地铁施工进度管理

地铁施工进度管理（精选5篇）

地铁施工进度管理 篇1

1 地铁设计进度管理常用方式

当前, 我国地铁设计工作通常由总包方代替业主或建设方进行管理, 旗下会设置分包方, 由其完成各个工作点以及应用系统的规划设计。在进度管理工作中, 总包方采用的方式内容具体涵盖:依照业主进度要求制定阶段设计进度、管控安排并由业主方进行审批;由业主审核确定的安排制定设计进度;检验审核各个分包方, 依据总包方有关计划制定具体的设计进度计划;履行具体的统计工作, 制定月报表并交给业主;配合业主实施有效巡查检验、明确各机构履行生产进度的具体状况;与业主配合做好各机构单位生产质量水平的考核验证等。

分包方实施进度管理具体方式与内容更加多样, 例如, 设计分包方需要编订综合进度、专业出图工作计划, 同时要编订成果文件有关目录清单, 每年度、每月度的进度计划等。上述计划内容需要通过总包方的批准审核, 获取到有关意见后则交给设计咨询机构与业主。再次履行审批之后方可下发至总包方进行执行。

实施进度管控过程中, 业主方、建设管理部门或是设计咨询机构以及总包方应依照计划核准设计履行状况, 一旦发觉存在不良问题, 应要求设计方通过必要的组织与相应的技术措施进行合理纠正。同时, 设计分包方应全面依照计划进行设计工作, 接受各方的有序协调以及跟踪管理。

总包方则应联合设计咨询机构完成月检管理, 可通过会议以及巡检等手段, 在实施活动之后构成简报进而便于快速处理实践活动中存在的问题, 并对履行状况进行通报。

在进行关键点管控过程中总包方依据设计流程编订设计任务进度图, 选定关键点, 强化过程管控进而保证关键点设计能够依照进度计划开展, 令整体设计任务始终处在受控制的状态。设计方则要依据工作计划确保各项措施全面落实到位, 使关键点设计任务依照计划执行。各方主体可对关键点的执行进度提出全新的标准要求、相应的决策与执行措施, 如果对正常设计工作有负面影响, 则设计方应制定解决问题的方案。

2 地铁设计进度管理科学策略

2.1 重新编订计划

重新编订计划显然是最为直接的方式, 一旦任意一个计划产生变化, 便可做重新的整体编排, 对下一级别计划作出调节。如果需要报审, 获取批准之后要先行调整上级计划。如果时间充分, 该方式无疑应提倡, 在设计进度管控中也会较为从容。现实工作中, 该方式手段经常被应用, 任何一项地铁工程设计任务, 出现三版或是四版计划均属正常现象。足以见得, 该方式体现了整体性、全面系统性、规范性等特征。

2.2 实施模块化管控

整体设计任务中, 依照专业划分成了不同模块, 该类模块在纵横方向上均会包含联系。例如, 线路专业可同行车、地质状况、变电所、客流量、建筑项目、系统结构、给排水等模块密切关联, 同时结构专业模块则同电力系统、建筑、信号系统、人防工程等模块产生联系, 由此可见该类关联性较为复杂, 从本身层面来讲是由地铁项目不同专业接口相对复杂所导致的。为提升地铁设计进度模块化管控可操作性, 应一一列出各个模块重要的关联技术, 并理清相互关系以及正常条件下涵盖的工作量。该项任务可编订具体的程序进而便于应用。这是由于多则数百页的技术接口材料查询、应用与阅读较为困难, 同时实践工作效率较低, 很容易造成疏漏问题。一旦应用该平台系统, 在某个模块技术条件产生改变之后, 可利用其将随之形成的变化模块与具体任务、涉及的工作量调配出来, 有目标性的编订具体计划。基于该方式仅对个别模块实施进度计划作出的调节修订, 因而可预防对他类模块实践工作形成负面影响, 可显著提升各项工作效率。

2.3 开展模糊性管理

针对时间变化存在较多的不确定性, 且众多内容无法稳定不变, 主体任务计划仍旧要不断推进, 为此可采用模糊性管理, 使主体模块以及关联模块放入到灰箱之中, 实施跟踪管理, 掌握不同模块具体的动态状况。主体模块任务量、履行进度较难估量, 因而不能准确编订工作计划, 然而却可利用模糊判断, 衡量有可能形成的变化以及对有关模块产生的影响程度, 进而合理的安排各项任务进展。如果主体模块变得较为稳定后, 则可明确应调节的模块与具体的内容, 使没有受到作用影响的模块排除出灰箱, 进而履行计划调整。该环节中应预防在没有跟踪的状况之下盲从的开展任务, 这样会基于关联模块的实时波动变化而导致不同接口较为混乱的问题。

