核电设计进度管理（共9篇）
核电设计进度管理 篇1
核电工程项目设计进度管理浅探
摘要：在当今能源越来越紧张的环境下，核电工程对于能源结构的调整有着积极、重要的作用。本文结合作者的工作实践对核电工程项目设计进度管理进行探讨。
关键词：核电建设项目；设计进度；进度管理；控制
核电站建设是一个庞大而复杂的系统工程，而且项目投资大、建设周期长，这两大要素要求实行严格的进度计划管理与控制。据业内人士测算，若某电三期工程延期一个月，将增加财务费用约200075美元，若延期一年，电站的运营单位将损失5亿美元，这仅仅只是经济效益，作为一个单台机组年发电量约75亿千瓦时的电站，延期发电对于国民经济造成的影响可以说是难以估计的，所以在建设过程中必须实行严格的进度管理与控制，通过制定严谨的进度计划对工程进行进度控制和资源控制，保证项目按期发电。因此，核电工程设计进度控制管理至关重要。
一、关于风险因素的分析
1.工序搭接加大了项目设计的不确定性
正常情况下后工序要在前工序定稿后再进行，但实际中很多时候后工序都在前工序未完成时就已开始，并且前工序进行变更时后工序也要相应地修改。由于设计中专业种类多，设计文件要求非常严格，因此,专业工序间的搭接和制约也加大了项目设计进度管理的难度。
2.设计资源的单一性加大了进度管理的风险
在某项工程设计中，人的因素占很大比重，是项目设计阶段的最主要资源。核电工程建设的其它阶段，资源的形式一般都是多样的，如果某项资源不够了，可能用其它资源来进行替代。但是在项目设计阶段，即使设计软件和计算机设备都是最先进的，也只能起到辅助作用，没有资源可以代替人脑进行设计。目前的核电设计专业人员，往往一个人同时负责几个核电项目或多个子项的的专业设计工作，设计任务可能会要求是在同一个时间点完成，这会造成很大的进度风险。
3.专业设计资源的缺乏
无论是采购制造还是核电设计，在国内均处在自主化进程中。尤其是核岛设计和采购资源非常稀缺，仅有少数几家具有核一级系统设计资质。国家积极发展核电的刚性资源需求同国内市场设计能力和资源矛盾突出，因此设计进度和质量管理的难度和重要性不言而喻。
4.设计接口众多加大进度控制风险
核电厂的设计工作一般会有一个总体设计院，两到三个分包设计院，还有众多的负责设备设计与设备供应的供货商商。设计工作的开展需要各个设计院及供货商之间进行资料交换，各种资料交换需要严格的时间控制以满足进度要求，任何接口资料交换的延误都会对进度控制带来风险。
二、核电工程进度管理
1、科学编制
设计进度计划在核电工程项目进度计划体系中从属于工程二级进度计划，属于第三层次，因此又称为设计三级进度计划。编制设计三级进度计划的前提条件和准备工作有：成立进度计划编制团队、搭建进度管理平台、明确设计合同范围、定义外部接口、研究工程二级进度计划等。设计进度计划的编制流程：
1）建立工作分解结构创建工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。WBS不仅反映了项目管理人员对项目范围的准确把握，也反映了项目进度计划的编制详细程度和与控制深度。工作包是WBS中的基本工作单元，是每一WBS分支中的最低一层。
为了对设计工作进行综合性的控制，制定出合理的设计三级进度计划，必须对核电工程设计合同范围内的设计任务进行恰当地分解。首先，进度计划团队建立匹配设计三级计划深度的项目层级的WBS，并将各工作包分配到相应的专业；然后，各专业复核WBS中各自相关工作的完整性及层次结构的合理性，提出增加、删除或修改意见；最后，设计控制经理组织WBS综合审查，最终确定所有工作包。
2）定义活动活动是项目进度计划控制和管理的基本单元。定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
核电工程项目设计活动根据功能可分为三类：设计接口类、设计过程类、设计成果类。这三类活动是设计进度计划的主体，且基本上每个工作包都包含这三类活动。
设计接口类包括核岛设计各专业间的接口、核岛与常规岛间设计接口、设计与采购的接口等方面。对于核岛设计各专业间的接口，同一个接口应包含资料提出和资料接受两个方面，分别由资料提出专业和资料接受专业负责。对于核岛与常规岛间设计接口或设计与采购的接口，一个接口应只设置资料提出或资料接受。设计接口类活动的策划是编制接口控制手册及开展接口控制工作的依据。由于接口活动的主要工作在资料提出方而非资料接受方，因此一般将接口资料提出活动设置为任务作业，考虑其工期和工作量，将接口资料接受活动设置为完成里程碑作业，避免重复考虑工期和工作量。一般情况下，设计接口资料接受活动应能清晰地定义每个工作包的设计输入，是该工作包设计工作的逻辑起点。
设计过程类主要是实施工作包所必须的过程，例如，一个典型的工艺系统设计需要经历系统参数计算、系统性能计算、确定系统流程图、系统布置及工况计算等设计过程，并最终形成系统说明书。每个工作包下的设计过程类活动的设置应能体现主要的设计过程。
设计成果类主要是出版某份或某类文件，设计成果类活动体现了设计活动的目的，通过这些活动可以控制设计成品输出的进度。核电工程项目设计成果根据是否对外交付可分为外部设计成果和内部设计成果。外部设计成果又叫可交付成果，这类成果必须体现所有的合同交付物，是编制设计进度计划的根本目的，也是项目管理和合同管理的核心内容；内部设计成果是为实现外部设计成果所必须的支持性的工作或文件，如模型的建立、支持性材料等，大多数属于知识产权或技术秘密范畴。完整的设计过程管理必须全面考虑内部设计成果和外部设计成果，但是对于成熟的设计，在设计三级进度计划的编制过程中，可以重点安排设计外部成果相关的活动，并严格对照合同设计交付物检查外部成果活动项的完整性，对于内部支持性活动的安排可以简化处理。
3）排列活动顺序
排列活动是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。要合理排列活动顺序，首先需要考虑层级较高的WBS之间大致的逻辑顺序，如先安排总体性工作，然后进行系统设计、设备设计，再考虑布置设计、土建设计等，在每一大块设计工作内部，根据主次关系、设计工作的上下游关系，按先主后次、先上游后下游的原则依次逐步开展每个工作包下设计活动逻辑关系的策划。
核电设计进度管理 篇2
某核电项目进度计划应用P6软件进行计划的编制, 采用6级计划的管理模式, 实行各级计划的网络共享, 并与业主、设计单位、采购方、建安单位和调试单位共同应用各级计划进行设备供货、设计资料交付、土建安装和调试启动等的跟踪和协调。应用的方法和手段进一步提高和有效, 现场管控效果良好。
1 进度计划的编制和审核
进度计划正式发布后, 应根据计划分级管控原则, 积极组织进度计划的宣贯工作。总包方层面应宣贯到各子项工程师, 施工单位应宣贯到具体作业班组。通过以上手段, 保证进度计划的编制和审核工作的科学有效开展。
2 进度计划的实施
2.1 开工前的先决条件检查
(1) 建立先决条件检查制度。建立先决条件检查制度, 编制并发布先决条件检查年度计划跟踪表, 在项目重要节点开工前三个月, 分子项从施工、设计、质量、物项、风险等各个方面, 组织开展对先决条件准备情况的检查, 识别制约重要子项开工的关键路径, 制定相应行动项并按月督促更新, 保证子项开工前各项准备条件的落实。
(2) 月度节点先决条件检查清单。根据每月控制节点, 建立标准化的月度节点先决条件检查清单, 安排专人对月度控制点中的人、机、料、法、环等环节的先决条件准备情况进行检查, 督促施工单位逐一落实。
2.2 进度计划的执行和纠偏
(1) 组织计划协调会, 建立顺畅的计划管理平台和沟通渠道。月度计划会。每月召开月度计划会, 分析说明当月计划指标的完成情况, 分析整体进度的形势, 下达下月的月度节点、实物工程量等多项指标要求, 并提出落实计划需要协调解决的问题;POD会。每天召开现场施工协调会, 协调解决当前施工中的问题, 保证各项目顺利进行。
(2) 月度计划进展跟踪和进度预警。跟踪月度计划进展, 每月对比三级/年度进度计划目标, 梳理相应子项的月度偏差情况和进展趋势, 分析目前工程进展对三级/年度目标的影响, 针对滞后作业发出进度预警, 并组织制定赶工措施。
(3) 节点完成率。月度计划发布后, 每月底组织根据下月计划, 选取重要节点作为考核节点。在下月末对月度考核节点完成情况进行统计和分析, 建立节点完成率趋势曲线, 形象展示施工单位每月节点完成情况和进展趋势, 实施掌握施工单位每月的工作进展和效果。
