进度管理（精选12篇）
进度管理 篇1
客户单位规模较大, 包括13个直属部门和11个分公司, 项目建设内容范围广, 涉及到门户网站开发建设、企业WEB内容的管理、企业日常办公、项目文件、合同、档案的管理、企业邮件的部署与集成、企业即时通讯的部署与集成以及服务器采购等, 涉及的项目干系人众多, 项目面向整个化工公司所有的直属部门和二级单位, 以及化工公司部分供应商和施工单位。
项目的范围和规模较大, 而项目的周期要求却比较短, 同时, 合同中明确对延期处罚做出了明文规定, 所以, 如何制订科学合理的进度计划, 对进度进行有效的控制, 是项目成功的关键。
我在项目进度管理方面, 采用规范的进度管理过程包括任务的定义、任务排序、资源估算、历时估算, 制订进度计划, 进度控制, 结合项目的实施特点, 应用了箭线图、甘特图、滚动计划等工具, 有效的管理了项目时间, 如期完成了项目的交付。
本文就以此项目的进度管理为例, 论述了在信息系统集成和开发项目中, 实施科学有效的进度管理的重要性和有效性。
[正文]
2009年3月, 我承担了某国有大型化工公司门户与内容管理项目的项目管理工作, 任该项目的项目经理。
客户单位是一家国大型化工企业, 包括13个直属部门和11家分公司, 企业职工共有6000余人。为了建立企业对外、企业内部公共的信息发布和交流平台、实现企业WEB内容和文件内容的统一管理, 并实现邮件、即时通讯应用, 以及门户信息、文件与内容管理应用与邮件和即时通讯的集成, 决定对外招标, 实施门户与内容管理项目。
该项目采用WINDOWS2008操作系统、SQL SERVER 2008为数据库管理系统、EXCHANGE2010为邮件服务器、OCS2010为即时通讯软件, 使用MOSS做为门户及内容管理应用的开发平台, 项目整个实施周期8个月。
通过对项目背景, 项目目标、进度要求和分析和了解, 我认为该项目具有项目规模大、周期短、技术复杂、项目的干系人众多、项目的范围不够明确、潜在的风险众多等特点。特别是在进度方面, 项目从3月份立项, 10月份验收, 周期仅有8个月, 仅从客户单位的规模、项目建设的内容来看, 就是很有挑战性的, 如何做好进度管理, 能够保证项目按期交付, 是决定项目成功的关键, 也是摆在我面前的首要问题。
为了做好进度管理, 我带领我的团队首先对项目的范围重新进行了明确和界定, 然后对项目所要进行的工作进行了分解和细化、对所要完成的工作任务进行了排序, 确定相互间的依赖关系, 对每项活动所需的资源进行了估算, 估计了完成每项活动所需的时间, 确定项目的关键路径, 并计算出了项目的工期, 根据项目工期要求和项目资源的限制对工期进行了调整优化。并确定了项目过程中进度的控制方法, 在实施过程中, 采用多种方法收集项目的绩效, 并与进度计划进行比对, 以采取纠正措施或对计划做出变更处理。
首先, 在项目过程中, 进度并不是独立存在的, 进度管理也不是独立的一个管理领域, 明确的范围是进度制订和管理的前提, 所以, 我首先明确了项目的范围, 首先我根据合同和技术协议的内容确定了范围调研计划, 并深入进行了项目调研和项目组充分分析后, 对范围进行了重新界定, 并和客户方进行了确认。
以此为基础, 我对完成项目所需的工作进行分解, 对项目的任务进行了定义, 我参考了公司项目模板库中的任务清单的模板, 然后组织团队成员共同讨论, 在任务定义的范围上, 除了开发活动, 实施活动外, 还包括质量保证、质量控制、项目管理、项目沟通、配置等过程的活动;
在进行了活动定义之后, 我接下来, 确定了各个活动之间的依赖关系, 并使用PDM (单代号网络图) 的方式对活动进行了排序, 通过图形的方式, 能够更直观的看出整个项目所要进行的活动间的先后顺序。
