科普知识宣传活动项目进度与项目计划比较

科普知识宣传活动项目进度与项目计划比较（精选7篇）

科普知识宣传活动项目进度与项目计划比较 篇1

科普知识宣传活动项目进度与项目计划比较

活动开展时间：2010年7月15日—2010年7月21日

活动具体步骤与安排：

7月10日，胡磊到攀枝花市市政府科技局和攀枝花市东区人民政府科技局取各类相关科普资料（科普读物共580份、种植业—实用技术科普资料汇编（果树——脐橙2200份、果树—石榴1000份、林业1000、蔬菜—豇豆600份、食用菌—500份）、畜牧业—实用技术科普资料汇编（畜牧—猪700份、畜牧—兔1000份））

7月14日13：30，所有团队成员在什邡市师古镇周围进行熟悉环境，为日后活动的开展做好前期准备，提前确定好开展科普知识宣传活动工作点。

7月14日17：00，与师古镇镇政府取得联系，政府周书记对我们携爱团队的到来表示热烈欢迎，并承诺政府将会通力协助我们携爱团队在师古镇开展关于攀枝花学院生物与化学工程学院李嘉诚基金会捐助四川地震灾区“学生感恩行动”计划相关活动。

7月14日20：00，王允威老师主持召开全体动员大会及相关工作安排，定于7月15日8：00正式开展科普知识宣传活动，由胡磊总负责。当晚场地占用、资料分发、横幅悬挂、摆摊设点、宣传工作、确定讲解人员等工作相继得到安排。

7月15日5：00，郝旭、崔会超来到师古镇市集十字路口占得开展科普知识宣传活动所需场地。6：00王允威老师带领所有成员开展前期工作：横幅悬挂、摆摊设点、资料整理归类摆放等工作。8：00科普宣传知识活动正式开始，陈新文、朱丹、曾珍、郝旭分别到市集

分发科普知识相关资料，他们在活动中分发合理，针对性强，宣传分发到位，将有疑问的人员领到科普知识宣传活动工作点。王允威老师，王俊，吴盖锋，胡磊在科普知识宣传工作点为大家讲解相关科普知识，并解答疑惑人员的相关问题，他们在整个过程中讲解清晰明了，不焦不躁。崔会超、唐雅琪到师古镇市集各地张贴科普知识宣传海报，所贴之处人员较为富集，公开。工作持续到中午12:00，已将科普知识宣传资料分发近5300余册，达到预期要求。活动工作之余，经过王允威老师的走访，调查得出本次工作的优缺点。优点：

1、基本上每册科普宣传资料都分发到了需要的人手中；

2、当地村民对我们携爱团队所选资料类型很感兴趣，能以极高而饱满的热情去阅读学习；

3、当地村民通过科普知识宣传活动的开展，从中学到了很多东西，个别村民认识到自己现有知识的浅薄。缺点：由于资料数量的限制，当地村民手中没能拿全所有科普知识宣传读物类型。

7月17日—7月21日，在进行其他活动工作之余，携爱团队深入农村将剩余2000余册科普知识宣传资料分发到每户，总结7月15日活动优缺点并改进分发制度，使得我们携爱团队所到农户基本拿全所有科普知识宣传读物类型。活动中，我们携爱团队分别走访了师古镇红墙村、思源村、桐子园村、洛阳村等地，基本走访到每户。为每户村民讲解了我国科普知识的相关情况，村民们至少应该了解哪些科普知识内容等。

1、前期工作：

（1）由胡磊取得科普知识宣传相关资料；

（2）由王老师带领全体队员提前熟悉活动开展区域，对当地地域，地形特点有个总体的把握；

（3）由胡磊安排队员与当地政府取得联系并达成一致协议；

（4）由王老师主持，交予胡磊进行科普知识宣传活动总体负责分工合作的工作安排。

2、中心工作

（1）王老师带领胡磊、王俊、吴盖锋负责科普知识宣传活动工作点上的答疑；

（2）陈新文带领朱丹、曾珍、郝旭到市集发放科普知识相关资料；

（3）崔会超，唐雅琪负责科普知识宣传海报的张贴；

（4）郝旭负责科普知识宣传活动的一切宣传事宜（包括摄影等）；

3、后期工作：

（1）工作人员合影留恋；

（2）郝旭上传新闻稿；

（3）由王老师带领队员对此次活动是否取得成果进行走访调查； 活动要求和注意事项：

（1）工作点上答疑人员必须耐心为村民讲解，言语得体，切勿焦躁；

（2）此次活动造成的垃圾，在活动结束后必须进行清楚干净；

（3）发放相关资料时，以发给最需要资料的人手中为原则；

（4）张贴宣传海报时必须贴到规定地点的公告栏上，切勿私自随意张贴；

（5）服从安排，统一指挥。

结果分析及取得成果：科普知识宣传活动的开展，得到了当地政府的肯定，获得了当地村民的好评。整个活动以提高当地村民科学务农意识、关注自己身边的小常识、有效防止自然灾害等为中心任务。经过王老师的走访调查，此次科普知识宣传活动获得了较高的成果，达到了预期要求。李嘉诚“学生感恩行动”之科普知识宣传活动任务完成。跟进工作及进展状况：在科普知识宣传活动开展的整个过程中，郝旭同学在分发科普知识相关资料的同时，利用空余时间对本次科普知识宣传活动开展了有效，合理的宣传。不仅在师古镇政府公告栏上得到很好的体现，而且及时向团省委汇报我们活动开展的进程。活动结束后，我们携爱团队全体成员对此次活动进行了认真总结，根据此次活动情况，认识到自我的优缺点，争取在日后的工作中取其精华，去其糟粕。此次科普知识宣传活动在王老师的带领下取得圆满。

科普知识宣传活动项目进度与项目计划比较 篇2

关键词：施工项目,进度,比较方法,调整方法

1 施工项目进度比较方法

施工项目进度比较分析与计划调整是施工项目进度控制的主要环节。其中施工项目进度比较是调整的基础。常用的比较方法有以下几种。

1.1 横道图比较法

横道图记录比较法,是把在项目施工中检查实际进度收集的信息,经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起,进行直观比较的方法。例如某混凝土基础工程的施工实际进度计划与计划进度比较,从比较中可以看出,在第8天末进行施工进度检查时,挖土方工作已经完成;支模板的工作按计划进度应当完成,而实际施工进度只完成了83%的任务,已经拖后了17%;绑扎钢筋工作已完成了44%的任务,施工实际进度与计划进度一致。