(4) 偏差原因分析。建立偏差原因分析标准化表格, 每月对进度偏差原因进行分析和归类。按月建立偏差原因数据库, 运用饼状图的形式对数据进行分析, 提出下月改进建议。每年12月份, 针对不同施工单位, 对月度积累的偏差原因数据库进行年度归纳和分析, 有针对性的提出下一年度的改进建议。
(5) 纠偏措施。月度节点滞后是项目实施中不可避免的, 关键是要制定切实可行的赶工措施, 保证工程按期完工。首先要对节点滞后情况进行全面的形势分析, 找出存在的主要问题和关键路径, 先抢重点;其次是发动施工单位, 讲清形势, 充分调动其积极性, 提高劳动效率;三是根据情况采取增人、加班加点、增加机械装备、分班交叉工作和改善外部环境等多种赶工措施;四是制定主要项目的详细实施办法, 如“XX专项赶工计划”等, 以便具体组织实施。纠偏措施的实施需安排专人检查落实情况和实施效果。
(6) 标准化尾项清单。在相应控制节点前7天, 将此控制节点内未完成的工作形成工作尾项清单, 尾项清单必须明确具体时间和责任人, 并作为三天滚动计划的组成部分。标准化尾项清单执行情况需每天进行检查和协调, 确保控制节点实现。
(7) 风险管控。每月组织项目风险管理会, 组织各部门对各自板块可能存在的风险进行识别, 建立风险和应对方案记录表。根据识别情况和风险分级, 组织各部门提出应对方案, 并对方执行情况进行跟踪和管理。通过风险管控的方式, 对可能影响项目进度的各种风险提前考虑和应对, 避免或减少因潜在风险对项目进度产生的影响。
2.3 进度计划的动态控制
(1) 进度的动态控制。以准确的百分比数据来反映工程的完成情况, 以统一的计量单位将不同专业的工作量进行计算和比较, 一直是进度动态控制和管理的一个难点。在常规岛土建施工阶段, 可以采用以重要实体工程量的实际数量为基准单位, 分不同子项不同类别进行动态曲线的绘制和跟踪。如主厂房主要以钢筋、混凝土、模板的工程量动态进展曲线。
(2) 工程量和资源投入的统计。完整、准确的工程量统计是搞好计划管理的基础, 从项目建设初期就应该策划建立完整的工程量统计制度和方法, 在项目实施中不断收集补充。目前项目常规岛改变了之前实物工程量统计接口部门多, 工程量报表散落在不同周月报中的局面。组织建立了标准化的实物工程量统计用表格, 督促承包商按月进行填写和申报。
(3) 根据工程量的分布安排施工单位人力动员计划。工程量统计完成后, 可以根据不同实物工程量的月度分布情况, 对施工单位的人力和工种的人力进厂计划进行建议和安排, 提出改进建议。比如混凝土、钢筋、模板的实物工程量, 可以作为施工单位砼工、钢筋工和木工的人力动员计划的编制和审核依据。
3 结束语
关于进度计划控制的理论研究和控制方法有很多, 根据项目各自的不同特点, 需要的管理方法和管理深度也不尽相同。要想做好项目进度计划的管理还是要根据项目自身情况, 找准症结、因地制宜、重在执行。
制定出好的管理方法仅仅是一个前提, 一个好的开始。而如何把工程总包方的管理思路给施工单位灌输下去, 使施工单位认可并主动执行, 同时, 严格把各项管理要素真正落实到位, 这才管理的重点和难点, 也是把工作做好的关键。这方面是值得花大力气去思考、去实践、去提炼、去总结的, 也是在项目在下一步实施过程中需要重点关注和把控的。
参考文献
核电项目进度管理研究 篇3
关键词：核项目进度，项目优化，项目管理
1绪论
当前，能源供应能力和日益增长的需求之间的矛盾不断加剧，对清洁能源需求变得日趋紧迫。核电经过六十年的发展，其安全性也不断的提高，技术上已较成熟且能够大规模经济开发使用，在将来一段时期内核电将是我国清洁能源中的一个主要发展方向。对于核电站这么复杂的大型项目而言，进度管理是项目管理的重中之重，核电项目的复杂性，导致了其进度管理和其他几大领域的管理联系更为紧密。
2 工程项目进度管理管理方法-网络计划技术
应用网络技术，将一个工程项目的各个工序用箭杆或节点表示，依其先后顺序和相互关系绘成网络图，再通过各种计算找出网络图中的关键工序、关键线路和工期，得出最优计划方案，并在计划执行过程中进行有效控制和监督，确保最合理地使用人力物力财力，充分利用时间和空间等资源，多快好省地完成任务（2008）。主要有关键路径法和计划评审法两种。
2.1 关键路径法
1957年美国的凯利（J·E·Kelly）和摩根沃克（Mrogan Walker）等人，首先提出了CPM网络计划（黄耀凤，张俊，2007），通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，CPM计划，使的该项工程的工期缩短、成本降低，其效果显著。
2.2计划评审技术
结合实际情况，采用关键路径法，根据项目中各项工作之间的关系和确定持续时间估算，计算项目的最早和最晚开始时间、最早和最晚结束时间及时差，分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，并确定关键线路。
2.3 网络计划的优化
网络计划的优化一般分为工期优化、费用优化和资源优化三种主要方式。
（1）工期优化。网络计划的计算工期不满足要求工期时，通过压缩关键工作的持续时问以满足要求工期目标的过程（杨同伟，孙德强，2006）。在不改变网络计划中各项工作之间逻辑关系的前提下，通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标（郭镇宁，2007）。
（2）费用优化
网络计划的总费用由直接费和间接费组成。随着工期的缩短而增加的费用是直接费；随工期的缩短而减少的费用是间接费。由于直接费随工期缩短而增加，间接费髓工期缩短而减少。网络计划中的费用优化就是时间成本优化，是寻求最低成本时的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。
（3）资源优化
资源优化包括“资源有限一最短工期”的问题。计划编制人员必须根据有限的资源，合理均衡地配置资源，安排各项工序的进度，综合考虑工程进度和资源限制两方面情况。另一个是“工期固定一资源均衡”问题，在工期固定的情况下，对紧缺的资源、紧缺的设备、技术工人、特种材料厂等进行的，利用非关键工序的总时差，错开各工期，最后得出最优方案（吴岳，2005）。
3 核电项目管理模式
3.1 核电项目进度计划体系
（1）核电项目进度管理组织机构
由联合项目管理机构对项目的设计、采购、施工进行管理，按照合同其包括进度管理，质量控制，施工现场管理，成本控制等，确保整个施工顺序合理，衔接关系适当，完成合同规定的项目达到质量检验评定标准的要求，实现保证施工质量的技术组织措施和质量等级；进行动者，劳动手段和劳动对象的管理（罗德尼等，2004）。
（2）核电进度计划体系
项目进度计划体系，不仅能保证项目产品在最恰当的时候推入市场，取得预期的经济效益，而且能保证项目开发建设的各种资源获得最佳的配合与最充分的利用，发挥最大效益以降低项目成本（李强等，2007）。计划分级管理为项目的不同参与方、不同的部门提供不同层次的计划管控目标，使各方能够有针对性的采取相应的管理手段和方法，更有效的实现对项目进度的管理。
一级进度计划（含项目里程碑）指由业主发布的整个项目的总体计划，是业主的计划，由业主负责管理。
二级进度计划由总承包商根据一级计划进行编制，并负责管理，包括计划的编制、升版，进度更新，预警分析等。
三级进度计划一般分为设计三级计划、采购三级计划、建安三级计划和调试三级计划。这些计划由不同的部门或单位负责编制、更新和管理。
四级计划由承包商计划部门组织编制，经施工承包部项目部内部审核、批准后报现场项目管理机构审核、备案。
五级计划由承包商各专业施工队负责编制，是对各专业施工队施工任务的具体安排，确保所承担的施工工作包工作任务按照四级计划完成。
3.2 核电项目模块进度控制
项目进度管理工程师通过审查工程作业进度计划、资源需要量计划等的合理性，跟踪作业实际进度并与进度计划进行比较、分析，发现问题及时处理，并采取适当补救措施，保证项目进度控制在总进度计划规定的范围内。及时分析由于设计变更等异常情况对工程进度的影响，并采取相应措施调整后续作业的进度，使其符合总计划要求；及时分析作业延迟的原因及对总进度计划的影响程度，采取补救措施，尽量保证总计划的执行（刘大双等，2007）。
4 结论与展望
工程进度管理是一项极其复杂的工作，在以上工作的基础上，以后需要运用网络计划技术进一步找出进度方面存在的问题，进一步研究各个因素影响进度的量化程度，以及探讨更具柔性的管理方式与方法，整体均衡配置合理模式以及怎样克服挣值法在控制过程中的成本增加的问题是以后进一步研究的问题。
参考文献
1.杨同伟，孙德强.网络计划在项目进度管理中的应用.石油工程建设，2006.4.
