积调整数量较多时都应及时升版采购三级计划。

采购三级进度计划流程图见图1。

2.1.2 编制工具

常用的制定进度计划的方法主要有甘特图、里程碑计划和网络计划等方法,究竟采用哪一种进度计划方法,主要应考虑项目的规模、项目的阶段、项目复杂程度以及对项目细节的掌握程度等,美国Primavera公司开发的P6软件综合了上述几种方法的优点,是1个带有先进管理思想的大型项目管理软件,图2为方家山核电工程用P6软件编制的设备采购三级进度计划。

2.2 采购三级进度计划编制注意事项

1)采购招评标、合同签署和合同执行工作都是以采购包为基础单元开展并实施的,究竟采购包的归类和划分是否科学、合理非常关键,它直接影响着采购过程各阶段能否顺利进行。采购包划分的基本原则是:

(1)按照设备类型确定分包方案;

(2)按照设备级或规范等级确定分包方案;

(3)按照相关设备供货商的供货能力确定打包方案;

(4)按照设计出版采购文件类型确定打包方案。

随着采购工作深入进行,仍存在采购包拆分或合并情况,届时可通过变更通知单或升版方式对本计划进行调整。

2)采购进度计划的编制,需要综合考虑土建预埋、现场安装引入、设计互提资料需求、制造厂设备加工周期、《国家招投标法》、各环节报批时间以及不可预见风险等因素,计划安排力争做到科学、合理、可行,并适当留有余地。

3)初版的采购三级进度计划可能是不完整的,在核电工程建设前期还需要跟踪设计对设备物项总清单不断完善,以及依据建安单位委托采购的材料清单及其必要的技术文件、参考电站的采购分交清单等,尽快具体掌握采购的界面和内容,并根据实际情况的变化进行调整和升版。

3 设备采购进度控制

核电工程采购进度控制实行里程碑责任制、分级控制。采购进度的跟踪管理是采购部计划工程师及各项目负责人的日常工作之一。要对采购三级进度计划实时跟踪,对任何环节出现的进度偏差,应分析产生偏差的原因和对后续工作及项目进度计划总目标的影响,找出解决问题的办法和避免进度计划总目标受影响的切实可行措施。

3.1 进度偏差分析

进度偏差分析通常采用的图表比较法有:横道图(甘特图)比较法、S形曲线比较法、“香蕉”曲线比较法[1]。本文以方家山核电项目为例,用S形曲线比较法分析比较方家山核电项目1#机组主设备采购进度的偏差分析。

3.1.1 S形曲线比较法

S形曲线比较法是以横坐标表示进度时间,纵坐标表示累计完成任务量,绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S形曲线,将项目的实际完成的任务量与S形曲线进行的实际进度与计划进度相比较的一种方法。S形曲线反映了随时间进展累计完成任务量的变化情况。

图3是方家山核电项目1#机组主设备计划到货时间与实际到货时间比较的S形曲线图。

从图3中可以直观地进行项目实际进度与计划进度比较,可以得到如下信息:

实际进度与计划进度比较,当实际工程进展点落在计划S型曲线左侧则表示此时实际进度比计划进度超前;若落在其右侧,则表示滞后;若刚好落在其上,则表示二者一致。从图上可以看到方家山核电项目1#机组的主设备实际完成的任务量大部分都落在计划完成的右侧,即设备到货时间存在一定程度的滞后。

3.1.2 进度偏差分析

这些设备大都是一回路设备,设备部件体积大、吨位重,对采用的原材料锻、铸件要求高,使得原材料采购困难;此外设备制造质量要求高,其结构复杂而导致焊接、机械加工工作量大,工艺控制技术复杂且难度大;加工各环节检验、试验的控制点多,检验标准苛刻。全厂数字化仪控系统涉及系统众多、接口繁多,且受制于由于上游涉及输入的质量和进度,一旦制造过程中出现了不符合项或加工偏差,那么处理要求非常严格,环节很复杂,执行周期困难,有些还涉及核安全方面的评审。因此,主设备制造过程中,任何一个环节进展受阻,都会在一定程度上造成交货延误。

截止到2012年10月,根据方家山项目1#机组63个月二级进度计划(C版CFC)及部分主设备最新预计到货时间,在采取赶工措施且赶工措施有效的情况下,主要设备到货滞后预计影响“冷试开始”节点3.5个月以上,其中主要影响设备为主泵电机水利部件,次要影响设备为主泵泵壳;常规岛TG包设备预计影响“热态试验开始”节点3.5个月(常规岛暂未考虑采购赶工措施,但已压缩部分设备安装工期),其中主要影响设备为1#低压转子、高中压转子;DCS设备到货滞后预计影响“冷试开始”节点5.5个月。

