核电工程

核电工程（精选12篇）

核电工程 篇1

摘要：作为工程建设项目的重要环节,设备采购进度管理在核电整体工程建设过程中发挥着至关重要的作用。本文选取方家山核电站建设项目为研究对象,从采购进度计划和采购进度控制两个方面对其设备采购进度管理进行了深入研究,并运用S形曲线比较法进行了进度偏差分析,以期找出产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响,进而形成有效的进度跟踪反馈机制并采取合理有效的进度控制措施,以确保核电项目设备采购进度控制管理工作顺利进行。

关键词：方家山核电工程,采购三级进度计划,采购进度控制,S形曲线比较法

1 引言

方家山核电工程是中国核电工程有限公司总承包的核电项目,对于这么一个庞大的、建设周期长的国产化核电工程,物项采购相对于设计、施工而言具有极大的分散性,加之核电设备设计和制造技术难度大的固有特点,因此,设备采购进度是影响整个核电项目进度的决定性因素之一。本文从采购进度计划和采购进度控制两个方面来探讨研究方家山核电工程的设备采购进度管理。

2 设备采购进度计划

计划是进度管理的工具,因此要做好设备采购管理的进度控制,首先要编制好采购进度计划。采购进度计划是整个工程进度的重要组成部分,它与设计、土建/安装施工、调试进度密切相关。

2.1 采购三级进度计划编制

2.1.1 编制流程

采购三级进度计划主要依据项目控制部正式发布的核电工程二级进度计划、核电项目设计和采购专项协调计划、设计所提交的设备采购文件(规格书、图纸或清单等)及业主的特殊要求等编制。

在项目控制部正式发布核电工程二级进度计划后,采购部立即开展策划采购三级进度的编制工作,采购三级进度计划的编制过程如下:

1)确定项目采购工作范围、采购包划分及主要设备材料清单。

2)确定采购包的上下游接口时间。根据工程二级进度中规定的合同签订时间及设备安装开始时间,确定合同签订和设备到货的时间控制点;以这两个时间控制点为基准,倒排各项采购活动计划。

采购三级进度计划是设备采购与设计、施工的首次协调,编制初版计划后需要发至设计部、施工部及项目管理部等相关部门进行审核,征求各部门的意见并修改计划;当需要变更计划时协调、落实计划调整的各里程碑节点时间;当项目二级进度计划升版、收到新的设计计划、建安计划对采购三级计划影响较大时或者采购三级计划发布1a内累积调整数量较多时都应及时升版采购三级计划。

采购三级进度计划流程图见图1。

2.1.2 编制工具

常用的制定进度计划的方法主要有甘特图、里程碑计划和网络计划等方法,究竟采用哪一种进度计划方法,主要应考虑项目的规模、项目的阶段、项目复杂程度以及对项目细节的掌握程度等,美国Primavera公司开发的P6软件综合了上述几种方法的优点,是1个带有先进管理思想的大型项目管理软件,图2为方家山核电工程用P6软件编制的设备采购三级进度计划。

2.2 采购三级进度计划编制注意事项

1)采购招评标、合同签署和合同执行工作都是以采购包为基础单元开展并实施的,究竟采购包的归类和划分是否科学、合理非常关键,它直接影响着采购过程各阶段能否顺利进行。采购包划分的基本原则是:

(1)按照设备类型确定分包方案;

(2)按照设备级或规范等级确定分包方案;

(3)按照相关设备供货商的供货能力确定打包方案;

(4)按照设计出版采购文件类型确定打包方案。

随着采购工作深入进行,仍存在采购包拆分或合并情况,届时可通过变更通知单或升版方式对本计划进行调整。

2)采购进度计划的编制,需要综合考虑土建预埋、现场安装引入、设计互提资料需求、制造厂设备加工周期、《国家招投标法》、各环节报批时间以及不可预见风险等因素,计划安排力争做到科学、合理、可行,并适当留有余地。

3)初版的采购三级进度计划可能是不完整的,在核电工程建设前期还需要跟踪设计对设备物项总清单不断完善,以及依据建安单位委托采购的材料清单及其必要的技术文件、参考电站的采购分交清单等,尽快具体掌握采购的界面和内容,并根据实际情况的变化进行调整和升版。

3 设备采购进度控制

核电工程采购进度控制实行里程碑责任制、分级控制。采购进度的跟踪管理是采购部计划工程师及各项目负责人的日常工作之一。要对采购三级进度计划实时跟踪,对任何环节出现的进度偏差,应分析产生偏差的原因和对后续工作及项目进度计划总目标的影响,找出解决问题的办法和避免进度计划总目标受影响的切实可行措施。

3.1 进度偏差分析

进度偏差分析通常采用的图表比较法有:横道图(甘特图)比较法、S形曲线比较法、“香蕉”曲线比较法[1]。本文以方家山核电项目为例,用S形曲线比较法分析比较方家山核电项目1#机组主设备采购进度的偏差分析。

3.1.1 S形曲线比较法

S形曲线比较法是以横坐标表示进度时间,纵坐标表示累计完成任务量,绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S形曲线,将项目的实际完成的任务量与S形曲线进行的实际进度与计划进度相比较的一种方法。S形曲线反映了随时间进展累计完成任务量的变化情况。

图3是方家山核电项目1#机组主设备计划到货时间与实际到货时间比较的S形曲线图。

从图3中可以直观地进行项目实际进度与计划进度比较,可以得到如下信息:

实际进度与计划进度比较,当实际工程进展点落在计划S型曲线左侧则表示此时实际进度比计划进度超前;若落在其右侧,则表示滞后;若刚好落在其上,则表示二者一致。从图上可以看到方家山核电项目1#机组的主设备实际完成的任务量大部分都落在计划完成的右侧,即设备到货时间存在一定程度的滞后。

3.1.2 进度偏差分析

这些设备大都是一回路设备,设备部件体积大、吨位重,对采用的原材料锻、铸件要求高,使得原材料采购困难;此外设备制造质量要求高,其结构复杂而导致焊接、机械加工工作量大,工艺控制技术复杂且难度大;加工各环节检验、试验的控制点多,检验标准苛刻。全厂数字化仪控系统涉及系统众多、接口繁多,且受制于由于上游涉及输入的质量和进度,一旦制造过程中出现了不符合项或加工偏差,那么处理要求非常严格,环节很复杂,执行周期困难,有些还涉及核安全方面的评审。因此,主设备制造过程中,任何一个环节进展受阻,都会在一定程度上造成交货延误。

截止到2012年10月,根据方家山项目1#机组63个月二级进度计划(C版CFC)及部分主设备最新预计到货时间,在采取赶工措施且赶工措施有效的情况下,主要设备到货滞后预计影响“冷试开始”节点3.5个月以上,其中主要影响设备为主泵电机水利部件,次要影响设备为主泵泵壳;常规岛TG包设备预计影响“热态试验开始”节点3.5个月(常规岛暂未考虑采购赶工措施,但已压缩部分设备安装工期),其中主要影响设备为1#低压转子、高中压转子;DCS设备到货滞后预计影响“冷试开始”节点5.5个月。

3.1.3 解决措施

针对主泵和DCS滞后对项目进度计划总目标的影响,主泵管理团队常驻哈电对主泵试验、泵部件生产、电机部件生产和试验、专用工具、主泵组装等持续进行跟踪、分析、协调、督促,产生了积极的作用。另外,采购部继续积极与公司控制部沟通现场状态,适时调整,争取保证冷试按时进行。

CNPE已成立DCS专项小组,全面负责DCS设备的项目管理工作,推动DCS进展。主要采取的措施是:(1)加强对供应商设计进度的监督管理,要求供货商制定赶工计划;(2)通过会议、高层协调等方式推动项目进度,解决存在的问题;(3)每月DCS专项协调小组协调解决买方各相关单位和部门间配合问题;(4)要求IOM每周提交进度执行情况给CNPE了解和掌握,协调IOM解决报关文件;(5)采购部每周提交DCS专项周报,及时反馈DCS进展及重点问题。

3.2 进度控制管理

3.2.1 文件跟踪

采购部定期统计采购技术文件的接收情况,对于延期提交的问题向设计部发文预警并抄送控制部,控制部协助督促设计部门尽快出版,同时,控制部分析采购技术文件延期提交可能对工程二级进度计划产生的影响,并根据影响的大小给出预警级别汇报给控制经理。计划采购部收到的技术文件进行跟踪,做到所有技术文件均安排进采购计划,并将清理出的清单反馈给项目设计部,请项目设计部协助核对,是否全部采购计划文件均已发送采购部,从源头梳理是否存在整份技术文件遗漏采购现象。

3.2.2 交付进度跟踪

由于现场施工进展情况的不确定,设备的合同交货时间与现场安装需求时间可能存在偏差。对此,由现场部负责人与采购部、安装公司进行设备交付、安装进度的总协调,如果需要调整重大主设备的安装进度则必须要经过总部控制部的同意后方可实施。

采购部每月定期编制发布“三个月滚动到货计划”,安装公司根据现场施工及安装进展情况每月定期编制发布“三个月滚动需求计划”。对于无法满足安装需求的设备,由现场部总负责进行协调,确定设备最终的供货和安装时间。对于二级计划内有明确安装要求的设备,若进行调整必须征求总部控制部的同意。

3.2.3 供货商进度跟踪

项目负责人全面负责跟踪制造进度,监造人员深入加工现场,跟踪设备制造情况,监督制造厂认真履行合同,严格执行质量计划,及时向项目负责人报告设备制造进度和情况。

发现制造商实际制造进度偏离计划时,要求厂商及时采取措施追赶进度。同时,对进度偏离进行分析和评估,以确定其对工程建设周期及其它相关工作造成的影响,必要时,业主必须组织有关承包商联合行动,进行进度追赶。

3.2.4 项目进展报告

在项目实施进展过程中,必须定期或不定期向项目管理层或有关部门提交关于项目进展现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告,及时反映项目进展状况和内外部环境变化状况,发现存在的问题、发生的变化,分析潜在的风险和预测发展趋势,以便项目管理人员作出正确的判断和决策,实现项目管理的有效控制。

4 总结

核电项目进度管理是一个系统工程,我们要科学地对待进度计划管理工作,注重项目分解,在计划的执行过程中要对计划目标进行跟踪和调整,加强计划的执行力度,重视事前控制,建立反应迅速、准确跟踪工程进度的管理机构和信息反馈系统,及时检查督促,及时发现和分析问题,确定关键路径,采取有效措施,必要时调整计划,保证总进度和关键里程碑按期实现,做到既维护工程进度计划的严肃性,又避免与现实的脱节,更好地为工程服务。

参考文献

[1]中国就业培训技术指导中心.项目管理师(国家职业资格二级)[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2010.

[2]程平东,孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2006.

[3]李启明,邓小鹏.建设项目采购模式与管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2011.

