核电项目

核电项目（共12篇）

核电项目 篇1

0 引言

在核电项目设计、建安过程中会出现大量的设计变更。这些变更可能来自于设计方的设计修改或设计优化, 也可能来自于现场建安或设备制造当中发现的设计偏差或设计遗漏。通常设计变更会涉及设计方、设备供货商、建安承包商等多方接口的管理, 影响到核电站设计、设备采购与制造、建安施工等的进度和质量控制, 还将涉及到工程造价等合同变更[1]。对设计变更进行有效的管理, 一方面可以避免设计变更或减少设计变更的数量, 另一方面对已产生的设计变更进行有效管理可以确保设计变更被正确执行, 减少对于项目的不利影响。本文将根据现有核电项目设计变更管理经验, 探讨设计变更建议和工程设计变更申请的管理方式, 并提出改进的建议。

1 设计变更建议

核电项目设计变更建议通常由设计方提出。产生在设计阶段的设计变更建议占到总体数量的90%以上[2]。这些设计变更主要来源于设计错误或缺陷、设计优化或接口资料变化等。设计者设计经验不足、设计验证有效性欠缺、设计接口管理欠缺和设计过程控制不足等也是导致设计变更频繁的重要原因。多数的设计变更是在设计方完成设计后, 在设计审查或验证时才发现与核安全法规要求不一致, 或与系统的功能存在一定的偏差, 常常会对项目的进度和现场的建安工作带来很大影响。

1.1 设计变更建议的管理

根据影响范围和重要性, 设计变更建议一般分为三个级别, 即重大设计变更、重要设计变更和一般设计变更。重大设计变更主要指影响到电厂安全功能、修改了取证文件或有重大进度和费用影响的变更。重要设计变更指不影响安全功能, 但是有较大的进度和费用影响的变更。其余的为一般设计变更。不同级别的设计变更建议对应不同的管理流程和要求, 如图1所示。

设计变更建议提出后, 各方将组织对变更的正当性和影响范围进行初步审查, 主要作出的结论包括接受或拒绝该变更建议及确定变更等级。对于不必要的设计变更将予以拒绝。对于确需变更的, 将把设计变更建议分发给各相关方收集影响意见, 主要包括核岛设计方、常规岛设计方、核电专业、EPC总包方和建安承包方等。反馈的审查意见单将作为最终发布的设计变更建议文件的一个组成部分。

在初步审查过程中, 如果确定为一般设计变更, 在收集影响意见后, 即可由初步审查组织予以批准发布。对于确定为重大设计变更或重要设计变更的, 还要提交至设计变更审查委员会进行进一步审查。设计变更审查委员会包含了核电项目各方的资深专业人员, 将对设计变更建议的影响范围和变更方式进行进一步审查, 并综合各方对于变更影响的评估, 批准该变更建议或要求变更建议发起方提供进一步信息直至满足批准的要求。

设计变更建议文件不能直接用于指导施工或采购。受影响设计文件一般在设计变更建议发布后规定时间内进行升版。这通常需要几个月的时间。

1.2 设计变更建议管理改进建议

通过采取有效的管理措施, 可以避免或减少核岛设计变更, 维护核电厂设计的安全性, 减轻对于进度和费用的影响。根据以往核电项目现场设计管理的经验反馈, 提出以下一些建议。

a) 加强设计审查。设计审查目的是对设计活动和设计文件进行审查, 以保证输出的设计文件是正确的、满足相关法律法规和符合质保要求;设计方保证设计输出及其变更正确并形成正式文件, 并处于质保要求管理控制范围内;对设计输入的管理和监督的重点是相关的规范和标准, 避免因标准规范理解不清或标准规范升版或变更引起设计变更;

b) 加强设计接口管理, 特别是E-P (设计-采购) 接口管理。采购方通过EP接口单反馈采购设备的尺寸、电源、接地及其它安装要求等, 设计方根据提资信息发布设备布置和安装图纸。例如核电项目中预埋件数量庞大, 应审查设备布置图纸与埋件图纸是否匹配;

c) 采用项目管理软件尽早发现可能存在的设计变更。如核岛管道在施工过程中可能与其它专业设备或构筑物等碰撞, 设计时应当在模型上做碰撞检查;设备布置时应先通过三维模型确认是否满足安装空间和操作空间要求, 并充分考虑电厂的运行维护、维修空间;

d) 尽早参与设计变更建议的审查。核电项目业主和EPC总包方作为设计变更影响的重要相关方, 应从设计变更建议提出开始就参与审查工作。根据项目设计进度和现场施工状态, 确定设计变更厂址适用性和对于项目的进度影响。此外, 尽早获取设计变更信息, 还可以用于现场施工的预警, 暂停受影响工序和区域的施工, 标识即将变更的图纸, 避免返工和材料浪费。

2 现场设计变更单

设计变更建议审批流程和受影响文件升版流程耗时太长, 往往不能满足现场施工的要求。对于现场出现比较紧急的常规设计变更, 通常采用现场设计变更单的方式。

2.1 现场设计变更单的管理

根据需要, 施工方、EPC总包方现场设计管理机构或设计方都可以发起现场设计变更单, 管理流程如图2所示。发起方应论证变更的正当性, 并提供充分的信息以支持设计变更的后续处理。各方发起现场设计变更单后需要建立相应的台账进行跟踪管理, 并通过正式渠道传递给各方。

a) 对于由于设计原因引起的变更和修改, 一般由设计方提出。对于, 现场设计管理机构在收到设计方提出的现场设计变更文件后应及时对变更文件所涉及到的区域进行评估, 并将设计变更单传递至施工方;

b) 对于非设计原因引起的变更和修改, 包括设备、材料供货商提出的要求, 及因施工过程而引起的变更, 通常由施工方或现场设计管理机构发起设计变更, 并提交至设计方进行审批。

2.2 现场设计变更单管理改进建议

a) 加强受影响施工文件的文件控制。现场设计变更单可直接用于指导现场建安, 现场变更单和原设计文件一起作为施工依据。发布现场设计变更单后, 应在文件系统中识别受影响文件并予以标识, 采取文件控制措施避免承包商在按照受影响图纸施工时遗漏变更内容;

b) 采用分级审批授权缩短变更单处理流程。对于不影响电厂设计安全或没有较大费用、进度影响的现场变更, 可以通过分级授权的方式由现场设计代表审批, 从而缩短处理流程。可以现场审批的现场变更一般具有以下特点:不影响电厂安全性;不涉及电厂敏感设备, 例如高能管道、核级设备等;重复出现, 例如仪表安装方式与设计方提供的安装方式不匹配, 对于同一类的仪表可参考之前的变更方式执行。

3 结语

在国家核安全局发布的核电站质量保证安全规定HAF 003中, 要求必须制定设计变更 (包括现场变更) 的程序, 并形成文件;必须仔细地考虑变更所产生的技术方面的影响, 所要求采取的措施要用文件记载。在核电项目管理中, 应制定相关程序规定设计变更的管理流程和管理要求。

设计变更建议给出了变更起因分析及变更方式的大致描述, 但是通常不会给出对于受影响图纸的详细描述。设计变更建议不是可施工文件, 不能直接用于现场建安。现场设计变更单审批流程短、可直接用于指导现场施工。因此, 除了根据现场需要提出的现场设计变更单外, 还可合理利用现场设计变更单作为设计变更建议的有益补充。例如对于变更影响范围大的设计变更建议, 尤其是对现场施工急需的图纸变更, 如果按照正常文件升版流程将不能满足现场进度要求, 这时先行发布相关现场设计变更单就能很好地解决这一问题。

摘要：设计变更管理是核电项目现场设计管理工作的重要组成部分, 对确保工程质量、控制工程进度及费用都具有十分重要的意义。根据现有核电项目设计变更管理经验, 重点阐述了设计变更建议和现场设计变更单的具体管理流程和措施, 并结合经验反馈, 总结提出了一系列改进建议, 为相关核电项目提供借鉴和参考。

关键词：核电,设计变更,设计管理,经验反馈

参考文献

[1]秦宏伟.浅议核电站设计变更管理[J].建筑设计管理, 2009 (7) :16-18.

[2]李昊, 于晓宇.核岛设计变更统计和分析[J].能源与节能, 2012 (9) :1-2.

核电项目 篇2

一、中广核概况

中国广核集团（简称中广核），原中国广东核电集团，是伴随我国改革开放和核电事业发展逐步成长壮大起来的中央企业，由核心企业中国广核集团有限公司及30多家主要成员公司组成的国家特大型企业集团。1994年9月，中国广东核电集团有限公司正式注册成立，注册资本102亿元人民币。2013年4月，中国广东核电集团更名为中国广核集团，中国广东核电集团有限公司同步更名为中国广核集团有限公司。

二、投资构成及资金来源

（一）投资构成：本投资估算针对AP1000工程技术方案进行，覆盖了初步可行性研究报告工程技术方案所描述的全部工程内容。河北长河核电一期工程两台AP1000机组投资估算结果如下： 项目基础价为人民币3125927万元（其中人民币2742489万元，美元62199万美元）。基础价单位投资人民币12504元/kW。

1、项目固定价为人民币3174138万元（其中人民币2742489万元，美元70020万美元）。固定价单位投资人民币12697元/kW。

2、项目建成价为人民币3629324万元（其中人民币3150870万元，美元77612万美元）。建成价单位投资人民币14517元/kW。

3、项目计划总资金为3874682万元，折合628527万美元，单 位投资人民币15499元/kW（折合2514美元/kW）。

4、本项目总投资不包括配套线路的输变电工程投资，其中含铺底生产流动资金21920万元。

（二）资金来源

中广核集团为控股投资方，并委托中广核工程有限公司负责建设管理。中广核集团将充分发挥国内相关制造厂家的积极性，尽量提高设备国产化率，降低造价。

三、建设规模及主要建设内容

河北长河核电厂是商用核电站工程，在技术路线方面选择AP1000双环路百万级压水堆核电机组，其参考电站为浙江三门核电工程，技术定位为第三代核电技术。河北长河核电厂工程规划容量4×1250MWe，一期工程2台1250MWe机组。

四、建设年限

总计：64个月，首台机组预计2017年12月浇灌第一罐砼（FCD），单台机组建设周期为56个月，两台机组间隔8个月，分别计划于2021年10月和2022年6月投入商业运行。

五、前期工作完成情况及形象进度

2014年9月29日，河北省发改委出具《关于同意河北长河核电项目开展前期准备工作的复函》（冀发改[2014]582号文），明确“经省政府研究，原则同意河北长河核电项目开展厂址保护、预征地等前期准备工作。”中广核集团结合项目深入论证的结果以及近年来核电工程建设的实践经验，在原项目建议书的基础上对项 目名称及相关数据进行了更新，形成了《中广核河北长河核电一期工程（2×100万千瓦级核电机组）项目建议书》。经中广核集团与河北省发展和改革委员会沟通，双方将于近期分别向国家发展和改革委员会上报《关于同意河北长河核电项目开展前期工作并列入国家核电发展规划的请示》，并随文上报更新后的项目建议书。