在进行了活动排序之后, 我对每项活动所需要的技术、人员、设备资源做了估算, 其中, 60%的活动我都有类似的工作经验, 所以, 可以得到较准确的估算、对于其中一些新的技术, 如实现即时通讯OCS与应用平台的集成活动, 我通过公司的专家库, 找到相关的技术专家, 了解了实现此活动需要的资源。
有了活动的顺序和依赖关系, 有了每项活动所需的资源, 我对公司所提供的项目可用资源进行了获取, 通过资源日历掌握了项目的可用资源情况, 估算了每项活动所需的工作时长, 为了对每项活动的历时估算更准确, 我采用了三点估算的方法, 即考虑乐观、悲观、最可能这三种情况, 每项活动的历史分别是多少, 然后对这三种情况进行综合, 得出估算值。
通过对每项活动历时的估算, 配合项目的网络图, 接下来, 我通过关键路径法, 得出了项目的计算工期, 对于此项目, 我首先在项目的网络图上, 标出每个活动计算出来的活动历史, 然后顺着活动的进展路线, 很容易可以找到项目的关键路径。对关键路径上的所有活动的持续时间进行求和, 我得出项目关键路径的持续时间, 为8.5个月。
通过以上方法得来的项目工期, 为项目的计算工期, 超出项目的要求工期 (8个月) 有0.5个月。
协调双方对要求工期进行变更是不现实的, 所以我决定对项目的关键路径上的活动行行调整和优化, 我从三个方面进行工期的调整和优化, 首先是向公司申请了有集成经验的高级程序员负责OCS集成与邮件集成开发, 在消除风险的同时, 可以节省此活动的持续时间0.5个月, 同时, 我将实施和集成工作在开发后期便提前开始, 可以为项目争取到一定的预留时间0.5个月。
进度计划的制订后, 项目组内部首先进行了讨论和评审, 确定计划的可行性, 然后我将计划交由公司的项目管理部, 由项目管理部进行审核, 这样, 在保证项目准确性的同时, 还可以在项目实施中得到项目管理部提供的资源支持的保证。
进度计划内部通过后, 我协调客户方的项目干系人开会, 进行了进度计划的汇报, 在会议上, 我对需要客户方的配合工作以书面的形式进行了沟通, 在双方对进度计划达成一致的同时, 也为项目按照原计划进展消除了来自客户方的风险和阻碍。
科学合理的计划制定, 来自项目干系人对进度的一致理解和约定是进行进度控制的基础, 而进度控制, 则是保证项目按计划执行的有效措施。
在进度控制方面, 我重点关注关键路径上的活动的执行、同时, 关注项目进度的偏差, 进行偏差分析, 进行项目的提前预测, 保证了项目的按计划执行。
为了有效的进行进度控制, 首先是要能够获取有效的进展数据, 项目组的绩效汇报包括周汇报、月进展汇报、阶段性进展汇报三种形式, 我制订了统一的汇报模板, 除了包括项目计划工作完成情况外, 如果有偏差, 需要对偏差做出分析。我要求本周工作的进展偏差必须在下周消除, 这样, 就需要根据本周的工作情况对下周的工作计划做出调整, 滚动的计划方式, 使得计划更具有指导性和控制性。
项目的实施过程中, 变更的出现是不可避免的, 对于进度方面的变更, 我主要考虑关键路径的变更, 对于关键路径的变更, 我结合风险控制, 做到预防为主, 变更发生时, 我会组织团队成员, 认真仔细评估期影响, 做出决策, 在项目实施实施中, 就因为客户范围变更要增加工作流审批而造成对开发进度的影响, 最终我们评估了影响, 决定采用外购的方式集成了一个FLOWMAN的工作流中间件, 虽然增加了少量成本, 但极大减轻了对进度的影响。
通过进度计划的制度, 进度的有效控制, 最终项目得以按期交付, 通过该项目我有如下心得体会:
1) 应用项目进度管理领域的知识可以有效提高进度管理的科学性;
2) 进度管理需要结合项目的实际情况, 针对项目的实际情况灵活变通;