2.郭镇宁.工程网络计划的工期加速研究.工业工程.2007（3）.吴岳.网络计划技术在工程进度计划管理中的应用.广州大学学报（自然科学版），2005（6）665-68.
3.黄耀凤，张俊.工程施工进度管理软件应用展望.科技咨询导报工程技术.2007.17.
4.徐占友，《中国石化国际工程公司国际工程项目进度管理研究》[D]，北京交通大学，2008.
5.刘大双，王盔，刘贵明著.Microsoft Office Project在项目管理中的应用.北京：中国建筑工业出版社，2007.
6.罗德尼等编著，李世其，樊葳葳等译.项目管理手册.北京：机械工业出版社，2004
核电设计进度管理 篇4
一、影响园林工程设计进度的几个因素
1.园林工程设计图纸和方案的多变性园林工程设计方案的多变性是指由建设单位提出的施工图变更较多，导致多变性产生的原因有两个。首先，由于部分建设单位人员在审核施工图时对施工图竣工后的总体效果理解不到位。当工程竣工图已初具雏形的时候，他们会为了提高建设工程的整体效果而对诸如苗木选择、疏密度等细节进行调节改动，从而造成园林工程设计图纸和方案的改动。除此之外，园林工程设计人员缺少对工程现场情况的实地考察。他们大多根据自己的想象来进行设计，这样在实际施工的过程中，就会出现图纸与地形地貌不符的情况。设计图纸不得不变更，就导致了原本已经完工的设计又要继续进行的情况。
2.园林设计人员的专业性塑造一支具有高度专业素养的员工是设计队伍工作效率的保障所在，也是园林设计企业的持续发展的基础。在当今数字化与机器化有待提高的现状下，加之受园林工程图纸与方案灵活性的影响，专业设计人员仍然是战斗在园林工程设计第一线的人员。他们专业知识的充实与否，工作态度的认真程度都将直接影响一项园林工程设计进度的快慢。因此，每一个园林企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个园林设计工作者都必须不断学习、充实自己，以适应市场环境的变化，促进自己所在企业不断地向前发展。
3.艺术性对园林工程设计影响较大艺术性是园林工程设计不可忽视的特性之一，各个方面的原因导致人们不仅要求园林工程的实用性，也同时要求其美观性和可鉴赏性。以我国古代园林设计为例，有两个对园林工程艺术性影响较大的因素需要引起设计师们的注意。首先，是园林工程中植物的选择。不同的植物具有自己不同的外形特点，只有紧紧抓住它们的风格，让其与周围环境达到交相辉映的效果，才可凸显一项工程的艺术性。其次，就是对景观石的选择。不同品种的景观石会造成不同的效果，而相同品种的石头也因为形态各异而千差万别。总而言之，设计师必须在保证园林设计方案准确可行的前提下确保其艺术性，这对园林工程设计的进度也会产生影响。
二、几个常用的优化园林设计进度的管理模型
1.确立设计活动关系的矩阵模型
目前，我国一些园林绿化企业通常采用设计关系活动模型来优化园林工程设计进度。设计活动矩阵模型是一种用矩阵来表达设计活动之间关系的分析方法，它通过分解园林工程的设计过程建立出各设计活动之间相互依赖的结构矩阵，从而清楚地描述设计活动之间的信息流关系。设计活动矩阵模型主要应用于机械产品的设计过程，旨在提高园林工程设计的工作效率，使其能够充分利用有效资源。在这个矩阵中，通过包括水系、花架、排水排污等园林设计内容的行号与列号定义设计活动交点，并以之为设计信息节点。r代表行号，c代表列号。当r>c，就表示对角线左下边的设计活动，其设计活动依赖于已经完成的设计，信息是顺序传递;r2.用遗传算法优化设计活动流程排序
由于园林工程设计矩阵没有真正意义上的提出优化设计活动流程的举措，因此需要推广采用遗传算法来优化园林工程设计流程。设计流程优化是对设计流程排序进行优化，它以设计活动矩阵模型中的行(列)为变量进行次序变换，寻找适应性最好的设计活动排序，达到优化设计进度的目的。遗传算法是一种非导数寻优方法，对搜索空间的要求较为松懈，可建设性强。它的设计主要包括5个参数(编码方式、适应函数设计、初始种群设定、种群规模和终止条件设计)和3个遗传算子(选择算子、交叉算子和变异算子)。传统遗传算法的交叉算子(如单点交叉、双点交叉、均匀交叉)造成了个体基因不能满足排序基因唯一性。具体的来说，传统GA变异算子是对某个基因进行的变异，这样就会导致园林工程设计活动中含有重复。同时缺少其他必要的设计活动，明显不能达到排序优化设计的目的。为了解决这个问题，可采用基因位置随机交换的变异算子。即随机选择2个基因并交换其位置，生成新个体。这种具有更高适应度的个体对环境适应程度的表现更好，设计活动的优化排序效果也就更明显。
3.合理估计设计工期
在采用遗传算法对园林工程设计活动矩阵进行进一步的优化以后，就可以绘制出改进后的设计网路图。由于在这个网络图中就会出现设计活动循环偶合、搭接等情况，因此设计进度工期应考虑关键设计活动持续时间、设计信息循环流持续时间、紧前设计活动搭接和紧后设计活动搭接等。改进设计网络图工期期望的计算受到以下因素影响：设计活动数量;设计活动的持续时间;设计循环流时间;发生设计循环的概率;紧前活动的时间搭接和紧后活动的时间搭接。为了便于推广,只考虑一次设计循环，不考虑紧前紧后的时间搭接。另外，改进型园林设计网络图工期包括了关键活动的持续时间和一次设计循环时间
三、结语
毕业设计进度安排 篇5
一、选题与定题阶段（2014年3月19—3月20日）
3月25日，10级毕业设计（论文）动员大会，要求全部毕业生参加。
二、收集资料与开题报告（2014年3月24日—年4月11日前）
学生在接到毕业设计（论文）任务书后，在查阅、收集、整理、归纳文献资料的基础上，向指导教师提呈调查研究提纲，并撰写毕业设计（论文）开题报告，内容包括课题的目的、意义、研究现状、研究方案、进度安排、预期结果、参考文献等内容。指导教师导教师意见作对毕业论文的开题报告进行审核，将存在问题及时反馈给学生，学生根据指进一步修改。
开题后，论文（设计）选题和指导教师确定，不得随意更改。论文撰写阶段，指导教师应与学生保持密切联系，及时沟通。
二、科技译文（2014年4月12—4月25日）
学生应结合毕业设计（论文）课题进行外文资料阅读，并翻译外文资料，字数不少于3000汉字。
三、设计阶段（撰写论文阶段）
2014年4月26日-5月2日，学生开始总体设计（设计类），编写毕业设计（论文类）工作计划，进入毕业设计（论文）的撰写阶段。
5月3日-5月25日前，部件设计及零件设计（设计类），论文类应完成全部撰写工作。
四、答辩准备阶段
5月26日—6月9日，学生完成毕业设计（论文），此阶段主要是修改设计（论文）。
要求学生本人用计算机排版、打印，并且要求思想端正、观点明确、实事求是、撰写规范、文笔通顺。（具体要求见学生毕业设计手册）
