项目进度报告表

项目进度报告表（通用11篇）

项目进度报告表 篇1

1、项目概况

新藏水电站位于四川省凉山州木里县境内，为水洛河干流额斯～捷可河段一库十一级中的第七个梯级电站。该电站上、下游分别与固滴电站和博瓦电站衔接，工程的主要任务为发电，采用引水式开发。

电站在白水河汇口下游约200m的水洛河上建闸坝取水，经左岸长约19.46km的有压隧洞，引水至群英河河口上游约670m处的山体内建地下厂房发电。电站装机容量3×62MW，首部最大闸(坝)高15.5m，正常蓄水位2169.00m以下水库库容28.2万m3，调节库容14.5万m3。

本标段为新藏电站的首部枢纽标，主要的主要工作内容有：首部枢纽工程、首部导流工程、1#支洞及其控制的主洞(0+000~1+914m)工程、1#渣场治理、施工临时交通工程以及本标相应的其他临时设施工程等。

1)首部枢纽概况

首部枢纽从左至右依次布置有：进水口、左岸挡水坝段、1孔冲沙闸、3孔泄洪闸、右岸挡水坝段。闸(坝)顶全长105m，闸顶高程2172.0m，最大闸(坝)高15.5m。冲沙闸、泄洪闸均为开敞式平底闸，冲沙闸孔口尺寸4.0m×10.5m(宽×高)，泄洪闸孔口尺寸为9.0m×10.5m(宽×高)。

闸基防渗采用灌浆帷幕，左、右岸灌浆平洞长度均为30m。

电站进水口位于河床左岸紧邻冲沙闸上游布置。进水口由拦污栅闸段、渐缩段及进水闸三部分组成。拦污栅闸段6孔，尺寸8.0×7.0×8.0m(宽×高×长)，进水闸段尺寸7m×13.4m×21.0m(长×宽×高)，底板高程2154.0m，孔口尺寸

8.4×6.0m(宽×高)，闸后与引水隧洞连接。

2) 引水隧洞概况

引水隧洞全长19456.28m。进口底板高程2154.00m，至调压室处隧洞底板高程2110.00m，纵坡i=2.267‰，本工程引水隧洞主洞的开挖断面为

6.68~8.2m×8.2~9.487m(底宽×高)的马蹄形和城门洞型，隧洞Ⅱ、Ⅲ类围岩洞段采用锚喷衬砌，Ⅳ、Ⅴ类围岩洞段采用现浇混凝土衬砌。根据引水隧洞的布置情况，结合隧洞沿线的地形、地质条件，引水隧洞施工布置1条施工支洞， 施工支洞特性表见表1-1。

表1-1 引水隧洞施工支洞特性表

2、工程项目现状

右岸基坑(闸)0+000-0+030(坝)0+032.3-0+056.8闸室、闸墩钢筋安装完成，模板安装完成;完成地磅基础施工。

左岸观景平台施工完成;左岸梯级公路边坡土方开挖47100方，施工便道完成;左岸施工用供电线路架设完成。下游护坦完成9#、10#、11#、12#、13#、14#、15#/16# 混凝土C40HF砼287m3，C20砼882 M3;

1#渣场砂石骨料系统土建基础完成鄂破、反击破、3个振动筛基础建设，周边场地平整;

1#施工支洞洞挖施工至0+97.0米，本季度完成82米。支护完成82米，完成钢拱90榀，锚杆3355根，钢筋网片4.92吨，喷射C20 291.12 方。1#施工支洞三级沉淀池建设完成,炸药库、油库的改建完成，施工支洞值班房正在修建,钢筋工棚、水泥库房、钢筋库房正在改建。

3、科研课题现状

项目部针对本工程的高海拔、复杂地质条件、汛期河水水位较高、地质灾害多发等特点，开展了《拦河闸坝漂卵离石河床截流技术研究及应用》、《高海拔复杂地质条件下长隧洞光爆技术研究及应用》、《高海拔复杂地质地质条件下长隧洞安全施工技术研究及应用》等科研题课题的研究。本季度主要的工程为1#施工支洞开挖和左岸梯级以上开挖支护，在施工中主要对《高海拔复杂地质条件下长隧洞光爆技术》、《高海拔复杂地质地质条件下长隧洞安全施工技术》着两个课题进行了研究。1#施工支洞的地址条件比较复杂现阶段围岩为蚀变安山岩夹凝灰质板岩，在开挖过程中有裂缝、夹层、地下水等地址段，在复杂地质段开挖遵循“短进尺、弱爆破、强支护、勤量测”的原则指导开挖。在0+70.0米后围岩为III-IV类施工段对光爆技术进行应用与研究，对不同的地质条件进行参数修正，提高施

工的质量与速度。对隧洞开挖中安全实施专项管理编制，隧道开挖安全施工制度，对用电、用风、排水各个系统进行专项专人管理，将责任落实到人，将安全制度落到实处。

4、取得的阶段性成果

本项目从20xx开始对《高海拔复杂地质条件下长隧洞光爆技术研究及应用》、《高海拔复杂地质地质条件下长隧洞安全施工技术研究及应用》等课题进行研究。

在高海拔复杂的地质条件下如何进行快速稿子里洞挖施工，这与洞挖爆破施工是离不开的。爆破效果对整个施工循环有着决定性的地位，我项目部针对实际情况成立III围岩光爆小组，光爆组长和爆破专业人员根据围岩情况提前做好光爆设计，现场技术人员根据爆破设计监督钻孔、装药工作。爆破后根据岩壁残孔与洞渣快题情况，研究调整光爆参数。

通过加强对施工中安全制度的建设与制度的落实工作保证了从开工到现在，无一例安全事故的工作成绩，保证了工程正常的施工，对后期的工作开展具有很大的指导作用。通过对总结本阶段工作的研究总结出了一些对工程安全管理的经验，对如何保证各个工序快速有效的衔接、确保连续快速安全施工，保证快速洞挖施工制定出了一套可行的方案。

