进度跟踪与控制

进度跟踪与控制（共5篇）

进度跟踪与控制 篇1

关键业绩指标(Key PerformanceIndication,KPI)可分解为若干方面的目标管理系统[1]。医院医疗运营目标管理系统关键指标主要包括:质量指标、效率指标、管理指标、效益指标等[2]。目标的监测、跟踪、反馈等信息服务对管理决策有着十分重要的意义[3]。管理者只有及时掌控目标进度关键指标完成情况,才能及时发现运行过程中的问题,制订出有针对性的对策方案,保证年度目标任务的完成。

本文重点探讨面向医院管理者的,医院运营过程中目标进度关键业绩指标(门急诊量、收治量、手术量和医疗费用等)的跟踪与反馈方法,阐述其在目标管理中的作用和体会,以达到在目标管理实施过程中建立绩效反馈链,提高医院的工作效率,保证医院近期和长远目标的实现。

1 医院目标进度KPI基本内容

1.1 关键业绩指标的选择

如前文所述,KPI的制订应遵循SMART原则[4]。依据该原则,医院制订的目标值主要包括四大类:数量指标、质量指标、管理指标和经济指标。以上四类指标中又包含近70个具体指标。医院通常的具体情况选择与全局目标最具关联性、最具体、可衡量、操作性强的关键业绩指标,分别为门急诊量、收治量、手术量和医疗费用等,并对其进行实时跟踪,以保证年度计划的如期完成。

1.2 医院目标进度关键业绩指标跟踪反馈服务

首先,需要对进度KPI制订预警界值。为简化操作,本文规定完成值低于目标值的5%作为警示界值。由于确切的目标值是以月度制订的,在进行日和周的进度跟踪时,需要根据实际工作日数对目标进行再度分解。至跟踪点目标值可参考公式P=QwDw+QhDh计算。

式中Dw和Dh分别为至跟踪点时正常工作日数和节假日数,Qw和Qh分别为每个工作日和每个节假日应完成的量,可根据历史数据得到。当(A-P)/P*100大于等于5时,即进入报警区域(A为实际完成值)。

关键业绩指标跟踪分为时间、部门和进度三个纬度。时间纬度小单位为日,根据不同区间分为日、周、旬、月、季、半年和年度。部门纬度根据医院的部门或者考评单位的设置进行分划,如我院分为内科临床部、外科临床部、医技部和门诊部等。进度纬度是指需要跟踪的上述关键进度指标等,如门急诊量、收治量、手术量等。

我们采用的关键业绩指标跟踪的展现形式有3种:(1)图形。借助决策支持系统平台以图形进行目标进度关键指标跟踪反馈(见图1);(2)报表。按照时间分为日报表、周报表、月报表、季报表、半年报表和年度报表(见图2);(3)仪表盘。利用仪表盘的形势,展现目标进度落实情况,并通过下钻的方式跟踪各科室目标完成情况(见图3)。

2 目标进度关键业绩指标监测、跟踪、反馈措施

2.1 建立日、周及任意时间区间的关键业绩指标信息跟踪反馈机制

2.1.1 建立统计日报信息跟踪服务。

利用最小时间单位日报表,对关键业绩指标进行日进度跟踪。科室配专人负责关键指标日进度报告,于每日上午10:30前,将前1天目标进度关键业绩指标跟踪结果,向院领导和相关管理部门报告。

2.1.2 统计周报信息跟踪服务。

每周五下午2:30,以文字描述为主的报告形式,将本周的目标进度关键业绩指标跟踪结果,报告给分管医务工作的管理者和各业务部门。

2.1.3 统计月报信息跟踪服务。

每月末最后1天20:00,以报告和报表相结合的形式,将本月的目标进度关键业绩指标跟踪结果,报告给医院各级管理部门。

2.1.4 月末目标考评。

根据分解的月目标计划,包括医疗效率、质量、管理、安全和抽查指标约60余项,于次月10日前提供给院目标管理考评领导小组,实施对各业务科室目标考评,考评各业务单位目标完成情况,通报各业务单位存在的问题,并与奖惩挂钩。

2.2 建立网上服务与报表服务、会议通报等服务措施

2.2.1 网上信息服务。

运用现代网络技术手段,将各类统计信息,通过院内局域网决策支持系统平台,反馈给相关管理者。实现方便、快捷的网上信息服务。

2.2.2 报表信息服务。

沿用纸质统计报表信息反馈方式,以便各级领导和管理者能够在任何方便的场合阅读利用。若有疑问、意见或建议,也可利用批示或文字记录进行反馈,便于目标进度的持续改进。

2.2.3 会议通报信息服务。

每月20日左右的周五下午的院周会,每周六早上8:00的院大交班会和每月1日的骨干例会日。医疗统计科提前1天为医务部或院办提供目标进度关键业绩指标完成情况的信息跟踪服务。

3 作用效果

3.1 医疗运营状况仪表盘作用

3.1.1 实时跟踪反馈。

我院目前采用的目标管理方案是以缺陷管理为主。不断改进内容和展现形式,通过对目标进度关键指标的统计日报信息结果,监测指标的异常波动。就像驾驶汽车中的仪表盘作用,实时提醒全院和各部门目标进度关键业绩指标异常情况。进一步深入到相关部门和科室调研,听取部门及科室意见,分析异常结果产生的原因,提出改进建议。

