设计进度管理（精选12篇）
设计进度管理 篇1
1 地铁设计进度管理常用方式
当前, 我国地铁设计工作通常由总包方代替业主或建设方进行管理, 旗下会设置分包方, 由其完成各个工作点以及应用系统的规划设计。在进度管理工作中, 总包方采用的方式内容具体涵盖:依照业主进度要求制定阶段设计进度、管控安排并由业主方进行审批;由业主审核确定的安排制定设计进度;检验审核各个分包方, 依据总包方有关计划制定具体的设计进度计划;履行具体的统计工作, 制定月报表并交给业主;配合业主实施有效巡查检验、明确各机构履行生产进度的具体状况;与业主配合做好各机构单位生产质量水平的考核验证等。
分包方实施进度管理具体方式与内容更加多样, 例如, 设计分包方需要编订综合进度、专业出图工作计划, 同时要编订成果文件有关目录清单, 每年度、每月度的进度计划等。上述计划内容需要通过总包方的批准审核, 获取到有关意见后则交给设计咨询机构与业主。再次履行审批之后方可下发至总包方进行执行。
实施进度管控过程中, 业主方、建设管理部门或是设计咨询机构以及总包方应依照计划核准设计履行状况, 一旦发觉存在不良问题, 应要求设计方通过必要的组织与相应的技术措施进行合理纠正。同时, 设计分包方应全面依照计划进行设计工作, 接受各方的有序协调以及跟踪管理。
总包方则应联合设计咨询机构完成月检管理, 可通过会议以及巡检等手段, 在实施活动之后构成简报进而便于快速处理实践活动中存在的问题, 并对履行状况进行通报。
在进行关键点管控过程中总包方依据设计流程编订设计任务进度图, 选定关键点, 强化过程管控进而保证关键点设计能够依照进度计划开展, 令整体设计任务始终处在受控制的状态。设计方则要依据工作计划确保各项措施全面落实到位, 使关键点设计任务依照计划执行。各方主体可对关键点的执行进度提出全新的标准要求、相应的决策与执行措施, 如果对正常设计工作有负面影响, 则设计方应制定解决问题的方案。
2 地铁设计进度管理科学策略
2.1 重新编订计划
重新编订计划显然是最为直接的方式, 一旦任意一个计划产生变化, 便可做重新的整体编排, 对下一级别计划作出调节。如果需要报审, 获取批准之后要先行调整上级计划。如果时间充分, 该方式无疑应提倡, 在设计进度管控中也会较为从容。现实工作中, 该方式手段经常被应用, 任何一项地铁工程设计任务, 出现三版或是四版计划均属正常现象。足以见得, 该方式体现了整体性、全面系统性、规范性等特征。
2.2 实施模块化管控
整体设计任务中, 依照专业划分成了不同模块, 该类模块在纵横方向上均会包含联系。例如, 线路专业可同行车、地质状况、变电所、客流量、建筑项目、系统结构、给排水等模块密切关联, 同时结构专业模块则同电力系统、建筑、信号系统、人防工程等模块产生联系, 由此可见该类关联性较为复杂, 从本身层面来讲是由地铁项目不同专业接口相对复杂所导致的。为提升地铁设计进度模块化管控可操作性, 应一一列出各个模块重要的关联技术, 并理清相互关系以及正常条件下涵盖的工作量。该项任务可编订具体的程序进而便于应用。这是由于多则数百页的技术接口材料查询、应用与阅读较为困难, 同时实践工作效率较低, 很容易造成疏漏问题。一旦应用该平台系统, 在某个模块技术条件产生改变之后, 可利用其将随之形成的变化模块与具体任务、涉及的工作量调配出来, 有目标性的编订具体计划。基于该方式仅对个别模块实施进度计划作出的调节修订, 因而可预防对他类模块实践工作形成负面影响, 可显著提升各项工作效率。
2.3 开展模糊性管理
针对时间变化存在较多的不确定性, 且众多内容无法稳定不变, 主体任务计划仍旧要不断推进, 为此可采用模糊性管理, 使主体模块以及关联模块放入到灰箱之中, 实施跟踪管理, 掌握不同模块具体的动态状况。主体模块任务量、履行进度较难估量, 因而不能准确编订工作计划, 然而却可利用模糊判断, 衡量有可能形成的变化以及对有关模块产生的影响程度, 进而合理的安排各项任务进展。如果主体模块变得较为稳定后, 则可明确应调节的模块与具体的内容, 使没有受到作用影响的模块排除出灰箱, 进而履行计划调整。该环节中应预防在没有跟踪的状况之下盲从的开展任务, 这样会基于关联模块的实时波动变化而导致不同接口较为混乱的问题。
2.4 执行后补计划
地铁设计任务通常会发生突然变化, 而一些工作要先行执行, 该状况较为常见。实际上该部分任务是依照某个计划执行的, 然而却没能落实在纸面之上。因而, 该阶段全面修订各项计划并没有太多的必要。当然作为一项工作记录, 应进行保留, 并研究分析其对开展正常工作产生的作用影响, 编制出具体的进度计划, 方便后续任务中可进行追溯分析。
结束语
总之, 地铁工程项目设计规划任务庞大复杂, 做好进度管理尤为重要。因此, 我们只有树立动态化管控思路, 制定科学有效的管理策略, 对于不科学的计划重新进行编制, 开展模糊性管理, 合理执行后补计划、实施模块化管控, 方能达到事半功倍的工作效果, 使得设计动态管理模式上升到全新的高度, 并可指导各项具体方法流畅、合理、清晰的应用, 最终提升地铁项目设计管理水平, 加快进度控制, 真正实现可持续的全面发展。
参考文献
[1]冯宁, 辛翠英.浅析工程施工项目进度动态管理[J].山西建筑, 2009, 35 (4) .
[2]王坚, 林冬青.大型园林工程设计进度管理方法研究[J].北方园艺, 2010 (9) .
[3]陈路萍.项目设计阶段进度管理的影响因素分析[J].连云港职业技术学院学报, 2007, 20 (2) .
设计进度管理 篇2
摘要：在当今能源越来越紧张的环境下，核电工程对于能源结构的调整有着积极、重要的作用。本文结合作者的工作实践对核电工程项目设计进度管理进行探讨。
关键词：核电建设项目；设计进度；进度管理；控制
核电站建设是一个庞大而复杂的系统工程，而且项目投资大、建设周期长，这两大要素要求实行严格的进度计划管理与控制。据业内人士测算，若某电三期工程延期一个月，将增加财务费用约200075美元，若延期一年，电站的运营单位将损失5亿美元，这仅仅只是经济效益，作为一个单台机组年发电量约75亿千瓦时的电站，延期发电对于国民经济造成的影响可以说是难以估计的，所以在建设过程中必须实行严格的进度管理与控制，通过制定严谨的进度计划对工程进行进度控制和资源控制，保证项目按期发电。因此，核电工程设计进度控制管理至关重要。
一、关于风险因素的分析
1.工序搭接加大了项目设计的不确定性
正常情况下后工序要在前工序定稿后再进行，但实际中很多时候后工序都在前工序未完成时就已开始，并且前工序进行变更时后工序也要相应地修改。由于设计中专业种类多，设计文件要求非常严格，因此,专业工序间的搭接和制约也加大了项目设计进度管理的难度。
2.设计资源的单一性加大了进度管理的风险
在某项工程设计中，人的因素占很大比重，是项目设计阶段的最主要资源。核电工程建设的其它阶段，资源的形式一般都是多样的，如果某项资源不够了，可能用其它资源来进行替代。但是在项目设计阶段，即使设计软件和计算机设备都是最先进的，也只能起到辅助作用，没有资源可以代替人脑进行设计。目前的核电设计专业人员，往往一个人同时负责几个核电项目或多个子项的的专业设计工作，设计任务可能会要求是在同一个时间点完成，这会造成很大的进度风险。
3.专业设计资源的缺乏
无论是采购制造还是核电设计，在国内均处在自主化进程中。尤其是核岛设计和采购资源非常稀缺，仅有少数几家具有核一级系统设计资质。国家积极发展核电的刚性资源需求同国内市场设计能力和资源矛盾突出，因此设计进度和质量管理的难度和重要性不言而喻。
4.设计接口众多加大进度控制风险
核电厂的设计工作一般会有一个总体设计院，两到三个分包设计院，还有众多的负责设备设计与设备供应的供货商商。设计工作的开展需要各个设计院及供货商之间进行资料交换，各种资料交换需要严格的时间控制以满足进度要求，任何接口资料交换的延误都会对进度控制带来风险。
二、核电工程进度管理
1、科学编制
设计进度计划在核电工程项目进度计划体系中从属于工程二级进度计划，属于第三层次，因此又称为设计三级进度计划。编制设计三级进度计划的前提条件和准备工作有：成立进度计划编制团队、搭建进度管理平台、明确设计合同范围、定义外部接口、研究工程二级进度计划等。设计进度计划的编制流程：
1）建立工作分解结构创建工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。WBS不仅反映了项目管理人员对项目范围的准确把握，也反映了项目进度计划的编制详细程度和与控制深度。工作包是WBS中的基本工作单元，是每一WBS分支中的最低一层。
为了对设计工作进行综合性的控制，制定出合理的设计三级进度计划，必须对核电工程设计合同范围内的设计任务进行恰当地分解。首先，进度计划团队建立匹配设计三级计划深度的项目层级的WBS，并将各工作包分配到相应的专业；然后，各专业复核WBS中各自相关工作的完整性及层次结构的合理性，提出增加、删除或修改意见；最后，设计控制经理组织WBS综合审查，最终确定所有工作包。
2）定义活动活动是项目进度计划控制和管理的基本单元。定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
核电工程项目设计活动根据功能可分为三类：设计接口类、设计过程类、设计成果类。这三类活动是设计进度计划的主体，且基本上每个工作包都包含这三类活动。
设计接口类包括核岛设计各专业间的接口、核岛与常规岛间设计接口、设计与采购的接口等方面。对于核岛设计各专业间的接口，同一个接口应包含资料提出和资料接受两个方面，分别由资料提出专业和资料接受专业负责。对于核岛与常规岛间设计接口或设计与采购的接口，一个接口应只设置资料提出或资料接受。设计接口类活动的策划是编制接口控制手册及开展接口控制工作的依据。由于接口活动的主要工作在资料提出方而非资料接受方，因此一般将接口资料提出活动设置为任务作业，考虑其工期和工作量，将接口资料接受活动设置为完成里程碑作业，避免重复考虑工期和工作量。一般情况下，设计接口资料接受活动应能清晰地定义每个工作包的设计输入，是该工作包设计工作的逻辑起点。
设计过程类主要是实施工作包所必须的过程，例如，一个典型的工艺系统设计需要经历系统参数计算、系统性能计算、确定系统流程图、系统布置及工况计算等设计过程，并最终形成系统说明书。每个工作包下的设计过程类活动的设置应能体现主要的设计过程。
设计成果类主要是出版某份或某类文件，设计成果类活动体现了设计活动的目的，通过这些活动可以控制设计成品输出的进度。核电工程项目设计成果根据是否对外交付可分为外部设计成果和内部设计成果。外部设计成果又叫可交付成果，这类成果必须体现所有的合同交付物，是编制设计进度计划的根本目的，也是项目管理和合同管理的核心内容；内部设计成果是为实现外部设计成果所必须的支持性的工作或文件，如模型的建立、支持性材料等，大多数属于知识产权或技术秘密范畴。完整的设计过程管理必须全面考虑内部设计成果和外部设计成果，但是对于成熟的设计，在设计三级进度计划的编制过程中，可以重点安排设计外部成果相关的活动，并严格对照合同设计交付物检查外部成果活动项的完整性，对于内部支持性活动的安排可以简化处理。
3）排列活动顺序
浅析测绘项目进度管理 篇3
关键词：测绘项目管理；进度管理；项目流程
中图分类号：P205 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）17-0153-02
1 概述
随着测绘市场不断地发展，测绘单位承担的任务逐渐增多，规模不断扩大，社会责任也逐步增大。测绘工程项目能否准时交付使用，直接影响着该项目的顺利完成、合同的正常履行并关系经济效益和社会责任。而测绘项目涉及的工作繁杂，合同拟定、设计方案、员工设备安排、方案执行、质量检查、验收总结，运用管理学的进度管理方法统筹安排才能确保项目能准时高质量完成。因此，对测绘工程项目的进度进行有效管理，使其达到预期目标，是项目管理工作的中心任务之一。进度管理是测绘项目按时完成、资源得到合理供应安排、降低测绘成本的重要措施。
2 测绘工作中影响项目进度的主要原因
一个测绘成果能否在规定的时间内交付使用是衡量测绘项目质量的重要标志。由于测绘工作复杂和条件多变，测绘项目不确定性很大，需要测绘管理人员从多个角度考虑，合理安排测绘流程。一般在测绘项目开展过程中影响测绘进度的有以下三点原因：
2.1 前期估算的不确定性
测绘项目要求对各阶段进行工作难度、工作量、设备人员投入及耗时详细估算进度之后才能编制测绘计划。而估算本身就不是绝对的准确，在并不一定可靠的条件下得到的结果才是估算结果。
