项目进度计划控制管理

项目进度计划控制管理（共12篇）

项目进度计划控制管理 篇1

1 进度计划在项目中的作用及目标

工程项目进度计划管理是项目管理的龙头, 同时也是项目管理工作的基础和根本出发点, 在项目管理中扮演着非常重要的角色, 进度计划管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标和经济效益, 最终目标是项目承包商通过对工程项目的工期、成本、质量和安全的管理与控制, 保证按合同约定按时完成项目并实现项目的经济效益。

2 进度计划的编制

2.1 明确合同范围

在项目进度计划编制的前期阶段, 首先要明确合同约定的工作范围、与业主的工作界面以及合同中的关键里程碑节点, 同时也要大致明确各阶段的主要工程量及其它相关制约因素, 从而为进度计划的编制提供必要的依据。

2.2 项目工作分解结构 (WBS)

工作分解结构 (WBS) 是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构及相应的WBS编码。

2.3 项目进度计划分级编制

项目进度计划编制的原则是由上而下逐层分解。

2.3.1 一级进度计划 (里程碑计划)

一级进度计划作为项目的总体控制计划, 明确了整个项目的开始日期、结束日期、设计、采购、施工和试车各阶段的开始、结束日期及项目实施过程中的关键里程碑节点。作为项目的总体进度目标, 里程碑计划是项目实施过程中的纲领性计划, 不能随意进行调整, 通常情况里程碑计划也会通过EXCEL图表的方式表达, 内容尤其注意设计工作的开始、第一批材料MTO的发布、长周期设备、材料的采购、施工的开始、大型机具的进场、大型设备的吊装、机械竣工的完成时间等。

2.3.2 二级进度计划 (总体实施计划, 通常会以时标网络图的形式展现)

根据项目里程碑计划及工作分解结构 (WBS) 中分层体系进行对项目总体的综合分析, 在里程碑计划的基础上进一步的细化, 进行对项目总体实施计划的编制。

2.3.3 三级进度计划 (项目的基准计划文件/工作包计划)

三级进度计划是在二级进度计划基础上, 结合项目特点、工艺流程, 将设计、采购、施工阶段工作内容进一步细化并找出各阶段间彼此存在的逻辑关系进行对计划的编制, 编制深度具体到工作包层级 (工作包定义:WBS的最低层次的项目可交付成果) 。三级进度计划在编制过程中尤其注意必须要体现设计、采购、施工等阶段各专业间的合理交叉和相互协调, 以保证项目专业间协调的系统性及控制过程中的目标明确性, 三级计划将作为项目的目标计划文件。以实际过程中计划编制说明, 设计阶段三级计划必须编制到各专业下子目录 (图纸类型) 级, 例如电气专业的电气原理图、电气系统图;采购三级计划则是按照物资类别将计划编制到材料的第几批次及每台设备的具体的采购周期;建造则编制到最细作业工序的上一级, 例如XXX设备 (位号/名称) 的安装周期。

2.3.4 四级进度计划 (作业计划)

四级进度计划是在三级计划基础上, 考虑人、材、机及其它资源等因素而编制的设计、采购、施工、试车各阶段的比较详细的作业级计划 (由工作包分解到各个作业项) , 编制过程需要充分考虑各阶段作业层间的逻辑关系、合理交叉及相互制约等因素。四级计划的编制深度更为详细, 设计需编制到每张图纸的设计、校核及审核;采购则需要编制每台设备及每批次材料的请购单的接收、询价、评标定标、合同签订、P.O发布、制造周期、发运、清关及到场;建造则是排出诸如设备安装的每一道工序, 例如吊装就位、一次找正、二次找正及灌浆等。四级进度计划在项目实施中可以根据资源投入、外部环境等影响因素的变化进行相应的调整, 但前提是必须要在满足项目三级进度计划不受影响尤其是不能影响到关键路径作业的时间要求的前提下进行调整, 四级计划同时也是作为班组任务分工的主要的计划指导与执行性的文件。

2.3.5 专题计划

项目实施过程中根据项目的重点、难点项目 (例如大型机组的安装计划) 可以进行专题计划的编制, 跟踪检测过程中也可以进行对专项计划的专项跟踪及汇报。

例如本人在巴基斯坦PVC聚合一体化项目中关于电站的发电机组及蒸汽轮机的安装由于是大型设备机组, 设备安装工艺及精度要求比较高, 因此针对这部分内容专门编制专题计划进行专项跟踪, 从对机组基础的验收、发电机主体安装、联轴节的安装对中等将每一道工序及工序间的紧密逻辑关系进行细致的编排, 以便后续比较细致的跟踪。

3 专业软件及表示方法

目前项目计划编制软件在国内较为常用的为美国Primavera公司的P3和P6软件, 部分项目的编制有时也采用微软公司的Microsoft Project软件, 但目前一般对计划工程师的软件要求也要会应用P3或P6软件, 表达方法通常是横道图和网络图。

4 计划跟踪及纠偏

4.1 进度跟踪及检测

项目进度检测是按项目工作分解结构 (WBS) 逐级进行检测, 进度检测与计划编制的不同之处就在于计划制定的顺序是由上而下逐层分解, 而进度检测的检测顺序则是由下而上逐层累计, 通过检测最低级作业的计划执行情况达到逐层汇总进而展示每层每级计划的完成情况。进度检测是对项目动态控制的过程, 是项目进度管理和控制的核心工作, 具体内容如下:

1) 项目进度检测采用“赢得值”原理, 根据WBS结构分解的测量权重进行对实物工作量状态的量化检测。

2) 在项目目标计划批准后按照WBS分解结构建立项目的权重检测表并绘制项目S曲线 (部分项目也要求绘制香蕉曲线) 。

3) 项目实施过程中每月定期 (一般项目通常以每月的25日作为月度统计的日期) 统计设计、采购、施工、调试各阶段的当月完成值及累计完成值 (进度统计的时间段通常是自上月的26日至本月的25日) , 将相关数据填入项目进度检测表, 根据权重汇总计算形成项目的实际进度曲线, 从而形成与计划进度曲线的对比, 以评估和检测进度计划的执行效果。

4.2 偏差分析与纠偏

当项目计划进度与实际进度发生偏差时, 需对产生偏差的部分以及由此可能造成对后续工作的影响进行分析, 切实找出问题的源头所在, 从根本上解决问题, 从而为后续专业的进度起到具体的推动作用, 以便能够准确的采取相关的措施和方法弥补落后的工期。

5 进度报告文件

为准确、及时地反映项目的实际情况, 提高各方对项目运行具体情况的综合了解, 需编制和发布相关的提高工程项目管理的科学化、规范化, 结合项目的实际情况, 制定项目周、月进度报告制度, 必要时可以进行对日报告的编制及汇报, 同时针对项目特殊问题 (如专题计划) 可进行专题报告的汇报。

5.1 报告发布日期

1) 月度报告每月25日出版发布;

2) 周进度报告提交时间一般为每周的星期五;

3) 进度报告的正式发布方式以书面报告为主, 并且报告上面有明确的编制、审核、批准责任人的签字及盖章。

5.2 项目周/月度报告内容

1) 本期项目进度执行情况文字描述 (包括质量、安全) ;

2) 项目总体进度曲线及各阶段进度曲线;

3) 本期人力、机具、材料投入报告;

4) 实际进展与项目计划偏差的原因分析及拟采取的相关纠偏措施;

5) 下期项目详细的进度计划安排;

6) 下期人力、机具、材料投入计划;

7) 需要业主及相关方协调解决的问题;

8) 下期项目进度计划预测情况 (月报告) 。

摘要：工程项目进度计划管理是项目管理的龙头, 同时也是项目管理工作的基础和根本出发点, 在项目管理中扮演着非常重要的角色, 进度计划管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标和经济效益。

关键词：进度计划管理,工作分解结构 (WBS) ,控制

项目进度计划控制管理 篇2

建设工程由于具有投资大、建设周期长、工艺技术复杂、参与方众多、产品独一性、有不可违背的建设程序等特点，其总进度控制计划的编制比较复杂。而房地产开发项目又具有专业工程众多、配合销售、大宗商品等特点，所以总进度控制计划又有其特殊性，如何编制好这个进度计划？我们用下图先对房地产开发项目的参与方、工作程序和衔接关系进行研究(如下图)。

一、房地产开发项目的特点

从图1可以看出开发项目具有以下特点：

1、房地产项目参与方众多

主要参与方有三个：开发商、政府和总承包商，其它参与方有咨询服务单位、专业承包商、材料设备供应商。政府方主要涉及国土、规划、建设局、招标办、质监站、劳保办、消防局等等部门;总承包商可能会出现几个，每个总承包商下面还有多个分包商;专业承包商和材料设备供应商视项目情况有多有少;咨询服务单位有策划、勘察设计、监理、招标代理、销售代理等。所以，对于房地产开发项目，大大小小的参与方一般不会少于四五十个，多的可能达到几百个。