经过1年多的实践,反复多次征求管理者需求和意见,不断改版并增添有针对性的新内容和展现形式。使医院管理者切实快速、直观地掌控医院医疗运营状况,发挥辅助决策支持作用,得到了管理者的好评。

3.1.2 阶段性跟踪反馈。

一是利用统计周报作为每周六上午院早交班会上通报情况内容之一;二是利用月目标考评报告,进行阶段性反馈目标完成进度。根据医院有关规定,依据全院全员目标管理考评制度和方案,每月对全院各级部门目标进度完成情况进行考评,并实施奖惩,同时与医院超额劳务补贴挂钩。医疗统计科在医院目标考评之前,组织科内目标考评小组成员,对未完成目标进度科室的统计结果进行审核,查找、分析影响进度未完成的原因,预测今后进度完成可能性。

3.2 目标值的纠偏微调

根据目标进度关键指标完成情况,发现目标制订时未预测到的特殊情况,及时纠偏和微调导致的目标进度关键业绩指标与时间进度差距。由于目标值制订的依据是历史数据和正常情况下的预测值,现实中还会受到突发状况等因素影响。例如:2008年的汶川特大地震,我院临时抽调了200余名医务人员的大型抗震救灾医疗队后,这一阶段的目标进度关键业绩指标受到较大影响。医疗统计科结合阶段性目标完成情况,与相关部门沟通,在全年目标值不变的情况下,对月目标值给予纠偏和微调。

3.3 应用体会

目标进度控制是指在限定的时间内,以事先拟定的合理且经济的进度计划为依据,对整个运营过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较,有助于找出偏差及其原因,并采取措施调整纠正,从而实现对目标进度的控制,保证目标的如期实现[5]。目标管理的实施需要经历制订目标、实施目标、跟踪目标进度和目标反馈四个过程,其已经在我国医院管理中得到广泛应用。但是,在目标管理实施过程中存在注重目标的制订和下达,忽视目标的跟踪和反馈;重视以目标为导向,忽视过程中的实时监控;重视目标阶段性终末结果考核,忽视目标进度分析等问题。

我们在医院管理中引入目标进度关键指标跟踪和反馈机制,建立不同时效的关键指标跟踪报表。使医院领导、各级管理部门和各级执行单位及时掌控全院和各部门目标进度执行情况,及早发现目标执行中的问题,纠正目标运行中的偏差。同时根据执行科室反馈情况,及时调整目标值,从而发挥了目标进度跟踪反馈的实际作用。

医院对医疗运营中的过程管理与控制是医院长期目标和短期目标得以实现的保证。对目标值执行过程中计划进度的跟踪与反馈是保障医院长远目标和近期目标实现的手段。在医院管理过程中,既要遵循SMART原则科学制订医院长期和阶段性目标,又要强化医院运营过程中细节管理,事前管理,以达到防微杜渐的目的。

通过对医院目标进度关键指标的跟踪反馈和适时调整,保证医院的总体战略目标的实现。

参考文献

[1]袁建平.KPI与科室绩效管理[J].现代医院,2006,6(1):84-85.

[2]曹荣桂.医院管理学:质量管理分册[M].北京:人民卫生出版社,2003.

[3]李恒全,仇向洋.基于目标责任的绩效考核体系研究[J].现代管理科学,2006,(9):83-84.

[4]吴清平.医院目标管理与绩效评价[J].中国卫生经济,2008,27(8):84-86.

[5]汪强.进度控制信息化初探[J].建筑管理现代化,2001,(1):14-17.

公路施工进度控制与要求分析 篇2

【关键词】公路；施工；进度控制

随着我国道路工程建设的飞速发展，道路施工组织与管理工作的新技术以及新管理方法也不断的涌现出来。道路工程的整体施工组织与设计工作是确保工程施工整体费用才能有效的加强工程建设的进度调整工作，在道路工程施工管理过程中，出来要保证工程施工质量以外，还要从整体上来完善道路工程施工的整体效应。

一、公路工程进度计划的重要性及主要表达形式

一个好的施工进度计划是保证工程施工进度的必要条件，要尽量符合实际，缺乏实施性的计划是不能正确指导施工的。因此要求承包人在编制施工进度计划时要充分考虑自身的施工能力及各种影响工程进度的因素，并制定相关的保障措施。承包人要加强施工进度计划的审核，在制定施工进度计划的同时精心组织、科学计划，以增强计划的操作性和实施性。

二、建立“工作组”工程进度管理模式

现场管理采取各项业务归口部门管理，也是目前公路项目采用的常规管理模式，但在项目建设初期和交叉工程提交工作面方面，各部门往往以本部门业务管理为主，协调处理问题相对难以统一。在开工初期，征地拆迁、工程技术、质量检验及计划进度等方面管理，涉及范围广、内容多的地方、建设单位、监理工程师及业主相关部门，除在例会和专题会议上进行协调外，大部分时间无法对现场出现的情况及时进行协调处理，在项目进度管理上，时间就是金钱，关键工程的进度拖延将会造成不可估量的损失，施工单位应该专门成立由总经理牵头任组长的若干个工作组，每个工作组负责一个总监办监理路段的协调管理工作，各部门指定相关人员作为工作组成员，大家对应总监办设置的办事处作为工作组重要组成部分，负责现场巡视，发现、了解、记录存在的问题，较小问题及时解决，较大和无法解决的问题及时上报，组长协调相关部门及时解决，使开工初期的征地、拆迁、工程变更方案的确定、关键工程及时检测试验等工作得以顺利进行，对梁板架设、路基交验等分项工程为下一承包人提交工作面和组织进场施工起到极其重要的督促和协调作用，工作组的重点工作如下：

