项目进度控制经验谈

项目进度控制经验谈（精选12篇）

项目进度控制经验谈 篇1

一个项目从策划、实施到交付,实施阶段周期最长、牵扯部门最多,当设计前置时,策划阶段基本不占项目周期,所以一般工程项目管理主要关注实施阶段。

传统的项目开发比较喜欢在实施阶段采用“抓”这个词,动辄“抓”是被动应付项目进度滞后的手段,往往要付出成本或质量的代价。尤其是项目实施阶段中设计、招标部分是单一的前后工作,几乎不存在交叉,不科学的压缩周期只能放弃质量。

实际上,由于工程技术的进步(施工机械化程度的提高、大规格模板和商品混凝土的广泛应用),定额工期已大大富余,但实际操作中却屡屡出现工期延误,除了施工企业素质不高以外,项目管理者的不合理操作也是原因之一。

招标过程中一般会要求投标单位在技术标提供施工计划和施工方案,但一般企业招标中技术标仅作为施工单位技术可行性的评价,对招标结果影响不大,所以质量普遍不高。尤其体现在计划缺乏弹性,风险应急预案不完备等,所以很少有施工企业按投标计划实施。于是就有很多项目从开工时又重新编制实施计划,但没多久就发现形象进度落后计划,再重新编制计划,“抓”了一次后不久又发现问题依旧,反复折腾之后还是不能按原计划完成,而且由于甲方多次要求赶工,反而产生了很多不必要的签证。“抓”打乱了质量管理体系的运作还会造成质量滑坡。

事后总结发现,工期延误产生的原因主要有以下几种:

1.材料、人工、机械进场不及时,一般钢筋、水泥、砂石等大宗材料施工单位自行组织,不会有什么问题,而门窗、外装饰材料、机电设备等甲供或甲方定牌的产品确认滞后往往是主要原因。

2.外立面、幕墙、景观等二次设计或施工招标不及时造成停工。

3.天气恶劣,如长期阴雨对土方、混凝土、防水的施工都有影响。

4.分包企业进场不及时,尤其是垄断企业甲方很难约束,造成配合企业窝工。

5.工程事故造成的抢险和返工,如基坑围护破坏、桩基缺陷等。

6.甲方针对市场变化的设计变更,尤其是市场不好的时候,变更几乎贯穿项目实施的整个过程。

7.拆迁滞后或施工扰民造成停工。

减少工期延误最有效的手段是对产生延误的原因主动干预,但主动干预不等于简单的把所有的工作往前移。工程实施时一般都是多项工作交叉进行,不是所有的工作都可以前移,也不是所有的延误都会造成总工期的延误,其中延误直接影响总工期一般称为关键工作,以关键工作串联起来的总工期称之为关键线路,非关键工作时间与相关关键工作时间的差值叫自由时差。

在工程开工前,应要求施工总包单位编制一个合理的施工计划和应急预案体系,对高风险工作的应急预案也应有工期计划。甲方应根据总包施工计划编制相应二次设计计划、甲供材料供应计划、分阶段验收计划、分包招标计划、销售文件确认计划等。

一般计划的编制为直观都采用横道图显示结果,缺点是不便于调整、不能显示关键工作,也不能确定自由时差,一旦发生某工作延误不能确定会对那些后续工作造成影响,不能及时发现工期隐患,“抓”后续工作也会很盲目。由于不能确认某些甲方的工作延误对总工期的影响,无法拒绝施工单位的工期签证,尤其令人郁闷的是到最后总工期延误后,工期签证一算竟然发现施工单位还是提前完成的。

应采用便于调整计算的网络计划,关键线路应尽可能绕开工程事故率较高或受外部因素影响较多的工作(如基坑挖土、桩基处理、垄断行业的外三通等)。对工作自由时差不足以消除工期延误风险的应予以调整,自由时差尽可能放在工作时间的后面(可能会造成施工企业资源分配不平衡),在计划阶段尽可能消除高风险工作对总工期的影响。

当出现不可避免的工作延误时,对照计划的关键线路,就能看到某项工作延误对相关工作的影响程度。如果影响到关键工作的展开,可以利用计算机强大的运算能力主动调整下阶段工作计划,有的放矢地“抓”,而不是发现形象进度延误再被动调整,对后续工作眉毛胡子一把的“抓”,避免不必要的赶工费用,某些甲方工作延误的签证也可以根据对关键线路的影响来确认。

进度管理时、经济杠杆的作用也很重要,施工企业人力资源的平衡和机械台班的充分利用可以大大降低成本,因此奖罚力度小于施工单位的赶工成本是没有效果的。

项目进度控制经验谈 篇2

一、施工项目进度控制概述(一)施工项目进度控制的概念

施工项目进度控制与投资控制和路桥质量控制一样，是公路项目施工申的重点控制之一。它是公路保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工项目进度控制是公路指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和路桥对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是公路确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和路桥不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。(二)施工项目进度控制方法、措施和路桥主要任务 1.施工项目进度控制方法

施工项目进度控制方法主要是公路规划、控制和路桥协调。规划是公路指确定施工项目总进度控制目标和路桥分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是公路指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是公路指协调与施工进度有关的单位、部门和路桥工作队组之间的进度关系。2.施工项目进度控制的措施

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施·经济措施和路桥信息管理措施等。

组织措施主要是公路指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和路桥工作员任;建立进度控制的组织系统;按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系;确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等;对影响进度的因素分析和路桥预测。技术措施主要是公路采取加快施工进度的技术方法。合同措施是公路指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是公路指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是公路指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。3.施工项目进度控制的任务

施工项目进度控制的主要任务是公路编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务;编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务;编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务;编制季度、月(旬，作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等。(三)影响施工项目进度的因素

由桥梁于工程项目的施工特点，尤其是公路较大和路桥复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和路桥执行控制施工进度计划时必须充分认识和路桥估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有: 1.有关单位的影响

施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是公路建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和路桥有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是公路经常发生和路桥影响最大的因素。材料和路桥设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。2.施工条件的变化

施工申工程地质条件和路桥水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和路桥洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。3.技术失误

施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故;应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。4.施工组织管理不利 流水施工组织不合理、劳动力和路桥施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。5.意外事件的出现

施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。

二、施工项目进度控制原理(一)动态控制原理

施工项目进度控制是公路一个不断进行的动态控制，也是公路一个循环进行的过程。它是公路从项目施工开始，实际进度献出现了运动的轨迹，也就是公路计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合:当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是公路在新的千扰因素作用下，又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是公路采用这种动态循环的控制方法。(二)系统原理

1.施工项目计划系统

为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的备种进度计划。其中有施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和路桥月(旬)作业计划，这些计划组成一个施工项目进度计划系统。计划的编制对象由桥梁大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以倮证计划控制目标落实。执行计划时，从月(旬)，作业计划开始实施，逐级按目标控制，从而达到对施工项目整体进度目标控制。

2.施工项目进度实施组织系统

施工项目实施全过程的各专业队伍都是公路遵照计划规定的目标去努力完成一个个任务的。施工项目经理和路桥有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和路桥完成各自的任务。施工组织各级负责人，从项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。3.施工项目进度控制组织系统

为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，统计整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析和路桥进行调整。当然不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。事实上有的领导可能是公路计划的实施者又是公路计划的控制者。实施是公路计划控制的落实，控制是公路保证计划按期实施。(三)信息反馈原理 信息反馈是公路施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室,主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理，不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。施工项目进度控制的过程就是公路信息反馈的过程。(四)弹性原理

施工项目进度计划工期长、影响进度的原因多，其中有的已被人们掌握，根据统计经验估计出影响的程度和路桥出现的可能性，并在确定进度目标时，进行实现目标的风险分析。在计划编制者具备了这些知识和路桥实践经验之后，编制施工项目进度计划时就会留有余地，即是公路使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可以利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使检查之前拖延了工期，通过缩短剩余计划工期的方法，仍然达到预期的计划目标。这就是公路施工项目进度控制中对弹性原理的应用。

(五)封闭循环原理

项目的进度计划控制的全过程是公路计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程申的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和路桥分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和路桥解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。(六)网络计划技术原理

建筑工程项目进度控制分析 篇3

关键词：建筑工程项目；进度控制；

工程建设控制的三大目标分别为投资控制、质量控制与进度控制，而其中的进度控制是建设工程项目管理的关键。进度控制贯穿于整个建设工程项目的全过程之中，特别是在建设项目的具体的实施过程中发挥巨大作用，通过建立相应的工程项目进度控制的管理措施，不仅可以有效的节约建设的资金投入，进而保证工程的质量，缩短工程的建设周期，最终实现建设工程项目的总目标。因此，本文就对建筑工程项目进度控制进行一定的探讨与分析，期望可以为建筑工程项目管理提供一定的理论基础。

1项目进度计划的编制

1.1编制符合实际情况的进度计划

通常情况下，项目投标时所使用的进度计划都是比较粗糙的，不能对项目施工中可能出现的状况进行全面的分析，因此，对于现场实际施工的指导意义不大。有的施工单位即使是编制了进度计划，但是由于其对进度计划的编制的重视程度不高，编制的计划与实际相脱节，往往會导致建筑工期的延误，因而会造成人力与物力的巨大浪费，给建筑工程带来很大的损失。因此，就需要施工企业加强对进度计划的编制，特别是应编制符合实际情况的进度计划。