根据施工项目施工中各项工作的速度不一定相同,以及进度控制要求和提供的进度信息不同,可以采用以下几种方法:

1)匀速施工横道图比较法。匀速施工是指施工项目中,每项工作的施工进展速度都是匀速的,即在单位时间内完成的任务量都是相等的,累计完成的任务量与时间成直线变化。

该方法只适用于工作从开始到完成的整个过程中,其施工速度是不变的,累计完成的任务量与时间成正比。

2)双比例单侧横道图比较法。双比例单侧横道图比较法是适用于工作的进度按变速进展的情况下,工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是在表示工作实际进度的涂黑粗线的同时在表上标出某对应时刻完成任务的累计百分比,将该百分比与其同时刻计划完成任务累计百分比相比较,判断工作的实际进度与计划进度之间的关系的一种方法。

这种比较法,不仅适合于施工速度是变化情况下的进度比较,同时除找出检查日期进度比较情况外,还能提供某一指定时间二者比较情况的信息。

值得指出:由于工作的施工速度是变化的,因此横道图中进度横线不管计划的还是实际的,都只表示工作的开始时间、持续天数和完成的时间,并不表示计划完成量和实际完成量,这两个量分别通过标注在横道线上方及下方的累计百分比数量表示。

例1:某工程的绑扎钢筋工程按施工计划安排需要9 d完成,每天计划完成任务量百分比,工作的每天实际进度和检查日累计完成任务的百分比。

其比较方法的步骤为:a.编制横道图进度计划;b.在横道线上方标出钢筋工程每天计划完成任务的累计百分比分别为5%,10%,20%,35%,50%,65%,80%,90%,100%;c.在横道线的下方标出工作1 d,2 d,3 d末和检查日期的实际完成任务的百分比,分别为6%,12%,22%,40%;d.用涂黑粗线标出实际进度线;e.比较实际进度与计划进度的偏差。

3)双比例双侧横道图比较法。双比例双侧横道图比较法,也是适用于工作进度按变速进展的情况,工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是双比例单侧横道图比较法的改进和发展,它是将表示工作实际进度的涂黑粗线,按照检查的期间和完成的累计百分比交替地绘制在计划横道线上下两面,其长度表示该时间内完成的任务量。工作的实际完成累计百分比标于横道线下面的检查日期处,通过两个上下相对的百分比相比较,判断该工作的实际进度与计划进度之间的关系。

例2:若例1在实际施工中每天检查一次,用双比例双侧横道图比较法进行施工实际进度与计划进度比较。

其比较方法步骤为:a.同例1;b.同例1;c.在计划横道线的下方标出工作按日检查的实际完成任务百分比第1天末~第10天末分别为6%,12%,…,100%;d.用涂黑粗线分别按规定比例在横道线上下方交替画出上述百分比;e.比较实际进度与计划进度。

实际进度在第9天末只完成了90%,拖了工期,第10天末实际累计完成百分比为100%,拖了1 d工期。

值得提出:双比例双侧横道图比较法,除了能提供前两种方法提供的信息外,还能用各段涂黑粗线长度表达在相应检查期间内工作实际进度,便于比较各阶段工作完成情况。但是其绘制方法和识别都较前两种方法复杂。

综上所述可以看出:横道图记录比较法具有以下优点:记录比较方法简单,形象直观,容易掌握,应用方便,被广泛地应用于简单的进度监测工作中。但是,由于它以横道图进度计划为基础,因此,带有其不可克服的局限性。

1.2 S形曲线比较法

S形曲线比较法是以横坐标表示进度时间,纵坐标表示累计完成任务量,而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S形曲线,将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与S形曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。

从整个施工项目的施工全过程而言,一般是开始和结尾阶段,单位时间投入的资源量较少,中间阶段单位时间投入的资源量较多,与其相关单位时间完成的任务量也是呈同样变化的,而随时间进展累计完成的任务量,则应该呈S形变化。

1.2.1 S形曲线绘制

S形曲线的绘制步骤:1)确定工程进展速度曲线在实际工程中计划进度曲线,很难找到定性分析的连续曲线,但可以根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的劳动力与费用,计算出计划单位时间的量值,则仍为离散型的;2)计算规定时间j计划累计完成的任务量,其计算方法等于各单位时间完成的任务量累加求和。某时间j计划累计完成的任务量;单位时间j的计划完成的任务量;某规定计划时刻;3)按各规定时间的Qj值,绘制S形曲线。

1.2.2 S形曲线比较

S形曲线比较法同横道图一样,是在图上直观地进行施工项目实际进度与计划进度相比较。一般情况,计划进度控制人员在计划实施前绘制出S形曲线。在项目施工过程中,按规定时间将检查的实际完成情况,绘制在与计划S形曲线同一张图上,可得出实际进度S形曲线,比较两条S形曲线可以得到如下信息:

1)项目实际进度与计划进度比较。当实际工程进展点落在计划S形曲线左侧则表示此时实际进度比计划进度超前;若落在其右侧,则表示拖后;若刚好落在其上,则表示二者一致;2)项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间。ΔTa为Ta时刻实际进度超前的时间;ΔTb为Tb时刻实际进度拖后的时间;3)项目实际进度比计划进度超额或拖欠的任务量。ΔQa为Qa时刻超额完成的任务量;ΔQb为Qb时刻拖欠的任务量;4)预测工程进度。后期工程按原计划速度进行,则工期拖延预测值为ΔTc。

1.3 “香蕉”形曲线比较法

1.3.1 “香蕉”形曲线的绘制

1)“香蕉”形曲线是两条S形曲线组合成的闭合曲线。

一般情况,任何一个施工项目的网络计划,都可以绘制出两条曲线:a.计划以各项工作的最早开始时间安排进度而绘制的S形曲线,称为ES曲线。b.计划以各项工作的最迟开始时间安排进度而绘制的S形曲线,称为LS曲线。两条S形曲线都是从计划的开始时刻开始和完成时刻结束,因此两条曲线是闭合的。一般情况,其余时刻ES曲线上的各点均落在LS曲线相应点的左侧,形成一个形如“香蕉”的曲线,故此称为“香蕉”形曲线。