工程变更，涉及地方道路、临时排水方案和影响关键工程进度的变更确定，若得不到及时处理将对工程总体进度造成严重影响，工作组就此类问题除督促相关部门及时解决外，一般问题可现场解决

督促现场施工人员对影响总体工程进度的关键工程加快进度，检查施工班组的机械设备和资金投入是否满足合同要求，对阶段性目标和总体目标的实现起到督促和检查作用。

对不同班组的施工交叉和相互干扰进行协调，如梁板预制和架设是由不同分包单位承包的，运输道路、吊装场地是否满足要求，确定运输方案等，特别是运输困难的路段往往存在较多问题，对此工作组必须事前做大量协调工作，保证了梁板架设的顺利进行。

协调路基交验为路面工程施工提交连续工作面，工作組对难以完成路基交验的施工班组进行跟踪，对实在难以完成施工任务的少数分包单位采取强制接触施工的措施，保证路面工程施工界面按时提交。

三、制定现场进度管理制度

对关键线路工程制定周密、切实可行且最优的施工方案，配备高素质、技术全面的工程师担任关键工程的指挥。同时选用有丰富经验的技术工人和施工队伍负责关键工程的施工，以确保关键工程在施工过程中不因技术等问题而延误工期。

按照总工期要求，按月制订施工计划和实施方案，重要工序做好施工组织设计。根据工程特点和当地气候特点条件，合理安排各项工程的施工顺序，充分利用有利条件和时间根据工序特点，能连续作业的安排三班倒作业，缩短流水作业流程，从各个施工环节上加快施工进度，确保总工期。要求施工班组制定周密的施工进度计划，健全施工管理机构、合理安排各工序、组织协调好各班组施工作业程序，把工期目标分解到各班组，逐个落实。

班组管理人员经常深入到施工现场，调查完成计划的措施、劳力、材料及机械设备的配置能否满足施工要求，并检查工程完成情况，做到心中有数。当实际工程情况与计划出现较大差异时，要分析原因，及时调整人力、物力资源与技术措施，重新制定新的施工方案。并对各班组的施工计划进行平衡调整后下达到落实，不得因人为因素造成工期延误。

投入一批先进的、功能良好的机械设备和仪器设备，通过狠抓工程质量、杜绝工程质量问题确保工期。

加大奖罚力度，克服拖拉作风，广开工作面实施平行流水作业，实现有序、均衡生产，抓好施工全过程管理，加强预见性，使计划安排切合实际，最后应做到设备到位、材料到位、人员到位，使工地管理制度化、规范化、科学化，力求做到严按施工计划，确保工期。

3.6积极配合业主做好本项目协调工作，与当地政府保持密切联系，在可能的情况下，为当地政府和群众办实事，将阻工现象降到最低点，确保施工顺利进行。

四、加强进度计划的审核及纠偏

审核施工进度计划的时候，首先要检查计划是否符合实际情况，通过对所计划施工的项目进行逐项检查，对于关键线路上的施工项目要严格要求，承包人务必采取有效措施保障关键工程的施工进度；其次对进度计划中的安排的施工机械、人员及试验栓测设备要进行复核，机械设备及人员作为施工作业的主体，是保证计划完成的主要因素，因此一定要符合施工的要求；最后，承包人必须清楚保障措施是否完善，由于工程施工自身所具有的连续性，往往下一步工序的施工都需要上步工序完成以后才能进行，为防止工程施工进度滞后，因此在进度计划中要特别注意本单位为保证施工进度计划完成采取了哪些措施，保障措施不但要求齐全，最主要的是要符合实际并切实可行，不能随意编制或故意夸大。

在日常施工过程中要随时对进度计划执行情况进行检查，以便及时发现实际进度中的偏差，通过各种书面的形式提醒，并要求相关管理人员按时完成或开展某项工程的施工。由于施工进度计划编制过程中的局限性，不能完全考虑施工过程中所出现的全部情况，因此工程施工过程中不仅是计划执行的过程，同时也是计划完善的过程，在施工过程中要机动灵活的开展工作，及时对施工进度计划进行调整，注重与业主和监理单位的沟通，除了要保证关键工程的施工进度以外，同时要尽量挖掘承包人的施工潜力，加快其他工程的施工进度以缓解关键工程的施工压力。

五、计算机辅助控制进度

针对公路工程施工进度控制，部分大型国有企业开始引进机算机辅助管理办法，利用VB语言、数据库查询语言（SQL）及Access开发了公路工程施工定额管理信息系统，实现与Project2000项目管理软件相连进行相关信息的处理，从而对公路工程施工进度实行动态控制，达到有效控制工期、降低工程成本的目的。

六、结语

公路工程的项目建设是一个复杂的系统性工程控制，建设管理的主要内容也要进行合理的控制与研究工作，而且进行有效的协调与管理，工程进度控制的好坏，不仅关系着项目建设工程能够有效的实施，还直接影响着工程质量和工程投资控制。

参考文献：

[1]肖建明，浅析公路施工进度控制与要求[J]中小企业管理与科技（上旬刊）.2012（04）.

