EPC项目的进度控制

EPC项目的进度控制（精选9篇）

EPC项目的进度控制 篇1

摘要：进度控制作为工程建设项目管理的三大目标之一关乎项目工期目标能否如期实现是项目管理的一个重要目标, 在项目执行的过程中受到诸多因素的影响。本文以某建设工程公司EPC总承包项目为例, 对进度控制的影响以及采取的应对措施做了总结, 为以后类似项目提供借鉴。

关键词：EPC,项目成本,进度管理

引言:

在EPC总承包模式的框架下, 实施的成本和进度管理要求的订单, 计划的成本和进度的规划和实施详细的综合控制, 并通过建立数学模型, 结合成本和进度控制, 每一阶段的研究的定性和定量分析的方法。

一、EPC概述

1、EPC概念

EPC是设计, 采购, 施工的英文缩写, 是EPC项目的项目, 因为EPC合同模式具有明显的优势, 缩短工期, 降低施工成本, 因此它已经成为主要的国际工程承包形式。目前我国逐步推进工程总承包建设模型, 为了提高中国企业的市场竞争能力, 符合国际标准。

2、EPC项目进度控制原理

EPC项目进度控制中应用广泛的微分反馈控制原理, 该方案可简述如下:

(1) 建立一个基准计划曲线。

(2) EPC网络的计划, 该计划作为参考计划项目业主批准。

(3) 实际进展与基线计划之间的差异, 分析产生差异的原因, 采取相应措施, 进度控制。

(4) 进度测量系统的建立, 定期测量。

二、工程项目成本和进度控制

成本控制和进度控制集成不仅能有效地控制项目成本和进度, 也可以确保工程质量, 更有利于提高整体的和完整的项目管理。基于现有的控制方法的改进, 并提出了综合防治的有效新方法。对成本和工程项目进度控制的研究, 国内的文献主要是介绍进步的基本概念———成本问题, 不是最进步———成本控制和项目实施过程结合在一起, 应用主要集中在挣值的概念。赢得值原理 (挣值) 是一种有效的、精确的、集成控制技术基于项目管理的时间和成本。

1、分包工程成本控制和进度把握

成本和进度控制项目成本和进度的动态控制模型, 但没有真正的进步, 准确反映项目或只反映总体进度和成本, 不利于项目成本和进度控制。管理经济学模型的引入, 通过采用定性分析的方法和定量分析、理论分析和工程实践, 研究的基础上, 整个过程的EPC总承包项目, 找到有效实施EPC总承包项目的成本和进度管理。根据项目计划的时间, 开始实现在各种专业工程、测量和统计。

2、控制项目成本和进度

在综合动态成本和基于赢得值原理的进度控制方法对工程分包的内容的分析, 并根据项目进度的堆栈中以特定的顺序的项目部分构成整个项目的成本和进度的状态, 因此, 整个项目的成本偏差的累计成本偏差的分部分项工程的实施, 下面的公式:分部分项工程CVI成本偏差项目我月K参与该项目的实施;CV-我检查月成本偏差。该项目的偏差, 可以通过项目管理的基本理论得到的, 并不是每个部分的提前或推迟的项目进度计划可以影响整个时间, 但那些在关键工作, 关键线路上的进度偏差。在项目网络计划, 并不是所有的工作包将影响施工期间, 只有在关键路线将影响到工作包进度。所以主要的工作包或分项工程分析关键路径分析趋势, 即实物工作量的评估其实际完成百分比月度计划的完成, 并检查是否已达到要求的完成日期的进度计划。

三、EPC项目进度控制

1、设计阶段的进度控制

设计阶段进度控制应以控制每一科目的时间提出, 发现问题, 在每周的报告主要, 由于每星期有每周报告项目工程师的专业负责人, 本周的主要工作内容, 项目进度%, 预计下周的工作, 存在的问题, 通过报告每周的总结, 发现问题, 项目组可以及时解决问题, 项目团队不能处理的要及时报告项目部协调解决项目, 如与其他项目冲突的人力资源, 或用矛盾的总体布局。关键环节控制在于负责每周填写并及时专业的真实性, 及时解决问题的早期检测, 比较每周进度百分比和进度计划工程师也与不同的专业报告, 及时调整。

2、采购阶段的进度实施

(1) 设计确定基准时间

设计-采购时间是一个逻辑关系相对固定的活动时间的开始, 根据项目的具体情况明确下来在EPC项目, 并作为设计基准期采购时间。

(2) 采购订单进度跟进情况分析

采购订单进度跟踪曲线反映了采购及其偏离基线的时间表从角订单号完成实际进度, 是采购进度控制的重要手段。报告和图纸, 类似的状态, 物料报告详细记录每个设备的自主探究包的国家进步的到来, 预计到达是在原有基础上分析表的更新和发展趋势。

(3) 长期交付

长期合作交付项目可能会由于种种原因而成为制约工程进度的关键因素, 因此必须从设计-采购-生产-加快 (抢运严格跟踪所有方面) 。长时间设备项目交付时间在6个月以上, 包括压缩机, 热交换器, 进口设备, 执行器, 卸油鹤管, 差压传感器。

4、施工进度控制

(1) 施工图控制

施工图纸作为项目为计划的一部分, 必须在开工前完成。施工前活动:施工过程, 人类组织施工, 现场临时设计详细布置, 施工人员培训计划, 人类工效学评价和施工控制措施, 材料供应的研究, 研究, 施工起重设备的研究, 子战略, 建设许可证和其他证据。

(2) 施工人员安排

合理的安排施工人员和施工工种是一个重要的参数来决定施工进度, 必须结合具体情况, 在施工开始前, 必须进行合理的安排和管理。一般来说, 施工人员的增加会提高施工进度, 降低也将带来的成本和效率的提高。

(3) 周详细工作计划

周详细的工作计划是进度控制的最有效的手段, 实施。从主计划的详细工作计划周, 分包商的工作计划和详细的施工预算, 进度要求细化工作订单和快速反映场变量的建设情况。周详细工作计划根据本周任务的专业清除清单, 以及下列参数:物理量的会计, 预算单位体积率, 基于人机工程学的目前的预算调整, 人力需求评估, 合同范围以外的工作量和返工的工作量 (人工计量) , 周的日程表为了评估计划的进展。

结束语:

根据EPC总承包项目规模大、复杂的特点, 进行有效的计划进度资源控制、管理, 必须辅之以强有力的保证措施和严格执行的管理制度包括:数据处理、传递程序化、系统运行制度化、建立编码系统、加强基础工作、更新技术手段等。

参考文献

[1]陈凡.EPC建设项目总承包商的成本控制研究[D].天津大学2007.

[2]刘志华.EPC项目进度测量系统及应用[J].石油工程建设.2006 (05) .

[3]王玉龙.EPC总承包项目进度检测体系的应用[J].化工建设工程.2003 (04) .

[4]李渠建.施工项目工程进度-成本管理方法的研究与实践[D].成都:四川大学工商管理学院, 2005, 56-64.