6月10日交指导教师进行批阅。
五、答辩与成绩评定阶段（2014年6月12日—6月15日）
答辩未通过者限期整改，并申请参加第二次答辩。
二次答辩时间按学校通知。
注：上述时间安排可能会有变化，学生应尽量抓紧，以免造成严重后果。
工业工程系
颜帅毕业设计进度报告 篇6
最近的两周，本人对毕业设计的课题进行深入研究，并归纳为以下几点
一． 熟悉T68卧式镗铣床
二． 查阅资料，研究阅读有关T68卧式镗铣床的一些书籍，根据要求（主轴与进给电动机为双速电动机，低速时可直接起动，高速时，先低速起动，后自动转换成高速移动，以减小起动电流。电动机的制动采用电磁操作的断电式制动装置。主轴与进给在运行中进行。主轴箱、工作台与主轴进给等的快速移动由单独的快速移动电动机拖动。主轴和进给运动都有较大的调速范围）寻找解决方案
三． 整理资料，总结归纳，列出毕业设计大纲
核电设计进度管理 篇7
项目进度管理是项目管理的重要工作之一,如何进行有效的项目进度计划及其控制,是项目顺利实施的保障。关键路径法是项目进度计划和控制行广泛应用的方法。本文采用工作分解结构分解了Z核电站核岛UPS设备设计项目,用关键路径法编制了进度计划。在此基础上,对影响进度各因素进行分析,结合PDCA控制流程制定了进度控制措施并实施,确保项目的圆满完成。
1 工作分解结构和关键路径法
1.1 工作分解结构简介
WBS[1]是工作分解结构(Work Breakdown Structure)的简称,最初应用于20世纪70年代美国国防部大型系统设备采购过程中,其核心指导思想是通过逐级分解,将复杂的、系统性的工作拆分成相对简单的、具体的工作包,通过对工作包的有效管理,进而实现对整个系统工程的管控。WBS编制方法主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等。
1.2 关键路径法简介
关键路径法[2](Critical Path Method.CPM)由雷明顿-兰德公司(Remington-Rand)的JE克里(JE Kelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MR Walker)在1957年提出的,是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析工作。CPM在项目分析时的重点是确定关键路径,它决定了项目完成的最短时间。其计算包括前向分析和后向分析,前向分析决定网络中各个活动的最早开始和最早结束时间,后向分析决定最晚开始和最晚结束时间。在关键路径上的活动没有浮动时间,因此为了避免项目的延迟,关键路径上的活动都必须保证先分配优先资源。如今,关键路径法几乎已成功地应用于各种大企业中。实践证明,CPM是十分有效的进行项目进度管理的科学方法。
2 Z核电站核岛UPS设备设计进度计划
2.1 Z核电站核岛UPS电源简介
Z核电站核岛UPS电源共11套UPS电源设备,主要为6.6KV和核岛380V交流电源系统、数字控制系统机柜、部分核岛仪表和控制回路等关键负荷提供电源,确保它们长期安全运行。
2.2 WBS工作分解
项目分解是项目进度计划编制和进度控制的前提和基础,项目分解工具一般为WBS,自上而下法是构建WBS的常规方法,即从项目最大的单元开始,逐步将它们分解成下一级的多个子项,这个过程就是要不断增加级数,细化工作任务。
为了确保Z核电站核岛UPS电源项目管理进度总目标的实现,保证该项目的设计质量,并有效控制进度,需要对该项目设备设计进度控制目标按照设计进展相互逻辑关系细分,以保证设备设计的连续性,易于对进度进行控制。核岛UPS设备设计项目采用自上而下法的WBS分解如图1所示。
2.3 项目进度计划编制
2.3.1 工作持续时间估算
项目时间管理的一项重要基础工作就是工作持续时间的估算,工作持续时间[4]是指在一定的条件下,直接完成该项工作所需要的时间。核岛UPS电源项目采用类比估计法估算工作持续时间,各个工作单元所占的工作持续时间如表1所示。类比估计法是指以以前类似工作的实际持续时间为基本依据,估算将来的计划工作的持续时间。
2.3.2 项目关键路径图绘制
根据表1各活动持续时间和逻辑顺序,编制的带有时间参数的单代号网络图如图2。由图2可知项目关键路径为:1110→1130→1140→1210→1220→1230,所需时间为91天。
3 项目设备设计进度控制
3.1 设计阶段进度控制概述
工程进度控制的目标是项目工期,Z核电站核岛UPS设备设计阶段的进度控制是项目进度控制的重点之一。该项目UPS设备主要由供应商和设计院共同完成,设计院负责出版设备设计要求的技术规格书以及通过接口文件向供应商提供必要的设备设计技术输入资料,供应商根据这些信息进行设备设计,在设备设计完成之后,需要召开设备设计冻结会锁定设备设计内容。由于该项目设计属于非标准化设计,设备设计要求的功能很多,比如设备安装方式等土建要求,就地报警以及远程报警的不同信号等内容都需要供应商通过设备设计文件体现。确保设备设计文件准确无误,设备验收、安装调试等相关工作不符合项的数量会大大减少,设备返工的情况也会大为缩减。为了科学合理地执行项目进度,项目管理人员重点关注项目进度,充分利用资源多方位多层次协助设计院与国外供应商的及时有效沟通,确保设备设计接口资料按时准确交换,并及时跟踪协调供应商和设计院各自内部的管理流程,一旦预计可能出现问题,提前做好预案,采取相应措施避免问题出现或者及时解决问题,使得设备设计阶段工作能够按期完成,为后续工作如期开展做好充分准备。
3.2 设计阶段进度控制方法
3.2.1 设计过程控制的要求
Z核电站核岛UPS设备设计过程控制要求对设计工作过程中每一个影响到图纸质量的环节进行控制。要做好控制就必须预先设定设计环节的工作流程,只有严格按照程序操作,在发现存在不符合标准和要求的现象时才有可能及时纠正,防患于未然。为了保证该项目总体进度目标的实现,同时又保证设备设计质量成果,项目管理人员不但要求供应商按照购买方的程序进行设备设计,使其设计图纸满足要求,而且也重点关注供应商与设计院之间的配合沟通的问题。设备设计工作的过程要得到控制必须做到以下几点:
①UPS设备设计过程每个环节都需要有预先确定的工作程序、要求和控制方法。购买方在与供应商签订供应合同后召开项目开工会,在项目开工会上将项目执行的相关要求进行详细介绍。由于核电站项目执行有其自身特色,所以供应商未必能够一下子理解这些要求并相应执行。为了做到提前预见和及时应对,项目管理者必须具有丰富的实践经验,在设备设计过程对供应商的相关文件要求、流程控制等进行预先沟通,提前做好指导把关工作。具体预防需注意的问题和应对措施如表2所示。
