项目进度计划管理

项目进度计划管理（精选12篇）

项目进度计划管理 篇1

1 进度计划在项目中的作用及目标

工程项目进度计划管理是项目管理的龙头, 同时也是项目管理工作的基础和根本出发点, 在项目管理中扮演着非常重要的角色, 进度计划管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标和经济效益, 最终目标是项目承包商通过对工程项目的工期、成本、质量和安全的管理与控制, 保证按合同约定按时完成项目并实现项目的经济效益。

2 进度计划的编制

2.1 明确合同范围

在项目进度计划编制的前期阶段, 首先要明确合同约定的工作范围、与业主的工作界面以及合同中的关键里程碑节点, 同时也要大致明确各阶段的主要工程量及其它相关制约因素, 从而为进度计划的编制提供必要的依据。

2.2 项目工作分解结构 (WBS)

工作分解结构 (WBS) 是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构及相应的WBS编码。

2.3 项目进度计划分级编制

项目进度计划编制的原则是由上而下逐层分解。

2.3.1 一级进度计划 (里程碑计划)

一级进度计划作为项目的总体控制计划, 明确了整个项目的开始日期、结束日期、设计、采购、施工和试车各阶段的开始、结束日期及项目实施过程中的关键里程碑节点。作为项目的总体进度目标, 里程碑计划是项目实施过程中的纲领性计划, 不能随意进行调整, 通常情况里程碑计划也会通过EXCEL图表的方式表达, 内容尤其注意设计工作的开始、第一批材料MTO的发布、长周期设备、材料的采购、施工的开始、大型机具的进场、大型设备的吊装、机械竣工的完成时间等。

2.3.2 二级进度计划 (总体实施计划, 通常会以时标网络图的形式展现)

根据项目里程碑计划及工作分解结构 (WBS) 中分层体系进行对项目总体的综合分析, 在里程碑计划的基础上进一步的细化, 进行对项目总体实施计划的编制。

2.3.3 三级进度计划 (项目的基准计划文件/工作包计划)

三级进度计划是在二级进度计划基础上, 结合项目特点、工艺流程, 将设计、采购、施工阶段工作内容进一步细化并找出各阶段间彼此存在的逻辑关系进行对计划的编制, 编制深度具体到工作包层级 (工作包定义:WBS的最低层次的项目可交付成果) 。三级进度计划在编制过程中尤其注意必须要体现设计、采购、施工等阶段各专业间的合理交叉和相互协调, 以保证项目专业间协调的系统性及控制过程中的目标明确性, 三级计划将作为项目的目标计划文件。以实际过程中计划编制说明, 设计阶段三级计划必须编制到各专业下子目录 (图纸类型) 级, 例如电气专业的电气原理图、电气系统图;采购三级计划则是按照物资类别将计划编制到材料的第几批次及每台设备的具体的采购周期;建造则编制到最细作业工序的上一级, 例如XXX设备 (位号/名称) 的安装周期。

2.3.4 四级进度计划 (作业计划)

四级进度计划是在三级计划基础上, 考虑人、材、机及其它资源等因素而编制的设计、采购、施工、试车各阶段的比较详细的作业级计划 (由工作包分解到各个作业项) , 编制过程需要充分考虑各阶段作业层间的逻辑关系、合理交叉及相互制约等因素。四级计划的编制深度更为详细, 设计需编制到每张图纸的设计、校核及审核;采购则需要编制每台设备及每批次材料的请购单的接收、询价、评标定标、合同签订、P.O发布、制造周期、发运、清关及到场;建造则是排出诸如设备安装的每一道工序, 例如吊装就位、一次找正、二次找正及灌浆等。四级进度计划在项目实施中可以根据资源投入、外部环境等影响因素的变化进行相应的调整, 但前提是必须要在满足项目三级进度计划不受影响尤其是不能影响到关键路径作业的时间要求的前提下进行调整, 四级计划同时也是作为班组任务分工的主要的计划指导与执行性的文件。

2.3.5 专题计划

项目实施过程中根据项目的重点、难点项目 (例如大型机组的安装计划) 可以进行专题计划的编制, 跟踪检测过程中也可以进行对专项计划的专项跟踪及汇报。

例如本人在巴基斯坦PVC聚合一体化项目中关于电站的发电机组及蒸汽轮机的安装由于是大型设备机组, 设备安装工艺及精度要求比较高, 因此针对这部分内容专门编制专题计划进行专项跟踪, 从对机组基础的验收、发电机主体安装、联轴节的安装对中等将每一道工序及工序间的紧密逻辑关系进行细致的编排, 以便后续比较细致的跟踪。

3 专业软件及表示方法

目前项目计划编制软件在国内较为常用的为美国Primavera公司的P3和P6软件, 部分项目的编制有时也采用微软公司的Microsoft Project软件, 但目前一般对计划工程师的软件要求也要会应用P3或P6软件, 表达方法通常是横道图和网络图。

4 计划跟踪及纠偏

4.1 进度跟踪及检测

项目进度检测是按项目工作分解结构 (WBS) 逐级进行检测, 进度检测与计划编制的不同之处就在于计划制定的顺序是由上而下逐层分解, 而进度检测的检测顺序则是由下而上逐层累计, 通过检测最低级作业的计划执行情况达到逐层汇总进而展示每层每级计划的完成情况。进度检测是对项目动态控制的过程, 是项目进度管理和控制的核心工作, 具体内容如下:

1) 项目进度检测采用“赢得值”原理, 根据WBS结构分解的测量权重进行对实物工作量状态的量化检测。

2) 在项目目标计划批准后按照WBS分解结构建立项目的权重检测表并绘制项目S曲线 (部分项目也要求绘制香蕉曲线) 。

3) 项目实施过程中每月定期 (一般项目通常以每月的25日作为月度统计的日期) 统计设计、采购、施工、调试各阶段的当月完成值及累计完成值 (进度统计的时间段通常是自上月的26日至本月的25日) , 将相关数据填入项目进度检测表, 根据权重汇总计算形成项目的实际进度曲线, 从而形成与计划进度曲线的对比, 以评估和检测进度计划的执行效果。

4.2 偏差分析与纠偏

当项目计划进度与实际进度发生偏差时, 需对产生偏差的部分以及由此可能造成对后续工作的影响进行分析, 切实找出问题的源头所在, 从根本上解决问题, 从而为后续专业的进度起到具体的推动作用, 以便能够准确的采取相关的措施和方法弥补落后的工期。

5 进度报告文件

为准确、及时地反映项目的实际情况, 提高各方对项目运行具体情况的综合了解, 需编制和发布相关的提高工程项目管理的科学化、规范化, 结合项目的实际情况, 制定项目周、月进度报告制度, 必要时可以进行对日报告的编制及汇报, 同时针对项目特殊问题 (如专题计划) 可进行专题报告的汇报。

5.1 报告发布日期

1) 月度报告每月25日出版发布;

2) 周进度报告提交时间一般为每周的星期五;

3) 进度报告的正式发布方式以书面报告为主, 并且报告上面有明确的编制、审核、批准责任人的签字及盖章。

5.2 项目周/月度报告内容

1) 本期项目进度执行情况文字描述 (包括质量、安全) ;

2) 项目总体进度曲线及各阶段进度曲线;

3) 本期人力、机具、材料投入报告;

4) 实际进展与项目计划偏差的原因分析及拟采取的相关纠偏措施;

5) 下期项目详细的进度计划安排;

6) 下期人力、机具、材料投入计划;

7) 需要业主及相关方协调解决的问题;

8) 下期项目进度计划预测情况 (月报告) 。

摘要：工程项目进度计划管理是项目管理的龙头, 同时也是项目管理工作的基础和根本出发点, 在项目管理中扮演着非常重要的角色, 进度计划管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标和经济效益。

关键词：进度计划管理,工作分解结构 (WBS) ,控制

项目进度计划管理 篇2

为了加强对项目工程施工要素的计划控制，促使各项目工程按计划实施特制定项目计划、统计与进度管理规定。

一、计划是工作的先导。因此，必须重视计划管理工作。做到事前计划，事中落实，事后总结，以促进施工计划目标的顺利实现。

二、计划工作应坚持科学性、严肃性、可行性、指导性和时效性。项目部应加强计划管理工作，做到计划工作专人负责，逐项落实，定期检查，及时调整。

工程进度计划管理

三、统计工作应坚持实事求是的原则，按实填报，严禁弄虚作假，不得提前或有意拖后上报已完工作量。

四、为了维护计划统计工作的严肃性、时效性和准确性，项目部在每月25日向分公司、现场监理上报工程量统计报表。

五、项目施工总体计划

每年12月15日前，各项目部应编制下一的项目施工计划并上报分公司。

项目工程施工计划应包括：

1、项目建设规模(面积、建安、造价、层次结构)、投资概 况(包括计划投资额及资金筹措计划)；

2、前期工作计划(项目开工前的准备工作)；

3、施工进度计划(包括开工时间、竣工时间、结构封顶时间及本拟完成的工作量计划)。

分公司根据项目部上报的项目工程施工计划，经协调落实后于次月十日前审批回复。项目工程施工计划是全项目工程施工的指导性计划，也是年终检查工作的依据。

六、季度计划

季度计划是对项目工程施工计划的分解。属于二级计划。季度计划(初稿)由项目部负责编制并于每季度最后一个月30日前上报到分公司。季度计划协调会在该季度第一个月的10日前召开，召集项目经理、项目部的分管领导、计划员、各劳务承包人参加。