例如，一些测绘工程项目负责人不能准确把握好进度、成本、质量之间的相互关系，所以进度估算也不会合理。加快进度就要增加成本，不可避免地就是赶工时要花费的费用；加快进度会直接影响到工程质量，尤其是测绘这种对技术性和准确性要求极高的行业，高强度的加班制图、计算都可能就会影响到成果质量。
再例如，某些测绘工程项目负责人可能受限于客户要求的紧迫程度，往往会为了取悦客户而制定出不合理的进度安排来满足客户的期望，这样不科学、不合理的进度估算方式很难有效规避风险。
2.2 执行和控制中的不确定性
测绘项目很容易受到外界众多因素的干扰导致进度受到影响。包括设计更改、现场条件准备情况，甲方要求更改，费用的问题、技术人员的能力、设备老旧或损坏、天气因素、政治因素的影响等等。
然而在项目开展过程中，由于客观条件不允许或者主观缺少能动性，往往控制手段不能时时跟踪项目的过程或者即使发现了问题，也没有及时纠正，同样会使得测绘单位无法控制测绘项目进度上的滞后，从而导致进度拖延。
另外，如果对工作人员缺乏有效的监督，不设立考核机制，没有明确的激励措施，任务分解不够明确，发现测绘项目进度滞后时没有直接负责人，各部门人员之间相互扯皮，在测绘项目作业实施过程中将会首先表现出进度目标不能按期完成。
2.3 其他因素
其他不可预见的因素，如恶劣的天气、政变、战争和天灾人祸等事件的发生往往都会对测绘项目进度造成极大的影响。
3 进度管理在测绘项目中的应用
3.1 对测绘项目进行进度管理的意义
进度计划在测绘项目管理中是非常重要的一个环节，其主要特点之一就是有严格的时间期限要求。进度管理是指在项目开展过程中运用管理学的相关知识、工具和评估方法，使项目能够更加充分运用有限资源，按时或提前达到设定时限的要求。测绘项目越复杂、任务分工越细，就越需要全面综合的进度管理来配合、协调的项目顺利
完成。
3.2 测绘项目进度管理的步骤
3.2.1 设定测绘项目进度管理的标准。测绘工程进度管理的管理对象是项目的工期，测绘项目作业工期控制的有效程度标志着测绘项目进度管理所达到的成效，这就是目标工期。由于测绘行业以数量或者面积为收费单位，利润率相对固定，所以测绘单位在目标工期的确立过程中通常以资源工期标准来确定目标工期。测绘单位的进度计划应更多地根据测绘作业中人员及其技术水平、测绘设备等这些实际可以调配的资源，结合测绘现场准备情况，控制点布设情况以及天气等因素，将这些资源进行合理配置，考虑在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这样能最大程度地减少测绘作业过程中由于资源受限而导致的工程延误陷入被动。
3.2.2 编制测绘项目进度计划表。根据测绘项目的种类、精度要求和阶段性要求，将测绘项目分解成相互关联的基本工作块。在项目分解完毕后，根据每个基本测绘工作块的工作量大小、工作难度高低、人员设备的投入比例多少及完成该基本工作块的限制因素等情况，估算出完成每个基本工作块所需的时间并用图表形式表示出来。测绘进度计划表的原则是确保测绘项目实现工期目标；确保测绘项目进展的均衡性和连续性；确保测绘项目进度与资源、费用和质量等目标的协调统一；确保进度计划的科学性、合理性和现实性。大型、复杂、长工期的测绘项目要采取分期、分段编制进度计划的方法，以确保计划的可执行性和指导性。
3.2.3 对项目执行人员加强有效的管理。建立高效团队，实施科学管理是执行进度计划的重点。如果测绘作业组织成员工作效率低下，内业、外业工作量得不到合理分配，成员之间缺少沟通合作，团队作战没有凝聚力，人才流失严重，就不能够充分发挥每个人能力，影响了测绘项目的顺利实施。在项目开始时就组建一支高效的测绘团队是十分必要的，尤其是要选出团队的领导者。在测绘仪器的使用，外业测量、内业制图计算等工作中实施标准化、程序化作业，制定各项规章制度，规范团队成员的行为，确保使责任落实到人。另外，严格的考核和明确的奖励机制也是规范员工行为，保证作业进度的必要措施。
3.2.4 对测绘项目执行过程进行控制。测绘项目在作业过程中，实际进展情况是测绘进度管理检查的重点，及时分析实际进度偏离计划进度的原因及后续工作项目将出现什么问题，进度计划总目标将受到怎样的影响。采取切实可行的措施找出解决问题的办法，对原进度计划进行修改，然后进行新一轮的检查比对、研究分析、有效调整，直至实际进展情况逐步回归进度计划总目标。甚至可以在不影响测绘成果质量和测绘成本的前提下，使得测绘成果提前交付使用。影响测绘项目按原进度计划进行的因素很多，如待测现场准备不足、设计要点有变、测绘人员的技术水平不足、仪器操作不当、天气条件不允许和突发事件等。在对测绘进度进行控制过程中，任何对进度计划进行的修正、调整，都要在不影响工程质量总目标的前提下进行，要依据变化后的实际情况，而不能完全拘泥于赶进度，否则实际进度计划总目标将难以达到。
4 结语
以上将进度控制管理引入到测绘工程项目管理，运用进度管理的相关知识、方法和技能对测绘项目进行统筹管理，使得测绘工程管理更加有序进行、高效运作，为规划设计和工程建设等行业提供及时有效的支持服务，也为国家测绘事业提供及时的测绘资料。
参考文献
[1] 蔡艺云.测绘单位绩效管理研究[J].经济研究导刊，2000，（31）：101-103.
[2] 褚春超.工程项目进度管理方法与应用研究[D].天津大学管理学院，2006.
[3] 林峰.工程测绘项目管理方法探索[J].中国科技信息，2011，（10）：66
[4] 赵西洲.浅谈测绘项目管理[J].中国西部科技，2011，（11）：60.
[5] 于媛媛.测绘企业员工绩效评估体系构建[D].北京工业大学，2006.
设计进度管理 篇4
一、酒店工程项目设计阶段的主要内容与重要性
酒店工程项目设计是描绘酒店发展蓝图的关键环节, 也是酒店成功运营的重要保障。进度管理贯穿于整个酒店工程项目的全过程。进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。如只重视进度计划的编制, 而不重视进度计划必要的调整, 则进度无法得到控制。为了实现进度目标, 进度控制的过程也就是随着项目的进展, 进度计划不断调整的过程。
酒店工程项目设计阶段是决定整个项目成败与否的关键阶段, 是整个项目的基础, 对整个项目的建设期和后期运营起着至关重要的作用。酒店工程项目设计主要是根据酒店市场定位和客源结构, 以满足市场需求和后期的经营管理为前提, 详细设计酒店的平面布局、机电和装修设计。这个阶段是最容易被国内酒店投资者忽视的方面。缺少统筹规划设计, 往往会使酒店功能分区和装修设计等各方面存在很多缺陷, 这些问题在酒店开业初期就会逐步凸显出来, 给后期运营带来诸多不利。由于先天不足, 它就会像一个弱智的幼儿, 即使请最高明的设计者也很难达到预期。因此, 酒店项目设计阶段的进度管理对控制项目建设工期有着深远的意义。对于酒店项目设计团队, 从最初的勘察现场到最后的竣工验收, 在逐步实现项目目标的整个过程中, 在项目负责人、各技术部门和业主方之间的沟通与协调方面, 项目计划工作都可以起到很重要的作用。
二、影响酒店工程项目进度管理的因素分析
如果想做到对酒店工程进度计划的主动控制, 就要分析影响工程进度的因素。例如气象条件、水文条件、地质条件、工地条件、技术力量、人力、设备、材料和资金的供应、组织协调、特殊风险等都会影响工程项目的进度。
(一) 承包商的原因
包括承包商未在合同规定的时间内提供符合要求的施工进度计划;承包商未按酒店工程方的要求进行修订和调整, 实际进度偏离了计划进度;承包商违约或违反合同而引起停工或进度缓慢, 影响了施工进度。
(二) 酒店工程方的原因
包括酒店工程方未按施工进度计划的规定向承包商提供施工所规定的条件, 无法保证承包商施工进度计划的实施;酒店工程方未能按合同规定的期限向承包商支付工程费用, 造成承包商停止施工或减慢施工进度。
(三) 管理过程中的失误
包括制定和控制计划部门与实施者之间, 总分包商之间, 酒店工程方与施工单位之间欠缺沟通;工程实施方缺乏工期意识, 拖延了工程进度;如酒店工程方拖延了图纸的出图时间和审批, 下达任务时缺少必要的工期约束和责任落实;项目参建单位对各个活动之间的关系了解的不够深入, 下达施工任务时, 也未作详细的解释, 对活动必要的前提条件准备不足, 各单位之间也缺少协调和信息沟通;其他方面计划完成不是很充分, 如材料供应不及时、质量检查拖延、业主处理问题不果断等。
(四) 其他特殊原因
由于设计原因或地质原因增加了额外的、未预见的工作量;在工程现场挖掘出化石和文物, 在移动前应立即通知监理工程师, 并执行监理工程师关于处理上述物品的指示;施工过程中遇到异常恶劣气候的影响等无法预测和防范的任何自然力的作用等都会影响施工进度。
三、酒店工程项目设计阶段进度管理的对策与建议
(一) 筹建一流的设计团队
作为酒店建设期的项目团队, 将对酒店未来的运营产生巨大的影响, 尤其是团队组成人员的专业技能、从业经验、市场分析能力以及对酒店业发展趋势的前瞻性把握等都直接决定着新建酒店的市场前景和未来经营成果,
一个酒店成功的筹建需要一个复合型设计团队, 既要有酒店建设的专业人员, 又要有经营管理者的参与。多数投资者在此阶段往往只重视设计师、承建商的能力, 而忽略了经营管理者的参与。一个酒店项目的成功是离不开经营管理者的, 好的经营管理者可以在项目设计阶段把酒店布局、功能分区以及经营管理模式等考虑清晰, 避免工程的反复、延误, 甚至出现一些日后难以弥补的遗憾。
在筹建一流的设计团队中应包括以下几个方面的专业人士:酒店布局和工程方面的专业人士, 尤其是在机电设计、设备选型等方面具有丰富经验;酒店投资方面的专业人士;财务经营分析方面的专业人士;餐饮配套设施和客房经营方面的专业人士;酒店整体市场营销方面的专业人士。
(二) 做好设计阶段进度安排
酒店工程设计中需做好两个阶段的进度安排, 要遵循酒店建设的惯例和客观规律, 坚持如下原则:第一, 实事求是, 遵循规律。要考虑工程目前的实际状况、工程总量、设计师能力、投资方的资金准备等多种因素, 尤其是已有土建基础的项目。第二, 合理安排, 有序衔接。进度安排要将市场定位、酒店设计、工程建设等多项工作进行有机结合, 有序衔接, 避免产生相互脱节的现象。第三, 精心设计, 保证质量。计划中要给予设计师充足的时间, 设计方案的精雕细琢, 是施工进度和设计效果的根本保证。第四, 平面立面, 有机结合。机电方案要在平面布局规划的基础上与立体装修设计充分融合, 千万不可分割开来。第五, 超前谋划, 规范运作。要充分考虑不可抗拒的因素, 留出提前量;同时, 注意规范运作, 尽量避免与当地政策法规相悖。
在具体策略上, 项目设计管理关键在于“管”, 即及时合理的决策, 却更多依靠“理”, 也就是项目进行过程中矛盾的梳理与协调。因此仅仅依靠项目负责人的“管”, 没有项目统筹有效的“理”, 项目各阶段各项活动将无法有序进行。为了实现按时、按质地达到项目的各个目标, 需要项目统筹做好进度安排, 协调每个环节, 因为只有每个环节都能完成时, 整体工作才能顺利;其次, 在有限的人力, 时间资源里, 设计团队需要用项目统筹来做好任务协调与质量监督, 团队里各专业设计师的个性必须在统筹中发挥, 在任务协调中适应并服从于整体目标。没有项目统筹, 项目就不能按时、按质完成, 这就需要项目统筹明确目标, 把握好全局, 监控好每个流程, 才能保证各设计阶段预期目标的实现。因此, 项目进度管理在项目的实施当中起着非常关键的作用。
(三) 以动态的进度管理原则进行计划管理
在酒店项目设计阶段的工作中常常会伴随着很多突发事件或其他因素致使某些工作未按时完成。例如, 建筑图未按规定时间完成, 致使专业图纸工作的开始时间滞后。这样的现象在酒店项目设计阶段时有发生, 如果在进度管理上不重视这些现象, 不做出及时的调整和应对措施, 很可能会整个设计阶段, 乃至整个酒店项目的进度造成影响, 这就需要以动态的进度管理原则进行酒店项目设计阶段的计划管理。首先必须定期召开设计阶段计划会, 会上对前一阶段的设计工作进行总结, 对前一阶段每一项应完成的工作进行检查, 如果有未完成的工作, 立即要求此项工作的负责人说明未完成原因和遇到的困难, 如果有困难, 在会上立即讨论解决方案, 然后制定出此项工作新的完成时间, 与此同时, 在不改变下一关键节点完成时间的原则下, 对此阶段所有工作及工作时间进行重新合理的调整, 最终完成一版新的计划。因此, 酒店项目设计阶段的计划是随着设计工作的进行而不断变化的, 在设计计划变动的同时, 设计工作也要做出相应的调整, 这就是酒店项目设计阶段的动态管理, 只有遵循动态的进度管理原则, 才可能做到心中有数的进度管理, 才可能将设计阶段的工期控制在预期的、合理的范围内。