3) 虽然进度是项目的主要方面, 但要考虑进度、成本、质量、范围等因素, 进行综合考虑, 解决进度编差或变更也需要综合考虑;
当然, 在项目进度管理的过程中, 仍然暴露出一些问题, 需要在以后的项目中预防和改进。
1) 项目的进度方面对人员的工作效率和工作能力缺少有效的估计, 造成计划的估计有偏差;对于此问题我觉得可以通过组织层面建立人员的知识结构并积累项目中人员的绩效信息, 让项目经理更熟悉项目人员的水平和能力。
2) 对进度的检查标准制订不够详细, 以致于出现过己完成的工作, 又因为不符合要求而重新修改的情况。对于些问题我会在以后的项目中, 对目标应用SMART原则, 做到可量化, 可考核并落实责任人。
摘要：某国有大型化工企业门户与内容管理项目, 主要包括门户站点开发、WEB内容和文件内容管理的开发、即时通讯、电子邮件集成, 我被任命为此项目的项目经理, 全面负责项目的管理工作。
进度管理 篇2
摘要：
随着我国经济发展需求的日益增长，建设项目越来越多，规模越来越大，工期要求越来越短。无形之中增大了建筑企业的压力及危机。要想在竞争激烈的市场环境中发展壮大，就必须提升企业的市场竞争力，工程项目的施工进度管理是施工单位管理中不可或缺的重要一环，工程项目的进度目标能否实现，关系到建设各方的切身利益，工程进度管理是每个工程的重中之重。
关键词：
工程项目；进度管理；问题；解决对策
建筑工程进度管理即是在工程项目施工过程中，根据制定的并且已经审核通过的工程进度计划，在科学合理的方法下对工程施工进行实际跟踪检查工作，结合实际检查结果分析影响工程进度的因素，找出解决对策，保证工程能够按时保质保量的完成。我们应该将工程项目施工进度控制与质量控制、成本控制等理论结合起来，对工程项目施工进度进行全面考虑，从根本上解决当前我国工程项目施工进度管理中存在的一些不足之处。本文综合分析了大多数工程项目在进度管理中存在的问题，并结合实际情况，提出了相应的解决对策。
1建筑工程进度管理中存在的问题
1.1地质勘查、图纸设计不完善
工程开工后，经常遇到地层与勘查报告不符或遇到地质勘查没有发现到的问题，比如施工过程遇基岩深度与勘查报告不一致，各桩桩底标高无法与设计完全一致，现场重新判定岩面深度，施工时间增加。在一些工程建设中，下部结构与上部结构连接处图纸不吻合，需变更设计图纸，又增加等待时间，工期都得不到保证等。
1.2管理不到位，考虑不全面
在施工过程中，影响施工进度的因素很多，如：企业的管理水平、施工环境、劳动力状况、资金问题、物资供应问题、设计变更等。施工过程一般都是采取的流水施工作业，如果对于施工过程组织不合理，劳动力和机械设备搭配不协调，或劳动力和机械设备配置不够充足，同样会影响建筑施工工程进度。在事前没有很好地进行分析，制定应急计划，等事情发生了就会手忙脚乱，不知所措。
1.3工程项目进度计划的灵活性不强
目前有许多工程项目管理软件，有效利用这些软件就能很好地为工程项目制定进度计划，但是这些进度计划只是大体概况，考虑因素不够全面，缺乏足够的灵活性，可调性差，由于工期目标过于死板，未结合实际建筑环境考虑，实际工作中就会被动化，与计划完全脱节，致使计划失去控制作用。如果以这种状态长期发展，会很大程度上挫伤工作人员的积极性。另外，资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等，都与计划不符，甚至增大投入，造成大量的资源浪费，最终造成巨大的损失。
1.4劳务作业人员不能保证
在施工过程中，经常遇到由于工程量大，劳务作业人员不足，造成施工缓慢的现象。劳务分包队伍每年会因为秋收等因素集体回乡，造成工程无法正常进行，需要重新投入人员，或提高待遇以保证作业人员，加大了成本。劳务分包队伍的稳定性，成熟性，对工程建设的影响也很大。