3.1.3 解决措施

针对主泵和DCS滞后对项目进度计划总目标的影响,主泵管理团队常驻哈电对主泵试验、泵部件生产、电机部件生产和试验、专用工具、主泵组装等持续进行跟踪、分析、协调、督促,产生了积极的作用。另外,采购部继续积极与公司控制部沟通现场状态,适时调整,争取保证冷试按时进行。

CNPE已成立DCS专项小组,全面负责DCS设备的项目管理工作,推动DCS进展。主要采取的措施是:(1)加强对供应商设计进度的监督管理,要求供货商制定赶工计划;(2)通过会议、高层协调等方式推动项目进度,解决存在的问题;(3)每月DCS专项协调小组协调解决买方各相关单位和部门间配合问题;(4)要求IOM每周提交进度执行情况给CNPE了解和掌握,协调IOM解决报关文件;(5)采购部每周提交DCS专项周报,及时反馈DCS进展及重点问题。

3.2 进度控制管理

3.2.1 文件跟踪

采购部定期统计采购技术文件的接收情况,对于延期提交的问题向设计部发文预警并抄送控制部,控制部协助督促设计部门尽快出版,同时,控制部分析采购技术文件延期提交可能对工程二级进度计划产生的影响,并根据影响的大小给出预警级别汇报给控制经理。计划采购部收到的技术文件进行跟踪,做到所有技术文件均安排进采购计划,并将清理出的清单反馈给项目设计部,请项目设计部协助核对,是否全部采购计划文件均已发送采购部,从源头梳理是否存在整份技术文件遗漏采购现象。

3.2.2 交付进度跟踪

由于现场施工进展情况的不确定,设备的合同交货时间与现场安装需求时间可能存在偏差。对此,由现场部负责人与采购部、安装公司进行设备交付、安装进度的总协调,如果需要调整重大主设备的安装进度则必须要经过总部控制部的同意后方可实施。

采购部每月定期编制发布“三个月滚动到货计划”,安装公司根据现场施工及安装进展情况每月定期编制发布“三个月滚动需求计划”。对于无法满足安装需求的设备,由现场部总负责进行协调,确定设备最终的供货和安装时间。对于二级计划内有明确安装要求的设备,若进行调整必须征求总部控制部的同意。

3.2.3 供货商进度跟踪

项目负责人全面负责跟踪制造进度,监造人员深入加工现场,跟踪设备制造情况,监督制造厂认真履行合同,严格执行质量计划,及时向项目负责人报告设备制造进度和情况。

发现制造商实际制造进度偏离计划时,要求厂商及时采取措施追赶进度。同时,对进度偏离进行分析和评估,以确定其对工程建设周期及其它相关工作造成的影响,必要时,业主必须组织有关承包商联合行动,进行进度追赶。

3.2.4 项目进展报告

在项目实施进展过程中,必须定期或不定期向项目管理层或有关部门提交关于项目进展现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告,及时反映项目进展状况和内外部环境变化状况,发现存在的问题、发生的变化,分析潜在的风险和预测发展趋势,以便项目管理人员作出正确的判断和决策,实现项目管理的有效控制。

4 总结

核电项目进度管理是一个系统工程,我们要科学地对待进度计划管理工作,注重项目分解,在计划的执行过程中要对计划目标进行跟踪和调整,加强计划的执行力度,重视事前控制,建立反应迅速、准确跟踪工程进度的管理机构和信息反馈系统,及时检查督促,及时发现和分析问题,确定关键路径,采取有效措施,必要时调整计划,保证总进度和关键里程碑按期实现,做到既维护工程进度计划的严肃性,又避免与现实的脱节,更好地为工程服务。

参考文献

[1]中国就业培训技术指导中心.项目管理师(国家职业资格二级)[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2010.

[2]程平东,孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2006.

核电项目设计变更管理浅析 篇10

在核电项目设计、建安过程中会出现大量的设计变更。这些变更可能来自于设计方的设计修改或设计优化, 也可能来自于现场建安或设备制造当中发现的设计偏差或设计遗漏。通常设计变更会涉及设计方、设备供货商、建安承包商等多方接口的管理, 影响到核电站设计、设备采购与制造、建安施工等的进度和质量控制, 还将涉及到工程造价等合同变更[1]。对设计变更进行有效的管理, 一方面可以避免设计变更或减少设计变更的数量, 另一方面对已产生的设计变更进行有效管理可以确保设计变更被正确执行, 减少对于项目的不利影响。本文将根据现有核电项目设计变更管理经验, 探讨设计变更建议和工程设计变更申请的管理方式, 并提出改进的建议。

1 设计变更建议

核电项目设计变更建议通常由设计方提出。产生在设计阶段的设计变更建议占到总体数量的90%以上[2]。这些设计变更主要来源于设计错误或缺陷、设计优化或接口资料变化等。设计者设计经验不足、设计验证有效性欠缺、设计接口管理欠缺和设计过程控制不足等也是导致设计变更频繁的重要原因。多数的设计变更是在设计方完成设计后, 在设计审查或验证时才发现与核安全法规要求不一致, 或与系统的功能存在一定的偏差, 常常会对项目的进度和现场的建安工作带来很大影响。

