进度控制制度（共9篇）
进度控制制度 篇1
进度控制制度
一、施工总进度计划的审核、审批制度。监理人员按照进度目标要求，审核承建单位总进度计划，提出整改计划，依据批准的总进度计划进行控制，做到各个环节、各项工程都有进度依据。
二、进度控制检查与信息沟通制度。监理人员随跟踪检查现场施工进度，监督承建单位按批准的进度计划施工，监督、检查承建单位的日进度报表和作业情况。
三、进度控制分析制度。通过检查比较后，发现实际进度比计划进度拖后还是超前，监理人员深入现场，进行调查，查明原因，进行分析施工进度的可能性，为及时调整工程进度提供有利的依据。
四、进度协调会议制度。监理人员通过进度检查，发现工程进度滞后或超前，通过调查分析后，召开工程进度协调会议，及时通报工程建设各方，并通过协调了解施工中潜在的问题，以便及时采取相应的措施。
五、进度报告制度。监理人员在进度控制过程中，做好现场监理日志纪录，每月编报工程进度报告，使项目法人了解、掌握工程的进展情况及监理工程师的合同管理情况。
六、进度控制的奖罚制度。制定奖罚措施，对提前完成计划者给予奖励；对拖延工期按施工合同的规定给予罚款。
进度控制制度 篇2
大型冶金工程设计具有多阶段、多环节、多工序、多专业的特点, 为了保证施工进度, 设计进度的控制面临着资源紧张、角色多重性、超负荷工作等问题, 基于施工进度下的设计进度控制长期以来一直困扰着各大冶金设计院。大量冶金项目的建设, 对设计进度控制的可操作性提出了更高要求。研究此类项目的设计进度控制, 对于安排紧凑合理的工期, 提高质量管理水平、尽快占领设计市场有重要意义。
2 大型冶金工程设计进度控制特点
2.1 设计进度必须满足建设方的要求
冶金企业根据市场和需要来确定投资项目, 对项目的设计要求往往是投资少、施工期短、上马快, 以尽快收回资金。因此设计单位在制定基准设计进度计划时应以业主提出的施工进度为依据, 此时不考虑设计资源是否有限制。
2.2 设计人员的合理安排至关重要
大型冶金工程项目的设计需要各个专业的设计人员来完成, 因此, 挑选专业负责人和设计人员非常重要。由于每个设计人员的设计技术水平, 计算机操作水平和工作经验都不尽相同, 因此, 要合理安排设计人员, 做到用人所长, 才能确保设计任务的完成。
2.3 设计质量管理不可忽视
在当前竞争激烈的设计市场上, 项目设计的质量已成为衡量设计企业好坏的试金石。设计质量不佳就等于失去了设计市场, 因此, 不能只强调设计进度而忽略了设计质量的管理。
2.4 对于不可控因素的处理
大型冶金工程设计涉及到多个合作单位, 如供货商、其它设计单位、施工单位及政府部门等等, 设计过程中与各个合作单位的资料交接时间要留出冗余量, 以免发生资料交接的问题而导致施工进度的延误。
3 设计进度控制管理过程
3.1 设计进度计划编制
根据业主的规划及项目投产的节点编制设计进度计划, 所有设计及施工进度均以保证此时间节点为目标来进行编制。
3.1.1 设计项目分解。
项目的分解工作必须做到准确描述作业间的相互关系的程度, 这是因为作业分解程度极大地影响网络计划的质量和动态的更新与控制。
设计工作主要分专业来进行, 所以在进行项目分解时将设计工作分为以下部分:工艺专业进度, 设备专业进度, 土建专业进度, 公辅专业进度, 三电专业进度。
3.1.2 各项设计活动时间估算。
为了有效地控制项目设计进度, 必须尽可能精确地估算各项设计工作所需的时间。而进行时间估算的“黄金法则”就是:让实际做工作的人自己来进行时间估算, 因为他们比任何人都更了解要做的工作。根据各专业分的设计项目由各个具体设计人进行时间估算, 虽然需要较长时间, 但由于时间是各个具体设计人提出的, 势必会保证设计时间, 保证了项目的设计进度。
3.1.3 各项设计活动之间的逻辑关系分析。
各个专业部门的设计活动相互影响, 并受到设备订货及施工顺序的影响, 各项设计活动之间的逻辑关系的整理是整个进度编制的关键。
3.2 项目设计进度的监督和调整
在项目实施过程中, 由于外部环境和条件的变化, 往往会造成实际进度和计划进度发生偏差, 故进度监督系统至关重要。进度监督系统必须是一种促进性工具, 它能够告知团队成员其各自的任务, 提醒他们即将处理的事情, 并对重大偏差做出警示。
3.2.1 制定监督计划。
每个专业制定的详细的提交资料和图纸交审日期, 且均由其设计人签字确认, 在各项工作的到期前三天再由进度控制部门与设计人确认是否能如期提交资料和图纸。进度控制部门根据收集到的资料, 制定实际进度和计划进度的偏差表, 提交项目经理。
3.2.2 分析偏差的工作。
项目经理分析进度偏差表和总发图进度表, 发生偏差的活动是否为关键工作, 如果是关键工作, 将对后续工作和总工期产生影响, 则对计划进行调整;如果为非关键工作, 则对其偏差绝对值是否超过总时差进行分析, 如果工作的进度偏差小于或等于自由时差, 则对后续工作没有影响, 可不做调整。
3.2.3 设计进度的调整。设计进度调整只允许对非关键工作的设计进度进行调整, 对于重要节点进度必须保证。
3.3 设计变更的管理
工程的设计变更在工程的建设过程中经常出现, 任何工程都是不可避免的, 这是由工程自身的特点决定的。设计变更是工程施工管理中很重要的一项内容, 因为它内容广泛, 构成原因复杂, 规律性差, 发生时间长, 难以确定造价。由于设计变更而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例, 多则接近20%, 少则也在6%左右。因此重视设计变更的管理对于正确确定工程造价、控制投资有重要作用。
设计变更无论由哪方提出, 均由建设单位、设计单位、施工单位协商, 经确认后由设计部门发出相应图纸或说明, 并办理签发手续, 下发到有关部门付诸实施。
4 结论
在制定项目投产日期是不应仅考虑企业战略方面因素, 还应未充分考虑实际的施工和设计进度是否可行。
在进行项目进度计划控制时, 必须明确一个指导思想:计划不变是相对的, 变是绝对的。因此, 必须经常定期地针对变化的情况, 采取对策, 对原有的进度计划进行调整。
摘要：大型冶金工程建设具有投资大、规模大、工程结构复杂、协作单位多等特点, 冶金企业为了尽快收回投资, 对于工期要求都非常苛刻。设计是冶金工程建设的灵魂和关键, 设计进度的控制对于施工工期的保证至关重要。本文对基于大型冶金工程施工进度下设计进度计划的编制、实施、检查和控制进行了深入研究, 并提出设计进度保障措施。
关键词：大型冶金工程设计,设计进度,进度控制
参考文献
