施工进度项目管理

施工进度项目管理（共12篇）

施工进度项目管理 篇1

一、工程项目进度管理的含义

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划, 并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行, 对出现的偏差分析原因, 通过采取补救措施或调整、修改原计划, 自至工程竣工、交付使用进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现, 即工程项目的工期。

二、工程项目进度管理标准的设定

1. 以预期利润标准确定目标工期。

在市场经济条件下, 施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳, 以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同, 施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动, 直至最终形成质量合格的建筑产品, 其目的就是为了实现上述预期利润, 但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大, 以及向业主支付误期损失费等现象的发生, 从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。

2. 以费用工期标准确定目标工期。

施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快, 将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出, 施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里, 目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上, 由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加, 其间接费却随着工期缩短而减少, 这样在工期取不恰当的情况下, 直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少:工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化, 相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。

3. 以资源工期标准确定目标工期。

工程项目进度管理过程中, 施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此, 企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误, 从而保证企业不致因此陷入被动。

三、施工项目进度管理中存在的问题

1. 制约因素多, 管理不到位。

工程项目在实施过程中, 影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施, 往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析, 制定应急计划, 等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施, 人浮于事, 重关系轻能力现象严重, 导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利, 而不管项目目标是否顺利实现。

2. 没有把握好进度、成本、质量之间的关系。

工程进度与成本、质量之间是相互联系的, 可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低, 由于人、机械的高强度作业改变了施工条件, 可能就会影响到质量, 可是在实际的施工过程中, 承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本, 要么赶进度, 总之是没有把这三者综合考虑。

3. 对于计划还算重视, 但计划与实际工作脱节:

这有多种原因, 可能是进度计划水平低, 不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区, 因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别, 在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦, 不愿意受约束。

四、解决进度拖延的途径

1. 建高效团队, 实施科学管理。

有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心, 对进度目标合理分解, 使责任分配到人。制定严格的考核体系, 对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫, 向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围, 保证进度目标的实现。

2. 以进度计划为主, 制定其他计划。

进度计划的制定是进度管理中的重点工作, 计划定得好不好自接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划, 为了满足合同工期, 草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后, 计划就搁在一旁了, 更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序, 无法有效开展。因此在工程开工前, 承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主, 制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

3. 制定一个切实可行的工程计划, 进行项目进度计划的检查与评价。

这计划不仅要包含施工单位的工作, 更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作, 以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划, 合理拟定现场工程项目总计划, 再反馈各方实施, 并及时听取各方意见, 及时调整。

五、工程进度目标的实现

工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响, 这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究, 预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响, 并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中, 不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素, 使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行进度计划过程中, 运用动态控制原理, 不断进行检查, 将实际情况与进度计划进行对比, 找出计划产生偏差的原因, 特别是找出主要原因后, 采取纠偏措施。措施的确定有两个前提, 一是通过采取措施可以维持原进度计划, 使之正常实施;另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行, 要对原进度计划进行调整或修正后, 再按新的进度计划执行。

六、结语

工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一, 其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下, 加快进度、缩短工期需要增加投资 (在合理科学施工组织的前提下, 投资将不增加或少增加) 。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量, 而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施, 虽严格控制而不致返工, 又会保证建设进度, 也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素, 还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。如施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制, 才能保证工期目标的实现。

施工进度项目管理 篇2

施工进度项目管理制度1

1、施工进度计划编制制度

工程施工进度计划包括:单位工程施工总进度计划;月份施工进度计划;周进度计划;阶段性施工进度计划。

2、施工进度计划的落实制度

1)项目的施工进度计划应通过编制年、月、周施工进度计划实现。

2)年、月、周施工进度计划应逐级落实,最终通过施工任务书由班组实施。

3)在施工进度计划实施的过程中进行下列工作:

(1)跟踪计划的实施并进行监督,当发现进度计划执行受到干扰时,应采取调度措施。

(2)在计划图上进行实际进度记录,并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期,记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。

(3)执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

(4)跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析,编制统计报表。

(5)落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

4)分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴,并协助分包人解决施工进度控制中的相关问题。

5)在进度控制中,确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时,应采取措施处理:

(1)当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。

(2)由于工程变更引起资料需求的数量变更和品种变化时,应及时调整资源供应计划。

(3)当甲方提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时,应敦促甲方执行原计划,并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

3、施工进度计划的检查与调整制度

1)对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。

2)施工进度计划检查应采取日检或定期检查的方式进行,应检查下列内容:

(1)检查期内实际完成和累计完成工程量。

(2)实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。

(3)窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。

(4)进度偏差情况。

(5)进度管理情况。

(6)影响进度的特殊原因及分析。

3)实施检查后,向公司提供月度施工进度报告,月度施工进度报告应包括下列内容:

(1)进度执行情况的综合描述。

(2)实际施工进度图。

(3)工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。

(4)进度偏差的状况和导致偏差的原因分析

(5)解决问题的措施。

(6)计划调整意见。

4)施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容:

a施工内容。b工程量。c起止时间。d持续时间。e工作关系。f资源供应。

5)调整施工进度计划应采用科学的调整方法,并应编制调整后的施工进度计划。

6)在施工进度计划完成后,项目经理部应及时进行项目进度控制总结。总结时应依据下更资料:

(1)施工进度计划。

(2)施工进度计划执行的实际记录。

(3)施工进度计划检查结果。

(4)施工进度计划的调整资料。

7)施工进度控制总结应包括下列内容:

(1)合同工期目标及计划工期目标完成情况。

(2)施工进度控制经验。

(3)施工进度控制中存在的问题及分析。

(4)科学的施工进度计划方法的应用情况。

(5)施工进度控制的改进意见。

施工进度项目管理制度2

1、乙方应在开工日期前的7天内,向甲方提交三份格式和内容符合甲方规定的工程进度计划、产值计划表、关键工程及分项工程的详细工程进度、材料使用情况表,以及为完成该计划而采用的实施性的施工安排和施工方案的说明。工程进度计划应当内容全面详实,针对工程的全部或分项施工作业和特点提出施工方法、安排、顺序和时间表,并在各节点位置标注有相应的工程量及材料消耗量。工程进度计划经甲方、监理审定后实施。

2、乙方必须按甲方、监理审定的进度计划组织施工,接受甲方、监理的检查、监督。乙方向甲方、监理提交上述工程进度计划、施工计划和说明,并取得甲方、监理的同意。

3、更新:每月15日前向甲方、监理书面报送《下月施工计划》、《三个月滚动计划》和《本月完成工程月报》,并在此基础上更新工程进度计划、资金计划和其它工作计划。《下月施工计划》必须具体、详细并且符合阶段性工期要求和总进度计划要求,包括人力安排、增加人力的来源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等,经甲方、监理例会审定后实施。

4、修订:工程实际进度与经甲方、监理审定的进度计划或者更新的进度计划不符时,甲方、监理认为本工程或其中任何部分工程进度滞后而不能按预定工期完工,有权向乙方发出修订工程进度计划的书面指令。乙方应在接到甲方指令后的5天内将修订后的进度计划提交给甲方。修改后的工程进度计划,仍应保证本合同工程在合同规定的工期内完成。如乙方未能在此时限内提交修订后的进度计划或未采取有效措施,甲方有权将未完工程另行安排给其他有能力的承包商,乙方必须无条件服从。

5、处罚

5.1如实际进度滞后总进度计划要求,则阶段工程款不予支付,待进度赶上后再重新申报支付(除执行施工合同、附协议有关进度条款的规定外)。

5.2施工后期,施工单位应积极配合室外工程及配套安装施工的开展,服从建设单位及监理单位的统一要求和安排,如对施工进度造成影响的处罚1000元/天。

施工进度项目管理制度3

(1)对施工网络进度计划中的每道工序的工期,逐项进行考核和奖惩。跟踪检查施工实际进度。

(2)跟踪检查施工实际进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的.有关数据。

一般检查的时间间隔为旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响,检查的时间间隔缩短为日即每日进行检查,或派有关人员驻现场旁站。