②每个设备设计的关键节点要有预先设定的控制要求,尤其是设计院对厂房的土建设计与供应商按照土建要求进行的设备安装底座、设计院的电缆桥架设计与设备电缆进线方式相互吻合等要求,该项目都是通过接口文件交换各方所需设计信息。在此过程中,如果双方对文件资料有不同的理解,需要通过各种方式进行核实确认,并将各方达成的一致理解通过认可的文字形式做好完整的纪录进行备案。
③对UPS设备设计阶段全过程运作的资料汇总,包括各种信函往来、会议纪要等内容进行统计核实,并上报相关领导决策作为后续工作开展的指导资料,同时跟踪这些内容是否得到有效落实。
3.2.2 设计过程控制的程序
UPS设备设计进度控制的主要任务是设备设计图纸的出版,项目管理人员需要紧密跟踪检查设计院以及供应商的相关设计执行情况,并根据需要将实际设计进度与计划进度进行比较,若发现可能出现设计进度延后,在分析造成延后原因的基础上,进一步与设计院或者供应商充分沟通,了解他们碰到的困难,将可能出现的问题采取有效措施及时处理,避免产生进度延误。若发现设计进度已经延后,项目管理人员将与设计院或者供应商共同查找设计进度延后的原因,各方充分沟通协调,采取行之有效的补救办法,加快后续设计工作的进度,将已延误的进度抢救回来,确保设备设计进度能够满足预设的进度目标。UPS设备设计进度控制工作可以按图3进度控制流程[5]开展相关工作。
3.3 设计阶段进度控制措施
3.3.1 影响设计进度因素
①业主方要求改变的影响。
根据核电站内部流程,在设备安装调试期间,核电站的业主需要对设备进行关键点的检查,为了确保设备安装调试期间减少业主所提要求的量,在设备设计阶段就由项目管理人员召集业主、设计院和供应商共同讨论业主对设备的一些要求,即便这样也难以避免业主方在各个阶段再次提出一些满足他们运营习惯等要求。因此,在设备设计过程中,如果业主方对项目需求会引起设计院以及供应商的设计变更,必然会对设备设计进度造成很大的影响。作为项目管理者,需要针对业主的要求,合理分析,有理有据与业主沟通,拒绝一些不太合理的要求,考虑确实需要的要求,并将这些要求准确地传递给设计院和供应商。
②设计各专业之间协调配合的影响。
Z核电站是一个庞大的工程项目,UPS设备只是成百上千设备当中的一种,在进行UPS设备设计过程中,需要与土建、暖通、通信等相关专业进行协调合作,及时沟通相互要求,确认最终资料。只有在设计院各专业间、设计院与供应商之间具有良好的沟通、协作关系,才能保证UPS设备设计工作的顺利开展,在保证设备设计质量的前提条件下,按时出版设备设计相关文件。
③工程变更的影响。
Z核电站核岛UPS电源设备主要功能是提供电源给核电站DCS系统设备、中低压配电盘的控制元器件等。由于各种设备设计都有其预计的进度目标,一般在其设计过程中没有办法保证从其它专业所接收到的输入资料就是最终不变的资料,这往往会产生一些工程设计变更,如果出现这种情况,那么也会对设备设计进度造成影响,从而无法满足预定工期的要求。
3.3.2 设计进度控制措施
①项目管理人员召集设计院和供应商共同讨论细化UPS设备设计阶段各项工作的工作内容,形成书面文件便于跟踪落实以及作为设备设计文件审查的依据。
②根据设备设计阶段各工作持续时间,编制细化核岛UPS设备设计各项工作的详细进度计划。在编制设备设计进度计划时,加强与设计院和供应商的交流沟通,协调设计院和供应商之间的协作和配合,使设备设计进度计划做到合理安排、切实可行。
③UPS设备设计的项目管理人员应根据编制好的计划督促设计院和供应商认真实施已制定好的设计进度计划,确保设备设计工作有序、合理、高效地进行。在执行设备设计进度计划时,要根据之前预设好的各工作节点检查核实设计进度计划的进展情况,重点关注设计进度计划中的关键控制点,了解掌握进度实施动态,一旦发现设计进度发生偏差,需要及时分析查找原因,对设备设计进度进行调整完善,使设备设计工作至始至终处在可以控制的状态,保证设计进度目标的实现。
④项目管理者要十分重视总结分析,它对实现管理循环和信息反馈有重要作用。通过不断分析总结设备设计进度控制的工作经验,逐步提高设备设计进度控制的水平。UPS设备设计工期控制的好坏将直接影响到Z核电站项目最终目标的实现。关键路径法是UPS设备设计进度管理的主要辅助工具和方法,由于网络图反映该项目中各工作之间的逻辑关系和相互顺序,通过对设备设计工作关键线路的分析,找出关键工作,能够合理安排工作和统筹配置各项资源,这是在保证质量的前提下,有效控制设计周期,缩短设计周期的有效技术手段。
⑤对于UPS设备购买方自身因素造成对设计进度的影响。例如UPS设备购买方能否及时确认供应商对项目要求的一些疑问,能够及时对供应商的设备设计方案进行确定认可等相关内容都会影响到设备设计的工期。项目管理人员应该充分调用相关资源,推进项目尽快顺利开展。
4 结束语
中国核电站的建造最近几年得到了快速发展,在项目管理相关理论知识的指导下进行核电站设备设计的计划和控制是一种科学的管理方式,不仅有效地控制了项目的进度,而且对保证项目总目标的实现起到了非常重要的作用。
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核电设计进度管理 篇8
【摘要】核电项目极为复杂，而首堆工程为第一次建造，其难度和风险倍增，进度计划作为项目的引领者，如何编制有效的进度计划是道难题。通过计算工程量并以此为主测算建造工期，在按照现场需求倒排和按照正向设计顺排之间不断博弈，可得到较科学合理的进度计划，本方法已经工程实践有效，可为其他核电项目借鉴。
【关键词】核电首堆进度工程量
引言
中国核电项目历经30余年“引进、消化和吸收”，现已完成具有自主知识产权的“华龙一号”三代技术路线的设计研发，并在2014年获得小路条，初步计划2015年上半年开工。但其进度计划仍需要重头开始研究，国内核电项目历来都有可参考的进度计划，CPR1000有法国M310的参考，EPR有芬兰FA3和法国OL3的参考，AP1000有美国西屋技转资料，而“华龙一号”的进度计划只能从零开始，随着研发及设计的不断深入，逐步编制进度计划。
核电项目计划的作业数量数以万计，逻辑关系错综复杂，进度管理难度极高，如何在首堆项目中编制出有效的进度计划，为项目真正起到引领的作用，是项目开工前亟需解决的一道难题。在计划编制方法上，以设计技术方案和施工组织设计等为输入，用工程量作为计划编制的依据，并配合经验效率，可保证计划的有效性。
建造计划作为核电项目编制的首要计划，只要完成建造计划，设计采购和调试计划便可按规则逐步深入展开。通过按照现场需求倒排和按照正向设计顺排之间不断博弈，可得到较科学合理的进度计划。
1、思路概括