2、具有建设程序，受政府部门管控制约

开发商主要按基本建设程序进行开发，但由于有政府的管理，政府的有关许可或证件办理是项目下一步工作的必要条件，否则是违法的。目前我国政府对建设工程管理的控制点主要是如下五个：用地许可证、建设工程规划许可证、施工许可证、竣工验收证书（开发商组织、五方参与）、竣工备案证书，在每个控制点上，政府会要求开发商办理完成多个证后，才能取得控制点上的许可证。如施工许可证的办理，一般会要求办理完质监证、中标通知书、劳保缴费等十几个证明等后才能办理。

3、一些专业工程工期特殊

比如在开发过程中，由于销售的需要，样板间、园林需提前竣工。材料设备供应商和专业承包商均在施工阶段介入，但每个专业工程都必不可少，若不能将专业工程工期，专业工程之间、专业工程和总包之间的工艺关系研究透彻，其中某项的阻碍，很有可能会影响到总工期。

4、要注意咨询服务单位的甄选

在建设的各个阶段均有介入，有些咨询单位的工作是必不可少的，如桩检测单位，不提前确定，就会影响到总工期。而有些咨询单位是可用可不用的，根据开发商的实力和要求而确定，如机电顾问。

二、项目总进度计划编制的内容

根据上面进行分析，一个具有较高质量的房地产项目的总进度控制计划中应基本反映以下内容：

1、清楚政府对项目的管理审批程序。

上图分析了我国政府对房地产开发项目有五个主要管理控制点，但实际上，目前各地政府对房地产开发项目的管理部门非常多，基本每个城市都有几十个政府部门参与管理，从开工至竣工，需各个政府部门至少盖上百个章，开发商苦不堪言，但如果开发商为了赶工，某些证件不办齐就开工、或继续下道工序，就会违法。

所以，要编制好房地产项目的总进度控制计划，必须在编制前仔细收集地方政府对房地产项目每一步的管理审批程序，收集后，还要持续跟踪，因为在开发过程中，有些已了解或熟悉的审批程序会根据国家法律政策的改变而变化，若不

持续跟踪和提前了解，办证时才知道发生改变，很有可能会影响工期。

如广州市施工许可证的办理，在九十年代末曾达到要求办理完成近二十项证件后才能办理，目前减少到十二项，但有些项是新增的，如临设和安全需质监站验收，许多开发商不知道新增了此项要求，没提前要求承包商完成，影响了开工日期。

2、各专业分包或甲供材料未漏项，确定每项的合理进场时间。

各专业分包或甲供料的确定基础是项目合同结构。项目合同结构就是分解出项目成本范围内和项目周期内的全部合同，并且对每个合同承包范围的发包方式进行划分，作为以后项目进度管理和成本管理的基础，简单来讲，项目合同结构就是分解出项目中哪些专业工程是开发商平行发包;哪些是纳入总包合同由总承包商分包;哪些是指定分包;哪些是甲供料。只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据施工工期，分析出各专业工程以及甲供料的要求进场时间后，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定出相应的进场控制点。

根据总进度控制计划中的专业工程和甲供材的进场控制点，就可以编制出二级控制计划，如专业工程和甲供料的招标询价计划，专业工程的出图计划，专业工程的报建计划等。

3、建设工期满足销售、交楼的时间要求，确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间。

房地产项目和其它建设项目相比，有其最大的不同点就是它是一个商品，最终要进入市场进行流通，所以有其作为商品的特殊性，体现在建设过程中，就出现售楼部、看楼通道、样板间的特殊要求。目前许多项目还将园林工程作为配合销售的一项非常重要的专业工程。

但由于售楼部、看楼通道、样板间和园林施工和项目正常建设工期和工艺施工顺序有很大冲突性，所以在编制总进度控制计划时，需仔细研究规划图、场地条件、总承包施工顺序和合同工期、销售要求等条件，和销售部门、设计、监理多次沟通，有时还要反复推敲或用一些非常规的办法，才能编制出售楼部、看楼通道、样板间的要求完成时间。

在总承包招标前，需将这些要求放到合同条件中，要求总包单位在编制施工进度计划时考虑。总承包单位确定后，还要及时地和总承包单位沟通，确定是否

能按合同要求进行，还是开发商在招标时有些要求确实不合理，需进行调整。

4、总进度控制计划的编制应考虑开发商的工作流程。

每个房产公司都有其独有的部门设置和工作流程，但一般来讲，项目总进度控制计划应该由项目总经理组织编写;由工程部负责运作、检查、反馈和调整;而设计图纸、技术条件由设计管理部负责;招标询价由合同预算(或招标采购)部负责;功能标准由策划营销部门负责。所以，在总进度控制计划中应反映出每个专业的设计图纸提供时间、技术条件提供时间、装修标准或功能标准提供时间，招标询价完成时间。

总进度控制计划编制完成后，应交给公司各部门进行会签，并且汇总各部门的意见后进行调整和修改，最后经公司管理层审核通过，通过后的总进度控制计划就是各部门工作的基本依据，并且各部门应根据该计划编制出部门工作计划。

三、小结

以上分析了房地产项目总进度控制计划中应考虑的主要工作要素和主要工作关系，还分析了该计划和专业计划和部门计划的关系，要编制出操作性强的计划，还要具有各专业设计图纸、技术条件准备、招标询价、物料供应、施工的经验工期或工作周期，以及它们之间的工作关系，以及开发商、政府审批以及和施工的工作关系。

项目进度计划控制管理 篇3

做好建筑项目进度管理的重要性

建筑施工管理中，施工质量，施工进度和施工成本控制都是非常重要的环节。而对于客户来说，最为关心的还是施工进度。施工项目是否可以能够按期完成对于客户来说尤为重要。因此，分析和研究施工进度管理与控制措施是非常有必要的。为此，本文分析了影响施工进度的因素，主要包括人为因素，资源因素以及技术因素，重点的探讨了建筑项目进度管理与控制措施：保障施工全过程的施工安全，做好安全控制工作；做好成本的预算控制工作；做好施工中各部门的协调工作；完善进度管理的方法。

影响施工进度的因素

人的因素，资源因素以及技术因素是影响施工进度的最主要的三个因素，下面就这三点进行了详细的阐述。

1.人的因素

影响施工进度的最重要因素就是人的因素。在整个施工过程中，人是影响最大的因素，一旦出现施工中各部门人员交流不畅，各自的问题无法沟通，那势必就严重影响施工的进度。所以，在施工中做好人员管理工作，对于施工的顺利进行是非常有必要的。

2.资源因素

资源因素主要体现在材料方面，材料如果出现供应不足的情况，就会出现可以同时展开的工序无法同时实施，给施工带来困难。另外，供应商供货不能按期，或者质量存在问题都会直接影响施工，耽误进度。

3.技术因素

技术因素主要体现在以下几个方面：首先，施工组织准备不充分；其次，对设计图纸不熟悉；再次，运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟；最后，对规范、标准、工艺、方法等不熟等。

加快建筑项目进度的管理与控制措施

作者通过多年的建筑项目施工经验，结合与建筑项目施工有关的资料和文献，总结出如下加快建筑项目进度的管理与控制措施：保障施工全过程的施工安全，做好安全控制工作；做好成本的预算控制工作；做好施工中各部门的协调工作；完善进度管理的方法。

1.保障施工全过程的施工安全，做好安全控制工作

施工安全永远是施工项目中最重要的要素。施工项目不安全，其他一切都没有任何意义。安全无法保障，施工再快也毫无意义。因此，保障施工全过程的施工安全，做好安全控制工作对于施工进度控制起到非常重要的作用。具体的做法为：首先，施工前必须做好一切安全准备工作。比如在施工项目中牵扯到装饰的环节时，必须保证装饰材料的质量，不能存在偷工减料的情况。保证建筑施工材料满足施工要求。施工时，必须做好一切的安全准备工作，比如要对施工人员进行严格的培训，保证他们有较高的安全意识。其次，施工过程中，做好全过程的安全控制工作。要求在施工过程中，必须有安全监理，施工设备必须处于安全状态，设备安全，性能可靠，才能保障施工的有序进行，才能保障进度。另外，安全监督部门必须做好监控工作，这是保障安全的一个重要环节，这就要求安全监督部门要负好责，对于施工做好监控工作。

2.做好成本的预算控制工作

有效的成本预算，是保障施工顺利进行的关键因素，如果成本预算出现问题，在施工过程中，资金出现短缺，那么势必会让施工停滞，严重影响工期。所以施工项目的财务管理人员必须多与其他部门协调，制定有效的预算控制方案，并通过协商，让各部门一致认可。要想完全做好预算控制工作必须要求项目的财务管理人员要有较强的业务能力，同时要有高度的责任感。其次，项目负责人要高度重视预算工作，为财务人员提供有效地帮助。

3.做好施工中各部门的协调工作

施工过程有效协调是保障施工顺利进行的非常重要的环节。在施工过程中，一旦各部门交流不畅，就会影响施工进度。本来一个简单的问题，因为各部门考虑问题都是站在各自部门的立场进行，就会导致施工不畅，影响进度。因此，做好施工中各部门的协调工作尤为重要，这就要求施工过程中，项目负责人必须要做好统筹工作，定期对各部门进行安排、有效督促，保障各部门对于施工进度和施工流程的有效把握，保障各部门的良好沟通。同时，各部门协调找到合适的统筹办法，有效保障进度按时完成。