当前完成投资及形象进度

（1）2014年11月15日联合省政府向国家发改委报文申请路条；（2）2014年11月20日完成水文气象站建站；（3）2014年11月30日完成百米气象塔立塔；

六、项目特点

1、安全高效发展核电是国家的能源战略

2、发展核电是河北省经济可持续发展的需要

3、满足环境保护的需要，符合低碳经济理念

4、改善电源结构、合理电源布局，提高供电可靠性的需要

5、有利于推动国家核电自主化进展

6、有利于促进冀北地区经济发展

在冀北地区建设核电站，符合国家的能源发展战略，也使河北省电源结构及电网布局更趋合理。因此，安全高效发展核电已成为河北省必然和最为现实的选择，是满足电力需求、优化能源结构、保障能源安全，促进经济持续、健康发展的重大战略举措。中广核承德宽城20MWp光伏发电项目

一、项目名称：中广核承德宽城20MWp光伏发电项目

二、建设单位：中广核太阳能开发有限公司

三、建设规模及内容：该项目拟选址在宽城亮甲台镇团山子村建设装机容量20MW的光伏发电项目,拟采用多晶硅电池组件。主要建设光伏组件、逆变器、固定式支架、升压设备及基础、集电线路、变电站设备、变电站办公生活区等。

项目建设后，光伏组件的光电转换效率会随着时间的推移而降低，本次按首年衰减不大于 2%；前5年衰减不大于5%；第25年达到初始值的80%进行发电量的计算，光伏电站25年平均年发电量为：24505.1MWh。25年平均年等效利用小时数为1202.3h。

四、投资构成及资金来源：光伏电站静态投资18021.27万元，建设期利息441.06万元，动态投资为18462.33 万元。

五、建设周期：本工程从项目核准至工程竣工总工期为6个月。

核电工程项目绩效考核体系研究 篇3

关键词：核电；工程项目；绩效考核

作者简介：赵文昭（1985-），女，山西阳泉人，中国核电工程有限公司项目管理部，助理工程师。（北京100840）

中图分类号：F272     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0043-02

针对核电工程专业多、难度大、周期长、造价高的特点，[1]以及当前核电发展形势和今后的发展趋势，核电工程建设逐步形成了“精干业主加工程公司总承包、专业分包”的新型管理模式，出现了全面承担核电工程的项目管理、设计、采购、施工、调试总承包的专业化工程公司，针对不同的核电工程项目，实施标准化统一管理。[2]如何提高核电建设项目管理的质量，降低核电工程建设管理的成本，加快核电工程建设的速度成为核电工程公司面临的紧迫课题。核电工程项目绩效考核体系的建立可以有效控制项目的安全、质量、进度、费用，保证工程建设高效、有序地进行，是核电工程公司建立健全现代企业制度的客观需要与必然趋势，是有效落实管理责任、实现科学发展的重要途径，进而达到规范项目内部管理，提高人员工作积极性和创造性的目的。

一、核电工程项目绩效考核的原则

1.目标制定导向化

核电工程项目绩效考核的目的是跟踪和反馈项目的运作情况，全面梳理各项工作目标的开展与落实情况，为下一年度工作目标的实现奠定坚实的基础。因此，绩效考核要紧密依托项目目标与计划的制定，保证实施结果与目标的一致性。[3]

2.指标设置科学化

以事实为依据进行评价与考核，实现指标设置科学化，以定量指标为主，提高评估的精度，保证绩效考核的合理性、科学性和可操作性，避免主观臆断和个人情感因素的影响，切实增强绩效考核的客观性和公信力。

3.结果运用合理化

横向比较各项目完成工作的能力和成果，强化正面激励，充分发挥“以考核结果论英雄、以考核结果论成败、以考核结果定进退”的导向作用，实现结果运用合理化，激发各项目成员的工作热情和内在动力，以便更好地完成各项指标。

二、核电工程项目绩效考核方案设计

核电工程项目考核方案的设计既应注意科学性，又要兼顾其可操作性。项目与常规活动的主要区别在于：项目通常是具有一定期望结果的一次性活动，任何项目都是要解决一定的问题，达到合理的目标。[1]项目的实施实际上就是一种追求目标的过程。因此，项目目标应该被清楚定义并可以得到实现。

工程公司在确定核电站开工和投产的总体目标后，将依据该目标制定合理的计划并进行层层分解，再通过对过程的有效控制，使其尽可能与计划相符合，逐步实现项目总体目标。因此绩效考核指标的设置也将主要针对时间范围内的项目目标完成情况与过程控制情况两部分。

确定以上考核内容后，具体指标的设计要坚持定量与定性相结合，对可以量化的考核项目分为数量指标、质量指标两大类，分别以绝对值、完成率或平均数作为考核指标；对难以直接量化的指标，在制定定性考核指标的基础上，设定相对应的分值，使绩效考核结果最终表现为量的形式；坚持重点与一般相结合，区分指标的特点和难易程度，设定不同的考核权重，突出可操作性，引导各项目找准工作的着力点，确保各项工作既全面细致，又重点突出。[4]

1.重点工作目标

在项目建设过程中，总目标会分解成各阶段的具体目标，其中一些重大节点的按时完成情况，如里程碑节点，可作为考核时间范围内的重点工作目标设置单独的指标进行考核，并给予较高的权重，体现其重要性。

2.过程控制指标

在工程建设领域，过程控制主要针对“安全、质量、进度、费用”四个方面开展。[1，5]

（1）安全控制：施工业是工伤、工亡事故多发的行业，且核电项目具有区别于其它施工行业的特殊性，因此，关愛生命、关注安全是工程建设的基本保障。核电工程项目的安全控制主要着重于施工现场的人员与设备安全，以及现场环境的保护，可按照核电工程建设相关安全规定进行指标设置，包括安全生产、安全管理、环境保护等多个方面。

（2）质量控制：核电工程项目既要关注核电厂的长期效益和客户的要求，更要严格遵循国家的相关法律法规，因此，重视工程质量、避免质量事故的发生是核电项目建设的根本。质量控制着重于项目设计、施工、调试各阶段技术和管理的实施，可按照核电工程质量评定的有关规定要求项目按照各项质量管理制度进行，在实物质量、质量保证体系等方面设计考核指标。

（3）进度控制：进度计划是核电工程项目所有运行的主线，是项目各参与方在项目建设过程中的统一纲领，是项目管理的关键所在。因此，进度计划的有效执行，才能够保证项目总体目标的实现。进度控制着重于将计划与实际完成情况进行对比，建设节点是否按期完成与拖期时长可作为进度考核依据。

（4）费用控制：费用控制的结果将直接影响工程公司的利润水平，只有将成本控制在总包合同价以内，才可以实现盈利目标。但需要明确的是，费用指标并不是越低越好，因为实现进度目标、质量目标所要求的成本支出存在一定的最低额度，包括设备采购、施工、调试在内的产值费用额要尽可能达到目标值，但项目本身的管理成本（如后勤等）应尽量降低。

3.常规工作任务指标

除考核工程项目重点工作任务完成情况与过程控制情况之外，项目本身日常工作的完成情况也需要同时进行考核，但所占分数权重可适当降低。

（1）业务管理：包括业务责任制落实、制度建设、程序管理、人员资质管理等。

（2）技术管理：包括学习培训、技术讲评、技术和工程管理水平提升等。

（3）行政管理：包括文档管理、信息管理、后勤管理等。

具体考核方案中的指标定义与评价标准见表1。

三、核电工程项目绩效考核工作的组织与实施

核电工程项目绩效考核的组织与实施应按工程公司制度规定的要求进行，以考核方案为依据，按规定的考核形式开展考核，形成的绩效信息必须准确、真实、完整，最终对各项目的考核信息进行汇总分析。

需要注意的是绩效考核的组织实施过程中，在考核的技术方法上，在考核程序上采取相应措施尽量保证绩效考核的公正性是绩效考核中十分重要的内容。

工程项目的绩效考核评分制度采用百分制，各项指标按照重要程度设置相应权重分，最终将各项指标得分相加得到考核的综合评分。但是，一个工程公司可能同时承担多个核电项目，不同项目所处的建设阶段可能并不一致，节点数多的项目发生问题的可能性随之增高，考核中扣分项也较多；另外由于后开工项目对之前项目建设经验的借鉴与总结，技术更为成熟，发生问题的概率也就随之减小。为保证对各工程项目绩效考核的一致性与公平性，项目的最终考核得分将根据项目在考核时间范围内计划完成的里程碑节点数与产值额度进行加权调整，公式如下：

Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]

其中：

Mi’为工程项目i进行加权调整后的绩效考核分数；

Mi为工程项目i未进行加权调整前的绩效考核分数；

R为调节系数；

ai=工程项目i 2011年计划完成的里程碑节点数；

bi=工程项目i 2011年计划完成的产值额。

考核分数是工作好坏程度的标志，同时也是工作质量的表示，既有绝对性又有相对性，这种方法可以从横向与纵向衡量某项目的管理水平和工作业绩，但需要明确的是，绩效考核的主要目的是引导项目发现自身存在的问题与不足，不断改进工作，提高效率，从而促进绩效水平的最大化，因而要尽可能矫正分数至上的观念。

四、核电工程项目绩效考核结果的合理运用

核电工程项目的绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将项目总体目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促项目目标实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，因此如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合公司的实际情况，选择和确定考核结果的运用方式。

1.挖掘问题

工程项目绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个核电项目管理环节，包括目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个信息整合，不断的发现问题、改进问题的过程。包括项目资源配置、岗位人员设置、管理损耗成本、工作问题等。考核结果的信息运用，能够为公司的工作决策、管理运转和人才培养提供重要的信息支持。

2.鞭策激励

工程项目绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是强化正面激励，促进企业与项目的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。一是与项目综合奖勵，以及项目成员的绩效工资分配挂钩，不断加大对绩效考核成绩优异项目的奖励力度。[6]二是与项目经理任免调整挂钩，注重把绩效考核成绩优异的项目经理列为重点对象，优先提拔重用。对绩效考核排名靠后的项目，取消年度评先表优资格，并限期整改，对项目经理进行诫勉谈话；若项目在较长时间内仍不能按计划完成重点工作，连续多次排名靠后，项目领导班子要适时进行组织调整，避免项目遭受损失。

参考文献：

[1]中国广东核电集团核电学院.核电工程总承包与项目管理[M].北京:中国电力出版社,2010.

[2]程平东,孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2006.

[3]李国强.电力企业部门绩效考核浅析[J].电力技术经济,2007,(3).

[4]吴鸿章.论绩效考核体系[J].内蒙古科技与经济,2007,(08s).

[5]朱小林.如何确定施工项目考核内容并有效开展绩效考核工作[J].建筑经济,2003,(4).

[6]朱小林.工程项目成本管理过程绩效考核的实践[J].建筑经济,2006,(7).