EPC总承包项目的风险控制措施 篇2

关键词：工程项目；EPC总承包；风险控制；风险因素

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0140-02

EPC总承包项目是指总承包商按照与业主签订的合同，承担整个工程项目的设计、采购、施工直至交付使用全过程工作，并对工程质量、安全、工期和造价全面负责的项目建设模式。由于项目建设的一次性，项目执行环境的不确定性，项目管理和执行主体的管理缺陷，项目执行可能遭遇的不可抗力，项目的工期和费用限制，质量及环保要求的限制，项目装置的大型化和项目建设条件等的限制，EPC总承包项目存在较大程度的风险，为了更好地规避和降低项目风险，项目开工前和执行中需要对项目的风险进行识别、量化，在此基础上编制项目风险管理计划，制定项目风险应对措施 （如回避、转移、分担、减低或损失控制、自留等）。

1 EPC总承包项目的风险分析

EPC总承包项目一般具有规模大、技术含量高、专业性强、工艺复杂、资金投入大、工期长、可变因素多、失控风险大等特点，因此，总承包商的风险由于项目本身的特点引起的工作范围大、管理幅度和难度增加以及多种因素影响，故其风险具有多样性、复杂性、社会性、全局性的特点。通过对EPC总承包项目的风险因素进行分析，得出其主要风险有：

1.1 政治经济风险

如国际经济形势变化，经济危机，国家经济政策变化，产业结构调整，投资方向改变，紧缩银根，业主的资信状况和支付能力变差，工期拖延或设计变更带来的成本增加，汇率、利率的变化，物价涨跌等。

1.2 技术风险

如新技术和新材料的使用，技术文件和标准规范的变化，设计交付文件政府审批风险。

1.3 管理风险

项目管理班子的经验和经营管理水平，施工过程的质量、工期、成本风险，业主要求的变更，对分包商的管理，项目团队成员的工作协调性和团队士气等。

1.4 组织风险

如项目组织机构设计，总承包商与项目参与方的关系，项目团队成员的稳定性，公司高层的支持程度等。

EPC总承包项目的风险具体体现在安全、质量、进度、费用等各个方面。因为项目是一个有机的整体，因此项目风险管理的关注点是安全、质量、进度、费用的均衡，它们彼此之间的目标从根本上是一致的，只关注其中的一点，就会给其他方面造成损害，因此项目风险管理计划应该在综合考虑项目的各个方面后，对项目的风险实施整体、均衡管理。

2 EPC总承包项目的风险控制措施

为防范和控制项目风险，降低风险发生的概率，确保项目按既定目标实施，通过对项目执行中可能遇到的风险进行分析和梳理，提出相关的应对计划和措施，并突出对项目重大风险的过程控制：

2.1 政治风险的应对与控制

政治风险是指项目与有关法律、政策的不一致以及社会安定的影响。目前存在政治风险的主要为一些涉外的EPC总承包项目。例如一些国家在工程项目施工过程中政权发生更替或者爆发政治危机等，都会给项目带来巨大的影响。因此，无论是在投标报价阶段抑或是项目执行阶段，都必须对工程招标文件或合同中有关法律法规使用的有关条款规定进行认真分析和研究，通过各种途径收集工程所在国所实行的相关法律法规，尽量减少与不安定国家的工程项目合作。

2.2 经济风险的应对与控制

为了保证EPC总承包项目能够获得合理收益，应对项目的经济风险进行科学分析，并做好风险防控，采取财务核算、成本管理，提高EPC总承包项目的成本管理效率，使经济风险得到有效控制。由于项目建设周期相对较长，项目实施过程中可能涉及到多种货币，近来美元的持续贬值压力巨大，在无形中会带来汇兑损失。为尽量降低汇率风险，减少汇兑损失，通过在总承包合同谈判时确定固定汇率；在同分包商、供应商签订合同时，尽量签订与EPC合同币种一致的支付合同，从而减少币种转换产生汇兑损失；密切关注汇率变动趋势，从目前情况看，人民币在未来几年对美元的升值压力依然很大，汇率风险应引起高度重视，合理安排资金计划，提高资金收支的准确性，在报批的情况下，通过远期结售汇等减少汇率风险损失。

2.3 技术风险的应对与控制

随着EPC总承包项目的增多，工程项目所涵盖的领域越来越广，施工难度也越来越大，为了避免工程难度超出施工单位的能力之外，在工程招投标过程中，施工单位应对自身技术水平和技术能力进行全面评估，保证现有技术能力能够满足工程需要，从而降低工程施工中的技术风险。因此，技术风险的应对与控制主要应从自身技术能力评估做起。

2.4 合同风险的应对与控制

在合同签订中，常常具有一定的免责条款，例如遇到战争、自然灾害等不可抗力的因素，合同自然解除的约定。目前许多涉外的EPC总承包项目往往因为当地发生战争、自然灾害等不可抗力的因素，导致了工程项目合同中断，给施工企业造成了不小的损失，为此，在EPC总承包项目合同签订的过程中，应对合同风险进行有效评估。

2.5 采购风险的应对与控制

由于EPC总承包方式是成本封闭控制，在总体投资固定的前提下，物资采购具有一定的风险。一方面项目采购的原材料和设备要满足工程质量、进度要求，另一方面采购的资金投入必须得到有效降低，要想使得采购风险得到有效降低，就要有效解决材料及设备品质与价格之间的矛盾，为此，应优化采购，采用集中战略采购和分散采购相结合的方式，充分发挥项目总承包商的管理优势，使得项目整体采购行为能够降低风险，满足项目成本控制要求。长周期超限设备由于制造周期长，是装置施工中影响全局的关键节点，物流工作会直接影响到项目整体进度，甚至导致项目延期，遭受业主罚款的重大经济损失。为此，设计和采购应提前进行，选派具有相关经验的专职人员，做好前期的调研和策划；选择实力强、具有物流业绩的物流服务商（包括清关代理）；细化物流合同，界定清楚双方工作责任范围和计费方式，避免执行过程中出现扯皮和混乱；加强物流执行监控，专人专职监控物流状况和协调问题，定期报告；高度重视长周期设备的催交和检验工作，确保设备出厂质量；加强长周期设备采购和物流工作的协调和配合，在采购和物流合同中充分考虑双方的工作衔接和单据交接。

2.6 管理风险的应对与控制

加强设计、采购、施工协调，合理安排设计出图，理清设备材料采购和现场施工工作的逻辑关系，确保设计图纸、设备、材料满足现场施工进度、降低分包索赔风险。在进行设计优化、满足规范和业主要求的前提下，减少工程量，同时加强设计质量，减少设计变更，节省费用，降低项目工期延期、费用超概风险。

2.7 组织风险的应对与控制

组织风险中的一个重要来源就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用三个要素之间的矛盾。三要素的关系是相互依存、相互制约的，不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。所以，组织风险的应对与控制应从项目范围、项目实施时间和项目总体费用这三个角度出发，优化三者的关系，保证项目决策趋于合理。要强化项目分包商准入和分包工程招标与合同管理，项目合作单位实施风险。合作单位履约能力不足，在实施合同中不能全面、适当地完成合同义务，遇到问题不能及时处理。充分利用中介公司/咨询公司做好市场调研，选择实力强、能较好履行合同的合作单位；严格合同条件，明确合同

责任。

3 结语

通过本文的分析可知，EPC总承包工程项目的管理必须把风险管理放在首位，对于可能会带来灾难，也可能带来利润的风险，关键是如何看待，并对其进行有效的管理。为了保证EPC总承包项目取得积极效果，应对EPC总承包项目的风险因素引起足够的重视，应按照风险因素的种类采取具体的防控策略，保证工程项目得到合理开展，在质量、安全性和经济效益上达到预期效果。以上所描述的各类风险并不全面，在实践中，还会出现更多更复杂的风险，这就要求承包商灵活掌握，尽快提高应变能力、技术水平，从而降低风险带来的损失，提高项目的整体

效益。

参考文献

[1]周欣.宝钢4号RH工程EPC工程总承包的管理实践[J].山西建筑，2011，（28）.

[2]赵文杰.海外EPC项目采办管理的几点思考[J].经营管理者，2011，（13）.

[3]张章.P3软件在新疆排601联合站工程总承包中的应用[J].石油规划设计，2011，（5）.

[4]谭志成，彭松.EPC项目财务风险管理[J].经济视角（中旬），2011，（4）.

[5]赵辉.煤炭勘察设计企业构建企业国际型工程公司的思考[J].煤炭工程，2011，（9）.

[6]康成佳，申成云.华北某石油企业EPC项目管理模式的选择与应用[J].中外企业家，2011，（14）.