4.完善进度管理的方法

完善进度管理的方法主要体现在以下两个方面：首先，信息反馈系统有效及时的建立。通过该系统的有效建立，可以有效的反馈工程进度，并且可以进行有计划的考核，通过对于该系统的设施必须配备相关人员，来保障系统的有效实施，保障工程的进度情况。其次，采用网络计划控制工程进度。通过网络计划控制进度的方法来制定计划和控制实施情况，可以保障关健路径的有效实施，保证人、资源、设备等的合理分配。同时，还要更好的加强预控，尽量使其不发生工程变更或少变更，通过控制施工质量来减少现场的返工。

总结

总之，进度管理是施工项目进行中的一个非常重要的环节，必须高度重视。在建筑工程项目实施过程中，必须在保障施工安全的前提下，有效加快施工进度，这样既能有效的节约成本，又能满足客户要求。

EPC项目的计划管理与进度控制 篇4

关键词：EPC,项目成本,进度管理

引言:

在EPC总承包模式的框架下, 实施的成本和进度管理要求的订单, 计划的成本和进度的规划和实施详细的综合控制, 并通过建立数学模型, 结合成本和进度控制, 每一阶段的研究的定性和定量分析的方法。

一、EPC概述

1、EPC概念

EPC是设计, 采购, 施工的英文缩写, 是EPC项目的项目, 因为EPC合同模式具有明显的优势, 缩短工期, 降低施工成本, 因此它已经成为主要的国际工程承包形式。目前我国逐步推进工程总承包建设模型, 为了提高中国企业的市场竞争能力, 符合国际标准。

2、EPC项目进度控制原理

EPC项目进度控制中应用广泛的微分反馈控制原理, 该方案可简述如下:

(1) 建立一个基准计划曲线。

(2) EPC网络的计划, 该计划作为参考计划项目业主批准。

(3) 实际进展与基线计划之间的差异, 分析产生差异的原因, 采取相应措施, 进度控制。

(4) 进度测量系统的建立, 定期测量。

二、工程项目成本和进度控制

成本控制和进度控制集成不仅能有效地控制项目成本和进度, 也可以确保工程质量, 更有利于提高整体的和完整的项目管理。基于现有的控制方法的改进, 并提出了综合防治的有效新方法。对成本和工程项目进度控制的研究, 国内的文献主要是介绍进步的基本概念———成本问题, 不是最进步———成本控制和项目实施过程结合在一起, 应用主要集中在挣值的概念。赢得值原理 (挣值) 是一种有效的、精确的、集成控制技术基于项目管理的时间和成本。

1、分包工程成本控制和进度把握

成本和进度控制项目成本和进度的动态控制模型, 但没有真正的进步, 准确反映项目或只反映总体进度和成本, 不利于项目成本和进度控制。管理经济学模型的引入, 通过采用定性分析的方法和定量分析、理论分析和工程实践, 研究的基础上, 整个过程的EPC总承包项目, 找到有效实施EPC总承包项目的成本和进度管理。根据项目计划的时间, 开始实现在各种专业工程、测量和统计。

2、控制项目成本和进度

在综合动态成本和基于赢得值原理的进度控制方法对工程分包的内容的分析, 并根据项目进度的堆栈中以特定的顺序的项目部分构成整个项目的成本和进度的状态, 因此, 整个项目的成本偏差的累计成本偏差的分部分项工程的实施, 下面的公式:分部分项工程CVI成本偏差项目我月K参与该项目的实施;CV-我检查月成本偏差。该项目的偏差, 可以通过项目管理的基本理论得到的, 并不是每个部分的提前或推迟的项目进度计划可以影响整个时间, 但那些在关键工作, 关键线路上的进度偏差。在项目网络计划, 并不是所有的工作包将影响施工期间, 只有在关键路线将影响到工作包进度。所以主要的工作包或分项工程分析关键路径分析趋势, 即实物工作量的评估其实际完成百分比月度计划的完成, 并检查是否已达到要求的完成日期的进度计划。

三、EPC项目进度控制

1、设计阶段的进度控制

设计阶段进度控制应以控制每一科目的时间提出, 发现问题, 在每周的报告主要, 由于每星期有每周报告项目工程师的专业负责人, 本周的主要工作内容, 项目进度%, 预计下周的工作, 存在的问题, 通过报告每周的总结, 发现问题, 项目组可以及时解决问题, 项目团队不能处理的要及时报告项目部协调解决项目, 如与其他项目冲突的人力资源, 或用矛盾的总体布局。关键环节控制在于负责每周填写并及时专业的真实性, 及时解决问题的早期检测, 比较每周进度百分比和进度计划工程师也与不同的专业报告, 及时调整。

2、采购阶段的进度实施

(1) 设计确定基准时间

设计-采购时间是一个逻辑关系相对固定的活动时间的开始, 根据项目的具体情况明确下来在EPC项目, 并作为设计基准期采购时间。

(2) 采购订单进度跟进情况分析

采购订单进度跟踪曲线反映了采购及其偏离基线的时间表从角订单号完成实际进度, 是采购进度控制的重要手段。报告和图纸, 类似的状态, 物料报告详细记录每个设备的自主探究包的国家进步的到来, 预计到达是在原有基础上分析表的更新和发展趋势。

(3) 长期交付

长期合作交付项目可能会由于种种原因而成为制约工程进度的关键因素, 因此必须从设计-采购-生产-加快 (抢运严格跟踪所有方面) 。长时间设备项目交付时间在6个月以上, 包括压缩机, 热交换器, 进口设备, 执行器, 卸油鹤管, 差压传感器。

4、施工进度控制

(1) 施工图控制

施工图纸作为项目为计划的一部分, 必须在开工前完成。施工前活动:施工过程, 人类组织施工, 现场临时设计详细布置, 施工人员培训计划, 人类工效学评价和施工控制措施, 材料供应的研究, 研究, 施工起重设备的研究, 子战略, 建设许可证和其他证据。

(2) 施工人员安排

合理的安排施工人员和施工工种是一个重要的参数来决定施工进度, 必须结合具体情况, 在施工开始前, 必须进行合理的安排和管理。一般来说, 施工人员的增加会提高施工进度, 降低也将带来的成本和效率的提高。

(3) 周详细工作计划

周详细的工作计划是进度控制的最有效的手段, 实施。从主计划的详细工作计划周, 分包商的工作计划和详细的施工预算, 进度要求细化工作订单和快速反映场变量的建设情况。周详细工作计划根据本周任务的专业清除清单, 以及下列参数:物理量的会计, 预算单位体积率, 基于人机工程学的目前的预算调整, 人力需求评估, 合同范围以外的工作量和返工的工作量 (人工计量) , 周的日程表为了评估计划的进展。

结束语:

根据EPC总承包项目规模大、复杂的特点, 进行有效的计划进度资源控制、管理, 必须辅之以强有力的保证措施和严格执行的管理制度包括:数据处理、传递程序化、系统运行制度化、建立编码系统、加强基础工作、更新技术手段等。

参考文献

[1]陈凡.EPC建设项目总承包商的成本控制研究[D].天津大学2007.

[2]刘志华.EPC项目进度测量系统及应用[J].石油工程建设.2006 (05) .

[3]王玉龙.EPC总承包项目进度检测体系的应用[J].化工建设工程.2003 (04) .

项目管理心得—制定进度计划 篇5

2016年初，在初次承接智能机器人项目经理时，由于智能机器人在国内正真实际商用的可参考案例不多，公司又想自己单独承接执行，为了全面了解智能机器人相关技术及应用，我和3名项目技术骨干专门前往智能机器人公司进行了为期一周的封闭式培训，这次培训让我和实施团队骨干对智能机器人技术及应用有了全面的了解，这让我对接下来的智能机器人项目实施有了信心。

2016年2月，我作为项目带领四名项目技术骨干，按照所学智能机器人知识和客户建设需求，完成了项目建设需求调研。我们邀请智能机器人厂家的技术专家与技术骨干一道，对项目进行估算，并根据估算的工作量、要求的资源以及其他约束条件（项目初验和正式上线等时间节点要求），为项目制定《项目进度计划》初稿。

我们拿着初步的《项目进度计划》与客户相关干系人进行了三轮的讨论和修订完善，最终客户签字同意我们的实施进度计划。

我们在项目执行过程中，结合项目实施进度及面临的风险变化等情况，不断对实施进度计划进行完善；每个实施阶段结束时，都会编写项目进度报告，并将报告发给项目总监、客户以及项目组所有成员。

最终项目如期验收，客户对整个项目的实施过程和智能机器人服务效果非常满意，为此公司还额外给实施团队一笔奖金。

经过此项目的实施，让我对PMP中的制定进度计划也有了新的了解，不论项目中涉及什么产品、应用了那些新技术，但整个项目实施过程也是类似的，依然可以应用PMP的项目管理的过程管理来做好项目的管理。

项目进度计划控制管理 篇6

【关键词】软件开发；进度控制

软件的项目管理一般是指技术单位在时间、人力资源、财力的约束下，能够有一个明确的目标（产品质量、资金、完成进度）的规范下有效的操控任务进程。

一个项目管理需要树立全局观念，来立足整体对项目的全程进行监督和操控，也同样适用于软件的项目管理。但是软件的项目具有一定的特殊性，所以说其相应的项目管理也与一般的管理有所不同，软件的项目管理是确保项目能够在资金、人力等各个因素的制约下确保工作的顺利完成。