首先确定核岛建造进度编制所需的输入条件，包括初步设计文件，采购策划和供货周期，施工组织设计等；然后计算工程量，在核电厂设计三维管理系统PDMS中计算土建砼量，自行计算钢筋量，计算核岛安装的主要设备、管道、桥架、通风等工程量，自行开发程序计算相应区域的工程量；接下来分析上下游输入条件，结合企业效率和经验，计算工期，建立逻辑；再分阶段建立接口计划，包括房间移交、系统移交EESR计划等；最后再编制计划，正排和倒排相互频繁博弈；编制计划时，同步推进WBS编码、作业代码、作业分类码的建立。
2、核电工程建造进度编制的上游条件
主要有三方面。一是初步设计文件，包括系统设计SDM1和部分SDM2，总图和各厂房总体布置图（可研阶段、初设阶段），核岛安装分区，系统管道、桥架、通风等与厂房、区域、房间的对照表，设计对采购包的提资进度需求，设计内部提资，核岛土建、安装工程量，设备、材料清单等。二是施工组织设计，包括场地布置、人力动员、材料准备、施工逻辑等。三是采购策划和供货周期，包括采购包划分、潜在供应商及供货周期预测等。
3、计算工程量，测算工期
土建工程量数据主要为钢筋量，但由于进度紧张，一般在项目开工时，都还处于初步设计阶段，尚未进入施工图设计，工程量清单只能暂估，但此阶段必须要出版建造进度，来指导项目开展工作，因此建造计划中的钢筋量一般先用估算。钢筋量的估算方法为：首先从PDMS中导出砼量，细化到对应二级进度作业，即每层墙和每层板有多少m3的砼；然后，根据厂房不同和位置不同，估算相应的体积配筋率，比如核岛筏基的体积配筋率为3%～3.5%，核岛结构如墙、楼板的为2.5%～3%；热轧钢筋密度按照7.85t/m3来计算；几个数据相乘，即可得到钢筋的重量。钢筋效率根据企业效率统计，一个成熟钢筋工人可绑钢筋2.3～2.6t/人月。还有每月需要多少工人数也和进度计划相关。
核岛安装工程量由于没有参考电站，只能采用实物工程量计量，但是在首堆前期阶段，初步设计尚未完成，数据很难准确，甚至会与设计值变化很大。在条件不具备的情况下，从PDMS中导出管道等工程量，并开发小程序建立管道—房间—区域—标高的对应关系，将管道的工程量分摊到房间、区域或标高，并按房间、区域或标高等不同的维度来测算工期。以工程量为基础，根据企业施工效率，比如一个成熟管工每月完成多少吨或长度的管道施工，然后计算该房间内管道施工工期。桥架、通风、电缆施工等与此类似。
4、分阶段建立接口计划
建造接口计划主要包括房间移交计划，管道/暖通/电气开工点，EESR计划。
房间移交计划本作为核岛土建进度的一部分，按理应形成完整的每个房间的移交日期放入合同，但由于此时设计深度不够，无法支撑下游对工程量的需求，进而导致进度计划相对粗略，即只能通过结构及装修的工期，顺推出每层房间的移交时间。后续待安装计划比较明朗后，再细化至每个房间。
管道/暖通/电气开工点可用于提出对上游图纸出版进度的需求，但是，由于工程量不准确，只能估算开工点，即通过上游土建和设计进度得到可以最早开工的时间。具体需要多长时间在招投标阶段因为只有估算的工程量，所以也只能估算大概工期，在施工阶段通过计算施工图纸上的实物量和变更量，再计算具体的工期。
系统移交（EESR）计划受系统设计手册（SDM）影响，在核岛安装招投标阶段只能完成部分SDM1（系统设计第一阶段），即尚未深入至SDM2，調试划分子系统及判定调试工期也不准确，此时，将系统初步划分为与泵站进水、冷试相关、热试相关和装料相关，结合SDM1中的流程图、系统说明等内容，初步识别系统的难易程度，并赋予初步的调试工期。子系统划分及子系统调试工期需要等到SDM2阶段，逐步完成。
5、编制建造计划
与批量化建设的堆型只是按现场需求倒排不同，核电首堆项目建造进度计划还按照正向设计进行正排，并在现场底线需求和正向设计进度之间频繁博弈而成。
土建进度计划主要包括每个楼层的钢筋砼结构（墙、板）、钢结构、装修工程，以其开工点向上游设计提出进度需求，即倒排。而首堆进度推进一般较快，前期工期不足，导致设计采购进度很难与施工图相匹配，此时就增加了对正向设计过程节点的控制，即在设计进度部分增加技术规格书出版→合同签订→厂家提资→系统和设备设计→布置P2固化→土建模板图、钢筋图出版的逻辑关系，其中，采购进度4至8个月不等（视紧急程度采取不同采购策略），合同签订后1至6个月厂家完成提资（视研发及供应商情况），之后2至4个月完成该楼层布置P2固化（视楼层复杂程度），再之后4个月出版钢筋图。系统和设备设计由设计内部多次迭代确定。
安装进度计划主要包括各安装包的施工进度，包括设备、管道、通风、预制罐、桥架、电缆、仪控、吊车等，即根据EESR需求，对每个区域的工程量进行测算，结合企业人工效率，得出开工、完工时间，即倒排。由于前期工程和主体土建的延误累积，比如房间无法按期移交，或者移交后状态不好等等，核岛安装相关设计采购进度也同样很难与施工进度匹配，此时，增加上游过程节点的逻辑关系，厂房布置P2固化→系统设计SDM2固化→管道、通风施工图出版，DCS相关采购包合同签订→设计提资→DCS厂家设计→电缆路径、电缆端接图出版，设备制造图纸→设备制造关键节点→设备到货等。这些节点的工期结合厂家情况可在局部范围内进行调整。
如此正向设计得出的进度与倒排得出的进度偏差会比较大，此时就进行频繁协商和妥协，总的原则是全力确保主关键路径，并尽量满足项目总体进度，最终在设计文件质量（变更）和建造工期的频繁博弈中取得共识。
6、同步推进进度WBS编码、作业代码、作业分类码
核电项目极为复杂，进度计划通过分级控制，在进度WBS编码、作业代码、作业分类码编制时，设计、采购、施工和调试各方联合编制计划，并在招投标阶段，结合供应商、承包商的具体情况，对其进行统筹调整，将WBS覆盖至最细一层计划（在招标文件中举例），将作业代码标准化并与主要业务系统的字段实现关联，尽量将作业分类码考虑周全。
7、结论
对于核电项目首堆建造进度，通过工程量来计算工期是比較科学的，也是首次建造的必然选择，但是按照现场需求的倒排和按照正向设计的顺排之间会有很大的进度偏差，通过相互之间的不断博弈，最终得到比较合理的进度计划，由于在博弈过程中会广泛涉及各个专业，该计划可执行性会得到很大提高。同时，首堆建造进度的顺利编制，也将为核电项目批量化建设提供进度模板，有效节省进度编制的周期，从而为快速推进后续项目做好铺垫。
参考文献
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[3]王晓雨，郭鹏飞，彭福银.《浅谈核岛安装进度测量的量化方法》.中国科技信息，2013年06期
作者简介
谢耀新，中广核工程有限公司项目管理部，负责进度管理工作.
姚健，中广核工程有限公司项目管理部，负责进度管理工作.
郑昌财，中广核工程有限公司施工管理中心，负责核岛土建施工管理工作.