2.4 执行后补计划

地铁设计任务通常会发生突然变化, 而一些工作要先行执行, 该状况较为常见。实际上该部分任务是依照某个计划执行的, 然而却没能落实在纸面之上。因而, 该阶段全面修订各项计划并没有太多的必要。当然作为一项工作记录, 应进行保留, 并研究分析其对开展正常工作产生的作用影响, 编制出具体的进度计划, 方便后续任务中可进行追溯分析。

结束语

总之, 地铁工程项目设计规划任务庞大复杂, 做好进度管理尤为重要。因此, 我们只有树立动态化管控思路, 制定科学有效的管理策略, 对于不科学的计划重新进行编制, 开展模糊性管理, 合理执行后补计划、实施模块化管控, 方能达到事半功倍的工作效果, 使得设计动态管理模式上升到全新的高度, 并可指导各项具体方法流畅、合理、清晰的应用, 最终提升地铁项目设计管理水平, 加快进度控制, 真正实现可持续的全面发展。

参考文献

[1]冯宁, 辛翠英.浅析工程施工项目进度动态管理[J].山西建筑, 2009, 35 (4) .

[2]王坚, 林冬青.大型园林工程设计进度管理方法研究[J].北方园艺, 2010 (9) .

[3]陈路萍.项目设计阶段进度管理的影响因素分析[J].连云港职业技术学院学报, 2007, 20 (2) .

地铁施工进度管理 篇2

关键词：土木工程；施工进度管理；施工质量管理

改革开放之后，建筑业在经济发展的帮助下，其发展前景一片光明。随着建筑行业的不断拓宽，项目管理的要求也越来越严格，不同时期管理的标准不同。保证施工质量和进度是进入建筑市场的前提，不仅如此，施工管理标准也有了改革，因此，若想在建筑市场站稳脚跟就必须保证施工质量、施工进度和施工质量管理这三个方面的规范化。借鉴国外先进的管理手段减少实际施工和计划书之间的差距，在保证施工质量的同时，也提高了施工的效率。随着建筑潮流的前进，项目管理模式也在不断更新，本文针对项目管理问题进行了详细的介绍。

一 土木工程项目施工进度管理

项目施工的进度管理是指实际施工的进度要严格按照合同上所标明的进度实施管理，对项目施工所需时间进行预算，把实际施工时间严格控制在预算时间内，保证项目如期完成。本文对施工进度的管理职责和控制进行详细的描叙，具体操作如下：

（一）施工进度管理职责

（1）制定施工进度计划。

根据现场具备的施工条件、方案和预算时间制定与实际情况符合的施工进度计划，计划中要包括开工前期准备、施工方法、所需机器设备、施工工种。

（2）监督施工进度计划的执行情况。

等待施工进度计划的审批，通过后严格按照进度计划书的步骤实施并监督，保证施工过程中人力、物力和财力的合理分配，确保进度的正常进行。若施工途中由于某些原因而中断，因及时分析中断原因，并用最快的速度解决，若阻碍原因处理时间过长，可另寻它法对计划书进行局部修改，保证项目的如期完成。

（3）协调监督各分

监督包施工单位的施工进展情况。土木工程较为复杂，具有施工时间较长、涉及范围广、工程量较大等特点，介于这些因素的存在，土木工程在施工过程中遇到的问题也就比较多，而意外事件的造访和客观因素的影响都是阻碍施工进度的原因，从而实际施工所需时间和预算时间总是存在差异，为了保证项目的如期完成，就必须对包施工单位进行监督，了解施工的进展情况，一旦发生影响进度运行的因素，就给予一定的帮助和协调，如有需要可局部修改或重新制定施工计划。

（二）对施工进度进行控制

1.影响施工进度的因素。

土木工程较为复杂，项目的施工时间较长、涉及范围广、工程量较大，因此，它是一项庞大的工程，介于这些因素的存在，土木工程在施工过程中遇到的问题也就比较多，而意外事件的造访和客观因素的影响都是阻碍施工进度的原因，根据影响原因将因素分为人为因素、意外事件和客观因素，首先人为因素包括人工操作不当、工种分配不合理、施工计划不明确、场地与计划存在差距等；其次意外事件包括技术上的失误，即设计失误、施工方法选择不当或误解、施工技术等原因；客观因素包括实际使用情况超出预算材料或资金，拖欠工程款、计划书修改或更换等，上述这些情况的发生都会导致施工进度的正常运转，甚至无法完工的情况。