1.进度控制的必要性

进度控制就是将一些项目计划与实际操作情况进行综合比较，分析其存在的差异，并根据项目要求进行适当的调整，使项目最终按照既定轨道运行。人们常说的“计划没有变化快”，一些人觉得计划不重要，但計划在实际情况变化的前提下究竟有没有用？是值得我们深层次思考的问题。

理论上讲，我们在做任何事之前都要对其运行过程和产生的后果进行一些计划和控制，可以说计划和控制是两个方面。因为有了计划而没有控制，人们虽然知道自己所处的环境和行为，但却意识不到自己存在的问题和需要改进的方面。而有了控制没有计划，人们又不知该如何控制，没有一个明确的概念。所以说，计划和控制是不可分割的，只有一个正确的、科学的计划才能确保控制工作的全面、有效的实施。

2.软件项目管理中的进度计划编制

2.1 进度编制方法的选择

进度编制的方法是根据计划的变化而变化的，其中关键日期的制表费用较低，需要的时间也比较短。而甘特图则需要的时间和资金较高。与此同时，CPM还要将每一阶段的活动日程进行分析，一旦活动的日程较多，超出了CMP的阈值，就需要计算机来计算出工期和路线，所以RT法是进度编制方法中难度最大、耗费时间最长的一种。所以项目组选择哪一种进度编制方法，要从项目的规模、紧急程度来进行全面的分析。

2.2 进度编制工具的选择

进度编制的方法确定之后，就要对编制的工具进行选择了。编制工具要具备输入、核算工期、资源的成本预算、材料价格、计算人员资金需求等一系列因素进行分配，并最终形成成本预算的功能。在项目实施时，相关技术人员可以对每个资源或整个成本的预算进行比较，用户对任务的开始和结束的时间、工期的估算、和各个任务的顺序进行实时的监督和控制，在资源的使用方面，编制工具还可根据任务信息的日程进行适当的调整，按照任务的要求对资金、人力、物力进行一系列的调整和配置。

2.3 进度计划的制定

进度计划的制定也可称为项目范围的制定。对项目过程中的一系列活动、责任和组织结构进行定义。WBS是范围定义组织架构。WBS（Work Breakdown Structure）可以将项目产生的各项任务按照树状图的走势一样一级一级向下层的管理单位分配任务，所以这也进一步的对进度的计划制定提供的坚实基础，并为其划分出了工作范围。

3.软件项目管理中的进度计划实施

项目的实施计划需要得到技术人员和用户的一致认可。当项目得到认可并公布后，相关的人员就可按照原定计划进行实施。在实施的过程中，技术人员应在不断的实践中发现问题和解决问题，在这里我们提倡采用走动式的管理方式，项目组应该根据不同人员的不同技术类型才实施相应的跟进措施。

（1）针对自身能力较弱，没有较强的完成愿望的人员要采取命令式的跟进方法。因为这些人员普遍技术能力不强，但对工作又不主动，不能按时完成上级交给的任务要求，就必须要采取强制性的态度。

（2）针对一些有较强工作热情但完成的能力比较低的人员要采取说明的管理方式。因为这些人员很可能是新人，加入到一个新的环境或工种中，由于之前没有设计，欠缺一定的技术经验，但其自身的工作热情又较高，具有完成任务的决心和信心，针对这类人我们就要有足够的耐心来逐渐引导，并为其提供相关的理论经验，命令下达时要详尽，不能有所遗漏，一旦完成相应任务时还要给予相应的支持和鼓励，提高其自信心。

（3）针对一些能力较强但任务完成的愿望较低的人员要采取说明式的跟进方式。因为这些人员普遍都是技术组中的老员工，具有一定的技术和惊讶。完全有能力来完成上级交给的各项任务。但由于其自身的原因，往往存在工作热情不高，完成任务的愿望不够主动。所以就需要我们随时了解其想法，多进行沟通和交流，给予其一定的空间和时间，让其自由发挥，不应过分约束。

（4）针对一些能力较高而完成任务的意愿也较高的人员应采用授权式的跟进方式，项目的管理人员要适当给予其一定的决策权和管理权，在一些重要的环节上给予监督。

4.软件项目管理中的进度计划的控制

软件项目的进度控制最终实现的目标就是软件需求。在需求不明确的情况下，软件工作的开展是不能够进行的，所以软件项目的管理第一个要求就是有可靠的需求。

软件的进度控制不但要取得相关人员的高度认同，还要具有明确性和可操作性，进度控制按常态可大致分为以下几点：计划（PLAN）、执行（DO）、审查（CHECK）和行动（ACTION），简称PDCA。

相关技术人员应对进度控制中出现的各项差异进行正确的调整，一旦出现偏差时，要及时对其产生的后果进行预计，及时调整计划方案，尽可能的降低其执行风险，正确分析项目中出现偏差，最好利用网络中的总时差和自由时差来进行正确的判断和规划。

参考文献

[1]窦燕.影响计算机软件项目管理关键因素的探讨[J].燕山大学学报，2011（04）：369-372.

[2]曹小琳.工程项目进度控制目标的经济性分析[J].重庆建筑大学学报，2013（02）：102-105.

大型炼化项目进度计划与控制研究 篇7

单从时间上来说, 项目进度计划就是科学、合理的表述项目各阶段工作及相关工序的开始及结束时间、实施顺序和衔接关系的计划;同时它又关系到相应时间内的劳动力、工机具投入等资源性计划, 以及资金安排的成本计划。作为整个项目进度管理及控制的重要依据, 合理地编制进度计划, 能够使原本较为分散的诸多工作, 形成一个统一的整体, 项目实施过程也会变得更加顺畅。根据计划所涵盖的内容不同, 一般可将其分为专项计划、分项计划以及整体计划三大类。在进行进度制订时, 常见的制订方法主要有以下几种:

1.1 甘特图

甘特图通常又被称为横道图, 它是一种根据时间进度标出工作活动的图表, 常被用于项目管理中。甘特图以其简单、直观明了、容易编制等特点, 被广泛用于项目进度计划的制订中, 是目前最常用的一种编制工具。然而由于甘特图仅能表示时间进度, 却无法体现工作之间的各种逻辑关系, 也不能指出影响项目进度的关键因素, 因此, 该方法不太适合用在大型项目进度的统筹控制上。

1.2 里程碑计划

该方法主要是以项目中一些较为重要事件的开始或完成时间为基准, 来进行进度计划编制的一种方法, 它能够充分地体现出项目达到最终目标时所需要经过的条件及状态序列。里程碑实质上就是一个项目框架或者说是一个战略计划, 其通常是以可实现的结果为制定依据的。

1.3 网络计划技术

主要是通过计算机网络对项目任务的工作进度进行合理的安排及控制, 以此来确保预定目标能够顺利实现。网络图及网络参数是构成网络计划的重要部分。网络图又被称为统筹图, 其可以利用图解形式来体现出生产任务与项目中各要素的逻辑关系, 而且还可以形成时间的流程图。网络图不仅能够清晰、完整地展现出项目中各项工作的衔接关系, 同时还能够将完成项目计划的方案及构想表达出来, 从而便于统筹工作的开展。目前, 该方法已经被广泛应用于炼化项目进度计划的编制上, 并且均取得了显著的成效。

2 炼化项目进度控制原则

在进行炼化项目进度控制时, 应遵循以下原则:

2.1 系统原则

为了更好地实现对项目的进度控制, 首先便要编制各种与项目实施有关的计划, 如资源计划、进度计划等, 计划中的内容应有粗浅到精细, 计划所涉及的对象也应由大到小, 这样便可以形成项目的计划系统。在炼化项目中通常会涉及到多个相关主体以及各类人员, 为便于项目实施, 必须建立一个完整的组织体系。同时, 为确保项目进度, 应设置专门的职能部门, 其主要负责的工作有项目的统计分析、检查及调整等。其中不同的人员责任是不同的, 通过他们的分工协作, 进而形成了一个完整的项目进度控制系统。因此, 不难看出, 控制活动、控制主体、控制对象以及进度计划均属于一个完整的系统, 这也是系统原则的最佳体现。

2.2 信息原则

在项目进度控制中, 信息是进度控制的重要依据, 信息的及时传递, 有利于计划的贯彻落实。项目在实际实施过程中, 各相关部门能够凭借项目进度信息的及时反馈, 对项目的具体实施情况进行分析, 并适当做出调整, 以此来确保项目能够在预定工期完成。这就需要建立信息系统, 以便信息的及时传递和反馈, 从某种意义上讲, 项目进度控制的过程中, 实质上就是信息传递及反馈的过程。所以, 炼化项目进度控制, 必须遵循信息原则。

2.3 动态控制原则

当项目进度按照预先制定好的计划实施时, 如果实际情况与原计划相符, 则表示计划能够确保进度的实现, 反之就会产生偏差。一旦实际情况与计划不符时, 就必须采取相应措施进行处理, 此时项目则需要按照调整后的计划继续实施。然而, 项目继续实施的过程, 又可能受到新的因素干扰, 再次形成偏差, 那么还得重新编制计划对进度进行控制。因此, 项目进度控制实质上就是一种动态循环的控制方法。