1.1 设计变更建议的管理

根据影响范围和重要性, 设计变更建议一般分为三个级别, 即重大设计变更、重要设计变更和一般设计变更。重大设计变更主要指影响到电厂安全功能、修改了取证文件或有重大进度和费用影响的变更。重要设计变更指不影响安全功能, 但是有较大的进度和费用影响的变更。其余的为一般设计变更。不同级别的设计变更建议对应不同的管理流程和要求, 如图1所示。

设计变更建议提出后, 各方将组织对变更的正当性和影响范围进行初步审查, 主要作出的结论包括接受或拒绝该变更建议及确定变更等级。对于不必要的设计变更将予以拒绝。对于确需变更的, 将把设计变更建议分发给各相关方收集影响意见, 主要包括核岛设计方、常规岛设计方、核电专业、EPC总包方和建安承包方等。反馈的审查意见单将作为最终发布的设计变更建议文件的一个组成部分。

在初步审查过程中, 如果确定为一般设计变更, 在收集影响意见后, 即可由初步审查组织予以批准发布。对于确定为重大设计变更或重要设计变更的, 还要提交至设计变更审查委员会进行进一步审查。设计变更审查委员会包含了核电项目各方的资深专业人员, 将对设计变更建议的影响范围和变更方式进行进一步审查, 并综合各方对于变更影响的评估, 批准该变更建议或要求变更建议发起方提供进一步信息直至满足批准的要求。

设计变更建议文件不能直接用于指导施工或采购。受影响设计文件一般在设计变更建议发布后规定时间内进行升版。这通常需要几个月的时间。

1.2 设计变更建议管理改进建议

通过采取有效的管理措施, 可以避免或减少核岛设计变更, 维护核电厂设计的安全性, 减轻对于进度和费用的影响。根据以往核电项目现场设计管理的经验反馈, 提出以下一些建议。

a) 加强设计审查。设计审查目的是对设计活动和设计文件进行审查, 以保证输出的设计文件是正确的、满足相关法律法规和符合质保要求;设计方保证设计输出及其变更正确并形成正式文件, 并处于质保要求管理控制范围内;对设计输入的管理和监督的重点是相关的规范和标准, 避免因标准规范理解不清或标准规范升版或变更引起设计变更;

b) 加强设计接口管理, 特别是E-P (设计-采购) 接口管理。采购方通过EP接口单反馈采购设备的尺寸、电源、接地及其它安装要求等, 设计方根据提资信息发布设备布置和安装图纸。例如核电项目中预埋件数量庞大, 应审查设备布置图纸与埋件图纸是否匹配;

c) 采用项目管理软件尽早发现可能存在的设计变更。如核岛管道在施工过程中可能与其它专业设备或构筑物等碰撞, 设计时应当在模型上做碰撞检查;设备布置时应先通过三维模型确认是否满足安装空间和操作空间要求, 并充分考虑电厂的运行维护、维修空间;

d) 尽早参与设计变更建议的审查。核电项目业主和EPC总包方作为设计变更影响的重要相关方, 应从设计变更建议提出开始就参与审查工作。根据项目设计进度和现场施工状态, 确定设计变更厂址适用性和对于项目的进度影响。此外, 尽早获取设计变更信息, 还可以用于现场施工的预警, 暂停受影响工序和区域的施工, 标识即将变更的图纸, 避免返工和材料浪费。

2 现场设计变更单

设计变更建议审批流程和受影响文件升版流程耗时太长, 往往不能满足现场施工的要求。对于现场出现比较紧急的常规设计变更, 通常采用现场设计变更单的方式。

2.1 现场设计变更单的管理

根据需要, 施工方、EPC总包方现场设计管理机构或设计方都可以发起现场设计变更单, 管理流程如图2所示。发起方应论证变更的正当性, 并提供充分的信息以支持设计变更的后续处理。各方发起现场设计变更单后需要建立相应的台账进行跟踪管理, 并通过正式渠道传递给各方。

a) 对于由于设计原因引起的变更和修改, 一般由设计方提出。对于, 现场设计管理机构在收到设计方提出的现场设计变更文件后应及时对变更文件所涉及到的区域进行评估, 并将设计变更单传递至施工方;

b) 对于非设计原因引起的变更和修改, 包括设备、材料供货商提出的要求, 及因施工过程而引起的变更, 通常由施工方或现场设计管理机构发起设计变更, 并提交至设计方进行审批。