[1]伍春来王振雨编著, 《项目管理》, 经济管理出版社, 2004 (7) , 92-128[1]伍春来王振雨编著, 《项目管理》, 经济管理出版社, 2004 (7) , 92-128
[2]白思俊主编, 《项目管理案例教程》, 机械工业出版社, 2009 (2) , 1-19[2]白思俊主编, 《项目管理案例教程》, 机械工业出版社, 2009 (2) , 1-19
进度控制制度 篇3
摘要：建筑工程的施工进度不仅对工程质量造成严重影响，也是安全施工及企业获得最大经济效益的保障，因此必须对施工进度进行优化，并制定相应的技术，进而合理控制施工进度。文章首先分析影响工程项目施工进度的主要因素，并提出施工进度计划的具体编制方法，阐述施工进度计划在进度控制中的作用。
关键词：施工进度计划；编制方法；工程质量
施工进度控制是整个工程建设项目管理过程中比较重要的核心环节，关系到项目建设目标的实现，因此施工进度控制要贯穿于整个施工全过程，且应具备显著的动态性、连续性和系统性。大型工程项目投资比较大，且工序复杂，在施工周期内比较容易受到多种不良因素的限制，因此要为其制定具有针对性的施工进度规划。
一、影响工程项目施工进度的主要因素
目前，建筑工程项目总体特征为施工工艺复杂、任务紧迫，因此一旦施工进度及计划不够周详，就会导致盲目赶工现象，甚至是停工。工程项目施工进度受到多方面因素的制约，是比较难控制的环节，主要影响因素如下：
（一）环境因素
很多建筑工程项目在偏远地区，施工条件比较复杂，且项目建设规模较大，易受到当地自然条件、水文、气象及地形的影响，给工程施工进度带来极大的影响。例如，若建筑工程项目施工现场地下水位较高，需要配合采取一定的降水措施，使其水位能够满足施工需要。若施工现场土质较差，则需要进行相应的支护措施，无形中增加了施工难度，也延长了施工进度。
（二）资金因素
由于建筑工程项目施工往往涉及到比较大的工程，且具有系统性和严谨性，因此需要大量建设资金作为支撑，用来满足先进施工设备、机械的购置。同时，各种施工原材料、半成品及劳动力使用均需要一定的资金投入。一旦资金链条断开，会对整个工程的施工进度造成严重的影响。
（三）质量因素
建筑工程是惠及民生的重点工程，我国多数建筑工程均采取承包制方法進行施工。施工单位往往比较在意经济效益最大化，进而主观上忽视工程质量，主要体现在材料控制和设备管理中。同时，施工过程中缺乏监督和管理，且未制定统一的技术、质量及安全标准。例如，某建筑工程在施工合同中要求钢筋混凝土强度为C20，抽样检查发现强度达不到要求，研究后决定全部退回，不仅延误了工程进度，也造成了直接的经济损失。
二、施工进度计划在进度控制中应用
基于以上对影响施工进度主要因素的分析，认为组织、协调好建筑工程项目施工进度意义重大，因此要制定相应的施工进度计划。
（一）施工进度计划编制方法
若按照时间进行编制，可分为年度计划、季度计划、月计划及旬计划。若按照对象进行编制，则可将施工进度分为施工总进度、单位工程进度计划、阶段计划及分项进度计划。施工进度计划立足于整体工程，因此其编制、执行会对项目产生指导性作用，也是优化施工进度比较权威的文件。但是，很多建筑工程在进行进度控制时，由于方法比较单一，一定程度上也对进度计划的制定产生了制约。目前，很多工程项目采用甘特图作为进度控制的主要计划和手段。甘特图即横道图，是由2维平面组成，纵维通常表示各项工作的主要内容，横维则表示时间及进度，根据项目进度计划的实际需要，时间单位可为小时（h）、天（d）、周（w）或月（m）等。
建筑工程项目应用甘特图的主要步骤包括分解工程项目、确定分解后项目实施所需的周期、确定项目开展顺序及制作甘特图，并做好有效的标记。甘特图制作方便，且应用过程简单，能够比较清晰的表达出项目开始时间、结束时间及持续时间，可对项目工期安排发挥指导作用。但是，甘特图所反馈出的信息量比较少，无法全面显示出每项工作之间对应的逻辑关系。而且甘特图无法进行相应的计算机处理，不能对相对复杂的工程项目进行工期计算。
（二）网络计划技术的优化
当建设过程中相关网络图绘制完成后，要对相关细节进行确定，并根据实际情况对网络计划进行相应调整和优化。在对网络计划方案进行优化时，可从以下两个方面入手。
1.时间优化：根据项目实际情况，通常施工过程所需时间最多，因此需要及时开展施工。也就是说，有效缩短项目的施工周期，能够使整个工程项目建设周期得到控制。若从项目质量及成本投入两个角度考虑，设计工作很难做到缩短工期。因此，要想进一步优化工期，则需充分将网络图组织关系打破，进而使每项工作有效衔接起来。
2.时间——资源优化。采用“资源有限—工期最短”进行优化，资源主要是指设备、材料及人员，将其输入后根据类型进行有效划分，并输入每种资源标准费率及最大用量，表1为某建筑项目工程相应资源表。
（三）施工进度计划实施效果
应用网络计划技术，实施效果非常显著。首先，对于建设方来说，项目进度得到有效的控制，并在保证建筑项目工程质量的基础上，使工程能够在短时间内投入使用，进一步减少管理成本。其次，针对承建方，网络计划技术能够使其合理安排资源，降低材料、设备及人员成本，进而提升其经济效益。将网络计划技术应用在通信工程项目建设中，能够提高建设双方管理水平，可在实际工作中加大推广力度。但应注意应用网络计划技术应以“循序渐进、注重实效”为原则，保证项目顺利开展。
（四）施工进度计划在进度控制中的作用
网卡计划技术利用计算机，设计出最佳的施工进度方案，且自身具备较为广泛的搜索范围，在施工进度计划制定中占有重要地位，其实际应用价值已经超越了现阶段任何一种进度计划。与其他进度计划编制方法相比，将网络计划技术应用在比较复杂的工程项目中，其计算效率更高、更准，能够从根本上克服各种不良因素的制约和限制。对于大型建筑工程项目施工，网络计划技术下的施工进度计划能够减少更多时间，提高工作效率。与其他编制方法相比，其具有优越性。注意在执行过程中，要经常对实际施工进度进行检查，发现偏差情况要及时分析原因，并总结对施工进度的影响范围，进而做出有效的调整。
结束语
通过上述分析，认为在进行建筑项目工程施工管理时，进度管理是不可忽视的重要环节。因此，在进行施工准备工作时，需要采取多种方法，制定科学合理可行的进度计划。在进行施工时，需要做好设备和材料管理，并与施工组织进行有效协调，从而为制定施工制度打下坚实的基础。可利用项目负责制度，保证整个施工的进度，只有做好施工质量、成本及各类因素的全面掌控，并将网络计划技术应用其中，才能最大程度发挥施工进度计划的作用，进而促进建筑工程项目的全面健康发展。
参考文献：
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工程进度管理制度 篇4