作者简介：蔡华隽（1962—），女，中石化宁波工程有限公司经济师，研究方向：工程项目风险管理、内部控制、工程项目成本管理与控制、工程预（结）算。

EPC项目的进度控制 篇3

1 EPC总承包项目设计流程概述

设计是一个系统工程, 对于以设计单位为主体的EPC总承包项目, 充分掌握设计的流程对于加快设计、采购、施工的进度具有特别重要的意义。以大型化工项目为例, 其设计工作在项目合同签订后正式实施, 首先由主导专业根据项目有关资料向各个专业提出设计条件, 然后各个专业向主导专业返条件或各个专业之间互提条件 (包括设备供货商返回的资料) , 最后设计出所需的施工图成品。具体流程见下图。

2 EPC总承包项目设计进度控制分析

在EPC模式下, 设计是总承包商工作的主导, 引导并直接影响采购、施工和试运行等其他环节的运作, 能够有效地保证总承包项目的顺利实施。尽管以设计单位为主体对工程建设项目采用EPC总承包管理模式, 具有无可比拟的设计优势, 但是, 由于设计工作技术复杂、涉及专业多且贯穿于工程建设项目始终, 仍存在一系列 (如进度计划不科学、设计进度协调管理不到位、设计条件往返不及时、人力资源机制不健全等) 影响设计进度的因素。因此, 为了更好控制设计进度, 有针对地提出EPC总承包项目设计进度控制措施。

2.1 编制合理的进度计划

计划是工作能够顺利、有序进行的指导性文件。设计单位为了保证设计进度能够满足工程项目实施的需要, 在设计实施前必须制订一个周密、合理的进度计划。该计划不仅只考虑项目设计工期, 还要考虑设计与采购的关系、设计与施工的关系等。只有对与设计相关的内容有清晰的掌握与安排, 才能做出每一个主项、装置甚至整个项目的详细进度计划。

一般来说, 大型化工项目的设计进度计划体系由总进度计划、分区进度计划和主项进度计划共同组成。其中, 下级计划作为上级计划的子项, 层层深化、细化到设计的每个具体内容, 且下级计划要满足上级计划的要求。同时, 设计进度计划要根据实际的设计进度做到及时调整、及时发布。

2.2 提升员工队伍设计能力

项目设计人员在做设计时 (初步设计/施工图设计) 不仅要按照建设部建筑工程设计文件编制深度或行业设计文件编制深度的要求去做, 而且要根据每个项目的特点设计出令业主满意的项目设计成品。本文认为在保证设计成品质量达到工艺要求的情况下, 能够按照设计进度计划有序推进, 提升员工队伍的整体设计能力是提升设计进度、保证项目高速运转的根本。

(1) 设计人员的设计能力

设计人员的设计能力并不是简单的画图能力, 而是指在充分理解合同内容、工艺包数据、业主具体要求、相关专业提出或返回的条件的基础上, 能够及时、准确、完整地设计出满足施工、符合业主要求的图纸成品。

(2) 校审能力

校审是对设计人员的设计成品存在的不足进行修正的过程。为了提高校审能力必须制定一个完善的校审人选拔制度, 同时校审人在校审时要尽职尽责, 对图纸的每个细微之处都能够从项目的全局考虑设计是否满足要求。

2.3 充分收集设计资料信息

工程项目设计涉及的专业多, 各个专业提出条件或接受条件较多, 拥有齐全的设计资料便成为开展工程项目设计的前提条件, 也是设计单位或每个专业顺利完成设计任务的根本保证, 如下表仅仅显示了电信专业与相关专业的主要接口条件。

因此, 对于设计单位来说, 在项目设计的准备阶段, 应充分收集 (如经批准的设计文件、与用户签订的合同文件、工程设计基础数据等) 资料;对于各个专业, 在项目设计的实施阶段, 除了接受主导专业提出的设计条件外, 还要及时、准确、完整地提出本专业所需要的条件, 同时催促 (自己催促或协调人员催促) 相关专业尽快返回条件, 从而保证本专业和别的专业进行完整有序的设计 (如在施工图开展之前, 主导专业最早提出条件的专业之一是给设备专业, 因为非标设备设计周期较长, 而从订货、制造到成品运到现场周期更长, 最重要的是化工装置设计中的其他条件如布置、土建、自控、电气等专业设计条件都建立在设备专业返回的设备总图及设备安装条件的基础之上) 。

2.4 加强协调管理

团队实力是实现和提升设计进度的基本保证, 协调管理是为凝聚团队实力, 进而更快更好地完成工程项目设计任务服务的。协调管理是一种一对多的管理方式, 主要体现了管理人员的协调能力, 同时也需要设计成员的积极参与和配合 (以大部分总承包项目为例, 文中的管理协调人员即为总承包项目中的计划工程师) 。

(1) 技术协调

在对工程项目设计时, 设计人员对自己设计的部分, 一般都较为严密和完整, 但与其他专业的接口工作就不一定能够一致。因此, 为了提高设计图纸的质量, 减少因技术错误引起的设计进度问题, 需要专业负责人落实好图纸会签工作, 及时找出问题, 并作纠正。

(2) 管理协调

管理协调是从项目的设计总目标的角度出发, 要求计划工程师要熟悉设计各个阶段的任务, 以所编制的设计进度计划为依据, 及时更新并告知设计人员具体的设计任务和设计日程, 并把与项目有关的、新的设计信息向设计人员传达。同时, 还要要清晰知道专业之间的接口关系 (主要是指不同专业之间提/返条件的具体内容等) 、不同专业之间设计的先后关系, 才能对不同专业的条件需求和条件返回时间进行协调, 以确保实际设计进度按照设计进度计划执行。

3 结 论

设计进度控制是否有成效是采购、施工能否按期开展的先决条件。通过对设计流程的分析, 有针对性地提出改善设计进度的一些基本措施, 希望为以后的EPC总承包项目在设计进度控制上能够起到指导性的作用。

参考文献

[1]蔡绍宽.水电工程EPC总承包项目管理的理论与实践[J].天津大学学报, 2008, 41 (9) :1091-1095.

施工项目进度控制原理 篇4

一、施工项目进度控制概述(一)施工项目进度控制的概念

施工项目进度控制与投资控制和路桥质量控制一样，是公路项目施工申的重点控制之一。它是公路保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工项目进度控制是公路指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和路桥对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是公路确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和路桥不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。(二)施工项目进度控制方法、措施和路桥主要任务 1.施工项目进度控制方法

施工项目进度控制方法主要是公路规划、控制和路桥协调。规划是公路指确定施工项目总进度控制目标和路桥分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是公路指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是公路指协调与施工进度有关的单位、部门和路桥工作队组之间的进度关系。2.施工项目进度控制的措施

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施·经济措施和路桥信息管理措施等。

组织措施主要是公路指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和路桥工作员任;建立进度控制的组织系统;按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系;确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等;对影响进度的因素分析和路桥预测。技术措施主要是公路采取加快施工进度的技术方法。合同措施是公路指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是公路指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是公路指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。3.施工项目进度控制的任务

施工项目进度控制的主要任务是公路编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务;编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务;编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务;编制季度、月(旬，作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等。(三)影响施工项目进度的因素

由桥梁于工程项目的施工特点，尤其是公路较大和路桥复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和路桥执行控制施工进度计划时必须充分认识和路桥估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有: 1.有关单位的影响

施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是公路建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和路桥有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是公路经常发生和路桥影响最大的因素。材料和路桥设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。2.施工条件的变化

施工申工程地质条件和路桥水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和路桥洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。3.技术失误

施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故;应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。4.施工组织管理不利 流水施工组织不合理、劳动力和路桥施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。5.意外事件的出现

施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。

二、施工项目进度控制原理(一)动态控制原理

施工项目进度控制是公路一个不断进行的动态控制，也是公路一个循环进行的过程。它是公路从项目施工开始，实际进度献出现了运动的轨迹，也就是公路计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合:当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是公路在新的千扰因素作用下，又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是公路采用这种动态循环的控制方法。(二)系统原理

1.施工项目计划系统

为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的备种进度计划。其中有施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和路桥月(旬)作业计划，这些计划组成一个施工项目进度计划系统。计划的编制对象由桥梁大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以倮证计划控制目标落实。执行计划时，从月(旬)，作业计划开始实施，逐级按目标控制，从而达到对施工项目整体进度目标控制。

2.施工项目进度实施组织系统

施工项目实施全过程的各专业队伍都是公路遵照计划规定的目标去努力完成一个个任务的。施工项目经理和路桥有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和路桥完成各自的任务。施工组织各级负责人，从项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。3.施工项目进度控制组织系统