2.4 弹性原则

炼化项目因其自身的特点, 决定了其工期一般较长, 并且还会受到各种因素的影响, 这就要求编制人员在进度计划制定时, 应充分考虑各种因素对进度的实际影响程度以及可能出现问题, 以便给进度计划留有一定的余地。同时, 在进行项目进度控制时, 也可以对这些“余地”进行合理利用, 以此来缩短工期, 使项目能够按照预期目标完成。

3 炼化项目进度控制的具体措施

3.1 编制详细的进度控制计划

炼化项目进度计划的编制应主要包括以下几个方面的内容:

(1) 总体统筹计划。该计划应有项目管理部门负责编制, 并以项目最终控制目标要求为编制依据。计划中应以以下内容为重要控制点:项目开工、施工图设计、长周期设备到货、土建施工、关键设备安装等等。

(2) 进度执行计划。该计划应由项目监理公司负责编制, 并以总体统筹计划为依据。其主要作用是衔接及平衡各炼化装置的采购、设计和施工之间的关系, 以便制定系统的进度控制目标。该计划制定后, 应由项目管理部对其进行审批, 确认符合要求方可实施。

(3) 施工进度实施计划。该计划应由施工方负责编制, 计划中应详细列明施工控制的重点环节。其主要作用是协调和平衡材料、设备、施工程序等在现场的关系。

3.2 加强项目进度全过程控制

可将项目进度全过程的控制分为事前预控、事中控制和事后分析。各相关职能部门应加大事前预控的工作力度, 并做好项目风险分析, 针对项目计划执行中有可能发生的各种问题, 制定相应的解决对策。在事中控制上, 应加大跟踪检查力度, 以便能够及时准确地掌握与项目进度有关的各类信息, 对于项目实施过程中出现的偏差, 应及时找出原因, 并采取调整计划等措施予以解决。

3.3 加强项目设计和采购进度的控制

(1) 设计进度控制。对于设计进度的控制, 应从以下几个方面着手:其一, 应编制科学合理、符合实际的设计进度计划, 并认真贯彻执行;其二, 设计人员应对现场实际情况充分了解和掌握, 这样能够有效地避免设计图纸与现场实际情况不符的现象发生, 从而可以降低因设计变更给项目进度带来的影响;其三, 当设计过程中发生设计进度落后的情况时, 应认真分析导致落后的原因, 并采取相应的措施加以解决, 以此来保证设计进度能够按照计划实施。

(2) 采购进度控制。由于炼化项目中, 需要采购的物资种类较为繁多, 其中还包括一些国外的设备, 为避免因物资供应不到位影响项目进度, 应加强以下几方面的工作:其一, 应以项目总体进度目标为依据进行采购进度计划的编制;其二, 按照总体进度要求, 及时组织订货;其三, 定期对供应商的产品质量和生产进度进行检查, 以确保供货时间;其四, 对于比较关键和重要的设备, 应进行现场监造, 防止因设备制造过程中发生质量问题影响项目工期。

参考文献

[1]李永峰.石家庄炼化IT项目实施管理浅谈[A].2007年“促信息技术应用, 创企业效益新高”交流会暨第十五届全国化工大企业信息网年会论文集[C].2007 (8) .[1]李永峰.石家庄炼化IT项目实施管理浅谈[A].2007年“促信息技术应用, 创企业效益新高”交流会暨第十五届全国化工大企业信息网年会论文集[C].2007 (8) .

[2]韩飞.郭福文.马胜利.惠州炼油项目管理信息系统的研究与应用[J].自动化博览.2010 (7) .[2]韩飞.郭福文.马胜利.惠州炼油项目管理信息系统的研究与应用[J].自动化博览.2010 (7) .

[3]谈忠明.石油化工工程项目建设的施工信息化应用[J].石油化工建设.2010 (6) .[3]谈忠明.石油化工工程项目建设的施工信息化应用[J].石油化工建设.2010 (6) .

[4]王毅.某炼厂改造项目计划和进度控制[J].项目管理技术.2011 (5) .[4]王毅.某炼厂改造项目计划和进度控制[J].项目管理技术.2011 (5) .

工程项目进度计划的执行与控制 篇8

一、工程项目进度计划的分解与执行

1、进度计划的分解

在工程实施中, 通常把项目总体计划顺次分解为单项工程生产计划和年 (季) 生产计划、月生产计划、周生产计划、日生产计划。此外, 还要考虑冬季、雨季、汛期、台风等特殊情况下的特殊时期生产计划。

1.1年度生产计划, 在每年年初, 向监理和公司主管部门报送年度计划, 其内容和要求包括:

(1) 按总体计划要求, 列出计划完成的实物工程量和形象进度, 材料用量和劳动力安排;

(2) 根据实物工程量和工程单价, 计算出年施工产值, 并预测出年验工产值 (施工营业额) ;

(3) 列出该年度施工所需的机具、设备、材料的数量和需要采购的计划;

(4) 上期计划完成的实物工程量和施工产值。

1.2月生产计划, 在每月开始前的3天, 向公司总部报送月生产计划, 其内容和要求包括 (1) 按合同进度计划, 列出计划完成的实物工程量和形象进度、材料用量和劳动力安排; (2) 根据实物工程量和工程单价, 计算出年施工产值; (3) 列出该月所需施工设备数量及材料计划。月生产计划依据季度生产计划安排, 做到月计划保季度计划。

1.3周计划和日计划是月度计划的最后分解。周计划在周交班会上布置, 日计划由调度控制, 是最基本的生产计划。

2、进度 (统计) 报告

(1) 年度进度报告, 项目经理部每年年底向公司总部提交年度实施报告, 反映项目年度进展情况。内容包括: (1) 年度完成工程量、累计完成工程量 (包括永久工程和临时工程) 、剩余工程量, 年完成施工产值和验工产值 (施工营业额) ; (2) 年度完成的工程形象进度和形象简图; (3) 材料实际进货、消耗和存货量; (4) 现场施工设备的投运数量和运行状况 (5) 当前影响施工进度计划的因素和采取的改进措施; (6) 劳动力数量; (7) 进度计划调整及其说明; (8) 质量事故和质量缺陷纪录以及处理结果; (9) 安全事故以及人员伤亡和财产损失情况;安全保护及水土保持措施实施情况; (10) 文明施工情况。年度生产报告还应附有一组与实际进度相对应的工程照片。

(2) 月进度报告, 随月度生产计划, 一起报给公司总部。上报的内容和要求相对简单。内容包括: (1) 本月实际完成工程量统计; (2) 工程质量情况; (3) 存在的问题; (4) 本月生产形象进度等。

(3) 周进度报告

周进度报表的内容与月报告相同。

3、进度计划执行过程中所遇到主要问题

工程项目实施过程中, 必然存在多种意料不到的问题, 所有问题要根据轻重缓急, 逐项给予解决, 以确保工程顺利进展。

二、对工程项目生产计划的管控措施

为保证进度计划的有效落实, 企业总部必须在抓好项目管理时, 注重以进度计划为中心, 采取各种管理措施。

1、建立计划统计管理体系

公司要建立生产计划统计管理机制。用系统工程和项目管理观念制定生产计划, 通过优化措施, 编制出切实可靠的实施性施工组织设计, 并以此进行项目安排施工生产的依据。对工程项目进行总体控制, 精心组织、精心管理、应用网络技术和工具, 运筹资源, 确保生产计划的实施目标。

2、进行动态管理, 根据工程项目进度计划, 选用列表对比等统计方法检查进度执行情况, 对生产计划执行情况进行差异分析, 采用反馈控制, 形成生产进度管理的PDCA循环, 以保工程进展顺利。

依据工程完成情况和对未来工程进度的发展趋势、及时分析调整下一步计划, 使工程施工始终围绕工期目标而组织实施。

3、分解生产计划, 建立分级目标控制体系。

以总进度计划为指导做好单项工程计划, 在此基础上分解为年度 (季) 计划, 再细化为月、周计划, 周计划细化为日计划, 以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现。

4、狠抓计划落实

将进度计划层层落实。以月、周计划落实为重点, 加强日常调度协调, 确保计划按时完成。充分发挥行政管理、思想工作和经济杠杆的作用, 把进度责任层层落实到项目经理部、工区 (专业公司) 、班组和个人, 按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核, 及时兑现奖惩。

5、生产进度管控措施

(1) 进度控制的组织措施

进度控制的组织措施主要是指:落实各层次的进度控制人员, 具体任务和工作责任;建立进度控制的组织系统;按着施工项目的结构、进展阶段或合同结构等进行项目分解, 确定其进度目标, 建立控制目标体系;确定进度控制工作制度, 如:检查时间、方法、协调会议时间、参加人等;对影响进度的因素分析和预测。

(2) 进度控制的技术措施

技术措施主要采取加快施工进度的技术方法。技术措施涉及对实现进度目标的设计技术和施工技术的选用。

(3) 进度控制的经济措施

经济措施是指实施进度计划的资金保证措施, 涉及资金需求计划、资金供应条件和经济激励措施等。

在工程预算中应考虑加快工程进度所需要的资金, 其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用。

(4) 进度控制的管理措施

建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。在理顺组织的前提下, 科学严谨的管理显得十分重要。

承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。应处理好总分包单位的进度关系。工程物资的采购模式对进度也有直接的影响, 对此应作比较分析。