5、研究中存在的问题

1)高海拔复杂地质条件下长隧洞光爆技术研究及应用在研究过程中存在技术研究人员缺乏、研究的地质条件单一、研究经费紧缺、研究成果转换成生产了不足等问题。

2)高海拔复杂地质地质条件下长隧洞安全施工技术研究及应用存在安全施工编制不完善、研究人员缺乏、研究经费紧缺、安全制度落实不到位、施工人员安全意识不到位等问题。

3)《拦河闸坝漂卵离石河床截流技术研究及应用》研究处于理论阶段有待实践检验。

6、解决方法

科研项目在研究中存在问题证明我们的研究正在向前进展，发现问题存在问题是研究向前推进的必须经历过程。我们要大力的发扬十一局的“大禹精神”直面问题迎接挑战，克服困难。吸纳一些有能力、有知识文化、有创新意识，踏实

肯干的人才加入我们的队伍。从新的角度看待问题，从新的方向寻找解决问题的方法。

7、下一研究阶段研究计划

1、加快对上一阶段研究中发现问题的解决，推进研究的进程。

2、加快研究成果的转化，将研究成果装换为生产力是下一阶段的重要任务。

3、在下一个枯水期对大坝施工中将《拦河闸坝漂卵离石河床截流技术研究及应用》的理论运用到施工中，推进课题研究。

项目进度报告表 篇2

项目的范围和规模较大, 而项目的周期要求却比较短, 同时, 合同中明确对延期处罚做出了明文规定, 所以, 如何制订科学合理的进度计划, 对进度进行有效的控制, 是项目成功的关键。

我在项目进度管理方面, 采用规范的进度管理过程包括任务的定义、任务排序、资源估算、历时估算, 制订进度计划, 进度控制, 结合项目的实施特点, 应用了箭线图、甘特图、滚动计划等工具, 有效的管理了项目时间, 如期完成了项目的交付。

本文就以此项目的进度管理为例, 论述了在信息系统集成和开发项目中, 实施科学有效的进度管理的重要性和有效性。

[正文]

2009年3月, 我承担了某国有大型化工公司门户与内容管理项目的项目管理工作, 任该项目的项目经理。

客户单位是一家国大型化工企业, 包括13个直属部门和11家分公司, 企业职工共有6000余人。为了建立企业对外、企业内部公共的信息发布和交流平台、实现企业WEB内容和文件内容的统一管理, 并实现邮件、即时通讯应用, 以及门户信息、文件与内容管理应用与邮件和即时通讯的集成, 决定对外招标, 实施门户与内容管理项目。

该项目采用WINDOWS2008操作系统、SQL SERVER 2008为数据库管理系统、EXCHANGE2010为邮件服务器、OCS2010为即时通讯软件, 使用MOSS做为门户及内容管理应用的开发平台, 项目整个实施周期8个月。

通过对项目背景, 项目目标、进度要求和分析和了解, 我认为该项目具有项目规模大、周期短、技术复杂、项目的干系人众多、项目的范围不够明确、潜在的风险众多等特点。特别是在进度方面, 项目从3月份立项, 10月份验收, 周期仅有8个月, 仅从客户单位的规模、项目建设的内容来看, 就是很有挑战性的, 如何做好进度管理, 能够保证项目按期交付, 是决定项目成功的关键, 也是摆在我面前的首要问题。

为了做好进度管理, 我带领我的团队首先对项目的范围重新进行了明确和界定, 然后对项目所要进行的工作进行了分解和细化、对所要完成的工作任务进行了排序, 确定相互间的依赖关系, 对每项活动所需的资源进行了估算, 估计了完成每项活动所需的时间, 确定项目的关键路径, 并计算出了项目的工期, 根据项目工期要求和项目资源的限制对工期进行了调整优化。并确定了项目过程中进度的控制方法, 在实施过程中, 采用多种方法收集项目的绩效, 并与进度计划进行比对, 以采取纠正措施或对计划做出变更处理。

首先, 在项目过程中, 进度并不是独立存在的, 进度管理也不是独立的一个管理领域, 明确的范围是进度制订和管理的前提, 所以, 我首先明确了项目的范围, 首先我根据合同和技术协议的内容确定了范围调研计划, 并深入进行了项目调研和项目组充分分析后, 对范围进行了重新界定, 并和客户方进行了确认。

以此为基础, 我对完成项目所需的工作进行分解, 对项目的任务进行了定义, 我参考了公司项目模板库中的任务清单的模板, 然后组织团队成员共同讨论, 在任务定义的范围上, 除了开发活动, 实施活动外, 还包括质量保证、质量控制、项目管理、项目沟通、配置等过程的活动;

在进行了活动定义之后, 我接下来, 确定了各个活动之间的依赖关系, 并使用PDM (单代号网络图) 的方式对活动进行了排序, 通过图形的方式, 能够更直观的看出整个项目所要进行的活动间的先后顺序。

在进行了活动排序之后, 我对每项活动所需要的技术、人员、设备资源做了估算, 其中, 60%的活动我都有类似的工作经验, 所以, 可以得到较准确的估算、对于其中一些新的技术, 如实现即时通讯OCS与应用平台的集成活动, 我通过公司的专家库, 找到相关的技术专家, 了解了实现此活动需要的资源。

有了活动的顺序和依赖关系, 有了每项活动所需的资源, 我对公司所提供的项目可用资源进行了获取, 通过资源日历掌握了项目的可用资源情况, 估算了每项活动所需的工作时长, 为了对每项活动的历时估算更准确, 我采用了三点估算的方法, 即考虑乐观、悲观、最可能这三种情况, 每项活动的历史分别是多少, 然后对这三种情况进行综合, 得出估算值。

通过对每项活动历时的估算, 配合项目的网络图, 接下来, 我通过关键路径法, 得出了项目的计算工期, 对于此项目, 我首先在项目的网络图上, 标出每个活动计算出来的活动历史, 然后顺着活动的进展路线, 很容易可以找到项目的关键路径。对关键路径上的所有活动的持续时间进行求和, 我得出项目关键路径的持续时间, 为8.5个月。

