营销项目进度管理流程

营销项目进度管理流程（通用7篇）

营销项目进度管理流程 篇1

a.定义阶段:项目描述, 制定项目目标, 分解工作任务, 核算工资成本。

b.计划阶段:分配职责、确定工作任务, 确定工作程序, 控制风险, 创造机遇。

c.实施阶段:开始实施、监督项目、修改项目、完工总结。

房地产项目营销活动是针对所开发的房地产产品 (包括期房和现房) 开展的一系列营销工作。要依据产品本身的特点确定营销计划、策略, 实施中根据绩效情况对销售过程进行控制, 在不同的阶段 (开盘期、强销期、尾盘期) 采取相应的营销手段。

1定义阶段

在房地产项目营销前期, 主题定位关系到整个项目的成败, 良好的主题定位, 能够瞄准市场, 抓住客户。内容包括市场定位、产品定位、客户定位和形象定位。是对项目的描述, 提出以后具体工作的主要方向和主体精神。制定项目目标, 在一定时间内完成的销售额或销售面积。相应的广告宣传, 案场的设计布置, 销售人员的招聘和培训及日常管理工作。分解工作任务, 组成营销团队, 进行市场调查, 品牌推广, 企划创意, 案场和售楼处的选择, 资料的准备等。根据具体情况, 核算工资成本, 包括人员的开支, 广告费用, 活动开支等。

2计划阶段

根据有关的公司规章制度, 制定营销活动中的各项岗位职责。人员包括销售经理、助理、售楼员、辅助人员如保卫、保法等。工作包括广告宣传, 案场的设计和布置, 沙盘模型的制作, 日常工作等。要明确工作范围和员工的职责权限。在工作程序的确定中, 要根据工作的要求制定流程。如在销售管理中最重要的几个程序是:客户接待、客户分派、认购书的开具、客户退定、客户签约、客户退房、客户换房、更名、优惠、权证办理、结算和成功销售确认流程。在风险控制中要根据当地的市场环境、经济环境和国家的宏观政策提出应征方案, 在价格制定上要有弹性。利用城市规划、道路的修建、轨道交通等条件创造机遇。项目计划阶段是项目实施的基础, 要提高项目计划的质量, 保证营销活动在合理的范围内, 用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。所以在时间安排上要周密, 媒体选择上要考虑广先效果, 服务中要提高质量。

3实施阶段

房地产项目营销活动开始实施, 要根据市场的情况, 确定目标市场。要了解消费者的行为, 谁是最有可能的买家, 买什么样子的房子, 地点在哪, 要研究项目进入市场的时机, 例如“金九银十”的说法, 为什么购房者要寻找新的房产项目, 怎么样满足消费者的要求。房地产不同于一般的商品, 它的销售周期长、投资金额大、市场不确定, 在选择和确立产品潜在目标客户的基础上, 通过前期营销策略的调整和对比, 在相应固定的目标客户中全面发掘楼盘的亮点, 全力推广或宣传最为凸显的亮点, 在消费群体或买方市场中树立起楼盘的良好形象, 企划创意是对营销主题定位抽象渲染的过程, 以达到让目标客户认真地认识, 认同项目, 并产生购买冲动。广告策划在房地产的整个营销过程中占据了不可替代的地位, 它在产品和营销之间建立起一座联系桥梁。房地产广告如何以最低的成本, 通过最优的途径, 向目标消费群体传达最多的房地产信息, 是房地产广告能否达到预期效果的关键之一。要从开发商的资金实力、项目的规模和开发持续时间、主题定位和目标客户的区域集中度来分析和选择媒体。广告预算是根据营销组合决策来制定的, 有良性的计划和控制广告的预标, 能防止广告无效成本的增多, 有利于降低项目的整个营销成本, 从而即保证了广告能以最经济的费用而获得最家佳的宣传效果, 有提升了项目的市场竞争力。对广告的各个环节的便更进行检验, 以便及时纠正其中的不利因素, 对广告效果要进行评估。营销案场是集中展现楼盘项目特征, 进行买卖交易和管理办公等所有功能的整和体。案场主要功能是对公司营销业务的执行, 实现即定的营销目标。一个完整的案场, 除了硬件布置, 如售楼处内部功能分区, 模型样板房, 重要的是软件布置, 即人员和制度的组织设计, 只有把两者有机的结合, 才能有效地促进销售, 完成营销任务。案场应有其完美的自身运作机制, 为了达到营销目标, 要对所从事的各项工作或活动进行分类组合, 划分出若干部门, 再根据工作的性质划分出若干管理层次和职位, 确定各个岗位人员的数量、职责和素质要求, 并把每一类工作或活动所需的职权授予各层次、各部门的人员。营销管理是房地产营销中的重要环节, 包括销售设施、销售管理和合同执行监控。要做好文件资料的准备, 要对销售过程中进行控制, 监制项目的进展情况。计划是建立在有较多不确定因素的情况下的, 当实施过程中遇到与事先假设不一致的观实问题时, 就需要通过营销控制, 及早发现问题, 并调整修改计划, 以实现最终目标。包括销售进程控制和销售成本控制。房地产销售控制方法主要有:计划控制 (销售额分析、市场占有率分析、费用销售额比例分析、客户满意度跟踪分析) , 盈利能力控制、效率效益控制、战略控制。有效的营销控制应遵循科学, 严格的控制程序。 (如图1) 。

销售成本控制原则有:总量控制原则、重点保证集中使用原则、及时检查原则、计划使用原则。要对销售道具、广告、环境、活动等成本严格控制。

在营销活动结束后, 要及时总结, 把有关的计划、销售文件、各类报表归档, 总结经验, 评价结果, 为以后的工作积累经验, 提高整体管理水平。

参考文献

[1]彭加亮.房地产市场营销.

营销项目进度管理流程 篇2

本文将项目进度管理技术应用于图书出版项目，结合应用项目管理软件，对如何做好资源冲突下的并行项目进度计划作一深入探讨。主要研究以下几个问题：概述项目进度计划技术；提出当资源冲突时，多个图书出版项目计划的制订方案；制定某项目计划时，对比关键链技术与关键路径技术；当进度计划在实施过程中需压缩项目工期时如何调整；总结存在的问题并提出几点对策。

关键词：

出版项目管理 进度计划 关键链技术 关键路径技术 压缩工期

项目管理的科学理念和方法已引起我国出版企业的高度重视，但在目前出版环境中，多数出版社仍沿用传统的职能式组织结构来开展图书的项目管理。当存在几个图书项目并行时，经常会遇到一些难题，如缺少强有力的项目管理系统、项目的优先顺序不清晰、部门间难以协调、争用资源、工期延迟等。这在追求生产效率最大化的市场环境下，无疑会影响出版社整体效益的提高。现代项目管理方法在图书出版领域的应用尚处于起步阶段，一些新方法还没有引入到图书项目中来。[1]本文将项目进度管理技术应用于图书出版项目，并结合项目管理软件Project 2007，对如何做好资源冲突下的并行项目进度计划作一深入探讨。

一、项目进度计划技术理论

（一）关键路径技术。自20世纪60年代人们提出关键路径法（Critical Path Method，CPM）以来，它就成为工程项目进度计划管理的主要手段，以求得最佳工期。但CPM也存在一些缺陷，一方面其延长了项目的计划完成时间，另一方面容易使项目进度偏离计划。

（二）关键链技术。20世纪90年代，Goldratt博士将约束理论成功应用于项目管理领域，产生了关键链技术（Critical Chain Project Management，CCPM）。“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”是关键链技术的核心，把每道工序的安全时间抽出来，以50%完工概率时间作为工序工期，同时考虑了工序间紧前关系约束和工序间的资源约束。关键链是考虑了这两种约束，对项目周期起直接制约的工序所形成的步骤链，而把关键链网络化并用于项目进度规划决策的技术就是关键链技术。

二、资源约束下的图书项目进度规划方案设计

（一）图书出版项目概况。1. 项目背景。本文对第二军医大学出版社出版的两本图书进行进度计划的编制、跟踪与控制。专著项目《城市恐怖袭击医学救援指南》，精装彩印医学专著，内容质量要求高，时间紧迫。2010年2月22日收稿，5月10日前必须出版。科普项目《前列腺疾病100问》（第3版），软精装彩印科普书，2010年2月中旬已完成书稿的初审加工工作，出版时间为半年内。两个图书项目为并行项目，2010年2月中旬开始同时进行。

2. 任务分解。工作分解结构（Work Breakdown structure，WBS）的定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层，代表对项目工作的更详细定义。[2]WBS是制订计划时的核心，也是确定资源需求、成本预算、制定风险管理计划和采购计划、变更项目等的重要基础。将图书出版项目工作分解如图1。

3. 资源调配。两项目可调用的资源：策划编辑1名、复审编辑2名、总编1名、作者2批、美编1名、排版员2名、校对员4名，其中策划编辑、总编和美编是可能发生资源争用的瓶颈资源。