1.2项目进度计划的编制、优化

1.2.1分析调查、统筹兼顾

应对整个工程项目的所有子项目工程与现场的环境状况进行详细的调查与分析，了解项目中的难点与重点，并掌握各个工程项目之间的影响与联系，进而对各子项目的施工顺序进行编排。在具体的编排的过程中，应符合建筑工程的施工规律，如“先主体、后外围”；“先地下、后地上”；“先土建、后安装”等。同时采用立体交叉作业、平行作业、流水作业等工作原理。

1.2.2掌握整个工程的基本数据

在进行进度计划的编制之前，应准确的计算工程项目中各个分部分项工程的工程量，同时应依据施工的分层、分段的要求分别计算各工序的材料用量、人工用量，并将这些数据用图表标示，掌握整个工程的全部的基本数据，以便于整体进度计划的编制。

1.2.3确定总工期

按照项目的合同工期编制进度控制的总工期，同时应推算出各个子项目工程的施工工期，经过反复推敲后编制出项目施工的总进度计划。同时依据施工的总进度计划确定出各个子项目工程的施工工期，编制出各个单位相应的施工进度计划。

1.2.4进度计划的优化

工程项目进度计划编制完成后，还需对其进行进度计划的优化。通常包括施工机械组织的优化、施工劳动力组织的优化、施工作业组织形式的优化、施工方法的优化、施工顺序的优化等。

2施工过程中的进度控制

项目施工进度控制是一个动态管理的过程，是进度计划在具体的施工实施过程中的验证与调整的过程。在具体的施工的过程中，不仅需要制定项目的总体的进度计划、分项工程的进度计划，还应制定相应的月、季、半年、年度的施工计划，编制相应的分项工程的进度计划，同时制定资金、机械设备、材料、劳动力等计划。在整体的施工的过程中，无论哪个环节出现问题，都会影响进度目标的实现。因此，应认真编制各项进度计划，同时在实施的过程中做到实时跟踪检查，掌握具体的执行情况，当存在偏差时，应采取有效的措施进行纠偏。

施工进度控制工作除了上述的情况外，还应包括影响工程项目施工进度的其他因素，诸如如何加强与其他专业施工单位的协作；如何加强与建设、设计、监理等单位的协调与沟通等。我们只有认真的对待每一个影响施工进度的因素，采取科学、有效、务实的措施进行控制，同时加强与各方的协调与沟通，才可以实现工程的进度目标。

3建设工程项目的进度控制措施

3.1合同措施

3.1.1索赔管理方面

应不断的加强索赔管理，如因发包人拖延提供工程设备、材料、图纸，或增加合同的工程量等因素造成的工期延误；由于发包人没有按合同的规定预付工程款或进度款造成的工期延误，我们都可以要求发包人增加工程的资金，延长工程的期限。

3.1.2风险管理方面

应在合同中充分考虑到可能存在的风险因素，并分析其可能会对工程进度造成的影响，同时制定出相应的防范措施。

3.2经济措施

3.2.1工程预付款

工程预付款具体是指在建设工程施工的合同订立之后，按照合同的规定在工程项目正式开工前预先支付给承包人的工程款。工程预付款是施工材料、施工前的准备工作等多种工作的资金的主要来源，因此，对于工程项目能否如期开工的影响重大，进而会影响到整体工程进度的实施。若发包单位未能按约定支付工程预付款，我们就可追究其违约责任，同时可要求工期顺延并提出索赔的要求。

3.2.2 工程进度款

工程进度款具体是指在施工过程中，按月完成的工程量所得出的各项费用的总和。工程进度款对于整个工程进度的控制作用巨大，若因某些因素导致工程进度款未能按时到位，就会直接的影响到工程的进度情况，严重的甚至会造成停工。影响工程进度款拖欠的原因很多，例如某些发包单位故意拖欠进度款；部分监理工程师想以权谋私因而拒绝签发支付证书；项目经理部漏报、错报等都会影响进度款不能及时到位。

3.3技术措施

施工方案对于整个工程项目的影响较为直接，因此，在进行技术措施的选择时，应充分分析其施工技术的合理性与先进性，同时也应有效的考虑到其对施工进度的影响。在工程项目的具体施工过程中，对于那些施工难度大、工程量大、较易影响全局的分项工程的应编制详细的施工方案，进而可以进一步做好资源与技术的准备工作，保证施工的顺利进行。如采用机械化施工，合理有效的综合流水作业，提高施工的工作效率，优化工程项目的进度计划等等。

3.4组织措施

健全项目管理的组织体系，是项目进度控制目标实现的组织保证。因此，为了实现项目的进度目标，就应高度重视项目管理的组织体系的建立。具体包括：确定相关进度控制的会议组织设计；明确进度控制的协调机制；编制进度控制的工作流程；编制进度控制任务分工表；设置专门的进度控制工作部门等。然而，在具体的施工过程中常会忽略组织的重要性，如常出现由于组织协调、计划安排的失误导致停工待料的情况；与分包单位、监理单位、建设单位等配合上发生矛盾导致延误工程项目施工进度的情况。

4结束语

建筑工程项目进度控制的影响因素众多，需要我们按照工程项目的进度要求进行有效的分析，采取符合实际的控制方法与手段，才能保证工程的进度始终处于我们的掌控之中，确保工程建设项目按时完成，实现建设的工期目标。

参考文献

[1]杨雪飞，张春海.浅谈工程项目进度控制[J].河南建材，2011（6）：85-86.

[2]李振环.如何做好建筑工程项目进度控制管理[J].中国新技术新产品，2013，（10）：36-37.

[3]吴成辉.浅谈建设工程项目的进度控制[J].建筑工程，2012（8）：93-94.

[4]程佳.如何应对项目进度管理[J]. 新金融世界，2013（03）.

作者简介

项目进度控制经验谈 篇4

信息系统集成是指利用现代信息技术, 将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为相互关联、统一协调、并能满足用户特定需求的信息系统。信息系统集成作为改造传统产业和产品的重要手段, 使资源达到充分共享, 实现集中、高效、便利的管理, 是很多企业事业单位开展信息化建设的重要利器, 近年来已成为信息服务业中发展势头最为强劲行业之一。信息系统集成具有技术更新速度快、项目队伍结构年轻化、人员流动量及规模大等特点, 常由于各种各样因素造成项目进度延期, 使项目各方干系人利益受到影响, 后果不堪设想, 如何做到顺利的按时保质完成信息系统集成项目的实施, 满足用户的特定需求, 也逐渐成为广大项目负责人经常讨论的话题。

2、信息系统集成项目进度管理经常碰到的问题情况

笔者认为要做好信息系统集成项目进度管控, 必须先认真总结分析找出问题所在, 根据具体问题情况采取相应的解决方法, 才可做到万无一失。那么, 信息系统集成项目通常大家都会遇到哪些方面问题, 笔者根据自己多年从事计算机信息系统集成项目管理工作经验, 总结出以下主要几个常见问题:

(1) 对项目进度计划过于乐观, 未充分考虑评估技术风险。

信息系统集成项目通常会涉及到多个技术专业, 包括软件开发、硬件设备、软硬件集成、网络、通信、电子等多个技术领域, 而且具有非常明显的独特性, 一些项目负责人通常会根据自身项目管理经验单独完成制定项目计划, 觉得自己曾经负责实施过类似的项目, 对新接手的项目胸有成足, 过于乐观, 殊不知可能由于某项特定功能或者新技术未组织内部有关行业专家进行探讨确认, 导致在项目实施过程中发现问题后才调整实施计划, 从而影响项目工期。

(2) 需求沟通不畅、理解有误。

需求沟通是信息系统集成项目的第一步工作, 主要目的是为了充分了解获取用户各方的需求, 准确理解用户需求, 约定项目范围, 为下一步系统分析设计提供基础。由于需求沟通对象有可能从上到用户高管, 下到一线员工等不同类型客户, 他们的计算机和语言表达能力参差不齐, 加上中国汉字的博大精深, 容易对某一需求理解存在偏差, 若没有及时发现纠正, 直接将导致下一阶段系统功能设计的错误, 从而引起系统返工, 对系统进度造成影响。

(3) 人员跳槽导致措手不及。

当前IT行业队伍结构偏向年轻化, 人员流动量大, 经常听到同行人士提到项目在执行半途中出现人员跳槽而烦恼, 若是碰到重要岗位人员跳槽, 可想而知, 将会对项目的进度产生多大的影响。

(4) 对项目人员的能力及经验估计不足。

为了按时完成某一个项目, 企业老板通常会通过招聘或从兄弟公司借调人员方式来扩充项目团队力量, 短时间内项目负责人可能很难对新进员工或借调人员的工作能力有一个比较充分的认识, 容易产生由于所分配给他们的工作任务与其实际能力存在不匹配而导致影响项目工期。

(5) 为了赶工忽略对项目质量的把控。

为了在规定时间进度内完成项目的所有工作, 相信每位项目负责人往往会采取各种各样的赶工方法和措施, 比如加班, 来确保项目按进度要求完工, 可到最后系统联调测试阶段, 发现系统出现各种各样的bug, 项目人员为了寻找修补bug而忙的焦头烂额, 最终系统无法按期交付客户。

3、确保信息系统集成项目进度的主要方法

众所周知, 项目进度管理在整个项目管理过程中所处的重要位置不言而喻, 要使项目能够顺利实施, 准确的项目进度安排和合理的分配工作至关重要, 如果不考虑项目特点, 不采用科学的方法, 盲目确定工期目标, 使得工期要么太短, 无法实现, 要么太长, 效率低下。针对以上信息系统集成项目的特点, 以及项目进度管理中常碰到的几个问题, 根据笔者多年从事信息系统集成项目管理经验, 从以下几方面分享个人在从事项目管理过程中, 是如何去做好项目管理中的进度管理, 供行业人士参考。