2.施工进度的控制措施。

严格控制施工进度，根据实际的施工情况将施工过程分为四个部分，首先是制定计划，然后实行计划，验收结果，最后修改计划书，严格按照这个步骤实施，对各个部分工作的开展进行协调，保证施工进度的运行。下面就制定了几种不同形式的措施：1）组织措施是指对管理人员的职责权利、施工人员的具体工作、各个阶段的目标任务做出合理明确的安排。2）技术措施是指实施土木工程的前期准备，如核对设计图纸、具体施工与技术规定、施工方法、施工过程中可能出现的问题、设计调整。3）合同措施是针对业主和各类商人间的纠纷，为避免这些问题带来的影响而造成施工延迟。

二 土木工程项目施工质量管理

（一）施工质量管理规范

（1）工程具体实施的前期准备，准备好设计方案、施工类型、工种调配等，根据工程实施的实际情况，在保证工程质量的前提下，尽量满足业主对施工的要求，指定相关的质量指标。2）针对质量管理人员进行专业培训，严格按照图纸标准施工，施工人员要求对工序。方法和过程进行全面了解，并仔细实施。3）优化设备设施的分配，对设备操作人员进行定期培训，每天记录设备的运行状况，对设备进行定期保养或维修。4）将国外或其他领域先进的施工技术引入到实际施工中，在保证施工质量的同时提高施工的效率。5）严格执行质量管理，在施工中提倡企业文化，建立与施工质量相关的奖惩体系，提高施工质量管理的作用。（6）针对施工人员和相关管理人员进行定期培训，让每个人员都存在一种质量意识，将施工质量管理的责任明确到个人，达到加强质量管理人员的责任感的目的。

（三）施工质量管理注意事项

（1）工程具体实施的前期准备，首先将制定的施工技术计划书上交相关部门审批，审批通过才可施工。2）新引进的材料和技术都要经过检验和验证，制定一份检验材料交与监理工程师鉴别，鉴别通过才能投入实际生产。3）对施工过程出现的意外事件及时处理，找出原因并分析，查看施工步骤是否符合规范，与计划书有无差异，确保工程质量。4）针对重点部位的施工进行特别的质量管理，聘请专业的人员对这部分的施工质量进行管理，在各项工作开展前做好详细的计划或方案递交专业工程师，结果出来再动工。5）在施工过程中会遇到一些隐蔽的部位，针对这部分施工的检查，要严格执行质量管理规范，对各个施工阶段的成果进行逐一检查，对检查过的结果再进行一次抽查，严格把好质量关。

参考文献：

[1] 岳松柏.论施工管理在土木工程中的应用[J].建材与装饰，2010（7）：23-24.

[2] 颜耀武.浅析土木工程建筑施工管理[J].中小企业管理与科技，2009（31）：134-134.

地铁施工进度管理 篇3

关键词：地铁工程,计划管理,进度控制

1 概述

目前, 我国内地已有北京、上海、天津、广州等10多个城市陆续修建地铁及轻轨线路并已投入运营。

广州地铁经过近20年的建设, 取得骄人成绩, 目前已经开通四条线路, 共116公里。

广州市轨道交通工程现在在建线路共7条, 长度达156公里, 在建车站111座, 分别是三号线北延段 (机场线) 、四号线北延段、五号线、六号线、二/八号线延长线、珠江新城旅客自动输送系统及广佛线。在如此巨大的建设规模下, 如何按期实现各线路的开通运营目标, 有效的项目计划管理显得尤为重要。

2 先进的地铁工程管理模式

2.1 改革与创新

根据地铁工程建设的需要, 在1999年年底广州地铁总公司对工程项目管理组织机构进行了改革。改革的重点是把原来混杂在一起的运营、建设、资源开发以及各机关部门分开管理, 实现各部门职能的细分, 特别是针对线路建设部门各职能的加强与细化。因此专门成立了以工程项目管理原则为核心的广州地铁建设事业总部。建设事业总部在经历将近10年的演变和改革后, 分化出现在的14个部门, 其中包括10个工程施工部门和4个综合管理部门, 同时各专业人员也从原来的几十号人增加到现在的四百多人。

通过改革与创新, 部门职能与分工逐步细化, 管理机构也逐步趋于完善, 使得地铁建设工程的每一阶段施工都实现专项专管的局面, 工程管理的权力也逐渐从总公司下放到建设事业总部。现在, 建设事业总部代表总公司对地铁线路建设中的招标、设计、前期征地拆迁、设备采购、土建工程、车站设备安装与装修、工程验收、工程整改以及合同管理、投资预结算等全过程进行全面的业主管理。