另外, 与酒店工程项目施工阶段进度管理不同的是, 设计阶段的进度管理还要考虑到设计阶段设计选材和设计方案会给后期施工带来的进度影响。例如, 如果设计选用的石材必须要进口, 那么必须提前考虑到材料的运输周期, 选择提前订货的方式, 否则必将会影响整个酒店工程的工期;在设计阶段设计师必须了解每一个设计方案会给施工阶段带来的影响, 如果设计方案太复杂, 那么必将会影响施工工期的延长。因此, 在设计阶段必须平衡每个设计方案的利与弊, 做到合理的、有取舍的选择设计方案。
摘要：文章分析了酒店工程项目设计阶段的主要内容与重要性, 剖析了影响酒店工程项目进度管理的因素分析, 针对性地提出了酒店工程项目设计阶段进度管理的对策与建议。
关键词：酒店工程项目,设计阶段,进度管理
参考文献
[1]泛华建设集团.建筑工程项目管理服务指南, 北京:中国建筑工业出版社, 2006
[2]李建平等.现代项目进度管理, 北京:机械工业出版社, 2003
设计进度保证措施 篇5
我公司奉行“品味、知识、激情、严谨”的精神，不断建立和完善各项管理规定和制度，集多年设计管理经验，形成了以工程设计质量为中心的质量保证体系，对设计各工序进行严格质量控制，确保工程设计质量，为用户提供满意的服务。我公司将严格执行国家有关法规、规范提供设计文件，并对其质量负责；技术方案进行多方案比较，选择最优方案、最佳设备，严格执行各项技术经济指标，并对其经济合理性负责。
一、设计质量保证措施
1、合理配制人力资源 本项目将由公司副总经理亲自负责，由经验丰富的建筑师、结构工程
师全面负责项目的工程设计和技术服务工作，严格校审制度，严把图纸质量，保证图纸可以指导工程施工。
我单位承诺对本项目提供全方位的优质服务，具体措施如下：
2、设计质量保证体系
本公司为本工程项目组成工程组，并严格校审制度，严把图纸质量，保证图纸可以指导工程施工，具体措施如下：
（1）会同方案设计方、我院建筑、结构、水电暖通的工程师进行方案设计的定案工作，为进入下一步的施工图设计做好技术准备工作。
（2）在项目实施的各个设计阶段，明确各阶段的设计质量和设计周期，控制各阶段的设计造价，阐述项目概况、建设要求，明确设计依据，提供各专业的设计原则和设计控制进度，报总工程师审批。
（3）根据所编制的设计进度，明确质量策划的内容，若有特殊的质量要求，制定专项质量控制计划。
（4）依据所批准的设计进度开展具体的设计作业，在设计作业中，重视设计过程工序管理和设计接口控制，作好各专业之间的设计组织协调工作，严格控制互提资料质量，做到成品校审会签齐全，切实避免专业间的“错、漏、碰、缺”。
（5）各级设计岗位人员具备资质和技能，明确各自的职责，采用各专业间相互会签制度，保证设计质量得到有效的控制。
（6）通过设计校核和验证，及时解决设计过程中出现质量问题，设计文件提交后发现质量问题，及时修改或返工，并采取相应的纠正和预防措施，对各项措施进行实施效果验证。
（7）各专业进行多方案技术经济比较，选择最优方案，最佳设备，总结以往同类工程中成熟的经验，做到精心设计，质量第一。
（8）尊重业主，充分与业主交换意见，根据业主要求和项目建设具体条件提出多方案比较供业主选择和决策。
二、设计进度保证措施
1、高水平的项目设计队伍，项目总设计师、各专业设计负责人在保证设计质量的同时，确保业主要求的项目设计工期。
2、丰富的工程设计经验，规范的管理制度先进的绘图手段是工程设计工期保证的基本要
素。我公司广泛应用CAD计算机绘图，建立了计算机网络系统。各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，广泛应用于工程设计中，大幅提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾。
3、提供图纸日期的要求，制定各个设计专业的进度计划，编制项目网络进度图。
4、项目对各专业设计的进度安排，由项目负责人监控相关专业设计组严格执行，并按时互相提供经审核后的有关资料。负责人定期为设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内。
5、向业主和有关方面汇报项目进展情况，以便业主了解情况，并提出意见。
三、设计合作措施
1、我公司选择富有设计经验、具有良好沟通能力的资深工程师担任该项目负责人，负责与方案设计单位协调与沟通。
2、针对此项目设计，我公司与方案设计单位，建立定期或者阶段性沟通机制，及时化解相关设计问题。
3、在方案设计阶段，强化我公司各专业设计人员对该项目的前期参与和主动参与，使方案设计与初步设计、施工图设计更平顺、更高效地对接。
4、要求我公司技术人员从专业角度，对方案的功能适用性、技术可行性、经济合理性等方面进行综合分析研究，提出完善与改进方案具体建议。
5、在初步设计与施工图设计阶段，充分尊重方案设计单位的设计成果，局部需调整时，及时主动与方案设计单位沟通，双方取得一致意见时才做调整；当不能取得一致意见时，将双方各自的设计理念及其利弊，以书面形式反馈建设单位，进行专项研究确定。
6、初步设计、及施工图设计完成后，我院及时将本项目设计的电子版发至原方案设计单位，供其复核与比对，如有问题，及时地认真修改。
四、工程造价控制措施
控制工程造价的关键在于设计：
1.强化意识,增强观念,重视资料的收集工作。我院设计人员树立经济核算的意识和观念,克服重技术轻经济、设计保守浪费的倾向；把技术与经济、设计与概算有机地结合起来,切实做好工程造价的控制工作。工程造价管理人员与设计人员应密切配合,能动地影响设计,以保证有效地控制工程造价。设计人员在设计前,充分了解项目建议书、可行性研究报告、设计任务书,了解水文、地质情况,了解新型建筑材料及性能，确保工程进度，控制工程建设成本。
2.从提高价值目标，满足建设单位的要求出发，对建设项目进行功能和成本分析，将技术分析和经济分析紧密结合，满足必要功能的成本，消除不必要功能的成本，使设计方案最优化。
3.优化设计，避免浪费在设计全过程中，优化设计方案，简化工艺流程，做到在总体方案设
计中对投资进行控制。在各专业设计中，选择先进、可靠、成熟、经济的设备及原器件；在土建设计中配合业主作好工程地质勘察工作，根据不同的地质条件，精心计算，选择最优方案，以降低土建投资。
4.协助业主作好设备、施工、安装招投标工作控制设备采购、土建施工、设备安装等费用的支出是控制项目投资的必要手段和措施，我院将全力协助业主作好招投标工作，控制成本。
5.提供技术支持 从施工组织、重大施工方案的审查以及现场技术问题的处理等方面，为业主提供技术支持，以避免施工过程中可能出现的浪费和不必要的返工，为项目提供完善、快捷的服务。
五、后期服务措施及承诺
1、认真及时将业主提出的各项成熟可靠的技术和经验用于设计和施工建设中。
2、选择优秀的设计人员，组成最佳的项目设计团队，为本项目的设计及后期施工服务。安排设计经验丰富且具有良好沟通协作能力强的工程师作为现场代表进驻工地，进行全过程的技术服务。
3、加强本项目设计人员与业主、各职能部门等的配合与沟通，认真听取各方合理建议，不断优化设计。从设计、校对、审核、到审定的每一工作环节，严格执行我院的质量保证体系，精心设计、细化设计、优化设计。
4、协助业主编制设备采购、土建、安装招标文件，配合业主作好招投标工作。为建设单位及时提供必要的技术文件及相关资料，完成与项目有关的其它设计技术工作。
5、严格管理设计变更，在施工过程中加强与建设单位的沟通与协调，对设计变更进行严格控制，避免或减少由于设计变更引起工程造价的增加。
6、在施工过程中提供保姆式服务，切实做好施工交底，密切配合工程施工，充分采纳合理化建议，根据实际情况做好设计变更工作，参与工程各项主要验收工作，进一步完善建设质量。
7、在工程施工完成后，积极配合业主和有关部门做好工程的竣工验收工程，以便工程按进度投入使用。
8、提供优质、高效的服务，及时处理施工现场相关技术问题。我公司工程师在接到建设方代表通知后，对于一般问题要求的处理时间要求不超过2小时，重要问题的处理时间要求不超过
4小时，并提供24小时电话技术咨询。当出现关键性技术问题时，做到随叫随到。
论工程管理中施工进度管理 篇6
关键词：工程管理；施工进度；措施
对于建筑工程施工单位而言，施工过程中对施工进度的控制出现问题时，会增加施工单位在施工中的资金投入，从而影响施工单位自身的利益，对施工单位的发展极为不利。所以在开展建筑施工活动的过程中，对施工进度的影响因素进行全面的分析，并制定有针对性的施工进度管理措施，对施工单位而言极为重要。
一、工程管理中影响施工进度的因素
（一）外在因素
在工程施工的过程中，影响施工进度的外在因素有很多。其中首先是投资企业的影响，其对工程施工进度的影响主要体现在其对工程建设的意见。一些投资企业只关注工程建设过程中自身的利益。却大对工程实际情况的必要考虑，从而盲目要求施工单位加快施工进度。而其在要求施工单位加快施工进度的时候，并没有制定完善的方案，导致方案与工程的实际情况不符，从而导致施工进度受到拖延。同时，一些工程的相关手续不全就开始施工，这样会导致后期的审查不能通过，从而导致施工进度受到影响。
其次是建筑施工监理人员对施工进度的影响。由于施工监理人员在施工期间主要负责对工程的施工情况进行监督和管理，所以其自身能力的强弱会直接对施工造成影响。而一些施工监理人员自身能力不足，导致其不能完成工程的监督和管理，施工出现问题的时候也不能给予相应的指导，从而导致工程的施工进度受到严重影响。
另外，建筑材料也会对施工进度造成一定的影响。因为在建筑工程施工的过程中，材料直接决定施工能否正常开展。在施工材料充足的情况下，工程施工将能按照预定的方案进行，从而按时完成工程的施工进度推进。但在实际的工程建设中，经常会出现材料不足的情况，导致施工不能正常开展，从而对施工进度造成严重的影响。
（二）内在因素
影响建筑工程施工进度的内在因素主要就是工程建设中的人员，其中不仅是施工人员对进度的影响，还有施工管理人员对进度的影响。在工程施工的过程中，施工管理人员直接决定施工的方案和方法，这对工程建设而言是基本的依据，所以当管理人员的能力不足时，就会导致施工方案和方法不合理，从而影响施工进度的推进。而施工人员作为建筑工程施工中的最基层，其直接负责施工，所以其能力直接影响工程的完成度，当施工人员能力较差时，就不能完成预定的施工计划，从而影响施工进度。
其次，施工现场的机械设备也会对施工进度造成一定影响。现代社会中的建筑工程中需要使用到很多机械设备，在设备的支持下能有效提升工程的施工质量和施工的安全性，还能提升工程建设的效率。但是在机械设备不能正常使用，或者机械设备的操作不当时，也会对施工进度造成严重影响。而实际的施工中，人们对机械的保护不到位，所以机械故障经常出现。
另外，施工进度还会受到天气的影响。因为天气不是人能控制的，所以天气原因对施工进度带来的影响不能得到根本控制，只能通过提前预测的方式将天气恶劣的情况算入施工时间中。
二、施工进度管理的措施
（一）合理制定施工计划
在开始施工之前，就要对施工中可能出现的问题进行预测，并制定相应的处理方案。同时，要对施工中可能影响施工进度的因素进行分析，并根据具体的影响因素制定完善的应对计划，从而减小这些影响因素对施工进度的影响。
（二）严格控制施工进度
在开展施工的过程中，要对施工人员进行严格的管理，避免因施工人员的错误施工对施工进度造成影响。同时，还要根据施工的实际情况对施工计划进行必要的调整，从而满足施工的实际需要，避免施工计划存在问题而影响施工进度。
（三）提高工程建设中的人员素质
首先要提高工程监理人员的素质，因为工程监理人员是工程质量的保障，所以通过对其素质的提升能够保障工程的质量，从而保障工程的施工进度。其次要对工程管理人员的素质进行必要的提升，因为工程管理人员是负责工程整体管理的，其直接决定了工程的施工进度。
三、总结
工程建设是一个极其复杂的过程中，其管理工程设计到多方面的内容。其中施工进度管理对施工单位而言极为重要，与施工质量和施工安全具有同样的重要性。通过对施工进度的管理，能够让施工单位的经济效益得到有效保障，所以必须要对影响施工进度的因素进行全面的分析，从而制定有针对性的措施，保证施工单位的正常利益。
参考文献：
[1]蒋心坤.土建工程施工管理中施工进度的管理与控制措施[J].门窗，2013.