（责任编辑：刘丽娜）

核电项目设计变更管理浅析 篇4

伴随着核能在应对全球气候变化、发展低碳经济、优化能源结构等方面的重要性日益凸显,安全、清洁、经济的核能已成为世界许多国家的主要选择。随着核电项目日益增多,对核电项目管理提出了更高的要求,其中包括设计管理。核电工程设计随着工程需要不断进行修改和完善,会产生了数量巨大、种类繁复的设计变更,可能涉及多家设计院、设备制造商、建造分包商等,这些设计变更影响广泛,管理困难。设计变更管理的好坏成了决定核电项目管理成败重要因素之一[1,2]。

1 设计变更的原因

在核电项目建设的过程中,设计、采购、施工、调试等主要阶段都涉及到设计变更,各阶段的设计变更有各种不同的影响因素。在核电项目建造初期,设计变更主要发生在设计、采购、施工阶段,其主要的原因各自归纳为下列几种[3]。

a)设计过程中引发设计变更的原因主要包括:(a)设计参考电厂已做出技术改进或修改;(b)运行电厂的经验反馈表明原设计存在缺陷或错误;(c)安全评审提出的设计改进要求;(d)设计输入发生变化,包括核安全法规、业主要求、规范标准与互提资料等;(e)设计验证发现构筑物、系统或部件不能满足功能要求;(f)内部或外部监查发现的设计纠正措施;(g)设计不符合项的处理等;

b)采购过程中引发设计变更的原因主要包括:(a)设计单位或设备供货单位提出的涉及合同变更的设计变更;(b)设计单位提出的不涉及合同变更的设计变更;(c)设备制造单位根据设计、制造工艺等要求提出的不涉及合同变更的设计变更;(d)采购过程不符合项的处理等;

c)施工过程中引发设计变更的原因主要包括:(a)参考厂址参数与实际厂址的情况不符;(b)设计图纸与安装实况不符;(c)施工图纸设计错误(设计变更或图纸质量问题);(d)交货到现场的设备与设计要求不符;(e)经验反馈引起的施工图纸变更;(f)施工不符合项处理等。

2 设计变更管理的措施

基于核电项目的特点及设计变更的影响,核电项目的工程公司在管理设计变更、减少设计变更数量上采取了一些措施,例如:加强设计审查,加强设计上下游各方的沟通,加强对设计开口项和待定项的管理,加强对设计变更影响的协调和管理工作。

a)加强设计审查避免设计变更的发生。加大日常对设计输出质量的审查,定期对设计输出进行配置管理审查,主要对三类文件进行设计审查:设计文件(包括但不限于图纸、设备规范书、数据表)、设计变更建议(Design Change Proposal,DCP)和设计变更请求(Engineering&Departure Change Request,E&DCR)。审查设计方是否按照相关法律法规、质量保证大纲和程序来进行设计,并及时、有效、正确地发布设计输出,对于设计审查中发现的质量问题,通过纠正措施要求(Correct Action Request,CAR)的方式向设计方提出,并跟踪及评估其后续行动,督促设计方不断提高设计质量,避免或减少设计变更的发生;

b)通过质保监查避免设计变更的发生。加强对设计方的质保监查力度,每年重点从设计管理和质量管理两个角度对设计方进行质保监查,重点关注发现过多次或对项目建设有重大影响的质量相关问题。在监查中发现此类问题时,正式发送纠正措施要求(CAR)给设计方,督促其加强设计过程管理,改善自身的配置管理流程,减少设计过程中由于自身原因而引起的设计变更;

c)加强对设计开口项(Open Item,OI)和待定项(Hold)的管理监督,实施设计变更前期管理。按照核电项目建造的要求,对设计开口项关闭和待定项的释放进行优先级排序,制定相应计划;定期召开设计变更对项目整体进度影响的专题会,重点讨论设计开口项关闭计划、待定项释放计划等对项目整体进度的影响,制定相关各方行动项(包括赶工计划)等,从前期控制来减少设计变更的数量和影响;

d)建立设计变更建议(DCP)审查程序,对设计变更进行前期管理。对未批准的设计变更建议(DCP)进行审查,对其潜在的影响进行评估,并发给受影响的各方,从而在设计变更前期对其进行控制和准备。由于此时设计变更未正式发布实施,此类审查从前期可实现设计变更的预警功能;

e)加强与设计方的协调沟通,在设计变更发布前,设计方须评估工程现状,采取合理有效的措施,减少设计变更的数量和影响。设计变更的实施前,主要协调设计方采取如下措施:(a)尽量使用最初的设计,减少设计变更的数量,减少设计变更带来的影响;(b)若设计图纸不能完整发布,应尽量提供图纸所涉及的材料规格,以便下游供应商提前开展采购准备工作;(c)对于施工中发现的问题,评估现场建造现状,提供合理可行的方案,减少设计变更对项目建造的影响;

f)协调和帮助下游各方,尽量减少设计变更对下游制造或建造的影响。对因设计变更所造成的问题,如长周期材料难以采购、管道走向困难等提出合理可行的材料代换或设计变更请求;及时处理供应商提出的技术澄清和材料代换请求,督促设计方尽早答复技术澄清,尽早发布设计变更,尽量减少设计变更带来的返工、材料浪费和进度延误等影响;

g)经验反馈。加强设计变更管理的总结,学习国内外的先进管理经验,结合核电项目设计变更管理的经验反馈,从设计变更的全过程中提炼出核电项目设计变更管理的科学方法。

3 结语

本文通过核电项目设计变更管理的经验反馈,总结了核电项目设计变更的管理措施,不断提升设计变更管理水平,从设计变更的源头、前期、中期和后期加强管理,实现核电项目中设计变更的全过程管理,对核电项目建设的顺利推进起到了很大的推进作用。

a)设计变更源头管理。制定合理可行的设计审查程序,及时、全面地审查设计方的设计输出文件;联合质量保证部门,对设计方的设计策划、设计输入、设计过程管理、设计验证、设计文件发布等过程进行质保监查;发现的质量问题通过纠正措施要求(CAR)的方式提交设计方,督促设计方采取合理有效的措施避免设计质量问题和设计变更的发生,制定并改善合理可行的设计变更控制管理程序,减少一些不必要的设计变更的发生;

b)设计变更前期管理。定期与设计方召开设计变更问题协调会,监控和评估设计变更的数量和影响,特别是加强对容易引起设计变更的设计开口项(OI)和待定项(Hold)的管理;特别加强重大设计变更控制管理,必要时对重大的设计变更问题进行评估和采取措施降低风险;

c)设计变更中期管理。协调和帮助下游各方采取合理措施减少设计变更的影响;当设计变更发布过程中,对设计变更的影响进行研究和影响评估,及时通知受影响的各方,督促各方积极采取合理可行的措施来减少设计变更带来的影响;

d)设计变更后期管理。对设计变更管理进行经验反馈;当设计变更发布后,应对设计变更发生的原因、影响、措施等进行研究,总结在此过程中的经验反馈,制定合理措施来改进设计或管理,为后续项目提供很好的借鉴意义。充分吸收国外的先进管理经验,优势互补,取长补短,使设计变更管理规范化、标准化、程序化、专业化。

参考文献

[1]程平东,孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2006.

[2]林诚格.非能动安全先进核电厂AP1000[M].北京:原子能出版社,2008.

核电项目进口税费减免的政策解读 篇5

一、进口税费简介

进口税费是指在进口环节由海关依据《海关法》、《关税条例》和其它的法律、法规征收的关税、进口环节增值税、进口环节消费税、船舶吨税等。其中：

关税是指货物经过一国关境时征收的税收，它是衡量一国对外开放程度的重要标志，目前我国进口工业品的平均关税税率约为9%；

进口环节增值税是指在进口环节由海关向进口单位或个人代征的增值税，目前我国进口环节增值税税率分为低档税率和基本税率，低档税率主要适用于初级农产品、原材料等，税率为13%，核电项目进口物资适用基本税率，税率为17%；

进口环节消费税也是海关代征税的一种，其征收范围仅限于少数消费品（如烟酒、奢侈品、石油等），除国务院另有规定外，一般不予减免。

船舶吨税是由海关对进出、停靠我国口岸的国际航行船舶征收的一种使用税，其直接作用对象是船舶而不是货物，目的主要是发展和改善航道设施建设。

从以上各种进口税费的介绍可以看出，核电进口物资的主要应缴税是进口关税和进口环节增值税，两项税额合计约占进口货物价值的25%，本文所讨论的进口税费减免主要也是讨论进口关税和进口环节增值税的减免。

二、核电项目进口税费减免的重要性

从以上的描述可以看出，核电进口物资的进口税额合计约占进口货物价值的25%，以投资500亿人民币的核电项目为例，如果国产化率为80%（进口比例为20%），则仍需进口100亿元（500亿×20%）的设备和部件，需缴纳25亿元（100亿×25%）人民币的进口税费。如此大额的税费不仅会对核电项目的投资控制、建造成本产生重要影响，还将对将来的电价与火电厂的电价相比是否有竞争力等产生重大影响。因此各核电项目在建设初期都十分重视进口税费减免的申请工作，成立专门的工作机构和组织，推动和落实进口减免税政策。

三、核电项目进口税费减免政策

根据我国《海关法》的规定，进口税费减免可以分为法定减免税、特定减免税和临时减免税三大类。其中：

第一类：法定减免税：是指进口货物按照《海关法》、《进出口关税条例》和其他法律、行政法规的规定可以享受的减免关税优惠，这种减免税方式不需要事先办理减免税手续，海关也不对货物进行后续监管。减免税的范围主要包括以下几个方面：

1、关税税额在人民币50元以下的一票货物；

2、无商业价值的货样及广告品；



3、外国政府、国际组织无偿赠送的物资；

4、在海关放行前损失的货物；

5、进出境运输工具必备的燃料、物料及饮食用品；

6、中华人民共和国缔结或者参加的国际条约规定减征、免征关税的货物、物品。

第二类：临时减免税：是指由国务院审批，根据某个单位、某类商品、某个时期或某批进出口货物的特殊情况，需要给予特别的照顾，一案一批，专文下达，通知口岸海关办理的减免税。自1994年以后，国家停止了临时减免税的审批，各级海关也不再受理或转报。

第三类：特定减免税：是政策性减免税，根据国家政治、经济发展的需要，海关按照国家的规定，对特定地区、特定用途和特定企业给予的减免关税和进口环节海关代征税的优惠，具体又可分为内资鼓励项目减免、外商投资企业减免、国批减免、科教残疾人用品减免、无偿赠送捐赠减免、救灾物资减免等类型。核电项目属于特定减免税范围的特定用途范围（大亚湾核电属于特定区域）。从核电进口减免税的历程来看，又经历了最早大亚湾核电的特区减免税政策，到后来的国批减免及内资鼓励项目减免三个阶段，下面将对核电进口物资减免税各阶段的政策进行说明：

1、特区自用物资进口免税政策。大亚湾核电FCD正直深圳经济特区创区不久，进口物资执行的是深圳经济特区早期的统一优惠政策---特区企业自用物资进口免税政策，国家也没有再颁布其它进口税费优惠政策。由于当时的政策环境与现在相比，没有实际意义，因此此项进口减免税政策不做详细讨论。