2)“香蕉”形曲线比较法的作用。

a.利用“香蕉”形曲线进行进度的合理安排;b.进行施工实际进度与计划进度比较;c.确定在检查状态下,后期工程的ES曲线和LS曲线的发展趋势。

1.3.2 “香蕉”形曲线的作图方法

1)以施工项目的网络计划为基础,确定该施工项目的工作数目n和计划检查次数m,并计算时间参数ESi,LSi(i=1,2,…,n)。2)确定各项工作在不同时间,计划完成任务量。3)计算施工项目总任务量Q0。4)计算在j时刻完成的总任务量分为两种情况。5)计算在j时刻完成项目总任务量百分比也分为两种情况。6)绘制“香蕉”形曲线。按(j=1,2,…,m)描绘各点,并连接各点得ES曲线;按(j=1,2,…,m)描绘各点,并连接各点得LS曲线,由ES曲线和LS曲线组成“香蕉”形曲线。

1.4 前锋线比较法

施工项目的进度计划用时标网络计划表达时,还可以采用实际进度前锋线进行实际进度与计划进度比较。前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发,用点划线依次连接各项工作的实际进度点,最后到计划检查时的坐标点为止,形成前锋线。按前锋线与工作箭线交点的位置判定施工实际进度与计划进度偏差。

1.5 列表比较法

当采用无时间坐标网络计划时也可以采用列表分析法。即是记录检查时正在进行的工作名称和已进行的天数,然后列表计算有关参数,根据原有总时差和尚有总时差判断实际进度与计划进度的比较方法。列表比较法步骤:1)计算检查时正在进行的工作;2)计算工作最迟完成时间;3)计算工作时差;4)填表分析工作实际进度与计划进度的偏差。

2 施工项目进度计划的调整

2.1 分析进度偏差的影响

1)分析进度偏差的工作是否为关键工作。若出现偏差的工作为关键工作,则无论偏差大小,都对后续工作及总工期产生影响,必须采取相应的调整措施,若出现偏差的工作不为关键工作,需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系,确定对后续工作和总工期的影响程度。2)分析进度偏差是否大于总时差。若工作的进度偏差大于该工作的总时差,说明此偏差必将影响后续工作和总工期,必须采取相应的调整措施,若工作的进度偏差不大于该工作的总时差时,说明此偏差对总工期无影响,但它对后续工作的影响程度,需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。3)分析进度偏差是否大于自由时差。若工作的进度偏差大于该工作的自由时差时,说明此偏差对后续工作产生影响,应该如何调整,应根据后续工作允许影响的程度而定;若工作的进度偏差不大于该工作的自由时差,则说明此偏差对后续工作无影响,因此,原进度计划可以不作调整。

2.2 施工项目进度计划的调整方法

1)改变某些工作间的逻辑关系。若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期,在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下,改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系,达到缩短工期的目的。2)缩短某些工作的持续时间。这种方法是不改变工作之间的逻辑关系,而是缩短某些工作的持续时间,而使施工进度加快,并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。同时,这些工作又是可压缩持续时间的工作。这种方法实际上就是网络计划优化中的工期优化方法和工期与成本优化的方法,此不赘述。

参考文献

科普知识宣传活动项目进度与项目计划比较 篇3

关键词：软件项目管理；进度计划；进度控制

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 01-0248-02

随着经济的快速发展和社会的进步，信息技术迎来了飞速发展的契机，对软件的开发已经不再仅仅局限于个人小作坊式的方法，而且这也不适合软件行业的发展。当前的软件开发正向大规模的方向前进，开发团队的人数也呈逐渐增大的态势，因此，如何有效对软件项目进行管理，就成为当前摆在人们面前的一个很大的问题。而其中软件项目管理的进度计划和控制更成为了其中的关键。鉴于此，本文在对相关概念探讨的基础上，对项目管理的进度计划与控制进行分析，希望可以为实践提供一定借鉴。

1 软件项目管理概述

进行软件项目管理有何意义呢？软件项目管理是一项为了能够使软件项目按照先前制定的进度、预算成本、质量等的完成而对项目中的质量、成本、人员、进度等进行分析与管理而进行的活动。软件管理最主要的作用之一就是让管理者完全详细的掌握整个项目的生命周期的过程。项目的生命周期包括任务的分析、设计、编码、测试以及维护这些环节，使软件产品能按期、按质在计划的成本下交付用户使用，以达到预期效果。

项目的生命周期可划分为四个基本阶段，即概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段，项目在不同的阶段，其管理的内容也不相同。概念阶段和开发阶段的主要工作是形成项目开发计划，实施阶段和结束阶段的主要工作是根据项目开发计划开展实际工作。项目开发计划制定必须是合理、可行的。项目团队要严格按照计划完成项目研发的工作，没有特殊因素，不可随意对计划进行更改。

软件项目管理的内容主要包括人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。本文主要探讨的就是软件项目计划方面的内容。

2 项目管理的进度计划与控制

制定合理的项目进度计划对于一个项目的执行具有非同凡响的重要作用。软件项目因其自身的特点和实际中的某些不可预测因素的影响，从而导致一般情况下项目进展难以与预先制定的计划相同。为了能够保证项目按计划实施，在执行计划时必须对项目进行跟踪控制。

软件项目管理的进度计划与控制，显而易见，包含进度计划和进度控制这两个主要内容。项目进度管理机制的主要职责是制定科学的进度目标，编制合理的资源供应计划和进度计划，从而控制项目的进度，在保证项目质量与成本目标相协调的情况下，达到项目的既定目标。

2.1 项目进度计划。众所周知，项目管理始终离不开质量、成本和进度这三个要素，因此，对软件开发项目的进度计划制定也是围绕这三个要素。而软件开发项目的进度计划制定一定要慎重，它关系到整个项目实施的成败。