七、月度进度计划(三级计划)

月度进度计划是对季度计划的细分。

月度进度计划由各项目部项目副经理主持编制，并于每月的30日前上报分公司。

月度进度计划包括项目前期工作计划和开工后的施工计划(尚未开展前期工作的项目可不列入月度计划)。

每月第一周的周一召开月度进度计划协调会。月度进度计划协调会由分公司主管负责人主持，项目部项目副经理和核算员参加。

八、项目部应在月度进度计划协调会后召开月度作业计划会议。月度作业计划会由项目生产经理负责召集。由项目经理、工程师、各工种工长、劳务承包人、现场劳务带班人员、核算员及相关人员参加。

九、周进度计划

对于工期紧，有特殊要求的工程在一定的时间内建立周进度计划，实施动态管理。

周进度计划由各作业区域的现场代表填报，项目部汇总后在每周一上午10点前报送分公司及现场监理。

周进度计划内容：上周(周一至周日)计划执行情况及需要协调的问题，进度滞后的原因。下周计划等，附文字说明。

十、周作业例会每周一下午在施工现场召开，由项目生产经理、项目总工程师召集。参加人员：项目经理、项目技术负责人、单位工程施工负责人、质检员、安全员、计划核算员、现场代表。

十一、协调会召集人应负责做好会议记录，必要时形成会议纪要，以便会后的备查。

十二、统计工作是计划执行情况的具体反映。各项目部应加强对统计工作的领导，提高对统计工作重要意义的认识，指定专人负责统计工作。

十三、月度完成统计报表(建安工程)由项目部指定人员编制，并于每月30日前上报至分公司。

月度完成统计报表的报告周期为上月26日至本月25日。

十四、月度完成统计报表应包括以下内容：

1、项目工程施工前期工作计划的完成情况：

2、项目工程开工后施工进度情况，包括完成的工作量和主要分部分项工程的完成情况。

其他

十五、单位工程开、竣工报批制度。项目部应按以下规定将开工报告及竣工验收报告(复印件)及时上报到现场监理部。

开工报告原则上应在单位工程开工前报送，如情况特殊，最迟必须在工程开工后7天内送达施工现场监理部。

竣工验收报告复印件应在竣工验收通过后的7天内送达施工现场监理部。

十六、各项目部应加强对施工进度的监控，严格要求承包按投标承诺的工期组织施工。工程开工前，应根据现场的实际情况要求对投标编制的施工组织设计进行修编，并将施工进度网络计划张榜公布，以利于检查对照。网络计划宜绘成时间坐标网络图。

十七、施工中，如发现现场实际施工进度偏离网络计划较大时，现场施工管理人员应立即通知项目经理部调整网络计划，并采取有效措施保证计划目标的顺利实现。

项目经理部调整网络进度计划应经项目总监理工程师批准，然后上报项目业主建设管理部门。

项目进度计划管理 篇3

【关键词】工程实施；施工进度计划编制；P6软件；应用

一、 P6软件简介

PrimaveraProjectManagementv6.0（简称P6）是由美国Primavera公司推出的项目管理软件，P6软件可将工程的组织过程和项目实施步骤进行全面的规划、编排，以便在工程项目方案进行深入的研究与比较，从而科学合理地进行目标进度安排。此外，在项目分析和预控方面，全局层面统一管理组织、资源、成本等因素，对多要素复杂项目的计划和统筹能力，使其可在全局层面对项目管理进行全面优化，从而提高施工企业的项目管理水平。

二、项目进度计划的编制

P6软件可广泛应用于工程项目的各个阶段，尤其是在工程项目的招投标阶段，通过运用P6项目管理软件对工程的施工进度计划进行编制、分析、调整与优化，计算施工强度和平衡资源需求，合理选择施工方案，配置人员、设备、资源需求计划等，能够为工程项目的实施阶段的工作提供有效的技术支持。

（一）编制前的准备工作

1.熟悉招标文件，包括技术条款、商务文件和招标图纸等，掌握招标文件中关于总工期和关键性节点工期的要求和对进度计划编制的要求。

2.熟悉施工组织设计材料，掌握各分部分项工程的主要施工方法、人力资源配置、设备选型、材料消耗等基本信息。

3.其他项目相关信息：签证办理周期、劳工法相关规定、项目所在国的自然天气情况、国家公众假期及宗教节日等。

（二）使用P6编制施工进度计划的原则及依据

1.编制原则。

①逐级编制的原则：首先按照招标文件关键节点内容确定里程碑计划，由里程碑计划指导编制二级计划，二级计划指导编制三级计划；

②对于国际上常见的EPC项目，严格按设计、采购、施工的基本程序编排进度计划，保持作业的连续性和资源使用的均衡性；

③充分考虑施工方案、资源配置、天气环境、人文、社会环境等影响因素，力求计划编制能切实反映项目所在国实际情况；

2.编制依据。

①招标文件中规定的工作范围、项目的工期及里程碑和招标文件澄清、答疑会议纪要；

②项目的工作分解结构（WBS）；

③图纸、技术资料、主要设备、材料、配件等的供货情况。

④其他影响项目进度的因素：气候、人文、宗教等

3.应用P6软件编制进度计划的主要步骤。

3.1建立项目：创建项目并创建项目编码系统。项目编码应按照企业相关规则进行编制（如招标文件中有规定，应符合招标文件的编制规则）。

3.2创建项目日历：定义日历应考虑到当地的人文、气候、宗教的影响。本工程处于哈萨克斯坦北部地区，考虑的因素如下：冬季极寒天气的工作降效，当地建筑行业30天工作30天休息的工作周期，开斋节、春节等重要公众及宗教假期。因此，本项目创建的主要项目日历为：冬季室外施工日历（工作降效50%）、正常工作施工日历、国内管理人员工作日历。其中国内管理人员日历按照中国公众假期规定扣除假期，此日历主要影响国内工作部分。

3.3创建项目工作分解结构（WBS）：根据工程项目的特点和招标文件所列的主要工程项目，按不同部位、性质、工作面来进行工程结构的分解。在工程结构分解的基础上，进行WBS编码体系的建立，将招标文件中所列项目分解至可操作的作业层（本项目WBS编码体系原则在招标书中明确规定，如未规定，可按照项目的规模、结构及相关行业规范原则进行编制）。在WBS编码体系框架搭建时，尽量细化作业步骤，为中标后开展工程管理工作做好前期铺垫。

①确定作业工期

根据招标文件的工程量，结合生产能力定额和施工经验，确定每项作业的施工工期。国际工程应按照当地的实际生产能力计算工期，可参考企业已有相关历史数据或关统计机构发布的数据。如无此类数据，则需对当地市场进行进一步调研并在确定工期时侧重考虑风险。

②分配施工工序间的逻辑关系

建立各工序间的紧前、紧后关系，使其满足工艺流程和施工方案要求。建立逻辑关系的同时确定相应的限制条件，使其反映出招标文件规定的节点工期要求。

③加载作业资源

此步骤包括资源代码的建立及资源的输入。资源主要包括人工、机械、工程量，将其输入到资源库后，在每项施工作业中进行加载。在招投标阶段如因缺乏项目详细信息无法保证资源与作业分解层级相同，可使用配合作业进行汇总加载（也叫Hammock Activity）。此外，此步骤只检查资源是否超额分配，并不对整个项目的总体资源分配合理性进行分析。

（1）进度计算

通过P6软件的进度计算功能，自动生成进度横道图、关键线路。并生成最终进度资源直方图。

（2）对项目进度计划编制成果的检查和优化

施工进度计划形成后，应检查：①关键线路总工期是否满足招标文件的要求。②检查各作业进度控制点是否满足招标文件要求。③资源配置是否合理。这是P6进度计划编制过程中的关键步骤。如出现关键线路不合理、超期，资源分配不合理等问题，则需要重复进行步骤对项目进行优化调整直至项目进度计划满足招标文件的要求为止。一般常用的调整方法有：①合理调整关键线路作业的逻辑关系。②对资源进行资源平滑，此方法主要通过手动调整非关键线路的施工安排达到资源合理分配的目的。

本项目在进行检查及优化时主要考虑项目在既定工期条件下的关键线路的合理性，围绕以总降—磨矿车间—浮选车间为主线的作业逻辑关系、资源配置等进行优化调整，使施工安排更具有合理性，资源配置更为均衡，并通过P6软件生成形象的作业使用直方图、资源直方图，满足了招标文件中的要求，并使项目管理者对项目总体安排有了更直观的了解。

三、结束语

随着我国越来越多的建筑施工企业逐渐进入海外市场，对海外项目的市场开发模式也必将逐渐与国际接轨。P6软件作为全球最先进的项目管理工具，众多国际工程业主都明确要求承包商在项目的投标阶段提供以P6软件为平台的施工进度计划及资源需求计划，并以此来评价承包商对项目的研究和认知水平。毫无疑问，P6项目管理软件广泛地应用于国际工程招投标是大势所趋。P6软件的学习普及对于建筑施工企业中各级管理、技术人员的重要性不言而喻。因此，从项目的招投标阶段开始注重运用先进的项目管理工具，只有这样，才能让我们在打造质量效益型国际化强局的竞赛中不输在起跑线上。

参考文献：

[1] 赵薇娜.论项目管理软件的重要性[J].中国新技术新产品.2015（13）.