2.2 与时俱进的管理模式理念

先进管理模式必须与相应的管理理念相结合, 建设事业总部通过不断的摸索和管理经验的积累, 从一开始的三控两管一协调的管理理念中, 逐渐延伸和扩大理念内涵, 发展到现在的四控三管一协调, 四控包括进度控制、成本控制、质量控制和安全控制, 三管包括合同管理、文档资料管理和信息管理, 一协调包括组织协调。

同时, 建设事业总部还要求在监控中实现三个层级的管理。第一层级, 承包商的自控。承包商必须提交详细的架构组织说明和施组方案, 业主不定期检查其工程自我控制的措施, 承包商根据业主反馈意见落实工程施工, 不断完善自我控制体系。第二层级, 监理对承包商的监控。监理要定期提出对承包商的监控意见和措施, 同时业主通过对监理和承包商的管理, 实行双轨控制。第三层级, 业主的全面调控。业主对于监理和承包商无法自我解决的问题, 通过总公司或市政府, 进行统一协调解决。

3 健全的计划管理体系

工程计划是实现项目工程总策划目标的实施性安排, 其内容包括未来一定时期内确定的工程进度、质量、安全等目标, 以及实现目标的措施、方案、程序、日程等。因此, 工程计划是组织、指导设计、施工生产、实现进度控制的依据, 是实施工程建设人员的行动指南。建设总部通过各种规定的计划格式、内容、信息反馈的渠道、时间、形式及时地下达计划, 对工程各参与部门, 承包商 (施工、设计、供货商) 进行有效的协调和控制, 以保证工程各个关键工期和总目标的实现。建设事业总部通过近20年的地铁建设, 形成了一套健全的计划管理体系。

3.1 计划管理机构和管理制度

建设事业总部专门成立计划室进行工程及相关业务的归口管理, 严格落实计划管理组织机构和人员, 承包商、监理必须指定一名专门负责计划的工程师, 由各承包商和监理、设计、咨询等有关各方组成一个强大的计划组织机构, 保证信息逐层上报反馈。

同时, 我司制定了《广州地铁工程计划管理办法》和《广州地铁总体计划管理办法》, 其中包括详细的计划管理工作制度、广州市轨道交通目标体系、严格的工期变更管理制度、计划和统计报表审批流程和统一的统计报表等。并且会不定期根据工程的需要不断完善该管理办法, 修正工程管理过程的错误和漏洞。

3.2 计划管理目标体系

我公司计划管理目标体系主要由工程总工期策划、工点总体计划、年度计划 (前期、设计、工程) 、季度计划、月度计划和调度计划组成, 是一个从宏观到微观、从总体到局部的综合计划管理体系。

⑴线路总工期策划是为了贯彻市政府的工期目标而进行各项目前期、招标、设计、施工等的工期安排, 是线路建设的核心纲领文件。线路总工期策划由建设部门编制, 经建设部门各专业会签, 经建设事业总部总经理审定和地铁总公司相关部门会签后, 报地铁总公司领导批准后颁发, 并上报市政府。

⑵总体计划是为了贯彻合同工期、满足全线总策划、投标文件精神和工程组织设计而进行编制的。总体计划的编制要结合现场实际条件, 本计划一经下达, 承包商必须严格执行, 原则上不再更改。

⑶年度、季度和月度计划分别将工程总策划、工点总体计划分解细化到每年、每季和每月, 其中包括投资计划、资金计划、形象进度目标等, 我司建设事业总部工程项目部、监理、承包商各个环节分解落实总工期目标。

⑷调度计划是在系统设备和车站设备安装阶段, 隧道内轨道、供电、通信、信号和区间冷冻水管等工作共同展开, 为了确保轨行区作业安全和协调各单位的进场作业时间, 每周下达的计划, 必须每日实施全天调度作业, 安排轨行区的施工重点、施工进度指标等。

4 科学的计划管理手段

4.1 统一并不断完善报表制度

我公司对目前的地铁工程承包商实行统一的报表制度, 制度中明确规定了报表的类型、格式、制作报表的软件、报表的各项指标、报送报表的时间以及上报的路径等。根据工程管理和合同变化的需要, 我司不断在实践中完善报表的格式和内容, 目前的报表格式已经趋于完善, 现全国很多城市的地铁工程报表都在借鉴我司现有的报表格式。