项目进度计划是按照实际条件和合同要求，以拟开发项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排实施日程。其主要作用是把事先预定的项目各环节需要的时间按照先后顺序组合在一起，通过调整各环节的实际使用时间，使整个项目在时间和成本允许的范围下进行安排任务。

（1）制定进度计划的依据。在制定进度计划时，其主要依据有以下几方面：项目的目标范围、对工期的限制、项目自身的特点、项目结构分解单元，项目对各项环节工作的时间估计及项目的资源供应状况等。制定进度计划时必须要考虑到项目的成本、质量、安全性等各重要因素，客观的认识自身的条件，慎重进行风险预计，确保实现项目目标。（2）编制过程。在编制进度计划前，应对项目结构进行详细的分析，系统地掌握整个项目的结构构成的每一个实施细节，系统科学的分解项目。根据工作分解结构（以下简称“WBS”）原理来对项目进行结构分解。WBS是一个将项目按照内在结构和实施的时间顺序进行组层分解的分级的树型结构示意图。WBS分解的目的是将项目分解成内容相对独立的、易于成本检查与核算的工作单元。这样可以方便将具体的工作任务落实到人，方便工作进度的执行。进度计划方法。制定进度计划的方法主要有甘特图、计划评审技术和关键路径法三种。1）甘特图反映的是各种任务活动和日历表的对照图，它是由美国工程师在20世纪发明的方法，它主要用于跟踪软件开发项目的活动、阶段和任务的进度完成状态。2）计划评审技术的理论基础是假设项目的完成时间是随机的，并且服从某种概率分布。因此，可以估计出项目在计划内完成目标的概率。3）关键路径法一般指出一条关键路径从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链，用于确定软件项目的起始时间和完工时间。关键路径上的工作项目在资源上享有最高的优先权。因为延迟任何关键路径上的开始时间都会造成项目工期的延迟。

2.2 项目进度控制。项目进度控制就是通过在预定的里程碑处（或项目进度表、工作分解结构中的控制级别），将实际进度与计划进度进行比较并分析结果，在保证项目工期不延迟，项目的质量不低于计划，项目成本最少的前提下，给出合理的对策，对项目进度进行更新。分析进度偏差和进行进度计划更新时项目进度控制的主要工作。

（1）进度偏差分析。项目进度偏差可以通过里程碑进度、人为设定活动进度、工作单元进展、挣值等进行分析。1）里程碑进度用于对项目总体进度的跟踪，尤其是对项目交付日期的持续跟踪。这里的里程碑指的是软件开发项目生存周期内的阶段节点，这种方法对里程碑的进度延迟量进行度量的计算公式为：里程碑进度差异=（第i个里程碑的进度延迟，单位：天）/（项目该阶段的工期）。2）人为设定活动进度用于对软件项目阶段的内部进度的跟踪控制。为测量和跟踪阶段内部的进度，该方法对软件项目阶段内的里程碑点赋予进度百分比预算值。3）工作单元进展是跟踪项目阶段的工作单元的完成状态。任务完成率定义为已经完成的工程任务数与计划应完成的工程任务数的比率。该方法利用的详细WPS的底层任务节点及其进度的计划值来观测任务的完成状态。4）挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。该方法主要利用详细的WPS的底层任务节点的估计值以观测与评估任务进度与成本的完成状态。（2）进度计划更新。对项目进度计划进行更新，首先要分析进度偏差给项目带来的影响，然后再按照偏差影响对项目进度计划进行更新。1）进度偏差影响。对进度的偏差结果进行分析，判断出现进度偏差的活动是否为关键活动，进度偏差是否大于总时差，进度偏差是否大于自由时差等几个方面，给出偏差对后续活动及总工期所带来的后果。项目管理人员在掌握这些详细情况后，可以采取科学合理的调整进行更新措施，使其更符合计划进度。2）进度计划调整。按照进度偏差的影响，项目进度计划的调整一般分为关键活动调整、分关键活动调整、增减工作项目以及资源调整等四种情况。关键活动调整，对关键路径，由于其中任一活动的持续时间都影响着整个项目的工期，因此是进度更新的重点；非关键活动调整是在非关键路径上某些活动的持续时间在允许的范围内延长或者提前时不会影响到整个项目工期，从而不必调整进度计划；增减工作项目是指在编制计划时由于考虑不周等某些因素的影响需要增加或取消一些工作，应分析此项调整是否会影响到项目工期。若影响到工期，提出对策消除影响；资源调整是指在资源供应出现异常时，对供应资源进行调整。资源调整的目标是使项目工期不变或使工期更加合理。

3 结语

软件项目管理的进度计划与控制对软件项目实施来说，其重要性不言而喻，本文主要论述了进度计划管理方面的内容。软件项目的实施可按照自身情况的特点，适当参考本文中关于进度计划与控制的论述，希望能对项目实施有所帮助。

参考文献：

[1]薛保菊.谈软件开发项目的进度控制[J].科技情报开发与经济，2006，16（18）：233-235.

科普知识宣传活动项目进度与项目计划比较 篇4

2006-11-30 8:57:57作者：不详

房地产项目进度计划管理软件主要作用

①计算、编制项目计划或者企业级项目时间进度计划；

②利用房地产项目管理软件汇总、优化各级供应商（总包、分包）的所承担工程的时间进度计划；

③确定地产企业相关部门/人员在项目开发中的目标任务、职责；

⑤地产企业相关管理人员利用进度计划软件跟踪项目进度、协调工程资源，控制整个项目的进度；

⑥帮助地产企业相关管理人员加强质量、安全、成本等方面的管理；

⑦根据项目责任矩阵和过程记录，提供对应人员的业务绩效评估数据。

房地产项目进度计划管理系统主要功能

①强大的编码功能

可以设置一系列层次化编码,诸如：企业组织结构（OBS）、企业项目结构（EPS）、项目工作分解结构（WBS）、角色与资源结构（RBS）、费用科目结构（CBS）；还有灵活的日历选择、无限的项目分类码、资源分类码、作业分类码，以及用户自定义字段。这些编码的运用使得项目管理的责任明确、高度集成、纵横沟通、有序行进