通过以上方法得来的项目工期, 为项目的计算工期, 超出项目的要求工期 (8个月) 有0.5个月。

协调双方对要求工期进行变更是不现实的, 所以我决定对项目的关键路径上的活动行行调整和优化, 我从三个方面进行工期的调整和优化, 首先是向公司申请了有集成经验的高级程序员负责OCS集成与邮件集成开发, 在消除风险的同时, 可以节省此活动的持续时间0.5个月, 同时, 我将实施和集成工作在开发后期便提前开始, 可以为项目争取到一定的预留时间0.5个月。

进度计划的制订后, 项目组内部首先进行了讨论和评审, 确定计划的可行性, 然后我将计划交由公司的项目管理部, 由项目管理部进行审核, 这样, 在保证项目准确性的同时, 还可以在项目实施中得到项目管理部提供的资源支持的保证。

进度计划内部通过后, 我协调客户方的项目干系人开会, 进行了进度计划的汇报, 在会议上, 我对需要客户方的配合工作以书面的形式进行了沟通, 在双方对进度计划达成一致的同时, 也为项目按照原计划进展消除了来自客户方的风险和阻碍。

科学合理的计划制定, 来自项目干系人对进度的一致理解和约定是进行进度控制的基础, 而进度控制, 则是保证项目按计划执行的有效措施。

在进度控制方面, 我重点关注关键路径上的活动的执行、同时, 关注项目进度的偏差, 进行偏差分析, 进行项目的提前预测, 保证了项目的按计划执行。

为了有效的进行进度控制, 首先是要能够获取有效的进展数据, 项目组的绩效汇报包括周汇报、月进展汇报、阶段性进展汇报三种形式, 我制订了统一的汇报模板, 除了包括项目计划工作完成情况外, 如果有偏差, 需要对偏差做出分析。我要求本周工作的进展偏差必须在下周消除, 这样, 就需要根据本周的工作情况对下周的工作计划做出调整, 滚动的计划方式, 使得计划更具有指导性和控制性。

项目的实施过程中, 变更的出现是不可避免的, 对于进度方面的变更, 我主要考虑关键路径的变更, 对于关键路径的变更, 我结合风险控制, 做到预防为主, 变更发生时, 我会组织团队成员, 认真仔细评估期影响, 做出决策, 在项目实施实施中, 就因为客户范围变更要增加工作流审批而造成对开发进度的影响, 最终我们评估了影响, 决定采用外购的方式集成了一个FLOWMAN的工作流中间件, 虽然增加了少量成本, 但极大减轻了对进度的影响。

通过进度计划的制度, 进度的有效控制, 最终项目得以按期交付, 通过该项目我有如下心得体会:

1) 应用项目进度管理领域的知识可以有效提高进度管理的科学性;

2) 进度管理需要结合项目的实际情况, 针对项目的实际情况灵活变通;

3) 虽然进度是项目的主要方面, 但要考虑进度、成本、质量、范围等因素, 进行综合考虑, 解决进度编差或变更也需要综合考虑;

当然, 在项目进度管理的过程中, 仍然暴露出一些问题, 需要在以后的项目中预防和改进。

1) 项目的进度方面对人员的工作效率和工作能力缺少有效的估计, 造成计划的估计有偏差;对于此问题我觉得可以通过组织层面建立人员的知识结构并积累项目中人员的绩效信息, 让项目经理更熟悉项目人员的水平和能力。

2) 对进度的检查标准制订不够详细, 以致于出现过己完成的工作, 又因为不符合要求而重新修改的情况。对于些问题我会在以后的项目中, 对目标应用SMART原则, 做到可量化, 可考核并落实责任人。

论项目进度管理 篇3

[关键词]MES；项目管理；进度管理

1、项目背景介绍

珠海格力电器股份有限公司是世界排名第一的空调制造企业，年销售额800多亿人民币。为了解决多品种、少批量的客制化市场竞争需求，提高产品生产追踪和控制能力，减少仓储和在制品物流，进行精益化的JIT生产，格力电器决定采用生产制造执行系统MES来提升生产控制的管理水平。我公司经过竞标获得了该承建项目，我作为公司的项目经理管理实施了格力MES项目。

该项目从2009年5月开始启动，历时22个月，于2011年3月项目收尾完成。该项目的实施区域范围涵盖了珠海格力总厂的7个空调装配分厂，共82条组装流水线。涉及的单位和部门包括格力采购部、信息技术部、生产计划、生产工艺、设备、仓储、人力资源、质量、各分厂生产管理部门，以及系统集成商、条码设备供应商、ERP供应商、原材料供应商等协作单位。涉及的产品品种多达2000个。实施的MES软件系统的功能包括供应商配送管理、仓储管理、线边物流配送、工艺流程、生产计划、设备管理、生产实时控制、质量管理、统计分析、查询和报表等功能。MES软件的开发环境采用了Visual Studio .NET平台，采用Web Service，以及B/S和C/S结合的技术，数据库采用Oracle10g。

软件开发过程采用了增量开发的方式，在公司原型系统的基础上，将项目的生命周期按照系统架构和系统功能子系统的实现划分了多个实施阶段，每一个阶段循环采用需求调研、系统分析、二次开发、软件测试、系统实施、系统验收的方式。在项目过程中，我们采用了项目管理方法论的进度管理知识，在整个项目生命周期的全过程，对项目进行了严格的进度管理，按时保质保量的完成了项目，获得了客户的好评。

2、项目进度管理的各个过程

项目进度管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。这些过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动的历时估算、制定进度计划以及进度控制。

活动定义就是将WBS的工作包进一步分解为活动，将项目进度控制的度量精确到天、小时、甚至分钟。将这些活动识别和归档成为一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要完成。

活动排序就是利用前导图、箭线图等网络图工具，确定各活动之间的依赖和顺序关系，并形成文档。活动排序为后续的进度管理工作提供科学的逻辑基础。

活动的资源估算需要与项目的成本估算相结合，确定每项活动所需要的资源（人力、设备、原料等），每一项资源要多少，什么时候要等问题。

活动的历时估算就是结合活动资源的需求、资源日历以及资源转换的实际情况，确定每项活动实际所需要的时间。其结果是进度安排的基础。

制定进度计划就是结合活动排序、活动的历时估算以及资源日历等约束条件，决定每项活动的开始和结束时间。从而制定出详细的项目日历，并估算项目所需要的总体时间。

进度控制就是在项目执行过程中监控项目的实际进度，及时、定期地与项目进度计划进行比较，发现偏差，纠正偏差，以保证项目按时完成。如果在此过程中发现进度计划需要进行变更，则需要对此变更进行科学的管理。