(3)整理统计检查数据

按实物量、工作量和劳动消耗量以及百分比整理和统计实际检查的数据,以便与相应的计划完成量相比。

(4)对比实际进度与计划进度

将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后,用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。

(5)施工项目进度检查结果的处理

工序按期和提前完成的工期资金由单项工程工号负责人计算并填写《工期资金通知单》核批即予以发放。

延误工序工期的罚款由单位工程工号负责人计算并填写《延误工期罚款通知单》签字后,从被罚单位的工资含量中扣留,同时由财务处同等金额扣款。

分部工期拖延的赔款,由项目经理计算签字后,通知建设公司劳资处及财务处在赔款单位工资含量中扣指标及款额。

(6)实行进度报表制度

1)日报表每次浇注混凝土前,须向业主交日报表。

2)月施工计划进度表在每个月的26日向业主有关部门递交下一月的施工计划进度表,同时递交上个月实际施工进展与月施工计划的对比表和综合进展率表。

3)季度和计划进度表

在季度第一个月的5日向业主有关部门递交季度计划进度表;在元月5日递交计划表。

(7)项目经理和现场施工负责人必须准时出席业主有关部门定期召集的工程施工例会,共同协调施工实施进度中的各种问题。

(8)配备专职计划员与业主有关部门对口联络并按时编制、报送各种计划和实施进度报表。

施工进度项目管理制度4

建筑立面整饰项目施工进度的管理措施

向业主与各各项目部提供阶段性进度计划以做控制进度的依据。所有这些计划将清楚表明各项目部的工作内容，包括专业设计的完成时间，主要设备材料的进场时间和工程施工安装和调试时间。在编制这些计划时将充分尊重工程师的意见，同时也将会与各项目部达成一致，尽可能地为他们安排较充裕的作业时间，具体措施如下：

①对分包商施工进度目标的确定：

（1）总目标的确定

把施工进度作为一个明确的目标在合同中予以确定，而这个目标的确定将以经监理、甲方审批的施工总进度计划来总体控制，考虑各项目之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，且有相应措施予以制约。

（2）阶段性目标的确定

各项目部进场后，提供其根据总目标而制定的细化的施工总进度计划，交由公司进行审核。审核重点是各工序完成时间及与其它穿插的施工日期，经过调整后，经确认后，公司以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，并报送监理单位审批，而各项目部则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物完成当月的阶段性施工任务。

（3）短期目标的确定

短期目标的确定由分各项目部根据经监理、甲方审批确认的月施工进度计划编制，可以是旬计划亦可是周计划，在每旬或每周开始前2天交公司有关部门，由公司在各项目部实施过程中进行监控，并在每周或旬开始第一天对上周或旬的各项目部完成情况作出周或旬的评估报告交相应分包商及业主。

②对各项目部施工进度实施的管理

在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，公司必须对施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由公司进行全面管理，阶段性目标由各项目部全面管理，短期目标则由各项目部的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。公司主管部门负责总目标的审定工作，全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。

各项目部主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。

各项目部的各专业工程师主要负责阶段性、短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。

③对各项目部施工进度计划的控制

在管理责任及范围、目标明确后，按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。

各项目部全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据下属管理人员所提交的月、周或旬的评估报告及亲自观察等的现象，及时进行人、财、物的调整。当阶段性施工进度计划未按时完成，公司将给予相关项目部相应的经济处罚直至更换项目部。

对各项目部施工进度计划的控制主要体现在对人、财、物、工作量、工作工序的进行总体控制，从而落实对业主所作出的工期承诺。

④对各项目部施工进度的调整

（1）总施工进度计划编制的合理性

公司在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工程的开工期进行仔细考虑，应根据历史气候，工序完成情况，前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以在总进度计划里消除一些不可预见之因素。

（2）各项目部阶段性计划的控制

在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工2~3天的时间内，各各项目部应无条件在阶段性计划中予以消化，不得因为在3天内的影响而提出工期的延误。

（3）总体调整的可行性

由于种种原因造成施工工期有较大拖延，则总承包商就必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量在原计划不变的前提下，在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报监理、甲方批准后执行，当不能按原工期完成，则会有详细的评估报告，同时提交监理和甲方单位。

对于施工进度的管理详见《施工进度的管理控制流程图》附图7—2。

施工进度项目管理制度5

1、项目部按监理工程师和公司核准的周、月、总施工进度计划组织施工,施工月进度计划是工程总计划的分解和细化,施工周进度计划是月进度计划的分解和细化,确保周、月、总计划施工进度计划全部完成。

2、月进度计划每月25日前、周进度计划每周六或周日由项目部技术负责人上报公司企业管理中心和公司生产经理。延期一天罚技术负责人20元。

3、若周计划未完成,则罚项目部100元,若连续第二施工周计划没有完成则加倍罚款,依次类推。

4、若月施工进度计划未全部完成,则罚施工项目部200元,若当月计划全部完成,则把当月每周罚款总额50

施工进度项目管理制度6

1、乙方应在开工日期前的7天内,向甲方提交三份格式和内容符合甲方规定的工程进度计划、产值计划表、关键工程及分项工程的详细工程进度、材料使用情况表,以及为完成该计划而采用的实施性的施工安排和施工方案的说明。工程进度计划应当内容全面详实,针对工程的全部或分项施工作业和特点提出施工方法、安排、顺序和时间表,并在各节点位置标注有相应的工程量及材料消耗量。工程进度计划经甲方、监理审定后实施。

2、乙方必须按甲方、监理审定的进度计划组织施工,接受甲方、监理的检查、监督。乙方向甲方、监理提交上述工程进度计划、施工计划和说明,并取得甲方、监理的同意。

3、更新:每月15日前向甲方、监理书面报送《下月施工计划》、《三个月滚动计划》和《本月完成工程月报》,并在此基础上更新工程进度计划、资金计划和其它工作计划。《下月施工计划》必须具体、详细并且符合阶段性工期要求和总进度计划要求,包括人力安排、增加人力的来源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等,经甲方、监理例会审定后实施。

4、修订:工程实际进度与经甲方、监理审定的进度计划或者更新的进度计划不符时,甲方、监理认为本工程或其中任何部分工程进度滞后而不能按预定工期完工,有权向乙方发出修订工程进度计划的书面指令。乙方应在接到甲方指令后的5天内将修订后的进度计划提交给甲方。修改后的工程进度计划,仍应保证本合同工程在合同规定的工期内完成。如乙方未能在此时限内提交修订后的进度计划或未采取有效措施,甲方有权将未完工程另行安排给其他有能力的承包商,乙方必须无条件服从。

5、处罚

5.1如实际进度滞后总进度计划要求,则阶段工程款不予支付,待进度赶上后再重新申报支付(除执行施工合同、附协议有关进度条款的规定外)。

项目施工进度的管理与协调 篇3

摘要:文拟从现场施工管理的角度,阐述项目进度管理与协调对项目的重要性,分析了影响项目进度的主要因素,重点在于如何对项目进度进行合理的管理与协调,其中主要包括树立综合协调的管理观念,建立三级计划管理体系以及对项目进度的检查与调整。

关键词:项目进度 进度管理 进度协调

中图分类号:G424文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0150-03

1施工进度的管理与协调的重要性

在市场经济条件下,时间就是金钱,效率就是生命。一个工程项目能否在预定的工期内竣工并交付使用,这时候投资者最关心的问题之一,也是项目管理工作的重要内容.当然,项目的进度管理并不意味着一味追求进度,还要满足质量、安全和经济的需要。工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一,其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下,加快进度、缩短工期需要增加投资(在合理科学施工组织的前提下,投资将不增加或少增加)。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量,而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施,虽严格控制而不致返工,又会保证建设进度,也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

2影响项目进度管理与协调的因素

要有效的进行项目进度管理与协调,必须对影响项目的因素进行分析,事先采取措施,尽量缩小计划进度与实际进度的偏差,实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多,国内外专家分析了上述干扰因素,认为常见的因素有以下几种情况:

2.1 错误估计了项目的特点及项目实现的条件

包括低估了项目实现在技术上的困难,没有考虑到某些设计和施工问题的解决必须进行科研和实验,而这既需要资金又需要时间,低估了多个单位参加项目建设将产生工作协调的困难,对环境因素了解不够,对物质供应的条件、市场价格的趋势了解不够等。

2.2项目参加者的工作错误

包括设计者拖延设计进度,建设单位没有及时做必要的决策,总包施工单位将任务分包给不合格的分包施工单位、国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等。

2.3不可预见的事情发生

不可预见的事情包括罢工、事故、企业倒闭以及恶劣气候和战争等天灾人祸事件的发生。这种不确定的因素往往对项目进度造成极大的影响。

3 项目进度管理与协调需要做好的工作

第一,建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

第二,建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,协调好各方的关系,从而避免相互的拆台、扯皮。

第三,制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

第四,设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

第五,施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。

第六,工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。

4树立综合协调的管理观念

从本质上讲,项目进度管理是从全局出发,以项目整体利益最大化为目标,以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容,所开展的综合性的管理过程。因此,开展项目进度管理就要有项目各要素及各专项管理,进行综合协调的观念。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。要根据具体情况协调好三方的关系。

项目的范围会影响项目的进度。一般来讲,项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越小,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。因此,如果项目进度很紧或者进度拖延非常严重,就可以考虑与客户讨论,是否能将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度能得到有效的缩短。同样,项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。如果项目不能按比例进度完成,可以考虑有些原定任务是否可以外包出去,这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。

显然,在缩减进度时,可以考虑上述各专项管理之间的协调,即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。

5建立三级计划进度管理体系

5.1三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

5.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径

5.2.1 完善例会制度

①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;③必要时召开有关进度问题的专题会议。

5.2.2 建立沟通渠道

①各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;②各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

5.3 三级计划进度管理体系的工作流程

5.3.1 制订一级计划——总控制进度计划

此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

5.3.2制订二级计划—— 阶段性工期计划或分部工程计划

二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。

5.3.3 制订三级计划——周计划

周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;周计划的制订最主要是切合现场实际需要。应具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;各分包单位须制订周计划上报总包,总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理,甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行:周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

6项目进度的检查与调整

正是由于各种因素的影响,经常会打乱原始计划的安排并出现进度偏差,不变是相对的,变化是绝对的,所谓“计划赶不上变化”,从而使施工阶段的进度控制显得非常重要。因此,应及时了解和掌握工程实际进展情况,分析和检查影响进度偏差的原因,并为项目施工进度的调整和控制提供信息、依据。

6.1项目施工进度的检查方式

在项目进度计划实施后,应及时跟进并收集工程实际进展情况,包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量,以及工作时差的利用情况等,从中了解到施工过程中影响进度的潜在问题,以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差、纠正偏差。

6.2 项目施工进度的检查方法

施工进度的检查方法主要是对比法,有利用横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较,从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小,可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施,使矛盾得以解决,继续执行原计划;若偏差较大,经过努力不能按原计划实现时,则要考虑对计划进行必要的调整,即适当延长工期或改变施工速度。

6.3项目施工进度的调整

项目进度的调整一般是不可避免的,但如果发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时,为了确保工期,实现进度控制的目标,就必须对原有的计划进行调整,形成新的进度计划,作为进度控制的新依据。而调整工程进度计划的主要方法有两个:

6.3.1 压缩关键工作的持续时间

在不改变工作之间顺序关系,而是通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短施长的工期。具体采取的措施:

有增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量的组织措施;有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施;有实行包干

奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿的经济措施;还有改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施。在采取相应措施调整进度计划的同时,还应考虑费用优化问题,从而选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象。图3所示,关键线路为A-C-F-H-L,故此线路为压缩对象。

6.3.2 组织搭接作业或平行作业

在不改变工作的持续时间,而只改变工作的开始时间和完成时间。这种调整情况有:对于大型工程项目,如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小,从而可调整的幅度比较大,因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划;对于单位工程项目,由于受工作之间工艺关系的限制,如图4所示,可调整的幅度较小,通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。

当工期拖延得太多,或采取某种方法未能达到预期效果时,或可调整的幅度又受到限制时,还可以同时用这两种方法来调整施工进度计划,以满足工期目标的要求。调整同时还需要注意到无论采取哪种方法,都必然会增加费用,故施工单位在进行施工进度控制时还应该考虑到投资控制的问题。

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[5] 田伟汉.项目工程的管理与控制[J].山西建筑,2005,31(2):135-136.

浅析项目施工进度管理 篇4

1 施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。

2 影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：

2.1 对项目的特点与项目实现的条件认识不清

比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。

2.2 项目参加人员的工作失误

如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。

2.3 不可预见的事情发生

如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

3 项目进度管理需要做好的工作

3.1 建立项目管理的模式与组织架构

一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

3.2 建立一个严密的合同网络体系

一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3.3 制定一个切实可行的三级工程计划

这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

3.4 设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。

设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

3.5 施工单位的招标、评标及施工合同的签订，

包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

3.6 工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。

与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。

4 建立三级计划进度管理体系

4.1 三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

4.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径

4.2.1 完善例会制度。

第一，每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;第二，各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;第三，必要时召开有关进度问题的专题会议。

4.2.2 建立沟通渠道。

第一，各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排，除睡觉时间外必须能随时取得联系；第二，各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；第三，各相关单位之间，需建立纵向、横向联系，各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

4.3 三级计划进度管理体系的工作流程

4.3.1 一级计划——总控制进度计划。

第一，此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；第二，总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；第三，业主牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；第四，总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；第五，合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

4.3.2 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。

第一，二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；第二，二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经业主认可，或修改后再报；第三，各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、业主审核；第四，业主在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；第五，二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。第六，业主、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

4.3.3 三级计划——周计划。

第一，周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；第二，周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；第三，各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划（可附上分包计划）上报业主、监理；业主、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；第四，周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

5 项目进度计划的编制方法

当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。Microsoft Project软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。

在Microsoft Project首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。

在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就完成了Project的输入。

6 项目进度计划的检查与评价

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

6.1 分析进度偏差的工作是否为关键工作

若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取响应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系确定对后续工作和总工期的影响程度。

6.2 分析进度偏差是否大于总时差

若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取响应的调整措施，若工作进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。

6.3 分析进度偏差是否大于自由时差

若工作进度偏差大于该工作自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定，若工作进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。经过如此分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。

参考文献

[1 (]美) Kerzner, H.著;杨爱华, 等译.项目管理:计划、进度和控制的系统方法 (第9版) .A SYSTEMS APPROACH TO PLANNING, SCHEDULING, AND CONTROLLING, 9e.电子工业出版社.2006-09

[2]赖一飞.项目计划与进度管理.武汉大学出版社.2007-9-1

[3]苟伯让, 李寓.工程项目管理机械工业出版社.2008-7-1

施工进度管理制度 篇5

施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整园林工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。

工程进度管理

（一）事前计划制度

1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，总包单位应编制其工程总进度计划，上报监理、项目公司审核，批准后报工程管理部、工程副总审批，通过后方可施行。总体进度计划中，应明确各分包单位的配合措施和要求，进驻时间节点，为分包队伍的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成分包队伍进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其总包单位承担违约责任。

2、进度措施和方案的上报工程开工前，总包单位编制的施工组织设计中应包括进度措施和方案。总包单位也可以根据工程的实际情况，结合自己的实力编制进度保证措施和方案。保证措施和方案应在工程开工前上报监理、项目公司审核，批准后报工程管理部、主管副总审批，通过后作为合同的附件。在工程施工过程中，施工单位应根据实际施工情况动态调整进度计划和保证方案，计划编制应掌握先紧后松的原则（基础、主体期间要尽量安排的时间紧凑一些），加大进度控制措施和力度，保证合同总体进度计划的有效执行和控制。如有重大进度措施和方案的调整，总包单位应重新编制进度措施和方案，按原审批程序进行审批，通过后执行。但进度措施和方案的调整，不能与整个工期计划相违背，并且其总包单位也推卸不了其工期违约的责任。各分包项目在进场前也应根据总进度计划的要求编制自己分项工程的进度保证措施和方案，报监理、项目公司审核，批准后报工程管理部、主管副总审批。分项工程的进度计划，必须符合总进度计划，并且要为其他项目的施工留有充足余地。