设计进度管理 篇7
1 技术方案和总体技术架构
投资项目进度管理系统是以投资计划管理信息系统中建设的《项目储备库》为基础, 以项目全过程管理与计划管理关联为纽带, 建立以投资计划的编制, 项目投资完成的监控为目标的, 能够对项目进度控制提供有效管理的一体化系统, 以投资项目管理各项业务流程为主线, 支持管理与监控为核心的一个互通、贯穿企业上下进而对项目全过程管理提供全面的掌控。
系统整体建设过程主要与三大系统做数据交互接口, 包括SIP投资计划系统 (投资计划部分) 、OA系统 (单点、待办事宜等) , 总体架构见图1。
系统整体架构包括了“投资计划管理信息系统”和“投资项目进度控制管理系统”所建设内容, 形成对项目全生命周期管理的综合平台。投资项目进度控制管理系统建设包括“投资计划”、“投资监控”两大子系统的建设、对投资项目在下达计划后的实施、监控、投用、后评价的后期工作的管理以及提供对项目全生命周期的综合查询, 统计分析等模块;同时还包含对投资计划系统内容的升级改造, 主要包括和OA系统的用户同步接口、电子签章接口。用户涉及公司各单位部门所有相关业务, 进度管理系统内容增加了使用通过手机、平板电脑登录系统的兼容性改造。
2 技术路线和关键技术
2.1 基于J2EE和DWR相结合的开发技术和跨平台部署技术
为了保证系统功能、性能要求, 本方案采用基于J2EE的企业级应用和DWR技术结合的技术体系结构, 如图2所示。
为满足系统的安全性、可移植性、可扩展性等方面的要求, 对技术体系结构进行了严格的层次划分和控制。从总体架构上分为界面显示层 (ClientMachine) 、业务逻辑层 (JavaEEServer) 及数据访问层 (Database S e r v e r) 三层B/S模式, 其中界面显示层采用了HTML、Javascript、JSP、Ext等WEB技术界面显示技术;业务逻辑层封装了系统的业务逻辑, 并提供了供外部访问的接口, 同时对界面显示数据服务及外部系统数据服务, 数据访问请求采用了不同的策略;数据访问层封装了对各种数据源的访问操作, 提供了对底层的数据源 (多种关系型数据库以及Excel、PDF、Word及其他各种文件等) 的统一访问接口, 屏蔽不同数据源之间的差异, 并且提供O/R-Mapping层, 根据不同项目、不同模块的需要, 返回给业务逻辑层的数据。
B/S客户端通过浏览器对Web服务器进行访问, 目前采用HTTP协议, 支持HTML、JSP、Servlet和Java Bean, 并可扩展到对XML、JSON支持。Web服务器上的JSP、Servlet主要提供页面显示、获取用户输入和业务流程控制功能。本层对业务逻辑层的访问需要通过对封装了业务逻辑的EJB组件的调用来实现。虽然JSP、Servlet技术本身可以直接对数据层进行访问, 但是为了从架构上保证系统具有较高的安全性、可扩展性、可维护性等, 方案不采用这种直接访问, 而采用JSP、Servlet调用封装有业务逻辑的EJB组件的形式予以实现。
应用程序通过Java Applet提供页面显示、获取用户输入和业务流程控制。本模式对业务逻辑层的访问通过Java Bean通过SOAP协议或XML技术调用封装业务逻辑的Web Service构件来完成数据库的访问。运用Web Service技术可以使得该体系结构具有更高的灵活性和可扩展性。其次对文档对象模型的访问也是对通过封装了文档对象的Web Service构件的调用来实现。该Web Service构件对文件对象的访问通过文档对象的唯一标识GUID进行, 文件数据的传入传出通过封装在XML中的文件流进行, 避免了对文件系统的直接访问。同时对文件对象的加解密策略在文档对象模型内部定义, 可以灵活改变或扩展而不会影响外部对通过该模型对文件对象的访问。
2.2 数据库应用技术
本系统牵扯数据量较大, 对数据存储、抽取、转换、分析需求采用数据高级复制, 数据仓库技术, 因此选用安全可靠的关系型数据库管理软件ORACLE 10G。
2.3 应用成效与经济效益
2.3.1 应用成效
通过与项目立项目标进行对比, 目前已实现:
1) 项目线上申报率100%;实现公司项目库的建设工作。
2) 扎堆申报项目现象有所减缓;所有项目入库申报, 提高了项目属性填写的规范性。
通过表1分析, 线上审批时长根据项目具体原因而不同, 通过公司管理部门审批通过最长时间为400多天、最短时间为6天、平均60天左右, 在二级单位平均审批时间为25天左右, 依据分部项目管理人员的调研情况, 线下审批项目平均在二级单位审批时长为2个月, 由于公司审批时间与整体规划相关, 审批时间不定。综上所述, 线下审批在二级单位已提高了至少100%的效率。
2.3.2 项目投用效果、效益情况
投资项目进度控制管理系统作为公司投资业务整体管控的有利工具, 建设过程完全遵循“整体设计、分步实施”的原则, 循序渐进的完成投资项目的闭环管理。从投资项目进度控制管理系统在茂名分公司的运行效果来看, 让公司领导从各个方面掌握固定资产的投资构成、分类、占比等, 优化资源配置和决策分析, 进一步提高了公司决策层对投资项目整体把控。根据公司管理层对固定资产投资管理的加强和规范, 实现科学决策, 达到少投入、多产出, 适时投入、快速产出, 提高投资回报率, 实现内涵发展, 起到了辅助决策、明确各岗位工作职责的作用。另一方面, 鉴于中石化投资管理办法在其他板块、企业中的通用性, 投资项目进度控制管理系统具有很强的复用性;因此, 在石油石化行业投资管理业务具备推广应用性, 由此产生的经济效益和社会效益是巨大的。依托中石化总部SIP投资计划管理系统, 以及ERP系统的深入应用, 油田企业、炼化企业已经开展了投资管理信息化的建设工作。项目追溯查询效率平均提高95%, 杜绝了互相“推诿、扯皮”的现象;有效达到了公司“降本增效”的目的, 加强项目前期信息集中管理工作, 审批过程的痕迹清晰可追溯, 提升项目立项过程、设计委托过程效率30%以上;有效的节约办公资源以及人力成本减少70%, 整体沟通成本平均减少60%, 减少办公纸张成本80%, 通过项目监控手段, 能够提高工程执行控制力度、提高项目物资采购效率、提高项目资金使用效率、提高项目投资完成率10%左右, 减少资金占用和利息支出。按年项目投资预算30亿元总额来算, 减少资金占用30亿*10%=3亿;贷款利率按6%计算, 当年减少建设利息3亿*6%=1800万元。
3 结束语
综上所述, 通过建立投资全过程管理系统, 加强资金使用过程中每个环节的监督和管理, 做到专款专用。并通过对项目立项申请等环节的全过程管理, 全面掌握项目的运行动态, 便于及时发现问题、采取措施、解决问题、减少损失, 进而避免同类错误, 有效提高企业投资决策控制能力。
为了不让更多的作者上当受骗!!
教您如何辨别真正的《中国科技信息》杂志社与不法人员的欺诈网站:
1、我们没有那么多费用去做网络搜索推广, 所以您在各类搜索网站输入关键词“中国科技信息”搜索出的结果基本都不是我们的官方网站。
请记住我们的官网地址:www.cnkjxx.com页面右上角即可在线投稿
2、我们审稿从不会收取初审、复审、终审之类的费用, 如果对方要求您缴纳这类费用, 那一定是不法人员的欺诈伎俩!千万不要相信!
3、我们从来没有在地方开设任何读者服务部、论文部、学术部, 请作者们一定提高警惕!
摘要：简要介绍结合投资项目ERP监控分析系统着重投资项目过程的全方位监控分析, 将投资项目的投资计划、投资进度、物资供应和形象进度 (项目统筹等) 监控展示, 分析汇总出项目管理关键报表;并将项目管理相关的设计、计划、财务、工程、物资等部门的信息融会贯通, 实现项目生命周期全过程监控分析;同时, 依托投资项目进度控制管理系统, 建立投资项目信息共享平台, 形成各类查询入口, 确保在系统中每条信息可查可追溯, 彻底解决信息孤岛现象, 增强各部门间项目管理经验交流, 提升公司投资项目计划管理水平。
设计进度管理 篇8
如何有效地推进设计进度,从而增强企业的市场竞争力, 更显得尤为重要。本文中通过运用项目进度管理的知识,重点阐述在石化项目详细设计中,合理编制设计进度计划,并采用适当的技术和方法对设计进度计划跟踪分析,采取一些对设计进度精细化管理的措施,确保设计项目按计划完成。
1加强设计进度的精细化管理
1.1计划编制的精细化
根据业主的一级、二级计划编制三级设计计划,其中包含项目WBS中包括的各专业的主要活动,一般详细到WBS的第5级[1]。编制过程中与各专业负责人进行对接,落实人力资源的配备情况,设计进度能否满足计划的要求,如不能满足,落实专业之间能否通过加人加班等措施来完成,否则与业主进行沟通对计划进行微调。编制可行的项目进度计划,往往是一个反复进行的过程,这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期,并确定相应的里程碑[2],最终制定一个合理可行的计划。
专业进度计划由专业负责人根据三级设计计划编制,用于控制设计各专业工作进度。内容包括: 项目设计的主要里程碑及其进度,主要设备、材料请购单进度,专业间资料委托关系,参与装置设计的各专业进度及时序关系。专业负责人应按时填报进度完成情况监测报表,与计划工程师编制的专业工序进度测量标志和项目测量基准曲线进行比较,对设计进度进行动态管理。
在设计实际进行中,各专业负责人应认真严格执行设计主进度计划,如有调整应征得设计经理和业主的同意。在不超过业主一级和二级计划的前提下,尽量压缩专业之间的委托时间,来调整计划,满足设计进度的要求。
1.2计划跟踪的精细化
1.2.1加强工作流控制
工作流系指各个专业的工作进程。工作流程控制以各专业负责人为主,设计经理对出现的专业间的矛盾予以协调和处理。计划工程师应及时跟踪工作流的进展情况,及时处理工作流出现的问题,确保工作流进行顺畅。对于某些难点问题,设计经理应组织召开专题会议,讨论并明确各专业的职责范围, 以保障计划的实施。
1.2.2加强信息流控制
信息流系指专业之间的委托资料交付和传递。各专业按照委托资料交付进度计划确定的日期及时提交委托资料。计划工程师先期提醒,延期催促,后期确认,全程跟踪。作为精细化管理,计划工程师应该及时跟踪各专业之间的委托资料的走向,及时提醒各专业及时处理已经收到的委托。对于需要会签的委托资料,计划工程师应及时联系通知各专业人做好准备会签,全程跟踪会签资料的进展情况和处理会签过程中出现的问题。在工艺专业工艺委托发布之后,重点关注管道、设备和土建专业,尤其是一些涉及专业之间往复关系的委托资料。例如反应器基础委托,管道专业提交反应器偏载和裙座高度委托资料给设备专业,设备专业在收到后编制本专业反应器的基础委托资料提交给管道专业,管道专业在设备专业委托资料的基础上加上标高和定位后委托给土建专业,这样土建专业才能设计反应器的基础图。
1.2.3加强交付成果流控制
交付成果流系指存档资料以及满足现场施工需要提供的预发图。对于现场施工急需的图纸,设计应提前提交预发图,满足现场施工需求。设计各专业根据存档资料交付进度计划,按时存档。计划工程师先期提醒,延期催促,后期确认,全程跟踪。
1.2.4加强人工流的控制
人工流系指设计人力的投入。专业负责人根据各专业人力投入计划,及时安排设计人员参与工作,从而保证工作流,信息流,交付成果流的顺畅。如因人工流不足影响设计工作按计划进展时,专业负责人、设计经理逐级与有关专业室和项目管理部协调。作为计划工程师应了解装置设计人的具体情况,了解每个设计人负责设计的区域和负责设计的设备,及时了解各设计人的设计进度以及出差等情况,在有影响设计进度因素出现的情况下及时给予协调并向项目经理汇报,采取必要措施, 保证设计进度。
1.2.5加强设计例会制度
每周召开装置的设计例会,及时发现各专业之间的问题, 给予及时的协调。排除各专业存在的问题,保障设计工作流的顺利进行。在会上参照公司红绿灯做法,按照详细设计计划表,对于按计划完成的专业亮绿灯进行表扬,对于未按计划完成工作的专业亮红灯进行警告,对于下周要进行的工作内容亮黄灯向各专业进行警示。及时向各专业布置下周的作业计划, 形成会议纪要,在下周的跟踪过程中,用不同的颜色的标记每天跟踪落实的情况,重点是亮红灯的工作内容,督促专业负责人尽快完成避免和减轻对下游专业的影响。
1.3加强周月报的精细化的精细化
每周每月及时完成设计周报和月报的编制,把设计进度以及设计过程中存在的问题及时向上级领导汇报。
( 1) 每周的设计问题滚动表,可以记录并跟踪问题的进展,明确责任人,有利于问题的解决。
( 2) 跟踪图纸,按照计划时间顺序,排列好各专业,各专业再分为设计、校对、审核审定等,便于了解图纸的动向,及时催缴图纸。
( 3) 项目长周期设备进度状态表: 分装置、设备名称、台数、设备位号、MR计划提交时间、MR实际提交时间、询价文件标号。有利于文件的催缴和记录。
( 4) 长周期设备技术协议交流时间安排表按照月份时间、 设备名称、参与人员做好会议安排。