第一章 总则
第一条 目的：为了适应公司发展需要，便于公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排，特制定本制度。
第二章 分则
第二条职责
一、总经办
根据董事会确定的经营目标，下达公司经营指标，并审核项目公司提交的《经营计划》，组织对项目关键节点进行考核管理。
二、工程部
（一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的《施工标准工期参考表》，以指导项目公司工程计划编制。
（二）审核项目公司编制的《经营计划》和《项目（按交房批次）执行计划》。
（三）跟踪项目公司进度情况，按照每月对项目关键节点、每季度对工程关键节点的达成进行考核和管理。
三、项目公司工程部
根据本公司的《经营计划》制定《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》等各种工程进度计划，并严格按照制定的计划进行动态管理。
第三条术语
一、项目关键节点：由地产公司总部下达并考核的计划节点。
二、工程关键节点：由地产公司总部工程部监督考核的《项目（按交房批次）执行计划》中规定的指定节点。
三、开工：指项目公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间。
四、单体竣工：示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物业公司签字确认）。
五、竣工备案：：取得竣工备案证或当地法定交房手续的时间。
六、交付业主：项目公司与业主签订的销售合同中的约定时间。
七、首层结构完成：单位工程基础以上首层底板砼结构完成时间。
八、达到预售条件：工程实体进度满足地方现行预售要求的时间。
九、门窗制安：门窗框安装完成三分之一的时间。
十、外脚手架拆除：外脚手架拆除完时间；
十一、园林入场施工：以发出园林开工通知书、并完成三分之一场地移交的时间。
第三章 细则
第四条进度管理机制
一、计划编审
计划编制实行地产公司总部和项目公司分级编审的方式，项目公司负责《经营计划》的编制，地产公司总部总经办组织审核和下达项目关键节点；项目公司工程部、成本管理部等负责《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》、招标计划、装饰园林设计计划等，地产公司总部工程部、成本管理部等部门进行对口审核。
二、计划调整
项目公司确需调整经地产公司总部审批的项目关键节点，即：调整《经营计划》，应填写《关键节点计划变更审批单》报地产公司总部审批。关键节点调整后，项目公司对应调整《项目（按交房批次）执行计划》。
三、进度控制及纠偏
工程进度控制的依据是施工合同中约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下通过对人、材、机、环、法等要素的管理，实现对工程进度的动态控制。加强对工程进度的监控，特别是抢工项目，及时发现偏差并积极采取补救措施，以及制定下一步相应的赶工方案，保障工程进度的顺利达成。
四、物业交付管理
工程竣工后交业主前项目公司应完成所有物业的质量整改达到交物管的标准后完成向物管移交，并及时完善相关会签及备案手续，物业移交后维护及整改工作由物管公司负责。
五、计划节点考核
地产公司总部对项目公司的计划实行分级考核的管理方式，地产公司总部总经办代表地产公司总部组织对项目公司项目关键节点进行考核，地产公司总部工程部等相关部门对项目公司工程关键节点和其他重要计划进行考核。
第五条流程及条文说明
一、计划编审
（一）地产公司总部对项目公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实现对项目进度计划的管理。项目公司在获取土地后负责项目计划的编制，并在此基础上提出项目关键节点报地产公司总部总经办审批；在方案审批通过后项目公
司对项目计划和项目关键节点进行修正和重新报批。
（二）项目公司工程部根据地产公司总部下发的项目关键节点和《施工标准工期参考表》，编制《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》。
（三）项目公司工程部在开盘前按照专用流程完成销售合同约定交房时间的报审。
（四）项目公司成本管理部和设计管理部门对应编制相关招标计划、招标预案及设计计划，并报地产公司总部相应部门审批备案。
（五）施工进度计划：承包单位开工前编制施工进度计划报监理机构和项目公司工程部审批。开工后30日内提交《施工组织设计》（该进度计划必须使用专用软件编制成网络图）。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划，报监理机构和所辖项目公司工程部审核后实施。
二、计划调整
（一）如因设计变更、气候、材料供应、市场变化、方案调整等客观因素影响工程进度，确需延迟项目关键节点的，由项目公司报地产公司总部审批。关键节点允许调整后，项目公司对应调整《项目（按交房批次）执行计划》，地产公司总部工程部等相关部门以计划（第一版）和地产公司总部相关领导意见（例如地产公司总部领导统一调整项目关键节点，则二级计划可相应顺延）作为考核的依据。
（二）若建设单位原因施工单位提出工期签证申请，则由施工单位提出调整进度计划报监理机构和所辖项目公司工程部及领导审核后，可给予工期延期签证。
三、进度控制及纠偏
（一）项目公司在施工合同中应明确规定工期控制目标（包含地产公司总部考核的工程关键节点），明确工期延误的处罚办法和工期提前的奖励办法，用经济方法控制施工进度。
（二）在招标文件中应明确规定施工单位各阶段、各类人员、各种施工机械和不同作业机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评标的依据之
一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。
（三）施工单位在进场前应编制施工进度计划，工程部审核施工单位的施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术措施、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。
（四）工程部要积极为施工单位创造良好的外围条件，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。同时，为更好地掌握现场情况，应在项目现场设置监控摄像设