2、国批减免政策。国批减免是指由国务院特案批准的减免税政策。大亚湾核电以后，岭澳一期、秦山二期、田湾核电等核电项目陆续开工，但此时，国家对核电行业还没有颁布相关的行业政策，而此时核电项目的进口设备比例仍然比较高，进口涉税金额也比较大，如果没有进口税费减免的政策扶持，将对核电的建造成本及核电的竞争力产生重要影响，因此国务院在1996年对当时在建的岭澳一期、田湾核电的四个核电项目进口税费批准了国批减免政策。

国批减免政策的申请需先向国家有关部委（如财政部、税务总局等）报送申请，主管部委牵头组织征求相关部委意见及会签后，报国务院审批，政策的最终审批权在国务院。它的免税范围视最终的审批情况而定，一般而言工程建设大部分进口物资（包括国产化设备制造所需进口的关键部件、材料及委托施工承包商进口的设备）均可申请免税，因此减免范围较大，免税的经济效益相当可观。

国批减免的缺点是1998年以后的开工核电项目国务院一般不再受理国批减免申请，因此目前办理国批减免比较困难。如上文所述，岭澳一期等项目之所以可以获得国批减免是由于当时国内对核电项目还没有专门的行业政策和进口税费优惠政策，但国家在1997年颁布了《国务院关于调整进口设备税收政策的通知》（国发【1997】37号）（以下简称《通知》），这个通知的内容包括了核电项目的减免税政策，因此从1998年1月1日起，新建核电项目应按通知规定办理进口减免税申请和申报工作，国务院一般不再受理核电项目的国批减免申请。

3、内资鼓励项目进口税费减免政策。内资鼓励项目的政策依据就是上文所述的《通知》，该通知规定从1998年1月1日起，对国家鼓励发展的内外资鼓励项目进口自用设备，在规定的范围内，免征关税和进口环节增值税。按照《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》，核电项目属于国家鼓励发展的内资项目，因此可以享受在规定范围内的进口关税和增值税减免。

内资鼓励项目根据项目的性质不同，应在货物进口前到国家或地方政府主管部门办妥有关项目审核、备案、登记手续，在货物进口时，持有关文件或证明到海关办理备案登记手续，凭海关颁发的《进口货物征免税证明》办理进口免税通关。以核电项目为例，办理内资鼓励项目免税申请时应按要求准备相关文件向地市发改委申报，通过省级发改委，最终由国家发改委审批，一次性出具《国内鼓励投资项目确认书》和进口设备免税清单，凭以到海关办理《进口货物征免税证明》和免税手续，不在发改委批准的免税清单中的设备进口不予免税。

核电项目办理内资鼓励项目相对于国批减免，审批手续相对简单，但内资鼓励项目也存在如下缺点：

（1）、时效性差，内资鼓励项目在申请办理时需要提供全部的进口设备清单，而核电项目由于建设周期长，进口设备采购到货等工作会延续很长时间，这就可能造成了项目开工第一年就已经有进口设备到货，而进口合同到开工第二年才能完全签署，完成进口设备清单的准备，开始申报鼓励项目，这势必造成免税政策落实之前进口的物资无法享受进口免税优惠，增加税费成本。

（2）、免税范围有限。内资鼓励项目的免税范围是进口自用设备，不包括原材料和零配件，同时对进口设备也有一定要求，必须是不在《国内投资鼓励项目不予免税进口商品目录》（以下简称不予免税目录）中的进口设备才能免税。这就造成了核电项目工程前期进口原材料和部件无法免税，同时如进口设备在不予免税目录中的话，也不可以免税，如DCS系统，不予免税目录明确列明全型号的DCS不予免税。

从以上的介绍可以看出内资鼓励项目相对于国批减免来说，监管和审批更加严格，而免税的范围却缩小了，这必然造成核电建造成本的上升。

四、减免税政策及执行的注意事项

在办理特定减免税时，申请、执行等都必须按照相关部门的政策来办理和执行，且往往执行周期比较长，由此也产生了很多问题。在办理和执行特定减免税的过程中有以下问题需要注意：

1、减免税货物只能以自用为目的申请，不得以自用的名义，代替他人申请办理进口货物的减免税手续。

2、海关出具《进出口货物征免税证明》有效期为6个月，且执行一批一证政策，所有手续必须在有效期内办理完毕。

3、特定减免税货物需要后续监管。减免税设备监管年限为五年，在减免税设备的监管年限内，申请单位应当自减免税设备放行之日起每年一次向主管海关报告减免税设备的状况，海关有权对设备的使用情况进行稽查，监管年限届满时，自动解除海关监管。

4、减免税进口的设备在监管年限内，必须在本单位固定资产帐册入账并计提折旧，在本单位法定注册地内使用，不得转卖、出租、转让、抵押、质押、留置等。

5、口减免税设备如转让给国内其他可享受同等税收优惠的项目单位使用，仍可予以减免税，其监管期限连续计算，转让方原进口的减免税货物予以注销，免税额度不予恢复。

6、经海关批准，企业可以自身的特定减免税货物向中国境内金融机构或境外金融机构设立抵押贷款，贷款应当用于企业的生产经营，不得用于与其他企业、单位之间的债务抵偿。

小结

核电项目 篇6

中国举行抗战胜利70周年阅兵式

3月2日，外交部发言人华春莹答记者问，“今年是世界反法西斯战争胜利70周年，也是中国人民抗日战争胜利70周年。中国人民抗日战争是世界反法西斯战争的重要组成部分，作为世界反法西斯战争的东方主战场，中国战场爆发时间最早、历时最长。中国人民抗日战争坚定了盟国与法西斯作战的信心，推动了世界反法西斯统一战线的形成，中国人民也为此付出了巨大的民族牺牲……中国将在北京隆重举行纪念活动，包括举行纪念大会、阅兵式、招待会和文艺晚会，习近平主席等中国领导人将出席。”

国防科工局组织召开军民融合发展座谈会

3月11日，国防科工局组织有关地方国防科技工业管理部门在京召开军民融合发展座谈会，研究国防科技工业军民融合存在的问题障碍，探讨推进军民融合深度发展的主要思路、重点方向和政策措施。国防科工局副局长徐占斌强调，推动国防科技工业军民融合深度发展，要转变观念，不再以出身定成分，军与民的划分要从单位具体承担的任务去区分；要创新管理方式，改变过多依靠行政手段进行管理的方式；要落实好配套政策，推进投资政策的同等对待；要发挥好市场的作用，让各类市场主体平等参与竞争；要把握好政府与地方国防科技工业管理部门、政府主导与企业主体作用、政策支持与市场作用等方面的关系，加强互联、互通、互动、互助，全力推进国防科技工业军民融合深度发展。

浅议核电项目施工成本管理 篇7

近年来, 国家积极发展核电, 核电站项目如雨后春笋般破土动工。随着发展步伐加快, 核电项目建设将在建筑行业中渐成规模并占有一席领地。核电项目与一般民用项目相比, 具有以下两个特点:一是核电项目合同金额大, 施工周期长;二是核电项目招标或议标基本采用清单报价方式, 与民用市场通常的定额方式不同。以上两点原因加大了核电项目成本管理的难度。

能, 以私有财产得到充分保护为起点来设计个人赋税制度。

个人所得税的改革必须确立这样的目标价值:为公共利益而赋税, 必须尊重个人合法私有财产, 使人们的私有财产安全感得到满足。只有这样, 才能使人们变被动守法为积极守法, 改过去被动的纳税意识为积极的为公共利益而纳税的观念, 营造真正稳定、健康、和谐的纳税制度环境。

三、加强个人所得税税务管理的措施

1. 改革税率

笔者认为, 目前我国的个人所得税税率偏高, 特别是工资薪金的最高边际税率达45%, 税负较重。而过高的税率容易诱发纳税人偷逃税行为而降低税法的效率。而低税率的实行, 不仅能刺激生产、投资的增长, 提高劳动生产效率, 促进社会总需求扩张, 而且使得纳税人不至于为逃避太大的资金损失而隐

目前, 在我国核电项目市场尚无施工定额可言, 没有可供企业参照的定额标准。笔者认为, 要想整体把握核电项目施工成本管理, 宏观掌握并加强成本管理控制, 必须从施工合同入手。

一、对合同总成本进行定期预测

合同订立后, 对合同执行可能要发生的总成本进行预测, 是建造合同核算中对确认合同总收入、总成本以及合同

藏收入甚至铤而走险偷逃税, 税法的执行效率会大大提高。因此, 降低税率也有利于提高税法实施的效率。

2. 以家庭为纳税单位

我国现行的个税规定过于简单, 基本上是根据单个人的工资收入“一刀切”。而在一些发达国家, 工资收入只是一个纳税的基数, 而最终缴纳多少, 要根据地区物价水平、家庭总收入、供养人口等家庭状况来通盘考虑。笔者认为, 个人所得税应选择以家庭为纳税单位, 力争做到公平、合理。如对老年人个人所得税的减免, 对无生活能力的儿童采用增加基本扣除的方法, 对有在校学生、贷款购房、购买保险、捐赠的家庭都可以采取一定的措施, 通过个人所得税的有关规定, 实现相应的政策目标。

3. 加强和完善征管工作

一是要提高公民的纳税意识。调动各方面的力量, 加大税法的宣传、辅导和培训力度, 严厉打击偷漏税行为, 尽快提高全体公民的依法纳税意识, 为毛利的基本要求。所谓的定期预测不仅限于此, 还要在施工的过程中定期 (最好是按季度) 对合同总成本进行预测。随着工程进度的变化, 对已发生的成本要素数据据实进行统计, 对未来还需发生的成本数额通过一定的方法进行预测, 从而形成各个时点上对合同总成本的预测数据。这样做, 一是可以对前期的预测成本及时进行现实的修正;二是可以看出合同总成本的变动趋势, 及时

依法治税提供良好的社会环境。二是推行个人所得税自行申报制度, 建立源泉扣缴和自行申报相结合的征管模式, 要采取各种配套措施全面监控个人的各种收入, 为个人所得税征收创造良好的外部社会环境。三是规范税务代理工作。目前, 税务代理在我国还是一项新的尝试, 国家税务部门应监督、指导税务代理活动的正常开展, 税务代理人员也要不断更新知识, 提高业务能力。

4. 加大对偷税漏税的惩罚力度

严厉打击惩处偷逃税行为, 要采取有力措施, 改进个人所得税检查方法, 全面开展以高收入行业和高收入者为重点的个人所得税专项检查, 依法严肃处罚不能严格执行有关规定的单位和责任人, 并明确纳税义务人不申报、不纳税、申报不实的法律责任, 以建立起法人或雇主与个人之间的交叉稽查和稽核体系, 健全个人所得税税源监控机制。

(作者单位:开滦〈集团〉有限责任公司财务部)

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了解成本的动态, 做到心中有数, 更为下一步成本控制目标的设定提供总体参照。