( 5) 项目周月报,便于问题汇总,分为已完成的主要工作、下步设计计划安排、目前存在的问题等。
( 6) 会议纪要,安排明确的问题专题会及相关跟踪及解决责任人。
( 7) 及时的传真以及对传真提醒的再次传真及邮件。
1.4加强厂商返回资料精细化
订货资料能否及时合格是影响设计进度及质量的重要因素。在众多的石化设计中,厂商返回资料不及时不合格严重影响设计进度,这就要求项目组加强对厂商返回资料的管理。
1.4.1做好项目设备资料台账
项目组应分装置分单元做好项目设备资料台账,主要内容应包含项目名称、装置名称、设备名称、台数、设备位号、计划、实际提交MR时间、计划、实际交流时间、计划返回厂商资料时间、实际返回厂商资料时间 ( 其中包含一版、二版、直到终版) 、厂商资料确认意见表及返回时间 ( 其中包含一版、 二版、直到终版) 、设备厂商、设备厂商联系人等,做到及时更新。
公司在云南项目中首次制定并采用 “厂商资料处理表”, 专人负责接收制造厂商资料,并签发所需专业,明确 “要求确认完成日期”和 “返还制造厂商的日期”; 制定 “厂商文件评阅意见表”,所需专业编制回复意见并签署后由专人返回制造厂。该措施可以让相关专业对返回资料 ( 特别是成套设施) 提供书面确认意见,责任到位,避免出现以往返回资料确认不严谨,现场到货验收,缺少各种配件或接口条件与现场管道不匹配,造成现场被动修改等情况的发生。对制造厂返回的资料建立台帐,由专人跟踪,使返回的资料能够及时确认,加快了项目的进展。
1.4.2建立良好的沟通渠道
对于设备厂商返回资料,项目组应该与业主、总包采购方建立良好的沟通渠道,确保沟通信息的顺畅和准确,通过正规渠道传递厂商返回资料。
1.4.3加强对厂商返回资料质量的管理
在详细设计的初期,业主或施工方为了现场施工开工,通常催促设计方尽快提交桩位图和基础图,而这时对于某些长周期或次长周期设备在没有采购方开标的情况下,就要求厂商提交返回资料,有时厂商返回资料还不止一家,要求设计方按照极端的条件进行设计工作。为此,项目组应该与业主和采购方积极沟通,催促其尽快返回合格的厂商资料,在设计出图之前按照合格资料再进行一次核对。
在详细设计的中后期,会有大量的设备厂商资料返回,这时就要求设计项目组做好台账,同时还要加强设备厂商资料的管理,严把资料的质量关。经过项目组初审后的厂商资料下发各专业进行确认,计划工程师应及时跟踪确认的情况,在3到5个工作日内完成厂商资料的确认,并提交给采购方返回给厂商,同时要求厂商在收到确认意见之后修改资料返回,并将修改内容用云线圈出,以便设计人员节约时间进行二次确认。这样直到收到最终合格的厂商返回资料为止,以满足设计需要。
对于某些关键设备由于更换厂商而造成设备资料严重变化,以至于导致需要重新进行设计,这时项目组应做好备案进行设计索赔,同时向业主或总包方索取设计时间,以便满足设计进度要求。
1.4.4图纸集中会签制度
在设备、土建、管道等专业大量出图需要各专业会签时, 项目组应找好会议室召集各专业在一起集中会签,各别专业需要在电脑上看模型等也可以将图纸拿走会签,签完之后送回会议室,这样可以节约图纸在各专业之间流传的时间,加快设计进度。
2加强与业主的合作
2.1设计所需设计基础资料和详勘资料的催交
在详细设计的初期,业主应向设计单位提供符合设计要求的设计基础资料 ( 如水文地质报告、气象资料、地形地貌图、 原料数据等) 和详勘资料,并对基础资料的准确性和有效性负责。设计组应加强与业主的沟通,催促其尽快提交。
2.2业主采购长周期设备的厂商返回资料的催交
对于由业主负责采购的长周期设备的厂商返回资料,设计应积极和业主进行沟通,落实厂商返回资料,以便设计开展设计工作。
2.3积极向业主汇报设计进行遇到的困难和问题
在详细设计中,项目组应积极向业主汇报设计进行遇到的需业主协调解决的困难和问题,争取在最短的时间内解决问题,避免影响设计进度。尤其是在业主召开的项目协调会上, 这样业主才能重视问题,以便尽快解决问题。对于设计中存在的问题项目组应做好问题清单台账,每周进行梳理,以便进行问题解决销项。
2.4设计变更和工程联络单的精细化
对于业主发来的设计变更和工程联络单,项目组应及时发放给设计相关专业,计划工程师催促尽快完成答复,项目组还有做好此类文件的台账,以便加强对设计变更和工程联络单的管理。
3加强与PC单位的合作
3.1配合PC单位采购工作
设计负责编制设备材料请购文件,内容包括设备、材料技术要求和明细表、设备单线图、技术数据表、采购说明书、适用的标准规范等,请购文件按校审程序进行校审,之后提交给PC单位进行开展采购工作。
根据项目进行的实际情况,为了缩短采购周期,对于长 ( 次长) 周期设备提前落实订货( 框架) 协议,设计积极配合PC单位落实采购的阶段性文件; 预先提交一些材料的60% ( 设计估算) 作为备料单,以便PC单位开展采购工作。
在采购招投标阶段,设计有关专业参加重要关键设备的技术谈判和厂商协调会,负责技术评标,落实技术问题。
3.2积极向PC单位催交设备厂商返回资料
设备供货厂商提供的图纸资料由PC单位催交,收到后交由设计相关专业进行确认,并在规定时间内返回确认意见,对确认中有异议的图纸资料,经制造厂商修改后重新确认。对于重要设备的厂商返回资料( 严重影响设计进度的) 应积极加强向PC单位催交设备厂商返回资料。
3.3现场施工联系的精细化
设计应根据现场施工需求和设计进度计划,对于某些现场施工急需的图纸,设计应做相应的进度调整,优先出此类图纸以满足现场施工。设计人员应参与施工图会审和技术交底,对会审中提出的问题应有处理结果。
4结语
浅析施工进度下的设计进度控制 篇9
大型冶金工程设计具有多阶段、多环节、多工序、多专业的特点, 为了保证施工进度, 设计进度的控制面临着资源紧张、角色多重性、超负荷工作等问题, 基于施工进度下的设计进度控制长期以来一直困扰着各大冶金设计院。大量冶金项目的建设, 对设计进度控制的可操作性提出了更高要求。研究此类项目的设计进度控制, 对于安排紧凑合理的工期, 提高质量管理水平、尽快占领设计市场有重要意义。
2 大型冶金工程设计进度控制特点
2.1 设计进度必须满足建设方的要求
冶金企业根据市场和需要来确定投资项目, 对项目的设计要求往往是投资少、施工期短、上马快, 以尽快收回资金。因此设计单位在制定基准设计进度计划时应以业主提出的施工进度为依据, 此时不考虑设计资源是否有限制。
2.2 设计人员的合理安排至关重要
大型冶金工程项目的设计需要各个专业的设计人员来完成, 因此, 挑选专业负责人和设计人员非常重要。由于每个设计人员的设计技术水平, 计算机操作水平和工作经验都不尽相同, 因此, 要合理安排设计人员, 做到用人所长, 才能确保设计任务的完成。
2.3 设计质量管理不可忽视
在当前竞争激烈的设计市场上, 项目设计的质量已成为衡量设计企业好坏的试金石。设计质量不佳就等于失去了设计市场, 因此, 不能只强调设计进度而忽略了设计质量的管理。
2.4 对于不可控因素的处理
大型冶金工程设计涉及到多个合作单位, 如供货商、其它设计单位、施工单位及政府部门等等, 设计过程中与各个合作单位的资料交接时间要留出冗余量, 以免发生资料交接的问题而导致施工进度的延误。
3 设计进度控制管理过程
3.1 设计进度计划编制
根据业主的规划及项目投产的节点编制设计进度计划, 所有设计及施工进度均以保证此时间节点为目标来进行编制。
3.1.1 设计项目分解。
项目的分解工作必须做到准确描述作业间的相互关系的程度, 这是因为作业分解程度极大地影响网络计划的质量和动态的更新与控制。
设计工作主要分专业来进行, 所以在进行项目分解时将设计工作分为以下部分:工艺专业进度, 设备专业进度, 土建专业进度, 公辅专业进度, 三电专业进度。
3.1.2 各项设计活动时间估算。
为了有效地控制项目设计进度, 必须尽可能精确地估算各项设计工作所需的时间。而进行时间估算的“黄金法则”就是:让实际做工作的人自己来进行时间估算, 因为他们比任何人都更了解要做的工作。根据各专业分的设计项目由各个具体设计人进行时间估算, 虽然需要较长时间, 但由于时间是各个具体设计人提出的, 势必会保证设计时间, 保证了项目的设计进度。
3.1.3 各项设计活动之间的逻辑关系分析。
各个专业部门的设计活动相互影响, 并受到设备订货及施工顺序的影响, 各项设计活动之间的逻辑关系的整理是整个进度编制的关键。
3.2 项目设计进度的监督和调整
在项目实施过程中, 由于外部环境和条件的变化, 往往会造成实际进度和计划进度发生偏差, 故进度监督系统至关重要。进度监督系统必须是一种促进性工具, 它能够告知团队成员其各自的任务, 提醒他们即将处理的事情, 并对重大偏差做出警示。
3.2.1 制定监督计划。
每个专业制定的详细的提交资料和图纸交审日期, 且均由其设计人签字确认, 在各项工作的到期前三天再由进度控制部门与设计人确认是否能如期提交资料和图纸。进度控制部门根据收集到的资料, 制定实际进度和计划进度的偏差表, 提交项目经理。
3.2.2 分析偏差的工作。
项目经理分析进度偏差表和总发图进度表, 发生偏差的活动是否为关键工作, 如果是关键工作, 将对后续工作和总工期产生影响, 则对计划进行调整;如果为非关键工作, 则对其偏差绝对值是否超过总时差进行分析, 如果工作的进度偏差小于或等于自由时差, 则对后续工作没有影响, 可不做调整。
3.2.3 设计进度的调整。设计进度调整只允许对非关键工作的设计进度进行调整, 对于重要节点进度必须保证。
3.3 设计变更的管理
工程的设计变更在工程的建设过程中经常出现, 任何工程都是不可避免的, 这是由工程自身的特点决定的。设计变更是工程施工管理中很重要的一项内容, 因为它内容广泛, 构成原因复杂, 规律性差, 发生时间长, 难以确定造价。由于设计变更而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例, 多则接近20%, 少则也在6%左右。因此重视设计变更的管理对于正确确定工程造价、控制投资有重要作用。
设计变更无论由哪方提出, 均由建设单位、设计单位、施工单位协商, 经确认后由设计部门发出相应图纸或说明, 并办理签发手续, 下发到有关部门付诸实施。
4 结论
在制定项目投产日期是不应仅考虑企业战略方面因素, 还应未充分考虑实际的施工和设计进度是否可行。
在进行项目进度计划控制时, 必须明确一个指导思想:计划不变是相对的, 变是绝对的。因此, 必须经常定期地针对变化的情况, 采取对策, 对原有的进度计划进行调整。
摘要：大型冶金工程建设具有投资大、规模大、工程结构复杂、协作单位多等特点, 冶金企业为了尽快收回投资, 对于工期要求都非常苛刻。设计是冶金工程建设的灵魂和关键, 设计进度的控制对于施工工期的保证至关重要。本文对基于大型冶金工程施工进度下设计进度计划的编制、实施、检查和控制进行了深入研究, 并提出设计进度保障措施。
关键词：大型冶金工程设计,设计进度,进度控制
参考文献
[1]伍春来王振雨编著, 《项目管理》, 经济管理出版社, 2004 (7) , 92-128[1]伍春来王振雨编著, 《项目管理》, 经济管理出版社, 2004 (7) , 92-128
[2]白思俊主编, 《项目管理案例教程》, 机械工业出版社, 2009 (2) , 1-19[2]白思俊主编, 《项目管理案例教程》, 机械工业出版社, 2009 (2) , 1-19
论项目进度管理 篇10
项目的范围和规模较大, 而项目的周期要求却比较短, 同时, 合同中明确对延期处罚做出了明文规定, 所以, 如何制订科学合理的进度计划, 对进度进行有效的控制, 是项目成功的关键。
我在项目进度管理方面, 采用规范的进度管理过程包括任务的定义、任务排序、资源估算、历时估算, 制订进度计划, 进度控制, 结合项目的实施特点, 应用了箭线图、甘特图、滚动计划等工具, 有效的管理了项目时间, 如期完成了项目的交付。
本文就以此项目的进度管理为例, 论述了在信息系统集成和开发项目中, 实施科学有效的进度管理的重要性和有效性。
[正文]
2009年3月, 我承担了某国有大型化工公司门户与内容管理项目的项目管理工作, 任该项目的项目经理。
客户单位是一家国大型化工企业, 包括13个直属部门和11家分公司, 企业职工共有6000余人。为了建立企业对外、企业内部公共的信息发布和交流平台、实现企业WEB内容和文件内容的统一管理, 并实现邮件、即时通讯应用, 以及门户信息、文件与内容管理应用与邮件和即时通讯的集成, 决定对外招标, 实施门户与内容管理项目。
该项目采用WINDOWS2008操作系统、SQL SERVER 2008为数据库管理系统、EXCHANGE2010为邮件服务器、OCS2010为即时通讯软件, 使用MOSS做为门户及内容管理应用的开发平台, 项目整个实施周期8个月。