采用关键链法使总工期缩短为53天，与采用CPM法时保存的基准计划相比，工期缩短了12天，项目将于2010年5月5日交付印刷，但图书的印刷和装订还需一周，总工期仍需进一步压缩。需要说明的是，这是该项目在资源无约束条件下作出的工期估计。以该项目在无资源约束条件下的持续时间（关键链时间）为最佳时间长度，对关键链上的工序依次进行削减和调整，最后缩减安全时间，重新计算各工序的时间参数，网络图中所需时间最长的线路是最终的关键链。

3. 项目工期的压缩。对关键链上的工序工期及安全时间进行缩减：在收稿环节加入资源缓冲（RB），策划编辑在春节长假期间与作者联系，说明时间的紧迫性，要求作者准时交稿，工期时间缩减0.5天；几名作者分看稿件，看完后交换，作者修改时间减少2天；设计封面环节，策划编辑提前开具封面设计单给美编，美编做整体构思时间提前，待书稿内容及版式确定后设计封面，交付时间可缩短2天；总编签字环节，策划编辑与总编多沟通，及时反映项目进展和困难，寻求领导的支持，将工期减少1天；付印环节请排版公司连夜出片，工期减少1天。

（2）采用关键链法做进度计划，项目按时完工更有保障。缓冲区的设计是关键链法的核心，通过PB、FB及RB三重保障相结合的形式，为项目的及时交付提供多角度保障。PB和FB是进度控制装置，根据风险聚合原理，将每道工序节省下来的安全时间综合利用起来以降低风险，因此其大小直接影响项目进度计划的合理性和控制的有效性。

PB和FB缓冲区的设置方法有两种：一种是剪切粘贴法，即采用前链路上各工序剪去的安全时间总和的一半作为安全缓冲；另一种方法是根方差法，即采用前链路上各工序安全时间平方和的平方根作为安全缓冲。[3]在应用于链路工序较多的图书出版项目时，根方差法比剪切粘贴法更为合适。

当需要投入某种资源以启动关键链上的工序，其前续关键工序使用的是不同资源时，需在该工序之前插入RB，它既不消耗资源又不增加项目时间。设置RB的目的是保证资源在需要时可用，并使关键链任务能及时开始。

2. 资源冲突时，并行项目间的优先级判断。经Project 2007检查资源使用情况发现，存在两处涉及两种资源的过度使用情况。具体解决方式如下：

（1）3月16日策划编辑被过度使用，当天策划编辑既要为专著书进行排版确认，又要为科普书核红。由于专著项目的时效性要求高于科普项目，所以安排策划编辑先为专著确认版式，完工后进行科普书的核红工作，只需保证在3月26日科普书出胶片（关键链工序）之前完成核红即可。

（2）3月19～26日总编在为专著项目进行终审过程中，存在资源的过度使用状况。原计划定于3月23～25日科普书出片前请总编签字，在设计项目时已经考虑到总编终审、签字发稿环节的书比较多，可能会有延误，故预留了3天时间。两并行项目在优先级上，专著项目优于科普项目，将科普书的总编签字环节开始时间后移至3月29日（专著项目终审完成后），签字只需1天，安全时间减少1天，并将此后关键链上的工序工期适当缩减：正文出胶片减少1天工期及1天安全时间。重新计算可得PB'= 11.5≈3（天）。

在Project 2007中，对相应项目进行更改，该项目的完工日期更新为2010年4月5日。由于让位于优先级较高的并行项目，交付时间比原计划顺延了3天。

（四）存在问题的分析及对策。在项目的启动阶段并行任务少，各项任务基本能按进度要求完成。但进入3月中旬后，并行任务增多。幸好在制定进度计划时，充分考虑了资源优化问题，仅出现两处资源冲突，经过策划编辑的调整已妥善解决，专著项目如期完工，科普项目完工时间顺延3天。在项目计划的执行过程中发现了一些有待改进之处，总结如下：

1. 资源层面。由职能部门负责的某些任务，处在出书高峰阶段时，容易出现资源争用情况。不同项目同时使用职能部门人员，导致部分任务出现延迟。需要策划编辑与职能部门领导提前沟通，寻求支持。

2. 组织结构层面。一方面，现行的图书出版项目管理通常是在传统的组织结构下运行的，需跨部门的资源配置，加大了资源冲突的不可预见性。另一方面，图书出版项目参与的人数较多，而多数人承担的工作任务相对单一，以串联顺序排列，且仅限某一特定时段的指定任务。因此，设立专门的项目组也难以实现资源均衡，造成不小的资源浪费。

3. 项目进度管理技术层面。（1）没有考虑到资源能力限制，导致工期拖延：在实施进度管理的实践中，常存在某个或多个资源的供应能力受到限制的情况，而这些资源为关键路径和非关键路径上的工序所共享，使得一些原本可以并行操作的工序不得不串行安排，导致工期延误。[4]

（2）进度控制要适度：由于只有在所有紧前活动都完成后某项活动才能开始，因而，在路径汇合处，即使大部分紧前活动都提前完成，但有少数紧前活动延迟，对准时开展紧后活动也会造成影响。所以，重点是控制所有紧前活动不出现延误，而不是控制所有活动尽早完成。进度控制原则要从“尽早完成”转为“准时完成”，[5]不要盲目增加项目组成员的压力。

（3）对于工期的压缩，应分两种情况对待：对于项目关键路径上的任务，只能采用增加资源工作时间或增加资源数量的方法，压缩工期，保证任务按时完成；对于非关键路径上的任务，只要延误的时间在最晚结束时间范围之内，且不造成新的资源冲突，就可不做调整。

（4）加强预见控制，降低项目延期的风险：对项目进度的控制应从反应式转化为预见式。项目活动之间存在着复杂的联系，越晚发现问题，解决的难度越大，成本也越高，而控制中的纠偏活动本身也耗费时间和一定的成本。采取措施减少纠偏也是加快项目进度、减少成本消耗的一种方法，[6]这需要在活动执行前先行预测风险，在活动执行过程中及时发现隐患，把问题解决在萌芽阶段。

在经济全球化及我国出版企业转制的大背景下，项目管理理念在我国出版行业中的推广和应用具有必要性、紧迫性和可行性，前景十分光明。除本文所做的探讨外，项目管理软件Project 2007的引入也使上述研究成果具备了在行业内广泛推广的实用价值。

注：李睿、吕芳萍为本文第一作者，陆小新为通讯作者。

参考文献：

[1] 孙业，张丰收.资源冲突下的多个图书出版项目进度管理研究[J].项目管理技术，2010，8（11）：88-92.

[2] 徐哲，王黎黎.基于关键链技术的项目进度管理研究综述[J].北京航空航天大学学报：社会科学版，2011，24（2）：54-59.

[3] 孙晓雅.关键链法在图书馆项目管理中的应用[J].情报探索，2010（12）：7-9.

[4] Jerzy Stawicki.组织中的项目——基于约束理论和关键链理论的管理方法[J].项目管理技术，2008（1）：68-72.

[5] Goldratt E.M.Critical Chain[M].MA：The North River Press，1997.

[6] 万伟，蔡晨.在单资源约束项目中的关键链管理[J].中国管理科学，2003，11（2）：70-74.

房地产项目全程营销策划流程 篇3

在房地产项目营销策划中，要用市场调研来了解客户，用楼盘规划设计来瞄准客户，用营销来吸引客户，用销售来留住客户，用服务感化客户。这就需要一个规范的操作流程与运作工具。

全程营销的的流程可分为宏观和微观两个部分。宏观的营销流程是将整个流程分为四个板块：前期开发、营销策划、工程管理、经营管理。微观策划流程可分为八大环节：市场调研、项目环境调研、项目投资分析、营销策划、概念设计、识别系统、公共关系、售后服务。

一、市场调研

1、本次市场调研的背景、动机、运用手段、目的等；

2、市场分析

（1）当前区域市场数据分析（开发总量、竣工总量、积压总量）（2）区域市场成本分析（销售价格、成交情况）

3、近期房地产的有关政策、法规、金融形势

4、竞争个案项目调查与分析

5、消费者分析：

（1）购买者地域分布（2）购买者动机

（3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式）

（4）购买时机、季节性

（5）购买反应（价格、规划、发展、投资等）（6）购买频度

6、结论

二、项目环境调研

1、地块状况： 位置、面积、地形、地貌、性质

2、地块本身的优劣势

3、地块周围景观（前后左右，远近景观，人文景观，综述）

4、环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安）

5、地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地铁的直达交通）

6、公共配套设施：（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店等）

7、地块地理条件的强弱势分析（SWOT坐标图、综合分析）

三、项目投资分析

1、投资环境分析

（1）当前经济环境（银行利息、金融政策、区域产业等）（2）房地产的政策法规

（3）目标城市的房地产供求现状及走势（价格、成本、效益）现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照）