3、施工现场实际要素检查及调整措施工程管理部将在月检中，根据前述的进度计划及保证措施方案检查各个单位工程及其附属的进度计划落实情况。如发现实际进度计划严重滞后，其比原计划拖后7天以上者，工程管理部将调查其拖后原因，让其拖后工期的单位负责人写出加快施工的保证措施和方案，总公司并且保留其拖期罚款的权利。各施工单位要根据实际情况不断调整其计划，保证关键节点的工期不再拖后，否则将按合同约定进行拖期处罚。

（二）建设过程控制制度

1、月检制度工程管理部将在每月月底进行巡查，巡查时将对各单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。其书面资料项目公司负责人签字后作为执行合同的见证性资料和拨付工程款的控制依据。如工程拖后，工程管理部将延期拨款审批，并且保留采取经济处罚的权利。

2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某单位或分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面《监督通知单》，告知其单位拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程管理部审核调整。工程管理部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去，将拖延整个工期，工程管理部可以采取罚款措施，并且要求其写出书面的保证书。严重者可能清退出场，重新选择施工队伍。

论工程管理中施工进度管理 篇6

关键词：工程管理；施工进度；措施

对于建筑工程施工单位而言，施工过程中对施工进度的控制出现问题时，会增加施工单位在施工中的资金投入，从而影响施工单位自身的利益，对施工单位的发展极为不利。所以在开展建筑施工活动的过程中，对施工进度的影响因素进行全面的分析，并制定有针对性的施工进度管理措施，对施工单位而言极为重要。

一、工程管理中影响施工进度的因素

（一）外在因素

在工程施工的过程中，影响施工进度的外在因素有很多。其中首先是投资企业的影响，其对工程施工进度的影响主要体现在其对工程建设的意见。一些投资企业只关注工程建设过程中自身的利益。却大对工程实际情况的必要考虑，从而盲目要求施工单位加快施工进度。而其在要求施工单位加快施工进度的时候，并没有制定完善的方案，导致方案与工程的实际情况不符，从而导致施工进度受到拖延。同时，一些工程的相关手续不全就开始施工，这样会导致后期的审查不能通过，从而导致施工进度受到影响。

其次是建筑施工监理人员对施工进度的影响。由于施工监理人员在施工期间主要负责对工程的施工情况进行监督和管理，所以其自身能力的强弱会直接对施工造成影响。而一些施工监理人员自身能力不足，导致其不能完成工程的监督和管理，施工出现问题的时候也不能给予相应的指导，从而导致工程的施工进度受到严重影响。

另外，建筑材料也会对施工进度造成一定的影响。因为在建筑工程施工的过程中，材料直接决定施工能否正常开展。在施工材料充足的情况下，工程施工将能按照预定的方案进行，从而按时完成工程的施工进度推进。但在实际的工程建设中，经常会出现材料不足的情况，导致施工不能正常开展，从而对施工进度造成严重的影响。

（二）内在因素

影响建筑工程施工进度的内在因素主要就是工程建设中的人员，其中不仅是施工人员对进度的影响，还有施工管理人员对进度的影响。在工程施工的过程中，施工管理人员直接决定施工的方案和方法，这对工程建设而言是基本的依据，所以当管理人员的能力不足时，就会导致施工方案和方法不合理，从而影响施工进度的推进。而施工人员作为建筑工程施工中的最基层，其直接负责施工，所以其能力直接影响工程的完成度，当施工人员能力较差时，就不能完成预定的施工计划，从而影响施工进度。

其次，施工现场的机械设备也会对施工进度造成一定影响。现代社会中的建筑工程中需要使用到很多机械设备，在设备的支持下能有效提升工程的施工质量和施工的安全性，还能提升工程建设的效率。但是在机械设备不能正常使用，或者机械设备的操作不当时，也会对施工进度造成严重影响。而实际的施工中，人们对机械的保护不到位，所以机械故障经常出现。

另外，施工进度还会受到天气的影响。因为天气不是人能控制的，所以天气原因对施工进度带来的影响不能得到根本控制，只能通过提前预测的方式将天气恶劣的情况算入施工时间中。

二、施工进度管理的措施

（一）合理制定施工计划

在开始施工之前，就要对施工中可能出现的问题进行预测，并制定相应的处理方案。同时，要对施工中可能影响施工进度的因素进行分析，并根据具体的影响因素制定完善的应对计划，从而减小这些影响因素对施工进度的影响。

（二）严格控制施工进度

在开展施工的过程中，要对施工人员进行严格的管理，避免因施工人员的错误施工对施工进度造成影响。同时，还要根据施工的实际情况对施工计划进行必要的调整，从而满足施工的实际需要，避免施工计划存在问题而影响施工进度。

（三）提高工程建设中的人员素质

首先要提高工程监理人员的素质，因为工程监理人员是工程质量的保障，所以通过对其素质的提升能够保障工程的质量，从而保障工程的施工进度。其次要对工程管理人员的素质进行必要的提升，因为工程管理人员是负责工程整体管理的，其直接决定了工程的施工进度。

三、总结

工程建设是一个极其复杂的过程中，其管理工程设计到多方面的内容。其中施工进度管理对施工单位而言极为重要，与施工质量和施工安全具有同样的重要性。通过对施工进度的管理，能够让施工单位的经济效益得到有效保障，所以必须要对影响施工进度的因素进行全面的分析，从而制定有针对性的措施，保证施工单位的正常利益。

参考文献：

[1]蒋心坤.土建工程施工管理中施工进度的管理与控制措施[J].门窗，2013.

简析施工单位进度管理 篇7

一、施工进度管理的内容

施工进度管理是用时间量化的内容目标值, 来实施管理与监督的, 制定的计划一般包括:日计划, 周计划, 月计划。

施工单位在总工期的指导下, 按经审批的工程“三计划”进度, 结合自身情况, 使用适当方法定期跟踪、检查工程实际进度状况, 不断与计划进度设定值对照、比较, 找出二者之间的偏差, 并对其进行分析评估, 来组织、指导、协调、监督各分包商、供应商及相关单位采取有效措施在计划实施中不断调整进度安排, 直到竣工目标工期在保证工程质量和不增加工程造价的条件下如期或提前完成。

二、影响施工进度的因素

每一个工程施工中, 都涉及到很多相互衔接, 又互相作用的不同工种, 这些工种的交织而使得整个施工进度会受到一定的影响, 其大致分为施工单位内部和施工单位外部两个方面:

(一) 施工单位内部影响:

施工企业如果前期自有资金不足, 项目资金困难, 将会严重影响项目的正常运转, 导致工期延误。

项目部管理人员整体的管理素质和管理经验不高、技术力量薄弱, 导致效率低下。比如, 项目经理的组织能力弱, 经验欠缺, 难以统筹全局;管理人员经验不足, 选择的分包没有实力、常拖欠农民工工资, 引起罢工造成的工期瘫痪等。

(二) 施工企业外部影响:

第一, 指建设相关第三方工作上的失误, 如政府建设行政主管部门、业主、设计院、物资供应单位、银行、运输、供电部门等, 其中一环工作进度的拖后都会对施工进度产生重大影响。

第二, 施工条件和自然、社会风险的因素。在施工中遇到不可抗力的气候、地质等不利条件, 此外, 地震、洪水等自然风险, 政治、经济等社会风险等, 都是影响施工进度的“拦路虎”。

三、施工进度管理的具体措施

(一) 施工进度计划编制

施工进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要, 编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工进度计划。

施工进度计划编制的步骤:

(1) 根据工程项目的具体情况, 将工程划分不同的分部工程;