[2] 齐炎.项目管理软件应用分析及现实意义[J].计算机光盘软件与应用.2014（18）.

[3] 杨满福 赵宇华.项目管理软件应用分析及现实意义[J].山西电力.2011（01）.

工程项目的进度计划管理 篇4

关键词：工程项目,进度计划管理,优化

1 计划管理的重要意义

现在我国实行的是社会主义市场经济体制, 企业竞争也越来越激烈。在这种经济环境下企业要想得到更好的发展, 就要进行科学的管理, 这样才能提高企业工作效率, 降低生产成本。而在工程建设过程中, 进度计划的管理往往起着十分重要的作用, 它关系着一个工程的成败。工程建设是十分复杂的, 而合理的计划管理可以有效的保证工程的顺利完成, 实现各个工种之间的相互协调, 确保施工组织和控制的顺利进行。所以我们必须对工程的进度计划管理工作起到足够的重视, 要从施工的准备期间就开始进行计划管理。这样才能更好的指导工程施工, 实现工程计划管理的目标。

2 编制项目进度计划要注意的问题

2.1 编制项目进度计划遵循的原则

由于工程项目是一次性的, 是不能够重新开始的, 所以必须要保证进度计划的编制具有合理性和科学性。但是, 进度计划却存在很多变化, 所以在编制时必须要对计划的可行性进行全面的分析。

在施工过程中, 重点工程会制约一般工程, 主体工程会制约附属工程, 总进度计划也会制约单位工程计划, 所以我们必须要在编制过程中重视重点内容。第一, 要保证计划满足工程合同中对工期的要求。第二是要进行合理的施工组织安排。第三是确定项目设计图纸和资料的交付时间, 从而确定施工时间。第四就是对人力、物力等资源的安排。另外, 还要考虑其他变量问题。在制作计划之前, 应该尽量搜集相关资料, 并且对这些内容进行详细的分析, 这样才能保证进度计划具有可行性。

2.2 项目进度计划的分类

项目进度计划的主要内容就是对人力资源、资金和物力的合理调动和分配, 使工程建设能够更好的完成。根据不同的控制时间, 我们可以将其分为阶段性计划和总进度计划两种。阶段性计划是对各个工程项目的单个工程进行的计划, 包括月进度计划、季度计划和年计划等等。而总进度计划则是针对整个工程的实施过程制定的。要按照工程的进度目标、合同、工期定额等内容制定。而阶段计划则要根据总进度计划进行编制。表达这些计划的方式也有很多, 比如说文字、图表等等。通过文字说明可以对各个阶段的施工任务进行详细的描述, 而图表则可以清晰明了的反映对施工进度的具体安排。现在最长使用的进度计划管理模式是网络计划和横道图, 或者是将两者结合在一起。这样就可以对工程建设有更好的指导作用。

2.3 项目进度计划编制程序

工程项目的进度计划实际是一个项目的实施性进度计划, 它是直接用于组织施工作业的计划, 是反映某段时间内将进行的主要施工作业名称、实物工程量、工作持续时间、所需要的机械设备名称及数量等。同时它还能反映各施工作业相应的日历天的安排, 以及各施工作业的施工顺序。

3 项目进度计划的优化

项目进度网络计划可行并不代表是最优计划, 网络计划的优化是提高经济效益的关键。施工工期, 资源投入和成本消耗是相互制约相互联系的, 那么合理的进度计划体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设周期。

3.1 项目进度计划的工期优化

项目最主要的任务就是按照合同工期保质保量完成工作, 因此工期调整使是取得优化计划的首要, 也就是时间上进行优化。要调整工期, 调整的必须是关键线路上的工作, 通过调整各项工作顺序来缩短工期。这就需要认真组织施工方案, 将顺序作业改为搭接施工。这种情况下, 就可以将顺序工作划分成若干流水段来组织流水作业, 以缩短相应的工期。在前道工作还还未完成时就插入后道工作, 前后工作可以在不同的流水段上进行平行作业, 在施工工作面允许的条件下, 流水段分得越细, 相邻工作开始的时间间隔越小, 施工的总工期越短。

3.2 项目进度计划的资源优化

项目的进度计划受资源的影响, 因此优化的同时也要考虑资源的均衡。项目初期, 对拟投入工程项目的人力、物力、机械等是有限额的, 要使每天使用资源量都相差不大, 没有明显的波动, 处于平均数上下, 这就表示资源量是平均的, 也就保证在整个计划中投入的人力、物力等都能充分发挥效率, 相应得提高了经济效益。为了资源消耗均衡, 可以调非关键工作的人力和物力到关键工作上去来达到缩短关键工作持续时间的目的。

项目进度计划的优化主要是关键线路的压缩, 但是压缩完之后, 原来的次关键线路就可能成为新的关键线路, 这就要求我们压缩工期的时候, 应该选择那些既是关键工作又是次关键线路上的工作来压缩, 这样能使关键线路和次关键线路同时缩短。

为了缩短工期, 也可以选择增加额外资源投入的方法, 即在关键工作中投入更多的人力、物力和机械, 或者投入一次性的费用, 但这往往使得项目的直接成本增加, 所以在保证合同工期的前提下一般不建议用此方法优化工期。

4 项目进度计划的执行、检查和调整

4.1 项目进度计划的执行和检查

项目进度计划是非常严肃的, 编制完成批准后, 必须严格执行。进度计划是用来指导施工活动的, 也就是施工项目进度控制的依据。要想实现计划目标, 在执行、检查过程中必须抓好下面几点。

4.1.1 根据进度计划, 细化施工现场安排, 合理配备工、料、机等各项资源, 保证施工进度、施工方案、安全质量等各方面要求的落实。

4.1.2 签订劳务承包合同并下达作业指导书, 按计划目标在劳务承包合同中明确工期及相互承担的责、权、利。

然后对项目进度计划做出详细的交底, 全面展开实施计划。要明确各项计划的任务、目标、施工方案和措施, 组织管理人员和劳务人员认真分析, 使他们能够协调一致, 充分发挥其主观能动性。

4.1.3 跟踪检查, 收集实际进度数据, 并将实际数据与进度计划对比, 分析计划的执行清况。

对进度计划产生偏差的, 要采取及时的纠正措施或进行适当的调整, 并对措施的落实情况进行检查。

4.1.4 进度计划的检查主要是工程量完成情况、工作时间情况及资源使用情况。

将检查后的情况写出进度分析报告, 及时上报, 以此来综合评定目前施工的状况、对工程项目的影响情况及对进度的预测。

4.2 项目进度计划的调整

项目进度计划调整的原则和方法与进度计划优化相同。调整的是工程剩余工程量、工作起止时间、工作关系调整、资源调整等。一般可以通过压缩关键工作的持续时间来达到目的。选择可缩短持续时间的关键工作时, 应考虑的因素有:对工程质量和安全影响不大的工作;资源充足的工作;所需费用增加最少的工作。

结束语

项目计划进度控制与资源管理 篇5

随着项目管理的推行和施工企业改革的进一步深化，对不适应市场的管理体制和内部运行不畅的管理机制所涉及的各管理层次进行调整，使企业以项目管理为主线，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工管理体制，充分运用项目资源，实施进度资源有机、紧密结合的计划进度控制，是达到项目目标的关键。

一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。

由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。

二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点

就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。

在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。

项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。

三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中

项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。

就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。

四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：

1．项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。

2．《初步设计》及投资概算等资料。

3．施工设计图纸计划交付日期及相关说明。

4．主要工艺设备、材料计划供货日期。

5．水文、地质及气象因素。

6．本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。

7．充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（WBS）和组织结构编码（OBS）。

8．外部协作关系等其它因素。

在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。

1．符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。

2．总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。

3．将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。

4．按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。

5．进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：

1．实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。

2．基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。

3．项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。

4．取得预定的成本控制目标。

5．协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。

五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标

项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。

项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。

二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、实施计划明度执行计划、周作业计划。

工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。

按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异）时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。

六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准

各类资源计划包括：财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。

施工项目进度管理研究 篇6

关键词进度管理;形象进度;投资进度

中图分类号TU文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)111-0154-01

1概述

1)进度计划和进度管理。管理就是希望项目能按既定最优路线前进,而不是单纯的形象进度快。在现代施工项目中,对工程进度管理成为一项极为重要的工作,对施工进度管理的问题的探讨也显得尤为重要。目前多数人对于施工项目的进度管理仅限于形象进度管理,或者仅限于投资进度管理,这是对于进度的一个片面的理解,进度管理本来就包含形象进度管理和投资进度管理两部分。如果不能将进度计划和进度管理这两个概念分清,所有的讨论都没有意义。进度计划可以仅仅指形象进度计划,但进度管理不能只是管形象进度而应该是管形象进度和投资进度。