2、土地建筑功能选择

3、现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照）

4、土地延展价值分析判断（十种因素）

5、成本敏感性分析：容积率、资金投入、边际成本利润

6、投入产出分析：成本与售价模拟表、成本与期望值概算

7、同类项目成败的市场因素分析

四、营销策划

（一）市场调查

1、项目特性分析（优劣势判断，在同类物业中的地位排序）

2、建筑规模与风格

3、建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）

4、装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯等）

5、功能配套（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等）

6、物业管理（是自己管理还是委托他人管理、收费水平、管理内容等）

7、发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质等）

8、结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）

（二）目标客户分析

1、经济背景（1）经济实力（2）行业特征（公司实力、规模、经营管理、模式、承受力、面积、行业等）（3）家庭（收入消费水平、付款方式、按揭方式）

2、文化背景：推广方式、媒体选择、创意、表达方式

（三）价格定位

1、理论价格（达到销售目标）

2、成交价格

3、租金价格

4、价格策略

（四）入市时机、销售周期

1、预售推广、排号登记

2、开盘设计

3、销售周期

4、销售比例

（五）广告策略

1、广告的阶段性划分

2、阶段性的广告主题

3、阶段性的广告创意表现

4、广告效果监控

（六）媒介策略

1、媒介选择

2、软性新闻主题

3、媒介组合

4、投放频率

5、费用估算

（七）推广费用

1、现场包装（营销中心、示范单位、围板等）

2、印刷品（销售文件、售楼书、宣传单页等）

3、媒介投放

4、其他费用等

五、概念设计

1、小区的规划布局和空间组织

2、小区容积率的敏感性分析

3、小区道路系统布局（人流、车流）

4、小区公共配套布局安排（学校、会所、购物等）

5、小区建筑风格的形式及运用示意

6、小区建筑外立面色彩的确定及示意

7、小区户型比例的搭配关系

8、小区经典户型的功能判断及面积划分

9、小区环境绿化概念原则

10、小区环艺小品主题风格确定及示意

11、小区文化提炼

六、识别系统

（一）核心部分

名称、标志、标准色、标准字体

（二）运用部分

1、现场：工地围板、彩旗、挂旗、欢迎牌

2、营销中心：形象墙、门楣标牌、指示牌、展板规范、胸卡、工作牌、台面标牌

3、工地办公室：经理办公室、工程部、保安部、财务部

4、功能标牌：请勿吸烟、防火、防电危险、配电房、火警119、消防通道、监控室

七、公共关系

1、公共关系目的与意义

2、公共关系方式、内容

3、公共关系策划与推广

八、售后服务

1、售后服务

2、物业服务

管理信息系统项目进度计划 篇4

确定项目规划（6个工作日）：

确定项目范围：1 安排人员：1（由于人数较少，拟6开发，2测试，2分析）获得资金：2 获得资源：2 *确定项目范围完成

需求分析（19个工作日）

初步的需求分析：7个工作日

1.需求分析人员走访研究生院等负责研究生相关老师，了解本校研究生管理系统需求，撰写需求分析报告。

2.一定的开发人员也协作需求人员洽谈研究生院老师。起草初步的软件规范：5个工作日

根据反馈修改软件需求使之更准确的软件规范：7个工作日 *分析工作完成

设计（24个工作日）

审阅初步的软件规范：3个工作日 制定功能规范：9个工作日 根据功能规范设计模型：9个工作日 审阅设计模型：3个工作日 *设计工作完成 1.培养管理

 学期注册信息  培养计划信息管理  培养计划信息查询  培养中期考核

2.课务管理

 开课目录  课程网上选课  选课查询  学期课表查询  本周课表信息  课程信息查询  调停补课信息  学期考试信息  课程免修申请  课程重修申请

3.考级管理

 入学前外语成绩  外国语考级报名  外国语考级成绩  计算机考级报名  计算机考级成绩  学位英语统考报名

4.学位管理

 论文中期报告管理  学位论文评审报名  学位论文评审管理  学位论文答辩管理  存档论文文档上传

5.毕业管理

 社会实践信息登记  学术活动信息登记  论文开题报告管理

6.个人信息管理

 个人基本信息管理  登陆密码信息修改  照片信息核对管理  证件扫描信息  教学评价信息管理

7.学籍异动

 学籍变更申请管理  变更导师申请管理  提前毕业申请管理  延期毕业申请管理  学生休学申请管理  学生复学申请管理  学生退学申请管理  学生结业申请管理

8.互动信息

9.其他

开发（112个工作日）

审阅功能规范：3个工作日 设计模块参数：9个工作日 分配任务给开发人员：0.5个工作日 编写代码：90个工作日 开发人员测试：9个工作日 *开发完成 测试

制定单元测试计划：27个工作日 制定集成测试计划：27个工作日

单元测试（82个工作日）

**备注，单元测试拟伴随开发进度进行** 审阅模块化代码：82个工作日 测试软件模块：82个工作日

找出不符合产品规范异常：82个工作日 提交开发人员修改：82个工作日 重新测试修改的代码：82个工作日 单元测试完成

集成测试（24个工作日）

测试模块集成情况：9个工作日 找出不符合规范的异常情况：3个工作日 提交开发人员修改：9个工作日 重新测试修改的代码：3个工作日 整体测试完成

制定文档（24个工作日）

制定帮助文档：12个工作日 制定用户手册：12个工作日

试生产

安装部署软件：2个工作日 获得用户反馈：7个工作日

部署

确定部署策略：1个工作日 部署软件：1个工作日

总结

营销项目进度管理流程 篇5

房地产项目营销策划实际运作流程

一、营销是市场经济的永恒主题

房地产营销在计划经济中表现出来的只是制度上的福利分配。计划经济在某种意义上讲，是统制经济、短缺经济，或者叫仓库经济，采购员满天飞。而市场经济是自由经济，过剩经济或推销经济、推销员经济。

在市场经济条件下，如何生产已经是一个让人头痛的事，最让人捉摸不定的、令人惊心动魄的、一筹莫展的，就是从商品到货币。这里面，营销是企业最本质的经营活动。

研究一般的商品到货币，已经不是一个轻松的话题了，研究巨大的、不可移动的、十分耐用的房屋这个特殊的商品就会难上加难了。

在市场经济的竞争中，我们所有的劳动和一切付出，都要受到市场的最后检验，它的自身价值最终都是要经过销售才能得到承认。

所以，营销是永恒的主题，是社会生产目的决定的，是企业生存和发展的客观要求所决定的。

从商品到货币，既是一个生产经营过程的完结，又是一个新的、更加生动活泼的、带来增值的另一个生产经营过程的开始。否则，就会窒息，就会破产，就会沦为乞丐。

从某种意义上讲，企业营销不等于销售和推销，它首先是在对市场的深刻理解的基础上的高智能的策划。它蕴含在企业生产开发经营的全过程，由市场调查、方案制定和建筑总体设计、价格定位、广告中介服务、售后服务以及信息反馈等组成。

如果我们不能正确理解营销是企业最本质的职能，只是到了应该出售自己产品的时候才来组织推销，那么，你的楼宇就很难适合市场需求，这种生产开发的盲目性，必然会导致销售的无的放矢，使企业陷入被动的局面。因此，营销不是从推销产品的时候才开始的，而是要从开发设计时就应该着手，它不仅仅是销售机构、销售人员的事，而是公司决策者乃至全体员工都应当说关注的大事。从房地产商来讲，首先是董事长，总经理对营销理念的正确把握和运作。

我们在理解和把握营销这个理念的同时，还要深刻认识市场、竞争、客户等概念。所谓市场，可以称为需求，或者讲有效需求。随着金融机构的介入，有效需求的规模呈几倍甚至十几倍的提升和延伸。市场是由顾客现实需求和潜在需求组成的。这种需求的满足可以由多种方式，多个营销主体去实现。这里就存在市场机会和市场风险。由于多种方式的可选择性，多个主体的供应，那么，对本企业及其楼盘来说，就带有很大的不确定性。这种对房地产市场需求的绝对性与本企业房屋产品的相对性（不确定性），就是营销工作中最大的难点。克服难点或者讲出路，只能是发展商去全面迎合适应市场和客户，而不是相反。这种适应，不是始于建筑成品或者是半成品，而是从征地、立项就要着手的了。到了入市的时候，可变

性不大，避免造成营销中的“黑屋”、“死角”。

营销工作的目标，是把这种相对的、普遍的、不确定的需求，转变为绝对的，具体的（特定的）需求。

可以概括为：

作为现代企业的从业人员，迎接挑战，接受挑战，就是热爱生活，热爱生命。一个成功企业家的心态，永远是：我要拿到最大的蛋糕，鲜花一定属于我。

市场需求来源于客户，争夺的对象也是客户，因此，房地产营销就不能不研究客户了。

从理论上讲，客户既是顾客，也是未来的业主，营销运作的结果，就是主客易位的过程。也就是从购买者变成所有者。这种转变，使我们实现了收益，实现了资本的回收与增值，同时，也创出了品牌，占领了市场。从这个意义上讲，顾客就是上帝，顾客就是一切。