施，并保证设施运行正常，以便各级领导随时监控现场进度等。
（五）施工过程中监理机构或工程部应定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。其召开频率应随进度影响而调整。
（六）工程部对没完成当月施工进度的，应以《工程整改通知单》形式向施工单位发出预警或召开工程协调会，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施。如因施工单位原因造成项目工程施工进度延误，所辖项目公司工程部应按合同实施索赔。同时，应提出赶工方案和措施。
（七）监理机构根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度、现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《监理月报》报项目公司工程部审核。
（八）工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《工程建设月报》。
（九）工程部对合同中的阶段工期目标应作为进度管理考核的重点，对未达到阶段工期目标的在签批进度款时必须注明，并可通过暂扣押进度款作为进度管理的手段。
（十）监理机构、工程部应检查进场的材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工单位提出，从物资上保证工程进度目标的实现。
（十一）工程部专业工程师应每日巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《工作日志》中，必要时应以图片方式反映。
（十二）对于项目收尾阶段的工程，施工单位要重新制订合理细化的进度计划，项目工程部要重新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。
（十三）项目公司工程部应于每月25日前将反映包括月度生产进度等的工程月报报地产公司总部工程部备案，以便地产公司总部及时掌控现场生产信息。在项目没有安装和地产公司总部联网的监控摄像之前，月报中应附有各楼栋的影像资料（详：工程月报）。对不按上述要求及时上报或虚假报送的，地产公司总部工程部将在季度排序中予以考核扣分处理。
四、物业交付管理
项目公司工程部负责组织竣工物业交付管理工作。
（一）竣工物业业主接房前90（或120）天，由工程分管领导或工程部经理
组织工程部、监理机构、销售部、开发部、财务部、行政部、物管公司、施工单位等召开交房相关工作准备会，详见《XX楼房屋交付相关部门完成工作的计划安排》，会议落实各部门相关工作完成时间。
（二）物管用房、泛会所、幼儿园等功能性用房及样板房等工程在竣工前30日内由工程部参照竣工物业交房工作会组织相关部门召开移交工作准备会。落实各部门相关工作完成时间。
（三）项目（单位）工程在向业主交房前60天，由监理机构组织工程部和物管公司按分户验收制度要求对移交物业完成验收，并及时将该工程分户质量检验档案提交物管公司，由物管公司在向业主交房前30天组织相关人员完成对移交物业的复检，并将最终验收结果形成书面记录，及时反馈给工程部，由工程部及时组织完成整改，并及时完成向物管的移交。
（四）物业管理公司在房屋建筑及设施接管前的预检中，必须严格按照有关现行规范和地产公司总部验收标准对所有房间、设备、设施进行逐项检验，所发现的质量缺陷，由物业管理公司管理处书面提出质量缺陷清单，交由项目公司项目工程部组织工程施工单位及时整改和完善。
（五）地产公司总部工程部至少在交房前20天对交房物业进行验收，验收前置条件及相关处罚具体参见《验收管理办法》。
五、计划节点考核
每季度项目公司将工程关键节点的相关资料报送地产公司总部工程部，工程部对照计划（第一版）中的节点和地产公司总部相关领导意见，按照达成率进行考核。
（一）为保障地产公司总部项目关键节点的达成，地产公司总部工程部在地产公司总部项目关键节点的基础上对工程部分的进度节点增加首层结构完成、门窗制安、外脚手架拆除、园林入场施工四个工程关键节点，并每季度进行考核，考核结果在季度的工程系统排序成绩中应用。
（二）考核依据：
首层结构完成：以首层结构混凝土入场通知单复印件为准；
门窗制安：以总包单位签字确认的书面资料或门窗框安装完成三分之一的照片为准；
外脚手架拆除：以外脚手架拆除后现场照片为准；
园林工程：以园林单位开工通知书、并完成三分之一场地移交的书面资料为准。
第四章 罚则
第六条 在进度管理中出现以下情况，地产公司总部工程部可采取口头警告、OA披露和公示、绩效考核、责令经济罚款等手段对相关责任人或部门进行直接处罚。
1、项目（按交房批次）执行计划未按时编制、报批；
2、计划明显不合理；
3、计划考核时提供虚假资料；
4、进度月报报送不及时；不按标准格式填写，内容不全、不真实；未附现场主要楼栋进度照片；
5、工程关键节点进度未按要求时间完成；
6、不及时按要求填报调整计划，或进度延误未编制赶工措施及弥补计划。
第五章 附则
第七条本办法由地产公司总部工程部负责解释。对本制度中的重要机制，由各项目公司根据自身情况，在不违反地产公司总部制度原则下制定本公司的实施细则，提高精细化管理。
XX公司
工程进度奖惩管理制度 篇5
一、目的
为了强化施工现场的质量、安全、进度的管理，规范施工现场，确保工程建设的顺利进行，根据《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全管理条例》及《水岸莲华项目一期一标段施工合同》、《水岸莲华项目一期二标段施工合同》等有关安全生产、文明施工管理的法律、法规，结合施工现场现阶段管理工作情况，特制定本制度。
二、适用范围
1、本制度适用于×××项目施工现场全过程管理，对×××项目建设中所有施工工程及其承包人（含与发包人有合同关系的专业分包人）均有约束效力。
2、本制度为施工合同的组成部分，具有同等的法律效力，关于施工合同履约过程中的奖惩均按本制度执行。
三、违约责任的划分
（一）承包人承担违约责任形式包括但不限于：
1、书面警告。每次承包人应当向发包人支付违约金人民币1000元。
2、限期改正。每次承包人应当向发包人支付违约金人民币元。
3、一般违约责任。每次承包人应当向发包人支付违约金人民币10000元；若承包人再犯性质相同的违约行为，第2次15000元，3次或以上20000元/次。
4、严重违约责任。每次承包人应当向发包人支付违约金人民币20万元。