3、项目管理实践过程

在项目管理过程中，我充分利用了项目进度管理的理论知识，结合在实际应用中，获得了较好的效果。对于进度管理，我采用的总的原则是严格按照项目管理知识方法论进行管理，开工前充分做好事先准备工作，包括人、财、物、法的准备，制订详细明确的进度计划和变更管理措施，严格执行进度监控，从而对项目进度进行控制。

项目的进度管理是一个渐进明细的过程，它贯穿于项目生命周期的全部过程。在项目初期做项目管理计划的时候，我们制定了概要的进度计划，同时制订了比较详细的变更控制流程。在项目的初期阶段，由于项目需求是初步的概要说明，WBS也只能划分到各个阶段的里程碑和第二层子系统的大致工作，根据我公司以前类似的项目管理过程，我组织项目组成员按照项目进度管理的过程对项目进度进行了粗略的估算，经过与客户的反复磋商和调整，结合客户的项目进度强制性要求和里程碑要求，制定了初步的進度计划。其中，对于各个阶段的需求调研的活动有了较为明确的定义和进行了活动的历时估算，编制了详细的甘特图，其他系统分析和二次开发等过程的进度计划则是根据以往的项目经历，做了概要的估算，并根据风险评估预留了相应的时间储备。

在项目的渐进明细过程中，进度计划在明细上不断完善。随着项目的展开，每一个阶段的需求调研确认了阶段性成果的时候，WBS的工作划分也逐渐清晰，项目组成员对需求调研进行了及时的跟踪，对于每一项需求调研的确认交付物，进度计划及时进行了细化和重新调整，保证在下一阶段的系统分析和二次开发以前，将相关的进度进化明细到基本的活动定义级别，使得每一步过程开始的时候都是按照详细的活动计划进行。如果进度计划明细后发现阶段的计划总时间与原定计划有了较大的变化，则确定变化的原因和影响，通过进度变更手续对进度进行变更。

在进度控制方面，我们制定了例会制度，每周一与客户进行会议，总结上周的工作进度，与计划进行比较，对于有出入的计划进度工作，尽量争取在阶段计划工期不变的情况下，采用加班、快速跟进等方法进行调整。同时，每月向相关项目干系人提交进度报告，保证信息的沟通。在碰到特殊情况需要对原定计划进行较大幅度调整的情况下，则在协商一致的情况下，走变更流程进行变更。

4、项目实施过程中的困难和解决

客户本身进度计划的调整对项目进度计划产生了威胁。2010年夏天，北方出现难得一遇的酷暑，空调市场出人意料的火热，格力订单暴增，打乱了格力预定的生产计划，各部门加班加点，全力投入到空调生产任务中，无力配合我方的项目实施，此种状况当时估计要暂缓2个月的进度延迟。在此情况下，本人与公司商量协调，进行人力资源调配，暂时将主要调研人员和开发人员调配支持其他项目，加快其他项目的进度，使他们能够在稍后的时间集中兵力再支持格力MES项目，追赶进度。同时，在此阶段，我们与格力方面商量确定进行项目进度调整，将一些非主要格力方参与的功能模块，如供应商配送模块和ERP接口功能提前进行。通过以上应对措施，格力MES项目的总工时略有延迟，但远远低于预估的2个月。

在项目过程中，我们采用了技术培训和聘请专家的方法降低了技术能力不足对进度管理的影响。MES系统需要与格力现有的ERP系统进行对接，导入物料主数据和生产BOM，导入ERP系统的生产排程计划，并报告计划实际执行情况和物料使用情况。格力ERP系统用的是Infor的Bann系统，不是太常见，而我公司先前没有接触过，我们熟悉的ERP系统是SAP、Oracle，这给进度计划的制订和执行带来了不确定因素。我在项目开始前，聘请Bann系统的专家对公司相关开发人员进行了培训，在调研阶段就聘请了外部专家共同参与，确定了活动清单和属性，并确定了各活动的历时估算，制订了ERP接口功能的进度计划，并保留了一定的时间储备以应对技术的不确定性。在实施过程中，由于我方技术人员经验不足，出现了较多的技术偏差和返工，导致进度延迟的趋势，且因为适逢格力的Bann系统升级，带来了更多的不确定性。我根据进度监控情况，及时发现了问题，采用了临时聘请外部专家参与项目的方法，保证了此项工作的进度。

5、经验、体会和认识

计划没有变化快，在具备一定规模的项目过程中完全按照进度计划进行，几乎是一个不可能完成的任务。根据我在格力MES项目中的体会，光具有项目管理的理论知识是不够的，必须理论联系实际，对项目的方方面面有深刻的认识和洞察能力，才能把握项目的整体，做好项目的管理工作。就项目进度管理的而言，我有以下的体会。

首先，必须事先做好充分的准备。不仅要了解项目团队成员的技术能力、工作人力、心理特征和偏好，还要了解甲方以及其他项目干系人的组织环境，人文文化环境等。在每项工作开始前就要准备好相应的人力、技术、设备和研究工作方法，并事先定义可能发生的风险，制订应对计划。

其次，進度管理一定要注重计划。一个好的进度计划需要对工作内容、项目技术要求、人力资源的能力、资源的可用性进行充分的了解，才能比较准确的进行活动定义、活动排序、活动资源估算和活动历时估算。而且进度计划的制订也需要贯穿项目的整个过程，做好随时细化和调整的工作。

项目进度报告表 篇4

集团公司各工程项目：

为确保公司及时掌握各项目进度，确保项目按计划推进，现就项目周报和项目月报的有关要求通知如下：

1、项目周报每周填报一次，项目月报每月填报一次；

2、项目周报、项目月报由项目现场负责人（或项目经理）填报；

3、项目周报于每周五下班前、项目月报于每月月底前两天报送到公司总务部；

4、其它事项详见周报和月报模板（具体模板请从公司员工Q群的共享文件中下载）；

5、本通知从即日起执行。特此通知

集团办公室

项目进度检查通知 篇5

“对在研科研项目进度检查”的通知

各学院、部（处）、纵向科研项目负责人：

近两年来，我校科研项目立项的数量有了较大幅度增加，层次和水平也明显提高，但项目完成率过低，直接影响到下一课题的申报，同时也影响到学校科研成果数量、科研成果转化和科研奖励工作。