核电工程 篇2

国防科学技术工业委员会

一九九九年一月

1.目的和适用范围

为了加强对在建核电工程项目的行业管理，及时、准确、全面地掌握在建核电工程的建设动态和有关信息，促进核电工程建设的顺利进展，特制定本报告制度。

本报告制度，适用于核电工程项目从立项开始到核电厂首次装料为止。2.报告种类

报告分定期报告和事件报告两类。定期报告包括季度报告和工程年度报告二种。事件报告是关于项目建设中引起严重关注的事项以及为使项目正常进行必须立即加以注意和处理的事项的特别报告。3.定期报告 3.1 季度报告 3.1.1 报告方式和时间

核电厂营运单位须以公函形式，在每季度第一个月最后一天以前，将上个季度工程建造情况的总结报告送达国防科学技术工业委员会（以下简称国防科工委）。3.1.2 报告内容

(1)工程进展概要。(2)工程招投标情况。

(3)工程进度，包括设计、设备采购、现场施工等方面的计划进度和实际进度，两者之间偏离情况、偏离原因及处理措施和结果。

(4)工程质量与质保工作。(5)项目投资控制。(6)营运单位组织机构及重大人事变动情况。(7)存在的问题及其解决办法。(8)需要总结或说明的其它问题或事项。

3.1.3 季度报告的封面格式见表1。3.2 工程年度报告 3.2.1 报告方式和时间

核电厂营运单位须以书面形式，在下一年2月底前，将工程进展的年度总结报告送达国防科工委。3.2.2 报告内容

(1)全年工程建设总结。(2)该年度重大事项的综述。(3)存在的问题和解决办法。(4)下一年度的工作计划。

(5)需要总结或说明的其它问题或事项。

3.2.3 工程年度报告的封面格式见表2。事件报告 4.1 报告准则

在核电工程建设期间，发生下列情况时，核电厂营运单位须向国防科工委报告。

4.1.1 严重影响工程进度的事项； 4.1.2 严重影响投资控制的事项； 4.1.3 合同执行过程中出现的重大问题； 4.1.4 严重违反质保大纲的事项；

4.1.5 设计、采购、建造或施工中的重大偏差、缺陷、故障或损坏以及较大以上级别的不符合项；

4.1.6 安全生产方面的重大事项；

4.1.7 向国家核安全、环保等政府管理部门报告的事项； 4.1.8 国防科工委或营运单位认为需要报告的其它事项。

核电工程建设中遇有重要活动需向国防科工委提前通告。4.2 事件通告 4.2.1 口头通告

核电厂营运单位须在事件发现后24小时内口头通告国防科工委。口头通告可以采用传真、电话或面述等方式。

口头通告的内容包括核电厂名称，机组编号，事件名称，事件发生或发现时间，报告准则，出问题的单位或部件、设备、构筑物及其供货商、制造厂或施工单位、工程承包公司，事件概况摘要，报告人等。4.2.2 书面通告

核电厂营运单位须在事件发生后3天内向国防科工委递交书面通告。书面通告按表3填写。在“报告准则”栏中，如果相应事件不是根据所列的准则报告的，应在“备注”栏中给予具体说明。4.3 事件报告 4.3.1 报告时间和方式

核电厂营运单位须以书面形式在事件发生后30天内向国防科工委递交事件报告。

如果到了递交事件报告的截止期，对事件的处理还没有结论或尚未处理完毕，须在原事件报告递交后提出“补充报告”，直到相应事件有了最后的处理结论为止。

4.3.2 事件报告内容

事件报告按表4填写。4.3.3 补充报告 在下列情况下，应该提交补充报告：

(1)原事件报告需要补充或修正。如在原事件报告递交以后发现某些内容与事后了解到的情况不符或遗漏了某些重要细节，或当时还没有结论或没有决定采取纠正措施或改变已经确定的计划等，必须提交补充报告。

(2)如果国防科工委认为原事件报告不够详细，营运单位应根据所指定的范围和内容提交补充报告。报告渠道 5.1书面报告

接收单位：国防科工委系统工程二司

邮寄地址：北京2940信箱8分箱 邮编：100053 日常工作电话：83983285，传真：83983511 5.2事件口头通告

日常工作电话：83983285

浅谈核电工程设计计划管理 篇3

【关键词】设计计划;计划编制;计划管理

1、设计计划管理的概念及意义

所谓计划管理体系，是指设计阶段，为实现项目按既定目标完成而制定的若干个层次的行动计划、安排和实施过程中进行跟踪、控制的一系列管理组织和程序。不同层次的计划不仅反映了各工作（工序）之间的先后顺序及相互关系，还显示出影响整个项目的关键工作（工序）和关键路径，从而指导不同执行层面开展相关的活动。核电工程具有建设规模大、技术复杂、质量要求高、工期长、牵涉单位广、管理接口多等特点，计划管理便是项目管理的“灵魂”和“生命线”。设计作为工程建设的“龙头”，其计划管理效果的好坏直接关系到整个项目正常的生产秩序。

2、核电工程设计计划体系

通常，整个工程项目进度计划分为六级：从一级进度计划，即一级里程碑计划到六级进度计划，即周施工计划，又称为双周滚动计划。而核电项目往往不对设计单独编制一级进度。核电项目设计进度计划一般分为四级：（1）工程设计二级进度，即设计单位一级进度，依据项目二级进度中针对设计的部分编制，包含了主要设计活动和重要的设计接口，作为设计输入。（2）工程设计三级进度，即设计单位二级进度。作为设计分工协调进度，涵盖各设计阶段、各专业的设计内容和逻辑关系，明确设计分工以及关键接口交换时间点要求。（3）工程设计四级进度，即设计单位三级进度，为工程设计工作的执行计划，是专业间接口交换和协调配合进度，涵盖该设计单位合同设计范围内的所有设计工作，明确与其他设计单位的设计接口交换要求。（4）工程设计五级进度，即设计单位四级进度，是各专业设计进度，应包含月度工作范畴、工作内容以及需完成工作事项，需要交换接口等信息，也称为月计划和季度计划。

3、设计计划编制原理及方法

各级设计进度计划，一般以甘特圖或网络图形式表现各种设计活动进度要求，并建立各相关设计活动之间的逻辑关系。

3.1设计计划的编制原理

3.1.1设计计划的编制规划

在编制计划前，编制方应对计划的编制进行整体规划，包括设计进度计划层次、类别的确定、各层/类计划覆盖的范围、内容和深度、计划工作分解结构（即WBS：Work Breakdown Structure）、进度边界条件的确定、编制工具的选择等。设计进度计划的层次、类别与核电项目设计特点、设计计划体系、设计分工等密切相关，在规划时应综合考虑。各层/类设计计划应基本涵盖责任范围内各设计活动，内容和深度与管理职责和控制幅度相一致;而同一层次间应深度对等且互不重叠。同时，必须满足工程总体进度要求，并与采购进度、施工进度、调试进度等相互匹配。

3.1.2设计计划的编制原理

设计计划三要素：设计活动、设计活动的持续时间、设计活动间的逻辑关系。设计活动的确定是设计进度计划编制的基础，其实质就是设计工作分解过程 （即WBS）。设计进度计划一般有正排、倒排和混排三种编制方式。三种编制方式各有优、缺点。目前国内核电建设实行项目核准制，难以控制工程的前期准备时间，而且业主越来越关注核电的经济效益，追求更短的核电建造周期，因此采用混排的方式编制较为常见。

3.2设计计划的编制方法

3.2.1工作分解结构（WBS）的建立

（1）原则：按照专业、标高或区域。（2）方法：通过图的形式表示出来，通常按照以下步骤来进行：用方框/椭圆表示整个项目→将项目划分为若干个子项目，将每个子项目用方框的形式表示出来，并标注名称、与项目之间的包容关系→将各子项目分解成相互独立的任务，用方框的形式表示并标注名称、与子项目的关系→将任务逐级逐步分解，直到详细程度能够满足项目管理的需要为止。

3.2.2设计进度计划的编制

这里以设计三级进度计划为例，简单说明设计进度计划编制的步骤。（1）确定各设计活动WBS;（2）确定各设计活动之间的逻辑关系;（3）确定各设计活动完成的最晚时间，其依据是上游进度计划以及采购、现场施工、调试等下游活动对设计进度或接口的要求;（4）分析对设计输入的要求、必须的设计周期等，提出调整进度接口的建议;（5）统筹设计、采购、施工、调试之间的进度关系，优化并调整进度接口;（6）根据调整、优化后的进度接口时间，确定各设计活动的开始时间及完成的最晚时间;（7）确定互提资料接口关键时间点和重要设计里程碑。

4、核电设计计划的管理

主要包含变更管理、升版管理和跟踪管理。

4.1变更管理

在具体执行已经生效的设计计划过程中，如果各设计方发现某项活动的工期安排不合理、无法执行、外部条件发生较大变化或关键路径上的设计活动未按期完成而影响该进度执行，需要对计划进行调整时，可对进度计划进行变更。

4.2升版管理

当变更活动较多，应考虑对设计进度计划进行升版。计划升版过程中，为便于进度执行方使用以及相关各方审查，升版文件中应有升版说明、修改范围说明和标识。进度的变更、升版不宜太频繁，但对发现的问题，要及时作出记录。当累计变更达到总作业的3%、或每半年、或出版单位/进度管理部门认为必要时，才进行升版。

4.3跟踪管理

针对核电工程设计、建造的特点，为更有效的管理设计进度，应对设计计划进行分级跟踪、控制。主要采用以下手段：（1）在设计服务合同中明确设计进度里程碑;以其完成情况作为合同支付考核依据;对工程有重要意义的设计进度目标作为奖惩点。（2）对于设计计划的调整，需经过严格的申请和审批程序。（3）审核设计计划的合理性、完整性。（4）跟踪设计进展，督促、协调设计方按计划开展设计。（5）要求各设计单位根据设计计划编制设计文件索引，给出所有设计文件预计出版日期。（6）在设计进度出现延误和发现延误趋势时，通过发文、专题会或协调会等方式推进、协调。

参考文献

核电建安工程成本控制 篇4

一、项目设计阶段

针对设计阶段对投资影响较大的特点,特别是对初步设计阶段管理,对建安工程影响也较大,加强具体设计方案的比选及总平面图的设计,生活福利区建筑物建筑规模的设计控制是重点,针对核电注重“安全第一,质量第一”的原则,对辅助性厂房在满足使用功能的前提下在施工图设计阶段减少不必要的高档装修设计,从而能有效控制建安工程投资,要从组织、经济、技术、使用功能等多方面分析,特别是经济上多配合建安工程技术上的分析,对生活福利区等非核(辅助)工程设计可以推行限额设计的方法,考虑全寿命周期对投资和运营期维护费用的影响。

按照核电厂先进经验反馈管理系统,及时将参考核电电站和同类机型的经验反馈到本期建设项目,并在设计阶段及时改进,减少在系统移交和核电运营期再进行二次技术改造,造成资源上的浪费,从而有效控制建安投资。

减少施工图设计图纸的修改版次,加强前期设计图纸的审查,征询设计、监理、业主、总承包商单位各方的意见或建议,在招标以前就进行施工图纸的会审,必要时可引入设计监理。同时避免“边设计、边施工、边修改”的现象发生,避免从零版施工图纸与最终竣工图纸多达七八版以上,使招标阶段的施工图纸与竣工结算图纸相差较大,给合同的执行和竣工结算带来很大的难度,引起现场建安工程承包商的索赔。

二、项目招标阶段

首先做好建安工程标段的合理划分,结合目前市场上核电建安承包商的专业和行业特点进行划分。目前核电建设市场对涉核建安工程和海工工程承包商还处于相对垄断地位,通常要进行议标才能签订合同。要组建强有力的专业谈判团队,借助于集团公司的专业力量和集约化采购方式,增加议标的能力和主动权。同时要参考同类机组以往签订合同的价格,通过对比分析对增加部分和差异性子项的价格重点分析,找出存在的问题和不合理之处,特别是目前核电工程设备和材料国产化率大幅度提高,价格也有大幅度的降低,对参考同类项目原合同进口改为国产要加以关注,议标过程中相应降低设备及材料的价格。对合同包的划分也要对非涉核子项和辅助厂房尽量不要在议标范围之列,比如厂区道路、排水口、厂区内的管廊等尽量划分BOP建(构)物的采购包内进行公开招标,不列在议标合同包内。

在招标准备过程中,加强对招标文件条款的各专业会审,特别是目前在工程量清单招标的模式下,加强工程量清单的复核机制,明确相应的编制及复核的责任人,并建立事后追责和跟踪制度,在保证工程量准确的前提下,工程量清单内容需涵盖整个招标范围的工作内容。对于主要设备和材料要有具体的厂家和型号,确保具有唯一选择性,也可以对同一设备和材料指定多种同档次的型号,要求投标单位在投价报价中选择和明确。对发生变更处理条款进行明确,由于核电建设期较长,建设增加主要材料和人工费价差的调整方式,特别是钢材近年价格波动也较大,建立业主与承包商共同分担公式,尽可能减少工程实施过程中的设计变更和中标单位以后的索赔机会。

三、项目施工阶段

施工阶段是建安成本控制周期最长、条件变化最快、流程最复杂的阶段,是项目资金投入最大的阶段,是履行建安合同最具实质意义的阶段,也是建安工程成本控制的关键,为后期竣工结算提供基础性依据和过程保障。

变更是施工阶段不可避免的,也是施工阶段成本控制的重点,借鉴核电成立变更处理小组的做法,对重大的变更进一步提前到变更发出之前,对本次变更对价款影响进行分析,是否在变更条款可处理范围之内,合同内是否有或相似的单价参考,对变更的主要设备和材料询价要跟踪和过程见证,几方共同到建材市场咨询公允价格做为结算的依据,并通过会议纪要和签证单方式确定下来。