5、部分解除合同。当承包人违反本合同的约定符合解除部分合同的条件时，发包人有权向承包人发出书面解除部分合同的通知。
6、解除合同。当承包人违反本合同的约定符合解除全部合同的条件时，发包人有权向承包人发出书面解除全部合同的通知。
7、赔偿损失。因承包人原因造成发包人经济损失的，承包人应向发包人赔偿全部损失，包括直接损失和间接损失，但不超过承包方在订立合同时预见或应预见到的因违反合同可能造成的损失。
（二）违约情形的认定：
1、书面警告。以下事实，一经发现，由监理工程师每次按“书面警告”对承包人进行处罚，并可视情节轻重给予追加处罚：
（1）存在安全隐患经提醒后未立即整改的；
（2）未按规定的时间内提交符合要求月（周）进度计划的；
（3）承包人公开拒绝或变相拒不执行的发包人或监理指令的。
2、限期改正。以下事实，一经发现，由监理工程师每次按“限期改正”对承包人追究违约责任，并可视情节轻重给予追加处罚：
（1）未按现场管理制度或相关规范执行，施工程序执行或安全管理工作不到位的。
（2）因现场安全或施工质量问题导致质（安）监部门下发整改通知单的（视情节轻重）；
（3）对于未尽到总承包管理责任的或不服从发包人协调的，而影响其他施工队伍施工进度的；
（4）经发包人及监理考评小组考评不合格的（按每项不合格记一次限期改正）。
3、一般违约责任：以下事实，一经发现，由监理工程师每次按“一般违约责任”对承包人追究违约责任，并可视情节轻重给予追加处罚：
（1）材料进场未按要求提供材料及送检，未经监理认可，擅自使用；施工过程中发生偷工减料、不按规范或批准的施工方案施工；
（2）因现场安全或施工质量问题导致质（安）监部门下发整改通知单的（视情节轻重）；
（3）承包人现场人员不到位、不长期在岗、不遵守考勤制度，如：违反施工合同第7、1款、第7、2款、第7、4款约定的；承包人项目经理或技术负责人未参加监理或发包人主持的工程例会和其他专题会议的；
（4）承包人承诺的施工机械设备未能按期到场工作的。
4、三次限期改正责任相当于一次一般违约责任；三次一般违约责任相当于一次严重违约责任；累计三次严重违约责任，发包人有权单方部分或全部解除合同。
四、其他违约责任
1、工程质量违约：
（1）因分项工程验收未一次性合格的，每次处以违约金1万元；因分部工程验收未一次性合格的，每次处以违约金3万元；因单位工程竣工验收未一次性合格的，每次处以违约金10万元；经整改仍未合格的将上述双倍金额累加处罚。整体竣工未合格的将对承包人处以合同总价3%的违约金。
（2）质量上未获得双方约定的省优奖项，按合同价款的1%对承包人进行处罚。
2、安全文明施工违约：
（1）进入施工现场未戴安全帽，一经发现对承包人处以50元/人违约金；
（2）施工过程中出现违反文明施工或环境卫生保护的情况，根据监理工程师的处罚通知，按500元―5000元/次处以违约金。
3、工期进度违约：
（1）承包人应于每日工作结束之际将当日施工进展情况和第二天施工计划报监理、工程部进行沟通，不按此规定执行的则每次对承包人按200元/次追究违约责任。
（2）周计划未完成的，将按每个未完成的分项工程（或子分部工程）施工节点对承包人处以1000元/个的违约金，若当月整个月进度计划如期完成，则可免除承包人该月周计划未完成的违约赔偿，跨月不免除。
（3）月计划未完成的，将按月进度延误时间与计划时间对比情况，对承包人处以1万元/天的违约金，若下月度进度按计划按期完成，则可免除本月进度延误违约金，隔月不予免除。
（4）重要节点工期（分部工程）未按计划完成，将按每个未完成的分部工程节点工期对承包人处以5000元/天的违约金，若该单位工程按计划完工，则可免除该单位工程中分部工程的节点工期违约金；重要节点工期（单位工程）未按计划完成的，将按每个未完成的单位工程节点工期对承包人处以10000元/天的违约金。
（5）总进度计划未完成者，按累加额处罚，从结算尾款中扣除，即：延误1天处罚1万元、延误2天处罚3万元（第一天的1万加第二天的2万元）、延误3天处罚6万元（第一天的1万加第二天的2万元加第三天的3万元），如此类推（因发包人造成工期延误的除外）。
（6）总工期未完成、重要节点工期、月进度未完成、周进度未完成及其他违约均实行累加并行处罚，进度违约处罚不代表发包人同意工期顺延，承包人应当采取合理有效的赶工措施予以消化。
（7）工期违约金最高限额为工程合同价款的3%。如因承包人延误工。
期原因导致发包人延期交房的，则购房户向法院提起诉讼要求发包人赔偿的，在发包人实际已经完成赔付，且赔付金额超过了本条约定的3%最高限额的前提下，对超过部分，承包人依法承担相应的赔偿责任。
（8）如因总承包人原因造成节点工期延误超过节点工序计划工期的50%时，发包人有权采取“紧急切割法”将剩余部分工程或剩余全部工程委托给其他承包人进行施工；承包方应先行退场，如双方对已完成的工程量有争议的，按本合同约定的解决方式确定。
五、奖励
1、发包人及监理对承包人施工班组进行管理的，如当月整体均按期完工且质量符合验收规范要求合格的，对于周进度按计划完成的排名前1―3名的班组奖励1000―5000元。
2、承包人连续3个月按计划提前完工的（整体均明显提前于发包人批准的工程总进度计划表），经发包人研究确认后，将奖励承包人1万元―5万元。
3、承包人总进度（按合同约定的竣工日期）提前1周以上竣工完成移交的，将对承包人按10万元/周进行奖励。
4、发包人不定期的组织监理对各承包人进行一次质量、安全、进度综合或评比，评比分为三个档次（优良、合格、不合格），对评比整体获达优良标准的承包人奖励5000元。
5、因承包人质量、安全、进度方面管理、执行到位，受到上级领导表扬或石化团购组委会书面好评的，将对承包人奖励5000―10000元。
6、承包人提前发现设计或现场实际的问题，避免了发包人重大经济损失的，或主动提出而经批准采用新技术、新工艺等措施及方法而有效降低造价，为发包人节约了大量建设资金的，将对承包人奖励1万元―5万元。
五、奖罚程序
1、日常施工管理工程中，一般由监理对承包人施工过程的违约进行日常记录，通过下达《违约处罚通知单》对其违约事项对承包人予以书面通告，按制度对其进行处罚，同时抄报发包人。
2、发包人将按定期（如按月或遇重大事情）对承包人的违约情况进行索赔，通过下达《违约索赔通知书》对其违约事项进行追究违约索赔，并根据情节轻重将此通知书传至承包人总公司。
3、承包人违约须向发包人支付违约金或赔偿金时，发包人有权从下一次应支付给承包人的工程款中直接扣除，承包人不得有异议。如在当期工程款不足以抵扣，可直接从履约保证金中扣除。此部分金额可用于对承包人的奖励。并可根据承包人整改情况及后续表现，由承包人书面提出申请，提交发包人讨论，视情况部分或者返回承包人。