(1) 合理估算工作量, 精心制定进度计划。

合理地估计工作量是保证进度不发生偏移的关键。在制定项目进度计划时, 除了依据自己的工作经验外, 更重要是要召集项目组核心人员或邀请有关行业专家共同探讨确认项目工作量情况, 并精心制定项目实施进度计划。采取头脑风暴法充分讨论项目实施过程中的每一个环节要求, 尤其是项目实施中可能存在的难点、关键点内容, 按照用户交付时间要求, 根据项目团队力量及企业技术、知识库储备情况, 确定采取自主开发还是外包方式实施, 从而规避技术风险对进度可能带来的影响, 确保项目工期;采取类比估算法、PERT法进行估算工作量, 并留有10%工作量余地;最后通过网络甘特图及项目管理工具软件将商讨确定下来的项目进度进行可视化管理, 形成进度基准, 用来指导项目进度的管理。

(2) 采用原型法进行需求分析确认, 降低软件功能的返工几率。

需求分析是软件项目的第一步工作, 如果需求出现偏差, 可能会导致信息系统的返工几率大大增加, 最终影响项目进度, 因此如何顺利的与客户进行需求沟通并达成一致意见, 变得至关重要。由于在需求沟通过程中, 将会接触到用户方的各种不同层次的工作人员, 由于这些人员的计算机应用技术水平参差不齐, 为了确保需求分析确认环节工作顺利完成, 避免开发出来的软件产品与用户的需求相去甚远, 影响项目的整体进度, 必须改变传统需求沟通确认方法, 改为采用快速原型法开发原型系统, 通过原型系统与用户进行需求沟通确认, 用户根据图形可视界面, 可以理解判断原型系统是否与自身需求相符, 并提出相应的改进意见, 经过多次的交流反馈和改进, 形成最终需求, 有效解决了需求沟通障碍导致需求偏差, 避免出现系统返工风险, 有力保障了项目进度。

(3) 对关键活动的人员进行双配制, 以防人员跳槽或进度延迟。

鉴于信息系统集成行业人员流动性比较大的特点, 同时为了有效避免在项目实施过程中出现人员跳槽而导致工期受到影响, 很有必要对项目进度关键路径活动的人员进行双配置, 比如对系统分析师设置A/B角, 确保关键活动任务按期完成, 为整个项目的顺利实施奠定基础。

(4) 指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作, 有力保障项目进度。

信息系统集成项目实施队伍庞大, 人员结构复杂, 有时根据需要还会引进新员工, 团队成员技术力量及工作经验层次不一, 项目负责人无法对每个项目活动都安排技术能力或工作经验比较好的人员去完成任务, 此时, 可采取对项目进度关键路径上的一些重要活动指派有经验的人员去完成或帮助完成的方法, 来确保关键活动按时完成, 比如, 在需求沟通分析阶段, 安排1名行业专家带领需求沟通小组人员共同完成该项工作, 保证需求沟通分析顺利完成;在代码开发阶段, 定期安排资深软件工程师走查技术能力相对比较弱的人员的编码情况, 及时发现解决问题, 避免项目质量问题影响项目工作进度。

(5) 定期检查项目进度, 适时调整控制项目进度。

有效地进行项目进度控制的关键是及时测量项目实际进展情况, 并与计划进行比较, 如有必要就立即采取纠正或预防措施, 问题越早发现越好解决, 造成对项目进度的影响也就越小。首先是要做好进度跟踪, 定期收集进度信息, 要求每个团队成员每天填写工作日志, 记录自己每天的工作做详细记录, 每周对自己的工作进展做出结论, 并向项目组汇报;其次在里程碑阶段, 通过会议形式对本阶段的工作进行确认、总结, 对本阶段的进展情况做出结论, 并决定是否调整下一阶段的进度计划;最后是与计划进度进行比较, 采用偏差分析技术进行进度比较分析, 如果实际进度影响项目总工期, 则启动进度变更控制系统, 按照变更管理流程调整更新进度, 否则继续执行原进度计划。做好信息系统集成项目进度管理, 必须对项目进度情况进行严格的跟踪控制管理, 通过定期检查项目进展情况, 适时调整和更新项目进度, 才能保证项目如期完工交付用户。

4、结束语

以上是笔者多年从事信息系统集成项目管理过程中对项目进度管理的一些体会及措施。个人认为, 项目进度管理是实施信息系统集成项目成败的关键之一, 项目进度延期将直接影响项目实施成本, 良好的项目进度管理, 可有效控制项目实施成本, 为项目各方干系人赢取最大效益。

参考文献

[1]柳纯录《信息系统项目管理师教程》清华大学出版社

项目管理心得—进度控制 篇5

2016年8月我作为项目经理承接了广州某区政务智能机器人建设项目，在完成项目需求调研工作后，结合项目实施的重点和项目目标编制了项目详细进度计划，为了确保项目实施进度得到保障，我主要从通过如下方法来控制项目进度：

1、行政方法

我通过发布进度计划和里程碑目标，让全体项目组成员全部都了解整个项目的进度要求，利用项目激励手段、定期会议、小组组长监督督促等方式进行进度控制。

2、技术方法

利用公司的禅道项目管理软件对整个项目实施进行监督控制，随时掌握项目进度及变更变化情况；严格按照项目实施进度计划进行项目实施管理，对项目实施变更进行严格控制，针对评审通过的变更，及时根据变更情况修正进度计划。

3、经济方法

我在项目预算编制时，已经为项目争取一笔项目奖金，对项目实施团队按照多劳多得的原则，实行效益工资，对管理人员，同样要根据个人工作与工程进度的关联程度，制订针对工作进度的考核办法将管理人员的奖金收入与工作进度挂钩。

工程建设项目进度控制浅议 篇6

摘 要：在合同规定的工期内，以事先拟定的合理且经济的进度计划为依据，对整个建设过程在时间上进行监督、检查、调整的行为过程，称为进度控制。工程进度管理必须以保证工程质量和满足工程技术标准为前提，与技术质量管理协调一致，对影响项目进度控制的因素加以认真分析，以便事前采取有效措施，减少项目规划进度与实际进度间的偏差，实现对项目进度目标的主动控制。

关键词：进度控制原理；进度控制实施；进度计划；进度调整

1.进度控制实施

进度控制的实施分计划、控制、调整、协调四大步骤。

1.1计划。根据合同要求，确定总工期以及各单位工程和分部分项工程的持续时间和搭接关系，编制出经济合理的进度计划。

1.2控制。通过线性图控制法和网络图控制法对实际进度与计划进行比较。发现进度偏差并及时采取相关措施纠正偏差，尽可能地保证原进度计划的完成。

1.3调整。当实际进度比计划进度提前，或原计划有误和实现条件不具备时，需要对进度进行及时调整。

1.4协调。协调好各参与单位之间的进度关系，以保证总进度目标的顺利实现。

2.工程项目进度计划

2.1综合进度计划。是一个综合进行进度控制的重要计划，首先将项目所有的作业单位按前后顺序排列，并明确其相互制约的关系，然后计算出每一作业单项所需要的工时数，进而计算出各单位工程所需的工期，再计算出整个工程项目所需的总工期，直到达到计划目标确定的合理工期为止。若达不到合同工期要求，则应采取有效措施，如改进施工方法和运货途径，增加工作班次等，但同时要注意控制费用。

2.2设计进度计划。按设计项目对各设计单元进行编号，有关专业设计组对各设计单元设计图纸的工作量和所需的辅助工作量进行估工，然后根据施工进度要求提供图纸的日期，及各专业设计组对各个设计单元的设计图纸的工程量，和其它辅助工作量的估工，及设计工作中各专业的工作顺序，安排各个设计专业的进度计划，保证及时供应图纸，不使施工单位停工待图。

2.3采购工作进度计划。根据项目电气设备系统图，编制出项目所需的设备清单并编号，按照工程项目总进度计划中对各项设备到达现场的时间要求，确定出各项设备到达施工现场的具体日期。

2.4施工进度计划。根据工程预算中各作业单项所需消耗的工时数，以及计划投入的劳力和工作班数，求出各作业单项所需的施工期，然后按照施工工序的要求，制定出整个工程的进度计划。在整个工程的施工进度计划中，对一些关键性的日期，应在项目进度计划中标出，整个工程的竣工日期应符合合同规定的项目工期要求。

2.5竣工验收进度计划。该计划可使建设单位、总包单位、分包单位及有关方面做到心中有数，据此安排好各自的工作，以便及时对单项工程及全部工程进行验收。

3.项目进度调整方法

3.1关键线路长度调整方法。当关键线路的实际进度比计划进度提前时，首先应确定是否对原计划工期进行压缩，如果不压缩，可借此降低资源或费用。方法是选择后续关键工作中资源占用量大或直接费用高的给予适当延长，其长度以不超过已完关键工作提前的时间值为界。当关键线路的实际进度比计划进度落后时，要采取措施把拖后的时间抢回来。因此，应在未完成的关键线路中选择费用变化率小的予以压缩，并重新计算未完部分的时间参数，按新参数实施，以利于减少赶工费用。

3.2非关键工作时差调整方法。时差调整目的是为了更充分地利用资源，降低成本和满足项目施工需要。其调整方法有在总时差范围内移动工作起止时间，延长非关键工作持续时间或缩短非关键工作持续时间，而且每次调整均要进行时间参数计算，以观察其对计划全局的影响。