②灵活的计划编制功能

标准的计划编制流程；在WBS上可设置里程碑和赢得值、方便地增加作业、可视的逻辑关系连接；全面的CPM进度计算方式；项目工作产品及文档体系与作业的关联；作业可加载作业分类码；作业可分配记事本；作业可以再分步骤；步骤可以设权重；丰富多样的表现与分析形式

③资源与费用管理

资源与费用的管理历来是计划管理的强项。在此功能的基础上，还增加了：

角色、资源分类码功能

自上而上，与自下而上的预算对比分析

对其它费用的管理，使得费用的管理视角更加开阔，更划繁就简，特别适合房地产项目管理；

投资与收益的管理，使得投资回报率始终在掌控之中

④协同工作与计划更新

采用标准的项目控制与更新流程。

在项目的优化与目标项目建立后，可以进行临界值的定义，以便实现及时的监控。

为了实现项目协同工作，采用任务服务的方式自动按时定期将计划下达给执行单位或人员，让他们知道“什么时候该做什么”。

项目进度的反馈可在本地局域网上进行；远程也可通过IE反馈进度；

所有采用进度反馈方式，都有批准的机制把关。

④多级计划处理

完备的计划进度控制管理体系；

完善的计划级别及编制流程；

实现多级计划的数据传递与交换、实现多级计划的跟踪与分析，特别适合多项目管理和大型复杂项目管理；

适用于多种应用模式：

甲方单一应用模式；

甲方－总包－分包应用模式；

投资方－业主－总包-分包应用模式

浅谈项目进度管理之计划编制 篇5

软件项目计划（SPP：Software Project Plan）是CMM二级中列出的第二个关键过程域。这是因为CMM2软件项目计划需要根据纳入配置管理后的软件需求进行项目估算，并依据文档化的流程，形成项目计划文档。软件项目计划的目的在于建立合理的计划，执行软件工程和管理软件项目。软件项目计划管理在软件开发过程中处于十分重要的地位，它体现了对客户需求的理解，是开展项目活动的基础，是软件项目跟踪与监控（SPTO）的基础。

一、软件项目计划这一关键过程域在实施的过程中应该贯彻如下方针：

1.以分配的软件需求作为计划软件项目的基础。

在项目定义阶段，针对用户提出的原始需求（又称statements of work ,SOW）,通过用户方和承接方的相互协商，确定双方一致同意的、项目组承诺实现的需求，这个需求即是“分配给软件的系统需求”或者更简洁地说，“分配需求”，然后根据它来提出项目意见，制定初始的项目计划。由此可见项目计划是以分配给软件需求作为软件项目的基础。

2.由项目经理、项目软件经理和其他软件经理共同协商软件项目的各项约

定，并与系统工程组、硬件工程组和系统测试组协商，这些组介入该活

动的有关事宜，同时记入文档。

所谓约定有对外约定和对内约定。对外约定如与客户、分包商有关部门约定。对内约定包含两方面：一是项目组与组织内部其他组，如测试组、硬件组、系统组的约定。二是项目组内部的约定。对软件而言，对外约定像用户需求的更改是不可避免的，一旦有变动会影响整个项目。因此CMM提出由高级管理者控制对外约定。约定是计划的基础，CMM SPP中将其列为一个目标，即约定必须是有关各方一致同意、认可的。

另外，软件计划要包括所有项目活动和所有参加方面的责任，这些活动和责任都要文档化，以保证有效地将计划传达给项目各个参加方。在项目计划执行前，各个项目参加方要认同所承担的项目责任，这种认同是项目计划有效性的一个基本保证。

3.软件项目的规模、工作量和成本估计、进度和其他约定必须通过相关组的审查，以获得相关组及个人的支持。

CMM中的一个组织或一个机构里，通常有许多小组，比如软件质量保证组，负责计划和实施项目的质量保证活动的团队；软件配置管理组，负责策划、协调和实施软件项目正式配置管理活动的团队等等。在执行每个活动时候，这些组并不是独自行事的，而是相互影响的。在SPP这个关键过程域中受影响的组包括软件工程组、软件估计组、系统工程组、系统测试组、软件质量保证组、软件配置管理组、合同组和文档组。但是在对所有与组织外部的个人和组所作的软件项目约定，则由高级管理人评审。所以CMM中提出“高级管理者参加按照文档化规程对组织外部个人和组所作的软件项目约定的评审”以此作为一项活动。

4.项目软件开发计划需要进行管理和控制

项目计划是CMM实施一开始就涉及且最后才能相对完善的关键过程域，它主要包括软件规模估计、工作模块计划、人力资源计划、进度安排和其他资源计划。在其他关键过程域的实践相对稳定之前，项目计划的实践总是处于需要改动的状态。所以需要对项目软件开发计划进行管理和控制以保证项目顺利实施。

二、软件项目计划的关键问题及解决方案

1.关于软件项目的估计

建立合理的软件计划的基础是对软件项目规模、资源要求和风险等要有一个合理的估算。这个估算过程应是规范的，而不是任意的。例如，如果提出一个项目计划需十个软件工程师工作六个月的计划，那么就要问这些数据是如何得到的。用户提出的时间和费用的要求仅能作为项目计划约束的条件，而不能作为项目计划的基础。

根据CMM SPP 的活动9、10、11，估计对象应该包括软件规模、工作产品的工作量和成本、软件进度、风险、关键计算机资源等。项目计划的基础要求是估计项目中的各种工作所需的工作量和进度，软件成本通常由工作量换算而得到。

估计模型有很多种，常用的如下：

算法模型：包括一个或多个算法，生成的软件估计是一些变量的函数，如COCO-MO

专家判断：利用一个或多个专家的经验作估计。

类比：和已完成的与新项目的规模和功能十分类似的项目做比较，作估计 自顶向下的估计：从项目的全局特性导出项目的整体估计，然后将其分配到各个分量上

自底向上的估计：分别估计软件作业的各个分量，再综合出整体估计

在具体进行估计的时候应该注意以下几个问题：

1)选择科学的估计方法。CMM的核心思想是不断学习、不断改进。在项

目过程中，计划是被不断修订的，所以每做一次修订，就必须作估计。

因此在某个项目中只对项目选定一种（几种）能改进的估计方法，多次

估计的结果进行比较，才能积累经验和数据，估计也才能越来越精确。

2)必须积累本组织自己的数据

随着生命周期阶段的进展，估计会越来越精确。一方面是不确定性随着

阶段的进展而减少，另一方面基于对估计值与实际值的分析比较，可合理选择估计模型的参数。组织在每一个项目结束时，需要将项目数据综合归纳，保留。如果在刚开始没有估计值的情况下，我们只要选定方法，做就是了。需要数据的地方如项目有数据用自己的数据，否则用本组织数据。对于无组织的数据，则一次选定本地区的数据、本国行业数据，国际上的行业数据。CMM 2级SPP的活动场15要求建立一个数据库，记录项目估计数据，包括计划时的数据、再次调整计划后的数据。为使数据可用，必须记录下估计的假定，如采用的估计模型、模型参数、估计时作业的描述等。