计划报表的编制主要满足六个方面:

⑴下一层次计划必须满足上一层次计划的安排和要求。

⑵把需要与可能结合起来, 根据上一层计划的安排和要求与项目的实际情况, 统筹兼顾、全面安排, 做到施工任务与劳动力、机械设备、物资、资金的平衡。

⑶在客观条件允许的条件下充分发挥主观能动性, 使计划指标具备先进性。要从实际出发, 充分考虑计划的可行性, 使计划留有余地。

⑷重点项目必须确保, 同时在确保完成重点建设项目的前提下, 要相应安排一些一般建设项目, 以便于组织均衡生产, 全面完成计划。

⑸坚持基建程序, 注意工作的连续性和均衡性。

⑹服从总体安排, 做好接口施工。

4.2 计划的严格控制

计划的执行是一个复杂的动态过程, 只有对这个动态过程实施不间断地控制, 才能使计划得到有效地执行。计划控制的根本目的, 就是要求在计划期内, 不管出现什么意料不到的困难, 不管网络中的个别活动的完成期限是否发生变化, 都要使计划在规定的时间内完成。进度控制是一项周期性的工作过程, 每次控制可分为掌握现状、分析现状、纠正偏差三个环节。

⑴严格检查, 掌握现状。以计划为依据进行严格检查, 获取计划执行情况的各种信息。计划检查应包含计划执行前对各项准备工作的情况进行的检查在内。驻地监理 (含设计总体部、设计咨询) 每天均应对计划执行情况进行检查监督、统计并及时与业主项目工程师沟通, 必要时通过与总体部计划室联系。

⑵认真分析, 找出偏差。通过检查找出完成情况与计划的偏差, 并查明产生这些偏差的原因。

⑶实施控制, 纠正偏差。实施控制的主要任务是对承包商 (施工、设计、供货商) 保证体系的控制、对人、材、机生产三大要素的控制、对技术方案及施工方法、施工工艺的控制、对设计、施工条件及施工现场的控制。实施控制就是实施调度, 即采取措施预防, 改进与解决偏差, 保证计划的顺利实施。

4.3 精心策划, 实施动态调整策划管理

总工期策划作为新建线路纲领性的文件, 绝不能纸上谈兵, 必须体现其科学性、预见性、可操作性。总工期策划站在线路全局的高度上进行编制, 其囊括了线路建设的所有内容, 包括前期、设计、勘测、土建工程、系统工程、车站装修工程、车辆段工程、通信信号调试、验收移交等。

总工期策划直接指导工程开展, 策划水平的高低也直接影响线路的开通目标。我司在总工期策划方面形成一套完善的编制方法和审核流程。在策划初稿的编制过程中, 结合前期征地拆迁部门和线路设计总体共同研究, 制定新线的开通目标和具体线路站位及其他相关内容。策划初稿形成之后, 需经过两个层面的讨论。第一层面, 是经过建设总部工程部及相关部门讨论、会签、定稿。第二层面, 是地铁总公司连同各总部进行会审, 内部达成一致意见后, 工程总工期策划才能上报市政府。根据每个专业的意见, 这个过程可能会反复进行数次才能最总定稿。在收到市政府批复意见后, 由地铁总公司下文, 各工程部门根据下达的策划安排施工。

在2006年以前, 我公司下达的工程总工期策划是一次性成文, 不作任何更改。在2007年后, 在建的8条线路进入施工高峰期, 工程施工情况越来越复杂, 因此要求工程总工期策划需根据最新的施工情况进行动态调整, 以便更好的指导工程施工, 确保线路开通目标的实现。动态调整后的工程总工期策划如果对总工期目标进行了更改, 则需上报市政府审批;如果维持原来总工期目标, 则只需在地铁总公司内部发文, 以此作为内控目标。精心策划, 动态调整, 科学地指导工程施工, 有效地控制施工进度, 保证总工期目标的顺利推进。

4.4 利用科学手段, 促进计划管理

为保证工程的顺利开展, 我公司不断学习借鉴国外先进经验, 率先引进工程管理软件P3E, 电脑软件与传统管理方法相结合, 利用科学手段促进计划管理工作。

目前, 为了更好地迎合计划管理的需要, 结合工程管理实际情况, 我司在2009年与IBM合作, 重新开发一套工程项目计划管理软件。这套软件是专门针对地铁工程计划管理而进行开发的, 预计在2009年下半年投入使用, 软件功能更加实用、便捷、有效, 可以通过网页实时向管理人员展示最新的工程进展情况、投资完成情况等, 给领导提供一个全面了解工程进度的平台, 及时发现和解决施工的问题, 为领导决策提供科学支持手段。