2.2 现场设计变更单管理改进建议

a) 加强受影响施工文件的文件控制。现场设计变更单可直接用于指导现场建安, 现场变更单和原设计文件一起作为施工依据。发布现场设计变更单后, 应在文件系统中识别受影响文件并予以标识, 采取文件控制措施避免承包商在按照受影响图纸施工时遗漏变更内容;

b) 采用分级审批授权缩短变更单处理流程。对于不影响电厂设计安全或没有较大费用、进度影响的现场变更, 可以通过分级授权的方式由现场设计代表审批, 从而缩短处理流程。可以现场审批的现场变更一般具有以下特点:不影响电厂安全性;不涉及电厂敏感设备, 例如高能管道、核级设备等;重复出现, 例如仪表安装方式与设计方提供的安装方式不匹配, 对于同一类的仪表可参考之前的变更方式执行。

3 结语

在国家核安全局发布的核电站质量保证安全规定HAF 003中, 要求必须制定设计变更 (包括现场变更) 的程序, 并形成文件;必须仔细地考虑变更所产生的技术方面的影响, 所要求采取的措施要用文件记载。在核电项目管理中, 应制定相关程序规定设计变更的管理流程和管理要求。

设计变更建议给出了变更起因分析及变更方式的大致描述, 但是通常不会给出对于受影响图纸的详细描述。设计变更建议不是可施工文件, 不能直接用于现场建安。现场设计变更单审批流程短、可直接用于指导现场施工。因此, 除了根据现场需要提出的现场设计变更单外, 还可合理利用现场设计变更单作为设计变更建议的有益补充。例如对于变更影响范围大的设计变更建议, 尤其是对现场施工急需的图纸变更, 如果按照正常文件升版流程将不能满足现场进度要求, 这时先行发布相关现场设计变更单就能很好地解决这一问题。

摘要：设计变更管理是核电项目现场设计管理工作的重要组成部分, 对确保工程质量、控制工程进度及费用都具有十分重要的意义。根据现有核电项目设计变更管理经验, 重点阐述了设计变更建议和现场设计变更单的具体管理流程和措施, 并结合经验反馈, 总结提出了一系列改进建议, 为相关核电项目提供借鉴和参考。

关键词：核电,设计变更,设计管理,经验反馈

参考文献

[1]秦宏伟.浅议核电站设计变更管理[J].建筑设计管理, 2009 (7) :16-18.

核电工程设计计划管理 篇11

摘要：本文通过介绍红沿河核电厂一期工程设计接口的管理，阐述了采用ICM（Interface Control Manual）对设计接口进行管理的优越性，以供后续工程参考。

关键词：红沿河核电厂;设计接口;设计管理;ICM

1、引言

红沿河核电厂一期工程是我国首个4×1000MW核电机组核电项目，工程设计是多方参与、多专业协调、多方位推进、多工种交叉作业、六级进度管理、六大控制贯穿始终的复杂的系统工程，该工程设计由多方设计院（包括部分设备供应商）共同完成。因此为了使各设计方保证工程设计进度，实现设计工作有序的开展，如何保证各设计方设计输入和设计输出资料的按时提交，认真严格地管理好各设计方之间的设计接口关系就成为了设计管理方和各设计参与方必须认真对待的管理课题。本文通过介绍红沿河核电厂一期工程设计接口的管理，阐述采用ICM（Interface Control Manual）对设计接口进行管理的优越性，以供后续工程参考。

2、红沿河核电厂一期工程设计模式

红沿河核电厂一期工程由中广核工程公司（以下称工程公司）总承包，由深圳中广核工程设计有限公司（以下称设计公司）总分包工程设计，作为工程的总体设计院承担除NSSS部分以外的初步设计和部分施工图设计工作，其他核岛反应堆系统、核辅助系统、常规岛及电厂配套设施等由其他诸多设计分包单位完成。设计公司承担工程的总体设计责任，对其他分包院承担设计管理责任。

3、红沿河核电厂一期工程设计接口管理

3.1 设计接口管理的定义

设计接口管理是从各系统、设备、构筑物的技术参数出发，为了确保建成后的核电厂按额定参数运行，要求各岛（通常指核岛、常规岛和BOP）的设计单位、供货单位按协调的技术参数进行设计，在相互的设计边界处提出对方所需要的设计信息，满足各设计单位设计范围内设计工作的开展。这些信息可以是各种软、硬件的输入输出信息，如各种参数值、流程图、布置图、化学性能要求、控制信号等内容。

设计接口对于各设计单位均存在内部设计接口和外部设计接口2种：内部设计接口是各参与方内部各工种、专业之间的信息交换，一般由各设计参与方按照自己的习惯模式来自行管理，设计管理方不作特别规定;设计管理方主要负责外部设计接口管理。

3.2 外部设计接口管理的模式

设计接口交换管理是一般来说都是大型工程的各种矛盾产生的焦点，往往工程出了问题都是不同程度地因为在设计接口交换和管理环节上出了问题，尤其建核电厂这种投资大、周期长、风险高、科技含量高、关注程度高的大型项目，更需要很好地对设计接口进行管理，使各设计参与方按时准确地提供设计、设备制造所需要的技术参数和设计资料。