3.3增减工作项目。增减工作项目的前提是不打乱原网络计划总的逻辑关系，增加工作项目，只是对遗漏或不具体的逻辑关系进行补充；减少工作项目，只是对提前完成或不应设置而设置的工作项目删除，增减工作项目之后，应重新计算时间参数，以分析此调整对原网络计划工期是否有影响，如有影响，应采取措施加以消除。

3.4逻辑关系调整。调整逻辑关系以不影响原网络计划工期和其他工作的顺序为前提，其调整原因必须是施工方法或组织方法改变，但一般只能调整组织方法，而不宜调整工艺关系，并且调整的结果绝不应形成对计算的否定。

3.5工作持续时间调整。原计划有误或实现条件不充分是工作时间调整的原因，其调整方法是重新估算，调整后要重算相应的时间参数，以便观察对工期的影响。

3.6资源调整。在资源供应满足不了需要和影响计划工期时，必须进行资源调整，保证工期或工期更趋合理，资源优化，以使调整效果更好。当项目进度拖后，需要赶工时，利用网络计划对进度进行调整，逐步缩短那些有压缩可能且费用增加最低的关键工作，较为有效的方法是采用“工期——成本”优化原理。

总结：工程建设项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。工程建设监理所进行的进度控制是指为使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动。

参考文献：

[1] 《工程项目进度管理》齐东海

项目进度控制与总监工作 篇7

1 掌握项目特征, 加强工作的预见性

搞好建设工程项目的进度控制, 监理工程师首先要掌握项目的特征即项目概况、工程地区的自然、技术经济条件。诸如熟悉工程勘察和技术经济资料、现行规范、规程和有关的技术规定及现有资源;了解参加施工各单位生产能力和技术水平情况;建设单位或上级主管部门对施工的要求。就施工单位拟定的主要施工部署施工方案, 施工重点、难点进行分析, 明确施工的任务划分与组织安排。总体施工工序流程应是对工程具体情况包括工程量、工期、工程特点、环境等总体分析的基础遵循一定的原则提出的, 确定施工顺序的原则应在保证工期的前提下, 分期分批施工。施工程序应当与各类物资及技术条件供应之间的平衡及合理利用这些资源相协调, 促进均衡施工。此外还要注意项目所在地季节因素。

针对工程项目特征, 加强工作的预见性必须具备坚实的专业知识和丰富的实践经验。坚实的专业知识和丰富的实践经验是提高项目总监理工程师对目标控制预见性的基础条件。工程监理工作本身是一个挑战性极强的工作, 他要求从业人员要具备较高的素质, 比如组织、协调和综合能力, 要有一定的政策、技术和业务水平等等。因此对总监理工程师的专业知识和工程实践经验要求很高。只有同时具备了专业知识和实践经验, 才有可能未雨绸缪, 编制出切实可行的监理规划、监理细则。

2 督促施工单位制定完善、科学的计划

计划是进度的保证, 是避免盲目施工的有效措施。一般情况下, 监理工程师要根据业主的建设工期目标编制总体目标计划, 并要求各承包单位编制所承担施工标段的总体进度计划。同时在此计划的基础上, 横向上分解成总体工程、单项工程、关键单位工程三个层次的控制计划, 以单位工程的进度计划保单项工程的进度计划, 以单项工程的进度计划保总体工程的进度计划。在纵向上分解成年进度计划、季进度计划和月进度计划, 以月计划保季计划, 以季计划保年计划, 以年计划保总体计划。在各类计划编制过程中要确定关键路线, 设置明确的里程碑控制节点。在编制进度计划时应注意:

(1) 计划中的工序分解, 即确定计划中要表达的施工过程的内容, 划分的粗细程度应根据计划的性质决定, 既不能太粗也不宜太细。

(2) 计划的分析和判断。监理工程师要对各承包单位的三级计划在时间和资源 (包括甲供物资) 上进行分析和判断, 看是否符合预定的条件, 如设计图纸、设备材料、工序工期、劳动力、施工机械等因素, 找出计划薄弱环节和相互矛盾的方面, 及早采取措施进行处理。同时必须强调指出在物资供应、设计图纸等因素与施工计划无法统一一致时, 对计划进行调整和修订;对可能突破的工作必须确定施工计划的龙头地位, 即各项工作的开展必须以确保各个里程碑控制点实现为前提, 以此带动整个项目的进展。

(3) 做好计划的平衡工作。监理工程师要围绕计划中的进度目标, 处理好各承包单位之间的进度关系, 使之在进度计划上做到相互衔接, 协调一致, 平衡发展。

3 总监在进度计划审批中应注意的环节

(1) 总监应根据批准的总进度计划审批施工单位报审的年度进度计划, 审批时应注意以下几个环节:单位工程竣工验收计划日期;桩基、基础、主体结构完成计划日期及验收日期;建筑安装、设备安装计划完成日期, 尤其要注意安装工程与土建工程的街接计划和配合计划的协调性;分包工程计划完成日期;材料、设备采购供应计划日期及均衡性;设计出图计划日期;资金计划;单机试运转、联动试运转计划日期。年度进度计划是有机的统一体, 总监在审查审批时应综合考虑, 认真分析。年度计划要详细具体, 使计划真正具有计划性、指导性和控制性。

(2) 总监应根据批准的年度计划审批承包单位报送的季度、月度计划, 审查、审批时应注意以下几个环节:季度进度计划是否符合年度进度计划, 月度进度计划是否符合季度进度计划。包括验收计划、材料、设备进场计划、安装计划、分包计划、资金计划、出图计划等;季度进度计划形象进度要安排到分项工程和分部工程, 月度进度计划形象进度要安排到检验批。

(3) 总监要着重审查所有进度计划在施工顺序安排上是否符合逻辑, 是否符合施工程序的要求。总进度计划可用横道图或网络图表示, 并应附有文字说明。总监及专业监理工程师应对网络计划的关键线路进行审查分析。并审查其他是否与总进度计划相协调。

(4) 总监组织专业监理工程师依据施工合同有关条款、施工图纸、批准的施工组织设计、总进度计划等, 对进度目标进行风险分析, 制定防范性对策, 风险分析报告经总监审定后报建设单位;

(5) 当部分进度严重滞后于计划进度时, 由总监签发《监理通知单》, 要求施工单位及时分析原因, 采取措施。并将情况通报建设单位。由总监与建设单位商定采取进一步措施。

4 进度控制检查方法

在施工进度监理中, 应明确一个基本思想, 即进度计划是随着施工的进行不断变化的, 进度计划不变是相对的, 变化足绝对的。要根据施工中的实际进度与计划进度的比较及施工中的实际情况, 经常地对进度计划进行调整。例如施工过程中对实际进度的延误而又无法弥补, 就要对计划进度根据实际进度的情况进行局部调整或总的调整, 否则进度控制就没有一个尺度了。为了确保分部或分项工程的施工进度, 必要时召开专门工期进度会议, 进行进度计划值和实际值的比较, 分析计划完不成的原因, 并制定相应的补救措施, 协调解决存在的问题, 对工程进度实施动态管理。常用的进度控制动态比较方法有:

(1) 进度目标分解值与进度实际值的比较;

(2) 项目进度目标值预测分析。控制的方法是定期进行计划进度与实际进度的比较。如发现实际进度滞后于计划进度, 就要采取相应的措施, 加快施工进度, 纠正偏差。

5 影响进度的因素分析及对策

项目参与于施工的承包单位多, 影响进度控制的因素多且易变, 从而导致施工进度控制较为复杂且不易有效把握。同时对现场施工有直接影响的设计、物资供应往往独立于监理范畴之外, 且与业主的施工管理部门属不同的上级领导, 造成协调解决问题的难度加大、接口关系复杂。影响施工进度的因素及监理对策如下:

(1) 业主方资金投资不足, 不能及时到位应及时汇报, 同业主研究对策使资金能及时到位;

(2) 图纸提供不及时, 应与设计单位联系, 督促设计单位及时出图, 把设计图纸按时发放承建单位;

(3) 甲供的工程材料不能及时到施工现场, 要协助业主做好提前采购订货的计划并督促实施;

(4) 承建单位人力、技术力量不足时要求施工单位, 增加施工人员, 加强技术力量;

(5) 出现施工质量问题, 要狠抓工程质量, 杜绝因工程返工而影响工期;

(6) 工程材料供应不足造成窝工, 应要求施工单位每月制定材料计划并做到准确无误;

(7) 现场施工与设计图纸有矛盾或配套专业设计与土建设计有矛盾时, 要建议设计单位派驻现场设计人员并加强设计工种之间的相互协调。

6 进度控制措施

控制施工进度的措施主要包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

(1) 组织措施:组织措施主要通过机构、管理方法、管理制度、组织协调等手段, 规范管理, 提高工作效率。如落实进度控制的责任, 建立进度控制协调制度。为有效控制工程项目的进度, 必须处理好参建各方工作中存在的问题, 改善外部配合条件, 建立协调的工作关系。通过明确各方的职责、权利和工作考核标准, 充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力, 为实现进度目标创造条件。施工进度不仅仅关系施工单位, 业主、设计单位、监理单位及材料、设备供应商的不协调, 也会影响到施工进度, 组织协调是实现进度控制的有效措施。