5 结束语

项目施工进度的管理与协调 篇4

摘要:文拟从现场施工管理的角度,阐述项目进度管理与协调对项目的重要性,分析了影响项目进度的主要因素,重点在于如何对项目进度进行合理的管理与协调,其中主要包括树立综合协调的管理观念,建立三级计划管理体系以及对项目进度的检查与调整。

关键词:项目进度 进度管理 进度协调

中图分类号:G424文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0150-03

1施工进度的管理与协调的重要性

在市场经济条件下,时间就是金钱,效率就是生命。一个工程项目能否在预定的工期内竣工并交付使用,这时候投资者最关心的问题之一,也是项目管理工作的重要内容.当然,项目的进度管理并不意味着一味追求进度,还要满足质量、安全和经济的需要。工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一,其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下,加快进度、缩短工期需要增加投资(在合理科学施工组织的前提下,投资将不增加或少增加)。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量,而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施,虽严格控制而不致返工,又会保证建设进度,也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

2影响项目进度管理与协调的因素

要有效的进行项目进度管理与协调,必须对影响项目的因素进行分析,事先采取措施,尽量缩小计划进度与实际进度的偏差,实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多,国内外专家分析了上述干扰因素,认为常见的因素有以下几种情况:

2.1 错误估计了项目的特点及项目实现的条件

包括低估了项目实现在技术上的困难,没有考虑到某些设计和施工问题的解决必须进行科研和实验,而这既需要资金又需要时间,低估了多个单位参加项目建设将产生工作协调的困难,对环境因素了解不够,对物质供应的条件、市场价格的趋势了解不够等。

2.2项目参加者的工作错误

包括设计者拖延设计进度,建设单位没有及时做必要的决策,总包施工单位将任务分包给不合格的分包施工单位、国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等。

2.3不可预见的事情发生

不可预见的事情包括罢工、事故、企业倒闭以及恶劣气候和战争等天灾人祸事件的发生。这种不确定的因素往往对项目进度造成极大的影响。

3 项目进度管理与协调需要做好的工作

第一,建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

第二,建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,协调好各方的关系,从而避免相互的拆台、扯皮。

第三,制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

第四,设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

第五,施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。

第六,工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。

4树立综合协调的管理观念

从本质上讲,项目进度管理是从全局出发,以项目整体利益最大化为目标,以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容,所开展的综合性的管理过程。因此,开展项目进度管理就要有项目各要素及各专项管理,进行综合协调的观念。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。要根据具体情况协调好三方的关系。

项目的范围会影响项目的进度。一般来讲,项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越小,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。因此,如果项目进度很紧或者进度拖延非常严重,就可以考虑与客户讨论,是否能将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度能得到有效的缩短。同样,项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。如果项目不能按比例进度完成,可以考虑有些原定任务是否可以外包出去,这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。

显然,在缩减进度时,可以考虑上述各专项管理之间的协调,即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。

5建立三级计划进度管理体系

5.1三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

5.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径

5.2.1 完善例会制度

①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;③必要时召开有关进度问题的专题会议。

5.2.2 建立沟通渠道

①各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;②各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

5.3 三级计划进度管理体系的工作流程

5.3.1 制订一级计划——总控制进度计划

此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

5.3.2制订二级计划—— 阶段性工期计划或分部工程计划

二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。

5.3.3 制订三级计划——周计划

周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;周计划的制订最主要是切合现场实际需要。应具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;各分包单位须制订周计划上报总包,总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理,甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行:周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

6项目进度的检查与调整

正是由于各种因素的影响,经常会打乱原始计划的安排并出现进度偏差,不变是相对的,变化是绝对的,所谓“计划赶不上变化”,从而使施工阶段的进度控制显得非常重要。因此,应及时了解和掌握工程实际进展情况,分析和检查影响进度偏差的原因,并为项目施工进度的调整和控制提供信息、依据。

6.1项目施工进度的检查方式

在项目进度计划实施后,应及时跟进并收集工程实际进展情况,包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量,以及工作时差的利用情况等,从中了解到施工过程中影响进度的潜在问题,以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差、纠正偏差。

6.2 项目施工进度的检查方法

施工进度的检查方法主要是对比法,有利用横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较,从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小,可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施,使矛盾得以解决,继续执行原计划;若偏差较大,经过努力不能按原计划实现时,则要考虑对计划进行必要的调整,即适当延长工期或改变施工速度。