通过对项目背景, 项目目标、进度要求和分析和了解, 我认为该项目具有项目规模大、周期短、技术复杂、项目的干系人众多、项目的范围不够明确、潜在的风险众多等特点。特别是在进度方面, 项目从3月份立项, 10月份验收, 周期仅有8个月, 仅从客户单位的规模、项目建设的内容来看, 就是很有挑战性的, 如何做好进度管理, 能够保证项目按期交付, 是决定项目成功的关键, 也是摆在我面前的首要问题。
为了做好进度管理, 我带领我的团队首先对项目的范围重新进行了明确和界定, 然后对项目所要进行的工作进行了分解和细化、对所要完成的工作任务进行了排序, 确定相互间的依赖关系, 对每项活动所需的资源进行了估算, 估计了完成每项活动所需的时间, 确定项目的关键路径, 并计算出了项目的工期, 根据项目工期要求和项目资源的限制对工期进行了调整优化。并确定了项目过程中进度的控制方法, 在实施过程中, 采用多种方法收集项目的绩效, 并与进度计划进行比对, 以采取纠正措施或对计划做出变更处理。
首先, 在项目过程中, 进度并不是独立存在的, 进度管理也不是独立的一个管理领域, 明确的范围是进度制订和管理的前提, 所以, 我首先明确了项目的范围, 首先我根据合同和技术协议的内容确定了范围调研计划, 并深入进行了项目调研和项目组充分分析后, 对范围进行了重新界定, 并和客户方进行了确认。
以此为基础, 我对完成项目所需的工作进行分解, 对项目的任务进行了定义, 我参考了公司项目模板库中的任务清单的模板, 然后组织团队成员共同讨论, 在任务定义的范围上, 除了开发活动, 实施活动外, 还包括质量保证、质量控制、项目管理、项目沟通、配置等过程的活动;
在进行了活动定义之后, 我接下来, 确定了各个活动之间的依赖关系, 并使用PDM (单代号网络图) 的方式对活动进行了排序, 通过图形的方式, 能够更直观的看出整个项目所要进行的活动间的先后顺序。
在进行了活动排序之后, 我对每项活动所需要的技术、人员、设备资源做了估算, 其中, 60%的活动我都有类似的工作经验, 所以, 可以得到较准确的估算、对于其中一些新的技术, 如实现即时通讯OCS与应用平台的集成活动, 我通过公司的专家库, 找到相关的技术专家, 了解了实现此活动需要的资源。
有了活动的顺序和依赖关系, 有了每项活动所需的资源, 我对公司所提供的项目可用资源进行了获取, 通过资源日历掌握了项目的可用资源情况, 估算了每项活动所需的工作时长, 为了对每项活动的历时估算更准确, 我采用了三点估算的方法, 即考虑乐观、悲观、最可能这三种情况, 每项活动的历史分别是多少, 然后对这三种情况进行综合, 得出估算值。
通过对每项活动历时的估算, 配合项目的网络图, 接下来, 我通过关键路径法, 得出了项目的计算工期, 对于此项目, 我首先在项目的网络图上, 标出每个活动计算出来的活动历史, 然后顺着活动的进展路线, 很容易可以找到项目的关键路径。对关键路径上的所有活动的持续时间进行求和, 我得出项目关键路径的持续时间, 为8.5个月。
通过以上方法得来的项目工期, 为项目的计算工期, 超出项目的要求工期 (8个月) 有0.5个月。
协调双方对要求工期进行变更是不现实的, 所以我决定对项目的关键路径上的活动行行调整和优化, 我从三个方面进行工期的调整和优化, 首先是向公司申请了有集成经验的高级程序员负责OCS集成与邮件集成开发, 在消除风险的同时, 可以节省此活动的持续时间0.5个月, 同时, 我将实施和集成工作在开发后期便提前开始, 可以为项目争取到一定的预留时间0.5个月。
进度计划的制订后, 项目组内部首先进行了讨论和评审, 确定计划的可行性, 然后我将计划交由公司的项目管理部, 由项目管理部进行审核, 这样, 在保证项目准确性的同时, 还可以在项目实施中得到项目管理部提供的资源支持的保证。
进度计划内部通过后, 我协调客户方的项目干系人开会, 进行了进度计划的汇报, 在会议上, 我对需要客户方的配合工作以书面的形式进行了沟通, 在双方对进度计划达成一致的同时, 也为项目按照原计划进展消除了来自客户方的风险和阻碍。
科学合理的计划制定, 来自项目干系人对进度的一致理解和约定是进行进度控制的基础, 而进度控制, 则是保证项目按计划执行的有效措施。
在进度控制方面, 我重点关注关键路径上的活动的执行、同时, 关注项目进度的偏差, 进行偏差分析, 进行项目的提前预测, 保证了项目的按计划执行。
为了有效的进行进度控制, 首先是要能够获取有效的进展数据, 项目组的绩效汇报包括周汇报、月进展汇报、阶段性进展汇报三种形式, 我制订了统一的汇报模板, 除了包括项目计划工作完成情况外, 如果有偏差, 需要对偏差做出分析。我要求本周工作的进展偏差必须在下周消除, 这样, 就需要根据本周的工作情况对下周的工作计划做出调整, 滚动的计划方式, 使得计划更具有指导性和控制性。
项目的实施过程中, 变更的出现是不可避免的, 对于进度方面的变更, 我主要考虑关键路径的变更, 对于关键路径的变更, 我结合风险控制, 做到预防为主, 变更发生时, 我会组织团队成员, 认真仔细评估期影响, 做出决策, 在项目实施实施中, 就因为客户范围变更要增加工作流审批而造成对开发进度的影响, 最终我们评估了影响, 决定采用外购的方式集成了一个FLOWMAN的工作流中间件, 虽然增加了少量成本, 但极大减轻了对进度的影响。
通过进度计划的制度, 进度的有效控制, 最终项目得以按期交付, 通过该项目我有如下心得体会:
1) 应用项目进度管理领域的知识可以有效提高进度管理的科学性;
2) 进度管理需要结合项目的实际情况, 针对项目的实际情况灵活变通;
3) 虽然进度是项目的主要方面, 但要考虑进度、成本、质量、范围等因素, 进行综合考虑, 解决进度编差或变更也需要综合考虑;
当然, 在项目进度管理的过程中, 仍然暴露出一些问题, 需要在以后的项目中预防和改进。
1) 项目的进度方面对人员的工作效率和工作能力缺少有效的估计, 造成计划的估计有偏差;对于此问题我觉得可以通过组织层面建立人员的知识结构并积累项目中人员的绩效信息, 让项目经理更熟悉项目人员的水平和能力。
2) 对进度的检查标准制订不够详细, 以致于出现过己完成的工作, 又因为不符合要求而重新修改的情况。对于些问题我会在以后的项目中, 对目标应用SMART原则, 做到可量化, 可考核并落实责任人。
园林绿化施工进度管理浅见 篇11
关键词 园林绿化；施工；进度管理
中图分类号：TU985 文献标志码：B 文章编号：1673-890X（2014）10-0-2
1 园林工程项目概念及特点
园林工程是建设风景园林绿地的工程项目，泛指住宅区、道路绿化，公园、风景名胜区中涵盖园林建筑工程在内的环境建设工程项目，是应用工程技术来表现园林艺术，具备社会效益、生态效益和经济效益的工程[1]。
以广河春岗立交出入口绿化景观建设项目为例，探讨园林绿化施工的进度管理，该项目建设单位为广州市林业和园林局，建设管理单位为广州峤达咨询服务有限公司。
项目范围是广河高速与华南快速干线交汇的春岗立交，改造面积约352 000 m?。以车行视觉为主要观赏面组织景观，通过清理现场不符合种植要求的建筑淤泥，回填种植土，形成丰富微地形变化；以片植式混种手法，增加岭南乡土观花植物，打造城市出入口一年四季的花海景观，体现广州花城特色。通过本次绿化景观建设，优化区域的生态环境，提升城市门户的景观水平。
2 施工进度影响因素
2.1 交叉施工的影响
完成一项园林工程需要多单位协调合作交叉施工，施工场地常常有不同施工单位的大型机械运作，而工程项目场地有限，大量的场地被占用，工程进度受到制约。电气、给排水安装、交通道路、照明、园林绿化等任一项工程的停止，都将直接或间接影响园林工程的施工进度。
2.2 施工单位的内部因素
施工单位目的进度管理水平对于施工进度有很大的影响，施工单位的人力、物力等出现差错，就会导致施工进度延误，不能正常完成施工。施工单位的技术出现问题时，如未能全部领会工程设计意图与技术要求；对新技术、新材料的利用缺乏应有的经验，盲目施工；低估园林工程施工技术难度，这些施工技术问题最终有可能导致工程的延误甚至停工。
2.3 施工组织管理因素
施工平面布置不合理；施工进度计划考虑不周，流水施工组织不合理；施工方案编制不科学，劳动力与施工机械选配不当因素，均将影响施工进度计划的执行。本项目建设单位为广州市林业和园林局，由广州园林建筑规划设计院负责编制，由广州峤达咨询服务有限公司负责建设管理，工程的正常完工需要三方共同组织、协调，相互指导、监督。
2.4 施工条件的变化因素
园林绿化的主体是植树种草，较高花木成活率是项目成功的重要保障。假如园林绿化工程在非植树季节进行，植物成活率会降低，既造成施工延误，也在一定程度上增加了工程成本。
该项目规划区域属南亚热带季风气侯，气候宜人，具有温暖多雨、光热充足、夏季长、霜期短等特征。全年水热同期，雨量充沛，利于植物生长。年均降雨量为1 982.7 mm，平均相对湿度为68%。全年中，4-6月为雨季；8-9月天气炎热，多台风；10-12月气温适中。了解了该地区的气候条件，在适宜种植植物的时间内开展项目，在一定程度上保证项目施工正常进行。
3 提高园林工程施工进度管理的方法
园林工程施工自身的特点，造成在施工过程中很可能出现施工情况与前期计划不相符。为保证园林工程顺利完工，必须采取有效方法做好进度管理工作。
广河春岗立交出入口绿化景观建设项目的周期初步计划为2年，即从2012年12月-2014年12月为保证项目按计划实施，于2014年12月全部建成并投入使用、进度安排力求紧凑，互相衔接、相互交叉，以利缩短建设周期，项目建设进度初步计划如下表。
3.1 重视施工进度计划的编制和动态控制
制定切实可行的施工进度计划是进度管理中的重点工作，能够很好地指导施工工作。在项目可研编制过程中，由项目建设单位广州市林业和园林局牵头，组织建设管理单位、项目属地管理部门广州华南路桥实业有限公司和广东广河高速公路有限公司、可研编制单位对建设场地进行踏勘，并提出建设要求。
3.2 因地制宜，选好树种
选择适合地方种植的乡土品种，尽量选在树木生长季节种植，科学施工方法能保证施工顺利，减少误工返工现象，确保施工进度计划的实施。在该项目中，根据施工区域的气候、水资源、土壤等条件，选择适合该地区种植易于存活、适应性强、观赏性高的树种，包括乡土树种和引进树种。速生和慢生树种混交、常绿树与落叶树搭配、乔木灌木树种结合，重点地区加大观花、观叶、观果植物比例，做到四季有花、四季常青。同时，合理确定项目的组织机构，科学配置人力资源使项目建设和运营顺利进行，提高劳动效率的重要条件。
3.3 采取行政手段进行有效管理
作为一个整体的系统工程，园林绿化工程项目的项目经理必须明确自身责任，强化管理理念；同时，采取系统管理和动态管理，建立健全进度管理组织机构，实行施工进度责任制，落实相关人员的具体任务和工作职责，对施工进度进行跟踪管理。
本项目在项目建设管理期间，建设管理单位设置一个专门的项目管理部，负责日常具体管理工作。
3.3.1 明确职能分工与职责
广州市林业和园林局负责工程项目的建设过程全面指导；建设管理单位负责项目工程建设进行全过程管理，包括工程设计、招投标、合同管理、施工管理、工程结算、竣工验收备案和设施移交等，对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
管理人员中支持服务组主要负责综合、协调、组织、督办、公关、行政和后勤等工作。协调解决各项工作，为工程施工创造良好的外部环境；现场组主要负责工程技术、质量、安全、施工管理，并协调、监管施工单位、监理单位的工作；合同造价组主要负责对成本费用进行核算、管理和监督；同时，负责项目有关的招投标工作；对项目工程类合同的起草、费用审核、签订及其他类型合同的费用审核和会签；对项目工程造价进行管理；技术组主要负责工程规划、方案、设计的管理部门，并协调、管理、监督设计咨询单位及设计单位的工作。
3.3.2 投入充足的生产要素
一个园林绿化工程的正常施工，离不开大量的人力、物力、财力等，只有在满足施工需求的情况下，施工进程才不会被延误，才能保证施工进度。例如，提前制订材料购买计划，避免工程实施中因材料供应不及时而影响施工进度；投入先进的机械设备能够高质量、快进度完成施工任务；项目经理部对工程施工项目实行专款专用，必要时考虑垫付工程资金，以确保工程进度顺利执行等[2]。
4 结论
园林绿化工程项目的进度管理，是项目能够定期完成的重要保障。近年来，园林绿化工程项目管理正在逐步完善，人们意识到进度控制与质量管理、成本控制与安全施工一样，需要得到重视。园林工程需要在多个工种，多个方面相互协作下才能顺利完成，正确详细的进度计划是控制和指导施工全过程的纽带，是项目园林工程施工进度目标顺利实现的保障，与保证施工质量和降低施工成本一样，在园林绿化工程施工项目管理中同等重要。
参考文献
[1]樊松丽，李梅.园林工程项目施工进度管理研究[J].福建林业科技，2013，40（4）： 194-196.