红沿河核电厂一期工程项目的接口管理模式延用了在大亚湾核电站工程建设中首次实践并沿用至岭澳核电站一期、二期工程建设中采用的接口控制手册（ICM）的数据库管理模式，并针对工程的特殊性对ICM管理模式进行了完善，其弥补了原有传统接口管理模式中的不足之处，使各合同商之间的接口交换有章可循、有据可查，突出了核电工程建设中资料提交的计划性和前瞻性，保证了工程建设按照各级進度计划井然有序地开展。

3.3红沿河核电厂一期工程接口交换模式

红沿河核电厂一期工程有多家设计方共同参与完成工程的设计，接口的复杂程度可想而知，管理难度空前。在借鉴LAI、LAII接口管理成功经验的基础上，采用ICM 对红沿河项目的接口采用分层管理的模式进行管理，与设备供应商有关的接口称之为第P层接口，设计公司与分包院之间的接口称之为E层接口，示意图见图1。设计接口信息交换主要由工程公司和设计公司进行管理。

图1  红沿河核电厂一期工程接口分层示意图

为了加速接口信息的流转，红沿河项目上供应商与设计公司和分包院之间的接口信息可以主送设计公司并抄送分包院，但是为了便于工程公司对第一层接口的管理，必须同时抄送工程公司;同样，设计公司与供应商、业主公司之间的接口信息也可以在主送供应商的同时抄送给工程公司，详见图2（红沿河核电厂一期工程接口交换模式示意图）。

图2  红沿河核电厂一期工程接口交换模式示意图

4、红沿河核电厂一期工程ICM

4.1 ICM的由来[1]

应用ICM进行不同合同商之间信息交换的管理是在1988年大亚湾核电站的核岛与常规岛设备供应合同执行中进行了首次实践，并取得了不错的效果。后ICM模式继续沿用在岭澳一、二期工程中，并得到了较好的扩展和完善。

4.2 红沿河核电一期工程ICM的编制

ICM是由多条有接口编码、交换时间和详细交换内容描述的设计接口组成。编制到这个集合体中的接口都是经过各方事先协商确定的，接口交换时间需要与设计二级、三级进度相匹配。

红沿河核电厂一期工程的ICM（这里指外部设计接口管理手册）是由设计公司在岭澳二期ICM的基础上组织分包院设计人员进行接口手册的编制。各分包院须确定接口的内容，并同意接口的设置，涉及的接口交换内容按照先近后远的原则，分阶段进行编制和补充完善，经汇总后的接口清单由设计总包方通过ICM进行发布，供各家设计院交换设计资料时使用。具体规定为：

1）对接口进行分类设置，包括机械、电气、仪控、土建、执照申请、调试等专业;

2）根据每个接口性质的不同，共分成18大类，以便于管理;

3）接口交换分为2个状态，分为初版“PRE”和终版“FIN”;

4）接口交换时间以FCD为原点，时间精度0.5月，“不适用”用“4444”表示，“待定”用“9999”表示;

5）ICM在编制阶段，采用中、英双语，ICM正式出版后涉外接口采用英文，国内接口采用中文，对于设备供货商未确定的接口采用中、英文;

6）接口详细描述栏填写时应尽量详细。接口内容的设置应以“短、平、快”为原则，不宜将涉及地域广、子项多、接口成熟时限长、专业不同的内容挤放在一个接口内;

7）大多数接口交换时间属于三级进度，在安排上必须和设计二级进度相协调。

4.3 ICM的管理

4.3.1ICM数据库的维护

ICM数据库的维护由设计总包方负责。ICM数据库可以根据工程进展情况适时地进行修改、补充和完善，主要包括增加新的设计接口交换、修改设计接口交换日期、取消不必要的设计接口交换等。程序规定ICM的管理者每6个月更新1次并升版，补充新的设计接口。红沿河核电厂的设计总包方设置了专门的接口工程师负责组织ICM的编制、增减、修改、升版等工作，实现数据库的时时更新。

4.3.2ICM的跟踪

ICM的建立要求各接口参与方严格按照达成一致的接口清单进行信息交换，并对提交信息的准确性负全部责任。接口工程师通过对数据库的管理，跟踪接口的交换情况，对延迟交换的接口通过接口双周报的形式通知各設计参与方，并通过接口协调向各家设计参与方通报每月的接口交换情况。通过对ICM的跟踪掌握工程的进展情况，了解工程设计过程中暴露的问题，并及时采取相应措施解决，保证工程设计的顺利进行。