6.3项目施工进度的调整

项目进度的调整一般是不可避免的,但如果发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时,为了确保工期,实现进度控制的目标,就必须对原有的计划进行调整,形成新的进度计划,作为进度控制的新依据。而调整工程进度计划的主要方法有两个:

6.3.1 压缩关键工作的持续时间

在不改变工作之间顺序关系,而是通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短施长的工期。具体采取的措施:

有增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量的组织措施;有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施;有实行包干

奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿的经济措施;还有改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施。在采取相应措施调整进度计划的同时,还应考虑费用优化问题,从而选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象。图3所示,关键线路为A-C-F-H-L,故此线路为压缩对象。

6.3.2 组织搭接作业或平行作业

在不改变工作的持续时间,而只改变工作的开始时间和完成时间。这种调整情况有:对于大型工程项目,如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小,从而可调整的幅度比较大,因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划;对于单位工程项目,由于受工作之间工艺关系的限制,如图4所示,可调整的幅度较小,通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。

当工期拖延得太多,或采取某种方法未能达到预期效果时,或可调整的幅度又受到限制时,还可以同时用这两种方法来调整施工进度计划,以满足工期目标的要求。调整同时还需要注意到无论采取哪种方法,都必然会增加费用,故施工单位在进行施工进度控制时还应该考虑到投资控制的问题。

参考文献:

[1] Project Management Institute Standard Committee. A PMI Guide to the Project Management Body of Knowledge.

[2] 朱宏亮.项目进度管理[M].北京:清华大学出版社,2002.

[3][美]斯坦利波特尼著. 宁俊,韩燕,瞿文芳,李洁言,贺卫华译.如何做好项目管理[M].北京:机械工程出版社,2001.

[4] 赵铁生.工程项目管理[M].天津:天津大学出版社,1992.

[5] 田伟汉.项目工程的管理与控制[J].山西建筑,2005,31(2):135-136.

园林施工进度与工期管理研究 篇5

关键词：园林；施工管理；进度；工期

园林施工都有一定的工期要求，对园林的施工进度和工期进行管理是保证园林工程按预定的时间完工并交付使用的关键。园林施工进度与工期的管理主要包括编制施工进度方案和检查执行施工进度方案等步骤。

一、园林施工进度计划编制原则和依据

1.园林施工进度计划编制原则。园林施工综合性强，具体的施工作业组织中应有合理的时间和空间组合，各分项工程间必须相互协调并衔接，因此，必须制定详细、清晰、可行的作业计划。编制园林施工进度计划时，要综合各方面因素，遵循一定的原则，确保计划的合理性。

（1）集中力量保证重点工序施工的原则。工程施工应抓重点工序，特别是在大型园林项目施工中更要集中主要力量搞好重点项目的施工。要避免全园开花、战线过长、劳力分散，在保证工作面安全条件下，适当缩小工作面，加快施工速度。

（2）实事求是、量力而行的原则。编制施工计划时应充分考虑自身的技术力量、装备水平、劳力情况及施工条件，做到制定的指标切合实际，并适当留有余地，各项施工指标的制定要量力而行。

（3）编制中确定技术措施的原则。编制计划时除确定作业量、用工、用料、进度及监控指标外，还要制定与之相关的技术措施。这些措施要具体可行，在采取新的技术措施时，要充分考虑到技术的实用性和经济性，不可过分求新求洋。

2.园林工程建设施工进度计划的制定依据。

（1）施工合同中规定的工程竣工时间及施工的阶段性目标。

（2）多年来施工管理的经验，尤其是资源调配及进度控制的成功经验。

（3）前阶段本单位计划完成情况。主要分析施工进度、材料供应、机具选用、劳力调度及出现的具体问题。

（4）各种先进合理的计划定额指标，诸如劳动定额、物资材料消耗定额、物资储备定额、物资占用定额、费用开支定额、设备利用定额等。

二、编制施工计划

编制施工计划应遵循上述的计划编制原则和依据，设计出最合理的工期。施工计划中的关键是施工进度计划。施工进度计划应以最低施工成本为前提合理安排施工顺序和工程进度，保证在预定工期内完成施工任务。

1.工程项目分类。在编制园林施工计划时，首先要将园林施工中的工程项目进行分类。在园林施工中，园林工程项目通常分为：土方工程、基础工程、砌筑工程、混凝土及钢筋混凝土工程、地面工程、抹灰工程、园林路灯工程、假山及塑山工程、园路及园桥工程、园林小品工程、给排水工程及管线工程等。