加强建安隐蔽工程的过程管理,特别是建筑工程的地下隐蔽工程现场签证管理,由于受现场条件的变化、核电安全严格的要求,对土石方场内运输、倒运、回填等加强现场施工记录和机械进出场记录,要求各方技术与商务共同现场见证,并留有现场签证、影像等材料,避免隐蔽工程在结算时双方争议较大。

对于建安工程加强施工进度结算的管理,严格按工程进度审核进度结算报表,不能有提前结算进度款的现象发生,避免进度结算款超出合同结算价,增加资金提前支付的财务费用,也可能造成合同因超付工程款引起法律纠纷。

四、项目竣工结算阶段

项目竣工结算阶段是建安工程成本控制的最后阶段,也是建安工程成本控制过程中业主与承包商双方矛盾较突出、容易激化的阶段,在严格执行合同结算条款的同时,确保结算过程保持“公平、公正”原则,通过结算小组集体的力量,防止承包商的高估冒算。

对于建安工程竣工结算技商职责上分离,但要“分责不分家”,要加强工程量复核,在技术人员审核工程量的基础,需要商务人员对工程量进行复核,通过复核可以保证工程量的准确性,同时通过计算过程可以熟悉工作内容,避免因技商分离致使“低单价套高单价,重复套用”的现象发生,特别是目前工程量清单招标模式下,技术人员对工程量清单模式下工程量计算规则掌握不准确,例如在实际合同竣工结算中按《建筑工程工程量清单计价规范(GB50500-2008)》规定“挖基础土方,工程量计算规则为按设计图示尺寸以基础垫层底面积乘以挖土深度计算”,实际上技术人员在计算工程量将放坡工程量一并计算结算工程量,实际上按工程量清单报价模式放坡工程量应该在组价中考虑,而商务不对工程量进行复核,最终使量价重复结算费用。

加强工程量清单的管理,区分电力行业和地方工程量清单之间的差异,对于核电延用国外工程量清单要加以关注和理解,核电工程量清单相比地方工程量清单更细化,关注竣工结算时不能有重复结算的现象发生,这也要求商务人员熟悉掌握工程量清单的计算规则,并赋予其工程量复核的职责,增加工程量计算的准确性,并为单价套用的准确性提供帮助。目前核电国产化设备和材料比例不断提高,价格也有所下降,对于国产化价格下浮要在新单价组价时重点关注并下调,如:核岛土建中的安全围网、安全壳的内衬钢板等。

核电工程 篇5

（国核工程有限公司）

各位领导、同事：

下午好！

根据会议安排，由我代表国核工程公司向会议介绍《三代核电HSE管理经验》。

国核工程公司主要承担三代核电AP1000三门、海阳依托项目4台机组、国家重大专项CAP1400示范工程及CAP1000后续机组的建设管理。在依托项目建设管理中，通过与美国CBI公司HSE管理团队贴身学习和影子培训方式学习其先进的HSE管理理念和方法，在充分借鉴依托项目HSE良好实践基础上，建立并有效运行了一套国际化的HSE管理体系。截止到2016年4月25日，实现了全公司安全生产3165天，20万工时事件率0.2（0.15<标准值<0.5）。其中，三门依托项目自开工以来未发生HSE目标控制事故，保持国内核电工程唯一无重伤及以上事故的安全纪录，成为国内核电工程安全业绩的标杆。

下面，我就国核工程公司HSE管理情况从三个方面进行汇报：

一、HSE表单化管理

借鉴核安全法规规定：“凡影响核电厂质量的活动都必须

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按适用于该活动的书面程序、细则或图纸来完成”；贯彻“人的生命与健康高于一切，安全优先，以人为本”的安全理念；融合核安全文化理念（INPO《卓越核安全文化八大原则》），进一步扩大HSE体系内涵，将核安全文化管理的理念和方法引进到HSE体系的管理；对标美国CBI公司HSE管理程序、国内HSE相关法律法规及安全生产标准化要求，国核工程建立了一套国际化、满足国内法律法规要求的HSE管理体系。

为提高HSE管理程序执行效果和执行效率，公司按照“管理程序化、程序表单化、表单信息化”的思路推行HSE表单化管理，即以“工作表单”为载体，提炼程序中关键点、流程、执行内容和细节，把程序转化为简洁、全面、可执行的工作表单。

通过对HSE管理程序、HSE相关法律法规比对、梳理，形成HSE工作表单167份，包括含业务审批流程的管理类表单85份，无审批流程的工具类表单82份。主要应用于指导HSE人员日常监督管理工作，提高工作实效，预防HSE监督管理缺项；结合工作实际，持续优化工作表单，指导优化相应管理程序；工作表单线上运行，使用现场移动办公终端（手机/平板电脑）直接处理业务。

其中，管理类表单多是跨业务、跨部门流转的表单，以《HSE停工令》工作表单为例，明确了适用范围、工作判定标准、工作事项描述及工作流程等内容，原则上可固化的内

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容均设定为勾选内容，确保工作表单简洁、实用高效。

HSE工具类表单主要是检查类表单，以《受限空间许可安全检查标准》工作表单为例，由检查内容、结果记录、检查结论、检查签字等内容组成，确保检查工作不漏项、且具有可追溯性。

二、HSE管理工具开发与应用

按照“先僵化学习、后优化创新、再固化提升”的思路学习、消化、吸收美国CBI公司先进的HSE管理方法。依据国家安全法律法规，以解决HSE管理工作中的障碍为切入点，开发了AP/CAP核电工程HSE管理工具，并在所有项目推广使用。

（1）“团队式”班前会

为提高班前会效果，项目现场推行“团队式”班前会，由班组长组织作业人员围成圆圈，“手指口述”检查自己和工友安全状态，灌输“平等互助、主动参与”思想，项目部和承包商HSE人员每天参加旁站监督，验证班前会安全交底质量。

（2）高风险作业HSE管理模型

为保证CAP1400/1000核电工程整个建造过程中涉及的高风险作业安全可控，借鉴依托项目良好实践，并结合CAP1400/1000核电工程技术特点及施工逻辑，针对辨识出的19个高风险作业，开发了《CAP1400/1000核电工程高风险

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作业HSE管理模型》。明确各项高风险作业HSE先决条件和工序中存在的危险源及控制措施，并借鉴质量计划（ITP）选点见证的方法，实施全过程HSE管控，确保了依托项目19项高风险作业全部安全实现。

例如在SG吊装过程中：吊装作业开始前，项目部和承包商的HSE部、施工部共同对吊装作业的先决条件逐项进行验证并签字确认。在确保所有安全措施全部落实，安全条件满足要求的情况下，方可开始后续施工。

此外，项目部和承包商按照施工工序开展危险源辨识、评价工作，辨识每道工序中存在的危险因素，并制定相应的消除或控制措施，实施分级管理。在落实危险源的控制措施时，施工部和HSE部共同选点验证。

（3）项目HSE季度评估

借鉴美国CBI公司HSE体系评估方法，公司对各项目HSE监督检查采用季度HSE体系评估模式，每季度对各项目HSE管理体系的符合性、适用性和有效性进行一次全面评估。

每次评估，由公司安全质量部负责人带队组织4-5名经验丰富的HSE工程师成立评估组，对项目文档资料和现场15个专项进行评估，评估周期为5天。

采用“自上而下，自下而上”的评估方法，重点评估程序执行力，验证施工方案实施情况，查找HSE管理存在的缺陷，并从管理角度提出改进意见；对现场重复性发生问题，4 / 10

要求项目专项治理；同一问题重复发生三次及以上，则对项目进行HSE考核；所有问题的提出必有客观依据，下发《HSE整改通知单》，并跟踪整改、验证关闭，形成闭环管理。最后，引入暴露修正因子量化考核各评估要素，并采用HSE管理仪表盘显示评估结果，直观展现现场HSE管理状态。

（4）“矩阵式”HSE专项检查

项目部对承包商HSE检查采用“矩阵式”HSE检查模式。项目部每月根据现场安全趋势，以“日历表”的形式编制月度检查矩阵，明确每天专项检查类型和责任人。专项检查覆盖现场所有施工活动，提高了HSE检查的有效性，以更具专业性和针对性的“矩阵式”HSE检查模式替代了传统的“安全大检查”。

HSE部配备HSE检查工具（如：粉尘浓度测试仪、钳式电阻测试仪等），HSE工程师开展“矩阵式”HSE专项检查使用相应专业工具，使检查结果更具有客观性。

（5）HSE领先指标卡

为提高项目现场HSE预测预警能力，引进美国核电项目“HSE领先指标”主动预测工具替代 “滞后指标”管理模式。结合依托项目实际，从HSE管理活动中选择最关键的要素开发13类HSE领先指标卡，并动员项目部全员现场工作时观察、填报指标的安全数量、风险数量和重大风险数量。HSE部定期统计分析，判断各项指标的安全趋势，并超前制定改

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进措施，实现HSE管理关口前移。

此外，为便于员工参与和HSE领先指标统计，海阳项目在现场区域设置了领先指标卡选取板，并开发了IMS线上录入分析系统，实时查看员工参与情况和安全趋势。近一年收集HSE领先指标卡2332张，安全指标22709项，风险指标1087项，员工参与度达80%以上。

（6）关键岗位人员HSE培训与授权

核电工程强调“任何工作都必须选择和培训合适的人员，具备所要求的技能”，公司采用“HSE理论培训+实际操作培训”方式评估、验证、授权关键岗位人员从事相应工作的资格。特别是特种作业人员，如：架子工、电工、起重指挥等，所从事工作专业性和安全风险较高，在其取得国家资质的基础上，对其安全技能进行实操评估验证，合格人员方被授权上岗从事相关作业。

在广泛调研了美国Vogtle核电项目和VC Summer核电项目实操技能培训基础上，以示范工程项目为试点，建立了HSE培训/实操技能评估中心，作为员工实际操作培训和特种作业人员技能评估验证授权的基地。

（7）HSE管理可视化

核电工程现场立体交叉作业多、人员密集，为快速识别现场人员、设备设施符合管理要求，现场推行可视化管理，包括：

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①人员管理可视化，主要通过HSE培训授权帽贴和标识岗位身份的反光背心实现。

②设备设施检查可视化，主要通过检查色标直观反映现场设备设施的检查状态。例如：对现场设备、工机具开展季度检查，检查合格后按季度次序分别挂设“绿、白、蓝、黄”检查色标；脚手架检查验收“合格”或“不合格”分别挂设“绿色”或“红色”信息牌。

（8）工作危害分析/作业安全分析（JHA/JSA）为强化作业人员现场安全风险识别能力，对现场持续时间较长（一天以上）的作业活动，采用“工作危害分析法（JHA）”分析每道工序存在的安全风险，制定相应预控措施，并作为施工方案附件和安全技术交底资料；对一般日常施工活动，采用“作业安全风险法（JSA）” 简洁实用工具在班前会上对一项或若干项任务进行安全分析，并记录作为安全交底记录材料。

（9）HSE根本原因分析方法（RCA）

核电工程HSE管理倡导公开、透明理念，对安全事件、重复性发生问题进行根本原因分析（RCA），而不局限于表面原因分析。利用“原因树、鱼刺图、变化分析、屏障分析”等专业方法，从管理方面查找系统根本原因进行纠正，并将事件经过、原因、预防措施等信息以“安全警戒卡”形式反馈到公司所有项目，举一反三，落实相关管理措施。目前，7 / 10

公司已开发45个典型经验反馈案例。

（10）安全时刻及安全文化分享

安全时刻是由国核工程公司在集团内率先推行使用的，是指会议开始前或参访前由会议主持人或接待人员做出的安全提示，如疏散要求、人数清点等。安全文化分享是会议进入正式主题前开展的安全导入活动，如核安全文化宣贯、近期安全热点话题、近期安全事故等。

此外，公司还开发了其他HSE管理工具，包括：  为推动全员主动参与HSE管理，现场推行使用“安全观察卡（HELP卡）”。鼓励员工发现安全隐患，现场纠正并填写安全观察卡。

 为持续提升全员参与HSE管理的意识，项目现场开发《员工HSE自我评估卡》，鼓励员工每月开展一次HSE自评。 为强化项目现场员工“安全红线”意识，公司建立“黑名单”制度，对违反公司发布的《安全生产“红线十条”》和现场HSE违规累计三次的人员给予清场处理，并列入公司“黑名单”，凡被记入“黑名单”的人员禁止进入工程公司所属所有项目现场。