曾八次荣登美国《福布斯》杂志为世界首富的日本企业家堤义明讲了他爷爷的事故：一个乞丐来买包子，他亲自收钱，亲自给包子。别人问他为什么不为那么多经常光顾我们店的老顾客亲自服务？他说，大多数有正常经济能力的人来买包子，是很正常的事，一个乞丐攒了钱来买包子是极不容易的事，因此，我要亲自服务。那么，为什么不送给他呢，他说，他本来是乞丐，但今天就是顾客，他需要的不仅仅是几个包子，同时也需要得到做顾客的尊严，如果不收钱，反而会羞辱了他。他最后讲了一句至理名言，“我们的一切都是顾客给予的”。

二、房地产公开发售的策划与运作

1、定位

楼盘公开发售前，要做好充分的准备，要进行周密的策划，不打无把握之仗，不能匆忙上阵，持以简单、粗放的营销心态，一定要有十分的把握。因为楼盘在发售前，社会对此如之不多，不太了解，精心的准备，意味着已经具备了抢占市场份额的先机，如果准备不充分，将直接影响到楼盘的销售，也意味着将市场份额推向别人的怀抱。我们对于销售的意义要有一个准确的把握。

房地产项目营销策划实际运作流程

如何精心准备，楼盘公开发售前要注意以下几个问题：首先，物业在投放的市场中怎样选择目标群，即什么样的人会买这个楼。市场营销定位，消费阶层的选择，都离不开地区的经济环境，消费者的生活习惯、文化层次等等；其次，楼盘所在街区的功能、人群分布情况；第三，针对楼盘归属哪类功能、档次。弄清这几个前提，才能把握定位。

定位分以下几种内容：

1）市场定位。所谓市场定位，指如何去争取楼盘对于消费群体的需求量。在此基础上，一切推广手段都围绕着这一消费群体展开，否则就风马牛不相及了。例如：大型楼盘番禺丽江花园，在策划楼盘销售时，利用其具有吸引力的硬件，不仅立足于番禺本地消化，更放眼于广州市区，定价对人也有吸引力，结果取得了成功。即购买者为60％的广州市区人，30％的外地人，10％为番禺人。其中，包括了二次置业、休闲置业等投资者。

2）功能定位。所谓功能性，一般写字楼、商铺、酒店、公寓涉及较多，由于公务、商务活动越来越现代化，用户要求的不仅是有一个办公场地，对商厦的现代化办公设施、经商行为、发展潜力也提出了要求。因此，在销售写字楼、公寓等物业时，功能的作用愈显重要。国际上将写字楼分为3a、5a、智能大厦等，这都成为写字楼的重要卖点，而各个国家有各自不同的标准，一般来讲，5a即通讯、管理、办公、消防、保安自动化。写字楼如果功能不全，就难于启动市场。中房集团开发的北京京瑞大厦、广州中房大厦在香港、国内销售时，都强调5a级，当时外商都很惊讶于中国大陆也有5a级的写字楼。随着消费者的日益成熟，对住宅也有了较高的要求。住宅不仅要满足消费者居住和休息的基本功能，而住宅的外形美观，配套设施齐全，室内布局合理，居住方便和舒适，住宅面积宽绰，采光良好，对消费者就有吸引力，也为其发展智力提供了条件。

3）专营性定位。目前商铺的市场状况是供大于求，小商贩形不成规模，商场发展纷纷推出经营性定位，即把物业先设定为服装、鞋业、电脑、通讯设备等中心，发展商设计营业方向，然后将之切割出售，这就免除了客户买了之后不知做什么，或者想做某种生意而苦于没有一种大环境的顾虑。由于能满足部分客户的要求，而且营造出整体的商业氛围，就可以吸收更多的买家。

4）象征性定位。由于消费水平的不同，通过价值取向的自然选择，很多物业无形中形成了高尚住区、“贵族”住区、普通住区等等。房地产开发商，可以用形成物业档次的方法，对居住在小区的阶层给予一定身份的特征——象征性定位。如香港的半山、广州的锦城、名雅苑、白云堡、碧桂园，北京的龙苑别墅，美国的比夫利山庄等，都是这种自然选择的结果，也是开发商营造了象征性群体，通过购买、居住使之实现归属感、荣誉感、自豪感。

2、价格设定

一栋楼宇、小区的销售往往是一个时期的或跨的。而消费市场变化莫测，楼宇的定价要能被市场接受，需要一定的超前意识和科学预测，可以说定价部分是艺术，部分是科学。影响价格的因素有很多，主要包括：成本、楼盘素质、顾客承受的价格、同类楼宇的竞争因素等。产品的可变成本是定价的下限，上限是顾客所愿意支付的价格。市场中消费者总想以适中的价格获得最高的价值，因此不应把价格和价值混为一谈。定价之后，运行中可以做适当的调整，但不能做大幅度的或否定性的调整，否则会带来非常恶劣的影响。从定价来讲，主要有几个方法：

1、类比法：所推销的物业，应清楚在同等楼盘中属上、中、下哪种。

2、成本法：物业包括税金、推广费等在内的综合成本及利润期望值的幅度，是微利多销或高价高利润，这要根据发展商自身和市场情况确定。

3、评估法：由专业地产评估师对楼盘进行全方位的评估后作出定价。无论哪种，均应随行就市，最大限度地获取市场份额。在弄清方法之后，具体执行有低价、高价、内部价、一口价、优惠价等战略。采用低价战略：入市时比较轻松，容易进入，能较快地启动市场。采用高价策略：为了标榜物业的出类拔萃、身份象征、完善功能、优良环境等，可用高价吸引高消费者入市，但不是盲目漫天要价，要物有所值。此法风险较大。

3、定价比例

一般来说，先设定一个标准层，高层一般定在1／2高度，多层一般3－4层（9层以下）为最好。然后确定一个楼层系数，标准层以上一般每层加价比例为0.8％，标准层以下每层下调0.5％。在高层建筑中，7层以下因其视野受限，一般应为低价区，顶层与低层的价格一般相差约30％。

用户选择购房不仅受楼层的影响，房子所处两个主力面的景物和视野如街景、江景、马路等亦是影响楼价的因素之一，即朝向系数。一般来说，江景、街景等给人以视觉上的享受，朝向系数大，为8－10％左右，而临马路边因其噪音大，尘埃多，朝向系数亦低，为3－5％之间，楼盘的南、北两个方位，如无景观差别，一般南面售价高于北面。有的楼盘，因其朝向系数不合理，好的楼层和好的朝向全部卖光，剩下的全部都是不好卖的，使楼盘出现滞销状态。

商铺的定价，由于一般顾客购物习惯在首层，因此首层商铺定价一般是住宅平均价的三保以上。车位的每平方米定价一般相当于住宅的50％。

4、概念的策划与引导

从某种意义上讲，买楼首先是买概念，这是人们在生活中越来越注重的问题。假如发展商以无法模拟的方式对消费者的观念形成施加影响，使其树立的品牌与其竞争者之间造成巨大的差距——感觉吸引程度方面的差距，那结果便会截然不同了。所以说，我们要让消费者“学会”想要什么，在满足消费者需求方面的竞争便不那么重要，更重要的是如何引导和影响市场的看法、偏爱和决择方面的竞争。发展商在楼盘推出之前，先为楼盘树立一个概念，营造出一个品牌的形象，以吸引消费者，并深入人心，之后画龙点睛，隆重地推出楼盘，由此造成一种轰动效应，抢占市场。这样就不会使楼盘销售陷入平庸、一般化。

5、销售的策略

销售楼盘可以采取先易后难，也可以采取先难后易的方法，先进行试销，根据试销的情况作一些适当的调整，最后全面铺开。一个成功的楼盘销售应达到85％以上，才能保证毛利润20％以上。一个值得注意的问题是市场旺销时，不能盲目提价，否则会导致市场崩溃。应该引而不发，或蓄势待发，重兵投入一发而不可收，“一网打尽”，抓住销售高潮，一鼓作气，不能惜售。

6、销售的组织和实施

楼盘的销售要实行专业对口，以互补的模式将自有队伍与中介公司相结合。中介公司具有国内外客户的网络，在谈判、销售技巧等方面都有独到之处，应该为我所用。但长期从事房地产开发的发展商，也必须自己建立一支具有高水平推销策略和战术的专业队伍。因此，培养和提升销售人员的敬业精神十分重要。一个优秀的推销员不仅仅是推销产品，同时也是人格、品位、审美价值的推销，如果没有与客户建立起良好的关系，而是单单进行产品的推销，是不可能推销成功的。这是建立一种职业意识的修养，因为任何一次销售都会由于推销人员对楼盘的理解和情感溶解程度不同而产生的推销差异。这也是一个合格的推销员首先应具备的基本素质，推销员是市场经济整个链条中非常关键的一环。

三、大宗交易的策划与运作

笔者主持过多项大宗不动产交易，有11万平方米广州天伦花园（改名南方国际大厦）、7.1万平方米广州中房大厦（合同价10.8亿元）和北京京瑞大厦（总建面积

8.1万平方米，7.38亿元）等项目的转让。也有广州半山花园（15万平方米高尚居住小区）和影城花园（总建面积5.1万平方米，金额价1.99亿元）等项目的销售。

1、不动产大宗交易的内容和意义。房地产发展商能够将所拥有或兴建的物业整盘整幢一次性转让出去，对于化解企业经营的市场风险，缓解资金不足、实现预期收益，降低销售成本等，都是一劳永逸的大事。必须抓住机遇，果断正确地决策，促使交易获得成功。这样做的重大意义是不言而喻的。