为实现进度目标, 不但应进行进度控制, 还应注意分析影响工程进度的风险, 并在分析的基础上采取风险管理措施, 以减少进度失控的风险量。常见的影响工程进度的风险, 如:组织风险、管理风险、合同风险、资源 (人力、物力和财力) 风险、技术风险等。

三、小结

对于工程项目的进度管理, 既要考虑项目管理的通用做法, 也要考虑其自身特点。项目进度管理, 不只是进度的管理, 也是项目施工生产过程中综合的管理, 要通过计划这根主轴, 带动项目各方面的管理工作, 并为计划服务, 只有这样, 才能真正控制好进度计划, 计划才能保证完成。

参考文献

[1]廖正环:《公路施工与管理》, 人民交通出版社, 1999年。

项目进度计划控制管理 篇9

一、通信设计概述

通信设计顾名思义就是对通信网络进行设计工作,社会经济技术进步,时代变迁的脚步之下,通信设计也不再仅仅局限于单个行业和狭窄领域,而是涵括了社会中多个行业与应用范围,许多客户端已经将通信设计视为不可或缺的运行因素。通信设计这一行业对专业性要求是极高的,所以目前通信设计行业以资质许可制度为门槛,但是由于通信工程的设计并不是固定的规模与模式,所以为了提升针对性,我国对不同规模的通信设计制订了差异性的资质许可制度要求,这一定程度上保证了通信设计的质量。

二、项目管理理论研究现状

项目管理在国内外的运行模式是有很大差异的,国外的通信工程大多是使用项目总包的模式,这使得设计的这一环节没有得到应有的重视与强化;而国内的项目管理对于项目管理理论的研究目前还处于初级阶段,这和国内企业的文化以及社会人才培养息息相关,社会上企业对项目管理模式的认知度和执行能力的不足也是导致这一现状的重要原因。对项目管理的研究,我国还有很长的路要去探索,只有在项目管理的研究上迈开步伐,才能高效的实现社会企业的运作。

三、项目管理相关内容

做好通信工程设计项目的进度计划及控制首先就要对项目管理的相关内容进行一定的了解,论文的这一部分将逐一介绍与项目管理有关的内容。

3.1项目计划

项目计划就是对此项目范围内的各项工作做出安排,以满足项目目标的要求的一个环节,这是进行项目管理的第一步,要系统性的从全局把握项目任务,保证项目进行的速度,时间和质量以及设计项目的调控和检查。项目计划作为一个项目管理设计的开始,是项目工作人员有秩序的进行相关工作的准则,也是最终对项目进行测评与控制的重要保证。

3.2项目组织

项目组织包含了组织机构和组织行为两部分,组织机构为项目管理的计划实施与运行进行调整设计,让项目管理工作朝着目标方向高速前进。项目组织包含了组织设计,联系,运行,组织行为与调整这五项基本职能。项目组织是实现项目管理高效实施的基础,对项目管理结果有直接的影响。

3.3项目评价和控制

对一个项目的评价与控制是项目管理的最终环节,由于项目组织实施的过程中难免会存在着一些偏差,所以项目评价与控制是消除偏差,对整个项目管理进行调整的重要保障。

四、项目进度控制原理和项目进度控制方法

一个项目涉及到多方面的调配,所以在项目进度的控制方面涉及到许多进度控制的原理。接下来论文将对这些原理简单举例。由于对项目的进度控制是一个持续的动态的过程,所以动态控制原理是项目进度控制中的一种动态循环控制的方法来源;上文中提到的项目组织与计划说明了一个项目中的环节不是独立的而是相互联结的,因此需要宏观把控,这就涉及到了项目进度控制的系统性原理;一切设计项目的进行都离不开信息的收集和利用,信息是所有环节运行的依据,项目进度控制中不断进行的信息传递与反馈正体现了项目进度控制涉及到的信息性原理。项目进度的变更是多方面因素作用的结果,例如人为的因素,设计的不合理,硬件设备的不协调,信息不畅通,项目进度计划的设计与安排不符合实际等都可能导致项目进度的变更,因此掌握更多的影响因素是进行项目进度控制的有效措施,项目进度控制的主要方法就是项目的规划和协调控制,这些工作需要贯穿在项目设计的每一步,这样才能以最高的完成度实现项目管理。

总结:我国项目管理理论的研究还处于初级阶段,而通信领域的长足发展给通信工程设计项目的进度计划和控制带来了更多的不可控因素,但是只要在项目管理的各个环节做好项目的设计,协调和控制工作,就能解决通信工程设计项目中出现的各类问题,协调好项目进度与控制,最终为通信工程的项目管理交上一份满意的答卷。

参考文献

[1]刘柯.通信工程设计项目的质量管理探析[J].城市建设理论研究(电子版),2014,(35):2879-2879.

[2]鄢华.通信工程设计项目管理中的应用分析[J].数字通信世界,2015,(7):97.

[3]张晓东.项目管理在通信工程设计中的应用[J].通讯世界,2013,(6):19-20.

[4]孙凯,刘明刚.浅议项目管理在通信工程设计中的应用[J].城市建设理论研究,2014,(10).

工程项目进度管理及控制探讨 篇10

关键词：工程项目,进度,管理,控制

0 引言

对工程项目管理而言, 项目的进度、成本、质量控制是它的三大核心内容, 工程进度控制也是其重要的一项工作。在项目管理中工程项目施工阶段的进度管理是必不可少的重要一环, 占有重要的作用和地位。工程项目进度受多个因素的影响, 比如工期、工作量、资源消耗量等, 这几个方面也相互联系, 所以要想对项目施工进度和项目实施状况作出正确、科学的评价, 必须从多角度、多层次进行综合控制。对于每一个施工企业来说, 项目工期如期竣工是很重要的, 因此, 认真的分析施工阶段进度控制的各种因素, 不断地改进项目施工中进度控制的措施和方法是关键。

1 工程项目进度管理系统及特点

1.1 进度管理周期

进度管理周期是指工程建设项目的进度控制的整个过程。一个工程建设项目要经过可行性研究、勘察设计、施工、竣工验收等阶段。每一阶段都与工程进度控制密切相关。

1.2 进度控制的管理系统

进度管理首先是计划进度, 各参与单位都要编制与自己任务相适应的计划进度。

(1) 业主 (监理) 单位的进度计划。业主 (监理) 单位根据有关部门批准的可行性研究报告, 编制工程建设项目总进度计划。该计划是为了满足总工期的要求, 但也与国家提供的或可能从银行和市场获得的资金、设备、材料及施工力量相适应, 根据局部匹配投入或交付使用要求, 对年度建设项目合理安排。

(2) 设计单位的设计进度计划。根据设计单位的设计合同和进度计划要求, 编制设计准备工作计划、设计总进度计划和专业设计进度计划。此外, 还需对施工进度计划作出规划和论证。

(3) 承包商的施工进度计划。承包商按施工承包合同和总进度要求编制施工进度计划, 包括:施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程进度计划、分包工程进度计划、分部分项工程进度计划和施工项目年度、季度、月度进度计划等。

1.3 工程项目进度管理的特点

项目规模大, 一次性建设和技术和结构的复杂性等特点, 无论是编制进度, 还是进度控制, 都有其特殊性, 其具有以下五个方面特点: (1) 进度管理是一个动态的过程; (2) 工程项目进度计划和控制是一复杂的系统工程; (3) 进度管理有一个明确的阶段性;对于设计, 施工招投标和施工阶段有明确的开始和完成时间和相应的工作内容; (4) 进度计划具有不均衡性; (5) 进度管理风险性大。

2 影响施工阶段工程施工进度的因素

因为项目建设的特点是周期长、涉及单位多、受环境影响大, 所以影响进度的因素有很多。在施工阶段, 影响施工进度的因素有很多, 比如人为因素、资源因素、环境因素、材料和设备因素、资金及其他因素等等。主要表现在以下几个方面:

(1) 人为因素。项目管理是通过对人、财、物的合理调度, 实现进度、质量、安全控制的全面控制, 以获得最大的经济效益的过程。其中人的影响因素是最大的, 如果在组织内部出现人为的影响因素, 那么很容易让工期超出预期的范围。

(2) 资源因素。一个项目的建设需要大量的资源的协同作用, 要想保证对进度的控制, 就要对资源进行有效的整合, 做到人尽其用、物尽其能。资源因素的影响主要是人力、财务、材料三个方面。项目融资困难, 自有资金不足, 也会严重影响项目的正常运转, 从而导致工期延误。

(3) 技术因素。技术因素对项目施工阶段实施进度的影响主要体现在以下几方面:一是没有做好周全的准备, 缺乏应对措施;二是设计图纸不熟悉, 施工中设计和建设没有协调统一;对某项工序的施工难度认识不足, 没有选用适合的施工方案;三是采用一些新材料、新技术、新工艺, 但这些都并不成熟, 无法有效控制进度;四是没有做到统筹全局, 不熟悉规范、标准、工艺、方法等。