4、承包人在接到处罚通知书或索赔单后要针对违约事项积极整改，对拒不整改或不认真整改的将按本办法相关条款加倍处罚。
六、本制度之发出之日起开始执行。
附件：1、《工程奖励通知单》
2、《违约处罚通知单》
施工进度控制 篇6
一、施工进度划分为：施工总进度计划，单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划和季度（月、旬或周）进度计划4个层次。
二、施工进度计划编制步骤：划分施工过程→计算工程量→确定劳动量和机械台班数量→确定各施工过程的持续时间→编制施工 初始方案→检查和调整施工进度初始方案
三、编制施工进度计划常用的表达形式：主要依据有施工图纸和相关技术资料、合同确定工期、施工方案、施工条件、施工定额、气象条件、施工总进度计划等
四、流水施工：流水施工就是作业人员连续施工，努力使时间和工作面充分利用，以提高效率，最大限度地节约时间。流水施工参数：工作持续时间，流水节拍，流水步距，流水施工工期。
等节奏流水施工：流水组中每一个作业队在各施工段上的流水节拍和个作业队流水节拍是一个常数；其特点，是所有作业队在各施工段上的流水节拍都相等，为一个常数。
流水节拍：一个作业队在一个施工段上完成全部工作的时间。
组织施工流水的过程：划分施工过程→组织作业队，确定流水节拍→作业队连续作业→个作业队工作适当搭接
流水步距：两个相邻的作业队相继投入工作的最小间隔
无节奏流水施工：流水组中个作业队的流水节拍没有规律
六、双代号网络图的绘图规则：
1、双代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系
2、严禁出现循环回路
3、在节点之间严禁出现带双箭头或没有箭头的连线
4、严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线
5、某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，可以使用母线画法
6、在双代号网络图中应只有一个其节点，在不分期完成任务的网络图中，应只有一个终节点，在其他节点应当是中间节点
七、双代号网络计划时间参数有：工作持续时间、工作最早开始时间、工作最早可能完成时间、计算工期、计划工期、工作最迟必须完成时间、工作最迟必须开始时间、工作总时差、工作自由时差。
八、施工进度计划调整的步骤：分析进度计划检查结果，确定调整的对象和目标；选择适当的调整方法；编制调整方案；对调整方案进行评价和决策；确定调整后付诸实施的新施工进度计划。内容：施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应等。类型：单纯调整工期、资源有限-工期最短调整、工期固定-资源均衡调整、工期-成本调整。
施工进度计划调整方法：
1、改变某些工作之间的逻辑关系
2、缩短某些工作的持续时间
3、资源供应的调整
项目进度控制经验谈 篇7
传统的项目开发比较喜欢在实施阶段采用“抓”这个词,动辄“抓”是被动应付项目进度滞后的手段,往往要付出成本或质量的代价。尤其是项目实施阶段中设计、招标部分是单一的前后工作,几乎不存在交叉,不科学的压缩周期只能放弃质量。
实际上,由于工程技术的进步(施工机械化程度的提高、大规格模板和商品混凝土的广泛应用),定额工期已大大富余,但实际操作中却屡屡出现工期延误,除了施工企业素质不高以外,项目管理者的不合理操作也是原因之一。
招标过程中一般会要求投标单位在技术标提供施工计划和施工方案,但一般企业招标中技术标仅作为施工单位技术可行性的评价,对招标结果影响不大,所以质量普遍不高。尤其体现在计划缺乏弹性,风险应急预案不完备等,所以很少有施工企业按投标计划实施。于是就有很多项目从开工时又重新编制实施计划,但没多久就发现形象进度落后计划,再重新编制计划,“抓”了一次后不久又发现问题依旧,反复折腾之后还是不能按原计划完成,而且由于甲方多次要求赶工,反而产生了很多不必要的签证。“抓”打乱了质量管理体系的运作还会造成质量滑坡。
事后总结发现,工期延误产生的原因主要有以下几种:
1.材料、人工、机械进场不及时,一般钢筋、水泥、砂石等大宗材料施工单位自行组织,不会有什么问题,而门窗、外装饰材料、机电设备等甲供或甲方定牌的产品确认滞后往往是主要原因。
2.外立面、幕墙、景观等二次设计或施工招标不及时造成停工。
3.天气恶劣,如长期阴雨对土方、混凝土、防水的施工都有影响。
4.分包企业进场不及时,尤其是垄断企业甲方很难约束,造成配合企业窝工。
5.工程事故造成的抢险和返工,如基坑围护破坏、桩基缺陷等。
6.甲方针对市场变化的设计变更,尤其是市场不好的时候,变更几乎贯穿项目实施的整个过程。
7.拆迁滞后或施工扰民造成停工。
减少工期延误最有效的手段是对产生延误的原因主动干预,但主动干预不等于简单的把所有的工作往前移。工程实施时一般都是多项工作交叉进行,不是所有的工作都可以前移,也不是所有的延误都会造成总工期的延误,其中延误直接影响总工期一般称为关键工作,以关键工作串联起来的总工期称之为关键线路,非关键工作时间与相关关键工作时间的差值叫自由时差。
在工程开工前,应要求施工总包单位编制一个合理的施工计划和应急预案体系,对高风险工作的应急预案也应有工期计划。甲方应根据总包施工计划编制相应二次设计计划、甲供材料供应计划、分阶段验收计划、分包招标计划、销售文件确认计划等。
一般计划的编制为直观都采用横道图显示结果,缺点是不便于调整、不能显示关键工作,也不能确定自由时差,一旦发生某工作延误不能确定会对那些后续工作造成影响,不能及时发现工期隐患,“抓”后续工作也会很盲目。由于不能确认某些甲方的工作延误对总工期的影响,无法拒绝施工单位的工期签证,尤其令人郁闷的是到最后总工期延误后,工期签证一算竟然发现施工单位还是提前完成的。
应采用便于调整计算的网络计划,关键线路应尽可能绕开工程事故率较高或受外部因素影响较多的工作(如基坑挖土、桩基处理、垄断行业的外三通等)。对工作自由时差不足以消除工期延误风险的应予以调整,自由时差尽可能放在工作时间的后面(可能会造成施工企业资源分配不平衡),在计划阶段尽可能消除高风险工作对总工期的影响。
当出现不可避免的工作延误时,对照计划的关键线路,就能看到某项工作延误对相关工作的影响程度。如果影响到关键工作的展开,可以利用计算机强大的运算能力主动调整下阶段工作计划,有的放矢地“抓”,而不是发现形象进度延误再被动调整,对后续工作眉毛胡子一把的“抓”,避免不必要的赶工费用,某些甲方工作延误的签证也可以根据对关键线路的影响来确认。