为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，统计整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析和路桥进行调整。当然不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。事实上有的领导可能是公路计划的实施者又是公路计划的控制者。实施是公路计划控制的落实，控制是公路保证计划按期实施。(三)信息反馈原理 信息反馈是公路施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室,主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理，不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。施工项目进度控制的过程就是公路信息反馈的过程。(四)弹性原理

施工项目进度计划工期长、影响进度的原因多，其中有的已被人们掌握，根据统计经验估计出影响的程度和路桥出现的可能性，并在确定进度目标时，进行实现目标的风险分析。在计划编制者具备了这些知识和路桥实践经验之后，编制施工项目进度计划时就会留有余地，即是公路使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可以利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使检查之前拖延了工期，通过缩短剩余计划工期的方法，仍然达到预期的计划目标。这就是公路施工项目进度控制中对弹性原理的应用。

(五)封闭循环原理

项目的进度计划控制的全过程是公路计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程申的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和路桥分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和路桥解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。(六)网络计划技术原理

EPC总承包项目的进度管理 篇5

1 EPC总承包项目进度管理的策略

1.1 初期阶段管理

初期阶段的进度管理, 在整个工程项目中发挥重要作用, 保证工程初始阶段的正常进度, 同时还能指导后期工程的运营。EPC总承包项目在机械工程的初期进度管理方面, 提出了周期性的管理概念, 利用统筹管理的观念, 在初期阶段确定货源、施工单位等因素的关系, 确保各项工程资源均准备到位。例如:某机械工程中, 涉及到长周期询价工作, 针对此项工程, EPC总承包项目为了控制工程进度, 遵循经济到货的原则, 待设备运送到现场后, 再投入资金, 大型设备暂时不做入库处理, 解决进度管理中库存积压的问题, 也能防止发生二次倒运, 找到设备运输的关键, 规范机械工程初期阶段的进度管理。

1.2 材料、设备管理

材料和设备对工程的进度有一定影响, 诸多机电工程的案例中表明, 如果未做好材料、设备的管理工作, 即会干预工程的顺利进行, 增加了进度管理的压力, 容易引起工程拖期。EPC总承包项目进度管理中的材料与设备管理, 属于动态的管理项目, 不论是设计、采购还是最终的验收, 均参与了机电工程的生命周期, 当材料、设备出现问题, 直接对工程进度造成干扰。结合EPC总承包项目的要求, 分析材料、设备管理的方法, 如: (1) 工程企业制定请购文件, 与机械设备、材料的厂商, 建立合作关系, 同时签订合同, 安排人员与厂商联系, 在规定的时间内完成材料、设备的采购计划, 管理人员完成中间及出厂检验; (2) 管理部门细化现场材料的管理工作, 降低管理的复杂性, 确保材料、设备在机电工程中的有序应用。

1.3 现场施工管理

EPC总承包项目的现场施工, 涉及到大量的工作内容, 在考虑施工进度计划的同时, 还要协调好机电工程的设计、采购等项目, 保障各项工作都能如期进行, 表明现场施工的综合特点, 增加了进度管理的压力。例如某工程在现场施工管理方面, 为了保证进度的准确性, 设置了三阶段管理, 即:一级进度计划管理, 安排机电工程的业主联系项目部门, 两者共同安排进度工作, 规范现场施工的进度;二级进度计划管理, 发挥EPC总承包项目的指导和控制作用, 编制机电工程项目的施工内容, 并且监督项目执行;三级进度计划管理, 细化进度管理的内容, 机电工程的各个参与方, 按照二级进度计划的编制项目, 严格执行施工内容。

2 EPC总承包项目进度管理的优化措施

EPC总承包项目的进度管理, 合理分配了工程中的资源, 提高工程资源的利用效率。根据EPC总承包项目进度管理在工程中的应用, 提出几点优化措施, 如下:

2.1 资源优化

EPC总承包项目中, 针对一项工程制定了初期的进度计划, 管理人员需根据进度计划, 分配工程中的进度资源, 如:人力资源、机械资源等, 按照进度管理的状态, 优化资源的分配。EPC总承包项目的进度管理, 与资源优化存在密切的关系, 当资源优化达到一种动态平衡的状态时, 即会提供进度管理的水平, 减轻进度管理中资源配置的压力, 管理人员主动协调资源与进度, 防止工程中因为缺乏资源而阻碍进度, 必须确保两者的协调性, 才能体现资源优化在进度管理中的作用, 进而完善进度管理中的资源分配。资源优化时, 先要确保机电工程具备足够的资源, 避免影响资源的利用率, 再协调进度与资源分配, 促使两者处于高效的状态, 不仅可以保障资源在工程中的利用质量, 还能通过资源调节进度, 提升进度管理的效率。

2.2 费用优化

工程费用是影响EPC总承包项目进度管理的一项因素, 工程费用不足或协调不当, 直接影响了工程进度, 导致工程费用与进度脱节, 无法达到协调和优化的状态。工程企业明确了费用与EPC总承包项目进度管理的关系, 综合控制费用与进度。例如:某机械类工程项目中, 将费用做为调节EPC总承包项目进度的方式, 根据工程进度设计, 绘制不同工期进度阶段费用的预算曲线, 除此以外, 还绘制了已完成进度的工作量与费用的曲线, 比对预算曲线和费用曲线, 得出工程中费用与进度的关系, 观察该工程中是否存在消费过度的问题, 及时调整费用, 支持工程进度的顺利进行。目前, EPC总承包项目中, 提出进度、费用协调管理的方法, 根据总承包项目的类型, 细化并分解工程的费用, 编码工程中的每个分项的费用, 对应相关的进度项目, 在工程进度过程中、完成后, 比对费用编码, 同时采用赢得值技术, 直观的表述进度与费用的内在联系, 强化工程进度中的费用控制, 该技术可以辅助管理人员, 权衡进度、费用的整体效益, 为整合进度提供依据。

2.3 进度管理标准化

进度管理的标准化, 是指EPC总承包项目在工程进度中, 计算出标准的数值, 利用相关的计算制定标准的管理规划。进度管理本身比较复杂, 涉及大量的因素, 由此工程项目中, 执行标准的进度管理体系, 融入各项影响因素, 如:分包管理、合同管理等, 禁止遗漏标准化管理的因素, 提升进度管理的标准度。

3 结束语

EPC总承包项目中, 非常注重进度管理的应用, 通过管控项目进度, 确保工程的顺利进行, 而且EPC总承包项目, 将先进的管理概念, 引入到进度管理内, 致力于跟上国外的发展速度, 改善现行的进度管理方法, 体现出EPC总承包项目进度管理的优势, 以此来提升工程进度管理的水平, 规避进度管理中潜在的不利风险。

参考文献

[1]程清.DH公司EPC总承包项目的进度管理研究[J].电子制作, 2013 (06) :265-266.

EPC项目的进度控制 篇6

进度管理的目的是要按照总承包合同的规定完成工程建设任务, 同时达到项目费用控制在预算范围内以获得合理利润的目标。具体职责包括以下内容:

1.1 制定进度计划

在签署总承包合同后, 根据合同要求的进度目标, 编制项目的进度计划 (按照层次组织编制一级至四级计划) 。

1.2 组织进度计划的实施

编制的进度经审批后进行正式发布, 在执行过程中及时跟踪并发现影响进度的问题, 采取适当措施追赶落后的工期。

2 项目进度管理的一般步骤和方法

2.1 明确工作范围

根据项目合同及相关附件内容明确自身承包的工作范围及相应的工程量, 为计划的编制提供必要的依据和基础。项目管理者联盟文章

2.2 编制里程碑计划项目管理者联盟

在项目初期, 根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标, 明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期编制里程碑计划。

2.3 确定工作分解结构和WBS编码

工作分解结构 (WBS) 是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构。编制WBS的过程也是对于项目工作范围的再次确认, 同时建立唯一的WBS编码。