3 施工项目进度控制原理

3.1 动态控制原理

施工建设项目进度控制是一个持续的动态控制, 但同时也是一个循环的过程。计划进入执行的动态指从项目建设开始时, 就已经有了实际的进展轨迹。实际进度和计划进度一致时, 两者相吻合;如果实际进度和计划进度不一致, 就会产生超前或落后的偏差。针对偏差的原因, 采取有效的方法来调整原来的计划, 让两者重合在一个新的起点, 继续按其进行施工活动, 并且尽量发挥组织管理的作用, 使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下, 又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。

3.2 系统原理

3.2.1 施工项目计划系统

为了更好的对施工项目进行有效的进度控制, 一定要先编制好建设项目的各种进度计划, 包括施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月 (旬) 作业计划, 这些计划形成了一个建设项目调度系统。为了让计划控制目标真正的落实, 要做好计划的编制对象由大到小, 计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划, 逐层进行控制目标分解。

3.2.2 施工项目进度实施组织系统

施工项目实施全过程中所涉及的所有相关队伍都要有一种使命感, 必须遵守计划目标。各相关的人和部门都要严格按照施工进度的规范要求执行, 努力完成自己的任务。施工组织各级负责人和全体的成员组成了一个完整的施工组织进度实施组织系统。

3.2.3 施工项目进度控制组织系统

实施检查控制系统的目的是确保项目的建设进度和项目进度。不管是公司经理、项目经理, 还是作业班组都应该有专门的职能部门或者人员进行检查汇报, 然后统计整理好施工进度的资料, 比较和分析实际情况和计划进度的不同, 做出更适合的施工方案。

3.3 信息反馈原理

施工项目进度控制的主要环节是信息反馈, 基层施工项目进度控制的工作人员了解施工的实际进度也主要是通过信息反馈, 施工项目进度控制的过程就是信息反馈的过程, 具体就是在分工的职责范围内, 经过对其加工, 再将信息逐级向上反馈, 直到主控制室, 主控制室整理统计各方面的信息, 经比较分析做出决策, 调整进度计划, 最终使其符合预定工期目标。

3.4 弹性原理

因为施工项目进度计划工期持续时间比较长, 因此影响进度的原因是多方面的, 有些影响因素是常见的、有预见性的, 一定要按照统计的经验和发生概率的估计, 在确定进度目标的时候, 先进行实现目标的风险分析。一旦计划的编制者具备这样的意识, 那么他在编制计划的时候, 就会留出空间, 让施工进度计划具有弹性。

3.5 封闭循环原理

计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划是项目的进度计划控制的全过程。首先要先制定项目施工进度计划, 然后在实施的过程中进行检查, 比较和分析施工进度和实际进度之间的偏差, 并且找到偏差的原因和解决方法, 确定调整措施, 最后改变原来的进度计划, 一个封闭的循环系统就产生了。

3.6 网络计划技术原理

在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划, 根据实际进度收集的信息, 比较和分析进度计划, 又利用网络计划的工期优化, 工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是建设项目进度控制的完整的计划管理和分析计算理论基础。

4 工程施工进度控制的主要措施

4.1 建立项目管理的模式与组织架构

任何一个项目的成功, 背后都有一个成功的管理团队, 一个高效的团队包括一套规范的操作模式、操作流程、业务系统制度, 一流的管理目标和企业文化。要想对工程施工进度进行有效的控制, 首先需要建立一个高效的团队, 包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心, 对管理上的进度目标合理分解, 使责任落实到人。

4.2 编制可行的施工进度计划

进行进度控制的基础依据就是施工总进度计划及各阶段的进度计划。施工过程能否实现进度计划决定了总目标的实现与否, 所以一定要建立适宜的、可行的进度计划, 要求相关部门依据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。

4.3 施工进度计划的落实

项目建设过程中, 施工的进度计划的执行情况应该由项目管理人员进行定期和经常的检查和监督, 尤其是更要严格地控制施工进度网络计划关键路径, 为了保证总工期的实现, 面对了解到的实际工程情况一定要及时调整建设进度计划和施工方案。一旦在检查和分析的过程中, 发现实际情况和原有的进度计划不一致, 一定要对原有的进度计划做出调整, 一般会采用以下两种方法:一是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。二是通过压缩关键任务的建设周期缩短工期, 按照实际情况, 两种措施也可以在同一施工段进行调整。

4.4 注重技术方案

正确使用施工技术方案, 是实现工程施工进度控制的重要有效措施之一。为了让施工进度计划更加的具备科学性、合理性、准确性和先进性, 首先要把好图纸设计审和设计交底关;然后要让施工组织设计和技术方案更加的优化, 为了减少重复和无效建设以及窝工的现象, 对施工现场平面布置, 土方开挖调配平衡, 基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系, 一定要认真改进和优化;第三是加大对成熟的、可信的新工艺和新技术的采用, 淘汰过时的设备, 更新先进的设备。施工技术方案的正确采用是保证进度控制的必不可少的一项重要措施。

5 结语

总之, 建设一个工程实体的形成阶段就是施工阶段, 而建设工程进度控制的关键就是实施控制其进度控制。因此, 一定要加强施工阶段的进度管理工作, 制定科学合理的进度计划, 并督促各方严格按照要求施工, 只有这样才能让工程按时保质交付使用, 避免延误工期给各方带来的经济损失。

参考文献

[1]杨劲.工程建设进度控制[M].中国建筑出版社, 2002.

[2]彭尚银.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社, 2005.

项目进度计划控制管理 篇11

施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。特别是在当前激烈竞争的社会环境中，要取得生存和发展，必须适应市场形势，单纯依靠强大的施工队伍是不行的，我们要树立良好的信誉，不断总结工程项目管理经验，只有这样，我们才能在激烈的竞争中立于不败之地。

1 质量控制

质量控制，就是根据合同、规范所规定的质量标准采取的系列检测、监控措施。工程项目施工是一个相当复杂的过程，质量控制受到的影响因素较多，所以产品质量难以控制，如设计的合理程度，材料的质量状况，机械功能及操作，地形地质条件，水文、气象的干扰，施工工艺的合理性及操作情况，技术措施的可行性等。另外，在施工过程中，有许多情况是不断变化的，这些变化因素不利于施工质量的控制，如材料的质量变化，使用材料时发生的操作错误，质量检测设备的失灵及错误操作，施工机械功能变化引起的质量变化，质量检测时的判断错误，施工环境的变化等，都会导致工程质量的变化。影响施工项目质量的因素主要有以下几方面。

1．1 人的因素

在用人问题上，应从政治素质、思想素质、业务素质和身体素质等方面综合考虑、全面控制。要加强思想政治教育和专业技术培训，根据工程特点，从人的技术水平、生理特性、心理行为等方面来选人用人。同时，严格禁止无技术资格证的人员上岗，尽量杜绝违章行为。1．2材料的控制

要严格检查验收，正确合理使用，建立管理台账，进行收、发、储、运等各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。

1．3机械的控制

要根据施工工艺和技术要求，选用合适的机械设“备；正确使用、管理和保养好机械设备，要健全“人机固定” 制度、“上岗证”制度、“技术保养”制度、“安全使用”制度、机械设备检查制度等，确保机械设备处于最佳使用状态。

1．4施工方法控制

施工方法控制指对施工方案、施工工艺、施工组织设计和施工技术措施等的控制。其方法要切合工程实际，解决施工难题，并且要求技术可行，经济合理，有利于确保工程质量，加快工程进度和降低成本。

1．５施工环境的控制

施工环境包括工程技术环境（如工程地质、水文、气象等）、工程管理环境（如质量保证体系、质量管理制度等）和劳动环境（如劳动组合、作业场所、工作面等控制）。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，因此要根据工程特点和具体条件，对影响工程质量的环境因素采取有效的措施严加控制，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，工作场所清洁整齐，施工程序井井有条，为施工创造良好的条件。

２进度控制

进度控制，就是在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，要经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，要分析产生的原因和对工期的影响程度，采取调整措施，并修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。进度控制的目的是确保工程项目既定目标工期的实现，或在保证施工质量和不因此而增加实际成本的条件下，适当缩短施工工期。编制计划和执行控制施工进度计划时，必须考虑和克服影响施工项目进度的因素，主要表现在以下几方面。

２．１有关单位的影响

工程施工中，施工单位对施工进度起决定性作用，此外，建设单位与业主、设计单位、银行、材料设备供应部门、运输部门、水电供应部门及有关政府部门都可能给施工造成困难而影响施工进度。其中，设计单位图纸供应不及时或有错误，以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生并且对施工进度影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢。

２．２施工条件的变化

在施工过程中，工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不符，都会对施工进度产生影响，造成临时停工和破坏。

２．３技术失误

一般发生于施工中所采用技术措施不当、发生技术事故或采用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证工程质量等而影响施工进度。

２．４施工组织管理不力

施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等都会影响到施工进度计划的执行。

２．５意外事件的发生

施工中如果发生意外事件，就会影响施工进度计划。施工项目进度控制通常采用的方法是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分阶段进度控制目标，并编制其进度计划；控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整；协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作对象之间的进度关系。