4.3.3ICM管理制度

1）接口双周报制度：各设计方每月中旬和月末需出版接口双周报汇报接口交换情况，同时在接口双周报中提出需其他参与方关注的问题。

2）接口协调会制度：每月由设计总包方组织其余设计分包方召开接口协调会，解决协调各设计方之间的接口，处理交换过程中各设计方遇到的问题，集中处理接口条目增加和删减的问题。

5.采用ICM进行接口管理的优越性

5.1实现设计过程控制

采用ICM对设计接口进行管理，打破了工程建设中的传统运作模式，为各合同商有责任、有计划、有步骤交换彼此间存在的设计技术资料提供了具有权威性的法制文件。因为ICM的编制是根据核电厂设计的客观规律、上下游的逻辑关系、各里程碑的进度要求、各合同商的任务分工等因素，经过各主要合同商磋商后确认的;每个接口的交换过程都经过接口双方的严格审查和确认，并有规范的文字记载，形成了设计输入的依据材料，承担着法律责任。

5.2为工程进度控制提供了依据

ICM加强了工程设计中的进度控制。因为每个接口的交换时间和交换内容已经按照工程设计的逻辑顺序进行了设置，充分体现了设计二级进度和三级进度的要求，如果接口发出方没有按进度进行设计活动和接口准备，则到了接口规定的交换时间它可能就提不出具体或准确的接口内容，直接影响接口接收方的设计输入，ICM的管理者可依此来检查各合同商设计进度的进展情况并进行协调。

如果合同商未能按照ICM或合同中规定的时间进行接口信息的交换，合同管理方将对延误提交信息所带来的影响进行评估，若对工程造成实际影响，引起损失，接口交换的信息可作为合同纠纷追责的依据。

5.3 优化管理、加速了接口信息的交换

应用ICM解决了不同参与方之间的设计信息交换问题，减少了为解决日常设计中的资料提交问题而召开协调会的次数。传统的开会模式对于解决设计资料提交问题即繁琐又不及时，效果也不好。而使用ICM，就可以按规定有序地交换资料，即使碰到问题也会及时发现及时采取适当措施予以解决，可以保证工程设计的顺利进行。

5.4 便于信息检索

通过数据库管理应用，可通过关键字段在ICM数据库中进行检索，得到所需信息，达到事半功倍的管理效果。

5.5 具有可移植性

红沿河核电厂一期工程的ICM数据库能够方便地移植到类似的工程管理中，经过适应性修正即可应用。

ICM的管理模式的采用优化了红沿河核电厂一期工程的设计接口管理，为后续CPR1000项目及其他型号核电工程项目的设计管理模式标准化奠定了基础，对国家大力发展核电背景下新建的后续核电工程的设计接口管理具有更高借鉴价值。

参考文献：

[1]吕书宝.核电工程建设中的设计接口管理.核电.2005（3）.

核电工程设计计划管理 篇12

项目进度管理是项目管理的重要工作之一,如何进行有效的项目进度计划及其控制,是项目顺利实施的保障。关键路径法是项目进度计划和控制行广泛应用的方法。本文采用工作分解结构分解了Z核电站核岛UPS设备设计项目,用关键路径法编制了进度计划。在此基础上,对影响进度各因素进行分析,结合PDCA控制流程制定了进度控制措施并实施,确保项目的圆满完成。

1 工作分解结构和关键路径法

1.1 工作分解结构简介

WBS[1]是工作分解结构(Work Breakdown Structure)的简称,最初应用于20世纪70年代美国国防部大型系统设备采购过程中,其核心指导思想是通过逐级分解,将复杂的、系统性的工作拆分成相对简单的、具体的工作包,通过对工作包的有效管理,进而实现对整个系统工程的管控。WBS编制方法主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等。

1.2 关键路径法简介

关键路径法[2](Critical Path Method.CPM)由雷明顿-兰德公司(Remington-Rand)的JE克里(JE Kelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MR Walker)在1957年提出的,是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析工作。CPM在项目分析时的重点是确定关键路径,它决定了项目完成的最短时间。其计算包括前向分析和后向分析,前向分析决定网络中各个活动的最早开始和最早结束时间,后向分析决定最晚开始和最晚结束时间。在关键路径上的活动没有浮动时间,因此为了避免项目的延迟,关键路径上的活动都必须保证先分配优先资源。如今,关键路径法几乎已成功地应用于各种大企业中。实践证明,CPM是十分有效的进行项目进度管理的科学方法。

2 Z核电站核岛UPS设备设计进度计划

2.1 Z核电站核岛UPS电源简介

Z核电站核岛UPS电源共11套UPS电源设备,主要为6.6KV和核岛380V交流电源系统、数字控制系统机柜、部分核岛仪表和控制回路等关键负荷提供电源,确保它们长期安全运行。

2.2 WBS工作分解

项目分解是项目进度计划编制和进度控制的前提和基础,项目分解工具一般为WBS,自上而下法是构建WBS的常规方法,即从项目最大的单元开始,逐步将它们分解成下一级的多个子项,这个过程就是要不断增加级数,细化工作任务。