2.4 编制项目各级计划

根据里程碑计划确定的目标以及WBS, 按照不同层级的深度编制相应的计划文件 (二级至四级计划) 。

2.5 建立计划检测基准

根据批准的三级和四级计划建立相应的进度检测基准, 在建立检测基准的同时首先划分相应层级的权重, 划分权重的依据主要为费用和工时。项目经理博客

2.6 在进度执行过程中检测执行效果

编制计划的目的是为了跟踪每项活动是否按计划运行, 跟踪的过程就是对项目动态控制的过程, 是项目进度管理的核心工作。在跟踪过程中每周通过对设计、采购、施工每项作业完成情况的统计得出实际的项目进展, 从而形成项目的“S”曲线及相应的项目赢得值。

2.7 分析和预测

对于产生滞后的进度部分的内容必须要认真剖析产生偏差的具体原因, 从而有针对性的采取相应措施进行赶工, 同时通过对项目进度下一步的预测, 提前采取措施以避免后续进度的进一步滞后。项目经理圈子

2.8 计划的更新和调整

进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较, 不断进行对进度计划的更新和调整 (但前提是在不影响项目总体进度目标的情况下) 。

2.9 项目报告

项目报告是进度控制和管理的一个重要环节, 也是项目信息沟通的一种重要方式, 项目报告要全面反应项目实际进度状态、进度偏差分析及趋势、建议的措施等情况。

3 进度管理存在的问题

3.1 计划的编排与实际脱节目经理博客

计划编制的质量通常与计划工程师及项目部相关专业领导的水平有关, 具备较丰富经验的计划工程师与具备多个成功项目领导人管理经验的人与经验较少、专业水平较低的人员编制出的计划的水平差距是很大的, 因此还得借助相关人员丰富的经验编制出的计划才有可能与实际情况尽可能的靠拢和接近, 从而使计划中的相互间的逻辑关系更加合理、清晰, 从而对实际项目操作更具有可借鉴和参考的指导性作用。

3.2 进度计划的层次分明

进度计划的编制还需保持层次分明, 按照不同等级的计划要求编制不同详细程度的计划, 前提是必须保证“以上级计划控制下级计划, 以下级计划保证上级计划”的原则, 否则部分层级和详细程度的计划往往在过程中不能够准确、清晰的进行执行和把控, 从而造成计划的可操作性较差。

3.3 计划执行的严肃性不够

大部分项目不能按计划实施的一个关键因素就是执行过程中的严肃性不够。对制定出的计划如同“摆设”一般置之不顾, 并未将项目计划文件严格作为项目目标控制文件去执行实施。这就需要项目必须要考虑在初期就要制定相应的绩效考核和管理办法有效的推进。

4 EPC总承包项目在不同阶段进度控制工作重点

EPC总承包项目在设计、采购和施工各个阶段的工作重点不同, 作为进度管理人员要从系统管理的角度出发抓住每个阶段的关键重点工作, 才能达到比较好的控制效果。

4.1 设计阶段

作为设计、采购、施工等几大专业的“龙头专业”, 设计工作是后期工作指导性的文件, 也是控制项目质量和费用的关键。在设计阶段尤其注意满足后续专业的条件, 例如长周期设备的订货资料及重大方案资料的准备等关乎到关键路径上作业的重要资料的提前准备。在设计阶段还要尤其注意专业间的条件协作关系, 避免因条件协作不到位导致后续的返工及变更等带来的方方面面的损失, 其次就是关于图纸及资料等的发布时间必须要满足设备材料订货及现场施工的需求。

4.2 采购阶段

采购阶段在重视催交的同时, 必须要重视过程的检验控制, 实时掌握厂家的排产及生产状态, 尤其对大型关键设备及材料可能过程中要求必要的工厂试验等内容, 必须做到严格监督、检查, 使问题在出厂前得到处理、解决, 为后续赢取更多的时间。

4.3 施工阶段

认真做好施工前的技术、物资、劳动组织、施工场地等准备, 对合理供应资源, 加快施工速度, 提高工程质量, 确保施工安全都有重要作用。在施工过程中的进度管理重点就是根据施工计划, 与设计、采购的综合协调, 包括图纸的按期到位, 设备材料的催交催运以及施工各专业间的条件交接等。

摘要：进度管理的目的是要按照总承包合同的规定完成工程建设任务, 同时达到项目费用控制在预算范围内以获得合理利润的目标。

EPC项目的进度控制 篇7

电站建设项目采用EPC (设计、采购、施工) 总承包的建设模式, 越来越多地被广大项目业主所采用。和传统的建设模式相比, 采用总承包模式进行电站项目建设, 能够充分发挥设计、采购、施工和项目试运行管理的协同管理优势, 特别是以设计为龙头的工程总承包, 能充分发挥设计在工程建设中的主导作用, 推进优化设计及精细化设计, 为工程建设提供更专业的全过程服务, 实现资源的最优配置, 高水平、高质量、高效率和低成本地完成工程项目的建设, 最大限度地满足业主的需求。

在市场经济条件下, 时间就是金钱, 效率就是生命, 一个项目能否在规定的时间内完成, 是项目管理的最重要的三个目标之一, 也是项目管理人员自始至终密切关注的管理指标。因此, 积极探索有效的项目进度管理模式对总承包企业具有非常重要的意义。

2. 进度管理的内容和方法

项目进度必须实行动态控制, 动态控制是按照PDCA这四个过程不断循环进行的。首先是目标的分解和计划的编制, 其次是项目实施过程中对计划进行跟踪、比较, 如有偏差, 根据其影响采取相应的措施进行纠正。在必要时, 可调整并设定新的目标, 进度动态控制流程图如下。

具体做法为:项目策划时, 进行WBS分解, 编制计划体系、进度检测规定等程序文件, 确定进度控制的组织体系、职责分工, 明确各级计划编制及进度测量的方法。编制项目分级及专项计划, 加载相应的资源后, 绘制BCWS曲线, 经项目部和业主批准后发布, 作为项目执行的目标计划, 并作为进度检测的基准。

在项目实施过程中, 由项目进度控制部门牵头, 设计计划工程师、采购工程师和施工计划工程师和项目工程师配合, 定期进行进度检测, 实现项目进度数据由作业层 (设计人员、制造厂家和施工分包单位等) 到设计/采购/施工经理, 最终达到控制经理、项目经理的逐级上报。计划工程师根据收集的进度数据进行进度分析, 分析进度偏差, 判断偏差是否在进度的关键路径上, 如在关键路径上, 一方面采取进度赶工措施, 纠正进度偏差, 如偏差过大, 赶工措施已无法满足纠偏要求, 则需要重新调整计划, 重新进行进度控制, 循环往复。

3. 进度管理模式

总承包企业的进度管理分为两个层次, 企业级的进度管理和项目级的进度管理。企业级的进度管理解决的问题是, 一是全面掌握各项目进度关键节点、关键路径计划的实现情况, 提前发现各项目进度管控方面存在的风险和预测各项目进度发展趋势。对发现的进度风险, 要从总部综合平衡, 重点协调资源, 对进度风险进行控制, 对不良的进度趋势采取措施进行纠偏, 以确保项目合同目标的实现。二是, 企业级的进度管理还需要关注各项目分包商的工作与自身从事的工作之间的协调与一致。因为当前国内从事电力工程总承包的企业主要分为三大类型, 一类是在设计院基础上发展起来的总承包企业, 一类是以电力设备制造厂为基础形成的总承包企业, 还有一类就是施工企业从事总承包业务。无论何种类型, 都普遍存在项目中由企业自身实施的工作与其他由分包商实施的工作之间的协调与配合的问题, 企业级的进度管理要起到综合协调企业自身业务与各项目之间接口的作用。

项目级的进度管理就是完全站在项目的角度上, 为实现合同目标, 对项目实施的全过程进行的计划、实施、跟踪、控制的工作。是覆盖项目实施的全部过程和全部范围的, 要从最底层的工作计划抓起, 逐步实现项目的进度目标。

作为总承包企业来说, 进度管理体系的设计要考虑上述两个层次的管理需求, 每个企业都有一套自身的管理模式, 下面仅以笔者所在的以设计为主体的总承包企业为例, 简要介绍总承包项目的进度管理体系。

4. 进度管理体系

由于电力工程总承包项目的复杂性, 一般项目进度计划实行分级管理, 从上至下一般分为六级, 由总体到具体, 由全局到局部直至作业单元, 自上而下分层展开逐级细化。下级计划服从上级计划, 各级计划都按照任务的类型, 例如设计、采购、施工、调试或者按照单位、分部、分项, 按照任务的方向性、阶段性、顺序性以及衔接关系做出进度安排。