二、设定总体成本管理目标值和考核目标

根据工程施工进度计划, 将合同工程量在工期内进行划分, 制定年度工程量计划, 进而分解到季度、月度工程量计划。

应组织商务合同部门对合同内总工程量进行量价的分析, 得出各单项工程的单位成本并分解出其所含人工、材料、机械、管理费等各成本要素的构成比例。在此基础上, 考虑一定的盈利目标, 初步确定单位成本目标控制值, 即计划单位成本。

目标成本=∑ (计划工程量×计划单位成本)

考核成本=∑ (实际工程量×计划单位成本)

在计划期内, 对实际成本进行定期统计分析, 并与考核成本对比, 找出偏差, 分析偏差的原因。同时, 也可对计划单位成本进行适应性修订。如此循环往复, 逐渐得出更为合理的单位成本, 为最终制订出核电项目、甚至是本企业的核电项目定额数据找到依据。

三、对成本要素进行过程控制

为达到成本管理目标, 在施工过程中需要对各成本要素进行全面地控制, 以期达到降低合同总成本额的目的。

1.人工费用的控制

人工费用的控制主要通过两条途径:一是工时数量控制。工程开工之初, 对合同总用工工时依据施工进度计划进行分解, 按期间排出各种用工的工时计划, 形成人员进场曲线图, 并随着工程进度计划的变动及时更新。以此作为控制的目标起点, 努力将实际用工控制在该曲线下方的位置。二是控制合理的工时单价。劳动薪酬每年都保持一定的上涨幅度, 对于工期通常在4-5年的核电项目来说, 如果订立施工合同时是固定的工时单价, 有可能存在较大的人工成本风险。因此, 最好在合同中通过约定固定单价加上浮调差的方式进行风险分担。

此外, 还要保持适度的上涨比例, 以稳定技能熟练的作业人员, 在《劳动法》框架内合理配比自有人员、劳务用工和包清工的比例, 将工时单价控制在适度的范围内。

2.材料费用的控制

材料费用通常占合同总成本的60%以上, 是成本控制的重点。要对其采购、耗用以及余料回收全过程进行管控。一是对主要材料的采购应实施经济批量集中采购, 选择几家信誉良好的供货商进行招 (议) 标, 做到货比三家, 比价比质比服务, 降低材料采购成本。目前, 核电项目仍有部分主要材料采用的是国外进口, 价格高且有一定的外汇风险, 可以通过与业主公司、设计公司等进行沟通协调, 在满足合同要求的前提下逐步推动材料国产化替代, 这样既符合国家对电站国产化要求, 又大大节约了材料采购成本。二是加强材料验收、领用制度。制订严格的材料入库验收程序, 组织技术、质保、物资部门多方联合验收, 严格把关, 对需要送检的材料必须检测合格方可办理验收入库手续。三是材料的领用实行计划领用制度, 根据工程量和材料消耗率配额领料。按期对工程废料、余料进行回收, 建立施工队材料消耗率指标的考核制度, 实行奖罚机制和措施, 激励各施工队自主合理利用材料, 加大对余料的利用, 降低废料的产生, 从而有效地促进控制材料的消耗, 降低材料成本。四是对于周转性使用的周转材料和小型机具要加强维护和管理, 提高其使用效率和周转次数, 减少使用成本。可以对这部分材料和机具实行内部租赁制度, 促使其在整个项目现场内流动性和周转性的增强, 使其得以最大程度的利用。

3.机械费用的控制

要加强机械设备的进退场管理, 做好日常维护保养, 协调使用, 提高设备利用率。一是在核电施工合同订立后, 有关计划部门要根据施工进度计划对施工作业中涉及到的机械设备进行梳理, 形成设备进退场计划, 列出清单并明确其进退场时间、使用台班数。作为设备部门初步的供应计划, 在施工计划变更时要及时作适应性调整, 在施工进程中可以作为实际使用情况的对照, 为机械费用的控制提供可控范围和目标。二是完善设备的日常管理制度, 实行“谁使用、谁负责”原则, 在使用的同时进行经常性的维护和保养, 提高机械工人的操作技能, 降低机械磨损率。还要注意加大大型修理的间隔期, 减少修理费用的发生。三是对消耗性的油燃料按台班核定耗油量, 加强台班使用的计划性, 保证机械有效作业时间, 减少机械设备的空置时间, 提高作业效率。

4.管理费用的控制

管理费用主要包括管理人员工资、行政办公费、差旅费、车辆使用费、通讯费、水电费、业务招待费等等。一是通过预算控制, 对合同范围内的管理费用总额制定总的预算控制目标, 按各项费用的属性不同可分别参照施工计划、人员进场计划、设备进场计划等分解到各年度控制目标, 并进一步分解到该期间内各相应的责任部门甚至到人。二是针对各项费用的控制目标制定健全的费用管理制度, 并严格执行。同时, 要严格控制招待费开支, 实行招待费申请、审批制度, 相关部门要把好关, 严禁“内部消耗”。三是加强差旅费的开支和车辆使用的管理。在整个施工期内也会有阶段性波动, 如前期由于设备材料采购的考察、评定、工艺评审、质保监察、以及人员进退场发生的调迁费等会相对较多, 而交通班车、后勤服务等与在场的人员有较大的关联。因此, 具体到某项费用的控制时, 要充分考虑到其相关性, 做到有的放矢, 提高控制的有效性。

ASTM民用核电强化培训项目 篇8

ASTM国际标准组织于2011年1月17日至2月2日,对由韩国标准技术机构组队的来自韩国政府和行业的8名技术专家进行了培训。ASTM自2006年5月与韩国签订谅解备忘录起,就一直与其保持广泛良好的合作。本次强化培训项目主要针对ASTM C 26核燃料循环技术委员会和E 10核技术与应用技术委员会的标准。

此次培训项目在代表团抵美前就开始了。培训开始前一周,这些专家就参加了两次ASTM网络培训,从而对ASTM电子工具、组织机构以及技术委员会的工作有了初步了解。代表团抵美后,在ASTM总部接受了为期一周的有关美国标准体系以及ASTM标准制定流程的集中培训。代表团同时也准备了一些日常工作中所涉及到的具体的ASTM标准的讨论,并对一些现行标准提出了修订意见。除了与ASTM主要工作人员座谈,ASTM还为代表团提供了与ASTM三个技术委员会的专家进行网络会议交流的机会,从而了解他们的技术工作。

培训的第二周,ASTM为代表团安排了实地考察,使他们了解ASTM标准使用的实际作用。他们参观了位于新泽西洲的为核电站建造供应组件的工厂。代表团还参观了ASTM位于华盛顿的办公室,同时见到了美国机械工程师学会和美国核管理委员会下属的先进系统技术管理公司的代表。代表团还应邀与国际贸易管理局商务司的官员进行了会面,并了解到美国民用核电行业的发展。同时参观了国家标准技术研究所的中子研究中心,并且在即将离开时,与美国国际腐蚀工程师协会的一位与ASTM D 33防护涂层和内衬装置技术委员会紧密协作制定核电站标准的领导进行了会面。

代表团最后出席了ASTM每年一月份举办的C26和E10技术委员会会议,为他们的培训课程画上了圆满的句号。通过技术委员会会议,这些技术专家亲身感受到了ASTM一致性标准的制定过程,并且参与讨论ASTM现行标准的修订以及新标准的制定。会议期间,ASTM技术委员会的会员们与他们讨论了相关的技术和技术委员会管理等问题,并且还见到了一位来自韩国的会员。

Gook-Ju Ihm先生,就职于韩国检测实验室,对此次培训进行了总结:“通过ASTM举办的强化培训课程,使我很容易就了解到ASTM标准制定的相关知识以及其与核电行业的关系。”新近成为ASTM会员的韩国专家还将参与ASTM标准的修订并计划提交新的修改建议。

核电项目 篇9

关键词：核电,工程,合同管理

福清核电工程规划建设6台百万千瓦级核电机组, 一次规划, 分期建设。福清核电采用EPC总承包模式。总承包商在1~4号机组建设期间, 建安施工合同累计签署数量已经达到70余项, 预计5、6号机组建设完成后, 整个福清核电项目签署的建安施工合同数量将会超过100项。合同金额总计预估超过100亿元。合同标的涉及前期工程、海工工程、核岛、常规岛及BOP工程等。因此, 做好建安施工合同管理难度很大, 而且对于整个核电工程项目进度、投资控制的影响更是至关重要。

1 建安工程合同管理的概念及内容

工程合同是具有法律效力的一种经济合同, 它是指企业法人之间为实现一定经济目的或完成某项工程建设任务, 通过签订工程合同的形式, 明确相互权利与义务关系的一种经济契约。通过工程合同的签订与履行, 可以更好地促使业主、勘察、设计、施工、设备与材料供应等有关单位协作配合, 从而保证工程建设任务顺利进行和圆满完成。

核电工程作为大型工程建设项目, 对于合同管理部门或人员来说, 合同管理就是按照合同约定的方式和要求, 通过一系列管理手段, 对建设工程项目相关方的合同关系进行组织、指导、协调及监督, 保护工程合同当事人的合法权益, 处理工程合同纠纷, 保证合同目标得以实现的一系列活动, 主要涉及合同款支付、合同变更、合同索赔、预算管理、合同款结算等。

2 建安合同管理活动及主要流程

2.1 合同支付

合同款审核支付是建安合同管理工作的重要组成部分。做好合同款审核支付对确保工程顺利进行, 提高资金使用价值、协调进度与费用的关系, 有着关键的作用。福清核电工程合同支付模式主要有里程碑节点支付、工程量核算支付、“点系统”支付等方式。合同管理人员在办理合同款支付时遵循如下流程。

①承包商按要求提交支付申请支持性文件, 发包方相关责任部门审核后反馈承包商, 审核内容主要包括:进度情况报审文件、质量情况报审文件、安全文明措施报审文件、其它相关的支持性资料。

②承包商根据审核结果编制并提交支付申请文件。发包商依据工程合同条款、各部门审核的支持性文件、安全生产考核结果以及对承包商现场管理考核结果等对支付申请文件进行审核, 编制审核报表。

③发包商根据审核报表结果发起内部支付审核会签流程并将最终审核结果反馈承包商。承包商按照审核结果, 开具支付申请函和建筑安装业发票, 完成请款及收款事宜。

2.2 建安施工合同变更

建安施工合同变更包括承包商发起的变更和发包商发起的变更两种情况。

①承包商提出变更建议。在合同执行期间, 如果承包方认为发包商项目总经理或其授权人员的任何指导、指示、决定或其任何行为对承包方履行合同的费用或合同计划 (包括关键日期, 系统完工日期或机组完工日期) 造成影响, 承包方可向发包商提交变更建议。

发包商收到承包方提交的变更建议后, 判断变更建议是否成立, 若不成立, 则应在合同规定的期限内答复承包商。若认为变更建议成立, 则在与承包商达成一致意见后签发变更令/签订变更协议。