科研处拟于2006年1月份对全校纵向在研项目进行一次检查，请各学院认真做好承担各类纵向项目进度检查的准备工作。具体安排如下：

1、在研国家基金项目需按国家自然科学基金委的要求填写进展报告；今年应结题项目需填写结题报告，不得无故延期。进展报告应于2006年1月10日前报科研处，结题报告可于2006年3月10日前报科研处；

2、对于已经完成的纵向科研项目，请课题组及早到科研处办理验收结题或鉴定手续；

3、对于正常在研项目（包括校基金项目），课题负责人应按照“青岛大学纵向科研项目责任书”或科研合同的要求执行；

4、5、对于延期的纵向科研项目，各学院要督促课题负责人尽快结题； “青岛大学科研项目进展报告”于2006年1月10日前报科研处计划管理科和哲学社会科学科。

6、检查时间初步定在2006年1月（具体检查时间另行通知），其检查结果将作为各学院科研考评及明年纵向项目申报限额的重要参考依据。

科研处

项目进度管理论文 篇6

关键词：土木工程;施工进度;施工质量管理

由于土木工程项目管理自身的特殊性以及牵扯到的内容较为广泛，需要对项目管理体系提前进行分析从而达到完善现有管理体系。除此之外，还要运用整体化、科学化、系统化统筹兼顾的管理方案，对于细枝末节的管理也要引起足够的重视，项目当中存在的问题一定要及时处理以确保土木工程能够顺利进行，同时，也要做好工程的质量以及进度工作以此来提升施工单位的竞争力，从而促进建筑行业的健康可持续发展。

一、土木工程项目施工管理的定义

对于土木工程而言：指的是特定的建筑群以及建筑区还有一部分独立的单位工程。土木工程的项目管理是以施工的规模和地理位置为依据，对施工过程进行动态的、科学化的管理。整个土木工程项目的管理核心是对施工的过程和质量的监管，最终的目的是达到施工的质量、进度以及成本的高度统一，土木工程当中的管理者是建筑施工企业，与此同时，土木工程项目的施工管理的进度和内容也会随着具体的施工进度变化，在不同的情况下作出相应的调整，倘若想要提升土木工程施工的水平和管理的质量则需要强化各部门的协作工作。

二、土木工程施工管理的重要性

有效提高土木工程的质量就必须做好土木工程施工项目的管理工作，具体从以下几个方面来看：土木工程施工企业的经济效益在很大程度上取决于土木工程的施工项目管理。土木工程的施工需要具备技术条件与设备，这时就需要土木工程项目管理者推行科学合理的管理，才能使之运行有效;土木工程当中的类型和项目的样式较多，也就对规模的要求大不相同。并且，在施工的过程当中极易受到天气因素的影响，除此之外，土木工程施工中的工序搭接较多，以及综合运用多项技术，多项工种的交叉进行施工的特征，因此，在項目施工的过程当中需要加强施工管理。才可以确保施工项目的顺利进行，完成设计初期的工期等。随着科学技术的`迅速发展，新的工艺新的材料以及新的技术不断涌现，所以土木工程的结构更加的复杂化，并且对应的装备技术也是越来越先进，所以，对于施工管理的要求更加的严格，就需要应用现场跟踪的办法来进行管理，以便于促进土木工程管理又快又好的健康发展。

三、土木工程施工项目进度管理的措施

顾名思义，土木工程项目进度管理指的是在施工的过程当中具体的进度要与和合同上所规定的进度保持一致，使用项目当中所需的工期来严格计算，把握好实际的施工时间与合同预期的时间，使得该项工程能够按时完工。在具体的施工管理进度当中的管理措施有以下具体的几项内容：第一点：对于施工过程当中存在对施工进度有影响的潜在因素要及时的发现，并对其进行分析，大多数情况下，土木工程所需的施工工期较长，施工的涉及面较广并且施工的质量要求相对较为严格。面对较大的工程，再加之许多主客观的因素的影响，对于施工的进度影响是较大的，将这些因素分析过后可总结为两大影响施工进度的主要因素：分为主观因素和客观因素。主观因素主要是施工人员在施工过程中出现的操作失误问题导致工期延长，再一个就是施工过程中的材料与计划的价格不一致导致成本超出预制，工程的款项就会出现拖欠问题，与此同时的工程修改书未能及时传达到施工现场等各种因素的影响。

所以，对于土木工程项目的施工进度引导采取行之有效的管理。可以按照计划进行，并且分为阶段性的验收。对于其中的管理人员的权利和义务进行明确的规定，然后采用优化技术的手段，对于整个工程的准备工作进行系统的优化，最后以合同为依据对于施工进度的快慢以及各种存在的实际问题进行适时的调整。

四、土木工程施工项目质量管理的措施

为了健全质量管理控制体系以及提升工程的质量水平，则需要引进先进的设备以及先进的管理技术手段。例如：信息化的技术与方法、网络系统、计算机体系、测评以及监控和预警体系。根据项目管理施工架构与流程的特点，进行科学化的规划，并且针对土木工程项目的现阶段水平建立健全的质量管理体系与控制体系。除此之外，联合承包单位以及监理机构和业主方等对于控管体系的建设进行深入的分析与探讨。也可对业界内的专家进行咨询，力求其公共参与到控管体系当中，根据施工的地质特点、施工环境等各方面因素综合考虑再进行控管体系方案的制定，力求该方案的可行性与适用性。除此之外，在施工前期的交底阶段，对于施工原料的的采购以及设备的保管养护等进行合理化的安排，使之与土木工程的建设标准相吻合，从而提高整体施工的质量。