施工项目进度控制的措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施主要指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统；按照施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系；确定进度控制工作制度；对影响进度的因素进行分析和预测。技术措施是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是对分包单位签定施工合同的合同工期与进度计划目标相协调。经济措施是实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是不断地收集施工实际进度的有关资料并进行整理统计，然后与计划进度进行比较，定期地向建设单位提供比较报告。

施工项目进度控制的任务包括编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务；编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务；编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务；编制作业计划并控制执行，完成规定的目标等。

３成本控制

施工项目成本就是在其施工过程中，运用必要的技术和管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。成本控制是施工项目工作质量的综合反映，施工项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动或劳动消耗的节约，是增加企业利润，扩大社会积累的最主要途徑，是推行项目经理承包制的动力。

施工项目成本控制的全过程包括施工项目成本预测、成本计划的编制和实施、成本核算和成本分析等主要环节，而以成本计划的实施为关键环节。成本预测是通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行评判和推测，通过项目施工成本预测，可以为建筑施工企业经营决策和项目管理部编制成本计划等提供数据。成本计划是在项目经理负责下，在成本预测的基础上编制的，它以货币形式预先规定施工项目进行中的施工生产消耗的计划总水平，通过施工项目的成本计划，来确定对比项目总投资应实现的计划成本降低额与降低率，并且按成本管理层次以及项目进展的阶段对成本计划加以分解，并指定各级成本实施方案，成本计划是降低施工项目成本任务的指导性文件，也是对施工技术质量管理、工期管理、物资消耗和劳动力消耗管理等效果的检验。成本控制应伴随项目建设的全过程，主要分三个阶段：施工前期的成本控制，包括工程投标阶段、施工准备阶段、间接费用预算编制及落实；施工期间的成本控制；竣工验收阶段的成本控制。

成本核算是对成本目标是否实现的最后检验，是实现成本控制所需信息的来源，又是进行成本分析和考核的基本依据，成本控制离不开成本核算。

公路施工项目进度动态控制管理 篇12

1 公路施工项目进度管理理论基础

1.1 进度控制的概念

工期进度是两个既相互联系, 又互相区别的概念。由于工期计划可以得到各项目单元计划工期的各个时间参数, 它分别表示各层次的项目 (单元包括整个) 的开始时间、持续时间和结束时间、允许变动时差等。作为项目管理的目标之一, 工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上相吻合, 即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成, 保证总工期不推迟。

进度控制的总目标与工期控制是一致的, 但在控制过程中它不仅追求时间上的吻合, 而且还追求劳动效率的一致性:工期常常作为进度的一个指标, 它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用, 所以进度控制首先表现为工期控制, 有效的工期控制才能达到有效的进度控制, 但仅工期表达进度容易产生误导。

进度的拖延一定表现为工期的拖延。对进度的调整常常表现为对工期的调整, 为加快进度, 改变施工次序, 则意味着通过采取措施使工期提前。

1.2 进度控制的内容事前进度控制

事前进度控制是指项目正式施工前进行的进度控制, 其具体内容包括:编制施工阶段的进度控制工作细则。施工阶段的进度控制工作细则是针对具体的施工项目来编制的, 它是施工阶段管理人员事实进度控制的一个指导性文件, 它是以管理工作计划中有关进度控制总体部署为基础来编制的。实际上, 施工阶段的进度控制细则是管理工作计划在内容上的进一步深化和补充, 以使管理人员能够有一个更详细的技术文件指导施工阶段的进度控制, 这一工作细则通常是由项目施工控制部门负责编制。

编制综合总体施工进度计划。施工阶段进度控制的主要任务是保证施工任务按期完成, 对大型群体工程项目, 由于施工周期长, 工作内容多, 当施工任务由若干个平行的施工队伍承建时, 管理人员要负责施工总进度计划的编制, 以便对各项施工任务做出时间上的安排, 其作用在于确定各单位工程、准备工程和整个项目施工的衔接关系, 施工总进度计划的开竣工时间必须与项目总进度计划的时间要求一致。

审核单位工程施工进度计划。通常在编制单位工程施工进度计划时, 满足关键控制日期要求以外, 大多数施工过程的安排具有相当大的灵活性, 以此来调节施工单位自身内部各方面的关系。只要不影响计划规定的关键控制工作的进度目标的实现, 进度管理人员可以不予以干涉。

进度计划系统的综合。在对施工进度计划进行审核后, 进度管理人员往往要把同一层次或不同层次的施工进度计划综合成一个多阶群体的施工总进度计划, 以有利于进行总体控制。

编制年度、季度和月度进度计划。进度管理人员应以施工总进度计划为基础编制年度工程计划, 安排年度、季度和月度工程进度计划, 以保证工程总进度计划的实施。

事中进度控制。事中进度控制是在项目施工过程中进行的, 它是施工进度计划能否付诸实施的关键。进度管理人员一旦发现实际进度与计划进度之间发生偏差, 必须及时采取措施来纠正这种偏差, 以确保工程按期完成。

事后进度控制。事后进度控制是指完成整个工程任务后进行的进度控制工作, 其具体内容有:及时组织验收工作;处理工程索赔;整理工程进度资料;工程进度资料归类、编目和归档;根据实际施工进度, 及时修改和调整阶段计划及工作计划, 以保证下一阶段施工工作能顺利进行。

2 项目进度动态控制

开始一个新的施工项目之前, 项目经理和项目团队成员不可能预见到所有项目执行过程中的情况。因此, 尽管确定了明确的项目目标, 并制定了尽可能周密的项目计划, 包括项目进度计划、成本计划、质量计划等, 仍需要对项目计划的执行情况进行严密地监控, 以尽可能地保证项目按基准计划执行, 最大程度减少计划变更, 使项目达到预期的进度、成本、质量目标。

2.1 项目质量控制原理

所谓控制就是为了保证系统按预期目标运行, 对系统运行状况和输出进行连续的跟踪观测, 并将观测结果与预期目标加以比较, 如有偏差, 及时分析偏差原因并加以纠正的过程。

控制是管理职能中的一个重要职能。由于项目前期的计划工作中面临许多的不确定性, 在实施过程中常常面临多种因素的干扰, 因此, 在项目计划实施的过程中, 项目的进展必然会偏离预期轨道。所谓项目控制, 是指项目管理者根据项目的进展的状况, 对比原计划, 找出偏差、分析成因、研究纠偏对策, 并实施纠偏措施的全过程。

2.2 项目质量控制的过程

项目控制的依据是项目目标和项目计划。项目进度控制过程就是:制定项目进度控制目标, 建立项目绩效考核标准, 衡量项目实际工作状况, 获取偏差信息, 分析偏差产生的原因和趋势, 采取适当的纠偏行动。

制定项目控制目标, 建立项目绩效考核标准。项目控制目标就是项目的总体目标和阶段性目标。总体目标通常就是项目的合同目标, 阶段性目标可以是项目的里程碑时间要达到的目标, 也可以由项目总体目标分解来确定。绩效标准通常根据项目技术规范、预算费用计划、资源需求计划、进度计划等来制定。

衡量项目实际工作状况, 获取进度偏差信息。通过将各种项目执行过程的绩效报告、统计等文件与项目合同、计划、技术规范等文件对比或定期召开项目控制会议等方式考查项目的执行情况, 及时发现项目执行结果和预期结果的差异以获取项目偏差信息。为了便于发现项目执行过程的偏差, 还应在项目计划阶段在项目的进程中设置若干“里程碑”事件。通过对里程碑事件的检测, 有利于项目利益的相关者及时发现项目进展的偏差。或者在项目活动中添加“准备报告”这一活动, 而报告的间隔要固定, 定期地将实际进度与计划进度进行比较。根据项目复杂程度和时间期限, 可以将报告期定为日、周、月等等。

分析进度偏差产生原因和趋势, 采取适当的纠偏行动造成进度偏差的原因可能是由项目相关的各责任方造成的。可能造成偏差的责任方有以下5个:

业主。如业主没有按期完成合同中规定的应承担的义务, 或应由业主提供的资源在实践和质量上不符合合同要求, 以及在项目执行过程中业主提出了变更要求等。由于业主的原因造成的偏差应由业主承担损失。

项目经理部。如项目计划不周, 项目实施方案在执行过程中遇到障碍, 项目执行过程中出现失误等。

第三方。第三方是指业主与之签订有关该项目施工合同的承包商以外的企业。如由第三方承担的设计出现问题或者提供的施工设备出现问题等。

供应商。供应商是指与项目承包人签订资源供应合同的企业, 包括分包商、原料供应商和提供加工服务的企业等。供应商造成的项目偏差的原因如提供的原料延误, 质量不合格分包商的任务没有按期、按质交付等。

不可抗力。由于不确定性的、不可预见的各种客观原因造成的偏差, 如战争、自然灾害、政策法规变化等。

除了分析造成项目进度偏差的责任以外, 还要分析造成项目进度偏差的根源。项目偏差的根源包括:项目施工方案设计的原因、项目计划的原因、项目实施过程的原因等。有经验的项目经理, 通常在项目计划阶段就对可能引起偏差的原因及其对偏差的影响程度进行充分地分析, 以便在计划阶段采取相应的预防措施避免或减弱这些原因对项目的影。

参考文献

[1]黄卫, 刘新旺主编, 公路管理学.北京:人民交通出版社, 2004 (1-43)