(2) 计算工程量, 确定劳动和机械台班数量;

(3) 确定各分部分项工程的开展顺序、起止时间、施工天数、安排进度及搭接关系;

(4) 用横道图或网络图编制初始进度计划;

(5) 对进度计划进行优化和调整;

(6) 形成最终进度计划。

(二) 进度计划实施

为了确保施工计划的落实, 应充分重视项目管理的组织体系的健全, 做好各方面的组织和协调工作。

1. 建立进度管理组织构架

建立以项目经理为领导核心, 以各成员为骨干的“聚合”项目管理团队, 以项目经理为进度目标责任中心, 对进度目标合理分解, 将责任和义务分配落实到具体个人, 制定严格的考核体系, 对成员进行有效的激励, 在管理理念和管理手段上下功夫, 向管理要进度要工期, 营造一个积极的工作氛围, 保证进度目标的实现。

2. 打造过硬高效管理团队

2.1.资金计划

资金使用方面, 应做好与进度计划相适应的资金需求计划, 并采取一定的经济激励措施。

2.2提升管理人员素质

以人为本, 人的因素在进度管理中是基本前提条件。要挑选精兵强将, 配备经验丰富的管理技术人员, 遴选合作多年能打仗, 打胜仗的专业施工队伍, 提升与强化管理班组整体业务水平。

2.3建立“通气”制度, 加强进度沟通与协调。现场项目部做到每周一、三、五召开一次现场生产例会, 及时部署和调整施工组织方案;现场每天碰头会, 保证问题不过夜不拖延, 及时解决, 并协调与各工种施工, 与第三方协作等各方面关系。

3. 进度计划落实

在施工阶段, 项目部需根据项目总目标的要求, 结合项目实际来指导项目的实施, 通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡, 优化进度计划。

1、明确分工, 责任到人

进度计划要求上, 实行工期目标责任制和责任追究制。根据工程项目总体施工进度安排, 编制季、月、周施工计划, 将工期目标横向分解到部门, 纵向分解到班组个人, 保证每个分部分项都有专人负责进度管理, 逐层签定工期责任状, 工期目标与个人经济利益挂钩, 实行奖惩制度, 同时对全体施工人员进行计划交底, 激发全体人员的干劲, 使全员自觉实施进度计划, 做到以工序保日、以日保周、以周保月, 最终保证总工期的实施。

2、采用网络计划控制施工进度

一般用网络法来制定计划和控制实施情况, 因为它的优势和重点是可以有效确定并抓往工程的关健路径, 能使工序安排紧凑, 保证合理的分配和利用人力、财力、施工机械等资源, 用网络计划检查每项工程完成情况时, 以不同颜色数字在网络图上记下实际的施工时间, 以便与计划对照和检查。此外, 应加强预控, 尽量不发生工程变更或少变更, 通过控制施工质量来减少现场的返工

3、定期检查进度计划的执行, 及时纠偏

在施工过程中应定期、经常地检查进度计划的完成情况, 估出实际完成的工程量, 以百分率来表示完成计划的比例;并将已完成的百分率及时间与计划进行比较分析, 发现问题。可按“三循环滚动”的控制方法来对施工进度进行检查, 即以周保月、以月保季、以季保年。

对网络计划关键线路要严格地控制。

当与计划进度发生偏离时, 对偏离控制目标的要找出原因, 采取有效措施及时调整, 坚决纠正。

原有的进度计划不能适应实际情况时, 就必须对原有计划进度进行调整。

4、构建信息反馈系统

配备专门施工进度员, 采用PROJECT等电脑软件施工项目跟踪进度, 实现每日一跟踪、每日一调整的实时动态化管理, 适时地对进度计划和人力及各种设备材料等资源进行调配, 并通过工程例会将进度调整信息反馈至施工作班组, 同时提供给管理层, 为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。

四、结束语

综上所述, 影响项目施工进度因素是由多种因素共同起作用的结果, 在客观上是不可控的, 但多数情况下, 施工进度可以通过主观意识、主观努力运用相应的管理策略和方法得以有效保障或改进的, 施工单位只要制定科学合理的进度计划, 督促各方严格执行计划, 及时发现偏差并有效纠偏, 把进度管理落实到施工中的每一个环节之中, 就一定能做好进度管理工作, 确保实际工程能够按期按计划高效优质地完成。

参考文献

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[7]商小宁.浅谈建设工程施工阶段的进度管理[J].中小企业管理与科技, 2010, (6)

建筑工程项目施工进度管理 篇8

按照施工计划编制对象的不同, 施工进度计划可以分为施工总进度计划、单位工程进度计划、分阶段工程进度计划、分部分项工程进度计划、施工作业进度计划。

二、施工进度计划的实施

1、施工进度计划的审核

承包单位的施工负责人和施工项目经理要对施工进度计划进行审核, 主要内容包括:

(1) 施工进度计划安排是否符合施工合同规定的工期总目标和分目标的要求, 是否复合施工项目开工和竣工日期的规定。

(2) 施工进度计划中的内容是否全面、是否有遗漏, 分期施工是否满足分批交工的需要和配套交工的要求。

(3) 施工总进度计划与其他各层次的进度计划之间是否协调一致和相互衔接。

(4) 施工顺序安排是否符合施工程序的要求。

(5) 劳动力、机械设备、资金等资源配置计划是否均衡、是否能够满足施工进度计划的要求, 分包单位、供应单位的资源是否能够保证施工进度的要求。

(6) 施工图设计、施工详图设计的出图速度能否满足施工进度要求。

(7) 总承包单位与分包单位、供应单位之间的进度计划安排是否协调, 专业分工与进度计划的衔接是否恰当。

(8) 对施工进度计划的实施风险是否进行了分析并提出相应的对策措施。

(9) 各项保证施工进度计划的措施是否详尽、可行。

2、施工进度计划的动态控制

施工进度控制随着施工活动向前推进, 根据各方面的变化情况, 进行适时的动态控制, 以保证计划符合变化的情况。同时, 这种动态控制又是按照计划、实施、检查、调整这四个不断循环的阶段进行控制的。在项目实施过程中, 可分别以整个施工项目、单位工程、分部工程或分项工程为控制对象, 建立不同层次的循环控制系统, 并使其按计划、实施、检查、调整不断循环下去。这样每循环一次, 其项目进度控制状况就会改进一步、项目进度管理水平就会提高一步。

施工进度计划的检查是指依据计划进度进行跟踪、对比、检查实际进度的过程, 这一过程包括收集进度资料, 对资料进行统计整理, 记录实际进度并与计划进度进行对比分析, 最后根据检查报告制度, 将检查结果提交给项目经理及相关的业务职能负责人。根据对施工进度计划的检查结果, 分析实际进度与计划进度之间产生的偏差大小、影响程度及原因, 采取积极措施予以补救, 对计划进度进行适时修正, 最终确保计划进度指标得以实现。在分析施工进度偏差的基础上, 可以根据产生偏差的具体原因, 对进度计划进行调整。调整某些工作之间的逻辑关系, 缩短某些工作的持续时间, 调整资源配置计划, 增减施工内容、工作量, 改变工作的起止时间等。

三、施工进度拖延的处理

在施工过程中通常会出现工程进度拖延的现象, 其原因可由承包单位内部引起, 也可能是承包单位以外的原因。在工程延期情况下, 承包单位不仅有要求合理延长工期, 而且还可以向建设单位提出赔偿由此造成的损失。