浅谈公路施工进度控制 篇8
关键词:公路;施工;进度控制
中图分类号:U415.2文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0120-01
公路施工进度控制是指在既定的工期内,编制出最优的施工进展计划,在执行该计划过程中,经常检查施工实际进度情况,并将其与计划进度相比较,出现偏差及时采取调整措施。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现,或在保证工程质量而不增加工程成本的条件下,适当缩短施工工期。但由于公路工程技术要求高、投资大、建设周期长、涉及面广、干扰因素多,使得很多公路施工进度常会受到影响,为了对公路施工进度有效地控制,并争取早日投入使用而获得社会效益,必须在施工进度计划实施之前对影响工程项目工程进度的因素进行分析,进而提出保证施工进度计划按期完成的措施,以实现对工程项目施工进度的主动控制。因此,文章将主要从施工前的进度控制、施工阶段的进度控制、物资供应的进度控制来论述公路施工进度控制。
1施工前的进度控制
1.1可行性研究阶段的进度控制
可行性研究是建设项目在规划与建设前期中,对拟投资的项目所进行的全面的综合性技术经济分析研究工作,也是确定公路施工是否进行投资决策的依据。它的进度控制对实施阶段的进度控制必然起到目标决策的作用。可行性研究的工作程序一般为:先确定目标,即在既定的条件环境下,所希望达成的目的;在确定目标后,则要开始调查施工中所将设计的原材料、燃料、动力资源、施工工艺、施工技术、设备设施、资金筹措等方面的情况;然后列出可能的技术方案;并进行先进性分析;根据所拟的方案进行经济效益分析,按照投资和经营费用的估算,进行损益计算和资金平衡分析,投资回收期、净现值和内部收益率计算等;进行综合评价,在经济评价的基础上,同时考虑其他非经济方面的效果对技术方案进行的评价;最后,根据所进行的系统分析和全面论证,优取最佳方案写出可行性研究报告。因此,要做好可行性研究阶段的进度控制,则就要从可行性研究的每一步程序上做好进度控制,这里所指的进度控制实际上包括了可行性研究和项目评估两方面的进度控制。
1.2设计阶段的进度控制
设计阶段进度控制的主要任务是出图控制,也就是通过采取有效措施使工程设计者如期完成初步设计、技术设计、施工图设计等各阶段的设计工作,并提交相应的设计图纸及说明。为此,施工企业管理者要审核设计工作的进度计划和各专业的出图计划,加强对各个设计阶段进度控制和专业设计工作的作业计划的监控,并在设计实施过程中,跟踪检查这些计划的执行情况,定期将实际进度与计划进度进行比较,进而纠正、调控或修订进度计划。
2施工阶段的进度控制
这一阶段的进度控制是整个施工过程进度控制中的重中之重。
2.1施工单位的进度控制
2.1.1施工进度计划的编制
施工进度计划的编制是施工项目进度控制的关键。施工进度计划是施工组织设计的重要组成部分,是整个枢纽或单项工程的各种施工项目的时间规划,是施工项目中各个单位工程或各分项工程的施工顺序,开竣工时间以及相互衔接关系的计划,它规定了工程施工的顺序和速度。施工进度计划包括施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划。施工进度计划的编制深度一般是随着工程规模的大小,建设工期的长短,分包单位的多少,技术要求的繁简以及施工组织设计阶段的不同而有不同的要求。通常,进度计划编制深度的原则是由粗到细,由总体到分部,逐渐细化。
编制施工进度计划的形式主要有传统的横道图、斜线图(又称垂直进度表)、形象进度图(图像进度表),现代的网络图等。但由于横道图和网络图各有其优缺点,并在一定程度上吸取了对方的优点而加以改进,出现了一些改进形式或组合形式。因此主要从这两中形式上进行讨论。
①横道图进度表。横道图施工进度表是应用范围最广、应用时间最长的进度计划表现形式。它的最大优点是直观、简单、方便,易于为人们所掌握和贯彻;而且适应性强。不论工程项目和内容多么错综复杂,总可以用横道图逐一表示出来;缺点是不能全面而准确地反映出各项工序之间的相互制约、相互依赖和相互影响的关系。目前,随着应用的发展与演变,国内外绘制横道图也出现了一些新的改进。
②网络图进度表。网络图的优点是把施工过程是的有关工作组成了一个有机的整体,全面而明确地反映出各道工序之间的相互制约和相互依赖的关系,在各种计划中找出决定工程进度的关键工序,为项目管理者提供影响工期的主要因素。而且能够根据情况变化对计划迅速调整,始终对进度计划进行有效控制。
2.1.2施工进度计划的实施
①记录。在施工项目实施过程中,应在计划图上进行实际进度记录。施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况,并做好记录资料的保存工作。②检查。计划检查是计划执行信息的主要来源,是施工进度调整和分析的依据,是进度控制的关键步骤。
2.2监理单位进度控制的内容
监理单位的施工进度控制应从审核承包商提交的进度计划开始,到工程保修期满为止。其工作内容主要有:编制施工阶段进度控制工作细则;审核或协助编制施工组织设计;按年、季、月编制工程综合计划;发布开工令;协助承建单位实施进度计划;监督施工进度计划的实施;组织现场协调会;签发工程进度款支付凭证;审批工程延期;向建设单位提供进度报告表;督促承包单位整理技术资料;审批竣工申报报告、组织竣工验收;处理争议和索赔;收集工程进度资料;工程移交。
监理单位除了要督促施工承包单位外,还要督促任何一个与工程建设有关的单位的工作进度,如政府有关部门、业主,设计单位、物资供应单位、资金贷款单位,以及运输、通讯、供电等部门等,其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。因此,监理单位应将督促施工承包单位和督促工程建设相关单位的工作进度,两手抓,充分发挥出监理单位的作用,抓好施工的进度控制。
3结 语
综上所述,在公路施工的全过程中,施工的任何一个环节的进度受到影响时,都会影响整个施工的进度。因此,在施工中,要抓好每一个环节的进度,层层抓紧,督促其按照计划施工的进度实施,确保工程的顺利交接;在保证施工质量且不增加施工成本的前提下,缩短施工工期,是最佳的施工进度控制,可以为企业带来更好的经济效益。
参考文献:
[1] 夏建国.谈高速公路施工进度、质量和成本之间的关系[J].管理观察,2009,(6).