 依据“以人为本”的原则，发布了由总经理授权的“HSE停工授权卡”，提醒员工现场发现危及自身或他人的危险时，有权叫停相应的施工活动。

三、施工本质化安全水平提升

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美国核动力运行研究所（INPO）研究提出“再好的人员也有可能犯错，任何依赖于人的可靠性的系统是最不可靠的”。从安全角度讲，本质化安全是提升HSE管理水平的关键。国核工程公司借鉴美国核电项目施工理念和依托项目工程实践，提出34项施工技术提升措施，主要包括提升施工技术和引进先进设备工机具两方面。具体举措如下： 3.1提升施工技术

（1）CA结构模块翻转技术：项目现场采用CA结构模块翻转平台替代传统双机抬吊施工技术。操作简单、翻转平稳、可避免模块变形，降低吊装作业风险。

（2）CR10模块整体组装技术：依托项目核岛CR10模块采用散吊就位后再组装，吊装风险较大。公司对标美国核电项目施工方法，在示范工程项目优化施工逻辑，采取CR10模块整体组装技术，先地面拼装再吊装就位，降低多次吊装风险。

此外，还有CV贯穿件地面组装、VCS风管地面预组装等，降低多次吊装和高处作业风险。3.2引进先进设备工机具

（1）高空作业装备的使用：项目现场结构模块拼装、设备设施检修使用高空作业车/升降车，降低脚手架的搭拆带来的安全风险，提高工作效率，节省人工时。

（2）焊接烟尘净化器的使用：项目现场焊接作业配备焊

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接烟尘净化器，吸收焊接烟尘，降低对作业人员的职业危害。此外，还有全自动钢筋绑扎机、无尘打磨机、固定式电子点烟器等等的应用。结束语

国核工程公司把HSE作为公司核心价值，在管理方面形成了一系列基础性成果，但仍然需要从管理精细化方面深入挖掘，在总结经验的基础上进行持续改进，将安全文化与实际工作有效融合，提升工作执行能力，做到“固化于制、内化于心、外化于行”，努力推进“要我安全”到“我要安全”再到“我们（团队）要安全”的转变。

核电站建设工程进度管理研究 篇6

当前我国核电站发展速度较为迅速，尤其是随着我国对于核能研究力度的加大以及研究成果的逐步呈现，核电站的发展也得到了进一步的提升，又因为核电站的发展具备着较强的优势，所以目前我国的核电站建设工程项目数量越来越多，对于这些核电站建设工程项目而言，因为其重要性和安全性都极为关键，所以加强施工建设中的管理极为必要，而对于管理来说，进度管理是必须严格控制的一个方面，其对于整个核电站建设工程的各个方面都存在重要的影响，但是就当前的核电站建设工程进度管理来说，其中存在的影响因素还是比较多的，这也进一步的促使相关管理人员在今后要加强对于核电站建设工程的进度控制和管理，本文接下来简要的介绍了一些控制和管理措施，希望能够对于今后的核电站建设工程进度控制有所帮助。

1.核电站建设及其工程进度管理

核电站主要就是指充分的应用核能技术来进行发电的一种电厂类型，核电站建设工程则主要就是指该类型的电厂的建设过程，其一般来说规模都比较大，并且施工的周期都比较长，所涉及到的项目资金也比较多，对于施工质量所提出的要求也是较高的，这些特点都决定了加强核电站建设管理的重要性和高难度。具体到核电站建设工程项目的实施过程中来看，其管理的内容是比较繁杂的，但是对于任何一个核电站建设项目来说，进度管理和控制都是必不可少的一部分，也是极为关键的一个方面，其针对于周期较长的整个核电站建设工程项目进行管理，有效的保障核电站建设工程能够按照事前规定的时间完成整个的核电站建设，并且这种按时完成必须是建立在高质量的基础之上的，不能以损害核电站建设工程的质量为基础来提高进度，严格杜绝赶工期或者是工期拖延现象的出现，加强对于整个建设施工流程的管理和监控，建立完善的进度管理和控制制度，确保进度的可控性。

2.核电站建设工程进度管理的影响因素

对于核电站建设工程项目的进度管理而言，其重要性毋庸置疑，但是当前存在的影响因素也是比较多的，这些影响因素的存在就是制约核电站建设工程进度管理和控制水平的重要问题，具体来说，主要的影响因素有以下几点：（1）首先，当今核电站建设工程发展趋势的影响，尤其是随着核电站建设工程项目的增多，必然就会对于管理的水平产生一定的冲击，造成相应管理问题的出现，其中进度管理也会受到一定的影响;（2）其次，监督管理失位的影响，对于进度的管理和控制而言，监督工作也是必不可少的，并且这种监督必须具备较高的水平，也必须具备較强的跟踪性和及时性，这也正是当前的监督管理所欠缺的一点;（3）最后，相对于核电站建设工程本身的特点来说，其最大的进度管理影响因素还在于核电站建设施工的难度比较大，进而对于进度就产生了重要影响。

3.加强核电站建设工程进度管理的措施

3.1加大对于核电站建设管理的重视

众所周知，当前我国正处于核电站及其相关产业发展的高速期，在该阶段，国家对于核电站建设的资金投入力度是比较大的，这也进一步的促进了核电站建设的发展，导致核电站施工建设数量越来越多，但是在这种数量增多的同时，管理却是必不可少的一部分，很多问题的出现都是因为管理失位而导致的，对于进度管理来说也是如此，因此，要想做好核电站建设工程的进度管理，必须首先加深对于核电站建设管理的认识程度，意识到管理的重要性，尤其是要把握好进度管理的主要内容和控制要点，切实做好进度管理。

3.2提高核电站建设工程进度管理的技术水平

所谓的核电站建设工程进度管理的技术水平其实包括的内容是比较多的，因此，其加强措施也必须是多方面的，具体来说，应该包括以下几点：（1）首先，对于其进度管理人员的技术水平来说应该得到相应的提高，管理水平的提高是做好具体管理工作的一个重要保障条件，尤其是对于核电站的进度管理而言，其对于管理人员的要求也是比较高的，这进一步的提高了加强管理人员技术水平的必要性和重要性;（2）其次，加强核电站建设工程施工过程中所涉及到的一些技术水平也是极为重要的，对于其进度管理也会产生相应的影响，因为作为进度管理的主要目标，施工技术的执行能够在较大程度上影响到核电站建设工程的进度，提高其施工技术的水平就能够给进度的管理预留更多的空间，减小了进度管理的难度;（3）最后，这种技术水平的加强还体现在具体的管理手段上，尤其是随着当前信息化技术和计算机技术在核电站建设工程管理中应用的普及，进一步的深化这种应用，并且提高其应用的针对性，使其能够更加的切合核电站建设工作，优化核电站建设工程进度管理信息平台，提高进度管理的准确性和效率。

3.3加强进度管理的全过程控制

对于核电站建设工程项目的进度管理和控制来说，其并非是着眼于一点或者是一个环节进行的，必须要加强对于整个建设工程过程的全程控制，采用跟踪管理的模式进行，从最初的立项设计，到最终的工程完毕验收，都需要进行严格的跟踪进度管理，这主要是因为核电站建设工程中进度管理在整个的工程项目管理中存在着较大的关联，一旦一个环节出现问题必然会影响到后续的进度管理，所以把握全过程是一个必要条件。

3.4加强对于合同的管理和应用

作为核电站建设工程进度管理的一个重要依据，其合同文件必须得到相应的管理，在具体的进度管理过程中也应该充分的利用合同文件来加强管理的效果和水平，具体来说：（1）首先，对于相关合同的签订要慎重，尤其是对于其中涉及到的一些重要条款要进行严格审查，并且基于进度管理而言，要加强对于合同中关于进度的一些要求的了解，为后期的应用打好基础;（2）其次，按照合同的相关规定对于违反合同中关于进度规定的一些核电站建设工程企业给与一定的惩罚，尤其是在建设过程中，可以通过这种惩罚的手段来加强其对于进度的重视，确保后续工作的进度控制效果;（3）最后，按照上文中提到的跟踪管理模式，其对于合同文件的管理和应用必须结合整个的管理过程进行，建立明确的管理制度，按照合同的规定来建立每周、每月和，每季的跟踪管理，做好相应的进度报告。

4.结束语

论核电工程土建QC的管理 篇7

1. 质量控制文件模式的区别

核电质量管理中资料记录文件繁多, BOP建安工程土建混凝土结构和装饰装修等施工根据中广核工程有限公司的要求, 采用ETF (Execute tracing file施工记录档案) 全面质量管理方法, 结合动态控制的原理, 进行质量的事前控制、事中控制和事后纠偏控制指导整个现场、后台施工。钢结构工程和室内给排水系统等工程则采用QP (Quality plan质量计划) 对预制及安装进行质量控制。除按照要求编制ETF文档和QP文档外, 还应按照《DLT5210.1-2005电力建设施工质量验收及评定规程第1部分:土建工程》编写国标资料, 即工程施工技术管理资料和工程质量控制资料、工程施工质量验收资料、竣工图等。火电工程质量管理中, 仅按照《DLT5210.1-2005电力建设施工质量验收及评定规程第1部分:土建工程》标准进行现场质量管理工作, 并编写一套国标验收资料。

2. 质量管理模式的区别

核电工程质量管理严格按照《核电厂质量保证安全规定》 (HAF003-1991) 及《项目质量保证大纲》 (PQP-QA-QA-001) 目标和指标要求, 同时结合本工程项目施工的特点和要求, 及项目部已建立的质量控制体系, 采取纠正、预防和控制措施, 实现持续改进, 以确保质量管理的适宜性、充分性和有效性。并依靠“三级QC (中广核工程有限公司设置QC3, 上海电建防城港项目质量控制部设置QC2, 土建施工队设置QC1) ”的质量管理组织模式进行现场质量控制, 充分发挥其优越性。火电工程质量管理过程中虽然也有管理制度和验收要求, 如项目质检员和监理公司授权监理工程师对施工质量具体监督控制, 但在具体实施中都会大打折扣。

核电质量管理成本的投入与火电相比也存在不同。核电工程开工前要组织相关人员进行核工程知识培训, 针对现场资料管理要配备专职ETF施工记录档案管理员, 部门内部还应设二级资料员, 班组也要进行核电质量管理方面的教育培训并考试合格后方可进入施工现场。

二、核电QC质量管理

核电质量管理是严谨的, 是一种新型的管理理念, 也是一种可持续发展的特殊管理模式。

1. 核电QC管理先决条件准备

核电的质量管理运行之初, 在没有明确的目标和程序编写情况下是寸步难行的, 对检查验收工作要有大量的记录进行及时跟踪和如实填写, 都对人的要求相当高, 不仅需要量的保证还有质的要求, 看似简单的事情在整个过程控制中将会划分得相当细致。并且在工程管理中提倡做老实人 (有核安全文化素养;敬业、尽职、尽责精神;实事求是、表里如一、不弄虚作假;正视自己的错误) , 办老实事 (具备正确完成工作的能力;按程序办事;小心谨慎, 不贪图省事;有人监督与无人监督一个样;正确完成工作, 达到质量要求) , 说老实话 (遇事如实报告;不隐瞒事实;不欺上瞒下;不虚报浮夸;敢于报告工作中的不完善之处, 寻求改进) 。还要有严密的组织 (组织机构完整;职责权限清楚;分工明确;接口关系简单清晰) , 严格的管理 (完整的质量保证体系;彻底的执行标准、程序;按标准进行监督检查) , 严谨的作风 (熟悉程序, 掌握规范、标准要求;按程序工作;形成记录;追求纪律性、时间性和准确性;养成“停、想、干、检”的“明星STAR”意识和习惯) , 严肃的纪律 (请示报告, 不越权处理事情;有令必行, 有禁必止;不自行其事;奖罚分明;业绩考核和激励机制) 。质量是核电工程的保障。事前认真计划, 事中认真操作, 事后认真检查成为整个工作的重点。

工程正式开工之前, 质量管理程序和工作程序的编写基本都是根据所掌握的信息和中广核外发的程序要求进行, 通过对程序的编写理顺工作方法和工作流程, 对于有疑问和争议之处, 立即提出并和中广核进行沟通解决, 开展工作中尽量做到未雨绸缪, 具有远见性, 不能简单照搬要求。

整个工程前期先决条件准备过程中, 程序编写成了工作的重心, 按照中广核怎么写就要怎么做的硬性规定, 对程序的编写要格外谨慎, 通常是对程序逐字逐句的分析研究, 理顺整个操作中的各个环节。