为了确保Z核电站核岛UPS电源项目管理进度总目标的实现,保证该项目的设计质量,并有效控制进度,需要对该项目设备设计进度控制目标按照设计进展相互逻辑关系细分,以保证设备设计的连续性,易于对进度进行控制。核岛UPS设备设计项目采用自上而下法的WBS分解如图1所示。

2.3 项目进度计划编制

2.3.1 工作持续时间估算

项目时间管理的一项重要基础工作就是工作持续时间的估算,工作持续时间[4]是指在一定的条件下,直接完成该项工作所需要的时间。核岛UPS电源项目采用类比估计法估算工作持续时间,各个工作单元所占的工作持续时间如表1所示。类比估计法是指以以前类似工作的实际持续时间为基本依据,估算将来的计划工作的持续时间。

2.3.2 项目关键路径图绘制

根据表1各活动持续时间和逻辑顺序,编制的带有时间参数的单代号网络图如图2。由图2可知项目关键路径为:1110→1130→1140→1210→1220→1230,所需时间为91天。

3 项目设备设计进度控制

3.1 设计阶段进度控制概述

工程进度控制的目标是项目工期,Z核电站核岛UPS设备设计阶段的进度控制是项目进度控制的重点之一。该项目UPS设备主要由供应商和设计院共同完成,设计院负责出版设备设计要求的技术规格书以及通过接口文件向供应商提供必要的设备设计技术输入资料,供应商根据这些信息进行设备设计,在设备设计完成之后,需要召开设备设计冻结会锁定设备设计内容。由于该项目设计属于非标准化设计,设备设计要求的功能很多,比如设备安装方式等土建要求,就地报警以及远程报警的不同信号等内容都需要供应商通过设备设计文件体现。确保设备设计文件准确无误,设备验收、安装调试等相关工作不符合项的数量会大大减少,设备返工的情况也会大为缩减。为了科学合理地执行项目进度,项目管理人员重点关注项目进度,充分利用资源多方位多层次协助设计院与国外供应商的及时有效沟通,确保设备设计接口资料按时准确交换,并及时跟踪协调供应商和设计院各自内部的管理流程,一旦预计可能出现问题,提前做好预案,采取相应措施避免问题出现或者及时解决问题,使得设备设计阶段工作能够按期完成,为后续工作如期开展做好充分准备。

3.2 设计阶段进度控制方法

3.2.1 设计过程控制的要求

Z核电站核岛UPS设备设计过程控制要求对设计工作过程中每一个影响到图纸质量的环节进行控制。要做好控制就必须预先设定设计环节的工作流程,只有严格按照程序操作,在发现存在不符合标准和要求的现象时才有可能及时纠正,防患于未然。为了保证该项目总体进度目标的实现,同时又保证设备设计质量成果,项目管理人员不但要求供应商按照购买方的程序进行设备设计,使其设计图纸满足要求,而且也重点关注供应商与设计院之间的配合沟通的问题。设备设计工作的过程要得到控制必须做到以下几点:

①UPS设备设计过程每个环节都需要有预先确定的工作程序、要求和控制方法。购买方在与供应商签订供应合同后召开项目开工会,在项目开工会上将项目执行的相关要求进行详细介绍。由于核电站项目执行有其自身特色,所以供应商未必能够一下子理解这些要求并相应执行。为了做到提前预见和及时应对,项目管理者必须具有丰富的实践经验,在设备设计过程对供应商的相关文件要求、流程控制等进行预先沟通,提前做好指导把关工作。具体预防需注意的问题和应对措施如表2所示。

②每个设备设计的关键节点要有预先设定的控制要求,尤其是设计院对厂房的土建设计与供应商按照土建要求进行的设备安装底座、设计院的电缆桥架设计与设备电缆进线方式相互吻合等要求,该项目都是通过接口文件交换各方所需设计信息。在此过程中,如果双方对文件资料有不同的理解,需要通过各种方式进行核实确认,并将各方达成的一致理解通过认可的文字形式做好完整的纪录进行备案。

③对UPS设备设计阶段全过程运作的资料汇总,包括各种信函往来、会议纪要等内容进行统计核实,并上报相关领导决策作为后续工作开展的指导资料,同时跟踪这些内容是否得到有效落实。

3.2.2 设计过程控制的程序

UPS设备设计进度控制的主要任务是设备设计图纸的出版,项目管理人员需要紧密跟踪检查设计院以及供应商的相关设计执行情况,并根据需要将实际设计进度与计划进度进行比较,若发现可能出现设计进度延后,在分析造成延后原因的基础上,进一步与设计院或者供应商充分沟通,了解他们碰到的困难,将可能出现的问题采取有效措施及时处理,避免产生进度延误。若发现设计进度已经延后,项目管理人员将与设计院或者供应商共同查找设计进度延后的原因,各方充分沟通协调,采取行之有效的补救办法,加快后续设计工作的进度,将已延误的进度抢救回来,确保设备设计进度能够满足预设的进度目标。UPS设备设计进度控制工作可以按图3进度控制流程[5]开展相关工作。