②发包商要求变更或发起变更。在合同执行过程中, 发包商合同执行部门在管理过程中认为有必要对合同范围、价格、技术条件或合同条款等进行变更时, 向合同归口部分或合同工程师提出。合同归口管理部门负责组织变更建议进行评审, 评审通过后向承包商发出变更通知单。承包商根据发包商的通知单要求并按照合同约定流程予以响应, 双方展开谈判, 达成一致意见后签发变更令签订变更协议。

2.3 建安施工合同索赔

合同索赔包括承包商提出的索赔和发包商提出的索赔两种情况。

①承包商提出的索赔。承包方需在索赔事件发生后合同规定期限内提交索赔意向通知书及索赔报告。发包商组织对索赔报告进行核实、调查后形成初审意见。如索赔不成立, 则应在合同规定的期限内答复承包商;如索赔成立, 则应与承包商就索赔费用和 (或) 索赔工期进行谈判, 最终结果在合同规定的期限内答复承包商。

②发包商提出的索赔。发包商合同归口部门负责组织对各部门提出的索赔事件进行讨论、确定索赔事件是否成立, 如确认发生索赔, 则应在合同规定的期限内向承包商发出索赔意向通知书及索赔报告。承包方应在合同规定的期限内作出回应, 并展开谈判。

2.4 预算管理

由于核电工程施工工期相对较长、合同金额较大, 为了便于控制成本, 及时核算并支付工程款, 合同约定双方应按计划开展合同工程预算的编制及审核工作。其主要流程如下。

①承包商根据合同、施工图纸、相关支持性资料及时编制工程预算并报送预算书, 要求封面签字齐全并加盖公章、详细的编制说明、造价表格完整、支持性资料齐全。

②合同管理工程师及时制定审核计划组织造价管理工程师审核;造价管理工程师如对支持性资料存在疑问, 由施工管理部等相关部门配合确认其完整性和真实性;造价管理工程师预算审核时注意仔细阅读招投标文件及相关合同、图纸, 充分熟悉工程现场情况, 认真熟悉所采用的预算定额、费用定额。了解当地施工机械及材料价格水平, 租赁信息, 及劳务市场人工工资情况;造价管理工程师在进行预算审核时, 有必要时可与承包商进行核对。如有分歧填写“预算审核分歧问题一览表”, 待工程结算时, 根据支持性资料进行审核。

③双方达成一致后, 办理编校审批流程并在预算书上签字盖章。

2.5 结算管理

工程竣工验收合格后, 承包商及时编制工程结算书。竣工结算书主要包括:施工合同、开工报告、质量竣工验收记录、移交归档审核单;施工图预算审核书或工程量清单投标价;竣工结算书 (含工程量计算书、补充价格的单价分析表) ;设计变更及现场委托清单;索赔报告与记录、停 (交) 工报告;发包商确认的材料、设备价格单;人工、材料、机械调价文件;物项采购分交清单, 甲乙供材料出、退库明细表;工程进度报告;其它必需支持资料。

收到承包商递交的竣工结算资料后, 造价工程师依据施工合同、施工图预算、结算原则、相关会议纪要等进行审核, 与承包商核对, 寻求措施解决分歧项, 编制审核书按要求提交校对, 根据反馈意见修改审核书, 形成工程竣工结算初审报告。

按照公司主管单位要求, 建设工程项目竣工结算需要委托第三方进行审核。造价工程师将初审成果递交第三方并协调开展完成审计工作。各方均达成一致后, 造价工程师发起内部建安工程结算审批流程, 组织三方在结算书上签字盖章。

3 结语

福清核电工程项目建设期间, 一切活动活动基本都是围绕合同开展的。同时, 大部分活动也都与建安施工有着千丝万缕的联系。在各项活动交互之间, 各种突发事件或者非常规现象不可避免地屡次发生。这些活动或多或少都会触发建安施工合同条款的效力。结合长期核电项目合同管理经验来看, 建安施工合同管理涉及到的领域广, 问题杂。但是, 归结到管理层面, 基本都是通过本文所述的几个主要活动流程来解决的。因此, 掌握建安施工合同管理的主要活动流程对于做好合同工作的至关重要, 也是合同工程师应该具备的基本业务技能。

参考文献

[1]中价协[2002]第016号, 《工程造价咨询业务操作指导规程》, 中国建设工程造价管理协会, 2002.

核电总承包项目重要接口协调管理 篇10

工程总承包简称EPC (Engineering Procurement Construction) , 是指工程业主方选择一家总承包单位负责整个工程项目的设计、采购、施工及调试, 提供完整可交付成果的工程承包方式, 是当前国际承包市场上技术较复杂项目建设通常采用的总承包模式。设计、采购、施工、调试方面的问题均由总承包单位负责协调解决, 主要优势是能充分发挥设计在工程建设中的“龙头”作用, 避免设计、采购、施工间的相互制约和工作脱节问题, 将设计与采购、设计与施工、采购与施工紧密联系起来, 对质量、进度、费用进行综合管控[1]。EPC总承包主要适用于以工艺过程为核心技术的工程建设领域, 是有效提高工程管理水平、缩短建设周期、改善工程质量、降低工程造价的重要典范, 具有以下特点[2]:

1) 由总承包单位对项目的设计、采购、施工、调试全面负责, 责任单一, 简化了合同组织关系;

2) EPC总承包项目属于总价包干, 因而业主的投资成本可得到保证;

3) 能够有效的将工艺设计与设备采购、建安施工紧密结合起来, 有利于项目综合效益的提高。

目前, 我国核电工程建设总承包模式尚处于起步和探索阶段, 各板块间重要接口的协调管理工作缺乏成熟可借鉴的经验, 是总包项目管理过程中的“短板”。本文探讨了重要接口协调管理工作的主要内容及关注重点。

1 接口协调管理内容

对于总承包单位, 某种角度可以理解为是负责协调管理设计、采购、土建、安装、调试五个板块承包商的。设计、采购、调试工作一般由总包单位承担, 土建、安装工作分包给外单位承担。设计、采购工作处于工程实施过程的“上游”环节, 在工程建设的每个阶段, 许多问题都是与设计或采购有关的。根据以往经验, 设计与采购间的接口延误问题, 往往会逐级传递进而影响“下游”的土建或设备安装/调试工作, 并对工程整体进度造成影响。因此, 协调管理好设计、采购、施工间的接口问题, 将设计出图、设备采购、建安施工进行综合协调管理, 是保证工程顺利实施的基础。

1.1 土建设计接口管理

土建设计接口图纸有D0图、D1图、D2图、D3图、Dx图等。设计方根据设备厂家提供的接口资料开展设计工作, 设备的几何尺寸、动静载荷、重量、基础、空间要求、预埋接口等资料是土建设计出图的重要输入。D0、D1图完成后进行D2图、D3/DX图设计, 上述接口图纸均为设计工作的过程文件。核岛土建施工模板图、配筋图是在相关标高层的D2图完成后进行。D3/DX图主要是为土建装修图和钢结构图设计提供接口。模板图、配筋图、土建装修图和钢结构图是土建设计出版的最终结果[3]。

以某楼层的土建施工时间W1为基准点, 一般考虑4~5个月施工准备周期, 可倒推出土建施工图的出版时间 (一般模板图为W1-5, 配筋图为W1-3.5) ;再倒推4个月左右的设计周期, 可确定设备接口资料提交时间;再考虑提资周期 (首批考虑3个月) 以及采购周期 (正常7个月) , 可确定设备的合同签订时间及采购技术文件提交的时间;以此倒推时间的方法制定相应设计、采购计划来满足土建提资的要求。倒推的详细逻辑图如图1所示。对于采购包包含设备分布在不同标高层的情况, 以出图要求最早的标高层来要求设备提资。土建出图时间一般都比较早, 设备资料按时提交是保证按时出图、按计划施工的基础。

1.2 电仪设计接口管理

全厂仪控系统 (DCS) 接收了几乎全厂所有重要设备的控制信号, 而DCS设计过程中也需要几乎全厂重要的设备的相关仪控资料, 因此, DCS接口手册的提资要求可作为全厂重要设备的仪控提资需求, 以此来清理仪控接口的进度要求。仪控接口内容主要涉及I/O清单、定值清单、端子图、接线图等信息。DCS接口交换问题也一直是设计工作的重点和难点, 以DCS接口需求为主线清理设备仪控提资, 也可以解决DCS设计接口的提资进度问题。

一般来说, 电仪类安装文件以电气安装开工日 (MLb) 来倒排仪表配管图和电缆敷设文件等交付日期, 电仪施工图出版为MLB-5。但电仪类设计文件涉及的是全厂的系统, 涉及到的设备也包含全厂的仪控类设备, 无法由某本图册出版追溯到其需求的某个采购包的设备资料。根据设备所属的系统, 可由DCS接口手册对应该系统向DCS供货商提资的时间节点, 考虑设计所3个月设计周期, 可倒推设备的仪控提资时间, 再考虑提资周期 (仪控提资考虑3个月) 以及采购周期 (正常7个月) , 可确定设备的合同签订及采购技术文件提交的时间, 从而制定相应进度计划来满足仪控提资的要求。

1.3 系统设计接口管理

系统相关设计包括编制系统手册、按系统出版的电气/仪控施工文件及调试/运行文件。第一阶段系统手册主要包括系统的工艺流程图、机械设备清单, 是系统功能设计阶段, 该阶段出版工艺流程图, 第一阶段系统手册一般在该系统调试开始日期 (Z) 之前26个月出版。第二阶段系统手册主要包括系统的逻辑图、模拟图、阀门清单等, 一般在该系统调试开始日期 (Z) 之前17个月出版。第三阶段系统手册包括电气图、仪控图、仪控一览表等。另外, 系统安全准则、调试程序、运行程序等系统相关的文件也陆续出版。第三阶段系统手册一般在该系统调试开始日期 (Z) 之前7个月出版。

第一阶段系统手册一般由于设备未采购使得接口条件暂不明确, 只能根据参考电站进行设计;在第二阶段设备已采购完毕, 条件明确, 应对第一阶段接口条件进行升版。在制定出版计划时, 可进行分批次出版, 分批往往以DCS供货进度的LOT包的六个批次进行系统批次的划分。同样, 对于包含全厂系统的采购包的到货进度, 也可以DCS供货进度的LOT包的六个批次进行系统批次的划分。

1.4 施工设计接口管理

设备/材料安装的设计进度一般以4个日期为基准点进行编制:某一区域重要设备安装日期EA, 某一安装区的管道安装开始日期Ma, 某一系统通风管道的安装开工日期MHL, 厂房某层电缆桥架安装开始日期ML。根据核电工程建设经验, 设备安装图交付为EA-7, 管道预制文件交付为Ma-8, 管道安装文件交付时间为Ma-6, 风管制造文件交付为MHL-8, 通风安装文件为MHL-5, 整个楼层主电缆桥架文件交付时间为ML-5, 具体如表1所示。同样, 根据安装图出版时间可倒推设备提资及合同签订等时间, 详细逻辑图如图1。对于设备而言, 根据其所在区域安装时间明确, 提资、采购时间也可以明确, 且大多设备安装接口需求都在土建接口之后;对于大宗材料的管件、阀门、仪表等物项, 因同时采购的是全厂的某一类型材料, 只能根据这些材料的最早安装区域推断首批资料需求时间, 进而确定其采购开始时间。对于难以确定安装区域的材料, 则可根据以往同类核电站建设经验数据来安排采购进度。