提升施工人员整体的综合素质，土木工程施工[1]人员的整体素质会对土木工程的施工质量产生直接的影响，在实际的施工过程当中，一般的施工人员的素质相对是较低的，前线施工人员的流动性较大，从而难以保证土木工程的施工质量能够符合相关部门的要求。所以对于前期的招工要严格把关，对于参加土木工程施工人员要进行严格的考察，只有考核合格之后才能上岗。但是就目前的现状来看：施工人员的考核制度难以落到实处，因为施工的项目与施工的工艺差距较大，所以对于施工的技术人的要求也是不尽相同的。所以在员工培训的工程当中要有针对性的培训以及培训结束后的考核工作。

做好施工监理的监督工作：建设单位想要提升土木工程施工项目的质量就要听取监理部门的报告，严格落实监理的责任制度，以便于及时的纠正不合理的操作。其次要更新施工过程中的设备，监理做好监督工作，对于施工人员进行定期的考核，确定其是否按时保质保量的完成工作。最后建设单位要注意的是应为施工现场邀请经验丰富的技术人员做指导与报告，强化建设单位管理者和领导者的法律意识。

质量管理工作要做到位，在监理工作做好的基础之上还要做好质量的管理工作：首先对于工程项目的质量管理体系要进一步完善，其次是施工单位要做好安全生产的宣传工作，其中包括：施工目标的传达、编写手册以及技术指导等方面。要确保施工现场的每个人对工程的了解是足够的。最后是施工材料的质量问题，施工材料与设备直接影响施工的质量，所以，针对设备和材料也要实行有效的管理，避免设备与材料的腐烂生锈和浪费等问题的出现。土木工程当中的每一个细枝末节都要引起足够的重视。

结束语：

综上所述，随着市场经济的不断发展，土木工程管理的难度也随之增加，对于施工管理的要求也越来越高，土木工程项目旨在通过科学合理的技术和工具对工程的进度实现合理化管理，对施工的质量进行规范化。所以，对于施工方面的工作，土木工程要借鉴先进的手段来实现科学化的管理，从而提升施工的质量和效率。

参考文献：

[1]贾立平.浅谈土木工程项目施工进度和施工质量管理[J].门窗，20xx(01)：170.

浅析项目施工进度管理 篇7

1 施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。

2 影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：

2.1 对项目的特点与项目实现的条件认识不清

比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。

2.2 项目参加人员的工作失误

如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。

2.3 不可预见的事情发生

如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

3 项目进度管理需要做好的工作

3.1 建立项目管理的模式与组织架构

一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

3.2 建立一个严密的合同网络体系

一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3.3 制定一个切实可行的三级工程计划

这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

3.4 设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。

设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

3.5 施工单位的招标、评标及施工合同的签订，

包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

3.6 工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。

与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。

4 建立三级计划进度管理体系

4.1 三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

4.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径

4.2.1 完善例会制度。

第一，每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;第二，各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;第三，必要时召开有关进度问题的专题会议。

4.2.2 建立沟通渠道。

第一，各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排，除睡觉时间外必须能随时取得联系；第二，各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；第三，各相关单位之间，需建立纵向、横向联系，各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

4.3 三级计划进度管理体系的工作流程

4.3.1 一级计划——总控制进度计划。

第一，此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；第二，总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；第三，业主牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；第四，总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；第五，合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

4.3.2 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。

第一，二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；第二，二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经业主认可，或修改后再报；第三，各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、业主审核；第四，业主在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；第五，二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。第六，业主、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

4.3.3 三级计划——周计划。

第一，周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；第二，周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；第三，各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划（可附上分包计划）上报业主、监理；业主、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；第四，周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

5 项目进度计划的编制方法

当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。Microsoft Project软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。

在Microsoft Project首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。

在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就完成了Project的输入。

6 项目进度计划的检查与评价

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

6.1 分析进度偏差的工作是否为关键工作

若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取响应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系确定对后续工作和总工期的影响程度。

6.2 分析进度偏差是否大于总时差

若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取响应的调整措施，若工作进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。

6.3 分析进度偏差是否大于自由时差

若工作进度偏差大于该工作自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定，若工作进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。经过如此分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。

参考文献

[1 (]美) Kerzner, H.著;杨爱华, 等译.项目管理:计划、进度和控制的系统方法 (第9版) .A SYSTEMS APPROACH TO PLANNING, SCHEDULING, AND CONTROLLING, 9e.电子工业出版社.2006-09

[2]赖一飞.项目计划与进度管理.武汉大学出版社.2007-9-1

[3]苟伯让, 李寓.工程项目管理机械工业出版社.2008-7-1

项目进度报告表 篇8

（一）住宅工程工程项目活动

住宅工程项目活动是指为完成住宅工程项目而必须进行的具体的工作。在住宅工程项目管理中，活动的范围可大可小，一般应根据工程具体情况和管理的需要来定。比如，可将混凝土拌制、混凝土运输、混凝土浇筑和混凝土养护各定义为一项活动，也可将这四项活动综合定义为一项混凝土工程。工程项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进度的基本工作单元。

（二）住宅工程进度控制

所谓进度，是指活动或工作进行的速度，工程进度即为工程进行的速度。住宅工程进度则是指根据已批准的建设文件或签订的承发包合同，将工程项目的建设进度做进一步的具体安排。进度计划可分为：设计进度计划、施工进度计划和物资设备供应进度计划等。而施工进度计划，可按实施阶段分解为逐年、逐季、逐月等不同阶段的进度计划；也可按项目的结构分解为单位（项）工程、分部分项工程的进度计划。

（三）住宅工程进度控制与管理

住宅工程进度控制就是指在规定的建设工期或合同工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对工程建设的实际进度进行检查、分析，发现偏差，及时分析原因，调整进度计划和采取纠偏措施的过程。在建设项目实施过程中，业主或监理工程师、承包商均有进度控制的问题，但他们的控制目标、控制依据和控制手段均有差别。进度控制是一项系统工程，对于业主或监理工程师的进度控制，涉及到勘察设计、施工、土地征用、材料设备供应、安装调试等多项内容，各方面的工程都必须围绕着一个总进度有条不紊地进行。按照计划目标和组织系统，对系统各部分应按计划实施、检查比较、调整计划和控制实施，以保证实现总进度目标。而对于承包商的进度控制，涉及到施工合同环境、施工条件、施工方案、劳动力和各种施工物资的组织与供应等多项内容，应围绕合同工期，选择和运用一切可能利用的管理手段，实现合同规定的工期目标。