2.计算工程量。按施工图和工程计算方法逐项计算求得各分项工程的工程量，在计算中应注意工程量单位的一致。

3.计算劳动量和机械台班量。

计算中的各种定额应以各地的施工定额手册为依据。

4.确定工期。

在一定工作面范围内，依靠增加施工人数来缩短工期是有限度的，但采用轮班制作业形式可达到缩短工期的目的。

5.编制进度计划。

编制施工进度计划应使各施工段紧密衔接并考虑缩短工程总工期。为此应分清主次，抓住关键工序。首先分析消耗劳动力和工时最多的工序。待确定主导工序后，其他工序适当配合、穿插或平行作业，做到作业的连续性、均衡性、衔接性。编好进度计划初稿后应认真检查调整，看看是否满足总工期，衔接是否合理，劳动力、机械及材料能否满足要求。如计划需要调整时，可通过改变工程工期或各工序开始和结束的时间等方法调整。

6.落实劳动力、材料、机具的需要量计划。

施工计划编制后即可落实劳动资源的配置。组织劳动力，调配各种材料和机具并确定劳动力、材料、机械进场时间表。

三、施工进度计划的编制方法

详细进度表是最普遍、应用最广的条形图进度计划表，经常用于各种园林的施工管理中，通常所说的条形图就是指施工详细进度表。详细进度计划是由两部分组成：以工种（或工序、分项工程）為纵坐标，包括工程量、各工种工期、定额及劳动量等指标；以工期为横坐标，通过线框或线条表示工程进度。

1.确定工序（或工程项目、工种）。一般要按施工顺序，作业衔接客观次序排列，可组织平行作业，但最好不安排交叉作业。项目不得疏漏也不得重复。

2.根据工程量和相关定额及必需的劳动力，加以综合分析，确定各工序（或工种、项目）的工期。确定工期时可视实际情况酌加机动时间，但要满足工程总工期要求。

3.用线框在相应栏目内按时间起止期限绘成图表，需要清晰准确。

4.清绘完毕后，要认真检查，看是否满足总工期需要，表中能否清楚看出时间进度和应完成的任务指标等。

四、园林施工进度计划的实施管理

1.影响施工项目进度的因素。影响施工进度的因素有多种，经常遇到的有以下三种因素：

（1）相关单位的影响。影响施工的外部相关单位很多，它们对项目施工活动的密切配合与支持是保证项目施工按期顺利进行的必要条件，如果其中任何一个单位在某一个环节上配合不够，都可能影响施工进度。对于这类原因，施工方应以合同形式明确双方协作配合要求，在法律的保护和约束下，尽量避免或减少损失。同时在编制进度计划时对各种问题要予以充分考虑，留有余地，以免影响施工进度。

（2）施工方内部因素影响。施工方的活动对于施工进度起决定性作用，施工组织不合理，人员、机械设备调配不当，施工技术不当，质量不合格引起返工，与外层相关单位关系不协调等都会影响施工进度。因而提高管理水平、技术水平，提高施工作业层的素质是非常重要的。

（3）不可预见因素的影响。园林施工中可能出现的持续恶劣天气、严重自然灾害，都可能造成临时停工，影响工期，在编制施工计划时必须留有余地。

2.保障园林施工进度的措施。

（1）组织措施。为保证园林施工进度管理，必须建立起完善的施工实施进度控制组织系统和控制体系。如召开协调会落实各层次各项目的进度，安排进度控制调度员。明确各岗位的具体任务和工作职责，按施工项目的组成、进展阶段等将总进度计划分解，以保证进度目标的贯彻实施。

在园林工程建设施工的全过程中，项目管理者要经常检查园林建设施工进度计划的实施情况，通过对照比较和分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施调整园林工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标顺利实现。

（2）合同措施。应保持总进度控制目标与合同总工期相一致，分包合同的工期与总包合同的工期相一致，并明确违约责任。

（3）技术措施。要不断采用新技术、新方法，特别是在不增加成本的前提下加快施工进度的技术方法，以保证工程如期竣工。

（4）经济措施。园林施工进度的管理措施中的经济措施，一方面是指实现进度计划的资金保证措施，在施工中必须采取各种必要的措施保证资金供应，使施工不致因资金不足而停工误工；另一方面是指用经济手段保证施工按期进行，如在部分工序采用计件工资，对贻误工期的处以罚款等。

参考文献

[1]罗瑞彩.浅谈园林绿化工程质量与管理途径在施工中的重要性[J].建材与装饰，2007（9）：33-34.