2、叫价。大宗交易的叫价学问，难处在于不可补救，零售就不会有这种担心。因此，要注意几种叫价形式：

1）直接式叫价。明码实价，回旋余地小，这在房地产呈卖方市场时是常用的交易方式。

2）间接式叫价。先试探性报价，留有交易余地，最后双方协商让步完成交易。

3）透明叫价（玻璃价）。让对方容易弄清你的经营成本，并在比较中与你成交。

4）隐蔽价。对方不清楚你的经营状况，以自身的购买目的为准，在交易中一般采用此种交易方式。

需要指出的是，叫价与成交价的回落值，一般在8－12％之间比较正常，相反，叫价的虚值部分过高，可能一开始就导致失败。

3、谈判的阶段与队伍。大宗交易谈下来旷日持久，一般过程需要一年半载，大致分以下几个阶段：①牵线和意向阶段。②要约和信誉调查，项目和公司评估审计。③交换法律文件和资信证明，银行近期存款余额。④起草合同文本及附属文件。⑤草签或正式签字。⑥执行和制约机制的设定（法人地位、水、电控制），定金5％，首期款15－30％。

谈判的班子，主要由负责经营的具有相当授权的领导、公关人员、会计师和律师组成。

4、转让方式。整盘计价转让，分项计价转让，先回购后转让，部分股权转让，全部股权转让（卖公司、法人资格）。

房地产项目营销策划实际运作流程

5、风险与防范。由于执行合同时间跨度大，建设周期长，期间建材设备价格波动、进口关税、政策因素影响、金融汇率变化（如日本三菱集团在美收购洛克菲勒大厦耗用15亿美金，由于汇率变化等因素亏损8亿多）等，如果没有一定的预见性，很可能预期利润会不翼而飞，还会出现亏损。因此有关合同、财务的风险以及成本敏感性变化都要有所预测和防范，以确保预期利润的安全实现。

项目进度管理(下) 篇6

(接上期)

二、项目进度管理

有了项目时间进度的计划, 在项目研发期间就可以进行具体的项目进度量化管理。

(一) 项目进度一览表

我们要对所有在建的项目, 根据其实际的进展情况, 参照其交付物的数量与质量, 判断项目所处的实际进度, 然后与计划进度比较, 定期 (例如每周) 发布项目进度一览表。举例见表7所列。

从表7可见, 在管理项目中, 项目1, 4, 5进度正常。该完成的已完成, 该进入的已进入, 项目5的进度甚至比计划还要略快一点, 而项目2的进度本该完成项目定义, 但它没完成, 已经产生进度风险。项目n的进度已经延误了整整一个系统设计阶段。特别值得关注的是项目3, 它延误了两个多阶段, 项目进度面临严重问题。

(二) 延迟项目一览表

表7是一个综合的项目进度管理表。对于进度有所延迟的项目, 还应该有更详细的量化管理信息, 举例见表8所列。

从表8看出, 对于进度延迟的项目, 给出了项目经理的名字, 他们要为项目的延迟负责。

表8比较重要的信息是延迟的量化数据, 包括时间进度的延迟与工作量的延迟。这两项可以从当前的进度与计划进度的对比得出。例如, 项目3延迟了编码自测的小部分, 还延迟了集成测试和系统测试。从表8可以查到, 从时间进度看, 编码自测部分时间延迟占整个项目周期的4%, 而集成测试与系统测试的时间周期合计占了整个项目周期的20%, 时间进度合计一共延迟了24%。同理, 工作量的延迟, 三段分别占总体工作量的7.2%, 11.7%, 11.4%, 工作量合计延迟了35.7%。

表8还列出了各延迟项目的项目规模。通过分析项目规模与项目工作量延迟率, 可以得出项目延迟所造成的加权损害。对于小的项目, 即使延迟比较多, 由于其占所有项目工作量的权重较小, 造成的实际损害也比较小。但对于大项目, 即使延迟不多, 由于其权重大, 造成的损害会比较大。

从表8可以看出, 尽管项目3工作量延迟了约36%, 但由于其规模较小, 其造成的实际工作量延迟只是286功能点。反之, 项目n由于规模较大, 尽管其工作量延迟率只有8%, 但其造成的实际工作量延迟却是305功能点。假设表8已经列出了所有的延迟项目, 那么, 还可以看出, 所有延迟项目工作量一共延迟了618功能点, 工作量总体延迟率为9.8%。

表8的后三列, 是项目延迟的原因、今后的对策与对项目前景的预测。这些都要认真分析与决策, 以便解决问题, 尽量保证项目能按原计划按质完成。

(三) 研发团队项目进度一览表

前面论述的项目进度管理, 是面向项目的。另外, 我们可以面向研发团队, 对团队的研发生产进度进行管理。

我们还是延续前面举的例子, 假设当前的项目管理背景为:前面所公布的项目管理表是一季度末的情况, 列表里列出的所有延迟项目, 均是此前某银行开发中心核心开发部的项目, 且延迟的原因全是在一季度造成的。核心开发部所有其他项目都正常。

开发中心另外3个开发部门的汇总情况是:渠道开发部工作量延迟了200功能点, 内管开发部进度基本正常, 信息开发部实际工作量比应该完成的超出了150功能点。那么, 我们可以得出整个开发中心的生产进度情况, 见表9所列。

从表9可以看出, 该开发中心全年的生产能力为97 680功能点, 一季度的生产能力为24 420功能点。其中, 4个开发部门分别应该完成7 500, 4 050, 7 200, 5 670功能点。而一季度末的实际情况是, 核心开发部有3个项目延迟, 合计少完成功能点618个, 任务完成率为91.8%。其他3个部门的任务完成率分别为95.1%, 100.0%, 102.6%。全中心整体任务完成率为97.3%, 情况差强人意。

三、项目人力资源投入管理

对于软件生产, 其主要成本由研发环境与人力资源组成, 其中最大的成本是人力资源投入。人力资源能否按计划投入, 是项目能否按计划完成的一个最重要的因素。所以, 软件生产的过程管理, 除了要管理项目的时间进度, 另一个重要的内容就是人力资源投入的管理。没有正常的人力资源投入, 就没有正常的项目进度。

(一) 各项目的人力资源投入情况

对照人力资源投入计划, 可以按项目统计出每个项目的人力资源投入实际情况, 并定期 (例如每周) 公布。延续前面的例子, 人力资源投入管理举例见表10所列。

表10的内容有两大部分:一是近期每周的各项目人力资源投入计划以及实施情况, 可以与此前按周划分的项目计划相比较;二是每个项目人力资源投入总体情况。

1. 基本正常的项目

从表10看出, 项目1, 4, 5正如此前表述的, 进度正常;项目5的人力资源投入稍高于原计划, 所以, 项目5的实际进度也比原计划稍快一点。

2. 进度有问题的项目

从进度应投入看, 我们知道, 项目2, 项目n, 项目3的项目进度等级分别是进度有风险、进度延迟、进度严重延迟。项目延迟的原因从人力资源投入上可见一斑。

(1) 项目3人力资源投入的进度与项目进度一致。进度延迟的原因显然是由于人力资源投入不足形成的。所以, 如果要把项目3的进度赶回来, 关键的对策应该是加大项目3人力资源的投入。

(2) 项目n的情况值得重视。尽管其人力资源没能按原计划投入那么多, 但实际投入量远高于项目进度应该的投入。也就是说, 其投入产出不成比例, 应该找出原因, 在表中的注2里加以说明。

(3) 项目2尽管按原计划投入了应该投入的人力资源, 但进度还是出现了风险, 也存在投入产出不成比例的情况。应该找出原因, 在表中的注1里加以说明。

3. 投入产出分析

类似项目n, 项目2这种人力资源投入与产出差距较大的项目, 在项目研发中带有普遍性。其原因有以下几种。

(1) 项目的需求质量不高与需求分析不足。在项目进行中不断地对需求进行修改与完善, 影响进度与投入。

(2) 项目的可行性分析不足。项目的实际规模与复杂度远高于原来的想象。

(3) 高估了项目组的能力, 所以高估了项目组的生产效率。

4. 部分项目投入不足的分析

从表10看出, 项目3, 项目n的人力资源, 无论是每周计划或每周实际投入, 还是总体实际投入都远低于原始计划。这种情况在项目研发中也经常会出现。其原因有:

在制定计划并启动项目后, 出现了一些原计划外的紧急项目, 人力资源被这些计划外的项目挤占;