表1各类文件交付进度

1.5 设备安装接口管理

采购与施工的接口主要关注设备供货能满足建安施工的进度要求, 在设备采买阶段要严格按照进度计划制定设备的供货时间, 为了保证设备及时供货满足现场需求, 大部分设备原则是按照在设备安装需求前一个月到场;对于大宗材料一般在相应区域开工期8个月到场, 以便尽早开展预制工作;对于HVAC通风设备, 通风、保温材料按照安装开工前8个月到场, 设备一般在HVAC安装前3个月到场;对于控制机柜、配电盒、电缆、仪表大宗材料等, 一般需要在安装开始前3个月到场, 详见表2。

由于设备采购时间较早, 随着工程推进, 现场施工进度可能会发生一定偏差, 并且设备制造过程也可能出现较大延误。为了更好的协调设备交付与现场安装需求间的进度匹配性, 需制定行之有效的协调工作机制。通常情况下, 通过采购部定期编制的“设备交货年度计划”和“三个月滚动交货计划”, 能够协调设备供货与安装间的大部分问题。具体工作流程如下:

采购部于每年的12月份发布次年的“设备交货年度计划”, 由项目部组织各相关单位召开评审会, 根据设备制造进展及现场施工进展情况调整设备的交付时间。安装单位依此进行人力、工机具资源的准备工作。对于供货滞后的设备, 采购部依此要求厂家制定赶工计划, 保证设备供货满足现场安装需求。采购部于每月15日根据设备最新制造进展情况发布“三个月滚动交货计划”, 由项目部组织安装公司对该计划进行审查。对于无法满足安装需求的设备, 则组织专项协调会落实供货偏差问题。

2 加强接口协调管理的探讨

2.1 编制EPC一体化进度计划

核电工程进展过程中, 设计和采购工作是相互影响、互为输入的关系, 并都是施工的“上游”条件。采购工作的开展需要设计提供相关设备采购技术文件, 而后设计工作的进行又需要采买设备提供相关设备接口资料。设计、采购接口的衔接和进度的匹配是建安施工顺利开展的基础。

编制“EPC一体化进度计划”可以实现在同一平台上对设计、采购、施工作业进行综合管理和协调控制。EPC一体化进度计划由总包项目部的进度控制部门负责编制, 通过梳理设计、采购、土建、安装四个板块的活动, 建立明确的逻辑关系, 设置作业完成的先决条件。计划发布后由进度控制工程师对各项工作的开展情况进行跟踪、汇总和分析, 动态调整作业间的进度匹配, 定期发布计划执行报告, 分析延误问题对后续工作的影响程度, 制定纠偏措施。

EPC一体化进度计划理清了设计、采购、施工间的相互制约逻辑关系, 能最大限度的发挥“事前控制、动态管理”的作用, 及时发现问题并采取应对措施, 加强对项目全局的整体把控, 能抓住问题的根本, 从源头上进行解决。

2.2 设置协调工程师岗位

目前国内的EPC工程总承包组织机构里面, 并没有设置专门负责接口协调管理的岗位, 借鉴法国AREVA公司在Flamaville 3项目的管理经验, 分别设有如下两个工作岗位负责相关工作。

2.2.1 Project Engineers岗位

Project Engineers即项目工程师 (简称PE) , 负责设计、采购与建安工作的接口管理和协调工作, 覆盖了从提供项目管理支持到直接参与管理项目的整个过程的协调工作, 同时也是变更管理工作流程的重要管理岗位。

PE主要工作职责范围是这样描述的:PE负责供货和变更过程管理, PE根据主合同解释采购要求并转化为采购技术要求以便下订单采购。PE由设计工程师密切支持来完善和管理给供应商的技术说明书。下订单后, PE负责设备交付过程前的协调管理工作。

PE在接口管理过程中起很大的作用, 从工作包的基本设计开始直到设备的质保期完成, 都由PE负责解释获取所有的可交付物, PE岗位也是比较高的, 在设计工程师和采购工程师之上。PE在项目质量、费用和时间滞后之间进行平衡, 通过定期的更新偏差、监控进度情况、通过分析费用和进度影响负责仲裁变更等工作。

跟踪设计进展活动, 仲裁与其他相关活动的冲突;

通过分析进度、费用等影响, 来仲裁变更申请的相关决定;

负责接口管理的技术审查工作;

仔细监控项目进度情况;

平衡项目质量、费用和时间;

全程跟踪项目范围变更情况直至关闭。

2.2.2 Interface Pilots岗位

Interface Pilots, 即接口引导员。在项目组织机构里面, 既可能是负责接口申请的人也可能是负责接口提供的人。接口引导员是被授权与客户或板块进行沟通协调的重要人员, 可以由设计方的领导兼任, 也可以由项目工程师兼任

接口引导人不一定写接口申请单或回到接口问题, 这些工作可以由技术团队成员完成, 但是, 最后这些内容都要由相关领域的接口引导员进行审查和确认。

接口引导员应该严格遵守现行程序的要求, 并确定一份它们需要的完整的接口数据清单;如果是接口提出方, 则主要工作是:

对于要求提供的接口数据, 核实申请的相关性和交换时间的可行性;

保证提供信息的正确性和在预订的时间里提交;

根据接收方的要求, 提供必要的解释。

如果是接口接收方, 则主要工作是:

当收到接口是, 评估和确认接口内容;

证实收到的接口数据的完整性。

接口引导员应确保接口管理程序在项目团队里实施, 并在他们所负责的工作范围之内进行实施。

2.3 建立接口协调工作机制

在总包项目部成立接口协调管理部门, 设置协调工程师岗位, 建立快速有效的工作流程和点面结合的综合协调工作机制。

协调管理内容即包括项目部与各板块之间的工作接口, 又包括各业务板块之间的工作接口, 在各项接口协调管理工作中, 技术协调经理处于协调管理的中枢位置。对于一般日常性问题, 由项目部、各板块间的接口协调工程师直接沟通协调;对于重要问题或板块间无法协调达成一致的问题, 由技术协调经理负责协调解决;每月召开项目协调月度例会, 对于会议难以协调解决的问题, 直接向项目总经理、项目总工程师上报请示。在接口协调工作过程中做好经验总结和反馈, 对于经常出现的问题分析其产生的原因以及采取的应对措施, 争取做到事前管理, 降低问题出现的概率。

3 小结

核电总承包项目接口多、内容复杂, 接口问题在工程建设管理中尤为突出, 但目前对接口协调管理工作尚未引起足够重视, 尤其是设计与采购之间接口的协调管理, 缺乏事前管理、动态调整的工作思路, 往往造成工作被动局面。

接口计划管理的习惯是各板块根据工程二级进度计划制定关键控制点来协调板块间的进度, 该协调模式管理粗略且无法将各方面工作有效管理起来[4]。因此, 有必要编制包含了设计、采购、建安、调试各板块内容的EPC一体化综合进度计划, 理清相关作业间相互影响制约的逻辑关系, 加强对全局的掌控能力, 从源头上抓住问题的根本, 为整个工程项目服务。

摘要：本文总结了在核电工程总承包模式下设计、采购、施工间重要接口协调管理的内容和关注重点, 阐述了通过编制EPC一体化综合进度计划、设置协调工程师岗位和明确接口协调工作机制三方面工作可有效加强接口协调管理。

关键词：总承包,核电工程,接口协调

参考文献

[1]齐英, 赵金楼.核电工程项目的接口信息管理模式[J].现代管理科学, 2008, 4:80-81.

[2]李京彦.设计管理在核电EPC项目中的实施[J].核电管理, 2009, 2:249-257.

[3]钟波, 王耀华, 左丽红.EPC合同模式下核岛设计采购进度研究[J].电力建设, 2007, 28 (12) :89-91.

核电站全范围模拟机项目开发管理 篇11

关键词：核电站；全范围模拟机；项目管理；项目计划；项目控制；项目组织；项目协调

中图分类号：TM623 文献标识碼：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0121-03

核电站全范围模拟机项目管理的职能归纳为计划、组织、协调和控制。首先是根据项目目标和合同要求，利用可调配的人力和物力资源，制定项目管理所要遵循的计划和技术方案；然后，组建项目团队，划分工作职责和范围；在项目执行过程中沟通协调，调动项目资源，通力合作；对项目执行过程进行控制管理，尽可能地与计划相符合，逐步实现项目目标。

1　项目计划

项目计划是根据模拟机项目的进度、成本和质量要求，提出项目组在整个项目执行周期内要达到的进展目标和实现目标的方案途径，并表述在整个项目执行周期内项目组成员的工作目标、内容和方法。项目计划有项目总体设计方案、上游设计数据收资计划、人力及物力资源的配置计划、工程文档提交计划、设备采购计划、项目资金预算、质量计划，项目三级、四级进度计划等。

参与核电站全范围模拟机开发项目的各单位及各专业之间，分工精细且过程复杂，协调关系很严密，要把这些繁杂的部门和专业有机体科学地组织起来，各司其职，互相协调，就必须要有一个严密的计划。而且项目计划为模拟机项目进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等复杂管理活动确定了基准，它不仅为控制管理指明了目标，而且还为控制管理提供了依据。

项目计划编制应该采用工作分解结构（WBS）技术来确定工作任务，从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到项目工作已经充分地定义在适当的细节水平，这样对项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。进度计划编制三要素有：分解和定义分项工作内容；确定各项工作之间的逻辑关系；确定各项工作持续的时间，满足要求的工期。

对于核电站模拟机项目开发工作分解是按项目流程的各阶段工作进行活动分解和定义，分别有项目启动、初步设计、详细设计、模拟机工厂测试阶段、模拟机设备发运和安装、模拟机现场验收交付等阶段。

2　项目组织

项目组织就是组建模拟机项目团队，确定成员的工作范围和职责，各尽其能，以有效地发挥团队作用，并能严格按照项目进度计划，顺利完成核电站全范围模拟机开发及交付。

组建一个团结、和谐、工作高效的项目团队，能够激发团队员工的创造力和凝聚力，对模拟机按时高质量地交付具有至关重要的意义。项目主任工程师的选择对项目经理管理工作的开展很关键，其人选一定为技术和责任心较强的，具有一定协调能力，并能够完整地跟踪项目开发过程，受其他项目工作或事情的影响较少；系统主要负责人尽可能地稳定，负责和跟踪项目开发的整个过程，保证所负责工作及与他人接口工作的连续性。

3　项目协调

项目协调就是协调项目团队成员之间、与项目关联的各单位及部门之间的关系以及项目组的各种资源，为项目的实施和按计划完成提供组织保障，良好的沟通协调是项目管理的纽带，它对于项目取得成功是必不可少的。