(2) 技术措施:技术措施则是从技术的角度, 改进施丁方法和施工工艺, 加强技术管理, 加快施工进度。如:建立多级网络计划和施工作业计划体系, 在严格坚持工程质量标准的前提下, 积极配合施工单位, 指导施工单位运用网络计划技术, 找出影响工期的关键路线, 并在工程实施过程中派专人负责建立数据采集制度, 利用计算机跟踪分析施工中产生的进度偏差, 采取措施和及时调整进度计划;及时组织好设计交底和图纸会审, 使施工人员做到事先心中有数, 尽可能的消除设计缺陷, 尽量减少施工过程中的设计修改, 有效地保障施工的连续性;优化施工技术方案, 实施交叉作业, 提高劳动生产率。要求承包单位应在施工组织设计的基础上及时编写施工技术方案;承包单位必须按批准的施工技术方案进行施工, 在实施中不得随意改变;增加同时作业的施工面, 采取分段同时开工、延长每天作业时间;采用高效能的施工机械设备;采用新工艺、新技术, 缩短工艺时间和工序间的技术间歇时间, 提高技能, 以全员技术素质保证施工进度。

(3) 经济措施:经济措施主要采用经济手段 (如罚款、奖励以及保证资金供应等) , 用经济手段的杠杆促进工程进度的加快。如:对工期提前者实行奖励;对应急工程实行较高的计件单价;确保资金的及时供给等。

(4) 合同措施:合同措施是利用合同的约束力, 按合同要求及时协调各有关方的进度, 确保形象进度, 保证施工按期完成。在合同签约阶段, 监理工程师应协助业主制定出合同中有关进度的条款, 明确合同工期及界定工期延期或延误的条件, 规定承包单位对项目施工进度的责任及相应的经济条款, 以减少在合同执行中的纠纷;在合同执行阶段, 严格按合同的条件对施工进度进行检查, 有效地督促承包单位按期完成各阶段施工任务;严格合同管理, 正确区分工期延误或延期的条件和责任, 合情合理地办理工程延期申请;严格执行工程合同中的进度奖罚条件, 根据设定的进度目标奖励政策, 当实现目标后及时兑现, 予以鼓励, 以促进工程的施工进度。

(5) 信息管理:信息管理措施是通过信息的收集、管理, 及时提供准备的信息, 使进度控制能快速、高效。

7 结束语

总之, 以上这些进度控制的工作内容和方法, 仅是实践中的一些经验和工作方法总结。在项目实施过程中, 要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度, 及时将实际进度与计划进度进行对比, 制定纠正偏差的方案, 并采取赶工措施, 才能使实际进度与计划进度保持一致。监理工程师应因地、因事制宜, 采取切合实际的控制方法和手段, 使工程进度始终处于受控状态, 从而最终圆满地实现建设的工期目标。

参考文献

[1]卢向南.白思俊《项目计划与控制》

[2]《建设工程监理规范GB/50319-2000》中国建设监理协会

浅谈项目进度控制方法 篇8

在工程项目实施过程中, 管理者应经常地、定期地对进度计划的执行情况进行跟踪检查, 发现问题后, 及时采取措施加以解决。

1.1 进度计划执行中的跟踪检查

对进度计划的执行情况进行跟踪检查是计划执行信息的主要来源, 是进度分析和调整的依据。跟踪检查的主要工作是定期收集反映工程实际进度的有关数据, 收集的数据应当全面、真实、可靠, 不完整或不正确的进度数据将导致判断不准确或决策失误。为了全面、准确地掌握进度计划的执行情况, 应认真做好以下三方面的工作。

1) 定期收集进度报表资料。进度报表是反映工程实际进度的主要方式之一。进度计划执行单位应按照进度管理制度规定的时间和报表内容, 定期填写进度报表。管理者通过收集进度报表资料掌握工程实际进展情况。2) 现场实地检查工程进展情况。管理者应深入现场, 随时检查进度计划的实际执行情况, 这样可以加强进度监测工作, 掌握工程实际进度的第一手资料, 使获取的数据更加及时、准确。3) 定期召开现场会议。定期召开现场会议, 通过与进度计划执行单位的有关人员面对面的交谈, 既可以了解工程实际进度状况, 同时也可以协调有关方面的进度关系。

1.2 实际进度数据的加工处理

为了进行实际进度与计划进度的比较, 必须对收集到的实际进度数据进行加工处理, 形成与计划进度具有可比性的数据。

1.3 实际进度与计划进度的对比分析

将实际进度数据与计划进度数据进行比较, 可以确定建设工程实际执行状况与计划目标之间的差距。为了直观反映实际进度偏差, 通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析, 从而得出实际进度比计划进度超前、滞后还是一致的结论。实际进度与计划进度的比较是建设工程进度监测的主要环节。常用的进度比较方法有:

1.3.1 横道图比较法

横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集的数据, 经加工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线下, 进行实际进度与计划进度的比较方法。其特点是形象、直观。如图9—40所示:

图9—40所表达的比较方法仅适用于工程项目中的各项工作都是均匀进展的情况。根据工程项目中各项工作的进展是否匀速, 可分别采取以下两种方法进行实际进度与计划进度的比较:1) 匀速进展横道图比较法。指在工程项目中每项工作在单位时间内完成的任务量相等, 此时, 每项工作累计完成的任务量与时间成线性关系, 完成的任务量可以用实物工程量、劳动消耗量或费用支出表示, 或用其物理量的百分比表示。2) 非匀速进展横道图比较法。指当工作在不同单位时间里的进展速度不相等时, 在用涂黑粗线表示工作实际进度的同时, 还要标出其对应时刻完成任务量的累计百分比, 并将该百分比与其同时刻计划完成任务量的累计百分比相比较, 判断工作实际进度与计划进度之间的关系。

1.3.2 S形曲线比较法

S形曲线比较法以横坐标表示时间, 纵坐标表示累计完成任务量, 绘制成按计划时间累计完成任务量的S曲线, 然后将工程项目实施过程中各检查时间实际累计完成任务量的S曲线也绘制在同一坐标系中, 进行实际进度与计划进度比较的一种方法。项目实施过程中, 每隔一段时间就应将实际进展情况绘制在原计划的S形曲线上进行直观比较。如图9-41所示, 通过比较可以获得如下信息:

1) 项目实际进度与计划进度比较。当实际工程进展点落在S形曲线左侧, 则表示此时实际进度比计划进度超前;若落在其右侧, 则表示拖后;若刚好落在其上, 则表示二者一致;2) 项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间。如图9—41所示:△Ta表示Ta时刻实际进度超前的时间;△Tb表示Tb时刻实际进度拖后的时间。3) 项目实际进度比计划进度超前或拖后的任务量, 如图9-41所示, △Qa表示Ta时刻, 超前完成的任务量;△Qb表示在Tb时刻, 拖后的任务量。4) 后续工程进度预测。如图9—41所示, 后期工程按原计划速度进行, 则工期拖延预测值为△Tc。

1.3.3“香蕉”曲线比较法

在工程项目进度计划制订一节中, 我们提到过网络图中的时间参数有最早开始时间和最迟开始时间。在“香蕉”形曲线中, 各项工作均按最早开始时间开始而绘制的S形曲线称为ES曲线;各项工作均按最迟开始时间开始而绘制的S形曲线称为LS曲线。两条曲线具有相同的起点和终点所以形成了闭合曲线 (图9—42) , 一个科学合理的进度计划优化曲线应处于香蕉曲线所包络的区域之内。

“香蕉”曲线能直观反映工程的实际进展情况, 比S形曲线能获得更多的信息。利用“香蕉”曲线可进行:1) 进度计划的合理安排。2) 实际进度与计划进度的比较。3) 对后续工程进度进行预测。

1.3.4 前锋线比较法

前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线, 进行工程实际进度与计划进度比较的方法, 它主要适用于时标网络计划。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差, 进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。如图9—43所示:

1.3.5 列表比较法

当工程进度计划用非时标网络图表示时, 可以采用列表比较法进行实际进度与计划进度的比较。这种方法是记录检查日期应该进行的工作名称及其已经作业的时间, 然后列表计算有关时间参数, 并根据工作总时差进行实际进度与计划进度比较的方法。

2 分析产生偏差的主要原因

进度拖延是工程项目建设过程中经常发生的现象。对进度拖延原因分析可采用因果关系分析图。影响因素分析表, 工程量、劳动效率对比分析等方法, 详细分析进度拖延的各种影响因素, 及各因素影响量的大小。进度拖延的原因是多方面的, 常见的有:1) 工程项目各相关单位之间的协调配合。工程项目是一个多专业、多方面协调合作的复杂过程, 如果政府部门、业主、咨询单位、设计单位、物资供应单位、贷款单位、监理单位等各单位之间, 以及土建、水电、通信、运输等各专业之间没有形成良好的协作, 必然会影响工程建设的顺利实施。例如, 工程设计通常是分阶段进行的, 如果初步设计不能顺利得到批准, 必然会影响到后续详细设计中的施工图设计、施工方案设计进度。2) 工程变更。边界条件的变化, 如设计变更、设计错误、外界 (如政府, 上层机构) 对项目提出新的要求或限制。当建设工程在已施工的部分发现一些问题或者由于业主提出了新的要求而必须进行工程变更时, 会影响设计工作进度。例如, 材料代用、设备选用的失误将会导致原有工程设计失效而重新进行设计。3) 风险因素。风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种预见或不可预见因素。政治方面有战争、内乱、罢工、拒付债务、制裁等;经济方面有延迟付款、汇率浮动、换汇控制、通货膨胀、分包单位违约等;技术方面有工程事故、试验失败、标准变化等;自然方面有地震、洪水等。4) 工期及相关计划的失误和管理过程中的失误。计划工期及进度计划超出现实可能性;管理过程中的失误, 如计划部门与实施者之间, 总、分包商之间, 业主和承包商之间缺少沟通, 许多工作脱节等等。