进度跟踪与控制 篇3

目前,国内外针对车间生产调度问题的研究已经很多,从最初的整数规划、仿真到现今的神经网络、遗传算法等[2],但总体看来,大部分的算法都为制作数学模型而做了很多简化,并不适合实际应用的需要。本工装MES系统的生产调度和进度跟踪模块针对不同类型装配工装的车间生产调度而开发,并解决了生产进度及时跟踪的问题,模块的功能结构如图1所示。

1 新制与报废复制工装的生产调度

在公司所接收的订单中,有很大一部分是这两类订单。新制是加工新的工装产品,而报废复制则是对已报废的工装重新生产。因为它们都需要加工工装结构树中所有的物料,所以通常加工周期较长。一般情况下,装配工装生产过程包括了前期的机械加工和后期的产品装配,所以我们把这两类工装的生产调度分为机械加工生产调度和钳工协作生产调度两部分。

1.1 机械加工生产调度

它主要完成车、铣、铇、磨、镗等拥有机械加工设备的工段生产任务的调度派发,由于实际生产中每个人员固定对应一台加工设备,所以它又称为单人工序调度。机械加工的派工方式分为手动和自动两种。在手动派工模式下可以根据到料、设备及刀具等生产准备情况灵活的调配,因为实际生产中这些约束较多,所以通常调度效率也较低;自动调度选用了一种基于启发式规则[3]的调度算法,得到作业排序的近似优化解。

在自动调度中,我们以实现当前所有任务(工序级)最晚完工时间的最小化为目标函数,同时考虑设备上已有任务、工序前后顺序及订单交货期等约束条件,最终保证工装在系统中通过的平均时间尽可能短、拖期的订单尽可能少,并尽量提高设备的利用率。算法中选用的调度规则包括设备最早空闲、工装优先级及相对宽松时间,具体步骤如下:

步骤1:根据工装的优先级,对需加工的物料进行排序,优先级高的排在前面。对于优先级相同的工装,则计算订单的紧迫系数[紧迫系数=工装生产时间/(交货期-当前时间)],紧迫系数大的排在前面。在同一工装中,不同物料则按照MBOM(manufacturing BOM,即将产品结构中相同的物料合并到高层次后得到的制造物料清单)的层次进行排序,层次高的排在前面。

步骤2:在完成排序的物料队列中,选择首个物料的首道工序,找出其对应的工作中心(由多台加工类型相同的设备组成)。在工作中心中,找出其上已有任务最早完工(即最早空闲)的设备,将其已有任务的完工时间作为当前工序的开工时间。

步骤3:从工艺路线中找出当前物料这道工序的准备、加工及检验时间,算出其总耗时(工序工时=准备时间+加工时间+检验时间)。再从MBOM中找出当前物料的加工数量,得到这道工序的完工时间(完工时间=开工时间+工序工时×加工数量)。

步骤4:选择物料队列中剩余物料的首道工序,重复步骤2和3,确定剩余物料首道工序的计划开完工时间及加工设备,更新数据库。

步骤5:选择物料队列中首个物料的第二道工序,找出其对应的工作中心中已有任务最早完工的设备,并将其完工时间与当前物料首道工序的完工时间比较,取其中的较大者作为第二道工序的开工时间。

步骤6:重复步骤3,获得第二道工序的完工时间。

步骤7:选择物料队列中剩余物料的第二道工序,重复步骤5和6,确定剩余物料第二道工序的计划开完工时间及所使用的加工设备。

步骤8:依次选择物料队列的下一道工序,重复步骤5,6和7,确定所有物料的剩余工序的计划开完工时间及加工设备,直到所有物料所有工序分派完毕,算法结束。

在算法执行前,系统依照订单交货期运用倒排法进行过初始加工能力计算,得到每个物料每道工序的最晚完工时间。在算法执行过程中,如果某道工序分派的计划完工时间晚于其最晚完工时间,系统则会给出工装可能延期的警告,同时建议提高工装的优先级或安排加班。另外,需要注意的是,自动调度的算法并未考虑到料、设备等制造资源的约束,可根据实际情况对自动调度的结果进行手动调整。

1.2 钳工协作生产调度

钳工工序通常处于机加工序的后面,用以对已完工的零件进行装配。与机械加工每个人负责一个任务不同的是,钳工加工通常一个任务需要多个人协调完成。由于其灵活性,我们不对钳工任务的计划调度设置过多的约束,工段长可根据现场情况及工作经验对所属任务灵活地进行分派,并可自由设置每个任务的计划开完工时间。一般情况下,钳工的计划调度以机加为约束条件,在满足机加生产调度的基础上再进行任务分派。

2 返修与定检工装的生产调度

在工装实际生产过程中,返修与定检型工装的生产也是其重要组成部分。返修就是对工装使用过程中损坏的部分重新生产,使其尽快恢复使用;定检则是对工装中的易损件定期检验,重新生产并替换其中的一部分。这两类工装有一共同点,就是它们都是选择性地加工MBOM中的一小部分物料,而其余的大部分物料则无需加工,所以它们的加工周期一般较短。针对这些工装生产,提出了按零件派工、直接完工上报及临时外协等处理模式。