另外，CMM2的本关键过程域还提到要按照文档化规程进行估计。由前面，在整个生存期内，随着项目的发展，需要不断进行估计。为确保估计的有效性，结果的可比性，必须描述项目进行估计的具体步骤，即所谓规程。这样一来就能保证估计过程的可重复性，无论什么人去估计，或是在不同时间估计、估计的步骤都是一致的，估计的假设也是一致的。CMM SPP中要求有4个文档化的估计规程，具体的规程形式由项目自己确定，CMM仅提出了对规程的一般要求。这些规程指出：

估计假定要记入文档；

如有历史数据，使用历史数据；

估计要经过评审；

规模估计是多种估计的基础；

在用CMM进行过程改进的实践中，许多项目常常忘记进行规模估计，认为项目计划内容未明显包含规模。然而正是规模大小会影响技术解决方案。对于同一计划，人和月是不能交换的，比如说5个人干3个月的活就不等于4个人干4个月的工作。规模越大。通信与管理的开销越大。规模直接影响进度的安排、人力资源的安排、计算机资源的安排以及风险的分析。所以最初的模型估计也应该在项目定义阶段给出。其中代码行技术和功能点技术两个技术用来对软件规模进行估计。代码行技术是比较简单的定量估计软件规模的方法。这种方法根据以往开发类似产品的经验和历史数据，估计实现一个功能需要的源程序行数。功能点估计依据对软件信息域特性和软件复杂性的评估结果，估计软件规模。

在进行估计的时候我们可以参考如下几点建议：

首先下功夫精简软件需求规格说明书。从根本上来讲，估计的输入是需求规格说明书。要做合理的估计首先要力争使需求规格说明清晰。

尽可能将工作分解得详细。分解得越详细，对开发软件的技术方面理解越透，估计越精确。

采用几种独立的技术，没有一种估计技术是万能的，所以要避免其弱点利用其强处，最好采用技术组合。可以按情况对不同软件成分采用不同的估计技术。

比较与印证。对同一对象采用不同的估计技术，然后比较其结果，研究为何它们得到不同估计，从中能做出较精确的估计。

注意采集数据，将实际数据与估计值进行比较，不断修订估计值和估计模型的参数。

总之，根据CMM，当我们需要制定项目计划，首先确定了项目的需求后，估计出所有的可交付产品，以及这些产品的规模。比如，规模可能包括哪些？如果是生产类项目，可能估计的是交付的东西的数量，比如凳子多少条，牛奶多少箱等，如果软件开发类项目，可能是特性多少个，代码行多少行等，这些根据你所估计的对象来确定。另外，规模估计出来后，需要根据生产率估计项目可能的工作量，比如生产一条凳子要多长时间，一箱牛奶要多长时间，软件开发的话，可能就是一天生产多少行代码。在设计阶段，可能就是一天设计几个特性或者几页设计文档等。根据生产率再估计出总工作量。最后，根据你所拥有的人力，来确定出项目的进度计划。

根据这个再对应到软件开发上来。一个软件开发项目可能的生命周期有可能包括以下几个阶段： 需求分析、软件设计、编码、单元测试、系统测试、交付。不同的项目有不同的生命周期，但项目计划阶段一定要把项目的生命周期确定下来，这也是计划的一部分。那么，在制定计划时，怎么估计这几个阶段的里程碑时间呢？在处于二级的组织，由于之前没有什么量化的能力基线（也就是一般的每个阶段的生产率），那么也只能去参考历史项目的信息。假使以前的项目刚好做了这些度量的话，比如度量过每个阶段花费的时间，投入的人力，统计过交付件的规模（文档页数、代码行数等）。那么，项目刚好可以参考这些历史的数据，大致估计一下这个项目各个阶段可能需要的时间，来确定这个项目的阶段里程碑时间。假使没有类似的项目数据的话，可能估计的可信度就不高了。业界有估计方法，都是用来帮助我们得到比较可信的估计结果的，比如Delphe、Pert sizing。

在项目的生命周期不同阶段，因为所作的工作不同，生产率也就不同，每个阶段甚至都有不同的生产率度量单位，比如需求分析阶段，可能就是需求分析文档页数/人天。在编码阶段，可能就是代码行/人天等。一个组织需要积累和建立

这些能力数据，才能保证后面的项目有可信赖的数据参考，支撑后面的项目进行估计和计划的制定。

2.鉴别和评估软件风险

风险管理是项目管理的重要内容之内，从某种意义上讲，项目管理就是风险管理。风险就是不利事件发生的不确定性。所有。首先必须清楚风险是可能事件，它可能发生，也可能不发生。所以决定了风险的动态性。

风险评估是项目计划时必不可少的一项工作。正如前面提到的项目成本估算和进度估计一样都是项目管理的重要活动。忽略了风险，轻者给项目工作带来被动，重者可能对项目造成严重的灾难性后果。

CMM实际上在本关键过程域的活动13是如此表述这个问题的：

“对与项目的成本、资源、进度和技术方面相联系的软件风险进行鉴别、评估和建立文档”。

风险评估包括风险识别、风险分析和对风险进行优先级排序。

风险识别是风险评估的第一步。就某个特定的软件工程项目来说，从项目具体情况出发，列举出可能出现的风险。真正弄清每一个可能风险的情况是风险识别的主要任务。检查单是风险识别的一个有力的工具。采用检查单中所列举的各种风险，对照即将开发的软件项目，逐一加以甄别，判定检查单中哪些风险在该项目中可能发生。在进行风险识别时采用访谈、调查还是会议方式应根据软件项目的具体情况决定。