1、工程延期

当发生下列情形且延误工程进度时, 承包单位可以根据合同规定提出延长工期的申请。

(1) 建设单位或监理工程师提出工程变更, 并且施工难度加大或工程量增加。

(2) 施工合同中所载明的任何可能造成工程延期的情况出现, 例如施工图纸延迟交付、工程暂停、对合格工程的剥离检查、不利的外界条件等。

(3) 异常恶劣的自然气象条件导致无法进行正常的施工。

(4) 由建设单位方面造成的延误、干扰或障碍, 例如手续不全被勒令停工、未及时提供施工作业场地、未及时支付工程款等。

(5) 除承包单位以外的其他任何原因。

当监理工程师确认批准工程延期后, 承包单位可以视工程延期的具体情况决定是否提出费用索赔。

2、工程延误

工程延误通常是由承包单位的原因造成的, 承包单位将要承担全部责任。承包单位为了最大限度地减少自身的损失, 必须想方设法挽回工期延误和经济损失。例如调整施工进度计划、增加劳动力等资源投入、必要的加班加点、加强质量控制、及时申报验收等措施来赶工挽回工期拖延。承包单位在赶工挽回工期拖延的同时, 还应当力争减少工期延误给本单位造成的经济损失。如果是分包单位或供应单位违反总分包合同的规定等原因造成工期延误, 应当对分包单位、供应单位进行经济处罚。加强索赔管理, 通过合理合法的索赔, 从其他方面增加工程量和工程款收入。

结语

总之, 项目经理应根据工程承包合同组织编制施工进度计划, 报企业技术负责人及监理工程师审批后, 组织实施施工进度计划并进行动态控制, 以保证工程项目按期竣工交付使用。

参考文献

[1]俞风:《工程项目施工进度管理探讨》, 《商品与质量》, 2010年8期。

市政工程施工进度管理 篇9

市政工程施工进度管理是指对工程项目各个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划, 并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行, 对出现的偏差分析其原因, 通过采取补救措施, 调整市政工程施工进度计划, 排除干扰, 保证工期目标实现的全部活动。

2 市政工程项目进度管理的设定

(1) 以预期利润标准确定目标工期。

在市场经济条件下, 施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳, 以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同, 施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、财力、物力从事施工生产活动, 直至最终形成质量合格的产品, 其目的是为了实现上述预期利润, 但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。实际上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大, 然而导致企业在该工程施工项目上的预期利润无法实现。

(2) 以费用工期标准确定目标工期。

施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快, 将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出, 施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里, 目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上, 由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加, 其间接费却随着工期缩短而减少, 这样在工期取不恰当的情况下, 直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少:工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化, 相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。

(3) 以资源工期标准确定目标工期。

市政工程项目进度管理过程中, 施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。因此, 企业时常要面临着一个重要问题的, 是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了市政工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程施工项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误, 从而保证企业不致因此陷入被动。

3 市政工程施工项目进度管理中存在的问题

(1) 制约因素多, 管理不到位。

市政工程施工项目在实施过程中, 影响进度的因素很多。比如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施, 往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析, 制定应急计划, 等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施, 人浮于事, 重关系轻能力现象严重, 导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利, 而不管项目目标是否顺利实现。

(2) 没有把握好进度、成本、质量之间的关系。

工程进度与成本、质量之间是相互联系的, 可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低, 由于人、机械的高强度作业改变了施工条件, 可能就会影响到质量, 可是在实际的施工过程中, 承包商们并没有花费心思去思考怎么样才使这三者之间的关系达达均衡。要么重质量要么抓成本, 要么赶进度, 总之都没把这三者综合在一起考虑。

(3) 对于计划还算重视, 但计划与实际工作脱节。

这有多种原因, 可能是进度计划水平低, 不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区, 因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别, 在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦, 不愿意受约束。

4 解决进度拖延的途径

(1) 建立高效的团队, 实施科学管理。

有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队。在进度管理上以进度目标为责任中心, 对进度目标合理分解, 使责任分配到人。制定严格的考核体系, 对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫, 向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围, 保证进度目标的实现。

(2) 以进度计划为主, 制定其他计划。

进度计划的制定是进度管理中的重点工作, 计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划, 为了满足合同工期, 草率的编制了一份施工进度计划。因此在工程开工前, 承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主, 制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

(3) 制定一个切实可行的工程计划, 进行项目进度计划的检查与评价。

这计划不仅要包含施工单位的工作, 更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作, 以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划, 合理拟定现场工程项目总计划, 再反馈各方实施, 并及时听取各方意见, 及时调整。

5 优化施工组织设计, 编制预算, 创造良好的经济效益

在深入勘察施工现场, 调查施工环境条件的基础上, 编制实施性施工组织设计, 优化施工方案是降低工程成本的重要措施, 也是施工进度管理人员要抓的第一项技术经济工作。计划的浪费是最大的浪费, 施工组织设计方案的优化是最大的节约, 同时也会产生巨大的效益。

6 市政工程施工进度管理的过程

(1) 采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始, 在工程中记录各工程活动的开始与结束时间及完成程度。

(2) 在各控制期末 (如月末、季末、一个工程阶段结束) 将各活动的完成程度与计划对比, 确定整个项目的完成程度, 并结合工期、生产成果、劳动效率消耗等指标, 评价项目进度状况, 分析其中的问题, 找出哪些地方需要采取纠正措施。

(3) 对下期工作作出安排, 对一些已开始, 但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算, 提出调整进度的措施, 根据已完成善作新的安排和计划, 调整网络。

(4) 对调整措施和新计划作出评审, 分析调整措施的效果, 分析新的工期是否符合工程要求。

7 结语

工程师对项目投资控制的时间决不局限于施工阶段, 应在设计准备、设计过程、招投标、发包、施工、运营前准备等各个阶段进行投资控制。作为个人, 应养成积累自己历史工程数据经验值的习惯和工作方式, 发挥技能, 使我们以后的市政工程施工进度管理工作越来越好。

参考文献

[1]李雄.在市政工程项目管理中加强质量控制[J].科协论坛 (下半月) .2009 (02) .

[2]陈诚.加强市政工程项目管理质量控制[J].科技资讯.2009 (24) .

[3]张婕.浅谈市政工程项目管理[J].科协论坛 (下半月) .2009 (12) .

[4]周利飞.市政工程施工项目管理探析[J].今日科苑.2008 (10) .

[5]王伟, 刘君恒.浅析市政施工项目管理[J].科技致富向导.2010 (11) .

[6]宋巍伟.浅谈市政施工项目管理[J].今日科苑.2010 (14) .

[7]任佩宏.浅谈市政公用工程中的信息化管理[J].科技信息.2009 (17) .

[8]连培雄.市政工程成本控制现状和措施分析[J].民营科技.2010 (09) .

论施工进度标杆式管理 篇10

施工进度目标按期实现, 首要前提是要有一个科学合理的进度计划, 这就要求必须对施工单位的进度计划进行审核, 如各阶段的工期目标是否满足施工合同的要求;是否与设计方供图进度、建设方供货速度、现场施工条件等内容相一致, 进度计划编制的是否合理、科学、具有可操作性等都将直接影响到计划在实施中的控制效果。进度目标按期实现的另一个前提是进度控制, 如果建设项目实际进度不能按审批后的计划实施及未进行有效控制, 建设单位前期预定的项目目标, 即工期、质量及投资等将均难以实现。

项目的进度受许多因素的影响, 使人们难以执行原定的进度计划。为此, 施工进度管理人员必须掌握动态控制原理, 在计划执行过程中不断检查建设工程实际进展情况, 从中得出偏离计划的信息, 通过采取组织、技术、经济等措施, 维持原计划, 使之能正常实施。如果采取措施后不能维持原计划, 则需要对原进度计划进行调整或修正, 再按新的进度计划实施。通过不断地检查和调整, 保证工程施工进度得到有效控制。

1 施工进度计划编制

1) 建设工程以月度为时间节点, 月度初期及时编制施工进度计划。同时, 在此首先澄清将施工进度计划狭隘地理解为施工工期简单计划的模糊认识;其次要纠正工程建设早期由于资料详细程度不够且可变因素过多而导致无法编制施工进度计划的错误观念;

2) 施工计划表中将工程划分为重点、一般、跟进工程, 项目部在制定进度计划时需要掌握“远粗近细”的原则, 即对于远期跟进工程, 其进度计划就显得较为粗略;而对于重点、一般工程, 因为前期已具有明确的建设目标, 其进度计划就显得比较具体详细;