人力资源情况发生了变化, 包括原有人员的流动, 计划新增人员没能按时按量到位。

5. 整体投入超计划的分析

对表10的每周实际投入与每周计划投入进行比较, 或者对按项目实际进度总体应该投入与实际总体投入进行比较, 得出所有的项目实际投入均高于实际的计划或进度。出现这种情况的原因与投入产出分析基本一样, 是前期需求质量、需求分析不足等造成。更值得注意的是, 这种情况在所有项目研发中几乎无一例外地存在, 这造成整个研发队伍的研发负荷大大高于其正常负荷。因此, 几乎所有的研发队伍, 都不得不通过加班加点来应付这些超额的投入。

6. 对策

对于所有在人力资源投入方面存在问题的项目, 应该落实解决办法, 包括加大人力资源投入、限制需求变更等, 以保障项目尽量按计划完成。

(二) 研发团队的人力资源投入

除了按项目统计人力资源投入情况外, 我们还应该按部门统计出每个部门的人力资源投入实际情况。并定期 (例如每周) 公布。举例见表11所列。

表11也是延续前面举的例子, 其内容同样有两大部分:一是近期每周各开发部门人力资源投入计划以及实施情况;二是每个开发部门人力资源投入总体情况。

1. 每周人力资源投入情况

从表11可以看出, 由于研发压力大于开发部门的正常能力, 所以, 所有开发部门都在制定周计划的时候, 已经自觉自我加压, 安排的投入大于正常的投入。

尽管计划已经加码, 但实际的投入还是高于计划投入。其结果是, 整个开发部门的人力资源投入比正常投入高10%。

2. 总体人力资源情况

由于每周的投入几乎都高于正常情况, 最终, 总体投入也自然高于正常投入的10%。

(三) 问题反思

人力资源投入管理中, 最突出的问题是:一方面, 研发团队的付出通常都远高于其正常付出;另一方面, 结果却往往不尽人意, 不是项目进度延迟, 就是项目质量没达到要求。项目没有达到原来的期望值, 导致降低客户的满意度。这些问题值得反思。

要避免此种情况, 一要充分利用积累的历史数据, 正确认识自己的能力与水平, 确定团队的研发效率与质量;二要有高质量的需求;三要对需求有充分的分析, 要充分估计项目的规模与复杂性, 制定合理的项目工期、项目质量、项目人力资源投入计划;四制订计划时要留有余地, 一方面可以应付临时的插队项目, 另一方面可以应付人力资源本身的变化;五要在研发过程中做好人力资源投入管理, 以保证能按项目进度的需要投入合适的资源。

(四) 人力资源管理工具

要管理好研发过程的人力资源投入, 要有一个好的人力资源管理平台。该平台应该能提供以下几种功能。

一是能按整个研发部门、下属各个部门、各个项目、各人, 按日、按周、按月、按年分别进行人力资源投入管理。

二是能进行各层级的任务分解, 能进行各层级直到个人的人力资源投入计划分派。

三是支持所有的研发人员并发查询自己的任务分派, 并能每天正确地登记自己的工作与投入。

强化项目质量安全进度管理 篇7

中国化学工程集团公司第十一建设公司工程管理部

张西民

工程项目管理是一项复杂的系统工程，我公司非常重视项目管理工作，施工中不断探索项目管理的模式，在实施区域经营发展战略、确定各工程公司发展战略定位的基础上，实施以项目为管理主体的项目管理制度，制定了《项目承包管理实施细则》，实行项目管理层风险抵押承包责任制，利益分配同管理绩效挂钩，严格项目安全、质量管理，在确保施工安全和质量等的前提下，进行项目管理绩效分配和奖励。在项目部组织机构设置上，依据项目特点和管理要求进行组织结构和生产要素配置，建立适宜组织机构模式，项目经理、施工经理、财务主管由公司授权，对项目部实施有效的集权管理，既明确了项目经理部管理职能，又强化了公司职能部门的管理职能，使公司各项政策措施得以有效实施，提高了公司决策力和政策的执行力，增强了公司的凝聚力。公司根据项目实际制定项目管理（承包）目标，目标分解为安全、质量、进度等专业管理指标，按照动态控制原理运用管理措施、组织措施、经济措施实现项目管理目标。

加强专业管理，防止以包代管，工资分配与专业考核挂钩，按质量、安全、技术、体系、进度、机具、材料、合同成本等专业管理要求进行考核，各职能部门制定了详细考核细则或管理办法，通过内审、专业检查、信息报表、网络平台等进行考核，对项目部进行有效地管理和监控，使公司安全、质量、进度等管理受控有序。

通过规范项目管理，提高了公司信誉和知名度，提高公司整体竞争能力，公司市场领域和市场份额不断拓展，公司在中原大化、新疆、内蒙古等深得业主信任，并不断辐射，相继赢得多套大型建设项目，逐步实现公司做精做强做大的目标，下面就公司在项目管理中如何实施安全、质量、进度管理作简要介绍：

一、质量管理

在质量管理方面我们坚持以体系管理为主线，以工程实体质量为核心，开展质量管理工作，实行全过程质量控制，抓好施工的每一个环节。

在南海乙烯LOP项目施工过程中，针对工艺复杂，安装要求高，质量检验要求严格，报验繁琐，软件资料要求严格，质量确认要求细致。针对工程特点和业主的要求，项目经理郑建华要求各部门、各级人员都要迅速转变观念，各负其责，实行质量预控，特别是质检部门要严格把关，争取一次报验合格率100%，一定要干好南海乙烯工程，开拓南方市场，为十一化建拓展生存空间。

为此，我们制定了项目部质量管理目标和质量保证措施，确定各施工阶段的质量管理工作。

（一）、施工准备阶段质量管理

施工准备对工程项目建设至关重要，在施工准备阶段，为保证施工质量，我们主要做了以下4个方面的工作。

1.建立健全质量保证体系，完善质量管理制度

从公司机关抽调有经验的技术、管理人员，充实项目部各管理部门。成立项目部质量管理小组，任命质保工程师和各专业责任工程师，建立健全质量保证体系。针对项目特点编制项目质量计划，明确质量方针和质量目标。根据项目部机构、岗位设置情况，制定各部门、各级人员的质量管理职责，实行工程质量负责制。

2.技术准备和资源配置

根据项目特点和技术要求，组织编制施工组织设计、施工方案、划分单位、分部、分项工程和A、B、C三级质量控制点、编制质量检验计划并报监理和业主审批。精心挑选施工队伍，配备必要的机具装备。

3.建立质检机构、配备质检人员

配备专业质检员和检验器具，明确管理职责，制定质量管理制度、质量奖惩办法等质量管理方面的文件，使质量管理工作有法可依、有据可查。

4.开展质量意识教育，明确工艺纪律

教育全体员工转变观念，尽快适应外商的管理模式，严格按技术交底和工程质量要求进行施工，在施工过程中认真自检。上道工序不合格，不得进行下道工序施工。要求质检人员加强巡检，发现问题及时指出避免返工，积极配合总包承商、监理、业主的检查，对提出的问题，尽管是苛刻的要求，我们也要尽最大努力以满足。我们的口号是：用户满意是我们的目标，业主的期望是我们的追求。

（二）、施工过程的质量控制

施工过程的质量控制在整个质量控制中占有重要地位，如何有效、及时的控制施工过程的质量是保证工程质量的核心问题。在施工阶段，为了保证工程质量，我们主要从以下几个方面入手。1.原材料控制

保证工程安装质量的第一关就是要保证施工材料质量，因此，严格控制施工材料的质量尤为重要。为了避免不合格材料流入施工现场，在材料验收上实行“三员”到位验收制度，即质检员、采购员、保管员共同进行材料验收。质检员、采购员对材料质量、装箱单、合格证、质量保证资料进行核对，保管员对材料数量进行验证。合格品分别填写物资标识检查验证记录表，同供货凭证和质量保证资料一起归档保存。对不合格品挂牌标识隔离存放，并填写不合格品评审处置表，报请项目部进行评审处置。进货物资验收率100%，对查出的不合格品全部退货处理。对出现问题较多的供货商，按照分供方评价程序要求，坚决从合格分供方名单中清除出去。由于实行严格有序的进货物资验证程序，从源头上杜绝了安装质量问题的产生。

2.工序过程控制

安装工程是有多道工序组合而成的，一道工序不合格就会产生连锁反应，导致其余工序和相关专业安装质量不合格。因此，控制好每一道工序的施工质量是控制好整体工程质量的关键。我们与业主协商确定施工工序的A、B、C三级质量控制点，制定质量检验计划，对施工过程质量实行工序控制，上道工序不合格，不准进入下道工序施工。施工前要求工号工程师对施工班组进行技术交底，明确该项工序的具体技术要求、质量标准和注意事项，并下达工程任务单和质量单。施工班组在工序施工过程中自检，完工后在工程质量单上填写实测记录。工号工程师对所负责工号的质量负责，发现质量问题及时解决。质量检查人员以施工图纸、工程质量单和施工验收规范为依据，在施工现场巡回检查，及时查处施工中的质量问题，对施工班组的自检记录进行复查验证，A、B级质量控制点，报请监理，甲方共同检查确认，确认合格后才能转入下道工序。施工班组的工程质量单和任务单不经质量检查人员签字确认一律不准结算工资奖金。