风险识别以后需要弄清楚已识别的风险可能何时何地发生，发生了会怎么样。风险分析的任务是分析每个风险可能造成的影响，给出比较风险大小的量值。进行分析可以借助一些已有的模型，但不是所有列出的风险都可以借助模型进行分析的，因此常常采用主观分析。

识别出风险，对其进行分析后就要对其进行排序了。排序步骤包括对已识别和分析的风险估计概率类型，如高概率风险、低概率风险；评估每个风险对项目的影响级，如低级、中级、高级。风险排序应该根据该项目各有关风险的概率和影响级。显然高概率和高影响级的风险应该排在中概率和高影响级风险的前面。最后针对排序列在前几位的风险采取缓解措施和跟踪措施。

3.确定软件生存周期

确定软件的生命周期，这在CMM本关键过程域活动5也有体现“识别和确定具有可管理的预先规定阶段的软件生命周期”。典型的几种生命周期模型包括瀑布模型、快速原型模型、渐进模型、喷泉模型等。

瀑布模型严格规定各阶段的任务，上一阶段任务输 出作为下一阶段工作输入。此模型适合于用户需求明确、开发技术比较成熟、工程管理严格的场合使用，其缺点是：由于任务顺序固定，软件研制周期长，前一阶段 工作中造成的差错越到后期越大，而且纠正前期错误的代价高。

渐进模型是指从一组简单的基本用户需求出发，首先建立一个满足基本要求的原型系统。通过测试和运行原型系统，有用户提出进一步细致的需求，然后修改和完善原型系统，反复进行这个过程直到用户满意为止。该模型适合开发初期用户需求不甚明确，相关技术和理论需要不断研究、反复实验以及开发过程需要经常与用户交互的场合，学习或研究类软件的开发常用此法。

快速原型是指快速建立起来的可以在计算机上运行的程序，它所能完成的功能往往是最终产品能完成的功能的一个子集。这个模型的优点是软件产品的开发

基本上是线性顺序进行的。

喷泉模型主要用于面向对象软件技术开发项目，其特点是各项活动之间没有明显的界限。由于面向对象技术的优点，该模型软件开发过程与开发者对问题认识和理解的深化过程同步。该模型重视软件研发工作的重复与渐进，通过相关对象的反复迭代并在迭代中充实扩展，实现了开发工作的迭代和无间隙，该开发过程分为：分析、设计、实现、确认、维护和演化。

三软件项目计划的实际应用模式如下：

1.项目采用 Microsoft Word 拟定计划文档，以 Microsoft Project 拟定计

划的进度表。

2.项目经理根据项目软件需求进行估算，确定进行项目选择的生命周期、项目规模、所需的人员、时间、进度、资源、风险等内容。将估算的结

果形成估算过程文档，并拟定软件开发计划。

3.软件开发计划内容包含：软件项目计划、迭代计划、进度时间表、配置

管理计划、质量保证计划、需求管理计划、项目评测计划、风险管理计

划、产品验收计划、问题解决计划、测试计划。

4.估算过程文档和软件项目计划文档必须通过相关组的审查，以获得相关

组及个人的支持，包括：系统分析组、设计组、编码组、测试组、质量

保证组、配置管理组、文档管理中心及个人。通过审查，发现并修正项

目估算和项目计划的偏差。只有获得了支持，软件项目组在开发过程中

才能尽量避免或消除风险。

5.在高层管理者复审通过后，项目经理指定人员或参与拟定软件开发计划

其它部分，并由相关组和个人复审。

6.配置管理人员将软件开发计划文档纳入配置管理。

7.实际项目中应用的文档有：

制定项目计划流程定义、项目估算流程定义、项目评估表、资源评估表、软件开发计划模板（包括：软件项目计划、迭代计划、配置管理计划、质量保证计划、需求管理计划、项目评测计划、风险管理计划、产品验收计划、问题解决计划、测试计划）、进度时间表、制订软件开发计划的指南。

科普知识宣传活动项目进度与项目计划比较 篇6

一层梁板柱钢筋绑扎

铺设线管

一层砼浇筑

一层放线

搭设外架

二层梁板柱支模并加固二层梁板柱钢筋绑扎铺设线管二层砼浇筑

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表

日期 科研楼 9 月 备注 分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28二层梁板柱支模并加固

二层梁板柱钢筋绑扎

铺设线管

二层砼浇筑

二层放线

搭设外架

三层梁板柱支模并加固

三层梁板柱钢筋绑扎

铺设线管

三层砼浇筑

三层放线

搭设外架

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表 日期 科研楼 9 月 备注 分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31水箱间梁板柱支模并加固

水箱间梁板柱钢筋绑扎铺设线管浇筑砼

放线

斜屋面梁板柱支模并加固

斜屋面梁板柱钢筋绑扎

浇筑砼

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表 日期 2012 年 4 月 备注 分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 306%原地面闷灰土上灰土机械翻耕碾压检测养护8% 第 一层闷灰土上灰土机械翻耕碾压检测养护

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表 日期 2012 年 5 月 备注 分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 318%第二层闷灰土

上灰土

机械翻耕

碾压

检测

养护

6%第一层闷灰土

上灰土

机械翻耕

碾压

检测

养护

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表 日期 2012 年 6 月 备注 分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 306%第二层闷灰土上灰土机械翻耕碾压检测养护6% 第 三层闷灰土上灰土机械翻耕碾压检测养护

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表 日期 2012 年 7 月 备注 分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 316%第四层闷灰土

上灰土

机械翻耕

碾压

检测

养护

10%面层闷灰土

上灰土

机械翻耕

碾压

检测

养护

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表 日期 2012 年 8 月 备注 分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31污水管道开挖

安管

检查井

检测

回填压实

雨水管道开挖

安管

检查井

雨水边井

检测

回填

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表 日期 2012 年 9 月 备注 分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30第一层水稳摊铺养护检测放样测量第二层水稳摊铺养护检测放样 测量铺平侧石

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表 日期 2012 年 10 月 备注 分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31粗粒沥青砼摊铺