2)进度管理的意义。对于施工企业来说,保证工程的形象进度是履行合同承诺的一个基本要求,但作为市场主体,不重视投资进度管理是无法可持续发展。施工项目的进度管理应该结合形象进度和投资进度综合管理。在施工过程中,很多人都有这种感受,形象进度和投资进度并不完全吻合与计划中的形象进度和投资进度,工程项目进度除工期外,还包括工作量、资源消耗量等,这几方面相互影响、相互联系,所以必须从多角度进行综合管理,才能对施工进度及项目实施状况作正确的评价。因此,认真分析影响进度管理的各种主客观因素,不断改进项目施工进度管理的措施与方法,确保项目工期的如期实现。工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。进度管理的目标与投资进度管理是对立统一的。一般说来,形象进度快就要增加投资,但工期提前也会提高投资效益;工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省,而不是单纯追求快。

2施工项目进度管理中存在的问题

1)缺乏进度计划系统的观念,在编制项目进度计划时没有把握好进度、成本之间的关系。工程进度与成本之间是相互关联的,大家都知道赶工措施要增加投资,成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。可是在实际的施工过程中,由于工程技术人员往往希望更快,投资管理人员往往希望最省。在目前情况下,很多施工企业并没有花费心思去思考怎么样使这两者之间的关系达到一种均衡。要么抓成本,要么赶进度,总之是没有把这两者综合考虑。

2)只重视进度计划的编制,不重视进度计划必要的调整。每个工程项目都有自己独特的地方,不能完全套用原来工程的经验。所以在工程建设过程中,适时对工程项目的计划进行调整是必要和必须的。

3综合形象进度和投资进度的管理模式

3.1形象进度计划方法

在编制形象进度时,一般常用的方法为横道图法、工程网络图法(又分为单代号网络计划、双代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划)。横道图是一种最简单、运用最广泛的形象进度计划方法。其特点就是简洁,缺点就是无法体现所有的逻辑关系。网络图相当较为复杂,可以体现各工序之间的逻辑关系。作为编制计划时上述方法都可以很好的使用。

3.2赢得值法

赢得值法作为一项先进的项目管理技术,最初是美国国防部于1967年首次确立,到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行项目进度管理。赢得值法通过把形象进度转化成投资,进行形象进度和投资进度综合分析管理。

1)赢得值法的基本参数。①已完成工作预算费用(BCWP):指规定时间内实际完成的工作,以批准的预算为标准,所需要的总额。②计划工作预算费用(BCWS):指规定时间内计划完成的工作,以批准的预算为标准,所需要的总额。③已完成工作的实际费用(ACWP):指规定时间内实际完成的工作,实际所花费的总额。

2)赢得值法的评价指标。①费用偏差(CV):费用偏差(CV)=已完成工作预算费用(BCWP)-已完成工作的实际费用(ACWP)。②进度偏差(SV):进度偏差(SV)=已完成工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS)。③费用绩效指数(CPI):费用绩效指数(CPI)=已完成工作预算费用(BCWP)/已完成工作的实际费用(ACWP)。

3.3进度管理评价

通过将形象进度转化为投资进度,利用上述几个评价指标,我们可以同时对投资进度和形象进度进行同时评价。从而克服了单纯讨论投资进度或形象进度的缺点。费用偏差反映的是绝对偏差,结果很直观,有利于项目管理人员根据结果及时采取相关措施。费用绩效指数反映的是相对偏差,既可以和本项目相比也可以和其他项目进行比较。当进度偏差大于零时,表示项目提前,即实际进度大于计划进度;当进度偏差小于零时,表示项目滞后。通过进度综合评价,可以进行偏差分析,很简单地找出偏差的原因。从而有可能采取有针对性的措施,减少或避免相同的原因的再次发生。

4引入项目进度管理的管理措施

建设项目进度管理的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段等等。

1)进度管理的经济措施。在进度管理过程中,人的因素是不可估量。编制再好的计划,若没有人的执行,都是空话。进度管理中引入经济激励措施,在编制计划时,要求施工班组,若能在在规定时间内利用较低的投资完成给予奖励;或能在较短的时间内用规定的投资完成给予奖励;或能在较短的时间内用较少的投资完成给予奖励。

2)进度管理的技术措施。施工方案对工程进度有直接的影响,在决策其选用时,不仅应分析技术的先进性和经济合理性,还应考虑其对进度的影响,在工程进度受阻时,应分析是否存在技术措施的影响因素,为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。

5结论

随着工程项目的越来越大,越来越复杂,没有好的进度管理是无法保证工程项目及时投入使用和施工企业的利润。本文通过对投资进度和形象进度的综合讨论,将有利于现场施工项目的进度和利润管理,避免了项目单纯追求快,而忘记了项目最优。

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[8]张源.进度管理与计划调整在施工项目的作用[J].四川建材,2009,3.

作者简介

探讨石油工程项目的进度计划管理 篇7

项目进度计划, 指的是以完成整个项目所需的既定工作时间为基础, 依据各个环节的工作任务, 对各项工作的先后顺序、开工和完工时间, 各工序的接续关系, 需要投入的人员和设备物资供应等进行统筹安排和整体规划。保证时间安排的科学性和合理性, 对于保质保量地如期完工, 以最少的成本获得最高的利润都有着积极的促进作用。因此, 在实际的工程项目管理中, 应该建立切实可行、科学合理的进度进化管理体系, 从而确保各项工程目标的实现。

一、进度计划的统筹安排和整体规划

第一, 进度计划的内容应该包括工程相关的所有工作和细节;第二, 进度计划所呈现的各个工作环节的关键状况必须是全面的, 以重点的突出降低各工序的执行难度。第三, 进度计划应该是动态变化的, 是针对工程项目不同阶段不同情况的改变而改变的。第四, 在对进度计划进行统筹安排之前, 要充分了解和掌握项目管理层对进度计划安排使用的不同需要和进度计划的及时更新情况, 同时, 要重视高水平的成本预算和物资材料管理需求, 以建立健全高效率的项目编码体系。第五, 进度计划要确保其切实可靠性、条理清晰度等优势。第六, 进步计划的具体执行人员应该全程参与到进度计划的统筹和安排过程当中, 计划工程师首先应该做的就是广纳良言,

广泛收集和整合具体执行人员的重要想法和实际建议, 在此基础之上将其中具有实际意义和作用的建议纳入整个进度计划当中。第七, 进度计划当中涵盖的所有工作的内容应该是详实完善的, 以保证进度计划管理的实际需要, 但是, 也不能因为事无巨细而造成进度计划没实用性和可行性, 具体统筹标准应该以工程项目的组织机构及相关工作分解结构为依据。

二、进度计划的科学管理

1. 加强工期管理的力度

在编制进度计划时, 首先应该进行工期的科学规划, 以实际所需的人员、物资、设备、材料等资源的用量与相关成本消耗量等依据, 从而制定出切实可行、合理科学的工期计划, 完成工期的预期目标。

第一, 在各工作环节的衔接阶段, 不生搬硬套原有施工顺序而是按照实际情况进行搭配和不同工序的交叉作业, 将完整地工程科学地进行分段, 然后严格按照计划组织施工, 就可以最大限度的缩短工期。在相互平行的前后两个工序施工过程中, 科学把握和控制时间, 在前道工序尚未完成的时候, 开启后到工序流程, 可以更加自如的应对在特殊施工工作面工作中划分过细的流水段施工而带来的工序衔接时间过长的问题。因为工序分段的精细程度决定着前后两道工序的工期长短和流水步距的大小, 也影响着施工过程中衔接率的高低, 从而确保工会曾能够按期完工。第二, 把一个完整地工程项目科学分割成诸多不同的工序, 任何一个流水段都无法避免的要贯穿于这些工序当中, 同时, 一切工序处于不同的流水施工段所耗费的施工时间是不完全相同的。切实可行的工期计划是确保流水顺序的科学合理性的决定性因素。其中的主要原因是一些工作流程的施工工艺是相对明确和固定的, 只能通过调整不同流水段的先后次序来解决各类流水顺序下不同的总工期, 所以在进行设计进度计划时首先要就如何在保质保量地情况下实现最短工期的最佳流水段顺序排列的最佳方案。

2. 确保资源平衡性的实现

在对进度计划进行编制的时候, 应该侧重的第二个方面就是实现资源的平衡性。在能够保证整个工程资源的供应量基础上把人员、设备、材料等所需资源的计划用量进行有效控制, 并且, 保证资源在施工过程中使用的分配平衡;在各项资源的使用量一直都能保持均衡性, 就不会出现资源用量不能保证施工需要的问题, 会最大程度的降低资源使用的成本费用, 获得理想的经营利润收入。

3. 确保成本最优化的实现

在工程的实际施工当中, 由于施工单位所设计的施工组织方案存在着很大差异, 最终所耗费的成本费用也打不尽相同。如何选择成本最优化的施工组织方案是影响整个施工进度和工期的关键因素。一个工程的总成本既包括材料费、物资费、设备购置费用等直接费用还包括人工费等间接费用。在一个工程正常的施工过程中, 若如果计划方案的直接费用较低, 那么, 工程的工期就会有所延长;为了对工期进一步缩短, 会通过效率高的施工设备或者施工工艺实现这一目标, 而这样就会增加了直接费用;若不对效率进行调整, 那么, 就要求必须有足够的人力与物力, 以使资源具有较高的利用率, 同时还要求进一步扩大施工现场的临时设施及附属企业的生产规模, 确保充足的一次性费用, 如此一来, 直接费用也不同程度上有所提高。