2.1 按零件派工

由于返修和定检型工装的生产只涉及其结构树中的一小部分,所以它们可能只做所需加工物料的零件计划,而不像新制型工装那样制定所有物料详细的工序计划。而按零件派工就是将零件分派给首道工序的工作中心,它无需详细的工序计划,所以也不必像普通派工那样对零件的每道工序进行派工,从而也实现生产任务的快速下达。在分派过程中,对一些MES系统内无工艺路线的信息的工装,需手动填写派工参数。执行按零件派工的生产任务通常将其优先级设为最高级,所有设备都优先安排加工,从而保证这两类工装能尽快恢复使用。生产过程中若有多个零件在同台加工设备上产生冲突,则按照先进先出的原则,优先加工先接收到的生产任务。

2.2 直接完工上报

直接完工上报主要用于那些未在MES系统中制定生产计划的返修或定检型工装,这些任务通常加工时间紧迫,为了让管理部门实时了解这类任务的加工现场及任务进度情况,根据现场信息及时反馈的原则,提出了直接完工上报的模式。它既可用于紧急任务的及时上报,又可在系统上游流程堵塞的情况下,维持系统下有流程的正常运行,这也大大增强了系统的容错性。同按零件派工的完工上报类似,直接完工上报对MES系统内有/无工艺路线信息的物料均可进行完工上报,不同的是,直接完工上报不必在系统中记录任务的下发过程(即派工记录)。由于它直接从工装的MBOM中选取需上报的物料进行操作,所以无需像已派工的物料那样检索派工记录。

2.3 临时外协

在生产过程中,由于公司生产能力、技术水平和成本等原因,会出现生产任务交由公司外的生产商协作完成的情况,此为外协。在工装MES系统中,把在物料基本属性或工艺路线中确定的外协称为计划外协;由于紧急任务的突然插入导致生产能的不足而产生的外协称为临时外协,临时外协的提出使得在不影响普通任务的生产进度的同时保证了紧急任务的优先完成。

在工装MES系统中,按零件派工、直接完工上报及临时外协除了用以返修与定检型工装处理外,还可处理一些结构简单或工艺单一的紧急任务,包括新制及报废复制型工装。通常情况下,如果这些紧急任务在MES系统中按部就班地编制生产计划和进行派工,不仅影响效率,而且也没有这个不要。另外,系统支持同一工装下不同物料选择不同的处理模式,但在处理过程中需注意系统各模式间相互关系的协调。在系统中,进行机加或钳工调度派工的前提是当前物料必须已下达了工序级生产计划,而某一物料若已做机加或钳工任一形式的调度派工,则不可再按零件派工;若已选择了机加、钳工和零件派工中的任意一种,系统为了约束其各自流程的完整性,限制它们不可再做直接完工上报。另外,系统还根据实际情况约定:未派工或已派工的物料或工序均可提出临时外协,而已完工上报的则不可提出外协,已外协的物料或工序不可再进行派工或报完工,其相互关系如图2所示。

3 现场信息反馈

车间生产现场信息的反馈主要是通过完工上报实现的[4]。通常情况下,工段长将已完工的各个任务中合格品/报废品数量、完工时间、实作工时等完工信息填写后上报,根据工段长反馈的完工信息,相关部门可通过系统提供的工装进度查询或工装配套查询等功能模块对生产情况进行跟踪了解,并根据其完成情况对下达的任务进行合理调度。

3.1 完工上报的技术特点

在实际生产过程中,常常会出现这样一种情况:有些工序虽已加工完成,却未及时上报,从而使管理调度人员通过系统了解的情况与实际生产情况不符,导致他们可能做出错误的决定。为了尽量避免这种情况发生,在本系统的各完工上报模块中,设置了一些独特的状态修改功能,主要包括:1)一道工序报完工时,将其前面所有工序均设置为已完工;2)一个组件(由多个零件装配而成)已开工(至少已有一道工序已完工)时,将其所有子物料设置为已完工;3)一套工装(MBOM结构树中最顶层物料)已开工时,将其所有子物料均设置为已完工。这样,如果某物料一道工序完工后忘记上报,其后续工序的上报会将其状态及时的更新;若某个子物料未及时完工上报,其父物料的开工则会将其状态及时更新。这种由后续物料及工序的完工上报来实现前面状态更新,我们称之为后推式状态修改。完工上报一般流程如图3所示。

同样,针对外协物料或工序的接收,也进行了这样的设置,外协工序的接收相当于普通加工工序的完工,相关状态的修改也遵守上述3条原则。这种形式的状态修改允许部分已完工或已接收的物料或工序延时上报,并对这部分情况通过后续物料或工序的上报进行修正,从而最大限度地保证了实际生产情况能够在系统中得到及时准确的反映。对于那些未及时上报的工序,系统支持它们完工信息的补报,同时不会影响系统中已有的各项状态。

3.2 生产进度跟踪查询

生产进度跟踪查询主要根据完工上报的结果,对任务进度进行跟踪。根据需要不同,进度查询又分为机型的工装进度查询、工装的零件进度查询及零件的工序进度查询等。由机型到工装,由零件到工序,可以让管理人员可以清楚地了解到当前工装已加工到哪道工序及每道工序的完成品质(合格品/报废品数量,耗时等)如何。由于完工上报的合理设置,进度跟踪及时准确地反映了生产现场的情况,从而为生产任务的合理调整提供了重要依据。