2解决建筑工程进度管理问题的对策
2.1加强施工技术管理 确保勘查地层的准确性，设计图纸的及时和准确性。建筑工程在施工之前，应该首先对施工现场进行全面调查，结合图纸组织专家进行深入会审工作，尤其是图纸中的疑难点，一定要及时与设计单位沟通。组织相关技术人员进行全面系统的招投标文件、技术规范等工作，在熟练掌握该建筑工程项目整体情况的前提下，编制相应的施工流程，制定详细的施工方案。施工前，物料和设备必须要配置到位，物料的码放位置要方便开展施工，设备的调试和安装也要符合施工标准；设计图纸要反复核对，尽量避免在施工时进行修改；技术人员的岗前培训要到位，包括对施工技术和安全知识的培训。
2.2组建一批专业的管理团队，管理工程进度
工程进度要能顺利实施，就需要有一个高效的管理团队，具有熟悉施工工艺、强烈的团队意识、饱满的合作精神，这样才能发挥各个成员的潜力。如果缺乏这样的人员，很可能会成为施工的阻力，工程进度管理中的人员素质是不可忽视的。同时，可以专门开展一些提高管理能力的实践活动，经常与大家分享以往项目的经验，促进各成员互相沟通的同时也培养了团队意识，提高了自身的管理能力，这就提高了管理团队的素质，也能加快工程进度，实现双赢。
2.3工程项目施工进度计划编制与执行
施工进度计划编制需要经过多个专业人员的严格审查，尽可能的全面考虑编制是否含盖了整个工程项目的每一个细节，以免给工程施工的正常开展带来更多额外投资。施工进度计划的编制是基础，执行的过程是管理，在实际施工过程中要严格遵守进度计划，根据工程项目总体进度计划，定期分析实际施工与计划两者之间存在的偏差，并找出出现偏差的原因，逐步完善进度管理方案。如施工实际情况必须要对施工进度加以变更，需组织项目各参与方，经过充分论证后更改进度计划。施工进度计划是一个可调整可持续发展的制度，是需要施工方努力创新的施工制度，只有根据实际情况及时对原有计划设计内容加以调整，才能够保证工程资源配置合理利用。
2.4制订完善的用工制度
用工制度对工人的要求主要是：健康状况、技术水平、熟练程度。选择相对稳定的作业班组。如果不是工期特别紧张，不要到外面招临时人员，新进场的人员各方面情况不熟悉，即使经过培训，也要经过一段时期的磨合才能进入状态。劳务分包队伍需要通过一些工程项目的完成来加强熟悉，一方面施工单位对施工的工艺流程有了解，对工程质量、施工效率有把握，便于控制；另一方面在一些工程项目的合作过程中，劳务作业人员在施工中的安全意识已经增强，技术水平得到相应提高，既能降低施工单位的管理成本，又能保证工程进度和质量。
3结语
综上所述，建筑工程进度管理存在的问题主要在于进度计划和施工管理不当，与承包商和各参与单位密切相关，这也是解决进度管理问题的关键所在。制定合理的进度计划、强化各参与单位的合作关系和提高了管理团队的专业素质，是解决工程进度管理问题最佳的选择方案。科学合理的施工进度管理，保证工程施工顺利完成并及时交付使用。
参考文献：
[1]刘跃武.论施工项目管理中工期、质量和成本的控制[J].重庆工商大学学报（社会科学版），20l0 [2]成虎.《工程项目管理》.高等教育出版社.2004
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[7]刘志远.企业战略管理（第一版）[M].大连：东北财经大学出版社.1997 作者:张力宁 单位:河北建设勘察研究院有限公司
第二篇：工程项目进度优化管理探析
摘要：
本文通过论述工程项目进度管理对项目的进度目标、成本目标等方面的影响，探讨了进度管理常用的方式方法，对影响进度计划的因素进行分析，探讨解决方案，以求为同行提供一些借鉴。
关键词：
工程项目；进度；优化管理