[2]陈新影.浅谈园林绿化工程的进度控制[J].广东建材， 2011，15（8）：180-182.
（责任编辑：赵中正）endprint
摘 要 合理控制园林绿化工程进度能够保证项目按期完成的同时，节约工程成本。以广河春岗立交出入口绿化景观建设项目为例，总结影响施工进度的因素，提出园林工程施工进度管理目标和内容，以及施工进度管理方法。
关键词 园林绿化；施工；进度管理
中图分类号：TU985 文献标志码：B 文章编号：1673-890X（2014）10-0-2
1 园林工程项目概念及特点
园林工程是建设风景园林绿地的工程项目，泛指住宅区、道路绿化，公园、风景名胜区中涵盖园林建筑工程在内的环境建设工程项目，是应用工程技术来表现园林艺术，具备社会效益、生态效益和经济效益的工程[1]。
以广河春岗立交出入口绿化景观建设项目为例，探讨园林绿化施工的进度管理，该项目建设单位为广州市林业和园林局，建设管理单位为广州峤达咨询服务有限公司。
项目范围是广河高速与华南快速干线交汇的春岗立交，改造面积约352 000 m?。以车行视觉为主要观赏面组织景观，通过清理现场不符合种植要求的建筑淤泥，回填种植土，形成丰富微地形变化；以片植式混种手法，增加岭南乡土观花植物，打造城市出入口一年四季的花海景观，体现广州花城特色。通过本次绿化景观建设，优化区域的生态环境，提升城市门户的景观水平。
2 施工进度影响因素
2.1 交叉施工的影响
完成一项园林工程需要多单位协调合作交叉施工，施工场地常常有不同施工单位的大型机械运作，而工程项目场地有限，大量的场地被占用，工程进度受到制约。电气、给排水安装、交通道路、照明、园林绿化等任一项工程的停止，都将直接或间接影响园林工程的施工进度。
2.2 施工单位的内部因素
施工单位目的进度管理水平对于施工进度有很大的影响，施工单位的人力、物力等出现差错，就会导致施工进度延误，不能正常完成施工。施工单位的技术出现问题时，如未能全部领会工程设计意图与技术要求；对新技术、新材料的利用缺乏应有的经验，盲目施工；低估园林工程施工技术难度，这些施工技术问题最终有可能导致工程的延误甚至停工。
2.3 施工组织管理因素
施工平面布置不合理；施工进度计划考虑不周，流水施工组织不合理；施工方案编制不科学，劳动力与施工机械选配不当因素，均将影响施工进度计划的执行。本项目建设单位为广州市林业和园林局，由广州园林建筑规划设计院负责编制，由广州峤达咨询服务有限公司负责建设管理，工程的正常完工需要三方共同组织、协调，相互指导、监督。
2.4 施工条件的变化因素
园林绿化的主体是植树种草，较高花木成活率是项目成功的重要保障。假如园林绿化工程在非植树季节进行，植物成活率会降低，既造成施工延误，也在一定程度上增加了工程成本。
该项目规划区域属南亚热带季风气侯，气候宜人，具有温暖多雨、光热充足、夏季长、霜期短等特征。全年水热同期，雨量充沛，利于植物生长。年均降雨量为1 982.7 mm，平均相对湿度为68%。全年中，4-6月为雨季；8-9月天气炎热，多台风；10-12月气温适中。了解了该地区的气候条件，在适宜种植植物的时间内开展项目，在一定程度上保证项目施工正常进行。
3 提高园林工程施工进度管理的方法
园林工程施工自身的特点，造成在施工过程中很可能出现施工情况与前期计划不相符。为保证园林工程顺利完工，必须采取有效方法做好进度管理工作。
广河春岗立交出入口绿化景观建设项目的周期初步计划为2年，即从2012年12月-2014年12月为保证项目按计划实施，于2014年12月全部建成并投入使用、进度安排力求紧凑，互相衔接、相互交叉，以利缩短建设周期，项目建设进度初步计划如下表。
3.1 重视施工进度计划的编制和动态控制
制定切实可行的施工进度计划是进度管理中的重点工作，能够很好地指导施工工作。在项目可研编制过程中，由项目建设单位广州市林业和园林局牵头，组织建设管理单位、项目属地管理部门广州华南路桥实业有限公司和广东广河高速公路有限公司、可研编制单位对建设场地进行踏勘，并提出建设要求。
3.2 因地制宜，选好树种
选择适合地方种植的乡土品种，尽量选在树木生长季节种植，科学施工方法能保证施工顺利，减少误工返工现象，确保施工进度计划的实施。在该项目中，根据施工区域的气候、水资源、土壤等条件，选择适合该地区种植易于存活、适应性强、观赏性高的树种，包括乡土树种和引进树种。速生和慢生树种混交、常绿树与落叶树搭配、乔木灌木树种结合，重点地区加大观花、观叶、观果植物比例，做到四季有花、四季常青。同时，合理确定项目的组织机构，科学配置人力资源使项目建设和运营顺利进行，提高劳动效率的重要条件。
3.3 采取行政手段进行有效管理
作为一个整体的系统工程，园林绿化工程项目的项目经理必须明确自身责任，强化管理理念；同时，采取系统管理和动态管理，建立健全进度管理组织机构，实行施工进度责任制，落实相关人员的具体任务和工作职责，对施工进度进行跟踪管理。
本项目在项目建设管理期间，建设管理单位设置一个专门的项目管理部，负责日常具体管理工作。
3.3.1 明确职能分工与职责
广州市林业和园林局负责工程项目的建设过程全面指导；建设管理单位负责项目工程建设进行全过程管理，包括工程设计、招投标、合同管理、施工管理、工程结算、竣工验收备案和设施移交等，对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
管理人员中支持服务组主要负责综合、协调、组织、督办、公关、行政和后勤等工作。协调解决各项工作，为工程施工创造良好的外部环境；现场组主要负责工程技术、质量、安全、施工管理，并协调、监管施工单位、监理单位的工作；合同造价组主要负责对成本费用进行核算、管理和监督；同时，负责项目有关的招投标工作；对项目工程类合同的起草、费用审核、签订及其他类型合同的费用审核和会签；对项目工程造价进行管理；技术组主要负责工程规划、方案、设计的管理部门，并协调、管理、监督设计咨询单位及设计单位的工作。
3.3.2 投入充足的生产要素
一个园林绿化工程的正常施工，离不开大量的人力、物力、财力等，只有在满足施工需求的情况下，施工进程才不会被延误，才能保证施工进度。例如，提前制订材料购买计划，避免工程实施中因材料供应不及时而影响施工进度；投入先进的机械设备能够高质量、快进度完成施工任务；项目经理部对工程施工项目实行专款专用，必要时考虑垫付工程资金，以确保工程进度顺利执行等[2]。
4 结论
园林绿化工程项目的进度管理，是项目能够定期完成的重要保障。近年来，园林绿化工程项目管理正在逐步完善，人们意识到进度控制与质量管理、成本控制与安全施工一样，需要得到重视。园林工程需要在多个工种，多个方面相互协作下才能顺利完成，正确详细的进度计划是控制和指导施工全过程的纽带，是项目园林工程施工进度目标顺利实现的保障，与保证施工质量和降低施工成本一样，在园林绿化工程施工项目管理中同等重要。
参考文献
[1]樊松丽，李梅.园林工程项目施工进度管理研究[J].福建林业科技，2013，40（4）： 194-196.
[2]陈新影.浅谈园林绿化工程的进度控制[J].广东建材， 2011，15（8）：180-182.
（责任编辑：赵中正）endprint
摘 要 合理控制园林绿化工程进度能够保证项目按期完成的同时，节约工程成本。以广河春岗立交出入口绿化景观建设项目为例，总结影响施工进度的因素，提出园林工程施工进度管理目标和内容，以及施工进度管理方法。
关键词 园林绿化；施工；进度管理
中图分类号：TU985 文献标志码：B 文章编号：1673-890X（2014）10-0-2
1 园林工程项目概念及特点
园林工程是建设风景园林绿地的工程项目，泛指住宅区、道路绿化，公园、风景名胜区中涵盖园林建筑工程在内的环境建设工程项目，是应用工程技术来表现园林艺术，具备社会效益、生态效益和经济效益的工程[1]。
以广河春岗立交出入口绿化景观建设项目为例，探讨园林绿化施工的进度管理，该项目建设单位为广州市林业和园林局，建设管理单位为广州峤达咨询服务有限公司。
项目范围是广河高速与华南快速干线交汇的春岗立交，改造面积约352 000 m?。以车行视觉为主要观赏面组织景观，通过清理现场不符合种植要求的建筑淤泥，回填种植土，形成丰富微地形变化；以片植式混种手法，增加岭南乡土观花植物，打造城市出入口一年四季的花海景观，体现广州花城特色。通过本次绿化景观建设，优化区域的生态环境，提升城市门户的景观水平。
2 施工进度影响因素
2.1 交叉施工的影响
完成一项园林工程需要多单位协调合作交叉施工，施工场地常常有不同施工单位的大型机械运作，而工程项目场地有限，大量的场地被占用，工程进度受到制约。电气、给排水安装、交通道路、照明、园林绿化等任一项工程的停止，都将直接或间接影响园林工程的施工进度。
2.2 施工单位的内部因素
施工单位目的进度管理水平对于施工进度有很大的影响，施工单位的人力、物力等出现差错，就会导致施工进度延误，不能正常完成施工。施工单位的技术出现问题时，如未能全部领会工程设计意图与技术要求；对新技术、新材料的利用缺乏应有的经验，盲目施工；低估园林工程施工技术难度，这些施工技术问题最终有可能导致工程的延误甚至停工。
2.3 施工组织管理因素
施工平面布置不合理；施工进度计划考虑不周，流水施工组织不合理；施工方案编制不科学，劳动力与施工机械选配不当因素，均将影响施工进度计划的执行。本项目建设单位为广州市林业和园林局，由广州园林建筑规划设计院负责编制，由广州峤达咨询服务有限公司负责建设管理，工程的正常完工需要三方共同组织、协调，相互指导、监督。
2.4 施工条件的变化因素
园林绿化的主体是植树种草，较高花木成活率是项目成功的重要保障。假如园林绿化工程在非植树季节进行，植物成活率会降低，既造成施工延误，也在一定程度上增加了工程成本。
该项目规划区域属南亚热带季风气侯，气候宜人，具有温暖多雨、光热充足、夏季长、霜期短等特征。全年水热同期，雨量充沛，利于植物生长。年均降雨量为1 982.7 mm，平均相对湿度为68%。全年中，4-6月为雨季；8-9月天气炎热，多台风；10-12月气温适中。了解了该地区的气候条件，在适宜种植植物的时间内开展项目，在一定程度上保证项目施工正常进行。
3 提高园林工程施工进度管理的方法
园林工程施工自身的特点，造成在施工过程中很可能出现施工情况与前期计划不相符。为保证园林工程顺利完工，必须采取有效方法做好进度管理工作。
广河春岗立交出入口绿化景观建设项目的周期初步计划为2年，即从2012年12月-2014年12月为保证项目按计划实施，于2014年12月全部建成并投入使用、进度安排力求紧凑，互相衔接、相互交叉，以利缩短建设周期，项目建设进度初步计划如下表。
3.1 重视施工进度计划的编制和动态控制
制定切实可行的施工进度计划是进度管理中的重点工作，能够很好地指导施工工作。在项目可研编制过程中，由项目建设单位广州市林业和园林局牵头，组织建设管理单位、项目属地管理部门广州华南路桥实业有限公司和广东广河高速公路有限公司、可研编制单位对建设场地进行踏勘，并提出建设要求。
3.2 因地制宜，选好树种
选择适合地方种植的乡土品种，尽量选在树木生长季节种植，科学施工方法能保证施工顺利，减少误工返工现象，确保施工进度计划的实施。在该项目中，根据施工区域的气候、水资源、土壤等条件，选择适合该地区种植易于存活、适应性强、观赏性高的树种，包括乡土树种和引进树种。速生和慢生树种混交、常绿树与落叶树搭配、乔木灌木树种结合，重点地区加大观花、观叶、观果植物比例，做到四季有花、四季常青。同时，合理确定项目的组织机构，科学配置人力资源使项目建设和运营顺利进行，提高劳动效率的重要条件。
3.3 采取行政手段进行有效管理
作为一个整体的系统工程，园林绿化工程项目的项目经理必须明确自身责任，强化管理理念；同时，采取系统管理和动态管理，建立健全进度管理组织机构，实行施工进度责任制，落实相关人员的具体任务和工作职责，对施工进度进行跟踪管理。
本项目在项目建设管理期间，建设管理单位设置一个专门的项目管理部，负责日常具体管理工作。
3.3.1 明确职能分工与职责
广州市林业和园林局负责工程项目的建设过程全面指导；建设管理单位负责项目工程建设进行全过程管理，包括工程设计、招投标、合同管理、施工管理、工程结算、竣工验收备案和设施移交等，对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
管理人员中支持服务组主要负责综合、协调、组织、督办、公关、行政和后勤等工作。协调解决各项工作，为工程施工创造良好的外部环境；现场组主要负责工程技术、质量、安全、施工管理，并协调、监管施工单位、监理单位的工作；合同造价组主要负责对成本费用进行核算、管理和监督；同时，负责项目有关的招投标工作；对项目工程类合同的起草、费用审核、签订及其他类型合同的费用审核和会签；对项目工程造价进行管理；技术组主要负责工程规划、方案、设计的管理部门，并协调、管理、监督设计咨询单位及设计单位的工作。
3.3.2 投入充足的生产要素
一个园林绿化工程的正常施工，离不开大量的人力、物力、财力等，只有在满足施工需求的情况下，施工进程才不会被延误，才能保证施工进度。例如，提前制订材料购买计划，避免工程实施中因材料供应不及时而影响施工进度；投入先进的机械设备能够高质量、快进度完成施工任务；项目经理部对工程施工项目实行专款专用，必要时考虑垫付工程资金，以确保工程进度顺利执行等[2]。
4 结论
园林绿化工程项目的进度管理，是项目能够定期完成的重要保障。近年来，园林绿化工程项目管理正在逐步完善，人们意识到进度控制与质量管理、成本控制与安全施工一样，需要得到重视。园林工程需要在多个工种，多个方面相互协作下才能顺利完成，正确详细的进度计划是控制和指导施工全过程的纽带，是项目园林工程施工进度目标顺利实现的保障，与保证施工质量和降低施工成本一样，在园林绿化工程施工项目管理中同等重要。
参考文献
[1]樊松丽，李梅.园林工程项目施工进度管理研究[J].福建林业科技，2013，40（4）： 194-196.