3 分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期

当某项工作发生实际进度偏差时, 要分析该进度偏差是否影响到其后续工作的进展以及是否影响了总工期, 这在实际工作中需要借助网络计划进行判断。根据该项工作是否处于关键线路、其进度偏差是否超过该项工作的总时差和自由时差来判断对后续工作和总工期的影响。例如:由于业主方对即将投入施工的某工程材料的要求发生改变而需要重新进行采购时, 如该工作不是关键工作 (即不在关键线路上) , 其材料的重新采购不一定会影响到总工期和后续工作;如再继续分析发现采购时间超过了该项工作的自由时差而未超过总时差, 则此次变更只影响到了后续工作而未影响到总期。

进度偏差的分析判断过程如图9-44所示。通过分析, 进度控制人员可以根据进度偏差的影响程度, 制订相应的纠偏措施进行调整, 以获得符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。

4 采取进度调整措施, 调整项目进度计划

4.1 调整工作顺序, 改变某些工作间的逻辑关系

当工程项目实施中产生的进度偏差影响到总工期, 且有关工作的逻辑关系允许改变时, 可以改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系。在工作面及资源允许的情况下组织流水作业是其中的典型方法。

4.2 缩短某些工作的持续时间

这种方法通过采取增加资源投入、提高劳动效率等措施来缩短某些工作的持续时间, 使工程进度加快, 以保证按计划工期完成该项目。其调整方法视限制条件及其对后续刁二作的影响程度的不同而有所区别, 一般分为以下三种情况:

4.2.1 网络计划中某项工作进度拖延的时间已超过其自由时差, 但未超过其总时差

我们知道, 当一项工作拖延的时间未超过其自由时差时, 这种拖延对后续工作没有任何影响, 该项工作仍可正常进行, 不需为此再作什么调整;当一项工作拖延的时间已超过其自由时差时, 这种拖延对其后续工作必有影响;然而, 由于其拖延的时间尚未超过总时差, 其后续工作还有相应的自由时差来弥补这个拖延, 所以, 它对进度计划总工期并无影响, 但当后续工作开始的晚会带来一系列问题和损失, 如设计工作拖延造成施工延迟, 从而产生人力、机具的窝工浪费并由此引起合同纠纷和索赔。因此, 寻求合理的调整方案, 把进度拖延对后续工作的影响减少到最低程度, 是咨询工程师的以项重要工作。

4.2.2 网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差

如果网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差, 则无论该工作是否为关键工作, 其实际进度都将对后续工作和总工期产生影响。此时, 进度计划的调整方法又可分为以下三种情况:

1) 项目总工期不允许拖延。如果工程项目必须按照原计划工期完成, 则只能采取缩短关键线路上后续工作持续时间的方法来达到调整计划的目的。这种方法实质上就是前面所述的工期优化方法。2) 项目总工期允许拖延。如果项目总工期允许拖延, 则此时只需以实际数据取代原计划数据, 并重新绘制实际进度检查日期之后的简化网络计划即可。3) 项目总工期允许拖延的时间有限。如果项目总工期允许拖延, 但允许拖延的时间有限。则当实际进度拖延的时间超过此限制时, 也需要对网络计划进行调整, 以满足要求。

具体的调整方法是以总工期的限制时间作为规定工期, 对检查日期之后尚未实施的网络计划进行工期优化, 即通过缩短关键线路上后续工作持续时间的方法来使总工期满足规定工期的要求。

4.2.3 网络计划中某项工作进度超前

在建设工程设计阶段所确定的工期目标, 往往是综合考虑了各方面因素而确定的合理工期。因此, 时间上的任何变化, 无论是进度拖延还是超前, 都可能造成其他目标的失控。如果这项工作超前完成对后续工作的协调不会带来什么影响, 这时对其无须进行调整。但当该工作提前完成, 会打乱对人、材、物等资源的合理安排, 造成协调工作的困难和项目实施费用的增加时, 即应通过减少资源投人量或改变资源分配的方法对其进度进行调整, 使其进度减慢, 以使不利影响减少到最低程度。

5 整理变更资料、吸取教训

在采取上述措施调整进度以后, 形成调整后的项目计划, 作为继续实施的依据, 同时整理变更资料, 连同所选择的纠偏措施以及从进度控制中吸取的其他方面的教训等形成文字材料。

摘要：本文通过如何对项目进行进度监测并通过监测数据分析产生偏差的主要原因, 以及是否影响到后续工作和总工期, 进一步采取调整措施从而做到对施工项目的进度进行有效的控制等主要内容做了详细的论述, 对施工项目进度控制管理具有一定的指导作用。

浅谈加强施工项目进度控制 篇9

工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分, 是对工程目标, 资源供应和施工方案的选择, 及其空间布置和时间排列等诸方面的统筹安排, 是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。因此, 认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等, 对合理供应资源, 加快施工速度, 提高工程质量, 确保施工安全, 赢得社会信誉都有重要作用。要加强工程项目进度控制, 就必须高度重视工程项目准备, 做好施工前准备。

二、按照项目合同工期要求, 编制施工进度计划

按合同工期, 完成施工任务, 这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上, 建设单位 (业主) 同施工单位双方的利益是完全一致的。因此, 加强施工进度控制, 确保合同工期履约, 是项目经理的基本职责和主要工作内容。计划是控制的前提, 没有计划, 就谈不上控制, 控制就是将实际值与计划值进行比较, 找出期间的偏差, 然后进行反馈调整。编制施工进度计划, 就是确定一个控制工期的计划值, 并制定出保证计划实现的有效措施, 保证工期计划合同工期的完成。

项目进度计划种类的选择应用。编制进度就是决定什么时候做什么事情, 或者什么时候工程进行到什么程度。无论是项目自身的各道工序, 还是与施工有关的其他工作, 都应纳入进度计划之中去, 或者说, 都要对其进度做出计划安排。项目进度计划的种类, 根据内容划分, 有目标性计划与支持性计划。针对项目施工本身的进度计划是最基本的目标性计划, 它确定了该项目施工的工期目标。从时间控制长短来分, 有总进度计划与阶段性计划。总进度计划控制项目施工的全过程, 而阶段性计划包括本项目的年、季、月施工进度计划和旬、周的作业进度计划等。从表达形式来分, 有文字说明计划与图表式计划。前者用文字说明各阶段的施工任务, 以及要达到的形象进度要求;后者用形象而简洁的图表来表达施工的进度安排。

三、项目进度计划的编制依据

依据长期从事施工生产经营管理的实践和施工进度控制理论知识, 笔者认为, 项目施工计划的编制依据。 (一) 本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据, 合同规定的工程开工、竣工日期, 必须通过进度计划来落实。 (二) 本项目的施工组织设计。这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法, 体现了项目的施工特点, 因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。 (三) 企业的施工生产经营计划, 项目进度计划是企业计划的组成部分, 要服从企业经营方针的指导, 并满足企业综合平衡的要求。 (四) 项目设计进度计划。图纸资料是施工的依据, 施工进度计划必须与设计进度计划相衔接, 必须根据每部分图纸资料的交付日期来安排相应部位的施工时间。 (五) 材料和设备供应计划。如果已经有了关于材料和设备及周转材料供应计划, 那么, 项目施工进度计划必须与之相协调。除上述五点编制项目进度计划作为主要依据考虑外, 还应注意有关现场施工条件的资料, 主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料, 以及交通运输条件、能源供应情况、辅助生产能力等。

四、项目施工进度网络计划的编制

由于网络图具有明显的逻辑性, 它不但能清楚地表示项目控制进度计划中的各项工作内容及时间安排, 尤其是能够明确地表达工作之间的内在联系和相制约的关系, 能够运用数字方法来分析计划和进行优化, 因而网络计划比横道计划有更好更多的优点, “网络计划技术”在施工企业用来控制工程工期得到越来越广泛的应用。

工艺网络图与施工网络图。在项目施工任务过程中, 各工序之间的先后顺序及其相互制约的关系称之为工序之间的逻辑关系。这些逻辑关系可以分成两类: (一) 由施工工艺决定的, 叫做工艺逻辑。施工工艺不变, 工艺逻辑不变。 (二) 由施工组织的方法决定的, 叫做组织逻辑。这类逻辑关系常常可以随着施工条件和施工组织方法改变而改变。

笔者认为, 明确逻辑关系, 旨在使项目必须遵循的顺序, 这种顺序不能随便改变。以工艺网络为基础, 考虑项目施工现场的实际情况和条件, 包括实际投入的施工资源量和具体采取的施工组织方法, 加上相应的组织逻辑关系, 就可以画出可供实施的施工网络。在项目施工准备阶段, 进行施工组织设计时, 往往只能根据既定的施工部署和施工方案, 确定各施工工序之间的工艺逻辑关系, 画出工艺网络。实际上, 资源总是有限的, 如何提高资源的效率, 降低施工成本, 则是编制计划时必须重点考虑的实际问题, 在项目施工中用来指导施工。