检测测量

细粒沥青砼摊铺

检测测量

人行道面层灰土

检测测量

电信管道开挖

砼基础

安管

回填

人行道砼

铺设路面砖

科普知识宣传活动项目进度与项目计划比较 篇7

1 软件项目管理概述

软件项目的管理主要是指在进行软件开发的过程中使软件设计和研发能够按照预先制定的软件项目开发进度, 软件项目预算成本、以及对软件项目的整体功能以及质量要求, 而对软件项目开发过程中对项目质量、项目成本、参与人员、以及软件项目的进度等影响软件项目开发的因素进行进行分析以及管理而进行的活动。进行软件管理得主要目的是为能够让软件开发项目的管理这能够即使了解到软件开发项目的工作进程, 对软件项目开发的整个周期进行合理把握和调控。

一般而言软件工程项目的研发周期包括了软件产品的需求分析、软件设计、软件编码、软件测试以及软件维护每一个环节。加强对软件项目的管理可以确保软件产品能够在期限内按质完成, 满足客户的实际需求。

软件项目的开发周期一般分为四个十分明显的阶段, 这分别是软件概念阶段、软件开发阶段、软件实施阶段以及结束阶段, 在不同的软件研发阶段对软件项目进行管理, 管理的内容以及管理的重点明显不同。在软件开发的概念以及软件的开发阶段, 其主要的管理目的主要是为了形成软件项目具体的开发计划, 在软件开发项目的实施以及结束阶段的主要管理工作是根据软件项目的开发计划进行实际工作。

在进行软件开发项目时, 软件开发项目的制定的计划必须具有合理性、科学性、可行性。在进行软件开发项目的工作中, 软件开发工作者要必须严格按照软件计划进行研发工作。在进行软件开发的过程中没有遇到其他因素的影响, 在进行软件开发的过程中不能对项目计划进行任意调整。软件项目的管理得内容包含的方面十分广泛不仅包括了研发人员的组织与管理, 同时也包括了项目计划执行, 项目风险管理, 软件质量以及软件配置管理等诸多方面。

2 软件开发项目的工程进度计划与管理控制

制定合理的软件项目开发对于进行软件开发管理, 提高软件的整体质量有着十分重要的意义。一般认为, 软件项目的进度管理包括了两个十分重要的方面, 一方面是软件项目的进度计划管理, 另外一方面主要指的是软件工程项目的进度控制管理。对软件开发项目的进行综合管理主要是为了制定出科学合理的进度管理目标, 对各种资源进行综合有效利用, 从而在保证软件项目的项目质量和成本的前提下, 达到预先的设计要求使开发的软件产品能够满足客户需要。

2.1 软件项目的进度计划

软件工程项目的进度计划主要是在软件开发的过程中按照具体的软件开发条件以及按照开发团体与客户之间形成的合同, 以工程项目的与其研发时间为标准, 对整个软件开发项目的过程中进行合理的安排, 从而使软件开发项目有序进行。

首先, 在指定软件开发项目的进程安排时, 软件开发的计划进度必要要综合考虑以下因素:软件项目开发的整体目标范围、软件开发项目的预计周期、软件开发项目自身所具有的独特性、软件项目的单元结构等方面。在指定软件开发项目的进度计划时, 应该综合考虑软件开发过程中软件项目的成本、质量以及软件项目的安全性等诸多要素对软件开发项目进度的影响。

其次, 在指定软件工程项目的进度时应该从分考虑软件的设计需求, 对软件设计的整体结构进行进行可续的把握, 要系统的把握软件设计过程中所包括的每一个具体的实施环节。要根据分解结构对软件开发项目进行结构分解, 将每一个软件项目的攒着呢在结构以及实践的顺讯进行分解组成树形结构示意图。这样就可以在软件开发的过程中讲工作责任落实到每一个研发人员身上, 极大的方便了对软件工程项目的进度管理。

最后, 键路径法只要指的是从一条关键路径开始到借宿的由各项活动组成的一个不间断的活动链, 以用来确定软件项目的开始时间以及介素时间。在关键路径上的开发项目工作在资源上具有优先权。一般而言, 关键路径上的工作迟缓会导致整个软件开发项目延期。

2.2 软件项目进度管理控制

软件项目的进度控制主要指的是在项目预定的里程碑处, 将软件开发项目的实际工程进度与软件开发项目的预计工程进度进行比较并得出具体结果, 这涉及到软件产品的按期交付, 以及实现软件项目的预期质量以及在软件项目的成本之内, 给出合理的对策, 对软件项目进行更新。软件项目进度管理控制主要包括了软件分析度偏差以及进行进度计划更新两个主要的管理方面。

首先, 软件开发项目的进度偏差。里程碑进度只要应用在软件开发项目的总体进度的追踪, 尤其是在保证开发软能够按时交付方面。本文中所指出的里程碑主要指的四软件开发项目周期内的阶段节点, 其计算方法是:里程碑进度差异= (第i个里程碑的进度延迟, 单位:天) / (项目该阶段的工期) 。其次, 认为活动进度主要是针对软件项目阶段的内部进度控制。

再次, 软件项目工作但愿进展主要指的红丝对软件开发项目阶段的工作单元的完成进行进行实时检测, 任务完成情况主要指的是完成的工程任务书与计划中要实现的工程任务书的比值。最后, 挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。

3 结语

对于整个软件项目而言, 加强对软件开发项目进度的计划与控制管理研究, 具有十分重要的意义。本文在主要针对软件开发项目在进度方面的计划与控制管理工作进行了浅析。在进行实际研究的工作过程中, 不同的软件开发项目, 应该根据在进行开发研究中的具体需要, 制定相应的对策, 加强对开发项目的管理, 提高开发软件的整体质量。除此之外, 随着科学技术的不断发展, 对于软件进度的计划和管理控制工作, 也应该随着软件技术的不断发展不断提高管理工作。

参考文献

[1]施秉东, 赵媛.论软件项目的计划管理[J].科技创新导报, 2010.

[2]任永昌, 朱萍.软件项目进度计划控制的过程与方法[J].计算机技术与发展, 2012.

[3]吕平.浅析软件项目管理的进度计划与控制[J].计算机光盘软件与应用, 2013.