4 应用实例

在为某航空制造企业开发的工装MES系统中,生产调度和进度跟踪模块就使用了本文所述的方法和理念,实现了不同类型工装生产过程中车间生产调度的优化,并成功解决了紧急任务的快速下达及生产进度的实时跟踪等问题。工装MES系统机械加工生产调度界面如图4所示,生产进度跟踪界面如图5所示。本系统已在某航空制造企业得到初步应用。

5 结论

制造执行系统实质是车间级的计算机辅助生产管理控制系统[5],而其中的生产调度和进度跟踪模块是保证其实现车间层控制的重要环节,它是整个系统实现对现场管理控制的关键。针对几种不同类型的装配工装的生产,提出了不同的调度模式及具体的实现方法,并为紧急任务的快速处理提供了解决方案,同时研究了完工上报的技术特点,成功地解决了在现场部分工序上报滞后的情况下,

生产进度跟踪内部状态的自动修正问题。

参考文献

[1]蔡宗琰,王宁生,王志胜,等.制造执行系统的功能模型[J].计算机工程与应用,2004,40(24):197-200.

[2]Zhang B X,Lu X,Xiao Y I,et al.Study of stochastic job shopdynamic scheduling[M].ICMLC 2005.2005,911-916.

[3]王书锋,邹益仁.车间作业调度(JSSP)技术问题简明综述[J].系统工程理论与实践,2005:911-916.

[4]MESA International.Coin trots definition&MES to control dataflowpossibilities[D].MESA International White Paper.1997:3.

进度跟踪与控制 篇4

【关键词】 水利工程 施工进度 工程管理 控制方法

1. 水利工程施工进度控制的意义

随着经济的进一步发展，水利工程施工经验的不断积累，我国水利工程施工技术也在不断提高的同时，工程的工期管理与控制的合理性有了较大程度的提升。但新的时代，赋予工程施工质量有了更高的要求。为了更好地与时俱进，工作同仁们不断总结之前的施工工作经验。在保证施工质量与成本的前提下，尽量地缩短工程进度，是应对工程量日益增加的最好思路，也是施工建设追求短工期、低成本、高质量的重要指导思想。

新世纪是高新技术快速发展的世纪，也是我国工程施工管理水平高速发展的世纪，我们要抓紧机遇，坚定走科技进步、科技创新之路，要与时俱进，全面开创工程施工管理的新局而。因此，重视水利工程施工进度的管理与控制有着极其重要的意义。

2. 进度、成本、质量三者关系说明

工程进度是工程从开工到完工的全部时间；而成本是工程建设的全部费用，工程质量则是指工程满足业主需要的，符合国家法律、法规、技术规范标准、设计文件及合同规定的特性结合，质量形成过程是一个动态过程，是工程建设各个环节工作的综合反映。进度、成本、质量三者既为相互依存又是相互矛盾的一组共同体，合理的缩短工程工期能会使工程产品早日投入使用，给业主带来超前收益，提高投资效益，同时由于采取必要措施使工期缩短，就会增加建筑材料、人工工时、机械设备等资源的使用量，势必造成工程成本的增加。而不按合理工期施工，片面追求快速完工，导致施工单位赶工期，不顾工程质量的进度安排和施工的必要程序，势必造成工程质量难以保障，工程成本大幅度增加。而在施工过程，难于保证这三目标都是最优结果，也无法实现每个目标都达到绝对满意，在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的综合比较分析，做到在满足某个目标最优的基础上，其他两个目标都达到满意的效果，这样不仅可以使业主各方面的要求得到满足，而且也使承包商有一定的利润空间，使社会效益达到最优[1]。

3. 工程施工进度的管理与控制方法

目前的水利工程的施工进度挂历与控制方法主要有横道图法、网络图法、前锋线比较法和列表比较法等。

3.1横道图法

横道图法自上世纪30年代亨利·甘特首创以来，至今应用的最为广泛而简单实用的传统方法。尽管有许多新的计划技术，横道图在建设领域中的应用还是非常普遍。通过横道图的表头为工作及其简要说明，项目进展表示在时间表格上，按照所表示工作的详细程度，时间单位可以为小时、天、周、月等。横道图的另一种形式是将工作简要说明直接放在横道上，这样，一行上可容纳多项工作，这一般运用在重复性的任务上。横道图的横向线条结合时间坐标，来表达各个工作的起迄时间、先后顺序、持续时间、总工期以及流水作业的情况，对各种资源的计算也便于从图上进行叠加。这种计划形式比较容易鉴别，表达简明，直观易懂。

利用横道图法可进行施工进度的比较分析。横道图比较法，是指在项目施工中检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线下方，进行直观比较的方法。通过记录实际进度数据，并与计划进度进行比较，为进度控制者提供实际施工进度与计划进度之间的偏差，为采取调整措施提供了明确的任务。这是人们施工中进行施工项目进度控制常用的一种最简单、最熟悉的方法。横道图比较法虽然适用于不同情况，表现形式也各不相同，但其比较的步骤却大体相同。

3.2网络图法

20世纪50年代后期，随着科学技术的不断进步，项目规模日益扩大，为了适应现代化生产的组织管理和科学研究的需要，国外陆续采用了一些计划管理的新方法，网络计划技术就是其中之一。

1957年美国的杜邦公司成功地开发出一种面向计算机描述工程项目的方法——关键线路法（Critical Path Method，简称CPM）[2]，从而开创了计算机辅助网络计划施工管理的先河，同时也奠定了网络法施工管理的基础。这种方法很好地反映了一个项目中错综复杂的工作关系，便于统筹安排众多单位与工作环节，实现资源的合理使用。