[2]陈新影.浅谈园林绿化工程的进度控制[J].广东建材， 2011，15（8）：180-182.
项目进度管理(下) 篇12
(接上期)
二、项目进度管理
有了项目时间进度的计划, 在项目研发期间就可以进行具体的项目进度量化管理。
(一) 项目进度一览表
我们要对所有在建的项目, 根据其实际的进展情况, 参照其交付物的数量与质量, 判断项目所处的实际进度, 然后与计划进度比较, 定期 (例如每周) 发布项目进度一览表。举例见表7所列。
从表7可见, 在管理项目中, 项目1, 4, 5进度正常。该完成的已完成, 该进入的已进入, 项目5的进度甚至比计划还要略快一点, 而项目2的进度本该完成项目定义, 但它没完成, 已经产生进度风险。项目n的进度已经延误了整整一个系统设计阶段。特别值得关注的是项目3, 它延误了两个多阶段, 项目进度面临严重问题。
(二) 延迟项目一览表
表7是一个综合的项目进度管理表。对于进度有所延迟的项目, 还应该有更详细的量化管理信息, 举例见表8所列。
从表8看出, 对于进度延迟的项目, 给出了项目经理的名字, 他们要为项目的延迟负责。
表8比较重要的信息是延迟的量化数据, 包括时间进度的延迟与工作量的延迟。这两项可以从当前的进度与计划进度的对比得出。例如, 项目3延迟了编码自测的小部分, 还延迟了集成测试和系统测试。从表8可以查到, 从时间进度看, 编码自测部分时间延迟占整个项目周期的4%, 而集成测试与系统测试的时间周期合计占了整个项目周期的20%, 时间进度合计一共延迟了24%。同理, 工作量的延迟, 三段分别占总体工作量的7.2%, 11.7%, 11.4%, 工作量合计延迟了35.7%。
表8还列出了各延迟项目的项目规模。通过分析项目规模与项目工作量延迟率, 可以得出项目延迟所造成的加权损害。对于小的项目, 即使延迟比较多, 由于其占所有项目工作量的权重较小, 造成的实际损害也比较小。但对于大项目, 即使延迟不多, 由于其权重大, 造成的损害会比较大。
从表8可以看出, 尽管项目3工作量延迟了约36%, 但由于其规模较小, 其造成的实际工作量延迟只是286功能点。反之, 项目n由于规模较大, 尽管其工作量延迟率只有8%, 但其造成的实际工作量延迟却是305功能点。假设表8已经列出了所有的延迟项目, 那么, 还可以看出, 所有延迟项目工作量一共延迟了618功能点, 工作量总体延迟率为9.8%。
表8的后三列, 是项目延迟的原因、今后的对策与对项目前景的预测。这些都要认真分析与决策, 以便解决问题, 尽量保证项目能按原计划按质完成。
(三) 研发团队项目进度一览表
前面论述的项目进度管理, 是面向项目的。另外, 我们可以面向研发团队, 对团队的研发生产进度进行管理。
我们还是延续前面举的例子, 假设当前的项目管理背景为:前面所公布的项目管理表是一季度末的情况, 列表里列出的所有延迟项目, 均是此前某银行开发中心核心开发部的项目, 且延迟的原因全是在一季度造成的。核心开发部所有其他项目都正常。
开发中心另外3个开发部门的汇总情况是:渠道开发部工作量延迟了200功能点, 内管开发部进度基本正常, 信息开发部实际工作量比应该完成的超出了150功能点。那么, 我们可以得出整个开发中心的生产进度情况, 见表9所列。
从表9可以看出, 该开发中心全年的生产能力为97 680功能点, 一季度的生产能力为24 420功能点。其中, 4个开发部门分别应该完成7 500, 4 050, 7 200, 5 670功能点。而一季度末的实际情况是, 核心开发部有3个项目延迟, 合计少完成功能点618个, 任务完成率为91.8%。其他3个部门的任务完成率分别为95.1%, 100.0%, 102.6%。全中心整体任务完成率为97.3%, 情况差强人意。
三、项目人力资源投入管理
对于软件生产, 其主要成本由研发环境与人力资源组成, 其中最大的成本是人力资源投入。人力资源能否按计划投入, 是项目能否按计划完成的一个最重要的因素。所以, 软件生产的过程管理, 除了要管理项目的时间进度, 另一个重要的内容就是人力资源投入的管理。没有正常的人力资源投入, 就没有正常的项目进度。
(一) 各项目的人力资源投入情况
对照人力资源投入计划, 可以按项目统计出每个项目的人力资源投入实际情况, 并定期 (例如每周) 公布。延续前面的例子, 人力资源投入管理举例见表10所列。
表10的内容有两大部分:一是近期每周的各项目人力资源投入计划以及实施情况, 可以与此前按周划分的项目计划相比较;二是每个项目人力资源投入总体情况。
1. 基本正常的项目
从表10看出, 项目1, 4, 5正如此前表述的, 进度正常;项目5的人力资源投入稍高于原计划, 所以, 项目5的实际进度也比原计划稍快一点。
2. 进度有问题的项目
从进度应投入看, 我们知道, 项目2, 项目n, 项目3的项目进度等级分别是进度有风险、进度延迟、进度严重延迟。项目延迟的原因从人力资源投入上可见一斑。
(1) 项目3人力资源投入的进度与项目进度一致。进度延迟的原因显然是由于人力资源投入不足形成的。所以, 如果要把项目3的进度赶回来, 关键的对策应该是加大项目3人力资源的投入。
(2) 项目n的情况值得重视。尽管其人力资源没能按原计划投入那么多, 但实际投入量远高于项目进度应该的投入。也就是说, 其投入产出不成比例, 应该找出原因, 在表中的注2里加以说明。
(3) 项目2尽管按原计划投入了应该投入的人力资源, 但进度还是出现了风险, 也存在投入产出不成比例的情况。应该找出原因, 在表中的注1里加以说明。
3. 投入产出分析
类似项目n, 项目2这种人力资源投入与产出差距较大的项目, 在项目研发中带有普遍性。其原因有以下几种。
(1) 项目的需求质量不高与需求分析不足。在项目进行中不断地对需求进行修改与完善, 影响进度与投入。
(2) 项目的可行性分析不足。项目的实际规模与复杂度远高于原来的想象。
(3) 高估了项目组的能力, 所以高估了项目组的生产效率。
4. 部分项目投入不足的分析
从表10看出, 项目3, 项目n的人力资源, 无论是每周计划或每周实际投入, 还是总体实际投入都远低于原始计划。这种情况在项目研发中也经常会出现。其原因有:
在制定计划并启动项目后, 出现了一些原计划外的紧急项目, 人力资源被这些计划外的项目挤占;
人力资源情况发生了变化, 包括原有人员的流动, 计划新增人员没能按时按量到位。
5. 整体投入超计划的分析
对表10的每周实际投入与每周计划投入进行比较, 或者对按项目实际进度总体应该投入与实际总体投入进行比较, 得出所有的项目实际投入均高于实际的计划或进度。出现这种情况的原因与投入产出分析基本一样, 是前期需求质量、需求分析不足等造成。更值得注意的是, 这种情况在所有项目研发中几乎无一例外地存在, 这造成整个研发队伍的研发负荷大大高于其正常负荷。因此, 几乎所有的研发队伍, 都不得不通过加班加点来应付这些超额的投入。
6. 对策
对于所有在人力资源投入方面存在问题的项目, 应该落实解决办法, 包括加大人力资源投入、限制需求变更等, 以保障项目尽量按计划完成。
(二) 研发团队的人力资源投入
除了按项目统计人力资源投入情况外, 我们还应该按部门统计出每个部门的人力资源投入实际情况。并定期 (例如每周) 公布。举例见表11所列。
表11也是延续前面举的例子, 其内容同样有两大部分:一是近期每周各开发部门人力资源投入计划以及实施情况;二是每个开发部门人力资源投入总体情况。
1. 每周人力资源投入情况
从表11可以看出, 由于研发压力大于开发部门的正常能力, 所以, 所有开发部门都在制定周计划的时候, 已经自觉自我加压, 安排的投入大于正常的投入。
尽管计划已经加码, 但实际的投入还是高于计划投入。其结果是, 整个开发部门的人力资源投入比正常投入高10%。
2. 总体人力资源情况
由于每周的投入几乎都高于正常情况, 最终, 总体投入也自然高于正常投入的10%。
(三) 问题反思
人力资源投入管理中, 最突出的问题是:一方面, 研发团队的付出通常都远高于其正常付出;另一方面, 结果却往往不尽人意, 不是项目进度延迟, 就是项目质量没达到要求。项目没有达到原来的期望值, 导致降低客户的满意度。这些问题值得反思。
要避免此种情况, 一要充分利用积累的历史数据, 正确认识自己的能力与水平, 确定团队的研发效率与质量;二要有高质量的需求;三要对需求有充分的分析, 要充分估计项目的规模与复杂性, 制定合理的项目工期、项目质量、项目人力资源投入计划;四制订计划时要留有余地, 一方面可以应付临时的插队项目, 另一方面可以应付人力资源本身的变化;五要在研发过程中做好人力资源投入管理, 以保证能按项目进度的需要投入合适的资源。
(四) 人力资源管理工具
要管理好研发过程的人力资源投入, 要有一个好的人力资源管理平台。该平台应该能提供以下几种功能。
一是能按整个研发部门、下属各个部门、各个项目、各人, 按日、按周、按月、按年分别进行人力资源投入管理。
二是能进行各层级的任务分解, 能进行各层级直到个人的人力资源投入计划分派。
三是支持所有的研发人员并发查询自己的任务分派, 并能每天正确地登记自己的工作与投入。