2. 施工阶段QC管理的特殊模式

核电工程QC管理具备独有的特殊性, 施工质量管理依靠“三级QC”质量管理的特殊模式进行现场质量控制。所谓“QC”质量控制, 是指设立于施工职能部门之外的质检部门 (QC2) 和在施工队设立一级QC组织 (QC1) 。QC2对经QC1验收合格的工序进行最终的验收检查, 对于核安全有重要影响的活动是100%检查, 并行使否决权。QC1作为施工队独立的一级质量检查机构, 主要职责是在班组自检合格的基础上, 执行对工程质量100%的检查验收。现场QC人员在这种质量管理模式的约束影响下, 能够逐渐树立起良好的质量行为和工作态度。BOP工程土建施工采用ETF施工记录档案全面质量管理方法进行现场质量控制, 确保生产合格品。在ETF施工记录档案中设置相应的质量控制点和检查单记录表, 通过班组、QC1、QC2逐级签字对施工工序质量是否合格进行确认, 以达到质量控制的目的。

因核电QC管理的特殊性, 土建施工质量控制结合项目实际情况, 制定了一系列的措施, 并使得这些举措得以顺利有效的实施落实。

质量控制部土建专业QC2质量管理工作:首先, 对外做好与业主项目部的专业接口管理, 并积极参加业主项目部召开的质量会议和质量检查工作;对内及时做好与对口土建施工队QC1人员的接口工作, 负责就NCR (不符合项报告) 、ETF (施工记录档案) 、QP (质量计划) 等的质量管理工作与土建施工队及其他各部门进行工作接口管理与协调。在质量控制部日常工作中, 及时向部门经理报告工作, 负责项目土建质量管理工作;组织土建质量检查和验收活动, 对施工质量进行控制;负责对土建专业施工工艺的控制;负责土建专业质量事件的调查处理, 并提出报告;负责审查土建专业工程竣工资料中质量控制部分记录等工作。其次, 细化QC2对预制加工场、文件管理及施工现场的质量管理工作, 建立完善的质量控制管理网络, 实行工程质量全程控制。其三, 质量控制部QC2管理人员工作责任具体到个人, 过程中严格检查, 增加现场施工的质检巡检力度, 保证QC每天在现场不低于6小时的施工质量监督检查, 并保证工作效率。其四, 土建专业QC2负责的相应单位工程, 则对其现场施工, 预制加工场钢筋、埋件成品验收, 原材料进场验收, 图纸澄清标注及ETF签点验收等工作全过程跟踪。

土建施工队土建专业QC1质量管理工作:首先, QC1质量管理人员负责区域或区段内单位工程的质量自检工作, 保证质量验收控制工作的顺利进行, 在自检合格后通知QC2验收, 对现场实体进行100%验收检查, 并完全掌握现场施工进度, 以便及时提前通知验收。其次, 检查验收前在现场ETF档案室准备好相应的工序检查单, 按要求规范填写, 并准备好相应的国标资料等施工质量验收记录。

土建施工队现场施工员、班组长质量管理工作:首先, 施工员、班组长现场质量监督控制是QC工作的一个重点, 有效的发挥现场施工员质量监督作用。钢筋施工员及木工施工员每天必须认真排查现场钢筋和模板安装, 发现问题及时解决, 并做好相应记录。其次, 在每道工序完成进行下一道工序前班组长认真自检, 检查合格, 在钢筋、模板和混凝土工序检查单上相应栏目里签字确认后通知QC1进行正式验收。其三, 装饰装修工程、钢结构工程同样采取以上质量监督方法, 熟悉方案交底, 按照规范、工艺标准中的要求, 努力做好现场质量控制工作。

其他方面质量管理工作:首先, 越点施工性质严重, 针对现场越点施工, 采取出现一次, 则对相应区域的QC1、施工员、专业施工队负责人、班组长进行ETF程序培训和“W”点、“H”点培训的方法, 直到所有人员能把验收流程和设点内容熟记为止方终止培训。其次, 做好管理人员的培训工作, 具体为ETF等管理程序的专题培训及施工工艺方面的培训。

在一系列的质量控制措施实施过程中, 更好的引导了QC、技术、施工班组等一线工作人员在质量管理工作中顺利有序开展工作。

核电QC管理影响整个核电工程的建设。在核电工程施工阶段, 通过已经建立的完整的质量控制体系, 以书面程序为指导, 明确岗位责任, 质量控制重实效, 质保记录可追溯, 本着这种QC管理的理念, 使我们的QC管理工作逐步迈向无为而治的阶段。

摘要：核电工程土建QC管理是核电工程项目管理的一个重点。核电施工质量管理严格遵循凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查的原则。本文从核电工程与火电等工程质量管理的区别、核电施工阶段QC管理模式的先决条件准备, 施工阶段QC管理的特殊模式进行了具体论述。

核电工程防爆电气安装问题分析 篇8

核电工程由于生产工艺需要, 设置了气体分离室、氢气储存厂房、蓄电池室、化学制剂库、油罐区、气瓶间等爆炸危险区域, 其在运行、使用过程中会产生爆炸性气体。这些区域爆炸危险物质均为气体, 防爆区域基本为IIC区, 采用隔爆型和本安型电仪设备。

在工程施工过程中, 经常发生电缆与电仪设备连接使用防爆挠性管、电缆线径与弹性密封圈不匹配、压紧装置与电缆不匹配、电线布线时未按照要求使用隔离密封盒和防爆管件等问题。结合工作实践, 对核电工程防爆电气施工中存在的问题进行分析, 并提出改进建议。

1 设备选型与采购问题

防爆电气设备的设计选型必须做到合理、经济、安全、可靠。确定产品型号的步骤:首先应根据爆炸危险场所的类别确定选用爆炸性气体环境还是爆炸性粉尘环境用电气设备;其次根据产品使用的爆炸危险区域确定产品的防爆型式;第三根据产品危险场所危险介质的级别和组别确定产品防爆级别和组别。某些施工图纸设计深度较浅, 没有爆炸区域划分图, 且施工图纸一般只列出主要防爆设备规格型号, 其余防爆电气设备、配件的防爆等级型号需要施工单位自己根据规范进行选型、采购和安装。如果施工单位技术人员缺乏选型的基本资料和基础知识, 会导致选用的防爆电气设备不适用其使用的危险场所, 具体表现在:

(1) 防爆设备防爆级别低于防爆要求。例如, 铅酸蓄电池室危险介质是氢气, 应选用防爆等级为ⅡC的电气设备, 但施工方实际选购的防爆灯具、防爆开关的等级却为ⅡB级。

(2) 爆炸区域使用非防爆配件或设备。爆炸区域使用的主要设备一般都能按照要求使用防爆电气设备, 但常常会忽略一些辅助设备、配件的防爆问题, 如爆炸区域电缆保护管连接件使用非防爆的普通钢管连接件。另外, 对爆炸危险区域内的问题一般都考虑得比较周到, 但常常会忽略一些爆炸危险区域边缘的防爆问题。按照爆炸危险场所区域划分原则, 如果一个生产车间属于2区爆炸危险场所, 那么这一车间的门、窗或其它可能敞开处一定半径范围内应同样属于2区爆炸危险场所。

(3) 电气设备无防爆合格证或证书失效, 以及产品不符合使用环境、缺少附件、电线防爆密封圈孔数与现场需求不符等。

2 电缆引入问题

(1) 电缆外径与防爆密封圈不匹配。

虽然防爆密封圈采用层状结构, 可根据电缆粗细进行适当的调整, 但还是有一些电缆外径尺寸远远小于防爆密封圈内孔尺寸, 无法通过防爆密封圈的压缩抱紧电缆。更有甚者, 有的电气设备的一个引入装置穿入多根电缆或电缆与导线的组合, 严重违背了防爆电气设备布线的基本原则。

(2) 防爆密封圈与电缆 (线) 不匹配。

单孔防爆密封圈引入两根电缆或多根单芯电线, 或者多孔密封圈孔数与电线芯数目不符, 不能有效密封, 不符合规范要求。

(3) 冗余电缆引入口没有按照规定使用专用的金属盲板或堵头封堵。

(4) 电缆 (线) 引入装置不采用专用防爆压接头 (压紧螺母) , 而是直接用套丝的布线钢管或挠性连接管压紧。这样, 由于压紧螺纹的不匹配或有效螺纹长度太短等原因, 常常导致密封圈压缩余量不足, 而使产品防爆性能失效。

(5) 电缆引入装置不按照要求安装。

标准的密封圈压紧式电缆引入结构应包括压紧密封圈、平垫圈和压紧螺母等部件, 要求压紧螺母充分旋紧, 以确保电缆引入结构充分密封, 当电缆受到拉力时不会拔出。然而, 由于一些施工人员不了解电缆引入结构的防爆机理, 在防爆电气设备的施工过程中, 丢弃防爆产品出厂配置的防爆附件, 将电缆保护钢管直接与防爆电气设备引入口连接, 造成产品防爆性能失效。这个问题在防爆灯具安装时表现得比较突出。

3 电气布线与分线问题

(1) 本安回路电缆 (线) 布置问题。本安回路电缆 (线) 与其他电气布线没有分开布置, 将严重危及本安回路的防爆安全性能。

(2) 不使用防爆接线盒进行接分线。

(3) 不同爆炸危险区域间隔离墙上的通孔没有进行有效封堵, 主要表现为电缆、工艺管线等通孔没有封堵。

(4) 电线保护管没有安装隔离密封盒。

(5) 钢管连接有困难时, 采用倒扣连接, 未使用防爆活接头。电气管路采用倒扣连接时, 其外露的丝扣必然过长, 不但破坏了管壁的防腐性能, 而且降低了管壁的强度。所以在钢管连接有困难时, 应使用防爆活接头连接。

(6) 电线保护管采用暗敷方式, 使电线防爆密封无法实现。

电气绝缘导线必须敷设在钢管内, 防止外界损伤绝缘、击穿打火引起爆炸。这个问题在防爆区照明电线保护管敷设时比较突出, 因为电线保护管采用顶板内暗敷设, 接线盒与防爆电气之间的裸露电线无法密封。

4 改进措施

(1) 完善设计图纸, 确定防爆总体要求。

以上部分问题的根本原因在于设计文件深度不够, 如设计图纸中缺少爆炸区域划分图、图纸对具体安装及相关技术要求不明确。

设计院应基于国家设计、安装规范, 重点在爆炸危险场所划分、设备选型、系统配置等方面做好技术支持, 并就工程的具体安装及相关技术要求在设计文件上予以明确, 以指导施工人员正确安装。设计单位应根据项目的实际工艺情况和介质特性, 依据《爆炸和火灾危险环境电力装置设计规范》GB50058和《爆炸性气体环境电气设备第14部分:危险场所分类》GB3836.14绘制出相应的爆炸危险场所区域划分图。

(2) 做好采购设备验收工作。

采购设备质量的好坏将直接影响安装质量和工程项目的总体防爆安全水平。为了确保建设项目安全投运, 有必要从源头把好防爆电气设备质量关, 认真做好采购设备的验货工作。

采购设备的验货应至少包括:检查防爆合格证及其有效性;核对产品铭牌信息与防爆合格证书的一致性;依据防爆标准和设备的外观特征以及部分可观察到的结构特征, 判断是否满足工程要求;检查设备连接界面必须的防爆附件、配件是否齐全适用。

(3) 加强施工人员资格检查验证。

防爆电气安装作业属于特种作业, 施工人员必须持证上岗。在施工前要求承包商定期报送特种作业人员名单及持证情况, 并在施工过程中对特种作业人员与其持证的符合性进行验证。在检查验证过程中重点检查2010年7月1日前取得的电工证, 其目前已不能代表进行防爆电气作业的资格。

(4) 加强施工过程质量控制。

施工过程是工程质量形成工程实体环节, 决定着工程的质量, 在工程实践中, 监理人员应基于《爆炸性环境用防爆电气设备》GB3836、《爆炸和火灾危险环境电气装置施工及验收规范》GB50257、《爆炸危险环境电气线路和电气设备安装》12D401-3图集和其他相关标准、规范规定和设计文件的要求, 在施工前和施工过程中重点检查防爆产品的符合性, 设备选型的适宜性和设备安装的正确性, 最终确保电气防爆工程质量可控。