3.3 设计阶段进度控制措施

3.3.1 影响设计进度因素

①业主方要求改变的影响。

根据核电站内部流程,在设备安装调试期间,核电站的业主需要对设备进行关键点的检查,为了确保设备安装调试期间减少业主所提要求的量,在设备设计阶段就由项目管理人员召集业主、设计院和供应商共同讨论业主对设备的一些要求,即便这样也难以避免业主方在各个阶段再次提出一些满足他们运营习惯等要求。因此,在设备设计过程中,如果业主方对项目需求会引起设计院以及供应商的设计变更,必然会对设备设计进度造成很大的影响。作为项目管理者,需要针对业主的要求,合理分析,有理有据与业主沟通,拒绝一些不太合理的要求,考虑确实需要的要求,并将这些要求准确地传递给设计院和供应商。

②设计各专业之间协调配合的影响。

Z核电站是一个庞大的工程项目,UPS设备只是成百上千设备当中的一种,在进行UPS设备设计过程中,需要与土建、暖通、通信等相关专业进行协调合作,及时沟通相互要求,确认最终资料。只有在设计院各专业间、设计院与供应商之间具有良好的沟通、协作关系,才能保证UPS设备设计工作的顺利开展,在保证设备设计质量的前提条件下,按时出版设备设计相关文件。

③工程变更的影响。

Z核电站核岛UPS电源设备主要功能是提供电源给核电站DCS系统设备、中低压配电盘的控制元器件等。由于各种设备设计都有其预计的进度目标,一般在其设计过程中没有办法保证从其它专业所接收到的输入资料就是最终不变的资料,这往往会产生一些工程设计变更,如果出现这种情况,那么也会对设备设计进度造成影响,从而无法满足预定工期的要求。

3.3.2 设计进度控制措施

①项目管理人员召集设计院和供应商共同讨论细化UPS设备设计阶段各项工作的工作内容,形成书面文件便于跟踪落实以及作为设备设计文件审查的依据。

②根据设备设计阶段各工作持续时间,编制细化核岛UPS设备设计各项工作的详细进度计划。在编制设备设计进度计划时,加强与设计院和供应商的交流沟通,协调设计院和供应商之间的协作和配合,使设备设计进度计划做到合理安排、切实可行。

③UPS设备设计的项目管理人员应根据编制好的计划督促设计院和供应商认真实施已制定好的设计进度计划,确保设备设计工作有序、合理、高效地进行。在执行设备设计进度计划时,要根据之前预设好的各工作节点检查核实设计进度计划的进展情况,重点关注设计进度计划中的关键控制点,了解掌握进度实施动态,一旦发现设计进度发生偏差,需要及时分析查找原因,对设备设计进度进行调整完善,使设备设计工作至始至终处在可以控制的状态,保证设计进度目标的实现。

④项目管理者要十分重视总结分析,它对实现管理循环和信息反馈有重要作用。通过不断分析总结设备设计进度控制的工作经验,逐步提高设备设计进度控制的水平。UPS设备设计工期控制的好坏将直接影响到Z核电站项目最终目标的实现。关键路径法是UPS设备设计进度管理的主要辅助工具和方法,由于网络图反映该项目中各工作之间的逻辑关系和相互顺序,通过对设备设计工作关键线路的分析,找出关键工作,能够合理安排工作和统筹配置各项资源,这是在保证质量的前提下,有效控制设计周期,缩短设计周期的有效技术手段。

⑤对于UPS设备购买方自身因素造成对设计进度的影响。例如UPS设备购买方能否及时确认供应商对项目要求的一些疑问,能够及时对供应商的设备设计方案进行确定认可等相关内容都会影响到设备设计的工期。项目管理人员应该充分调用相关资源,推进项目尽快顺利开展。

4 结束语

中国核电站的建造最近几年得到了快速发展,在项目管理相关理论知识的指导下进行核电站设备设计的计划和控制是一种科学的管理方式,不仅有效地控制了项目的进度,而且对保证项目总目标的实现起到了非常重要的作用。

参考文献

[1]杜炜.浅谈WBS在电源产品对外项目管理中的应用[J].电源技术,2009,33(8):734-736.

[2]高岩福,张彦彬,于宁.工程项目进度管理模型研究[J].山西建筑,2010,36(13):201-202.

[3]李欣.网络图在大机检修中的应用及制作方法[J].一重技术,2004,(12):100.

[4]许维民.浅谈如何编制项目工期计划.中国西部科技,2008,7,(30):46-47.