进度管理大多依据工程契约、成本、品质、资源等方面的需求，在工程建设过程中持续的加以科学的改进、调整，一直到工程完工验收且交付运用截止。从这可以知道，进度管理是工程管控的主要组成部分。工程进度管理指的是项目的目标、建设时间、投入资金和品质有效融合的总体，另外还包含项目实体、资源的科学配备。经过检查方案实施状况，剖析导致进度方案产生差异的因素，对影响要素加以剖析和评定，且整体使用多种方式，采用科学的改进举措，在均衡投资、质量的同时，把建造时间管控在恰当范畴，且持续加以健全，以提早达成工程建设目标。
1、工程进度管理的三个时期
（1）进度目标细分。进度目标细分是指在项目建造以前与在工程建设的过程中，结合项目的现实状况从笼统到具体、从整体到细节来制定程度不等的进度方案。通常状况下，尤其是大规模项目，工程进度目标的细分应当经过制定项目整体进度方案、项目各个分体系进度方案等来逐一实现。
（2）进度目标的动态追踪。项目进度目标的动态追踪，便是依据进度管控的方案，对项目达成的进度状况加以搜集，且剖析进度的达成是否按照预定的进度方案一致，把项目进度达成的现实状况与方案状况加以对比，第一时间发觉其中存有的不足，以利于为改进进度目标提供参照根据。
（3）进度目标整改。在上文所述目标动态追踪的前提下，假如发觉进度的现实达成情况和预定方案存有差异，那么便应第一时间采用科学举措加以整改，以让项目进度在预定目标内达成。改进、整改的举措包含经济举措、协议举措、组织举措、技术举措。
2、项目进度管理内容
（1）事前进度管控。事前进度管控是项目建设以前所实施的进度管控，其内容大致包含：第一，确定施工时期的进度管控具体内容；第二，制定整体施工进度方案；第三，审查建造企业的施工进度方案；第四，建立进度方案体系；第五，制定不同周期的进度方案等。
（2）事中进度管控。事中管控是对建造过程的进度管控，此过程的进度管控是非常关键的，其牵涉到预定的进度目标是否能准时达成。在此过程中，进度管控者必须要第一时间发觉现实进度和预定进度间出现的差异，且第一时间采用科学举措来整改此种差异，来保证项目进度的准时达成。
（3）事后进度管控。项目建设完工后，并不代表着整个项目的结束，建设完工后的事项也属于进度管控的范畴。事后进度管控的内容包含：第一，安排项目的完工验收工作；第二，对存有理赔问题的工作加以解决；第三，对项目有关设计图、施工计划、协议等加以总结、编目、梳理、保存。
3、项目进度优化管理的方式（1）制定施工进度方案。制定施工进度方案是整个项目进度管控的基础，用来指引进度的管控。工程施工进度方案的制定应当将以前同种类型的项目各个时期的工作成效当作参照根据，且整体考量这次项目的技术特征，将协议确定的建造时间作为目标，构成分层级、分时期、分专业的一套方案组合，且交给项目管控人员审批。详细而言，施工进度方案的制定根据包含下述内容：第一，项目承包协议；第二，项目施工方案和施工组织部署；第三，进度方案编制；第四，现场施工状况信息；第五，同种类型的项目的现实施工状况。
（2）整合施工进度网络计划时间。在工程进度网络规划中，重点路线是项目建造时间的主要影响要素，从某个层面上而言管控好重点路线，对减短建造时间有良好的成效。可是，假如硬性、盲目的采用减短重要工序的实行时间来控制项目进度，对项目质量或许造成一定程度的不良影响。因此，通常能够运用整改工作的组织举措来达成网络进度方案的时间整合。首先，把依次施工整改为搭接施工。上下道工序投入建设的时间间隔愈短，表示搭接水平愈高，也会减短建造时间。其次，科学组织项目作业顺序。假如施工工程能够分成多个流水阶段，流水次序不一样，项目进度也会不同，因此经过整合流水顺序减短项目建造时间。再次，把非重点工序的初步建造时间适度后移。最后，把非重点工作的人员、资源进行科学调整，调整到重点工序上，来减短重点工作施工时长。