一级进度计划:为合同里程碑付款进度计划, 根据合同签订的工期确定。该进度计划为业主考核总承包企业的进度计划, 原则上不可更改。

二级进度计划:以一级进度计划为依据, 结合总承包企业多年来电力工程总承包的管理经验, 补充重要里程碑和关键路径上的工作, 使其能够覆盖整个项目的关键控制节点。是总承包企业对其项目经理提出的明确的进度要求, 是企业对项目部进度考核的依据。

三级进度计划:依据二级进度计划对整个项目的工作按照设计、采购、施工、调试进行分解, 并建立相互间的逻辑关系, 通过理清其间的工作接口关系, 明确企业内项目实施的部门、项目各分包商之间的责任, 实现以计划管理为核心, 协调各部门、各分包商协同工作, 动态控制设计卷册的交付、设备到货、施工进展, 是企业各部门、项目部生产组织的依据。

四级进度计划:总承包项目部依据三级进度计划进一步分解、细化, 编制设计、采购、施工、调试专业进度计划。

上述由粗到细的一级到四级的进度计划, 一方面对本项目实施的内容逐级进行了细化、分解, 另一方面又反过来一级保证一级进度的实现, 用体系管理项目进度, 用体系保障项目工期目标的实现。

在多级进度管控体系中, 三级进度的管控是整个进度管理体系的核心, 由于电站工程总承包项目的复杂性, 项目参与方众多、相互之间牵制制约因素多, 计划管理的重点在于接口的协调。三级计划本身就是一个以接口协调管理为重点的计划, 是项目各参与方组织生产的依据。下面以三级进度为例, 简述三级进度计划WBS分解的深度和拟控制的内容。

5. 进度计划的编制

一~三级进度计划由企业本部负责多项目进度计划统筹协调管理的部门 (以下简称本部计划管理部门) 组织编制, 项目部及相关部门进行配合, 本部计划管理部门组织企业内、外专家评审通过, 一、二级进度计划由企业高层批准发布, 三级进度计划由项目分管总工批准发布。

四级进度计划由项目部依据三级进度计划进行编制。四级设计进度计划由设总组织编制, 四级采购进度计划由项目采购经理组织编制, 四级施工/调试进度计划由项目施工经理组织编制, 项目经理批准发布。

6. 进度计划的执行更新

一~四级进度计划均采用P6软件进行编制, 一~四级进度计划之间均建立逻辑关系, 通过软件手段可以实现自动更新的联动。四级进度计划是实现计划实时更新的基础, 通过项目计划工程师即时录入四级计划各作业项的完成情况, 实现P6四级进度计划的更新, 进而联动更新一~三级进度计划。

在进度执行更新过程中, 进度更新的组织方式、实现手段不是问题, 进度更新的关键是要建立各个项目统一的进度测量基准, 确保在不同的项目中, 完成同一样工序所代表的进度完成状态是一致的。这就需要总承包企业在企业层面建立一套完善的进度测量模型, 用于各个在建项目的进度控制。这里介绍一种对现场施工进度的测量模型。

由于现场施工具有长周期、多专业综合的特点, 要实现对施工进度测量, 需引入针对不同类型工作建立的测量模型, 该模型的基本原理是将施工工程逐级分解为工作包, 再将工作包分解为不同的施工工序, 然后根据各工序的人工时预算 (实际中根据需要, 也可以根据经验大致确定) , 确定各工序在该工作包中的权重, 最后进行各工作包和总体施工进度的测量。

工作包的进度测量模型:

其中:Ciwk——第i个工作包的进度挣值;

Cj——第i个工作包中第j道工序的百分比进度;

Wjst——第j道工序的权重;

j——工作包中的工序编号;

m——工作包中的工序总数。

总体施工进度的测量模型为:

其中:Pc——总体施工进度;

Ciwk——第i个工作包的进度挣值;

Wiwk——第i个工作包的进度权重;

i——工作包顺序编号;

n——工作包总数。

7. 进度的跟踪分析

在项目实施过程中, 定期完成进度更新后, 项目部和企业本部的计划工程师均要对项目的进度完成情况进行评估分析, 根据项目实际进展情况与基准计划的偏差, 分析当前的实际进展对项目关键路径、里程碑的影响程度以及未来项目进度的发展趋势。对偏差较大的项目, 设置不符合项, 按照进度管理责任制的要求, 分别发送给相关责任人协调解决。其中一级计划不符合项提交企业领导, 二级计划不符合项由项目总监牵头落实, 三级不符合项由项目经理进行解决, 四级不符合项分别由项目部各执行部门经理负责组织落实。在项目跟踪分析中, 不仅项目部的计划工程师要全面关注项目各级计划的偏差, 向项目经理和各执行经理汇报进度计划存在的风险和问题。企业本部的计划工程师也要密切关注各项目的实施进展, 特别是要关注项目实施情况对项目主要里程碑的影响, 对部分里程碑实现存在风险的项目要及时向企业高层及项目部提供预警信息, 以防项目部与企业本部之间信息不对称或反馈不及时造成的重大里程碑延误风险。

8. 进度协调

电站建设工程是一个庞大的系统工程, 在进度管理过程中, 影响工程进度的内外部因素纷繁复杂, 科学周密的组织管理和坚强有力的内外部协调是进度控制成功与否的关键。项目现场进度工程师一般通过周协调会、月度协调会协调现场各分包商之间的进度接口问题, 对发现的现场施工与企业本部负责实施的设计、采购之间的进度接口问题, 一般通过企业层面组织的项目周协调会、月度协调会等形式反馈至企业本部, 由本部的计划工程师负责协调相关责任部门进行落实, 实现企业本部与现场、现场各参与方之间的协同一致, 按计划开展工作。

9. 结语

进度管理是项目管理的主线之一, 要做好项目的进度管理, 从事总承包业务的工程公司应从自身的生产组织模式出发, 结合企业本身的组织机构以及人力资源的特点建立合适的进度管理体系, 完善相应的进度计划制定、控制、监督与考核的管理程序, 并就现代项目管理技术在工程实践中应用等方面作进一步研究和探索, 同时进度管理要充分利用现代项目管理工具, 重视工程实施过程中的基础数据积累, 加强进度管理人才的培养, 切实提升企业的项目进度管理水平。

EPC项目的进度控制 篇8

关键词：EPC项目,进度计划,进度管理

EPC项目的进度管理是一项系统工程, 其中“建立项目工作分解结构 (WBS) ”是进度管理的基础, “确定进度计划的管理职能和任务分工”是进度管理的前提, 而“理清进度计划体系及控制流程”则是进度管理的根本思路, “Primavera 7.1、Project等进度管理软件”是进度管理的工具, “项目进度计划管理程序文件”是实现进度管理的保障。

1 项目工作分解结构 (WBS)

WBS是EPC项目的工作分解结构, 是理清EPC项目工作单元的重要工具, 指导、规范项目及各承包商的各项项目管理工作, 确保项目进展数据能够结构化的汇总。以石油化工项目为例, 说明确定WBS结构的具体实施方法:

项目--功能区域--装置包--单元--工作阶段--专业--区域--工作包

WBS第0级, 由字母G组成, 代表PPGRP, 全项目汇总级。

WBS第一级, 由1位流水号数字组成与《全厂工程主项表》保持一致, 1总图运输, 2工艺装置, 3油品储运设施, 4给排水, 5供电、电信, 6热工、暖通, 7自控, 8生产辅助设施及其他, 9码头、原油及成品管线、码头库区, 0项目变更。