1958年，美国海军军械局为了发展北极星导弹潜艇计划而创造了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）[3]。该项目运用网络方法，将研制导弹过程中各种合同进行综合权衡，有效地协调了成百上千个承包商的关系，而且提前完成了任务，并在成本控制上取得了显著的效果。阿波罗登月计划也是运用PERT法取得成功的一个著名实例。

网络计划技术的类型很多，根据各项工作的逻辑关系和时间参数的不同可划分为四种类型：

第一种类型：逻辑关系是肯定型的，时间参数也是肯定型的，如CPM法。

第二种类型：逻辑关系是肯定型的，时间参数是非肯定型的。网络计划中所有逻辑关系是不变的，但时间参数假设服从某一概率分布的随机变量，例如在计划评审技术（PERT）中，持续时间分别采用乐观、悲观和最可能的估计，是某一随机过程概率分布的三个具有代表性的参数。

第三种类型：逻辑关系是非肯定型的，而时间参数是肯定型的。在决策网络（DCPM）中，S为决策点，A工作完成后有两种可能的选择方案P和Q，根据预先设定的目标，经过计算后只能选择两种方案中的一种，要么选P，要么选Q，二者必选其一。

第四种类型：逻辑关系是非肯定型的，时间参数也是非肯定型的，如图式评审技术（GERT）。

3.3前锋线比较法

前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发，用点划线依次连接各项工作的实际进度点，最后到计划检查时间的坐标点为止，形成前锋线。按前锋线与工作箭线交点的位置判定施工实际进度与计划进度偏差。若前锋线为直线，则表示到检查点处进度正常；若前锋线为凹凸线，则表示到检查点处进度出现异常，其中，左凸表示进度滞后，右凸表示进度超前，两者均属异常。也就是说，前锋线法是通过施工项目实际进度前锋线，判定施工实际进度与计划进度偏差的方法。

3.4列表比较法

当采用无时间坐标网络计划时也可以采用列表分析法。即是记录检查时正在进行的工作名称和已进行的天数，然后列表计算有关参数，根据原有总时差和尚有总时差判断实际进度与计划进度的比较方法。

列表比较法的步骤：a.计算检查时正在进行的工作；b.计算工作最迟完成时间；c.计算工作时差；d.填表分析工作实际进度与计划进度的偏差。

可能有的情况有：a.若工作尚有总时差与原有总时差相等，则说明该工作的实际进度与计划进度一致；b若工作尚有总时差小于原有总时差，但仍為正值，则说明该工作的实际进度比计划进度拖后，产生偏差值为二者之差，但不影响总工期；c.若尚有总时差为负值，则说明对总工期有影响，应当调整[4]。

结束语

水利工程的施工进度是一个形象而庞大的工程系统，不仅与水利工程本身的特殊性有关，而且受施工各种环境的影响，具有很大的不确定性。本文介绍了施工进度管理与控制的意义，并结合工程的成本、质量说明三者的关联性，重点阐述了水利施工进度的管理与控制的方法，有横道图法、网络图法、前锋线比较法和列表比较法等。

参考文献：

[1] 汪安南.基于遗传算法的水利工程施工进度优化研究[J].水利经济，2008，26（01）：22-25.

[2] Alan A， and Pritsker B. Modeling and

analysis using QCERT network. A Halsted Press Book，John Wiley and Sons， lnc. New York，1977.

[3] Moeller GL， and Digman L A. Operations Planning with VERT. Operations Research，1981，29（4）.

进度跟踪与控制 篇5

关键词:成本控制 工程项目 企业

0 引言

我国施工项目成本管理存在着制度不健全,管理策略不恰当等问题,同时项目成本管理已经不再局限于编制计划和进度报表,施工项目管理的主要控制环节在于进度、质量和成本的协调。

1 进度与成本控制的相互作用机制

1.1 进度与成本控制的关系 工程项目工期和成本是施工管理中的两个重要方面,在工程项目管理中有着至关重要的地位。通常情况下,工程项目工期的长短及进度安排都会影响到施工成本。就某一施工项目而言,各工序之间存在着严格承继关系,工期变化将会导致相应费用发生变化,从而影响到施工总成本。因此,运用网络优化的方法,压缩关键线路上一些工序的持续时间,可以达到降低成本的目的。各子项目之间的不同工期安排也会影响施工成本的发生。那些工期比较长,又包含许多子项工程,由于对各子项工程的工期安排不同,往往会导致不同的成本结果。

从进度与直接成本的关系来看,无论采用什么方法加快施工进度,工程的直接成本一般都将增加。如图1中的曲线,它表示一个工序的作业时间与直接费用之间的关系。点A和点B的横坐标表示了工序的两个工期。点A为正常点,其作业时间Ta为正常工期,是合理作业时间的最长期限,此点的直接成本最低。当作业时间再延长,费用将急剧增加,意味着拖延工期,或中途停工造成窝工浪费。点B为临界点,其作业时间Tb为最短工期,是合理作业时间的最短期限,此点直接成本Cb大于Ca。如果作业时间进一步缩短,成本也急剧增加。