进度管理 篇9
摘要：
随着我国经济发展需求的日益增长，建设项目越来越多，规模越来越大，工期要求越来越短。无形之中增大了建筑企业的压力及危机。要想在竞争激烈的市场环境中发展壮大，就必须提升企业的市场竞争力，工程项目的施工进度管理是施工单位管理中不可或缺的重要一环，工程项目的进度目标能否实现，关系到建设各方的切身利益，工程进度管理是每个工程的重中之重。
关键词：
工程项目；进度管理；问题；解决对策
建筑工程进度管理即是在工程项目施工过程中，根据制定的并且已经审核通过的工程进度计划，在科学合理的方法下对工程施工进行实际跟踪检查工作，结合实际检查结果分析影响工程进度的因素，找出解决对策，保证工程能够按时保质保量的完成。我们应该将工程项目施工进度控制与质量控制、成本控制等理论结合起来，对工程项目施工进度进行全面考虑，从根本上解决当前我国工程项目施工进度管理中存在的一些不足之处。本文综合分析了大多数工程项目在进度管理中存在的问题，并结合实际情况，提出了相应的解决对策。
1建筑工程进度管理中存在的问题
1.1地质勘查、图纸设计不完善
工程开工后，经常遇到地层与勘查报告不符或遇到地质勘查没有发现到的问题，比如施工过程遇基岩深度与勘查报告不一致，各桩桩底标高无法与设计完全一致，现场重新判定岩面深度，施工时间增加。在一些工程建设中，下部结构与上部结构连接处图纸不吻合，需变更设计图纸，又增加等待时间，工期都得不到保证等。
1.2管理不到位，考虑不全面
在施工过程中，影响施工进度的因素很多，如：企业的管理水平、施工环境、劳动力状况、资金问题、物资供应问题、设计变更等。施工过程一般都是采取的流水施工作业，如果对于施工过程组织不合理，劳动力和机械设备搭配不协调，或劳动力和机械设备配置不够充足，同样会影响建筑施工工程进度。在事前没有很好地进行分析，制定应急计划，等事情发生了就会手忙脚乱，不知所措。
1.3工程项目进度计划的灵活性不强
目前有许多工程项目管理软件，有效利用这些软件就能很好地为工程项目制定进度计划，但是这些进度计划只是大体概况，考虑因素不够全面，缺乏足够的灵活性，可调性差，由于工期目标过于死板，未结合实际建筑环境考虑，实际工作中就会被动化，与计划完全脱节，致使计划失去控制作用。如果以这种状态长期发展，会很大程度上挫伤工作人员的积极性。另外，资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等，都与计划不符，甚至增大投入，造成大量的资源浪费，最终造成巨大的损失。
1.4劳务作业人员不能保证
在施工过程中，经常遇到由于工程量大，劳务作业人员不足，造成施工缓慢的现象。劳务分包队伍每年会因为秋收等因素集体回乡，造成工程无法正常进行，需要重新投入人员，或提高待遇以保证作业人员，加大了成本。劳务分包队伍的稳定性，成熟性，对工程建设的影响也很大。
2解决建筑工程进度管理问题的对策
2.1加强施工技术管理 确保勘查地层的准确性，设计图纸的及时和准确性。建筑工程在施工之前，应该首先对施工现场进行全面调查，结合图纸组织专家进行深入会审工作，尤其是图纸中的疑难点，一定要及时与设计单位沟通。组织相关技术人员进行全面系统的招投标文件、技术规范等工作，在熟练掌握该建筑工程项目整体情况的前提下，编制相应的施工流程，制定详细的施工方案。施工前，物料和设备必须要配置到位，物料的码放位置要方便开展施工，设备的调试和安装也要符合施工标准；设计图纸要反复核对，尽量避免在施工时进行修改；技术人员的岗前培训要到位，包括对施工技术和安全知识的培训。
2.2组建一批专业的管理团队，管理工程进度
工程进度要能顺利实施，就需要有一个高效的管理团队，具有熟悉施工工艺、强烈的团队意识、饱满的合作精神，这样才能发挥各个成员的潜力。如果缺乏这样的人员，很可能会成为施工的阻力，工程进度管理中的人员素质是不可忽视的。同时，可以专门开展一些提高管理能力的实践活动，经常与大家分享以往项目的经验，促进各成员互相沟通的同时也培养了团队意识，提高了自身的管理能力，这就提高了管理团队的素质，也能加快工程进度，实现双赢。
2.3工程项目施工进度计划编制与执行
施工进度计划编制需要经过多个专业人员的严格审查，尽可能的全面考虑编制是否含盖了整个工程项目的每一个细节，以免给工程施工的正常开展带来更多额外投资。施工进度计划的编制是基础，执行的过程是管理，在实际施工过程中要严格遵守进度计划，根据工程项目总体进度计划，定期分析实际施工与计划两者之间存在的偏差，并找出出现偏差的原因，逐步完善进度管理方案。如施工实际情况必须要对施工进度加以变更，需组织项目各参与方，经过充分论证后更改进度计划。施工进度计划是一个可调整可持续发展的制度，是需要施工方努力创新的施工制度，只有根据实际情况及时对原有计划设计内容加以调整，才能够保证工程资源配置合理利用。
2.4制订完善的用工制度
用工制度对工人的要求主要是：健康状况、技术水平、熟练程度。选择相对稳定的作业班组。如果不是工期特别紧张，不要到外面招临时人员，新进场的人员各方面情况不熟悉，即使经过培训，也要经过一段时期的磨合才能进入状态。劳务分包队伍需要通过一些工程项目的完成来加强熟悉，一方面施工单位对施工的工艺流程有了解，对工程质量、施工效率有把握，便于控制；另一方面在一些工程项目的合作过程中，劳务作业人员在施工中的安全意识已经增强，技术水平得到相应提高，既能降低施工单位的管理成本，又能保证工程进度和质量。
3结语
综上所述，建筑工程进度管理存在的问题主要在于进度计划和施工管理不当，与承包商和各参与单位密切相关，这也是解决进度管理问题的关键所在。制定合理的进度计划、强化各参与单位的合作关系和提高了管理团队的专业素质，是解决工程进度管理问题最佳的选择方案。科学合理的施工进度管理，保证工程施工顺利完成并及时交付使用。
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第二篇：工程项目进度优化管理探析
摘要：
本文通过论述工程项目进度管理对项目的进度目标、成本目标等方面的影响，探讨了进度管理常用的方式方法，对影响进度计划的因素进行分析，探讨解决方案，以求为同行提供一些借鉴。
关键词：
工程项目；进度；优化管理
进度管理大多依据工程契约、成本、品质、资源等方面的需求，在工程建设过程中持续的加以科学的改进、调整，一直到工程完工验收且交付运用截止。从这可以知道，进度管理是工程管控的主要组成部分。工程进度管理指的是项目的目标、建设时间、投入资金和品质有效融合的总体，另外还包含项目实体、资源的科学配备。经过检查方案实施状况，剖析导致进度方案产生差异的因素，对影响要素加以剖析和评定，且整体使用多种方式，采用科学的改进举措，在均衡投资、质量的同时，把建造时间管控在恰当范畴，且持续加以健全，以提早达成工程建设目标。
1、工程进度管理的三个时期
（1）进度目标细分。进度目标细分是指在项目建造以前与在工程建设的过程中，结合项目的现实状况从笼统到具体、从整体到细节来制定程度不等的进度方案。通常状况下，尤其是大规模项目，工程进度目标的细分应当经过制定项目整体进度方案、项目各个分体系进度方案等来逐一实现。
（2）进度目标的动态追踪。项目进度目标的动态追踪，便是依据进度管控的方案，对项目达成的进度状况加以搜集，且剖析进度的达成是否按照预定的进度方案一致，把项目进度达成的现实状况与方案状况加以对比，第一时间发觉其中存有的不足，以利于为改进进度目标提供参照根据。
（3）进度目标整改。在上文所述目标动态追踪的前提下，假如发觉进度的现实达成情况和预定方案存有差异，那么便应第一时间采用科学举措加以整改，以让项目进度在预定目标内达成。改进、整改的举措包含经济举措、协议举措、组织举措、技术举措。
2、项目进度管理内容
（1）事前进度管控。事前进度管控是项目建设以前所实施的进度管控，其内容大致包含：第一，确定施工时期的进度管控具体内容；第二，制定整体施工进度方案；第三，审查建造企业的施工进度方案；第四，建立进度方案体系；第五，制定不同周期的进度方案等。
（2）事中进度管控。事中管控是对建造过程的进度管控，此过程的进度管控是非常关键的，其牵涉到预定的进度目标是否能准时达成。在此过程中，进度管控者必须要第一时间发觉现实进度和预定进度间出现的差异，且第一时间采用科学举措来整改此种差异，来保证项目进度的准时达成。
（3）事后进度管控。项目建设完工后，并不代表着整个项目的结束，建设完工后的事项也属于进度管控的范畴。事后进度管控的内容包含：第一，安排项目的完工验收工作；第二，对存有理赔问题的工作加以解决；第三，对项目有关设计图、施工计划、协议等加以总结、编目、梳理、保存。