4. 加强施工调度

科学完善的调度工作是推动项目进度计划有序进行的关键, 它的主要目的是及时了解计划实际执行情况, 对各方关系加以协调, 通过清施, 防止各种矛盾的发生, 重视薄弱环节, 实现动态平衡, 及时有效的做好作业计划与进度目标。具体涵盖了对作业计划的执行进行监督、对施工准备工作进行检查、督促资源供应单位根据计划提供所需的人员、设备、材料构配件等;掌握气候、水、电、汽情况, 实施有效的防范与保证措施;加强项目中的薄弱环节;明确具体的时间到现场开展相关的调度会议, 宣传教育施工项目主管人员的科学决策, 进行有效合理的调度。

结论

综上所述可知, 项目进度计划的宗旨是在规定的时间内, 拟定出合理且经济的进度计划, 在执行该计划的过程中, 要时常性的检查实际进度是否按计划要求进行, 若出现偏差, 便要及时找出原因, 采取必要的补救措施或调整、修改原计划, 直至项目完成。项目进度计划的编制在整体项目实施前占有重要地位, 计划编制的科学合理与否会对整个工程后期的进展造成极大的影响, 所以, 应全面了解和掌控进度计划的编制, 做好进度计划管理工作, 以达到进度控制、质量控制与费用控制的有机结合, 通过项目进度的综合控制能力的提高, 从而有效推动石油工程项目的顺利运行, 不断促使工程项目管理水平迈上新的台阶。

参考文献

[1]邵启德.浅析如何发挥进度控制的作用[J].山西建筑, 2010年06期.

[2]伍田生.浅谈石化工程建设的进度控制[J].中国石油和化工标准与质量, 2011年07期.

项目进度计划管理 篇8

1 软件项目管理概述

软件项目的管理主要是指在进行软件开发的过程中使软件设计和研发能够按照预先制定的软件项目开发进度, 软件项目预算成本、以及对软件项目的整体功能以及质量要求, 而对软件项目开发过程中对项目质量、项目成本、参与人员、以及软件项目的进度等影响软件项目开发的因素进行进行分析以及管理而进行的活动。进行软件管理得主要目的是为能够让软件开发项目的管理这能够即使了解到软件开发项目的工作进程, 对软件项目开发的整个周期进行合理把握和调控。

一般而言软件工程项目的研发周期包括了软件产品的需求分析、软件设计、软件编码、软件测试以及软件维护每一个环节。加强对软件项目的管理可以确保软件产品能够在期限内按质完成, 满足客户的实际需求。

软件项目的开发周期一般分为四个十分明显的阶段, 这分别是软件概念阶段、软件开发阶段、软件实施阶段以及结束阶段, 在不同的软件研发阶段对软件项目进行管理, 管理的内容以及管理的重点明显不同。在软件开发的概念以及软件的开发阶段, 其主要的管理目的主要是为了形成软件项目具体的开发计划, 在软件开发项目的实施以及结束阶段的主要管理工作是根据软件项目的开发计划进行实际工作。

在进行软件开发项目时, 软件开发项目的制定的计划必须具有合理性、科学性、可行性。在进行软件开发项目的工作中, 软件开发工作者要必须严格按照软件计划进行研发工作。在进行软件开发的过程中没有遇到其他因素的影响, 在进行软件开发的过程中不能对项目计划进行任意调整。软件项目的管理得内容包含的方面十分广泛不仅包括了研发人员的组织与管理, 同时也包括了项目计划执行, 项目风险管理, 软件质量以及软件配置管理等诸多方面。

2 软件开发项目的工程进度计划与管理控制

制定合理的软件项目开发对于进行软件开发管理, 提高软件的整体质量有着十分重要的意义。一般认为, 软件项目的进度管理包括了两个十分重要的方面, 一方面是软件项目的进度计划管理, 另外一方面主要指的是软件工程项目的进度控制管理。对软件开发项目的进行综合管理主要是为了制定出科学合理的进度管理目标, 对各种资源进行综合有效利用, 从而在保证软件项目的项目质量和成本的前提下, 达到预先的设计要求使开发的软件产品能够满足客户需要。

2.1 软件项目的进度计划

软件工程项目的进度计划主要是在软件开发的过程中按照具体的软件开发条件以及按照开发团体与客户之间形成的合同, 以工程项目的与其研发时间为标准, 对整个软件开发项目的过程中进行合理的安排, 从而使软件开发项目有序进行。

首先, 在指定软件开发项目的进程安排时, 软件开发的计划进度必要要综合考虑以下因素:软件项目开发的整体目标范围、软件开发项目的预计周期、软件开发项目自身所具有的独特性、软件项目的单元结构等方面。在指定软件开发项目的进度计划时, 应该综合考虑软件开发过程中软件项目的成本、质量以及软件项目的安全性等诸多要素对软件开发项目进度的影响。

其次, 在指定软件工程项目的进度时应该从分考虑软件的设计需求, 对软件设计的整体结构进行进行可续的把握, 要系统的把握软件设计过程中所包括的每一个具体的实施环节。要根据分解结构对软件开发项目进行结构分解, 将每一个软件项目的攒着呢在结构以及实践的顺讯进行分解组成树形结构示意图。这样就可以在软件开发的过程中讲工作责任落实到每一个研发人员身上, 极大的方便了对软件工程项目的进度管理。

最后, 键路径法只要指的是从一条关键路径开始到借宿的由各项活动组成的一个不间断的活动链, 以用来确定软件项目的开始时间以及介素时间。在关键路径上的开发项目工作在资源上具有优先权。一般而言, 关键路径上的工作迟缓会导致整个软件开发项目延期。

2.2 软件项目进度管理控制

软件项目的进度控制主要指的是在项目预定的里程碑处, 将软件开发项目的实际工程进度与软件开发项目的预计工程进度进行比较并得出具体结果, 这涉及到软件产品的按期交付, 以及实现软件项目的预期质量以及在软件项目的成本之内, 给出合理的对策, 对软件项目进行更新。软件项目进度管理控制主要包括了软件分析度偏差以及进行进度计划更新两个主要的管理方面。

首先, 软件开发项目的进度偏差。里程碑进度只要应用在软件开发项目的总体进度的追踪, 尤其是在保证开发软能够按时交付方面。本文中所指出的里程碑主要指的四软件开发项目周期内的阶段节点, 其计算方法是:里程碑进度差异= (第i个里程碑的进度延迟, 单位:天) / (项目该阶段的工期) 。其次, 认为活动进度主要是针对软件项目阶段的内部进度控制。

再次, 软件项目工作但愿进展主要指的红丝对软件开发项目阶段的工作单元的完成进行进行实时检测, 任务完成情况主要指的是完成的工程任务书与计划中要实现的工程任务书的比值。最后, 挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。

3 结语

对于整个软件项目而言, 加强对软件开发项目进度的计划与控制管理研究, 具有十分重要的意义。本文在主要针对软件开发项目在进度方面的计划与控制管理工作进行了浅析。在进行实际研究的工作过程中, 不同的软件开发项目, 应该根据在进行开发研究中的具体需要, 制定相应的对策, 加强对开发项目的管理, 提高开发软件的整体质量。除此之外, 随着科学技术的不断发展, 对于软件进度的计划和管理控制工作, 也应该随着软件技术的不断发展不断提高管理工作。

参考文献

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项目进度计划管理 篇9

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托, 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行 (竣工验收) 等实行全过程或若干阶段的承包。EPC是一个起源于美国工程界的固定词语, 它是设计 (Engineering) 、采购 (Procurement) 以及施工 (Cons truction) 三个词的英文缩写。国内习惯译为设计、采购和施工。在EPC模式中, Engine e ring不仅包括具体的设计工作, 而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购, 而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction应译为“建设”, 其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

20世纪70年代, 为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾, 出现了施工管理 (Construction Management-CM) 承包模式。在这种模式中, 业主与CM经理签定合同, 由CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计阶段, 考虑到控制项目的总投资, 确定总体设计方案;随着设计工作的开展, 完成一部分分项工程的设计后, 即组织对这一部分分项工程进行招标, 发包给一家承包商, 由业主直接就每个分项工程与承包商签定承包合同。

20世纪80年代、90年代, 迎来了设计和施工一体化的阶段, 产生了将设计和施工相结合的单方负责方式 (Single Resource Res pons ibility Sys te m s) , 其中包括设计———建造 (De s ign-Build) 总承包模式、一揽子 (Package Deal) 总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中, EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广、责任最大的一种。

EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目, FIDIC《设计采购施工 (EPC) /交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合同条件:“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。“这种方式, (1) 项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性, (2) 由承包商承担项目的设计和实施的全部职责, 顾主介入很少。交钥匙工程的通常情况是, 由承包商进行全部设计、采购和施工 (EPC) :提供一个配备完善的设施, (‘转动钥匙’时) 即可运行。”

2 EPC模式的特点分析

EPC合同模式与过去那种设计完成后再进行招标的传统的连续建设模式不同, 在主体设计方案确定以后, 承包商就可以根据设计工作的进展程度, 开始对己完成设计的部分工程进行施工, 并开始相应的设备采购工作。这种边设计边施工的快速跟进的模式下, 承包商首先应能够充分利用项目各阶段的合理搭接时间就能大大缩短项目从设计到竣工的周期。同时, 项目周期缩短也有利于节约建设投资和减少投资风险, 并较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利, 另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包, 应该在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响, 尽量避免设计、采购和施工的矛盾, 减少由于设计错误和疏忽引起的变更, 从而减少项目成本和缩短工期。为了达到按质、按量、按时提供施工图设计文件, 保证施工过程顺利开展, 承包商通常采取事前、事中和事后控制这些方法来进行进度控制:

2.1 事前进度控制, 在设计正式开始前进行的进度控制。

具体包括建立明确的进度目标, 编制和审核设计总进度计划, 审核各单位工程设计进度计划等。

2.2 事中进度控制, 项目设计过程中进行的进度控制。

2.3 事后纠偏控制, 在项目设计实施过程中, 经常地, 定期地对进度的执行情况进行跟踪检查, 发现问题, 及时采取有效措施加以解决。

3 EPC的进度计划管理

国际工程以EPC (设计、采购、施工) 合同方式承包给总承包方是国际工程合同的常用的形式, 这就要求国内建筑企业努力实现自身的从组织机构到实施全过程的管理架构及管理体系的转变, 以适应中国加入WTO后的国际工程市场。而进度计划管理是这种转化的一个重要方面。

进度计划管理是进度计划编制、优化、实施情况的跟踪、评价、计划更新以及关系到项目的资源分配、资金需求等的系统工程。在国内的众多工程中, 进度计划在很多时候是让工程牵着鼻子走, 这不符合目前国际工程界将进度管理作为进度、资源、产出、成本系统化的管理思想。在目前的形势下, 我国的建筑企业对进度计划管理的科学性实施显得很迫切。

项目进度计划编制前, 必须进行相关资料的收集, 需要收集的有如下几种:标书工期要求、确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工期、现场的基本情况等。项目总进度计划要分别表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工和开车的主要进度安排框架, 是一个总体时间框架表, 具有保持项目总工期的权力。

4 进度计划的编制

进度计划的编制原则可以分为如下几步: (1) 研究图纸和工程量清单, 分清工作范围和工作内容, 以免在进度计划编制前即弄错范围; (2) 分析合同关于工期及进度的条款, 将要求一一反映到一级计划中; (3) 建立工程项目工作分解结构 (WBS) , 可以参考所做工程, 一个有经验的计划工程师会根据以往经验总结出几近标准的模式。在分解工作中, 争取作到最细, 这对进度计划的跟踪、控制及工程款给付都提供了基准及依据; (4) 确定各工作的持续时间; (5) 确定各工作间的逻辑关系; (6) 明确标识关键路线, 成为CPM (Critical Path Method) 计划; (7) 检查、调整形成正式的、作为以后跟踪、控制的基准CPM计划。

5 进度计划的级别

为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求, 在按照上述步骤及采取相应的方法编制进度计划时, 项目进度计划就需要分级, 分级一般是按照工作内容由粗到细的原则, 国际工程项目的进度通常可分为三级, 即:

5.1 管理层计划该级计划主要由项目高层管理者负责监督和

执行, 其确立了项目主要工作的开始, 完成时间和相互间制约关系, 项目主要里程碑以及各主要工作的负责者。其包括的工作项数较少, 像大型工业项目一般为数十项。另外该计划一旦确定, 并得到业主和管理层的批准, 除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因, 不对其做任何修改。

5.2 项目主进度计划项目主进度计划该级计划是对一级计划

的细化, 其编制引入了CPM, 包括的工作项数较多, 如集油站项目有几千项, 各项工作间有较复杂的逻辑联系, 并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制, 并定期根据项目的执行情况对其更新。

5.3 详细控制计划详细控制计划该计划又称操作层计划, 它是对二级计划的进一步细化, 是项目计划管理的最低一级。

其一般是由项目操作层负责监督和控制, 具体地说, 就是在设计阶段由各专业负责人根据二级计划要求编排和监督执行, 在施工阶段则由各专业施工总监负责, 对其一般不进行网络分析, 该计划更新比较频繁。

参考文献

[1]王玉龙.EPC总承包项目进度检测体系的应用.化工建设工程.2003年第4期.

项目进度计划管理 篇10

项目进度管理(Project Schedule Management)是指在项目的实施过程中,为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目的目标,对项目活动的进度和日程安排、项目活动需要的各种资源和项目活动需要的成本预算所进行的管理过程。项目进度管理作为整个项目管理中最为重要的组成部分,也是项目经理和项目管理人员最为关心的议题。在当今竞争日益激烈的市场经济条件下,对项目进行富有成效的进度管理,缩短工期、降低费用,确保项目按照预定时间完成具有重要作用。

产生于20世纪50年代晚期的CPM/PERT网络计划技术经过近50年的发展和应用,现可以说已比较成熟,在项目管理中发挥了重要作用。但是,由于其运用在传统的项目进度管理中只考虑时间约束关系,把浮动时差为零或最小的工序组成的工序序列作为关键路径,没有考虑资源的约束和人的行为因素,往往导致项目进度的延期。1997年,以色列物理学家及企业管理大师艾利.高德拉特(Goldratt EM)将约束理论(Theory of constraint,TOC)与项目管理联系起来,提出了一种新的项目进度管理方法——关键链项目管理(Critical Chain Project Management,CCPM)。C C P M充分考虑了资源的约束和人的行为因素,在制定项目进度计划时把资源约束和人的行为因素的影响加到每个工序中,对以时间为约束的关键路径进行改造,找出真正制约项目进度的关键链。

二、网络计划技术

项目管理领域所说的网络计划技术一般是指关键路线法(Critical Path Method,CPM)和计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT)的总称,是在网络图上加注工序时间参数等编制成的项目进度计划。网络计划由网络图和网络参数两部分构成,网络图是由单方向箭线和节点组成的用来表示工序流程的有向、有序的网络图形;网络参数是根据项目各工序延续时间和网络图计算的工序、节点、线路等各要素的各种时间参数。

1、网络计划技术(CPM/PERT)的基本思想

网络计划技术的基本思想是一种借助于项目网络图和各工序持续时间估算值,通过顺推法计算各项工序的最早开始、结束时间,通过逆推法计算各项工序最迟开始、结束时间,这样可以决定哪些工序的进度安排灵活性(总时差)最小,在此基础上确定关键路线,并对关键路线进行调整和优化,从而使项目完成时间最短,使项目进度计划最优。

C P M和P E R T的主要不同点在于:CPM利用的是工序持续时间的最可能的估算值,而PERT利用的是工序持续时间的三种时间(乐观时间、最可能时间和悲观时间)加权值。CPM基于单一的时间估算,从本质上说是决定论的,而PERT从本质上说是或然论的,每个工序时间基于beta分布,预期时间期限基于正态分布;C P M常用于基于精确的时间预算,并有较强资源依赖性的建筑项目,而PERT则常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目。

2、网络计划的优化

网络计划优化是在满足项目完成时间要求的同时,利用项目关键路径上的工序所具有的时差进行一些相关平衡和调整,合理安排时间与资源、时间与成本,力求达到资源消耗合理和经济效益最佳的目的。

(1)工期优化。工期优化调整项目进度计划的估算时间,使其在满足项目完成时间要求的前提下,达到时间最为合理的目的。工期优化的步骤如下:

Step1:找出项目进度计划中的项目关键路径,并估算出项目进度计划总完成时间;

Step2:估算应压缩的时间量;

Step3:选定最先压缩持续时间的项目关键工序;

Step4:确定压缩时间;

Step5:压缩另一关键工序,直至满足项目完成时间为止。

(2)成本优化。成本优化又叫工期-成本优化,就是通过项目进度计划的调整,使项目完成时间接近最优完成时间,以实现项目实施总成本最少的目的。成本优化的步骤如下:

Step1:估算项目实施总直接成本;

Step2:估算各工序的直接成本压缩费率;

Step3:确定间接成本压缩费率;

Step4:确定关键路径并估算项目总的完成时间;

Step5:确定压缩持续时间的关键工序;

Step6:确定关键工序持续时间的压缩值;

Step7:估算缩短持续时间的成本增加值;

Step8:估算总成本;

Step9:确定新的应压缩持续时间的关键工序,并按Step6、Step7、Step8的步骤估算新的总成本,如此重复,直至总成本不可再降低为止。

三、关键链技术

关键链技术是约束理论(TOC)创始人Goldratt博士于1997年出版的管理著作《关键链》中提出的一种用于项目管理的新技术。

1、关键链技术的基本思想

关键链技术的基本思想是根据概率理论和组织行为学理论,基于“项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想,以50%的概率估计每一道工序的时间,将单个工序的不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链作为项目进度管理的重点,通过项目缓冲区、汇入缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误。

关键链技术就是在项目的执行过程中,把每道工序节省焉的安全时间综合利用起来,通过设置项目缓冲(PB)、汇入缓冲(FB)和资源缓冲(RB)来降低风险,保障项目的顺利进行。

2、关键链技术的应用过程

关键链技术应用过程包括工序间共享资源的优化和项目关键链的确立。实施过程如下:

Step1:以50%的完工概率估计工序的执行时间,缩短任务时间;

Step2:任务在必要时才开始;

Step3:通过资源平衡化解资源冲突;

Step4:找出项目最长任务链,确立为关键链;

Step5:在关键链尾部设置缓冲区,以整体的项目缓冲来保护项目的工期;