摘要：结合工程实践, 对目前核电工程防爆电气施工中存在的主要问题进行归纳, 并提出改善措施和建议。

关键词：防爆电气,防爆电气施工,防爆电气作业

参考文献

[1]蒋建.工业防爆实用技术手册[M].沈阳:辽宁科学技术出版社, 1996

[2]GB50257-1996.爆炸和火灾危险环境电气装置施工及验收规范[S]

探析核电工程选址阶段的投资控制 篇9

核电工程项目包括前期、建造、运行和退役等几个阶段。其中, 前期阶段包括前期准备和施工准备两个阶段。选址工作属于前期准备阶段, 包括初步可行性研究和可行性研究两个步骤。《核电厂厂址选择安全规定 (H A F 0 0 1) 》规定:选址工作主要目的是“评价与厂址有关的而且必须考虑的因素, 以保证核电厂在整个寿期内与厂址的综合影响不致构成不可接受的风险”。厂址选择主要是对厂址建设核电厂的适宜性进行的综合研究评价, 是从若干厂址 (通常为两个或两个以上, 一般按照两个厂址互相比选) 中优中选优, 确定优选厂址并完成可行性研究, 最终确定项目厂址。选址阶段所开展的专题多、范围广、时间跨度大。

2011年3月, 日本福岛核事故后, 国家已对核电发展战略由之前的“大力发展核电”调整为“安全高效发展核电”。而“安全高效发展核电”势必极大影响国内众多拟建核电项目的审批进程。由于核电工程相对普通工业项目前期投资巨大, 各项目前期投资风险凸显。因此, 亟待强化核电项目前期投资控制。

做好选址阶段投资控制, 是控制核电工程项目前期风险的重要手段, 也是项目经济性的因素之一。本文将从项目法人角度探析核电选址阶段投资的主要特点、投资控制原理、体系及主要经验体会等。

1. 选址阶段投资的主要特点

1.1 受政策和外部环境影响大

《国家中长期核电发展规划 (2 0 0 5~2020) 》已对2020年之前核电发展进行了统筹的布局, 明确了产业布局和各项目大概的开工时间。目前许多已开展选址工作的项目未在其列, 这些项目都寄希望于核电政策的调整。但目前看来, 调整的难度巨大。另一方面, 外部环境对核电影响巨大。核安全无国界, 因日本福岛核事故的发生, 各国均调整了核电战略:德国已明确放弃核电并将在2022年前关闭境内所有17座核电站, 日本也在讨论废弃核电。这些因素势必影响我国核电的发展, 对于具体项目影响程度更甚, 甚至可以说关乎项目存与废。政策和外部环境的影响, 直接影响已开展选址工作的项目的投资能否收回, 影响程度巨大。

1.2 投资风险高

目前, 核电选址阶段的主要风险包括政治风险、技术风险、经济风险、公众信任度和社会风险, 对投资方来说集中表现为投资风险。

投资方投资核电的目的除了履行社会责任外, 追求投资回报率无可厚非。核电选址的所有投入均属企业行为, 需要投资方承担相应的投资风险。核电选址距离国家主管部门对项目的核准尚有较大距离。如无法及时得到国家主管部门的审批, 则厂址长期处于“冷备用”状态, 投资风险高, 投资回收期只是纸上谈兵, 风险控制难度巨大。

1.3 投资额相对较大

为了论证项目建设必要性、技术可行性、安全可靠性、环境相容性和经济合理性, 核电项目在选址阶段需投入巨额资金。由于需在多个厂址中进行比选, 因此项目的投入与选址的论证充分性存在对立的矛盾:如对两个 (及以上) 进行充分论证, 则势必投入巨大。粗略统计, 两个厂址进行同等规模和深度的、符合国家法律法规的初步可行性研究, 工程论证直接投入就达2200万元以上 (不含项目管理费和财务费用等) , 时间至少一年半以上;但是, 如选址阶段减少投入, 则将会影响厂址评价的质量, 如未能及时充分论证和排除潜在的技术风险, 到实施阶段则可能对项目造成难以估量的安全、技术和投资风险。

1.4 资金筹措困难

随着近几年国家对固定资产投资项目信贷闸门的收紧, 核电项目选址阶段采用融资方式获得资金难度日趋加大。特别是在2008年8月, 国家银监会发布通知禁止各商业银行向基建项目提供过桥贷款后, 各项目选址阶段已无法通过融资渠道获得资金。目前, 绝大多数项目核电选址工作所需资金均采用投资方现金注入方式, 资金利用率较低。

统计表明, 项目从筹建至可行性研究工作完成, 不考虑主设备订货和“四通一平”等现场施工准备, 仅完成初步可行性研究和可行性研究论证, 所需工程直接投入就达6000万元以上。故选址阶段开展工作资金压力巨大。

2. 投资控制的基本原理

从控制论的定义来看, 控制是一个系统通过某种信息的传递、交换和处理, 发出指令, 调节另一种系统的行为, 使其稳定地按既定的轨道运行, 以达到预定的目标。投资控制是一种经济控制, 是控制论原理在经济范畴的科学运用。所谓投资控制, 就是其施控系统对其受控系统的输入进行调节, 使受控系统的输出限制在预定的投资目标范围内, 达到最终控制预定总投资的目标。

核电工程投资控制的基本原理可以概括为:根据核电工程的投资目标, 对实际工程过程中的可控工程投资的发生和支出实行多级多层次的指导、限制和监控, 返现偏差及时矫正, 确保工程总投资限制在工程总预算之内。

对于项目公司选址阶段投资控制, 主要控制原理如图一所示。

具体的, 投资方确定核电项目的发展战略目标, 并成立筹备处或股份制的项目公司, 由其负责项目的实施。在满足核安全相关法规的前提下, 厂址以尽可能早实现项目核准作为选址阶段各项工作 (包括投资控制) 的最终目标, 通过完善的投资管控系统实施具体的过程控制, 并根据实际执行情况反馈实施效果, 供投资方和项目公司完善投资控制体系, 进而合理控制项目投资风险。

3. 投资控制体系及应用

3.1 体系

按照投资控制基本原理, 核电选址阶段投资控制按照PDCA流程实施动态的过程控制。一般, 项目公司按照股东方既定的战略目标, 确定工程进度计划, 并以此制定年度投资计划和分解计划;通过立项、招评标和合同管理等环节采取的必要措施确保有效计划实施;通过统计工作反馈计划执行情况, 及时修改调整相应投资计划, 形成完善的动态闭环回路, 确保投资控制的有效性和及时性。主要流程如图二所示。

3.2 应用

投资计划主要包括年度工程投资计划和管理费支出计划。工程投资计划以项目工程年度计划为参考, 结合具体合同约定并承接上年度已开展项目进展情况确定年度投资计划;管理费支出计划一般按投资方有关规定以年人均管理费为控制目标严格控制制定。在股东方 (或项目公司董事会) 批复年度投资计划后, 项目公司组织制定投资计划分解计划, 逐月分解年度投资计划并制定相应保障措施。

实施过程中, 项目公司通过项目立项、招投标和合同管理等环节实施过程控制, 通过投资统计逐月汇总和分析投资执行情况, 并反馈到投资计划环节。每年年中需对年度投资计划进行必要的调整和修正, 以分析和控制投资风险, 达到投资控制的目标。

4. 几点体会

项目选址阶段投资控制涉及面广、跨度大, 不确定性因素多, 外部干扰大。总结来看, 应积极从各个方面做好选址阶段投资控制。

注重与整体战略相统一。必须严格按照投资方或项目公司管理程序和制度开展工作, 密切跟踪项目进展状态和外部环境的变化, 及时分析、掌握可能出现的风险, 防风险于未然, 确保投资风险可控。

注重与进度计划相衔接。在保证满足核安全评审要求的前提下, 对于项目必须开展或可延后开展的项目采取不同的控制措施, 有保有压、控制节奏, 保证优先和必需项目尽早开展, 适当延后非厂址颠覆性因素和不影响项目执照申请的项目的推进和投资安排。例如, 需优先安排地震、地质勘察和水文等几项厂址颠覆性项目作为优先开展项目, 并可适当增加深度。

注重过程管理。首先, 研究掌握专题项目特点, 制定合理可行的招标方案, 尽量降低投资。例如, 除去行业垄断性的专题项目外, 对于能够开展招标和竞争性询价的项目均应严格按照有关规定, 通过招标等市场竞争过程降低造价;其次, 合理确定合同模式, 考虑可能出现的风险, 尽量避免合同开口项, 规避风险, 控制合同总价;第三, 密切跟踪合同执行, 合理控制过程费用 (如变更、专题评审等费用) ;第四, 重视合同结算环节管理, 以合同为准绳, 以事实为依据, 分毫必争, 做到合同结算公平合理, 降低造价。

注重投资统计工作。统计是检验投资控制质量的试金石。逐月定期统计相关数据, 横向、纵向分析对比投资计划指标完成情况, 定性和定量分析各数据之前的关系和变化趋势, 预警可能出现影响项目进度和投资的问题, 提出整改的建议供决策, 为项目发展和决策服务。

摘要：针对核电工程选址工作周期长、风险高的现况, 分析核电工程选址阶段投资特点, 应用投资控制原理研究投资控制体系及应用, 并提出此阶段投资控制注意事项。

关键词：核电工程,选址阶段,投资控制

参考文献

[1]程平东, 孙汉虹.核电工程项目管理.中国电力出版社.2006

[2]杨利荣.浅谈核电项目的投资控制.核工程研究与设计.2009年6月

核电工程 篇10

核电项目的建造简单说分为3个部分,即核岛部分、常规岛部分和辅助厂房部分,而大件吊装主要发生在核岛和常规岛部分。为满足方家山核电工程的厂房建造和大件吊装,在土建施工中布置了13台塔式起重机,起重能力在100～210t·m之间;针对大件吊装要求,工程建造场地布置了1台LR11350型1350t履带起重机和1台LR1400型400t履带起重机,间或进场SCC10000型1000t和SC1250型250t履带起重机。大件运输码头安装有1台400t桅杆起重机,用于大件卸船。

方家山核电工程主要大件设备见表1,工程主要起重机配置见表2。

工程特点与难点

方家山核电工程是以广东岭澳一期核电为参考,建设2台百万千瓦级二代加改进型机组。每个机组包括1个百万千瓦级、三环路的压水堆核蒸汽供应系统(NSSS)。其中,核岛部分由中国核动力研究设计院设计,常规岛部分由华东电力设计院设计。由于该类型机组为二代成熟型机组,因此大件设备的成功吊装对于我国日趋成熟和飞速发展的核电事业有着极其重要的借鉴作用。核电工程的吊装难点主要在于,核电厂房多数为土建工程,与设备安装几乎同步进行,因此大件吊装方式的选择显得尤为重要。有些大设备甚至无法使用起重机械吊装,如高、低压加热器、主给水泵等大件,只能采用特殊拖运方式就位。限于篇幅,这里仅就有代表性的大件设备的吊装进行描述。

核岛大件设备的吊装,主要产生于反应堆厂房内,这里选择核岛环形桥式起重机吊装、蒸汽发生器吊装、反应堆压力容器吊装、穹顶吊装等案例简要说明。

常规岛大件设备吊装,主要产生于汽机厂房内,主要包括:汽机房桥式起重机吊装、除氧器吊装、凝汽器吊装、汽水分离再热器吊装、发电机定子吊装、发电机转子穿装、汽轮机模块吊装以及电动给水泵的电机及本体拖运等。

施工组织和设备选型核岛部分大件吊装

核岛环形桥式起重机吊装核岛环形桥式起重机(以下简称环吊)是布置在核岛反应堆厂房内用于大件设备吊装的起重机械。核岛环形桥式起重机运行轨道位于反应堆厂房标高+40.92m,环形运行直径为35.40m,其205t运行小车与205t现场小车(也叫施工小车)联合作业,可以达到近410t的额定起重能力。

核岛环形桥式起重机吊装中的大件主要是核岛环形桥式起重机主结构包括2根主梁(电气梁和对应梁)、2根端梁(含行走小车),以及2台小车。主梁与端梁连接,并随端部小车在轨道上转动。运行小车、现场小车在主梁上行走。

核岛环形桥式起重机主梁长35.1m,为箱形结构梁,吊装质量达82t。吊装起重机选用SCC10000型履带起重机,选择工况为LJDB (L-60m,J-54m)进行吊装,就位时起重机幅度62m,其额定起重量约为102t,负荷率80.2%。吊装时履带起重机站位于厂房东北侧区域,履带起重机吊装区域要求夯实平整。