五、项目施工进度计划的优化

用来控制项目施工进度的计划应该是优化的计划。计划的优化, 是提高经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量, 是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度网络计划的优化, 就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系, 充分利用关键工序的时差, 科学地调整工期与资源消耗使之最小, 不断地改善初始的计划, 在一定约束条件之下, 录求优化的项目进度计划。

(一) 工期调整。

工期通常是进度计划编制首先考虑的问题, 在一定的资源用量与成本消耗条件之下, 常常要适当地调整计划工期, 以满足规定工期的要求。1、搭接流水, 缩短工期。在不同的工序之间, 将顺序施工改为搭接交叉施工, 将一个施工项目合成若干个流水段, 组织流水作业, 可以缩短工期。2、合理排序, 工期最短。把一个施工项目可分成若干道工序, 每一个流水段都要经过相同的若干道工序, 每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同, 如何选择合理的流水顺序, 就是合理安排工期的关键问题。

(二) 资源平衡。

编制施工项目进度计划时, 必须进行资源的平衡。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量, 还要力求做到资源的均衡使用。对于企业配备的一定量人力和物力来说, 如果计划的安排能使得这些人力和物力, 在整个计划期中每天都能够充分发挥其效率, 那么这个计划的资源用量就是均衡的, 经济效益也必定是好的。理想的资源均衡情况是资源用量动态曲线图呈一矩形, 其顶边是平行于时间坐标轴的水平直线, 表示每日资源用量保持一定的数值不变。但这是很难做到的。我们的目标只能是使每日资源用量趋近平均水平, 上下波动尽可能地少, 也就是要削低高峰, 又尽量地填平低谷, 使极差 (指最高峰或最低谷与平均数之差的绝对值) 减小。

(三) 成本优化。

建设工程项目进度控制探讨 篇10

工程进度涉及到业主和承包人的重大利益, 是合同能否顺利执行的关键。在项目实施过程中, 一般都把计划进度和实际工程进度间的平衡作为控制进度和计划管理的关键环节。实现计划进度的方法是在工程实施过程中密切注视工程实际进度与计划进度间可能出现的差距, 及时地督促承包人加快工程进度, 以便按照计划完成工程。在保证质量前提下, 加快项目的建设进度, 可以缩短工期, 使项目尽早地投入使用, 加快资金回收, 提高项目全寿命周期经济效益。

1 设计阶段进度控制

1.1 尽快确定规划设计条件

规划设计条件是指在城市建设中, 由城市规划管理部门根据国家有关规定, 从城市总体规划的角度出发, 对拟建项目在规划设计方面所提出的要求。它包括:用地面积, 建筑面积、高度、层数, 建筑容积率, 停车场车位等。业主应安排专门人员按程序到有关部门办相关手续。

1.2 提供设计基础资料

业主必须向设计单位提供完整、可靠的设计基础资料, 它是设计单位进行工程设计的主要依据。设计基础资料一般包括:城市规划管理部门发给的“规划设计条件通知书”, 现场及周边的地形图, 工程地质勘察报告, 各类设备的选型, 建筑物的装饰标准等。

1.3 商签设计合同, 明确设计进度

为了优选设计单位, 保证工程设计质量, 缩短设计周期, 可通过设计招标选定设计单位。当选定设计单位之后, 业主可与设计单位签订委托设计合同, 在合同中要明确设计进度, 并在设计实施过程中进行跟踪检查, 若发现进度拖后, 应督促设计单位采取有效措施加快进度。

2 施工阶段进度控制

在设计完成以后, 项目开工之前, 作为业主必须做好以下几项工作: 一是组织好项目招标工作, 选择技术力量足、信誉良好的施工企业;二是做好项目地块的“三通一平”工作, 保证施工企业进场就可以施工实施项目建设;三是组织图纸会审以及设计交底, 使施工人员做到事先心中有数, 尽可能的消除设计缺陷, 尽量减少施工过程中的设计修改, 有效地保障施工的连续性。

施工阶段是工程实体的形成阶段, 对其进度控制是整个项目建设进度控制的重点。做好施工进度计划与项目建设总进度计划的衔接, 并跟踪检查施工进度计划的执行情况, 在必要时对施工进度计划进行调整, 对于工程建设进度控制总目标的实现具有十分重要的意义。在工程开工之后, 业主应委托监理做好以下几方面控制工作。

2.1 单项工程进度控制

要求施工单位提交工程分项的月、旬进度控制图表, 以便对分项施工的月、旬进度进行监控。其图表宜采用能直观的反映工程实际进度的形式, 如形象进度图等, 可随时掌握各专业分项施工的实际进度与计划间的差距。当出现差距时应及时向施工单位发出进度缓慢信号, 要求施工单位采取措施, 加快进度。如果施工单位实际施工进度确实影响到整个工程的完工日期, 应要求施工单位尽快调整施工进度计划。

2.2 采用网络计划控制工程进度

横道图是工程技术人员最熟悉的控制形式, 具有直观、易懂的特点, 但其缺点是不能反映各项工作之间的相互依赖、相互制约的关系。可在网络计划技术编制和调整进度计划后, 转换成横道图形式去实施, 这种做法既有网络一样的严密性, 又兼有横道图简单易懂的优点。用网络法制定施工计划和控制工程进度, 可以使工序安排紧凑, 便于抓往关健, 保证施工机械、人力、财力、时间均获得合理的分配和利用。因此在制定工程进度计划时, 采用网络法确定本工程关键线路是相当重要的。

采用网络计划检查工程进度的方法是在每项工程完成

时, 在网络图上以不同颜色数字记下实际的施工时间, 以便与计划对照和检查。检查结果有以下几种情况:①关键线路上某项工程的施工时间比计划增加, 这种情况会使整个工期延长, 必须要求施工单位对以后的关键线路上的工程采取加快施工进度或增加施工力量、缩短施工时间的有效措施, 以弥补工程进度与计划进度的差距, 使工程进度与计划进度保持平衡。②关键线路上某项工程的实施时间比计划缩短, 这种情况对缩短工期有利, 此时应根据整个工程实际进度情况和工程本身的需要, 以确定本工程有无必要提前完成。③非关键线路上某项工程的施工时间比计划增加, 一般情况均有调整的余地, 对整个网络计划不会有影响。但是, 如果超出了非关键线路所计划的时间, 而且没有调整的余地, 就要检查是否会影响关键线路, 甚至使非关键线路改变成为关键线路。如遇这种情况就应要求施工单位采取相应的措施, 缩短非关键线路某些项目的施工时间, 以保证关键线路的完工仍能满足计划的要求。第四, 非关键线路上某项工程的施工时间比计划缩短, 整个网络计划将不受影响。但应提醒施工单位从非关键线路的工程项目中抽调施工力量加强关键线路上工程项目的施工, 以达到缩短整个工期的目的。

2.3 进度计划的实施

项目的总进度计划, 是由施工单位的项目经理负责。项目经理根据已经审批的总施工进度计划, 安排细部的进度计划 (该计划中所有分部分项工程都应有专业施工员负责到位, 以免出现监管不力和信息反馈不及时的情况) , 并上报监理和业主审批。计划经审批后, 再由项目经理根据审批确认后的进度计划组织施工。严格执行工程合同中的进度奖罚条件, 根据设定的进度目标奖励政策, 当实现目标后及时兑现, 予以鼓励, 以促进工程的施工进度。

优化施工技术方案, 提高劳动生产率。要求施工单位应在施工组织设计的基础上及时编写施工技术方案。承包单位必须按批准的施工技术方案进行施工, 在实施中不得随意改变。积极推广先进的施工技术和施工工艺, 提高施工技术水平, 依靠技术进步, 加快施工进度。

要贯彻进度计划到位, 工程进度款要准确及时地拨付。工程进度款是施工单位展开不间断施工的唯一财政来源。要想施工单位能够根据预先制订的施工进度计划有条不紊的进行施工, 工程进度款必须要跟上。没有合理的工程进度款按期支付给施工单位, 施工单位就没有足够的资金购买原材料和支付工人工资, 施工进度很可能就会受到影响。但是必须注意防止超报、重报现象。

摘要：工程进度涉及到业主和承包人的重大利益, 是合同能否顺利执行的关键。业主在项目管理中是占主导地位的, 是所有参与方的总协调。

关键词：建设工程项目,进度控制

参考文献

[1]全国监理工程师培训教材编写委员会编.工程建设进度控制[M].北京:中国建筑工业出版社, 1999.