（四）住宅工程进度管理

所谓的住宅工程进度管理就是指编制工程项目进度计划、实施计划、检查实施效果、进度协调和采取措施等的总称。显然，从工作范围这一角度看，住宅工程进度管理涵盖了工程项目进度控制。

二、影响住宅工程项目进度管理的因素

住宅工程项目施工进度管理的影响因素剖析住宅工程项目进度管理是一个动态过程，影响因素多，风险大，应认真分析和预测，合理采取措施，在动态管理中实现进度目标。影响住宅工程项目进度管理的因素主要来自下列几方面。

（一）业主方面的因素

业主提出的建设工期目标的合理性、业主在资金及材料等方面的供应进度、业主各项准备工作的进度和业主项目管理的有效性等均影响着住宅工程项目的进度管理。

（二）勘察设计单位方面的因素

勘察设计单位方面的影响因素包括：勘察设计目标的确定、可投入的力量及其工作效率、各专业设计的配合，以及业主和设计单位的配合等。

（三）承包商方面的因素

承包商方面的影响因素包括：施工进度目标的确定、施工组织设计编制、投入的人力及施工设备的规模，以及施工管理水平等。

（四）资金方面的影响

充足的资金是工程施工得以顺利进行的重要保障。一般来说，住宅工程项目资金的影响主要来自业主，或者是由于拖欠了工程进度款，或者是由于没有及时给足工程预付款，以上这些因素都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响工程的施工进度。

（五）建设环境方面的因素

建设环境方面的影响因素包括：建筑市场状况、国家财政经济形势、建设管理体制、当地施工条件（气象、水文、地形、地质、交通、建筑材料供应）等。

上述多方面的因素是客观存在的，但有许多是人为的，是可以预测和控制的，参与住宅工程项目建设各方要加强对各种影响因素的控制，确保进度管理目标的实现。其中以上各因素在对住宅工程项目进度管理影响所占的比重如下表所示。由下表可见，业主和承包商方面的因素是影响住宅工程项目进度管理的主要因素。

三、施工进度管理需做好的工作

住宅工程项目施工进度管理的进度控制措施住宅施工进度管理作为住宅工程项目管理中的核心一环，做好住宅工程项目管理中的施工进度管理，需要做好如下几个方面的工作：

（一）建立健全工期保证体系

建立健全工期保证体系要做到如下两点：一是选调会管理、懂技术的干部和业务骨干，并调遣足够的专业队伍和先进的机械设备进场，实行科学管理，坚持文明生产、文明施工；二是充分发挥各专业技术特长、机械化施工水平高及现代化科学管理周密的优势，在保证重点工序照顾一般工序、统筹安排、全面展开的原则指导下抓住施工的有利季节，掀起施工生产高潮，高速度、高质量、高标准地按照设计要求完成了施工任务。

（二）严格施工进度的各项管理

第一、制定切实可行的施工组织设计，科学施工，不断优化施工进度，利用网络计划等先进有效的手段合理安排工序，严格控制进度，科学制定施工进度管理清单，使施工经常处于有组织、有计划、有秩序的调控之中。

第二、加强施工现场的标准化、科学化管理，加强施工组织指挥与协调工作，定期和不定期召开施工现场分析会，及时掌握施工动态，根据存在的问题及时调整施工方案、施工力量、机械设备和主要材料，保证施工顺利进行。

第三、加强施工队伍的政治思想工作，提高员工主人翁意识，建立、健全各种规章制度，充分调动人员积极性和主动性。定期进行全体施工人员素质教育，强化施工队伍管理、加强职工教育、树立工期意识、优化划分施工范围、合理分配施工任务，做到任务到队、工程量到班组、作业量到人，层层分解，责任到人，推行工期风险抵押制度，实行工期与经济承包责任制。

第四、在施工过程中以科学的态度，精心组织，合理安排施工，紧紧抓住关键工序不放，正确处理各工序之间的矛盾，做到环环相扣，井然有序。坚决杜绝计划执行过程中的随意性，使整个施工过程时时处于受控状态。并定期召开施工生产会议和工程调度会，总结分析施工生产情况，下达施工生产计划。根据统计的结果，对当前的施工进度做定量分析，提出具体的改进措施，确保下达的计划按时完成。

（三）做好施工进度管理的各项技术保障措施

第一、提前作好了图纸审核与设计优化工作，为施工生产的顺利进行作好了准备。第二、优化施工方案，科学组织施工。应用网络计划技术，对本工程进行了合理安排。明确各关键工程、关键工序的施工时间，对工程进度实行目标管理，做到资源保证，各级领导重点抓，阶段性目标不欠账。第三、完善施工组织设计，推行标准化施工。在施工过程中不断完善施工组织设计，优化施工方案，使得工序衔接、劳动力组织、机具配备更加合理和有利于施工生产。积极推广专业化、规范化、程序化施工方法，组织专业化施工队进行流水作业，针对各专业、各工种经常组织技术培训，不断提高施工人员的劳动熟练程度，保证施工质量，加快施工进度。