安全壳穹顶钢结构吊装安全壳穹顶钢衬里(以下简称穹顶)是安全壳钢衬里的顶盖部分,呈半球壳状,安装在筒体钢衬里的上部。安装就位的标高为44.83m,就位后穹顶顶部标高为55.88m,设备净质量约190t。首先将预制成型后的穹顶模块运至施工现场进行整体拼装,穹顶在地面整体拼装完毕后,其钢壳外径达48m,垂直高度达11.59m。在穹顶上设计有13个吊点。履带起重机使用双钩,一边3根钢丝绳挂吊6个吊点;另一边4根钢丝绳,其中3根钢丝绳挂6个吊点、1根挂1个吊点。只要经过计算后的钢丝绳长度在制作时符合要求,则穹顶吊起后就能基本处于水平状态。穹顶吊装质量(包括自身质量及吊具等物件质量)为225t。起重机选用LR11350型履带起重机,选择工况为SDWB(S-60m,W-54m,D-42m)进行吊装。吊装时起重机站位于反应堆厂房外侧,就位时吊装幅度55m,起重机额定起重量为275t,负荷率82%。因穹顶体积过于庞大,为防止起吊离地瞬间水平偏移发生碰撞,故四周留有近2m空间,且穹顶四周水平布置了一些锚点用链条葫芦牵引,以限制穹顶起吊时产生剧烈晃动。

蒸汽发生器吊装蒸汽发生器是反应堆厂房核蒸汽供应系统的主要设备,也是核岛设备中体积、质量最大的设备,每台机组布置3台蒸汽发生器。蒸汽发生器设备质量约345t,设备上部直径4484mm,下部直径3440mm,总长约21115mm。设备运输时处于卧躺状态,就位时应予以翻转直立。蒸汽发生器的翻转直立一般采取的方法有沙箱翻转、翻转架翻转和抬吊翻转,本案例采用的是翻转架翻转直立。设备吊装时首先用布置在反应堆厂房外的380固定门架将设备起吊至20m平台,之后利用拖运装置缓缓将设备引入厂房并安装翻转抱环,翻转抱环安装完成后继续引入厂房,安装上部横向支承抱环、提吊耳轴、吊梁及吊索,再将设备引入至翻转位置后,安装翻转支架,利用厂房内环吊及配套的平衡梁吊起蒸汽发生器并进行翻转正位,待翻转完成后拆除翻转抱环和翻转支架,缓慢将设备吊装就位。

反应堆压力容器吊装反应堆压力容器质量约259t,设备外形尺寸6418mm×5910mm×10555mm。同蒸汽发生器一样,设备运输时处于卧躺状态,就位时应予以翻转直立,也是采用翻转架翻转直立。吊装时也是利用反应堆厂房外侧的380t固定门架将设备提升至20m平台,安装好翻转抱环和顶部吊具,利用拖运装置缓慢将设备牵引至设备翻转位置,并安装翻转支架,再使用厂房内环吊将压力容器翻转直立,拆除翻转工具后缓慢将设备吊装就位。

常规岛部分大件吊装

汽机房桥式起重机吊装汽机厂房共布置2台电站桥式起重机(以下简称行车),且起升机构均选择单起重小车及主、副起升机构结构型式。额定起重量分别为250/60t和80/20t。2台行车设计布置特点为高低轨道布置,这样2台行车运行时可以交错,可以最大程度地利用行车,提高利用率。高轨轨道标高26.5m,布置250/60t行车;低轨轨道标高20.5m,布置80/20t行车。行车大件为2根承载主梁,质量最大件为大行车主梁,单件尺寸为42600mm×2500mm×3500mm,质量约为78t。由于行车体积过大,不能整体吊装,所以采取将2根主梁(把端梁装到其中一根主梁上)分别吊到承载轨道上,再行组装。由于行车吊装时,汽机厂房正在建造,受土建布置的塔式起重机位置影响,吊装起重机站位较远,故选择使用SCC10000型履带起重机,其工况为LJDB(L-60m,J-54m),起重机额定起重量为110t。吊装时使用链条葫芦进行主梁平衡,为防止吊件受风等因素而造成旋转,因而加栓缆风绳牵引。就位时吊装幅度58m,起重机负荷率79%。

除氧器吊装除氧器为内置式除氧器,设备外形尺寸为Φ4300×50000mm,总质量232.5t。该设备分为4段进行制造、运输、吊装、就位,全部就位后再焊拼为整体设备。其中除氧器4段质量分别为58t、60t、57.5tf和57t。选择SCC10000型履带起重机,取工况为LJD (L-60m,J-54m)进行吊装。吊装时起重机站位于汽机厂房B排外侧,就位时幅度58m,其额定起重量为77t,负荷率约80%。

凝汽器吊装凝汽器由东方汽轮机有限公司设计并按模块化生产、供货。每台机组布置2台凝汽器,每台凝汽器由11个模块组成,其中体积、质量最大件是壳体模块,其外形尺寸为17000mm×5500mm×4900mm,质量为87t,是凝汽器吊装中难度最大的部件。吊装的难点是,限于厂房构造特点,壳体不能一次起吊就位,而是要在吊装过程中在厂房结构梁中穿进穿出,因而要进行多次接钩、换钩,不停更换吊点。由于模块的结构特点,只布置了4个吊耳,而实际吊装过程中要更换吊点,同时因接钩换钩的需要,原4个吊点无法满足吊装要求,因此制作了专门用于壳体模块吊装的吊装扁担梁。吊装过程主要分为3个步骤:第一步使用400t履带起重机和350t汽车起重机站位于汽机厂房A排外侧,起吊壳体模块并缓慢将设备穿入汽机房厂房。第二步用站位于厂房A排外侧的400t履带起重机和汽机房行车配合缓慢将壳体模块接入厂房。第三步则由汽机房内的250/60t行车和80/20t行车配合,将设壳体模块吊装就位。整个吊装过程不断地更换吊点、空中接钩,共有10次之多。凝汽器模块中的上喉部模块和低压加热器均用上述方法进行吊装就位。吊装时,350t汽车起重机最大幅度为12m,起重机负荷率为75%;400t履带起重机在吊装时,最大幅度为14m,起重机负荷率为43.5%。

汽水分离再热器(MSR)吊装每台机组共布置2台MSR,以汽轮机中心线对称布置,设备外形尺寸为21190mm×4500 mm×5570 mm,设备净质量为255t,重心位置为非几何中心,运载MSR的车辆可直接驶入汽机厂房吊物孔。该设备的吊装特点是,设备重心位置偏离几何中心、单行车起吊超载、2台行车额定起重量也不相同。针对这些吊装条件及特点,采用了250/60t行车和80/20t行车进行抬吊,吊装时既要选择合适的起吊中心,又要合理分配各行车载荷。这样经过计算,选择2行车的起吊中心分别位于一端880mm和另一端5800mm的位置,其负荷率分别为77%和80%。2台行车在起吊、行走、就位过程中要讲究很好配合。

发电机定子吊装每台机组布置1台发电机,其定子外形尺寸为10190mm×5150mm×4200mm,设备净质量371t。由于设备重量远超行车额定起重量,所以采用专用门架和液压提升装置作为吊装设施,配合拖运机械,吊、拖结合使定子就位。汽机厂房进定子侧缓建墙垛,在吊装口以汽轮机中心线为中心线安装专用门架,该门架承载力可达500t。需要注意的是,专用门架的支撑地面密实度要满足要求。这里采用的是除了密实地面外,还在门架各支撑脚下铺设路基板,以加强支撑强度。专用门架铺好后,在其上铺设拖运轨道梁至定子就位基础,再在轨道梁上安装吊装移动式龙门架,并将提升力达800t的钢索式液压提升装置及专用吊架安装在移动架上,在吊架上挂设起吊定子的钢丝绳;移动架的行走采用电动卷扬机牵引,电动卷扬机及牵引钢丝绳的布置注意不能与拖运轨道产生干涉。定子先由运载车辆运至吊装架下,由液压提升装置将定子提升卸车,至就位标高以上,再拖运至就位基础纵向中心线上方停止,操作液压提升装置下降将发电机定子就位。

发电机转子穿装发电机转子由东方电气集团东方电机有限公司设计制造,每台机组布置1台,转子质量约223t,全长15331mm,最大直径处为2037mm。就位后,定转子间隙为96mm,穿装时最小间隙为52mm。

方家山核电工程的2台机组的发电机转子穿装,分别使用了2种不同方案。1号机组的方案为人工穿装,即在定、转子间布置合适的链条葫芦,由人力拽拉链条葫芦将转子缓缓穿入定子。穿装时在定子内布置好滑板,先用主厂房250t行车将发电机转子起吊、调平,缓慢穿入发电机定子内膛。等到起吊吊带距离发电机端罩50cm左右时,将转子一端放置在定子内膛铺设的滑板上,一端放置在临时支墩上,将行车吊点变更至转子励端处,并将链条葫芦一端与发电机转子励端连接,一端连接到定子的合适位置,用人工拉动链条葫芦,将转子缓缓推入定子内膛,完成穿装。当2号机组穿装转子时,厂家提供了专用工具—发电机转子穿装的专用顶升千斤顶,利用主厂房行车配合进行穿装。与前方案的区别主要在于转子穿入过程中,原由人工拽拉葫芦推进转子的过程改由操作顶升千斤顶来顶入。在行车变更吊点至转子励端处时,同时将顶升千斤顶与发电机转子励端连接,然后操作顶升千斤顶将转子缓慢滑顶穿入定子内膛,期间每顶升一个伸长轴的距离就再安装增加一个伸长轴(千斤顶的伸长轴每节长1480mm),循环此过程,直到将转子穿装到位。2种方案比较,显然后者不仅提高了穿装效率,也大幅降低了劳动强度,是值得大型发电机转子穿装所借鉴的一种好方案。

电动给水泵电机及本体拖运每台机组布置3台电动给水泵,外形尺寸4370mm×4000mm×3500mm,设备质量约40t。设备布置于—7.5m层BC间区域。因设备就位位置特殊,无法用起吊设备直接吊装就位,因此从—7.5m层的吊物孔处开始铺设拖运轨道至设备就位区域。拖运轨道使用H型钢HW300×300规格制作,将H型钢焊接在钢架支座上,在H型钢槽内放置重物移位器,并适当布置牵引装置。首先利用主厂房行车将设备缓慢从吊物孔放下至拖运轨道上方的重物移位器上,拽拉牵引绳将设备拖运至就位区域。其他不宜利用起重机械直接吊装就位的组件,均可按照此方案进行拖运就位。用此法拖运设备时要注意,由于拖运轨道经常会有弯道出现,所以拖运设备进入弯道时要适当调整方向,可以利用千斤顶进行调整。

汽轮机各组件模块的吊装利用厂房内行车即可,或单吊或抬吊,吊装时要求的就是人机密切配合、认真精心细致,这里不再赘述。

施工工序及技术(安全)要求

在大件设备吊装过程中,起重机械的选择应有足够的裕度。一般最大负荷率应不超过85%,双机抬吊各起重机最大负荷率不超过80%为宜(这对于动臂式起重机尤为重要)。而且对于使用双机抬吊要特别注意观察各机负荷率,控制速度,使其在作业过程中负荷始终处于安全状态。比如,在吊装汽水分离再热器时,2台起重机负荷率分配已经较高,在行走过程中各起重机速度是很难控制相同的,若某台起重机稍稍快一点就会造成载荷急剧上升,甚至过载,所以各机构运行不宜快,还要注意观察随时调整。

对于履带起重机、汽车起重机等移动起重机的站位区域的地面承载度均需特别注意。在核电厂建造中,一般大件设备的吊装区域往往空间都比较有限,这都要求对在制定前期方案时,就应考虑细致周密,要进行充分的模拟和计算,还要加强吊装过程中的监护。例如,在发电机定子吊装时,采用DZ500门架及液压提升装置进行吊装,这就要求门架柱脚地基需满足20t/m2的承载力。考虑到此区域为开挖区域,恐地面承载强度不够,因而在回填完成后,对每个框架柱脚基础点做了300t的承压检验,以确保地面承载力达到要求,避免吊装时不发生沉降。