浅谈房建监理项目中的进度控制 篇11

關键词：监理;进度计划;进度控制

我国的监理制度自建立以来并没有太长的时间，仍然有待健全和完善，这就导致制度虽然存在，却无法把其实际功效发挥出来。在我国甚至存在对工程监理的误区，许多人简单的把工程监理当做是监督，殊不知工程监理的作用绝不仅仅局限于监督这么小的范围之内。另一个问题是我国的监理工作看重的是工程项目的质量与投资，对施工进度的控制却处在不被重视的位置上，但是施工质量、施工工期、成本投资三者是工程建筑项目最为看重的三项指标，三者对整体工程项目来说都是非常重要、缺一不可的，所以我们不应该对这三者中的任何一个有所偏袒，所以我在文中重点阐述了建筑施工监理过程中的进度控制。

一、重视工程进度计划的审批

所谓的的工程进度计划，指的就是为了实现预期的工程进度目标而进行的一切提前的安排。只有制定好完备的施工进度计划，才会使对施工进度的控制具有明显的动态性和实时性，只有保证工程进度计划的科学性与合理性，才能使得整体的施工进度达到预期的效果并符合相关规定与要求。以下几个方面是工程监理人员在制定项目进度计划时需要注意的地方：

1.进度计划是否满足合同及业主主要时间节点的要求。对进度计划首先提出要求的是合同工期，所以进度计划第一要满足合同上对工期的相关规定与要求，另一方面，业主也对施工进度提出了要求，这也是施工进度计划需要满足的。

2.进度计划是否与施工方案一致。施工方案是建筑工程项目的基础工作，虽然施工方案的制定不是处在正式的施工过程当中，但是方案的制定是施工的必备基础和基本前提，施工方案中包含着众多的内容，例如：施工材料、机械设备、施工方式、施工环境、施工人员等，而这些具体的施工要素中的每一个都在很大程度上影响着施工进度，为了保证施工进度，使得施工在规定的时间内完成，应该仔细的检查施工进度计划与施工方案是否具有一致性，如果在检查的时候发现问题和可疑之处，应该立即指出并在最短的时间内予以合理有效的解决和处理。

3.资源计划能否保证进度计划的需要。在报审进度计划时，监理工程师应要求承包商提供各工种劳动力等主要资源计划作为附件。监理工程师通过审查资源计划是否与进度计划相符，来评价进度计划的可实施性。

4.进度保证措施是否合理。在进度计划报审时，监理工程师应要求承包商提供进度保证措施作为附件。如果在施工过程中承包商没有采取这些措施而导致工期延期，一般监理工程师不能同意其工期延期申请。

5.进度计划是否与参与本工程的其他承包商或甲供材料、设备进度计划相协调。当监理的项目由多家承包商施工时，在审批各承包商进度计划时必须注意各承包商之间进度计划的协调。

二、加强对工程进度计划的控制

为了能够更好的控制工程的施工进度，做好严谨的施工计划是基本前提，但是同时更重要的是施工计划的落实与正式实施。所以，监理人员为了完美的控制工程的施工进度，应该采用科学有效、易实施、具有可行性的进度控制手段与方式。

1.组织措施

有时候会不可避免的出现监理工程师通过书面通知方式无法传达自己的信息的情况，如果这种情况出现，工程项目承包商就会收不到相关的监理通知和信息，这时候监理工程师就需要设置一个专门的会议来控制施工进度了，这并不是小题大做，而是应对上述情况最好的办法。把施工现场所有的参建单位都召集到会议现场来，不论是规模较大的施工单位，还是不值一提的小的单位，都必须参加此次会议。第一，在会议正式开始之前，有关的进度控制资料必须收集齐全，缺一不可，这项工作主要由监理工程师负责，所谓的进度控制资料包括很多的方面，例如：施工材料的使用、施工机械设备的运行、施工人员的具体施工情况、施工工艺和施工方法等，在熟悉把握这些情况之后，就会对施工进度得出一个相对准确地结论，接下来监理人员会运用恰当合理的手段来科学的评价建筑项目承包商将要采取的施工措施。这个时候如果不具备详细的第一手资料，监理工程师的的看法和意见是不会被承包商采纳的。在这里还需明确的是现场专题会议的参与者，本工程的管理人员、各个施工阶段的管理者、经理、监理人员等都必须到场。主持人是项目总监，为了方便会议后的编制会议纪要，需要对会议内容有一个详细的、全面的记录。一旦发现计划进度与实际的施工进度存在较大的偏差，要立即分析出现这种问题的原因;如果这些措施不能起到明显的解决效果，需要配以其他的措施共同解决：改善工人的工作环境与基础条件、运用法律和行政手段加快施工进度。使承包商自觉地改变施工计划、设备的供应、资金的投入等，为了协调施工组织新的客观条件，创造有利的外部环境。

2.技术措施

（1）为了能使施工人员顺利的开展施工，并且在施工的时候不用顾虑那么多，前期的技术交底和图纸会审工作必须做到位，这样同时会对设计的缺陷予以消除，尽可能的使设计好的方案不被修改，使得施工的连续性得到最大程度上的保证。

（2）确保施工技术方案的科学与合理，提高工作效率。项目承包商在设计施工技术方案的时候要考虑的周全一些，把施工中可能会出现的问题提前一一列举出来，不断地完善和优化施工技术方案，施工的时候严格按照设计方案进行，这样会很好的保证施工进度。

（3）不断地研发和使用先进的施工技术和施工方法，使施工技术水平得到若干层次的提高，使施工单位能在规定的期限内交付工程。

3.经济措施

监理工程师应该认真分析合同中经济条款内容，特别是在造价确定和支付手段上。对进度达不到计划规定要求的，有不少的合同规定将减付工程款，以给承包商一定的压力来促进进度达到计划要求。监理工程师在控制过程中，可以对承包商进行多方面多层次的交流。经济支付是杠杆，也是不可缺少的方式之一。

4.合同措施

运用合同措施是控制工程进度最理性的手段。全面实际地履行合同是承包商的法律义务。在合同签约阶段，监理工程师应协助业主制定出合同中有关进度的条款，明确合同工期及界定工期延期或延误的条件，规定承包单位对项目施工进度的责任及相应的经济条款，以减少在合同履行中的纠纷。严格合同管理，正确区分工期延误或延期的条件和责任，合情合理地办理工程延期申请，严格执行工程合同中的进度奖罚条款。

三、加大工程进度控制的组织协调

监理工程师在组织协调中需做好以下几项工作：

1.健全各单位的协调机构并落实具体人员，制定工作制度，明确工作方案、工作方法、工作流程，抓好预测和预防，要抓日常、抓动态、抓倾向、抓重点和关键;

2.督促检查现场道路、水、电及动力使用的情况，建立良好的施工秩序;

3.迅速、准确地传递有关施工信息，沟通各方面的情况;

4.做好天气预报信息的收集工作，以及早采取预防措施，减少气候对进度计划的不良影响;

5.及时召开现场调度会或例会，进行日常进度问题的调节，保证问题及时解决。

四、结束语

建筑工程项目具有较强的系统性、综合性，也是相当复杂繁琐的，涉及到众多的环节，而且工程的施工进度受到外部众多不确定性因素的影响和制约，要想很好的控制施工进度，需要施工单位、设计单位、监理单位以及管理单位的共同努力，在四者密切的配合与协作下控制好建筑工程项目的施工进度，为实现整体的施工目标贡献出自己的力量。

参考文献：

[1]王烨，白雪飞.浅谈工程建设项目管理[J].科技致富向导.2010（11）

施工项目进度控制方法及原理 篇12

关键词：进度,控制,原理

1施工项目进度控制概述

1.1 施工项目进度控制的概念

施工项目进度控制是指在既定的工期内, 编制出最优的施工进度计划, 在执行该计划的施工中, 经常检查施工实际进度情况, 并将其与计划进度相比较。若出现偏差, 分析产生的原因和对工期的影响程度, 找出必要的调整措施, 修改原计划, 不断地如此循环, 直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现, 或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下, 适当缩短施工工期。

1.2 施工项目进度控制方法、措施和主要任务

1) 施工项目进度控制方法。

施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标, 并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中, 进行施工实际进度与施工计划进度的比较, 出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。

2) 施工项目进度控制的措施。

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

组织措施是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任, 建立进度控制的组织系统, 按照施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解, 确定其进度目标, 建立控制目标体系, 确定进度控制工作制度, 对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对协作单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料, 进行整理统计并与计划进度比较, 定期地向指定单位报表, 提供比较报告。

3) 施工项目进度控制的任务。

施工项目进度控制的主要任务是编制施工总体进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划及季度、月 (旬) 作业计划, 并控制其执行, 完成规定的目标。

1.3 影响施工项目进度的因素

由于工程项目的施工特点, 尤其是较大和复杂的施工项目, 工期较长, 影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素, 使施工进度尽可能按计划进行。其主要影响因素有:

1) 相关单位的影响。

施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用, 但是建设单位与业主、设计单位、材料设备供应部门、运输部门、水电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。

2) 施工条件的变化。

施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符, 如软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。

3) 技术失误。

采用的技术措施不当, 施工中发生技术事故;应用新技术、新材料、新结构缺乏经验;不能保证质量等都会影响施工进度。

4) 施工组织管理不利。

流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。

5) 意外事件的出现。

施工中如果出现意外的事件, 如严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等也会影响进度控制。

2施工项目进度控制原理

2.1 动态控制原理

施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制, 也是一个循环进行的过程。它是从项目施工开始, 实际进度出现了运动的轨迹, 也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时, 两者相吻合;当实际进度与计划进度不一致时, 便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因, 采取相应的措施, 调整原来计划, 使两者在新的起点上重合, 继续按其进行施工活动, 并尽量发挥组织管理的作用, 使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下, 又会产生新的偏差。如此周而复始, 进行动态循环控制。

2.2 系统原理

1) 施工项目计划系统。

为了对施工项目实行进度计划控制, 首先必须编制施工项目的各种进度计划。其中有总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月 (旬) 作业计划, 这些计划组成进度计划系统。计划的编制对象由大到小, 计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划, 逐层进行控制目标分解, 以保证计划控制目标落实。

2) 施工项目进度实施组织系统。

施工项目实施全过程的各专业队伍都是遵照计划规定的目标去努力完成一个个任务的。项目经理和劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和完成各自的任务。

3) 施工项目进度控制组织系统。

为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司、项目部, 一直到作业班组都设立专门职能部门或人员负责统计整理实际施工进度的资料, 与计划进度比较分析并进行调整。不同层次人员负有不同进度控制职责, 分工协作, 形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。

2.3 信息反馈原理