Step6:在非关键链到关键链的入口处设置汇入缓冲区来保护关键链;

Step7:在关键链前面设置资源缓冲区,给资源发出预警;

Step8:采取必要措施改善关键链,缩短项目工期。

经过关键链的应用,不但可以缓解资源共享造成的冲突,避免多任务工作的产生,并且让项目整体时间明显的变短。同时有时间缓冲区的设置,更能吸收项目内不确定因素产生的波动。

四、网络计划技术与关键链技术的结合应用

1、工序持续时间估算的结合

工序持续时间是指在一定的条件下,直接完成该工序所需时间与必要停歇时间之和。工序持续时间的估算是项目进度计划制定的一项重要基础工作,它直接关系到各事项、各工序网络时间的计算和完成整个项目工作所需要的总时间。若工序时间估计太短,则会在工作中造成被动紧张的局面;相反,若工序时间估计得太长,就会使整个工作的完工工期延长。

网络计划技术与关键链技术在工序持续时间估算中的具体结合如下:

Step1:采用网络计划技术估算出工序持续时间的期望值;

Step2:以网络计划技术估算出的工序持续时间期望值为基础,按50%的概率完成工序进行再次计算,计算值作为关键链和非关键链各工序的工作持续时间;

Step3:计算项目缓冲区、汇入缓冲区的大小;

Step4:根据Step2、Step3结合网络计划技术中的网络图调整工序依存关系,计算出整个项目的最短完工总工期。

2、关键路径与关键链的结合

Step1:根据网络计划技术计算出项目的关键路径;

Step2:运用关键链技术在关键路径的基础上考虑资源约束,将网络图中工序之间的并行执行关系转化为串行执行关系,等到资源给下的关键链;

Step3:把项目缓冲区、汇入缓冲区和资源缓冲区加入关键链中,就得到了项目的关键链。

3、基于关键链的项目进度控制

基于关键链技术的项目进度控制是通过对缓冲区的监控进行的。缓冲区为项目管理者提供了项目当前进行善的指示表,通过对剩余缓冲区的观察就可以对项目的当前执行情况一目了然,并在需要时进行风险的监控和管理。Goldratt对于缓冲区的管理是采用三色管理办法,将缓冲区三等分,分别为绿色、黄色和红色[7]。如果缓冲区表针指示绿色部分,则可以认为项目如期进行;如果表针指示黄色部分,则应密切关注或制定针对性较强的应急计划,预防风险的发生;如果表针指示红色部分,则认定项目存在进度风险,必须进行风险的控制和管理。

五、实例

有关某一网络计划的有关数据如表1,设备资源强度固定。

1、确定关键路径

根据表1数据,暂不考虑资源约束,绘制项目网络图,start、finish是虚工序(不占用任何资源和时间)仅表示项目的开始和结束(如图1)。

根据图1可以看出,此项目有4条路径,分别是:A-D-E-I,B-F-H-I,B-G-K,C-J-K。4条路径工序持续时间总和分别是`10,14,15和9,最长路径为B-G-K,为15。所以关键路径为B-G-K,工序B、G、K为关键工序。

2、确定关键链

在图1所示的项目网络图中加入约束资源如图2所示,显然项目的约束资源为R2。根据关键链技术重新安排项目进度如图3所示。

图3基于关键链技术的项目进度网络图中虚线表示资源R2的使用顺序。此时网络图中有7条路径,分别为:A-D-E-I,B-F-D-E-I,B-F-H-I,B-G-K,B-C-F-D-E-I,B-C-F-H-I,C-J-K,其长度分别为10、15、14、15、16、15、9,最长路径B-C-F-D-E-I为16,即关键链。

3、设置缓冲区

将工序的时间缩减一半,并把关键链和非关键链上所节省的时间的一半分别作为项目缓冲(PB)和汇入缓冲(FB),这样就把安全时间集中起来使其整体最优如图4所示。同时加入资源缓冲(RB),资源缓冲设置在关键链上工序的前面,目的是保证当关键链上工序开始时需要的资源已经准备就绪,通过预告机制即在工序画临前1周、前3天、前1天发出预先警告提醒人们,并且这种预告机制人们也乐意接受。项目经理和项目管理人员可以通过对缓冲区的监控了解缓冲的剩余情况和项目的进展情况,进而及时采取措施进行调控。

六、结束语

显然,在时间、质量和成本三个要素中,时间是项目管理考虑的首要目标,其次是质量,最后是成本。对于一个项目来说,如果不制订一个合理的进度计划,不能采取措施确保项目活动严格按进度计划进行,该项目就难以实现其目标。可见,项目进度管理对实现项目的目标具有重要的作用。将传统的网络计划技术与最新的关键链技术相结合用于项目进度管理,可以克服传统网络计划技术的局限,更有效的保证项目工期。当然,关键链技术在应用过程中武断地对工序时间减半也存在一定的问题。应该明确影响各工序的各种因素,包括风险因素、人员因素和设备因素等对工序所需缓冲区的大小的影响。缓冲区过渡消耗导致资源冲突,也不能排除发生不确定的事件。这些都是今后需要进一步研究的内容。

参考文献

[1]、李跃宇,徐玖平.项目时间管理[M].北京:经济管理出版社,2008,(3):213-241.

[2]、宋伟.项目管理学[M].北京:人民邮电出版社,2008,(5):117-149.

[3]、Goldratt EM.Critical Chain[M].New York:North River Press,1997.

[4]、Harlod Kerzner.Project Management:A System Approach to Planning,Scheduling,and Controlling,9e[M].Copyright2006by John Wiley&Son,Inc.

[5]、鲍学英,赵延龙.关键链技术在项目进度管理中的应用研究[J].兰州交通大学学报,2009,(Vol.28No.1):34-36

[6]、张敏.网络计划技术-关键链理论与项目进度管理研究[D].西北大学,2007

项目施工进度的管理与协调 篇11

摘要:文拟从现场施工管理的角度,阐述项目进度管理与协调对项目的重要性,分析了影响项目进度的主要因素,重点在于如何对项目进度进行合理的管理与协调,其中主要包括树立综合协调的管理观念,建立三级计划管理体系以及对项目进度的检查与调整。

关键词:项目进度 进度管理 进度协调

中图分类号:G424文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0150-03

1施工进度的管理与协调的重要性

在市场经济条件下,时间就是金钱,效率就是生命。一个工程项目能否在预定的工期内竣工并交付使用,这时候投资者最关心的问题之一,也是项目管理工作的重要内容.当然,项目的进度管理并不意味着一味追求进度,还要满足质量、安全和经济的需要。工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一,其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下,加快进度、缩短工期需要增加投资(在合理科学施工组织的前提下,投资将不增加或少增加)。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量,而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施,虽严格控制而不致返工,又会保证建设进度,也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

2影响项目进度管理与协调的因素

要有效的进行项目进度管理与协调,必须对影响项目的因素进行分析,事先采取措施,尽量缩小计划进度与实际进度的偏差,实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多,国内外专家分析了上述干扰因素,认为常见的因素有以下几种情况:

2.1 错误估计了项目的特点及项目实现的条件

包括低估了项目实现在技术上的困难,没有考虑到某些设计和施工问题的解决必须进行科研和实验,而这既需要资金又需要时间,低估了多个单位参加项目建设将产生工作协调的困难,对环境因素了解不够,对物质供应的条件、市场价格的趋势了解不够等。

2.2项目参加者的工作错误

包括设计者拖延设计进度,建设单位没有及时做必要的决策,总包施工单位将任务分包给不合格的分包施工单位、国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等。

2.3不可预见的事情发生

不可预见的事情包括罢工、事故、企业倒闭以及恶劣气候和战争等天灾人祸事件的发生。这种不确定的因素往往对项目进度造成极大的影响。

3 项目进度管理与协调需要做好的工作

第一,建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

第二,建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,协调好各方的关系,从而避免相互的拆台、扯皮。

第三,制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

第四,设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

第五,施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。

第六,工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。

4树立综合协调的管理观念

从本质上讲,项目进度管理是从全局出发,以项目整体利益最大化为目标,以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容,所开展的综合性的管理过程。因此,开展项目进度管理就要有项目各要素及各专项管理,进行综合协调的观念。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。要根据具体情况协调好三方的关系。

项目的范围会影响项目的进度。一般来讲,项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越小,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。因此,如果项目进度很紧或者进度拖延非常严重,就可以考虑与客户讨论,是否能将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度能得到有效的缩短。同样,项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。如果项目不能按比例进度完成,可以考虑有些原定任务是否可以外包出去,这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。

显然,在缩减进度时,可以考虑上述各专项管理之间的协调,即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。

5建立三级计划进度管理体系

5.1三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

5.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径

5.2.1 完善例会制度

①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;③必要时召开有关进度问题的专题会议。

5.2.2 建立沟通渠道

①各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;②各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

5.3 三级计划进度管理体系的工作流程

5.3.1 制订一级计划——总控制进度计划

此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

5.3.2制订二级计划—— 阶段性工期计划或分部工程计划

二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。

5.3.3 制订三级计划——周计划

周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;周计划的制订最主要是切合现场实际需要。应具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;各分包单位须制订周计划上报总包,总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理,甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行:周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