进度和成本控制 篇9
1.1 一般规定
1.1.1 工程项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。
1.1.2 工程项目进度控制总目标应进行分解，可按施工阶段分解为阶段目标。
1.1.3 工程项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目负责人、技术人员、调度人员、现场施工负责人参加的项目进度控制体系。
1.1.4 项目部应按下列程序进行项目进度控制:
1)根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期；
2)编制施工进度计划。施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、人力资源计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定；
3)实施施工进度计划。当出现进度偏差时，应及时调整，并应不断预测未来进度状况；
4)全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告。
1.2 施工进度计划
1.2.1 施工进度计划应包括施工总体进度计划和单位工程施工进度计划。
1.2.2 施工总体进度计划的编制应符合下列规定:
1)施工总体进度计划应依据施工合同、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制；
2)施工总体进度计划的内容应包括：编制说明，施工总体进度计划表，资源需要量及供应动态表等；
3)编制施工总体进度计划的步骤应包括:
收集编制依据；
确定进度控制目标；
编制工程量清单；
确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期；
安排各单位工程的搭接关系；
编写施工进度计划。
1.2.3 单位工程的施工应编制单位工程施工进度计划。
1.2.4 单位工程施工进度计划应依据下列资料编制:
1)项目管理目标责任书；
2)施工总体进度计划；
3)施工方案；
4)主要材料和设备的供应能力；
5)施工人员的技术素质及劳动效率；
6)施工现场条件，气候条件，环境条件等。
1.2.5 单位工程施工进度计划应包括下列内容:
1)编制说明；
2)进度计划图；
3)单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。
1.2.6 人力资源、主要材料及机械设备需要量计划，工程费用收支预测计划，应根据施工进度计划编制，并作为工程项目进度控制的构成。
1.2.7 项目经理应对施工计划进行审核，批准后应及时上报公司。
1.3 施工进度计划的实施
1.3.1 项目的施工进度计划应通过年、季、月、周施工进度计划进行实现。
1.3.2 年、季、月、周施工进度计划应逐级落实和控制，最终通过机组实施。
1.3.3 在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作:
1)跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取
调度措施；
2)在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量，以及施工现场发生的工作情况、干扰因素的排除情况；
3)执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程
竣工的承诺；
4)跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析；
5)落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法；
6)处理进度索赔。
1.3.4 项目部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。
1.3.5 在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时应采取措施处理:
1)当发现自供料供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时，应及时采购；
2)由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源
供应计划；
3)当甲方提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促
发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。
1.4 施工进度计划的检查与调整
1.4.1 对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。
1.4.2 施工进度计划检查应采取定期检查的方式进行，应检查下列内容:
1)检查期内实际完成和累计完成工程量；
2)实际参加施工的人力、机械数量及生产效率；
3)窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；
4)进度偏差情况；
5)进度管理情况；
6)影响进度的特殊原因及分析。
1.4.3 实施检查后，应向公司提供周、月施工进度报告，报告应包括下列内容:
1)进度执行情况的综合描述；
2)实际施工进度图；
3)工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况；
4)进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；
5)解决问题的措施；
1.4.4 施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行并及时上报公司。施工进度调整计划应包括下列内容:
1)施工内容；
2)工程量；
3)起止时间；
4)持续时间；
5)资源供应。
1.4.5 调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整计划及依据。
1.4.6 施工进度计划完成后，项目部及时进行施工进度总结。项目成本控制
2.1 一般规定
2.1.1 项目成本控制包括目标成本预测、计划、实施、核算、分析、总结，并编制目标成本报告。
2.1.2 项目部作为项目管理的主体，只承担职责范围内的成本责任，如管理、技术、质量、安全等形成的成本；不承担职责范围外的成本责任，如市场、投标等费用。
2.1.3 项目部应建立以项目经理为中心的目标成本控制体系，按内部各岗位和施工层进行目标成本分解，明确各管理人员和施工层的目标成本责任、权限及相互关系。
2.1.4 目标成本控制应按下列程序进行:
1)项目部编制施工方案及施工成本预算；
2)公司编制项目目标成本预测及目标成本责任书；
3)项目部编制目标成本计划；
4)项目部实施目标成本计划；
5)项目部进行目标成本核算；
6)项目部进行目标成本分析、总结并按规定存档。
2.2 目标成本计划
2.2.1 项目经理在接受公司法定代表人委托之后，应组织相关人员编制项目管理实施规划，组织编制项目施工方案，寻求降低成本的途径，确定项目的施工预算。
2.2.2 项目部编制施工预算应符合下列规定:
1)以施工方案和管理措施为依据，按照本公司的管理水平、消耗定额、作
业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算；
2)当某些环节或单位工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验
或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用；
3)施工预算应在工程开工前编制完成，并报公司审批。
2.2.3 公司根据项目施工方案和施工预算，编制项目目标成本测算及目标成本责任书，作为项目部执行的目标成本并下发项目部。
2.2.4 项目部将公司下发的目标成本进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。
2.2.5 项目部应编制“目标成本控制措施表”，并将工程成本控制目标和要求落实到成本控制的责任人。
2.3 成本控制运行
2.3.1 项目部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。
2.3.2 项目部应根据目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。
2.3.3 项目部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制施工劳动的消耗。
2.3.4 项目部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。
2.3.5 项目部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。
2.4 成本核算
2.4.1 项目部应在公司职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。
2.4.2 施工过程中项目成本的核算，以每月为一核算期，在月末进行。
2.4.3 项目成本核算应做下列比较分析:
1)实际成本与公司下发的目标成本测算进行比较分析；
2)实际成本与项目部制定的目标成本计划进行比较分析。
2.4.4 项目部应在跟踪核算分析的基础上，编制项目月度成本报告，上报公司成本主管部门进行指导检查和考核。
2.4.5 项目部应在每月成本的累计偏差和相应的目标成本计划余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。
2.5 成本分析与考核
2.5.1 项目部进行成本分析可采用下列方法：
1)按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括:
实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析；
2)在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代
法或差额计算法进行成本分析。
2.5.2 项目部应将成本分析的结果形成文件上报公司，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。
2.5.3 项目成本考核应分层进行：公司对项目部进行目标成本管理考核；项目部对项目内部各岗位及各施工层进行目标成本管理考核。
2.5.4 目标成本考核应按照下列要求进行：
1)公司对施工项目部进行考核时，应以确定的目标成本责任书为依据；
2)项目部应以控制过程考核为重点，控制过程考核与竣工考核相结合；
3)各级目标成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系；