WBS第二级, 由各装置包组成。

WBS第三级, 由各单元组成, 4位数字, 与《全厂工程主项表》保持一致。

WBS第四级, 由工作阶段组成, 1位字母, 包括:M (里程碑) 、E (设计) 、P (采购) 、C (施工) 。

WBS第五级, 由专业组成, 2位数字, 与《专业与工作包划分》对应。

WBS第六级, 由区域组成 (采购分设备与材料) , 2位数字。

WBS第七级, 由工作包组成, 2位数字, 与《专业与工作包划分》对应。

其中WBS划分层级中的第五与第六级, 可以根据实际情况进行调换。

其中项目变更WBS分解至单元即可。

2 进度计划管理职能分工及工作任务分工

EPC项目模式下的工程项目是各方集约管理的项目, 进度管理尤其如此, 在EPC管理模式下, 控制部、设计管理部、采购部、施工部和区域项目部各司其职, 分别负责各自工作范围内的进度管理职能, 通常情况下, EPC项目各部门的进度管理职能分工如下表:

3 进度计划体系及控制流程

3.1 进度计划体系及定义

EPC项目进度计划体系的建立目的是在于从不同的层次和方面共同保证工程项目进度管理总体目标的顺利实现。计划的编制对象由大到小, 计划的内容从粗到细。编制是从整体计划到局部计划, 逐层进行计划目标的分解, 以保证计划控制目标落实。

项目计划体系分为五个层次, 一级进度计划为项目的控制性进度计划, 二级进度计划为项目的指导性进度计划, 三至五级进度计划为项目的实施性进度计划。

其中一、二级进度计划一般由项目建设方发布, 是项目执行期间的纲领性计划;三级进度计划以一、二级进度计划为基础编制的实施性控制计划, 反应项目各专业下工作包的进度计划, 用于项目的总体进度控制;四级进度计划在项目三级进度计划的基础上编制, 内容全面细化到达作业级的详细进度实施作业计划;单体/专项计划是在施工阶段, 对于工程量大、施工技术复杂、对整个工程进展具有重要影响的特殊的单位、分部、分项工程, 按照四级进度计划的编制深度, 以三级进度计划为基础编制的详细实施作业计划;阶段性控制计划包含日计划、周计划、三周滚动计划、月计划四项组成, 用以控制项目执行过程中具体的实施进度, 按照四级进度计划的编制深度, 以三级进度计划为基础编制的详细实施作业计划。

3.2 进度计划控制流程

3.2.1 进度计划测量体系

(1) EPC总体进度模型为:

式中SEPC———EPC项目的总体进度;

WE、WP、WC———分别为设计、采购、施工的权重;

SE、SP、SC———分别为设计、采购、施工的实际进度。

(2) 权重分配

各单元检测权重以概算值确定为整体权重, 各单元下的设计、采购、施工三个阶段以各自概算值为基础进行分配。设计各专业、作业以设计人工时为依据进行分配。采购各部分以订单金额为依据进行划分, 具体采购作业以订单35%, 制造55%, 到场10%进行分配。施工各专业、作业包以概算金额结合施工难度、重要性进行划分, 各工序权重按照的人工时预算或经验进行分配。

3.2.2 进度测量体系的建立

已批准的各级进度计划, 按照上述权重划分规则, 通过Excel表格建立各级进度的测量体系, 实现项目在任一报告点进度数据的自动计算, 各点完成通过公式设定逐级汇总到上一级的检测点, 最后汇总成整体进度。

3.2.3 进度计划的更新、检测

根据确定的测量体系, 定期收集工程实际进展数据, 并进行整理、汇总, 通过进度测量体系, 结合底层作业进度实际完成百分比, 自下而上逐层汇总, 得到各单元、各部分的形象进度数值。将得到的各项数值录入Primavera软件和PMIS软件, 完成更新。同时以进度数据为基础, 对项目进展情况进行定性和定量的分析, 通过生成各类报告, 反应实际情况。

4 进度计划管理工具箱

根据EPC项目执行过程中不同的阶段以及项目特点, 项目的进度计划管理工具主要有Primavera 7.1项目管理软件、Project2010项目管理软件、梦龙项目管理软件等。各个工具对应不同的计划体系中不同的层次。

Primavera 7.1项目管理软件用于编制项目一级、二级、三级、四级进度计划, 复杂的单体/专项进度计划。Project2010项目管理软件用于编制结构相对简单的单体/专项进度计划, 周、三周滚动计划、月计划。梦龙项目管理软件用于绘制各单元的双代号网络图 (根据具体工程具体情况选择) 。

5 项目进度计划管理程序文件

进度管理程序文件是项目进度管理有效实施的重要保障, 通常由《项目WBS划分及权重管理规定》、《项目进度报告编制细则》、《项目进度测量细则》、《项目进度计划编制细则》、《项目进度计划管理规定》五部分组成, 程序文件规定了项目在执行过程中关于进度的编制、执行、监控、报告、纠偏、变更等一系列过程的管理标准、方法、要求。用于指导整个项目的计划管理工作。

参考文献

[1]程清.DH公司EPC总承包项目的进度管理研究[J].电子制作, 2013.3.15.

[2]刘丙宣.总承包项目进度动态管理[J].油气田地面工程, 第32卷第4期, (2013.04) 〈基建管理〉.

[3]李磊.基于EPC模式石化工程现场管理的突出问题及对策分析[J].江西建材, 2014年第2期 (总第131期) :268.

[4]雷军辉.国外EPC总承包工程项目管理的探讨[J].广东输电与变电技术, 2009.9.10

EPC项目的进度控制 篇9

建设工程项目管理中, 施工质量、进度控制和投资是建设项目最重要的内容。对于施工质量, 国家注册监理工程师制度的建立, 出台了工程的旁站监理和质量责任制, 注重施工质量, 对于投资控制, 因为甲方责任制对于投资的重视已达到一个新的高度, 国家已成立注册造价工程师制度;但对于第三方, 施工进度管理似乎忽略了。事实上, 建设项目的进度管理, 是施工管理的重要组成部分, 有着特殊的重要地位和作用。

二、计划进度管理体系

总承包国外工程进度管理系统可以大致描述为规划和预测, 指挥和指导, 控制和目标, 即通过目标计划的建立预测项目运行动态, 通过项目管理在实际运作过程中的指挥与指导项目的运作, 控制工程进度达到预期的目标。

(一) 制定全面详细的项目计划

合同签订后, 按照合同的要求, 编制总承包商自己的进度计划时间表。一般会在合同中给出了一些关键的里程碑节点, 这时则需要计划和控制部门按照里程碑节点进行项目各阶段 (包括前期阶段建设, 设计, 采购, 施工, 启动阶段) 的详细计划, 确定项目各分部分项工程目标和全部项目完成时间。制定计划的过程也是一个明确工作的范围, 具体工作量, 资源调集, 费用安排。

(二) 项目计划的运行

建设项目施工计划一般要分解为四级, 计划编制完成后还要甲方的审批, 等待甲方批准后方可作为工程目标计划。甲方应发放到各部门和项目部, 落实到每个人。对项目运行过程中, 项目部的每一个成员都应该知道项目的运行状态, 发现并总结影响项目运作问题, 一旦发生偏差应及时采取措施修正计划。

(三) 项目的协调

总承包项目的协调也是非常重要的, 项目的协调程序说明了项目运行过程中项目总承包应与甲方、施工方和各分承包商的沟通及协调方法, 明确协调的范围, 内容, 方法和程序, 提高工作效率和协调水平, 保证了工程建设的顺利进行。所以, 做好与甲方及相关方的协调协作是顺利进行进度计划控制的一个重要条件。

(四) 统一协调施工进度, 质量及成本

在建设项目中, 进度, 质量和成本是一组矛盾体。施工进度的加快, 就意味着成本的增加并可能出现施工质量风险, 所以项目施工进度要求较高。这就要求项目管理部门对项目进度计划进行反复讨论, 在加快进度的同时做出优质工程。加快步伐也意味着该项目投产提前, 鉴于此, 一个运行良好的项目进度控制, 将大大提高工程项目的经济效益。

三、施工计划进度管理的要点

国际工程EPC (设计, 采购, 施工) 以合同方式承包商给总承包商是一种常见的国际工程承包合同的形式, 这就要求施工企业努力实现自身的从组织管理的全过程实施架构及管理体系的转变, 为了适应中国加入WTO的国际工程市场。因为施工计划进度管理是转转的一个重要方面。