3.样板引路，规范操作

坚持开展样板引路活动，每个分项工程施工前都制定详细的施工方法、标准图、质量标准、注意事项，选择优秀的作业组进行施工，施工过程中，工号工程师、质检员进行指导，同工种的其他作业组进行观摩。完工后经经质检员检查合格，监理和业主确认。然后，在项目部推广，规范施工班组的作业活动。

4.质量监督，奖优罚劣

质检员每天在现场进行巡检，发现质量问题及时处理。项目部每月开展一次质量大检查，评选质量先进班组和个人，评选焊接状元，进行奖励；对质量差的作业组进行惩罚和批评。项目部对每月质量大检查结果以质量检查简报或黑板报的形式张榜公布，鼓励先进，鞭策落后。该项目部共奖励84项，合计26400.00元；罚款15项，合计1950.00元。

5.进行用户调查，坚持持续改进

每季度开展一次施工阶段用户满意度调查，对用户不满意的项目，采取纠正措施进行质量改进，直至达到用户满意。我们这种做法得到监理和业主的好评，该项目部平均用户满意度在90%以上。

（三）施工后期质量把关

施工后期进入单体试车和系统吹扫试压阶段。这个阶段是形成整体工程质量的关键环节。在施工后期我们主要做了2个方面的工作。

1.认真组织三查四定工作

施工后期设计、施工、设备、材料各个方面的缺陷都逐渐暴露出来，有表面的、有内在的，因此，认真组织好三查四定工作，至关重要。查质量问题、查事故隐患、查设计漏项，对查出的问题定责任、定措施、定人员、定完成时间。

2.把好吹扫试压和单体试车关

组织有经验的工程师编制系统吹扫试压和单体试车方案，报请监理和业主批准后，认真组织实施。试压前对管线、阀门、阀兰、垫片进行检查核对，试车前对设备的个各个系统进行严格检查，尤其是润滑油系统。试压、试车过程中严格执行试压、试车方案，试压、试车合格后，经监理和业主签字确认。

由于我们在南海乙烯LOP项目上精心组织、精心施工、严格监督管理，工程质量得到监理和业主的好评，获得中国工程建设焊接协会颁发的2006年全国优秀焊接工程奖。

二、安全管理

安全生产是一个相当复杂的系统工程，必须坚持预防为主的原则，实行全员、全过程、全方位的安全管理，对施工现场中的人、机、物、环境等生产要素进行合理有效地组织、策划、协调、控制，使之处于良好状态和安全运行，并不断进行纠偏和改进，达到优质、高效、均衡、安全生产。

我公司承建的南海石化80万吨/年乙烯LOP项目，装置非常紧凑，空间小，高空作业多，施工安全标准执行CSPC标准和相关要求最严格的国际标准规范。为此，我们对项目部安全管理提出五项管理思路和要求：一是改纵向单科管理为横向综合管理，推行全面安全管理；二是改面向过去为面向未来，推行事前预测，实行预防为主；三是改由事故分析为事前分析，推行系统工程逻辑分析，把事故消灭在萌芽状态；四是改静态管理为动态管理，推行反馈原则指导下的安全评价，避免安全与生产脱节；五是改管理对象为管理动力，推行本质安全。具体通过以下几个方面实施安全管理：

1.完善制度、科学管理、提高安全意识

项目部在安全管理上明确提出了：安全生产是领导者的第一责任；职工的第一福利；项目健康发展的第一因素。

由于安全管理是项目所有管理中最为重要的管理之一，项目经理亲自抓，首先是建立安全保证体系，并负责成立项目部安全领导小组，设置安全管理部门，配备安全专职管理人员，并组织人员编制项目部HSE工作计划和安全生产责任制度、安全检查制度、安全会议制度等一系列安全生产管理制度，使以后的项目安全管理做到了“有法可依”。项目部安全管理人员把安全工作当作一种事业而不仅仅是职业来经营，既当好安全员又当好服务员、调解员，既强调项目安全管理又强调为施工服务,指导帮助施工队伍不断完善安全技术措施,确保项目本质安全，并始终关注职工的身体健康、思想健康，做到“以人为本，安全第一。”公司主要领导高度重视，多次到现场指导安全工作，对项目安全管理工作提出了非常具体的要求，反复重申安全管理的极端重要性，强调项目部一把手负总责，分管安全工作的领导具体负责，核心是做到八个到位既：认识到位、领导到位、责任到位、措施到位、落实到位、教育到位、设备到位、记录到位。同时要坚持安全管理“五同时”和各项防范措施的“四落实”制度，把项目的安全工作做好做扎实。

2.确保安全必要投入，保障安全施工

LOP项目安全管理采用石化系统的ＨＳＥ管理模式，其管理范围比传统的范围广，主要内容包括：职工入场培训、特种作业人员专业培训、暂住证办理、设备报验、电气管理、脚手架管理、车辆报检、应急处理、出门证办理、入门证办理、工作证办理、劳保管理、安全会议、安全检查、方案中安全分析、安全评估、环境管理、职工营地检查、食堂卫生检查、现场厕所管理、急救培训、各区现场安全管理、与外界的信息交流、各种演习的管理（如消防）等。根据其要求，我们合理配置资源，项目部配置专职安全员6人，兼职安全员8人，分工明确细致、职责落实；安全标识清晰全面，项目部共发放安全标语56条，安全标志1000余块，制作一法三卡标牌100余块；安全防护到位，脚手架材料投入1200余吨价值500多万元，安全防护用品和安全设备投入120多万元，职工教育10多万元，台风和工伤事故应急救援准备资金15万元等，同时提出不论施工生产多忙，进度要求多紧，一切为安全让路，重申“安全第一”的方针，杜绝“多重第一”混淆职工思想。

3.抓制度落实、促进安全管理

项目部狠抓各项规章制度的落实，强化施工现场的安全管理，确保实现“三无一达标”即：“无违章、无事故、无通报、文明施工达标”和三不”（不伤一个人、不着一把火、不损坏一台设备）“两面”（入场安全教育面100%、重大隐患整改面100%）的目标。坚持每天的班前安全快会制度；坚持每天工作前的安全交底制度，确保每个施工人员在每一天工作前都能明白自己工作中的危险因素和需要采取的安全技术和安全管理措施；坚持特殊作业安全票证制度，确保安全措施到位方可作业；坚持每周六的文明施工制度；坚持项目本身重大危险源的排查、登记、上报制度；坚持项目重大危险源应急预案的全员教育、演练、改进制度，积极参加业主和当地政府组织的应急预案演练；坚持确定和发布项目每周安全控制重点制度，如：脚手架搭设、密闭空间作业、起重作业、高处作业等；坚持特种作业和高处作业人员、炊事人员身体体检制度；坚持重大和高危作业安全管理人员旁站监督制度；坚持分包安全管理纳入项目本身控制制度；坚持机具入场验收制度；坚持劳保用品和安全防护用品安全验收制度；坚持项目人员定期培训制度；坚持安全管理人员每月定期培训提高制度；坚持项目人员每月安全考核制度；坚持评先和人员晋升“安全一票否决”制度；坚持脚手架验收挂牌制度；坚持安全管理人员“责、权、利”相统一和定期休假制度；安全管理以制度管人，管理人员以身作则，制度面前人人平等。安全管理，教育鼓励为主，奖罚结合，采用多种方法提高职工安全生产的积极性。基本上做到了思想认识到位，责任落实到位，检查整改到位，措施保障到位。做到层层有压力，人人有责任，处处有监督，实行全方位、全过程管理，取得了较好的成效。

4.实行风险抵押金制度，增强各级管理人员的安全风险意识 建立合理、适宜的安全激励机制，调动员工的安全工作积极性，是一个双赢的管理办法，一味的实行强制管理机制，只能被动的约束人的行为，而安全工作需要全体员工的主动参与和自觉行动。为此项目部决定在项目推行安全风险抵押金制度，从项目部领导到全体员工根据各自在安全管理上的职责不同，分别拿出每月绩效工资的40%、30%、20%等。在月末进行考核，考核合格返还风险抵押金，并给予同等比例的安全奖励。考核不合格者将扣除风险抵押金，连续三个月考核不合格者将离开现职进行安全培训。随着这一制度的实行，极大地调动了全体员工参与安全管理的积极主动性。

5.建立和谐项目部，促进安全工作协调发展。

项目部党委、工会、团总支等部门定期组织召开班组安全民主分析会，及时了解职工安全思想状况，做好职工的安全思想稳定工作，有针对性地开展了安全思想教育，进一步提高了各级人员遵章守纪的安全生产自觉性。

6.夯实安全管理基础工作，全面开展安全质量标准化活动。公司所要求的安全报表，不仅是对工程从开工到竣工整个过程安全工作的详细记录，而且也是我们堵塞漏洞、实行标准化管理的有效办法，项目部基本上都能认真填报各种报表，对安全管理工作起到了很好的效果，为了使安全质量标准化工作在项目部全面开展，并切实提高项目安全生产管理控制水平，项目部开展争创安全质量标准化工地活动。