3、项目进度优化管理的方式（1）制定施工进度方案。制定施工进度方案是整个项目进度管控的基础，用来指引进度的管控。工程施工进度方案的制定应当将以前同种类型的项目各个时期的工作成效当作参照根据，且整体考量这次项目的技术特征，将协议确定的建造时间作为目标，构成分层级、分时期、分专业的一套方案组合，且交给项目管控人员审批。详细而言，施工进度方案的制定根据包含下述内容：第一，项目承包协议；第二，项目施工方案和施工组织部署；第三，进度方案编制；第四，现场施工状况信息；第五，同种类型的项目的现实施工状况。
（2）整合施工进度网络计划时间。在工程进度网络规划中，重点路线是项目建造时间的主要影响要素，从某个层面上而言管控好重点路线，对减短建造时间有良好的成效。可是，假如硬性、盲目的采用减短重要工序的实行时间来控制项目进度，对项目质量或许造成一定程度的不良影响。因此，通常能够运用整改工作的组织举措来达成网络进度方案的时间整合。首先，把依次施工整改为搭接施工。上下道工序投入建设的时间间隔愈短，表示搭接水平愈高，也会减短建造时间。其次，科学组织项目作业顺序。假如施工工程能够分成多个流水阶段，流水次序不一样，项目进度也会不同，因此经过整合流水顺序减短项目建造时间。再次，把非重点工序的初步建造时间适度后移。最后，把非重点工作的人员、资源进行科学调整，调整到重点工序上，来减短重点工作施工时长。
（3）减短重点工作的建造时长。当产生工期延误状况的时候，为了赶回被延误的时间，通常能够采用不调整单位项目的建设次序，而是减短网络规划中重点路线上接连时间的方式。此方式的详细实行步骤是：首先，增多进场的建造队伍、适度增长每天的施工时间、增多作业机器设备的数量；其次，运用领先的施工建设工艺与建设技术来降低由于建设技术滞后导致的时间耗费，运用合理、高效的建造方式减短作业过程，运用领先的机器设备提升建设效率；再次，予以运用领先技术的建造单位更可观的薪酬，调动其运用领先施工技术的主动性；最后，经过改进施工的外部状况、有关配套状况来提升工作成效。另外，应当注重的是，在采用有关举措整改进度方案的时候，应当尽量运用成本增加减少的重点工作当作工期减短对象。
（4）安排搭接施工亦或平行施工。依据项目的现实状况，在不更改工作建设时长的基础上，仅对工作的起始与完工时间加以整改。此种整改应当依据下述状况来确定：类型较大的项目通常均包括有诸多单位项目，此些单位项目间对互相的制衡性有限，整改的空间较大，此时能够运用平行施工的方式改进进度方案；假如单位项目间的技术有很大的约束性，通常可整改的空间有限，在此种状况下便应运用搭接施工的方式来改进施工进度方案。假如工期产生严重的延误，而又无法经过独立运用组织搭接施工亦或平行施工来实现预计目标的时候，可同时运用2种方式改进施工进度方案，来确保项目依照预期计划达成。
4、结语
项目进度管控是一个确保项目顺畅实行的受诸多要素影响的整体的复合性管控，怎样在确保质量和成本的基础上管控工期是项目建设过程中需要考量的重点要素，唯有依托合理的管理经验与措施才能有效的对工程进度加以管控，达成预定项目目标。
参考文献：
[1]宋劼，浅析工程项目进度管理[J].中国新技术新产品，2015（6）.作者:刘一峰 姜雅欣 单位:烟台盛泉建设工程有限公司
第三篇：工程项目进度管理中BIM技术的应用
摘要：
在工程项目进度管理中应用BIM技术无疑是对传统工程项目进度管理模式的一种改革，不但能够有效节约施工时间、加强项目进度的规划与控制能力，而且还能有效降低工程延误的风险，对提高工程项目进度管理的效率与质量有着积极的作用。基于此，笔者将结合自身工作经验，从BIM技术的概念着手展开论述，对工程项目进度管理中应用BIM技术的优势以及应用现状进行分析，并提出相关的优化对策，希望能为促进BIM技术在我国项目工程进度管理中的应用于发展贡献绵薄之力。
关键词：
BIM技术；工程项目；进度管理；应用
一、BIM技术的概述
BIM指的是具有系统性特征的建筑物信息模型，在项目建设各个阶段以及各个作业场景中能够进行信息化处理的专业信息模型的集合。BIM技术是以项目建设的三维模型作为信息载体，有效消除信息流通的障碍，促进了项目内不同专业、不同阶段以及有关部门间的沟通与交流，降低了由于信息失真、流失或信息孤岛而给项目造成的损失，并能大大降低了工作人员的工作强度与压力，减少了项目的管理成本，对企业经济效益的提升有着积极的促进作用。
二、在工程项目进度管理中应用BIM技术的优势
通常情况下，工程项目进度管理的内容主要包括：项目进度规划以及进度控制。在传统工程项目进度管理中，常常是采用甘特图法来编制工程进度计划，然而，由于工程项目具有复杂性与唯一性，并且容易受到其他因素的影响，因此，如若仅仅依靠项目领导层的主管判断来编制项目进度计划，则难免会存在不科学之处。此外，由于设计图纸存在的不足也会导致项目建设与进度计划发生偏离。而BIM技术则在于对项目全过程进行信息传递，并能够满足项目不同阶段所需的信息需求。具体而言，在工程项目进度管理中应用BIM技术的优势主要有以下几方面：
1.优化工程进度规划
在项目进度管理中应用BIM技术能够将三维模型与项目进度计划相联系，并能够预先与实际施工场景以及工程建设过程进行模拟，并在此过程中发现进度规划中存在的不足，并进行及时纠正。纠正后再次进行模拟，直至进度规划与模型中的建设过程相吻合为止，从而得出了最优的工程项目进度计划。然而，由于在工程建设过程中存在许多不确定性与复杂性，采用BIM技术制定的工程计划也并不能保证与实际工程建设完全吻合，但比较对传统进度计划方式而言，已是一项极大的进步。
2.降低设计图纸的缺陷
在项目进度管理中应用BIM技术进行的图纸设计是在三维环境下进行的，能够直接生成平立剖面图。因此，在工程建设过程中可以采用三维模型来进行指导现场施工，节省了许多图纸绘制的繁琐工作，从而大大降低了由于人为设计失误而导致的项目进度计划不合理的现象。不仅如此，应用BIM技术还能有效检测管线的综合碰撞情况，对于设计中存在的缺陷能够提前发现，并即早改正，以减少由于各专业间的碰撞到导致工程进度受阻的现象发生。
三、BIM技术应用于工程项目进度管理的现状
在工程项目中应用BIM技术所带来的便利是有目共睹的，然而，在具体工程过程中，BIM技术的使用情况与预期效果仍存在一定差距，这主要表现在以下两方面：
1.资源信息的不完整
一般情况下，BIM技术是通过revit平台来构建出三维模型的。在工程项目进度管理中应用BIM技术常常只将各工序间的逻辑关系的时间信息添加到模型当中，并在navisworks中进行施工现场模拟。然而这仅仅是对某一时间内工作的反应，并未将有关的资源消耗量体现出来。2.忽略了与成本信息的关联
在实际工程当中，成本与项目进度存在着辩证关系，二者通常会相互制约。而在工程进度管理中使用的BIM模型往往会忽略了与成本信息的关联，在规划项目进度时没有将成本的影响考虑在内，忽视了工程进度与成本之间的关系，从而导致项目进度管理受阻。
四、BIM技术应用于工程项目进度管理的优化策略
1.动态链接3D模型与项目进度计划
第一，应当确保建立的三维几何模型达到IFC的标准。也就是说建立的三维模型是根据有限数据定义而构建起来的，可以将工程的组成特征准确的反映出来。第二，应在数据库中存储与模型相关的集合属性。第三，将集成了工序、构建的4D模型依照既定的进度计划在时间序列上模拟且输出施工场地情况以及施工过程的信息，一旦出现工程变更，就可以精准、快速的反应到相应的工程部分当中。
2.细化WBS结构
WBS结构即工作分解结构，指的是将整体项目的任务依照特定规律分解为若干部分以方便控制与管理的工作包。分解WBS实际上是根据可控制原则来分解整体项目工作，直至能够对工程项目的质量、进度与成本进行控制为止。在进行WBS结构细化过重，需对每一工作进行编码，并对项目工作分解后的单元进行唯一确定，以方便对项目各单元的变更、查找、时间安全、费用计算以及资源安全等工作的进行，从而提升项目进度管理的效率与质量。
3.对比演示计划项目进度与实际项目进度
在工程项目建设前，对项目进度进行规划过程中，将有关信息输入到分解的WBS结构中对应的任务信息属性中，以通过BIM技术来对数据进行自动分类、存储以及整理。其次，在实际施工过程中，现场采集项目建设数据，并将其输入到三维信息模型当中，并对计划的项目进度与实际项目进度进行对比与分析，找出其中存在的差异以及相应的原因，并有采取针对性的解决对策，以确保项目进度得以如期完成。
4.加强BIM模型与成本信息的关联