项目经理应具有较强的沟通协调意识，一般要花50%～70%精力用于沟通，同时要掌握提高沟通的有效性，做到尽早沟通和主动沟通，建立定期沟通机制，及时了解模拟机用户的需求、项目进展情况和存在潜在的问题，必要时采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。

3.1　内部协调

与项目组成员进行沟通，以引导或劝说的方式获得成员的信任和支持，或排除各种可能的冲突因素，使项目成员能积极地做好本项目所负责的工作内容，取得项目组内部运作的协同效果。针对项目开发过程中的技术疑难问题，及时组织技术负责人开会讨论，商量解决办法；项目成员的工作安排与其他项目有冲突时，及时与部门领导或公司领导沟通协商，保证本项目工作顺利执行。

3.2　外部协调

与业主、工程公司、设计院、各分包商进行有效的沟通，讨论业主对模拟机的技术需求和各方参与支持计划；针对意见不一致的疑难问题时，及时召开项目协调会协商解决；上游设计数据是模拟机开发和调试的关键依据，要根据项目进展密切与设计院沟通，跟踪上游数据状态。

4　项目控制

项目控制就是随时根据项目的实际进展情况，与项目三级、四级计划比较，找出进度偏差，分析其原因，研究进度偏差纠正措施，从而有效地实现核电站全范围模拟机项目目标的过程。

控制管理是核电站全范围模拟机项目管理的关键环节，进度控制、成本控制、质量控制是决定项目成功的重要因素；风险控制管理在模拟机项目开发过程中也比较重要，以免产生重大偏差影响项目进度及质量。

4.1　进度控制

影响模拟机开发、测试进度的主要因素有：上游设计数据提交迟缓，影响模拟开发；接口管理问题，导致下游工序延误；DCS和汽轮机控制数据不成熟，占用大量时间进行测试和修改，影响模型的测试进度；测试教员和操纵员能力和工时，影响测试进度及效果。

项目进度控制需要对三级进度计划进行全面跟踪、动态管理，消化上游延误，保证关键路径上的重要节点、里程碑按期实现。

核电站全范围模拟机设计、开发、调试、安装等过程由各个不同分包商或相关方承担，协调他们之间的进度分界点也是进度控制的重点工作。定期召开项目周会、月度会，对本周工作进展进行梳理和总结，分析疑难问题，讨论解决方案，给项目组成员及时发布后续工作计划。

4.2　成本控制

成本控制是根据核电站全范围模拟机项目立项时编制的项目预算，在模拟机开发过程中对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以达到实现项目成本管理目标的控制管理行为，为企业创造更多的经济效益。

项目成本控制必须遵循预先控制和过程控制的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本，应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

4.3　质量控制

质量控制是对核电站全范围模拟机开发过程通过质量检查和监督，消除模拟机开发和交付各阶段质量不合格或不满意的各种因素，保证模拟机交付质量和满足用户需求。

编制项目质量计划和质保大纲，对模拟机开发每个阶段工作进行质量检查和监督，做好质量检查记录；配合买方质保人员对模拟机开发各阶段工作质保检查和监督，做好质量检查记录；根据项目进度情况，对模拟机各分包商进行质量检查，做好质量检查记录；项目QC人员对模拟机作业质量进行检查和监督，项目组工程师进行质量自检和互检；在项目执行过程中，尽早地提出问题和暴露缺陷不隐瞒，及时修改解决，不把问题带到项目后期，避免对模拟机质量、进度造成影响，增加额外成本。

4.4　风险控制

项目风险控制也是核电全范围模拟机项目管理中比较重要的组成部分。模拟机项目一旦启动实施，项目经理和项目团队的目标很明确，就是保证模拟机按合同进度及质量要求进行交付。模型机开发项目执行过程中，必须以项目风险分析为前提，制定风险防范和管理的策略与措施，将风险控制在项目可承受范围内，确保对项目进度、质量、成本等管理影响最小。

项目执行过程中对每个阶段的风险都需密切关注跟踪，并制定风险管理的措施或备用方案，核电站全范围模拟机主要风险有：系统数据、DCS及汽轮机控制数据延误；分包合同执行延误；测试人员能力有限及测试工时无法保证等。

参考文献

[1]　程平东，孙汉虹．核电工程项目管理[M]．北京：中国电力出版社，2006．

[2]　任宏，张魏．工程项目管理[M]．北京：高等教育出版社，2006.

[3]　王朝金，陈松．浅谈工程项目管理[J]．今日科苑，2008，（10）.

核电项目管理人员的薪酬激励研究 篇12

1. 薪酬

薪酬本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。固定薪酬是指企业根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬, 包括基本工资、岗位工资等。可变薪酬是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分, 包括绩效工资、年终奖等, 因此对员工最具有激励性。

2. 薪酬激励

薪酬激励的本质就是一种薪酬管理方式, 通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配, 以激发员工工作积极性、主动性和创造性, 从而为企业创造更多的经济效益和社会效益。

二、核电项目管理人员薪酬激励现状

目前核电项目管理人员主要实行两类薪酬制度, 项目领导班子实行承包薪酬工资制, 其他管理人员则实行绩效工资制。

1. 承包薪酬工资制人员薪酬激励现状

承包薪酬工资制人员固定薪酬由基本工资、岗位工资等构成, 比例为30%, 这类薪酬按月发放。

可变薪酬由年度承包绩效工资构成, 比例为70%, 年度承包绩效工资分为即期承包绩效工资和延期承包绩效工资。为强化领导班子成员的经营责任风险意识, 体现收益与风险的对应关系, 延期承包绩效工资在第二年经营业绩达到考核指标的情况下兑现发放, 比例为30%。

承包薪酬工资制人员的薪酬构成包括固定薪酬、即期薪酬、延期薪酬三部分, 对应的比例分别为30%、49%和21%。这种薪酬制度将项目领导班子的大部分薪酬与项目的经营业绩情况相结合, 具有较强的针对性, 通过短期激励和长期激励想结合的方式, 有效地调动了这类人员的工作积极性。

2. 绩效工资制人员薪酬激励现状

绩效工资制人员固定薪酬由基本工资、岗位工资、加班工资等构成, 比例为57%, 这类薪酬按月发放。

可变薪酬由绩效工资、一次性激励构成, 比例为43%。绩效工资按月或按季度发放, 与员工当期绩效考核系数直接挂钩。各核电项目年终奖发放基数、系数由事业部经理办公会根据全年业绩考核结果确定。各核电项目按照事业部确定的年终奖金发放标准在本单位进行二次分配。分配公示如下:

员工的年终奖金=年终奖金分配基数×本岗位所处层级系数

绩效工资制人员的薪酬构成包括绩效工资和年终奖两部分, 对应的比例分别为17%和26%。表面上看, 可变薪酬比例较为合理, 但由于绩效工资浮动范围较小、年终奖与员工绩效缺乏关联等原因, 实际激励效果不明显。加之年终奖发放的时间较为滞后, 也在一定程度上影响其激励效果。

三、核电项目管理人员薪酬激励存在的问题分析

1. 绩效工资浮动范围较小

绩效工资制人员的绩效工资部分占其薪酬总额的比例为17%, 但由于绩效工资浮动范围较小 (系数区间为0.85-1.4) , 因此实际浮动部分仅占薪酬总额的1.7%左右。此时可变薪酬体现的更多为替代效应, 而非企业期望的收入效应, 即员工通过努力工作实现高绩效所获得的额外收入无法满足员工的期望, 因此无法有效调动员工的积极性。

2. 年终奖与个人绩效联系不紧密

虽然核电项目绩效工资制人员的年终奖总额是由事业部经理办公会根据项目部全年经营业绩进行确定, 但由于目前各核电项目未将年终奖发放与员工个人的年度绩效考核结果挂钩, 因此员工的年终奖发放标准仅取决于其所在的岗位, 与员工个人努力的结果没有直接关系。

目前的核电项目的薪酬体系没有协调好员工个人与项目整体的关系, 将个人的绩效弱化了, 平庸者搭便车的现象比较严重, 容易产生“平均主义”, 低绩效员工为不劳而获暗暗高兴, 高绩效员工为没有获得相应报酬二选择另谋高就, 即使留下了也会降低努力程度。最终导致优秀员工难以留住, 能力较差的员工又不愿离开。可变薪酬的激励作用无从谈起。所以, 项目部应当在年终奖分配过程中考虑员工个人的贡献, 增加优秀员工的年终奖水平。这样就能做到既激励绩效优秀的员工, 同时, 对绩效较差的员工也可以起到警示作用。

3. 年终奖占薪酬总额比例过高

绩效工资制人员都为核电项目管理人员, 其中大部分为主管或一般管理人员, 这部分人员的工作与项目的经营业绩无较大关系, 且一般都为风险规避者, 年终奖比例过高会使他们产生焦虑感, 导致他们工作积极性降低。随着个人所得税起征点的提高, 部分员工平时工资与个税起征点存在较大差距, 而年终奖却需要支付较高的个税, 导致员工较多意见。此外, 目前事业部较多年轻员工通过贷款买房, 每个月需要承担数额不菲的购房贷款, 如将部分年终奖分摊到每月发放, 则可以有效低降员工的还贷压力, 体现公司关爱员工的企业文化。

四、完善事业部薪酬激励对策

1. 增加绩效工资浮动范围

调整不同考核等级对应的考核系数, 加大可变薪酬比例, 以提高薪酬激励效果。在绩效考核过程中, 按强制分布法使优秀、良好、一般或差的员工比例分别为15%、70%、10%和5%。

2. 年终奖发放标准与员工绩效考核结果挂钩

将年终奖的60%作为固定部分, 40%作为浮动部分, 以增加激励性, 浮动系数由员工直接上级根据其年度绩效考核总体情况确定。

3. 适当降低年终奖占薪酬总额比例

根据员工所处的层级确定其年终奖占工资总额的比例, 层级越高, 年终奖占薪酬总额比例越高。通过以上方式可以员工个人绩效、本项目业绩与事业部、公司总体利益结合起来。既激励了员工个人, 又不会造成员工间的恶性竞争。可以达到最佳薪酬激励效果。

4. 建立薪酬市场分析机制

建立外部薪酬市场调查制度, 通过咨询公司、网站、报纸等渠道, 定期了解同行业、同类别员工的薪酬水平, 并与公司目前薪酬现状进行对比分析, 为公司薪酬结构、水平的调整提供依据。

五、结束语

薪酬激励能否发挥作用直接影响员工的工作积极性、主动性, 关系到公司目标的实现与否。因此, 我们必须认识到薪酬激励的重要性, 同时也要认识到薪酬激励并不是对薪酬的直接关注, 而是关注如何正确使薪酬发挥激励作用。即使薪酬总额相同, 但由于其结构、支付方式的不同, 所取得的激励效果也不同。所以, 如何通过薪酬激励这一手段来实现薪酬效能的最大化, 是企业发展中应关注的。本文就核电项目管理人员的薪酬激励问题进行分析, 并提出相关对策, 希望对核电项目管理人员薪酬激励的完善起到一定作用。

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.