（3）减短重点工作的建造时长。当产生工期延误状况的时候，为了赶回被延误的时间，通常能够采用不调整单位项目的建设次序，而是减短网络规划中重点路线上接连时间的方式。此方式的详细实行步骤是：首先，增多进场的建造队伍、适度增长每天的施工时间、增多作业机器设备的数量；其次，运用领先的施工建设工艺与建设技术来降低由于建设技术滞后导致的时间耗费，运用合理、高效的建造方式减短作业过程，运用领先的机器设备提升建设效率；再次，予以运用领先技术的建造单位更可观的薪酬，调动其运用领先施工技术的主动性；最后，经过改进施工的外部状况、有关配套状况来提升工作成效。另外，应当注重的是，在采用有关举措整改进度方案的时候，应当尽量运用成本增加减少的重点工作当作工期减短对象。
（4）安排搭接施工亦或平行施工。依据项目的现实状况，在不更改工作建设时长的基础上，仅对工作的起始与完工时间加以整改。此种整改应当依据下述状况来确定：类型较大的项目通常均包括有诸多单位项目，此些单位项目间对互相的制衡性有限，整改的空间较大，此时能够运用平行施工的方式改进进度方案；假如单位项目间的技术有很大的约束性，通常可整改的空间有限，在此种状况下便应运用搭接施工的方式来改进施工进度方案。假如工期产生严重的延误，而又无法经过独立运用组织搭接施工亦或平行施工来实现预计目标的时候，可同时运用2种方式改进施工进度方案，来确保项目依照预期计划达成。
4、结语
项目进度管控是一个确保项目顺畅实行的受诸多要素影响的整体的复合性管控，怎样在确保质量和成本的基础上管控工期是项目建设过程中需要考量的重点要素，唯有依托合理的管理经验与措施才能有效的对工程进度加以管控，达成预定项目目标。
参考文献：
[1]宋劼，浅析工程项目进度管理[J].中国新技术新产品，2015（6）.作者:刘一峰 姜雅欣 单位:烟台盛泉建设工程有限公司
第三篇：工程项目进度管理中BIM技术的应用
摘要：
在工程项目进度管理中应用BIM技术无疑是对传统工程项目进度管理模式的一种改革，不但能够有效节约施工时间、加强项目进度的规划与控制能力，而且还能有效降低工程延误的风险，对提高工程项目进度管理的效率与质量有着积极的作用。基于此，笔者将结合自身工作经验，从BIM技术的概念着手展开论述，对工程项目进度管理中应用BIM技术的优势以及应用现状进行分析，并提出相关的优化对策，希望能为促进BIM技术在我国项目工程进度管理中的应用于发展贡献绵薄之力。
关键词：
BIM技术；工程项目；进度管理；应用
一、BIM技术的概述
BIM指的是具有系统性特征的建筑物信息模型，在项目建设各个阶段以及各个作业场景中能够进行信息化处理的专业信息模型的集合。BIM技术是以项目建设的三维模型作为信息载体，有效消除信息流通的障碍，促进了项目内不同专业、不同阶段以及有关部门间的沟通与交流，降低了由于信息失真、流失或信息孤岛而给项目造成的损失，并能大大降低了工作人员的工作强度与压力，减少了项目的管理成本，对企业经济效益的提升有着积极的促进作用。
二、在工程项目进度管理中应用BIM技术的优势
通常情况下，工程项目进度管理的内容主要包括：项目进度规划以及进度控制。在传统工程项目进度管理中，常常是采用甘特图法来编制工程进度计划，然而，由于工程项目具有复杂性与唯一性，并且容易受到其他因素的影响，因此，如若仅仅依靠项目领导层的主管判断来编制项目进度计划，则难免会存在不科学之处。此外，由于设计图纸存在的不足也会导致项目建设与进度计划发生偏离。而BIM技术则在于对项目全过程进行信息传递，并能够满足项目不同阶段所需的信息需求。具体而言，在工程项目进度管理中应用BIM技术的优势主要有以下几方面：
1.优化工程进度规划