3) 编制施工进度计划时要充分考虑各阶段工作之间的合理衔接, 保证项目部新接工程与结转工程及工程施工中审批、协调等工作的合理安排;

4) 工程施工进度计划实行全方位控制, 对工程施工内容如土方开挖、回填恢复、相关配套工程的施工进度均要纳入控制范围。

2 施工进度动态公示

1) 公示月度施工进度、现场负责人等情况;

2) 根据编制完成的月度施工进度计划, 建立电子信息台帐, 记录工程施工进度及人工等详细情况, 具备平台共享条件的项目部公示于办公平台, 每日维护;

3) 进度动态公示;

4) 施工现场进度动态公示。

3 施工进度跟催与纠偏管理机制

在施工进度计划的实施过程中, 由于各种因素的影响, 常常会打乱原始进度计划的安排而出现进度偏差。在实施过程中, 对进度计划进行检查跟催, 其目的是要弄清进度计划执行的状况, 进度是提前还是拖后, 通过检查收集数据, 从中发现问题, 寻找进度拖后的原因, 以便及时采取纠偏措施。

3.1 施工进度跟催

1) 跟踪检查施工实际进度。技术员要经常到施工现场察看施工项目的实际进度情况, 从而保证经常地、定期地准确掌握工程施工的实际进度;

2) 准确提报相关工程数据及分析材料, 进行必要的现场实地核检查, 核实所报送的形象进度及工程量, 杜绝虚假现象;

3) 工程技术部门每月进行工程回访, 掌握相关进度等情况, 及时沟通协调。

3.2 施工进度纠偏

1) 通过检查分析, 将收集到的工程实际进度数据, 进行必要的整理对比, 及时提报工程技术部门;

2) 通过对比后, 如果进度偏差比较小, 应在分析产生原因的基础上采取有效措施, 解决矛盾, 继续执行原进度计划;如果进度偏差较大, 通过采取组织、技术、经济等措施后仍不能保证原计划的实施, 要考虑调整原进度计划;

3) 发生非自身原因造成的工程延期事件时, 及时开具经甲乙双方确认的书面延期单, 一份延期单对应一个工程;

4) 每月、每周定期或不定期地组织召开不同单位、部门层级的现场协调会议, 以及时跟催、解决工程施工过程中的相互协调配合问题。在召开的协调会上通报各自的进度情况、存在问题及工作安排, 会议成果要形成会议纪要便于追溯。

4 进度管理标准化实施情况

4.1 任务与计划

在管理标杆中要求接到工程施工任务后及时分配、制定施工计划同时进行施工前的技术交底工作, 以及维护SAP系统信息。通过了解与检查, 均能达到此项标准, 在接到施工任务后, 及时与建设单位沟通商榷, 共同制定完成当月施工计划, 并能保准当月施工计划及时上报;开工前的现场交底记录按要求完成, 并在竣工资料中归档保存。

4.2 施工过程管控

4.2.1 施工日志的填写

由施工队和班组长负责填写施工日志。其中施工日志内容中包括有详细工程进展以及现场交底、检查情况;保证能准确反映工程施工的实际进度。

4.2.2 施工动态公示

在标杆管理工作中要求每日公布施工动态, 通过现场检查与了解, 尽管具体的公示形式各有不同, 但是总体上基本达到要求, 对工程进度进行公示。

4.2.3 工程周例会

固定工程周例会时间, 工程科与建设单位 (个别时候设计单位也参加) 共同参与, 会议上对一个星期的工程进度进行通报, 并沟通解决施工中存在的问题, 通过这样的碰头会, 一方面加大了与建设单位的沟通力度;另一方面能现场有效率的解决施工中遇到的问题。

4.2.4 工程纠偏

通过现场检查与每月报表的提交情况, 月末对本月工程计划执行情况进行清查, 因为非我方原因不能按计划竣工的及时填写《工程延期单》。

4.3 工程完工

将和建设单位确认的进度偏差分析表报工程技术部;所有计划工程中, 所有延期工程均附有《工程延期单》。每月月末提报报表情况, 按要求开展实施, 工程技术部将提报的报表整理归档。 (上接第24页)

2.5重介质的入口压力

原则上, 重介质的入口压力应使旋流器内产生足够的离心力, 使密度高于分选密度的重颗粒能进入底流。增加入口压力将增大旋流器内产生的离心力, 提高细粒重产物在底流中的回收率, 但是也增强了悬浮液在旋流器中的浓缩。同时, 由于入口压力增加, 旋流器的矿浆通过量随之加大, 从而减少了矿浆在旋流器内的停留时间, 增大了溢流排出量, 导致实际分选密度略有提高。

参考文献

[1]汪晓秋.选煤总厂无压三产品重介质旋流器入料方式的改进[J].江西煤炭科技, 2010 (1) .

[2]张力强.大型多供介三产品重介质旋流器的理论研究[J]选煤技术, 2008 (4) .

[3]邓晓阳, 刘培坤.三产品重介质旋流器研究的历史性跨越[J]煤炭加工与综合利用, 2007 (1) .

摘要：进度管理是能否实现项目预定目标的重要影响因素, 在进度管控中, 从计划制定、实施到反馈与纠偏采用标杆式管理, 可以使计划真正落地, 项目经理及时掌握项目动态, 做好各项工作安排。

工程施工进度计划的管理 篇11

关键词：工程施工进度 建设工期 采取措施

一、工程施工进度计划管理的作用和目的

施工企业在实施一项工程前，摆在面前的紧要任务是如何按照建设单位的工期要求完成施工任务？施工企业应组织相关人员对工程项目进度目标进行分析和论证，通过收集相关资料和对工程所在地施工环境的调查研究，讨论工期目标的可行性。通过多次的反复讨论，制定出满足建设单位工期要求的工程施工进度计划，但实现工期目标的前提是必须保证劳动力的充足供应、材料和机械设备的及时到场、资金的保障。工程项目是在动态条件实施的，因此工程进度管理也就必须是一个动态的管理过程。如果施工企业不重视进度计划的必要调整，则工程进度无法得到控制。为了实现工程进度目标，工程施工进度计划必须随着工程项目的进展不断地调整目标。通过对工程施工进度计划的跟踪检查，发现工程进度计划执行有偏差，及时采取纠偏措施，保证落后的工程项目在后续实施中能够赶上来。只有通过反复跟踪检查，不断地采取措施，才能保证工程项目按期竣工。工程施工进度计划管理的目的是通过全体人员的共同努力，以实现工程项目的进度目标。

二、工程施工进度管理中的现状

1.工程项目内部管理混乱

有的施工企业实施一项工程时，并没有重视施工进度计划的作用，对工程施工进度听之任之，发现工程进度落后了，并没有采取积极地、有效地措施，结果造成工程进度滞后。

由于项目部的管理人员不能深入到施工现场，对工程项目的实际施工进度不能及时掌握，等到发现工程项目不能按期竣工，为了不违反合同的约定，施工企业不得不大量增加劳动力、机械设备的投入，以扩大工作面，这样既增加了施工成本，又不能保证工程质量，结果给企业造成了巨大的损失。施工管理人员对工程项目的特点与项目实现的条件认识不清。工程项目在施工过程中，由于项目部内部管理混乱，员工之间钩心斗角，对发现的问题不闻不问，是造成工程进度落后的主要原因，这就是人为因素造成的。

2.不能正确处理工程施工进度、施工成本、工程质量之间的关系

有的项目只重视控制施工成本，对待施工进度漠不关心，只是一味省钱，结果工程进度完成不了。最终，由于不能完成施工进度，为了不违反合同的约定，施工企业不得不采取赶工措施，增加劳动力和机械化施工，这意味着又增加了施工成本。有的项目只重视工程质量，没有在控制工程成本上下工夫，采取的施工措施不经济，造成施工成本增高，影响工程利润，甚至发生亏损。因此，作为一家成熟的施工企业，在控制工程进度、施工成本和工程质量上下工夫，这三者之间是相互关联、相互制约的。只有通过全体施工人员的不懈地努力，控制好施工的每一个细节，才能处理好三者之间的关系，按期完成施工进度。