从进度与间接费的关系来看,间接费用随工期的延长而增加,按照间接费随时间序列是否变化,将其分成两类:不变间接费和可变间接费。

不变间接费是指随着工期的延长,匀速增加或者每单位时间内发生的数额相等或近似相等的间接费用。这类间接费用的变化曲线如图2中Ⅰ所示;可变间接费是指随着工期的延长并非匀速增加,或者每单位时间内发生的数额不等的间接费用,这类间接费用的变化曲线如图2Ⅱ所示。

工程间接费是各类间接费用的总和,对不变间接费和可变间接费时间序列曲线进行叠加,可以得到间接费时间序列曲线。这类间接费用的变化曲线如图2Ⅲ所示。

工期过短或过长都会加大工程成本;合理工期对应合理成本,合理成本保证合理工期;工期和成本是对应统一的;成本增加,可缩短工期;成本减少,工期则延长。工期、成本目标之间存在着对立统一的关系,并在一定条件下可以相互转化。如果项目进度计划制定的科学合理,则会使工程工期具有连续性、均衡性,工期得以缩短,进而对工程成本施以控制。

1.2 进度与成本控制的协调 加快工程项目的施工进度,合理缩短工期,可以控制成本,早日发挥投资效益。但是,在特定工程造价内,提前完成工程项目是一项复杂的工作。盲目地缩短施工工期,加快施工进度,只能是增加更多的人力、物力和财力,加大工程项目成本。因此,合理确定工期必须考虑直接成本和间接成本的支出。

在实际工作中,我们必须结合施工项目的具体情况,采用先进合理的施工技术,施工工艺,采取技术组织措施,优化配置生产要素,做到既缩短工期,又不增加成本;在施工过程中,我们要及时准确地进行经济核算,对施工过程进行适时的控制,调动广大职工的积极性和主动性,保证工期目标的实现。

当然,如果必须要通过增加资源缩短施工工期时,就要进行经济比较,才能决策。一般情况下,缩短工期基于以下两种情况:一是接受新的施工项目,如果经过比较分析,新项目创造的效益将大于老项目增加的成本,可采取加快施工进度策略;二是业主愿意增加项目投资,加快施工进度。

工期与成本的控制依据在一定的条件下,可以相互转化。如果工程项目使用科学先进的控制技术,采取有效的控制措施,使得工期目标提前实现,项目提前投入使用,尽早收回投资,提前实现投资效益。这时,工期控制已转化为成本控制。

2 质量与成本控制的相互作用机制

2.1 质量与成本控制的相互作用 工程项目的质量和成本之间也有对立统一的关系。如果项目业主对工程质量有较高的要求,那么就需要投入较多的资金;如果业主过分地减少成本,工程质量就无法保证。同时,如果工程项目的成本计划制定科学合理,使工程进展具有连续性、均衡性,有利于获得较好的工程质量。许多工程项目,如大型体育设施等,要求项目建设必须在某一特定时间完成,这类项目投资和质量成为可以选择的决策变量。有些施工企业为谋求利润而使用劣质材料,或者偷工减料,导致工程质量下降,进而由于返工停工,也会加大施工成本。

图3表明了工程质量与成本变化的关系,三条曲线分别代表了这种变化的差异。其中Al曲线表明:到达预定目标成本后,工程质量水平已接近目标质量,工不应再追加过多的成本;A2曲线表明:到达预定目标成本后,工程质量水平远未达到,要保证工程质量,就必须增加成本;A3曲线表明:成本与质量成线性关系,增加一定的成本,就能达到一定的质量。

由此可见,对于一个具体的工程项目,只有有了合理的成本,工程项目的质量才能得到良好的控制。

2.2 质量与成本控制的协调 根据工程项目成本和质量之间的关系,在确定其中一个目标值时,都会对另一个目标产生影响,因此,需要对质量与成本目标进行协调。协调的目的是为了在两者之间寻求一种平衡,做到目标系统最优。协调质量、成本之间的关系应注意以下几点:一是提高所有施工人员的技术水平,加强职工的质量教育、造价管理、施工管理及业务技能的培训,树立质量意识;二是建立责任制,把质量目标进行逐项、逐层分解,将质量目标落实到每个人头上;三是确定恰当的质量成本,不要因质量要求过剩而增加支出,也不要因为质量问题导致返工等增加工程成本。总之,施工企业在组织施工时,应该在确保质量的基础上,合理进行资源配置,科学安排施工工序,加强成本的动态控制,从而实现成本控制目标。

3 进度、质量与成本控制的协调

工程项目成本控制是通过有效的程序和措施,在满足进度和质量要求的前提下,使得工程施工成本最低。如果仅仅关注成本目标,工程管理人员往往陷入在成本目标分解的各个层次上,顾及不到外界环境的变化。当发现实际成本超支时,通过盲目删除工程内容或者降低设计标准,进而导致工程的功能丧失或下降。

进度、质量和成本控制是施工项目的核心要素。要保证这三个要素的正常协调,必须处理好业主、施工单位、监理三方的关系。在工程实施总承包管理的情况下,业主既要为自己的工程把好质量关,又要为承建商的经济效益着想;施工单位不仅要提高自己的经济效益,还要提高工程质量。工期、质量、成本控制将要达到的最终目目标就是降低工程成本和提高工程质量、提高经济效益和社会效益,创建高质量、高效益的精品工程。

参考文献:

[1]芳.浅谈施工企业降低项目施工成本的途径[J].技术经济与管理研究.2006(6).

[2]牛颖光,卫苒.关于项目成本管理的思考[M].科技信息.2008(12).17.