四、结语

项目进度报告表 篇9

一．编制进度计划的经典步骤：

①建立企业和项目资源库。

②设置项目日历、资源日历。

③设置项目的主要里程碑点。

④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。

⑤对每个Task估计工期。

⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。

⑦加载完成每个Task所需要的资源和资源数量。

⑧进度计算后，看开完工里程碑是否符合合同或业主要求，看资源负荷是否过大。⑨看进度计划是否需要调整。

⑩调整的方法为：压缩关键路径上Task的工期，多投入资源以缩短工期，分解较长工期的作业。

⑾看调整后的进度计划是否合适。合适的话，则把第一份计划，保存为目标计划（Baseline）。

⑿张榜发布第一版本计划，通知项目干系人。

二．进度控制的经典步骤：

①确定进度报告的周期，以周计还是以月计。

②下发第一个报告周期内所有成员的Task清单（例如内容、质量要求、时间要求）。

③第一个报告周期结束时，各个成员反馈自己负责的Task实际进展（例如实际开始时间、实际结束时间、完成百分比、尚需工期、本期的资源消耗数量、工作结果的提交）

④汇总各个成员的进度报告，产生实际进度计划。

⑤把实际进度计划与目标计划（Baseline）做对比，监控主要的里程碑点是否还符合业主或合同的要求，周例会上针对每个员工的任务完成情况作对比。

⑥如果不符合，则调整计划，并存储为新的目标计划。

⑦下发下一报告周期项目成员工作内容清单（Task）。

⑧……循环往复，直到项目结束。

三．计划编制的其他技巧：

①团队成员依据责任分工，协同完成计划编制工作。

②编制多层计划（适用于大型的项目，项目群管理）。

安置房项目形象进度计划 篇10

以下为工程形象进度的初步计划，应以正式工程施工合同要求、实际进行开工指令为基准进行调整：

2017年10月：（1）完成生活区和生产管理区临时设施建设；（2）工程现场基底清淤转运；（3）建筑场地土石方回填整治工程。2017年11月：（1）完成50%的建筑桩基工程；（2）生产区施工道路、施工场地、生产设施建设、主要施工机械设备安装（如塔吊）等； 2017年12月：（1）完成全部建筑桩基工程；（2）50%的建筑基础承台和地梁工程；

(3)2018年第1季度：完成主体结构至1~6层;（4）2018年第2季度：完成主体结构至16~20层；

（5）2018年第3季度：（1）主体结构全部封顶；（2）砌体围护结构完成至15~20层；

（6）2018年第4季度：（1）砌体围护结构全部完成；（2）外墙装饰工程完成70%；（3）室内装饰装修完成50%；（4）主体建筑内除配套性的市政供水供电工程而外的一般水电工程全部完成；（5）建筑消防工程完成50%。

（7）2019年第1季度：（1）主体建筑内的各类工程基本完成；（2）室外管网工程基本完成；（3）园林硬景工程完成50%。（4）地库内的各类建筑装饰工程基本完成；各类安装工程完成50%。

项目进度控制经验谈 篇11

传统的项目开发比较喜欢在实施阶段采用“抓”这个词，动辄“抓”是被动应付项目进度滞后的手段，往往要付出成本或质量的代价。尤其是项目实施阶段中设计、招标部分是单一的前后工作，几乎不存在交叉，不科学的压缩周期只能放弃质量。

实际上，由于工程技术的进步（施工机械化程度的提高、大规格模板和商品混凝土的广泛应用），定额工期已大大富余，但实际操作中却屡屡出现工期延误，除了施工企业素质不高以外，项目管理者的不合理操作也是原因之一。

招标过程中一般会要求投标单位在技术标提供施工计划和施工方案，但一般企业招标中技术标仅作为施工单位技术可行性的评价，对招标结果影响不大，所以质量普遍不高。尤其体现在计划缺乏弹性，风险应急预案不完备等，所以很少有施工企业按投标计划实施。于是就有很多项目从开工时又重新编制实施计划，但没多久就发现形象进度落后计划，再重新编制计划，“抓”了一次后不久又发现问题依旧，反复折腾之后还是不能按原计划完成，而且由于甲方多次要求赶工，反而产生了很多不必要的签证。“抓”打乱了质量管理体系的运作还会造成质量滑坡。

事后总结发现，工期延误产生的原因主要有以下几种：

1.材料、人工、机械进场不及时，一般钢筋、水泥、砂石等大宗材料施工单位自行组织，不会有什么问题，而门窗、外装饰材料、机电设备等甲供或甲方定牌的产品确认滞后往往是主要原因。

2.外立面、幕墙、景观等二次设计或施工招标不及时造成停工。

3.天气恶劣，如长期阴雨对土方、混凝土、防水的施工都有影响。

4.分包企业进场不及时，尤其是垄断企业甲方很难约束，造成配合企业窝工。

5.工程事故造成的抢险和返工，如基坑围护破坏、桩基缺陷等。

6.甲方针对市场变化的设计变更，尤其是市场不好的时候，变更几乎贯穿项目实施的整个过程。

7.拆迁滞后或施工扰民造成停工。

减少工期延误最有效的手段是对产生延误的原因主动干预，但主动干预不等于简单的把所有的工作往前移。工程实施时一般都是多项工作交叉进行，不是所有的工作都可以前移，也不是所有的延误都会造成总工期的延误，其中延误直接影响总工期一般称为关键工作，以关键工作串联起来的总工期称之为关键线路，非关键工作时间与相关关键工作时间的差值叫自由时差。

在工程开工前，应要求施工总包单位编制一个合理的施工计划和应急预案体系，对高风险工作的应急预案也应有工期计划。甲方应根据总包施工计划编制相应二次设计计划、甲供材料供应计划、分阶段验收计划、分包招标计划、销售文件确认计划等。

一般计划的编制为直观都采用横道图显示结果，缺点是不便于调整、不能显示关键工作，也不能确定自由时差，一旦发生某工作延误不能确定会对那些后续工作造成影响，不能及时发现工期隐患，“抓”后续工作也会很盲目。由于不能确认某些甲方的工作延误对总工期的影响，无法拒绝施工单位的工期签证，尤其令人郁闷的是到最后总工期延误后，工期签证一算竟然发现施工单位还是提前完成的。

应采用便于调整计算的网络计划，关键线路应尽可能绕开工程事故率较高或受外部因素影响较多的工作（如基坑挖土、桩基处理、垄断行业的外三通等）。对工作自由时差不足以消除工期延误风险的应予以调整，自由时差尽可能放在工作时间的后面（可能会造成施工企业资源分配不平衡），在计划阶段尽可能消除高风险工作对总工期的影响。

当出现不可避免的工作延误时，对照计划的关键线路，就能看到某项工作延误对相关工作的影响程度。如果影响到关键工作的展开，可以利用计算机强大的运算能力主动调整下阶段工作计划，有的放矢地“抓”，而不是发现形象进度延误再被动调整，对后续工作眉毛胡子一把的“抓”，避免不必要的赶工费用，某些甲方工作延误的签证也可以根据对关键线路的影响来确认。