7.开展安全专项治理活动。

为认真贯彻国家和公司安全会议精神，项目部全面开展了反人身事故、反设备事故、反习惯性违章的安全生产综合整治和整改活动，跟据安全检查所反映出来的问题，项目部确定了两项专项治理工作：施工临时用电和脚手架搭拆工程，要求项目部各部门要继续加大安全专项治理活动，做到整治活动要贯穿于项目施工全过程。

8.确立“安全第一”的原则，推行本质安全

在项目实施过程中我们确立了“安全第一”的四大原则： 资金投入保障安全第一 岗位培训重在安全第一 施工过程落实安全第一 人员福利突出安全第一

项目经理、队长、班长三级安全第一责任人坚持四个到位、九个做到。四个到位：1）各级安全第一责任人的主要议事日程上，安全第一必须到位；2)各级安全第一责任人的时间安排上，安全第一必须到位；3)各级安全第一责任人在研究、决策、定夺重大问题上，安全第一必须到位。4)各级安全第一责任人在确定各级人员的责权利时，安全第一必须到位。九个做到：1)各级安全第一责任人要亲自主持召开本单位的安全办公会议，研究、解决安全生产中的重大问题；2)各级安全第一责任人要抓住本单位存在的重大隐患不放，并且要一抓到底。凡是分管安全工作的领导解决不了的问题, 各级安全第一责任人要亲自过问，出面解决；3)凡是上级有关安全生产方面的规定、要求，各级安全第一责任人要不折不扣地执行。特别是有关资金问题，各级要按规定足额提取和使用。4)各级安全第一责任人要按规定建立健全本级安全管理机构； 5)在提拔选用干部时，各级安全第一责任人要把安全绩效作为一项主要政绩来考核，凡是安全意识不强，安全政绩差的干部，不能被提拔重用； 6)凡发生重大未遂事故或死亡事故，主要领导要亲自参加事故的调查、分析和处理；7)在安全与生产、安全与其他工作发生矛盾时，各级安全第一责任人要坚持一切为安全让路、一切服从于安全的原则，把安全第一放到“重中之重，重中之首”的位置上；8)在项目部、队组织的各种检查、考核、验收、评比中，各级安全第一责任人必须坚持安全一票否决制，把施工安全作为其先决条件；9)各级安全第一责任人要支持其他部门围绕安全生产这个主题开展的工作及活动，形成综合治理的安全管理网络。

9.强化工程协作分包单位安全管理，推行项目安全管理全面发展 项目部协作单位是项目部施工力量的重要组成部分，协作单位安全管理的好坏直接关系到项目部整体安全形势的稳定，如何做好项目协作单位的安全管理工作，是摆在项目部领导和安全部门人员面前的一个重要的问题，为此，项目部召开了3次专题会议就此问题进行讨论，最终形成了项目部协作单位安全管理办法。

首先是从源头上把关，坚决从具有相关资质的单位选队伍，杜绝违法分包现象的发生，对协作单位资格进行预审，其次是当协作单位确定后，项目经理部与协作单位签定安全协议，明确双方的安全权利和义务。第三是项目经理部在开工前应提出安全管理要求（安全组织机构设置要求；安全管理人员配置要求；安全计划编制要求；人员培训要求；应急反应要求；安全会议要求；一般作业安全管理要求；高危作业安全管理要求等。不仅仅只是这些内容）通知协作单位：协作单位应按相关要求对其员工进行适当的培训，以确保他们有足够的知识和能力来安全地进行工作。每一位进入现场的员工必须进行入场培训，要求协作分包单位配置适宜的安全资源（建立安全管理机构和管理网络，按要求配备安全管理人员；员工资格符合要求，特种作业人员持证上岗；为作业人员配备必须的个人防护用品；配备符合安全环保要求的设施、设备；配置必须的安全防护器具，安全标志等）。第四对协作分包方作业过程进行协调和监督，协作单位按项目部的要求对安全工作和事故情况进行记录，并及时传递信息；对于较为危险的作业，应经项目部有关部门检查认可，并安排专人现场监护；协作单位定期组织安全检查，对检查发现的问题及时组织整改；对于违反公司和项目部安全管理规定的行为，项目部有权进行处罚。协作单位如果发生事故，应及时采取措施进行处理，并把事故情况报告项目部有关部门。最后对协作单位的安全表现进行评价，协作单位作业完成后，对其安全管理情况进行评价，工程结算款的15%预留由项目安全管理部门进行控制，项目安全管理部门根据协作单位的安全管理情况，填写《协作单位安全表现评价表》，上报公司安全管理部门备案。

通过科学管理，科学施工，顺利完成项目部安全和环境管理目标，项目部从2004年3月开工进点以来未发生一起可记录的事故，取得了480万安全工时无事故的好成绩，项目部被总包单位评为《安全生产先进单位》和《300万工时安全施工奖》，成为JGC四家分包商中唯一未有可记录事故的单位受到JGC的高度评价；公司因此被日挥公司总部评为中国区唯一一家安全管理先进协作单位；项目HSE管理部全体成员六个人被JGC授予1000万安全工时突出贡献奖；安全经理本人还被授予项目 JGC安全管理（HSE）突出贡献奖。

三、施工进度管理

进度控制和管理是项目管理的重要内容，进度控制目标是施工合同中的一项重要指标，进度目标管理和控制是项目管理的目标和任务。组织机构和组织措施是目标能否实现的决定性因素，为此公司明确规定项目部现场经理（施工经理）负责进度计划的协调、纠偏、调整工作，项目部根据合同和业主要求编制总体进度控制网络计划，为了保证总体网络计划的实现，设置阶段性控制点和里程碑，并编制三月/三周滚动计划，不断检查、调整，保证实施计划的实现。

1.认真策划，动态控制、确保总体计划顺利实施

在南海石化LOP项目施工前我方根据JGC公司总体计划和材料、设备到货计划详细规划我们的三月滚动计划和周计划，并动员相应的劳动力、机具等资源，确保计划的实施。在实施过程中项目部安排专人统计每天完成工程量，并报到现场经理，现场经理根据每周汇总的计划和现场的形势来及时的调整和采取相应的措施来确保资源的合理利用和优化选择，及时调配各种资源来保证月计划的实现。

施工开始前编制整个施工期间的详细三级施工进度计划，根据总体进度计划编制每个工种的劳动力调遣计划，机具调遣计划，主要材料采购计划及资金需求分析表，计划中实物数量及日期等数据详细准确，具有可追踪性，可执行性，经总包商的各专业部门审核修改批准，然后，作为该项目的执行计划。

在施工过程中每天报实际完成量、使用劳动力、施工机具以及完成主要形象进度等数据。同时，每周报送上周劳动力人数和工时，主要机具使用工时和完成实物工程量。每月末，根据施工进展情况，编制未来三个月施工计划，人员机具动迁计划，修订总体施工计划。我们非常重视施工计划，并对计划落实情况进行对比分析，找出原因，提出改进方案及时调整，比如：在业主组织会战时，我公司施工进度一直名列榜首，得到总包商赞扬。主要措施是实时监控现场进度情况，采取内部作业组直接记录工作量给施工队，施工队报送项目部，项目部整理分析完成情况，采取相应措施，下达新计划给施工队，促进计划的顺利完成。

在计划执行时，对重点工作如：设备筑炉工作，编制每天完成具体工程的详尽计划，积极创造人员机具和其他条件去完成。

2.合理组织、经济激励，保证完成计划进度

为了保证计划进度的完成，项目部建立了经济激励机制，根据各队的劳动力资源，尽可能合理的分配工作范围和划分工作区域。并制订出与劳动市场基本一致的经济责任制，体现了多劳多得的思想。项目部根据各部门确认的每月完成工程量兑现各施工队奖金，个人的奖金根据完成工作量由队里考核后进行分配，从而大大调动了队组领导和工人的积极性，队与队之间也在暗中较量，自觉开展劳动竞赛，从此推动了工程进度。在施工期间，对出现的劳动力资源不足现状，项目部积极协调，从公司内部和外部寻找合适的劳动力资源，补充到施工队中。项目部根据日报工程量关注施工进度情况，对落后的进度及时采取纠偏措施，保证计划进度的完成。

在施工过程中，十一化建在JGC四家主要分包商中表现突出，深得JGC的信任，同时赢得了CMA新的项目，被南海壳牌项目一致公认为信得过的施工单位，为公司开拓市场打下了基础，并相继开拓了越南等国外市场，与去年同期相比，公司新签合同额及中标项目大幅度提高，逐步实现公司快速发展。

项目管理是一项不断探索不断发展的工作，在集团公司的正确领导下，我公司在项目管理上取得一定成效，我们也深切认识到：项目管理是一项系统的科学的管理体系，涉及安全、成本、进度、质量、合同、信息等方方面面的管理和业主、设计、监理、政府监督等环境及关系，我们只有不断探索，不断改进公司不适宜的管理体制和管理理念，探索适应市场发展的项目管理规律，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现公司做精做强做大的目标。