三、工程施工进度管理的方法

目前，针对工程施工进度管理的方法主要有横道图法、网络计划法、前锋线法等。

1.横道图法

横道图法是指在图中用横道线标注出每一项工作的开始时间和结束时间。横道的长度表示该项工作的持续时间。采用横道图法，易于制定工程施工进度计划。在项目实施中，记录每一项工作的开始时间、结束时间和持续时间，将其标注在已制定好的施工进度计划的对应项目横线的下方，两者进行对比。通过对比，发现实际进度与计划进度有偏差，及时采取调整措施，加快施工进度。采用横道图法管理施工进度优点是： 简单、直观、易操作，缺点是： 逻辑关系表达不清，不能确定关键工作和关键线路，不适于大型项目。

2.网络计划法

网络计划法是指用于工程项目的计划与控制的一项管理方法。网络计划法能反映一个工程项目中复杂的工作关系，实现资源的合理使用。采用网络计划法，能直观地反映出工程项目的关键线路和关键工作，能够准确计算出总时差和自由时差。在实际施工中，发现不能按期完成施工任务，可采取压缩关键工作的持续时间，缩短持续时间而不影响质量和安全的工作，有充足备用资源的工作，缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作的方法来加快施工进度。

3.前锋线法

前锋线法在时标网络计划中，从检查时刻出发，用点划线自上而下将各项工作的实际进度前锋点依次连接而构成的一条折线。采用前锋线法检查施工进度的状态，能够准确判断出工作的实际进度与计划进度的偏差。若前锋线为直线，则表示到检查点处进度正常； 若前锋线为凹凸线，则表示到检查点处进度出现异常，其中，左凸表示进度滞后，右凸表示进度超前，两者均属异常。

四、可采取的具体措施

1.制定可行的施工进度计划，及时地检查与改进工程项目进度计划制定的是否可行是控制工程进度的关键，这直接关系到每一项工作能否顺利开展。通过对工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划等，进行科学分析后，制定出工程项目最佳的施工工期，再反馈各方实施，并及时听取各方意见，及时调整。提前做好控制工程施工进度体系的建立工作，并且进行责任分工和综合协调。工程施工进度计划制定完成后，就要发挥它的控制性作用。施工企业可以采用两级控制管理体系： 一级为项目经理部的控制管理体系，另一级为架子队的控制管理体系。项目经理部按照已制定的工程施工进度计划，向架子队下达具体施工项目的进度计划，架子队可以对具体项目进一步细化到某一个工程部位，制定每一個分部工程的进度计划。项目经理部可采用动态控制的原理，对各项工作采取动态监控，发现问题及时解决，确保各项工作顺利完成。

2.根据工程项目进度计划，制定辅助项目进度计划

根据工程项目施工计划的进度安排，项目经理部应做好分部工程的分解计划、劳动力供应数量计划、物资和设备的进场计划、需要资金的数额计划，将每一个细部做好安排。

3.遵守规章制度，提高业务能力

施工企业在实施一项施工任务，按照合同约定的工期完成施工任务，这需要项目经理部全体人员共同努力。项目经理部要制定一套规范的规章制度，使工程进度管理制度化、程序化。项目经理部的管理人员应当具有良好专业技术素质和饱满的工作热情。通过不断地学习新的施工技术，提高个人的业务能力。

工程管理中施工进度的管理 篇12

1 施工进度管理的地位与作用

某个工程能否在预定的时间内交付使用, 直接关系到项目的经济效益。比如本人参与建设的我集团公司的一个100万吨规模的钢铁企业, 其从2×90M2烧结、2×10M2竖炉、3×580M3高炉、到2×100万吨转炉、轧钢、公辅等一整套工程项目, 总体投产时间预计为1年, 但由于当时市场动乱, 行业的不稳定性, 外界诸多因素的干扰, 使工程进展受到了很大的影响。但我集团公司通过周密的安排部署、加上公司有着丰富的工程管理经验, 强大的资金后盾, 即使在这种危急情况下, 也基本按期投产, 从而实现了当年投产达产.实现了年利润总额30000万元的经济效益, 光往国家交税每年就达到9900万元。而与我公司同时期建设的某南方同规模钢铁企业, 由于诸多方面影响, 整整延期了一年多, 在延期半年后, 正好赶上国家削减钢铁企业项目的建设, 自然的其列入了清查范围, 这样不仅此项目上到一半就停止建设了, 而且关联到很多施工企业、设备厂家、材料厂家, 从此由国家背上了沉重的债务负担。

进度控制的目标与投资控制、质量控制、安全控制的目标是对立统一的, 一般说来, 进度快就要增加投资, 但工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量、安全, 而质量、安全控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工, 又会加快进度。进度、质量、投资与安全四个目标是一个系统, 工程管理就是要解决好这四者的矛盾, 既要进度快, 又要投资省、质量好、安全系数大。北京国际金融大厦的建设, 就是一个进度快, 质量好, 投资也很节省的例子:北京国际金融大厦, 全部开发周期37个月, 施工周期24个月, 是北京开发周期与施工工期最短的大型公建项目, 质量获99年度长城杯奖, 2002年获得第二届詹天佑土木工程大奖。项目结算投资仅为股东下达控制指标的84.6%, 项目总投资近17亿元, 股东仅投入4.7亿就实现了滚动开发。

2 影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素, 一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等, 但国内外的专家认为, 人的因素是最主要的干扰因素, 每一个项目经理都需具备一定的工程管理经验, 从图纸、施工组织设计、方案等技术文件到地基处理、市场变化的预测, 以至于各个方面的沟通协调等, 都应该具备。

3 如何有效控制工程进度

3.1 完善例会制度

(1) 在工程进展的前期, 业主方每周至少召开一次均有各单位负责人参加的工程调度例会;到工程后期这种会议必须每天召开。

(2) 各施工单位每天必须坚持召开碰头会议。

(3) 在每个重要节点部位, 召开有关进度问题的专题会议。

(4) 将工程按基础、主体、装饰、安装等分部位, 按涉及到的设计、施工、监理、业主、监督等所有单位召开专题会议。

3.2 建立沟通渠道

(1) 各单位负责人工作时间必须在岗, 如临时外出须通知其他相关成员, 做出相应安排;并保证24小时随时取得联系。

(2) 各单位相互通告进度管理体系架构, 建立本工程进度管理体系成员的联系总表。

(3) 各相关单位之间, 需建立纵向、横向联系。各级工程管理负责人之间, 应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

3.3 建立良好的计划进度管理体系流程

(1) 各二级施工单位根据总工期节点, 设立自己分管的工期节点及网络计划, 但原则上要满足现场施工的实际需要且符合各项已签订的施工合同的约定。主要分部、分项工程必须指出明确的开工、完工时间, 并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系, 以及各分部、分项工程中的关键路线。

(2) 施工单位的项目部再根据各二级单位所报工期节点, 按与业主签订的总合同调整汇总网络计划, 并上报业主。

(3) 业主收到此网络计划后, 组织各专业负责人、总包单位、分包单位共同研究确定最终网络计划, 此网络计划一经确认, 即成为该工程的指导性纲领章要, 并彰榜上墙。

(4) 此网络计划, 作为合同的附件, 并在合同中明确约定对工期的奖惩措施。

(5) 每天各二级、总包单位、业主都必须核验此网络计划, 任何一方违反工期规定, 都必须按合同约定进行奖惩。

(6) 此网络计划确定后, 如由于特殊情况造成实际工期与计划工期不一致时, 需经业主认可, 并在以后的工程中抓紧抢回已延误的工期。

(7) 业主在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划, 相关施工单位务必严格遵照执行。

(8) 网络计划的贯彻力度, 主要取决于专业公司自身的管理水平, 各二级单位应对其计划的执行情况, 引到高度重视, 加强落实、检查力度, 出现异常进度动向时, 必须拿出有效的解决措施, 务必保证阶段工期或分部工项工期的顺利进行。

4 结语