又比如,在凝汽器壳体模块吊装时,由于设备是由站位于厂房外侧的起重机将设备穿入厂房的,在壳体模块进入厂房时,壳体模块侧面距循环水坑边缘只有800mm间隙;在行车抬吊就位过程中,由于利用了吊装扁担进行吊点的更换,在壳体模块经过土建结构梁时,吊装扁担距离土建梁底部只有300mm,因此在设备吊装前均需经过反复的计算、模拟、验证,并在吊装过程中需吊装指挥人员密切注意监护。

新工法、新技术、新设备

在凝汽器吊装时,摒弃了以前常规的通过制作拖运轨道来进行凝汽器就位的方案,而设计制作了专用的吊装扁担,利用多台不同类型的起重机,不断的变换吊装吊点,来完成设备的吊装就位。其好处是充分利用现代化机械,大幅降低劳动强度,提高作业效率。当然这种方案对施工的技术提出了更高的要求,因此在施工前必需进行认真计算并多次模拟,要考虑周到。

在发电机转子穿装过程中,利用专用的顶升千斤顶将转子穿装就位,从而减少了以前人工转子穿装过程大量使用的劳动力,也提高了穿装效率,特别值得类似核电站这种大重型转子穿装作业借鉴。

吊装工程完成情况

核电工程 篇11

关键词：核电工程 布局 定置化 安全设施标准化

中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）12（b）-0127-01

1 核电工程整体布局

核电工程现场按功能一般可划分为：

（1）施工区域（包括：核岛、常规岛、BOP、海工等施工区域）；

（2）办公区域（包括：业主及承包商办公区域）；

（3）材料堆放区（包括：核电工程设备、土建及安装承包商施工材料存放区域）；

（4）加工预制区（核电工程现场预制构件加工、组合场、砼搅拌站等区域）；

（5）休息区（休息点、厕所）；

（6）危险化学品库、放射源库、试验室等的分区；

（7）交通路网、力能管线设置区域；

（8）生活区等。

核电项目一般设专门的施工管理机构，负责全场总平面布局的协调管理。各施工区域一般采取环形道路、实体围墙、固定围栏等形式分隔，使得整个核电施工现场达到视觉形象统一、整洁、和谐、美观的整体效果。

2 核电工程现场整体布局的协调

核电项目部根据“谁使用、谁负责，谁施工、谁负责”的原则，按照现场总平面布置图进行责任区域划分，明确区域管理责任人及安监负责人。各区域的平面管理服从总平面图的要求和规划，将区域标准化的责任细化到具体的承包商或使用单位，并落实到具体的责任人。

核电项目部专门的总平面管理机构会根据施工的进展情况对责任区进行及时的调整，以保证责任区划分的合理性。区域管理责任人一般定期组织对区域平面布置情况进行检查，当所属区域不能满足施工需要时，使用单位将向核电项目部总平面管理机构办理工地申请，经审批后方可投入使用。

3 核电工程现场定置化管理及要求

定置化管理是以生产现场为主要对象，研究分析人、物、场所的状况，以及它们之间的关系，并通过整理（把生产过程中不需要的东西清除掉，不断改善生产条件，科学地利用场所，充分利用空间）、整顿（促进人与物的有效结合，使生产中需要的东西随手可得，充分利用时间）、改善生产现场条件，促进人、原材料、制度、环境有机结合的一种方法。通过定置的管理，创造良好的施工作业环境，达到规范化、标准化的施工，减少职业健康危害，有效预防安全生产事故发生，提高安全生产、文明施工管控能力[10]。

核电工程定置化管理的目的是使施工现场整体布局合理，资源利用合理，提高工作效率，力争安全、质量、进度、效益达到共赢，从而实现生产临建和现场管理规范化与科学化，以达到标杆要求。（如图1）

核电工程定置化管理一般是通过区域划分来实现的，将大区域按功能划分为小区域，再将小区域按用途细分为物料堆场、加工区域、组合场地等。将这些区域细分的结果固化下来，确定管理责任人，也可以形成小区平面规划图，方便检查和考核。

核电工程一般还在细化的区域设置定置化信息牌，任何单位进入该区域作业的施工材料、设备机具都必须服从定置化规划要求布置和摆放。区域定置化规划一经实施后不得随意更改，核电工程如此细分的区域也会很多，因此相关的布置和维护就需要更多的人员进行，一般相应的责任最终会传递到施工班组。

4 核电工程现场安全设施标准化

核电工程安全设施按其用途一般可分为文明施工设施、安全防护设施、警告标识设施三种。文明施工设施是现场视觉形象的重要体现，不仅如此，其更重要的作用在于能营造现场安全生产氛围；在安全设施方面，核电工程由于其工艺比较复杂，施工承包商对个别部位一般比较倾向于采用施工便利和快捷的方法，当然这样的施工方法往往安全风险也比较大。所以，使用特殊的安全防护设施（如：攀登自锁器、吊篮）非常必要；警告标识设施主要是通过图像或文字、及其色彩效果，给施工人员以某种风险提示或警告，达到规范人员行为的效果。

核电工程通过推行现场安全设施标准化，可以规范安全设施的制作和使用，提高安全设施的有效性和统一性，从而提高核电工程现场可视化视觉形象。

核电工程主要使用的安全设施：

（1）文明施工设施：五牌二图、宣传画（横幅）、宣传牌、宣传栏、信息牌、指示牌、绿色通道、布置图、使用说明、移动厕所等。这类设施一般配合核电企业主色调设计，色泽鲜艳、字迹清楚，结构部分一般选用不锈钢材质。

（2）安全防护设施：攀登自锁器、速差自锁器、水平扶手绳、固定栏杆、活动围栏、孔洞盖板、照明设施、踢脚板、安全通道、保卫消防设施、电缆保护设施等。这类设施一般都经合格供应商采购或现场制作，产品合格、质量可靠。（如图2）

（3）警告标识设施：安全标志、交通标识、消防标识、三角旗（红白警示带）、报警闪光灯、安全通道指示牌等。这类标识一般参照国家标准制作，铝板材质，设置在路口、通道口等人员集中、醒目的位置。

核电工程在建设初期，将耗费大量精力，用于设计现场设施标准图集。图集一经发布，现场所有单位将严格执行。以现场安全设施标准化的方式推动国际安全标杆建设，被证明是一种良好的实践，有助于提升核电工程安全文明施工形象，提高作业人员安全风险意思，控制事故的发生。

参考文献

[1]李星文，曹志强，丛九源.AP1000核电建设安全标准化管理[J].中国核电杂志，2011，4（2）：112-120.

核电工程常规岛进度计划管理研究 篇12

某核电项目进度计划应用P6软件进行计划的编制, 采用6级计划的管理模式, 实行各级计划的网络共享, 并与业主、设计单位、采购方、建安单位和调试单位共同应用各级计划进行设备供货、设计资料交付、土建安装和调试启动等的跟踪和协调。应用的方法和手段进一步提高和有效, 现场管控效果良好。

1 进度计划的编制和审核

进度计划正式发布后, 应根据计划分级管控原则, 积极组织进度计划的宣贯工作。总包方层面应宣贯到各子项工程师, 施工单位应宣贯到具体作业班组。通过以上手段, 保证进度计划的编制和审核工作的科学有效开展。

2 进度计划的实施

2.1 开工前的先决条件检查

(1) 建立先决条件检查制度。建立先决条件检查制度, 编制并发布先决条件检查年度计划跟踪表, 在项目重要节点开工前三个月, 分子项从施工、设计、质量、物项、风险等各个方面, 组织开展对先决条件准备情况的检查, 识别制约重要子项开工的关键路径, 制定相应行动项并按月督促更新, 保证子项开工前各项准备条件的落实。

(2) 月度节点先决条件检查清单。根据每月控制节点, 建立标准化的月度节点先决条件检查清单, 安排专人对月度控制点中的人、机、料、法、环等环节的先决条件准备情况进行检查, 督促施工单位逐一落实。

2.2 进度计划的执行和纠偏

(1) 组织计划协调会, 建立顺畅的计划管理平台和沟通渠道。月度计划会。每月召开月度计划会, 分析说明当月计划指标的完成情况, 分析整体进度的形势, 下达下月的月度节点、实物工程量等多项指标要求, 并提出落实计划需要协调解决的问题;POD会。每天召开现场施工协调会, 协调解决当前施工中的问题, 保证各项目顺利进行。

(2) 月度计划进展跟踪和进度预警。跟踪月度计划进展, 每月对比三级/年度进度计划目标, 梳理相应子项的月度偏差情况和进展趋势, 分析目前工程进展对三级/年度目标的影响, 针对滞后作业发出进度预警, 并组织制定赶工措施。

(3) 节点完成率。月度计划发布后, 每月底组织根据下月计划, 选取重要节点作为考核节点。在下月末对月度考核节点完成情况进行统计和分析, 建立节点完成率趋势曲线, 形象展示施工单位每月节点完成情况和进展趋势, 实施掌握施工单位每月的工作进展和效果。

(4) 偏差原因分析。建立偏差原因分析标准化表格, 每月对进度偏差原因进行分析和归类。按月建立偏差原因数据库, 运用饼状图的形式对数据进行分析, 提出下月改进建议。每年12月份, 针对不同施工单位, 对月度积累的偏差原因数据库进行年度归纳和分析, 有针对性的提出下一年度的改进建议。

(5) 纠偏措施。月度节点滞后是项目实施中不可避免的, 关键是要制定切实可行的赶工措施, 保证工程按期完工。首先要对节点滞后情况进行全面的形势分析, 找出存在的主要问题和关键路径, 先抢重点;其次是发动施工单位, 讲清形势, 充分调动其积极性, 提高劳动效率;三是根据情况采取增人、加班加点、增加机械装备、分班交叉工作和改善外部环境等多种赶工措施;四是制定主要项目的详细实施办法, 如“XX专项赶工计划”等, 以便具体组织实施。纠偏措施的实施需安排专人检查落实情况和实施效果。

(6) 标准化尾项清单。在相应控制节点前7天, 将此控制节点内未完成的工作形成工作尾项清单, 尾项清单必须明确具体时间和责任人, 并作为三天滚动计划的组成部分。标准化尾项清单执行情况需每天进行检查和协调, 确保控制节点实现。

(7) 风险管控。每月组织项目风险管理会, 组织各部门对各自板块可能存在的风险进行识别, 建立风险和应对方案记录表。根据识别情况和风险分级, 组织各部门提出应对方案, 并对方执行情况进行跟踪和管理。通过风险管控的方式, 对可能影响项目进度的各种风险提前考虑和应对, 避免或减少因潜在风险对项目进度产生的影响。

2.3 进度计划的动态控制

(1) 进度的动态控制。以准确的百分比数据来反映工程的完成情况, 以统一的计量单位将不同专业的工作量进行计算和比较, 一直是进度动态控制和管理的一个难点。在常规岛土建施工阶段, 可以采用以重要实体工程量的实际数量为基准单位, 分不同子项不同类别进行动态曲线的绘制和跟踪。如主厂房主要以钢筋、混凝土、模板的工程量动态进展曲线。

(2) 工程量和资源投入的统计。完整、准确的工程量统计是搞好计划管理的基础, 从项目建设初期就应该策划建立完整的工程量统计制度和方法, 在项目实施中不断收集补充。目前项目常规岛改变了之前实物工程量统计接口部门多, 工程量报表散落在不同周月报中的局面。组织建立了标准化的实物工程量统计用表格, 督促承包商按月进行填写和申报。

(3) 根据工程量的分布安排施工单位人力动员计划。工程量统计完成后, 可以根据不同实物工程量的月度分布情况, 对施工单位的人力和工种的人力进厂计划进行建议和安排, 提出改进建议。比如混凝土、钢筋、模板的实物工程量, 可以作为施工单位砼工、钢筋工和木工的人力动员计划的编制和审核依据。

3 结束语

关于进度计划控制的理论研究和控制方法有很多, 根据项目各自的不同特点, 需要的管理方法和管理深度也不尽相同。要想做好项目进度计划的管理还是要根据项目自身情况, 找准症结、因地制宜、重在执行。

制定出好的管理方法仅仅是一个前提, 一个好的开始。而如何把工程总包方的管理思路给施工单位灌输下去, 使施工单位认可并主动执行, 同时, 严格把各项管理要素真正落实到位, 这才管理的重点和难点, 也是把工作做好的关键。这方面是值得花大力气去思考、去实践、去提炼、去总结的, 也是在项目在下一步实施过程中需要重点关注和把控的。

参考文献