6项目进度的检查与调整

正是由于各种因素的影响,经常会打乱原始计划的安排并出现进度偏差,不变是相对的,变化是绝对的,所谓“计划赶不上变化”,从而使施工阶段的进度控制显得非常重要。因此,应及时了解和掌握工程实际进展情况,分析和检查影响进度偏差的原因,并为项目施工进度的调整和控制提供信息、依据。

6.1项目施工进度的检查方式

在项目进度计划实施后,应及时跟进并收集工程实际进展情况,包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量,以及工作时差的利用情况等,从中了解到施工过程中影响进度的潜在问题,以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差、纠正偏差。

6.2 项目施工进度的检查方法

施工进度的检查方法主要是对比法,有利用横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较,从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小,可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施,使矛盾得以解决,继续执行原计划;若偏差较大,经过努力不能按原计划实现时,则要考虑对计划进行必要的调整,即适当延长工期或改变施工速度。

6.3项目施工进度的调整

项目进度的调整一般是不可避免的,但如果发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时,为了确保工期,实现进度控制的目标,就必须对原有的计划进行调整,形成新的进度计划,作为进度控制的新依据。而调整工程进度计划的主要方法有两个:

6.3.1 压缩关键工作的持续时间

在不改变工作之间顺序关系,而是通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短施长的工期。具体采取的措施:

有增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量的组织措施;有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施;有实行包干

奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿的经济措施;还有改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施。在采取相应措施调整进度计划的同时,还应考虑费用优化问题,从而选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象。图3所示,关键线路为A-C-F-H-L,故此线路为压缩对象。

6.3.2 组织搭接作业或平行作业

在不改变工作的持续时间,而只改变工作的开始时间和完成时间。这种调整情况有:对于大型工程项目,如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小,从而可调整的幅度比较大,因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划;对于单位工程项目,由于受工作之间工艺关系的限制,如图4所示,可调整的幅度较小,通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。

当工期拖延得太多,或采取某种方法未能达到预期效果时,或可调整的幅度又受到限制时,还可以同时用这两种方法来调整施工进度计划,以满足工期目标的要求。调整同时还需要注意到无论采取哪种方法,都必然会增加费用,故施工单位在进行施工进度控制时还应该考虑到投资控制的问题。

参考文献:

[1] Project Management Institute Standard Committee. A PMI Guide to the Project Management Body of Knowledge.

[2] 朱宏亮.项目进度管理[M].北京:清华大学出版社,2002.

[3][美]斯坦利波特尼著. 宁俊,韩燕,瞿文芳,李洁言,贺卫华译.如何做好项目管理[M].北京:机械工程出版社,2001.

[4] 赵铁生.工程项目管理[M].天津:天津大学出版社,1992.

[5] 田伟汉.项目工程的管理与控制[J].山西建筑,2005,31(2):135-136.

项目进度计划管理 篇12

关键词：总承包项目管理,计划体系,结构内容

在总承包项目中, 项目进度的科学管理和目标控制是项目管理的核心内容。进度目标控制是其中重要的环节。一项总承包项目工程, 要实现进度目标的控制, 必须要重视进度计划的编制, 只有体系结构合理, 计划层次明晰, 才能够适应入世以来, 社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。

1项目进度计划体系内容

项目进度计划的体系内容应该根据不同的项目管理人员和不同层次的用户需要掌握的不同的项目信息来确立。一个完整的项目工程, 会首先在人的主观能动方面划分不同的领导阶层, 不同阶层的任务掌握着不同的权利, 同时又担任着不同的工作内容, 智能划分明确后, 整体项目进度计划进度才会划分的清晰, 随之才会使得整个计划按部就班的实施。所以项目进度计划体系内容的规定, 首先要从划分明确的职能和工作内容开始。

例如:[1]在EPC总承包项目管理中 (通常情况把施工分包出去) , 一般有四个层次的计划数据用户。首先是决策层, 其次是管理层, 然后是运行层, 最后是作业层。针对不同的计划层次数据用户, 可以把总承包项目计划体系分成四级:即项目一级进度计划。即项目第一级进度计划供决策层和管理层使用:它以进度研究为目标, 其主要目的在于建立项目的总体时间框架;二级进度计划指的是项目第二级计划是供管理层和运行层使用的计划, 是一个承上启下的中间计划;三级进度计划是指项目第三级计划是运行层使用的计划, 是用于建立进度检测基准BCWS, 进行BCWP跟踪检测为目的, 特别要指出的是一方面它是对项目第一级计划的补充, 另一方面它又对项目第三级计划的编制具有指导作用;四级进度计划含义为项目第四级计划是作业层使用的计划, 它是日程控制的工具, 该层计划表示出每周甚至每天应该完成的工作内容。

以上所述的项目四级计划是根据不同阶段所面对的不同的计划层次数据用户所分别制定, 每级计划反映的信息不同以及每级计划所对应的管理对象不同。

2项目进度计划结构

由于项目制定的面对人群有所不同其所制定的计划内容也各有差异, 那么怎么能够科学的制定项目进度的计划结构呢?首先, 我们要详细的了解项目四级计划所包含的内容及对总计划的影响。

项目第一级计划为总体进度计划, 反映决策层对项目整体完成状况的要求。项目进度计划编制前, 必须进行相关资料的收集, 例如:标书工期要求、确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工期、现场的基本情况等等。而项目第一级计划主要表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工和开车的主要进度安排框架, 是一个总体时间框架表, 具有保持项目总工期的权利, 总之, 项目进度第一级计划起到了提纲掣领的作用。

项目第二级计划它是项目一级进度计划在个装置 (分区、单元) 上的细化, 具体的以装置、分区或分单元为对象的综合计划, 内容包括设计、采购、施工各阶段工作, 制定详细的施工细则来明确各装置 (分区、单元) 的计划开始完成时间和工期要求。项目第二级计划除上述的进度计划以外, 还包括设计总执行计划、主要文件出版进度计划、长周期设备材料规格书编制进度计划、采购总执行计划、长周期设备采购进度计划、施工总执行计划和施工分包工作进度计划等。总之, 项目第二级计划是对第一级计划的补充, 另外, 项目第二级计划也是对整体总承包项目计划的细分和具体工作落实。

项目第三级计划是运行层使用的计划, 是用于建立进度检测基准BCWS, 进行BCWP跟踪检测为目的。项目第三级计划它不但满足项目第二级计划所确定的各装置 (分区、单元) 进度要求, 并且要完整地反映各专业的主要工作包含内容。例如在装置 (分区、单元) 主进度计划中, 明确了某装置 (分区、单元) 的土建完成时间, 那么在项目第三级计划中就要具体表示出设备基础的完成时间。

项目第三级计划的内容是极其丰富的, 它是基于在二级进度计划上的更深一步的工作细化, 除了包括二级进度的内容外, 对总项目中所担任不同角色的施工人员要求的工作内容也更加细化。例如:对设计来说一般有各分区下的各专业工作包详细进度计划、各类文件的出版进度计划、条件控制表;对采购来说一般包括各专业工作包详细计划、国内外采购详细计划、制造厂资料交付计划;对施工来说一般包括施工个专业详细进度计划、各专业施工人力分布计划、各类物资需求计划等, 由于施工计划的复杂性, 施工计划内容可以更深入一些。项目第三级计划要满足进度检测的需要, 并能从项目第四级计划中的具体检测数据中进行直接汇总。

项目第四级计划是在第三级计划的进度安排及工作结构框架下, 分别由设计、采购、施工组负责协调编制E、P、C分列的作业计划, 是作业层使用的计划。对于设计来说是每一工作项 (图纸、数据表、规格书、专业条件等) 的开完工时间, 对于采购来说是每一采买工作包的采购工序, 如询价、评标、签订合同、交货等的具体时间安排, 对于施工来说是各主要专业分项工程的作业时间安排, 对于重要的活动, 要深入到工序, 或者编制五级计划和单项计划。

总之, 以上四个阶层的项目计划是环环相扣的, 也是互相补充和影响的, 建立如此递进式的阶层计划会很好的帮助总承包项目施工的顺利开展, 如有一级计划没有得到正确的落实, 那么其余的几级计划可以补充前者。另外, 值得一提的是, 在项目实施中的不同阶层所面临的主要任务也不同, 这种职能划分明确的项目计划从另一方面可以起到各阶层互相监督和帮助的作用, 对整个项目运转的核心力量是促进的, 积极的。

总承包的工程建筑建设项目在中国入世之后, 慢慢的由原来的粗放型逐渐向集约型转变, 转变的不单纯是形态的变化, 更重要的是经营管理模式的变化。总承包工程建筑建设项目凭借着资源的优化配置, 综合效益发展等诸多的有利优势, 逐渐的成为了国内建筑市场工程中的中流砥柱。我国的建筑业必须要逐步的迈开开放的脚步, 参与到市场的的竞争和压力中, 将国内的建筑承包项目与国际化的标注相结合, 要建立科学的总承包项目管理体系结构, 严格的掌握和控制项目总施工计划, 适应新形势的需求, 应对建筑市场国际化的挑战, 为总承包工程建筑建设营造更美好的明天![2]

参考文献

[1]任志云.总承包项目管理中进度计划的体系结构及内容[J].当代化工, 2006, 10, 28.[1]任志云.总承包项目管理中进度计划的体系结构及内容[J].当代化工, 2006, 10, 28.