(一) 进度计划的编制

施工进度计划编制原理可分为以下几个步骤:一是研究图纸及工程量清单, 区分的范围和内容, 以避免计划编制之前弄错范围;二是分析合同关于工期及进度的条款, 将要求一一反映到一级计划中;三是项目工作分解结构建立 (WBS) , 可以参考所做的工程, 有经验计划的工程师应根据过去的经验总结出准标准模式。在工作分解中, 力求将做到最精细的计划, 这对进度计划的跟踪、控制和工程款给付提供参考和依据效益;四是确定各工作的持续时间;五是确定各工作时间的逻辑关系;六是明确标识别关键路径, 成为CPM计划;七是检查、调整形成正式的, 以后跟踪、控制的基准CPM计划。

(二) 计划体系动态跟踪与分析

多层级的计划体系动态跟踪与分析主要包括以下两点:一是自下而上汇总项目的实际进展, 二是PDCA循环。所谓PDCA循环, 基本过程是制定目标计划→定期下发滚动计划→定期收集更新实际数据→分析报告、明确责任进行优化→ (如果工程出现重大变更, 或承包商原因导致工程严重滞后, 可能会制定新的目标计划) →定期下发滚动计划→……。这是一个动态循环的过程, 直到项目结束。

(三) 优化调整关键路径

关键路径是每个项目关注的焦点, 也是进度重点, 计划的重点是在关键路径和关键操作, 通过关键路径的优化, 缩短建设周期, 提高利润的目的。

优化和项目的实际操作的调整主要是通过以下手段或方法实现的关键路径:一是更改关键路径上作业的工作日历分配;二是更改关键路径上的操作之间的逻辑关系, 使用逻辑关系交叉可平行作业;三是为作业增加更多资源以缩短工期;四是熟练的工种替代不熟练的工种或使用更先进的设备, 或分配额外新的资源;五是对存在超额分配的资源进行资源平衡;六是应用或修改限制条件。

四、项目进度控制及计量方法

(一) 项目计划进度控制

项目进度控制是要各部门协同的, 使得项目进度按照目标计划时间来运行, 运行过程中及时预测和校正出现和已经形成的进度偏差。主要通过以下几个方面来控制工程项目实施过程中的进度:一是绩效审查;二是偏差分析;三是资源平衡。

(二) 建设项目施工进度计量措施

建设项目施工进度计量需要的是把所有项目作业要分解到WBS的最低水平。在技术文件登记表的设计工作 (TDR) 分解每个图和各文件, 采购要分解到每个订单, 施工作业要分解到工程量清单 (BOQ) , 预调试, 调试工作要分解到试运行子系统。

所有的工作必须有一个百分比的权重。在签订合同后, 按照不同阶段的费用测算, 按比例设计, 采购, 施工与调试不同阶段的百分比权重并报甲方审批。

作业级的权重百分比, 设计和试运阶段由加载的人工时获得采购阶段由订单的费用估算获得, 而施工阶段是由工程量清单的费用估算获得。上述工作完成后, 我们可以得到整个项目的进度和S曲线, 它是整个项目的运作目标值。

(三) 赢得值管理

首要任务是做好项目的实施计划, 实施到项目管理人员和工人。项目控制的重点是监测和报告工作的范围内项目管理计划的执行, 包括进度和成本, 以及质量与风险。换句话说, 项目控制是保证项目计划的执行并将结果保持在可容忍的范围内的过程。

作为绩效管理方法, EVM (赢值管理) 增加了项目管理一些关键的做法, 主要用于项目的计划和控制, 对目标的测量, 分析, 预测及报告, 用费用和计划完成的数据来评估员工, 管理人员和其他关键利益相关者的工作绩效。

五、施工工期索赔分析

建设项目在前期进行控制计划策划时, 要做的第一件事就是根据项目合同和甲方的程序文件, 建立项目的WBS及CBS结构。确定了WBS结构的项目, 便可以开始主进度计划的编制, 进度计划经过甲方批复以后即成为项目的目标计划或称基准计划, 也是以后进行项目进度计量和工程变更索赔的主要依据。

(一) 国际工程工期索赔与P6软件

pr imaver ap6是非常有用的, 是国外总承包项目必要的进度控制软件, 也是国际工程中索赔意识最高的工具。用作工期索赔时, 可以把变更前的进度计划作为参考, 把更改内容增加到进度计划中得到一个新的进度计划, 它可以在之前和之后的行程变化进行了分析和比较, 为项目的工期索赔提供坚实可靠的基础。

(二) FIDIC标准合同条件

FIDIC是国际咨询工程师联合会的法文缩写。FIDIC橘皮书明确要求使用紧前网络技术, 意思是不但是工程的施工进度控制, 包括索赔均需采用此技术, 以说明你的计划、安排和方法处于关键路径, 并且影响的工期是非承包商的原因。

(三) 工期延长论证和索赔方法

1. 事件影响分析法。

事件分析方法分为以下二种情况:第一, 不考虑关键路径或总浮时, 就事论事, 某事件造成的影响所导致工程延期的时间即作为工期索赔的时间。这种方法是当前索赔的最常见的方式。

第二, 考虑到关键路径, 但事件往往不是在基准计划内, 这时需要将发生的时间通过逻辑关系加入当前计划系统。

2. 基准计划影响分析法。

基准计划的分析方法是通过对基准计划完成时间判断事件的影响分析。具体做法是插入在基准计划的活动代表事件的影响, 然后重新计算完成时间, 两者之间的区别是原进度延误。

3. 修订和重建模拟法。

项目的变更或发生事件, 是根本性的变化或者说以因素比较多, 更复杂的。这时, 项目开始阶段批准的基准计划不足以或者不能很详细地反映出该变更 (或者事件对整个项目的影响) , 并根据项目的实际情况, 修改或重建工程模型, 梳理出影响工期关键路径进行索赔。

4. 常见的工期延误事件和工期索赔。

事实上, 导致索赔的原因有很多, 不可以完全按照书定式。在不可预测的情况下发生风险事件后, 需要立刻写下来, 并在规定的时间内 (28天) 通知甲方。然后提交索赔报告给甲方。承包商在索赔报告中, 应该对施工工期的延长、实际工期, 理论工期进行详细讨论, 解释要的延长工期时间的要求 (天) 根据。

(四) 进度分析方法

1. 制定详细的施工进度计划, 并经工程师批准后。

在正常情况下, 承包商命令在工程师发出开工命令内提交详细计划, 对于每个单位工程, 承包商要在项目施工应提具体的工作计划, 作为上述计划的支持和补充。

2. 承包商通过实际施工进度计划编制来反映建设项目实际进度。

定期填写进度报告, 及时整理, 统计和分析实际完成的工程量及其累计值, 并计算百分比和进度的比较。保持连续, 准确, 完整的实际进度计划表, 及时反映和计划进度表中不同的有关工期、工序及逻辑关系的变化。

3. 根据进度实施周期定期分析偏差发生的原因, 及时对影响施工进度的因素, 辨识潜在的索赔机会, 有效的进度控制, 降低偏差的发生。

通过实际进度表与原计划的简单对比, 并不能作为索赔提供有力的支持, 因为这种比较往往不能反映出造成延迟的原因。

如果受到气候障碍的影响, 客观障碍及其他双方同意的、由变更情况而造成的对工期影响。都单独分离出来加以反映。不仅要反映甲方造成的延误, 也要反映承包商造成的延误。这样就能说明没有甲方的延期, 承包商本来可以按时完成任务。

六、结语

EPC总承包工程项目进度计划与控制管理是确保项目实现预期的工期目标, 对EPC项目寿命周期全过程的各项工作时间进行计划、实施、检查、调整等的一系列工作, 施工进度计划和进度控制管理是一项十分重要的工作。

摘要：本文首先介绍了EPC的项目施工进度管理的作用, 分析了EPC项目进度计划管理内容, 并从总承包项目管理中进度计划编制的角度出发, 提出了EPC项目进度计划管理和工期索赔进行了研究, 希望能对提高EPC项目进度计划与控制管理提供一些参考和借鉴。

关键词：建设项目,EPC,施工进度,管理要点,工期索赔

参考文献

[1]王雪青.国际工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2000:85-86.