在项目进度管理中应用BIM技术能够将三维模型与项目进度计划相联系，并能够预先与实际施工场景以及工程建设过程进行模拟，并在此过程中发现进度规划中存在的不足，并进行及时纠正。纠正后再次进行模拟，直至进度规划与模型中的建设过程相吻合为止，从而得出了最优的工程项目进度计划。然而，由于在工程建设过程中存在许多不确定性与复杂性，采用BIM技术制定的工程计划也并不能保证与实际工程建设完全吻合，但比较对传统进度计划方式而言，已是一项极大的进步。
2.降低设计图纸的缺陷
在项目进度管理中应用BIM技术进行的图纸设计是在三维环境下进行的，能够直接生成平立剖面图。因此，在工程建设过程中可以采用三维模型来进行指导现场施工，节省了许多图纸绘制的繁琐工作，从而大大降低了由于人为设计失误而导致的项目进度计划不合理的现象。不仅如此，应用BIM技术还能有效检测管线的综合碰撞情况，对于设计中存在的缺陷能够提前发现，并即早改正，以减少由于各专业间的碰撞到导致工程进度受阻的现象发生。
三、BIM技术应用于工程项目进度管理的现状
在工程项目中应用BIM技术所带来的便利是有目共睹的，然而，在具体工程过程中，BIM技术的使用情况与预期效果仍存在一定差距，这主要表现在以下两方面：
1.资源信息的不完整
一般情况下，BIM技术是通过revit平台来构建出三维模型的。在工程项目进度管理中应用BIM技术常常只将各工序间的逻辑关系的时间信息添加到模型当中，并在navisworks中进行施工现场模拟。然而这仅仅是对某一时间内工作的反应，并未将有关的资源消耗量体现出来。2.忽略了与成本信息的关联
在实际工程当中，成本与项目进度存在着辩证关系，二者通常会相互制约。而在工程进度管理中使用的BIM模型往往会忽略了与成本信息的关联，在规划项目进度时没有将成本的影响考虑在内，忽视了工程进度与成本之间的关系，从而导致项目进度管理受阻。
四、BIM技术应用于工程项目进度管理的优化策略
1.动态链接3D模型与项目进度计划
第一，应当确保建立的三维几何模型达到IFC的标准。也就是说建立的三维模型是根据有限数据定义而构建起来的，可以将工程的组成特征准确的反映出来。第二，应在数据库中存储与模型相关的集合属性。第三，将集成了工序、构建的4D模型依照既定的进度计划在时间序列上模拟且输出施工场地情况以及施工过程的信息，一旦出现工程变更，就可以精准、快速的反应到相应的工程部分当中。
2.细化WBS结构
WBS结构即工作分解结构，指的是将整体项目的任务依照特定规律分解为若干部分以方便控制与管理的工作包。分解WBS实际上是根据可控制原则来分解整体项目工作，直至能够对工程项目的质量、进度与成本进行控制为止。在进行WBS结构细化过重，需对每一工作进行编码，并对项目工作分解后的单元进行唯一确定，以方便对项目各单元的变更、查找、时间安全、费用计算以及资源安全等工作的进行，从而提升项目进度管理的效率与质量。
3.对比演示计划项目进度与实际项目进度
在工程项目建设前，对项目进度进行规划过程中，将有关信息输入到分解的WBS结构中对应的任务信息属性中，以通过BIM技术来对数据进行自动分类、存储以及整理。其次，在实际施工过程中，现场采集项目建设数据，并将其输入到三维信息模型当中，并对计划的项目进度与实际项目进度进行对比与分析，找出其中存在的差异以及相应的原因，并有采取针对性的解决对策，以确保项目进度得以如期完成。
4.加强BIM模型与成本信息的关联
核电项目进度管理研究 篇3
关键词：核项目进度，项目优化，项目管理
1绪论
当前，能源供应能力和日益增长的需求之间的矛盾不断加剧，对清洁能源需求变得日趋紧迫。核电经过六十年的发展，其安全性也不断的提高，技术上已较成熟且能够大规模经济开发使用，在将来一段时期内核电将是我国清洁能源中的一个主要发展方向。对于核电站这么复杂的大型项目而言，进度管理是项目管理的重中之重，核电项目的复杂性，导致了其进度管理和其他几大领域的管理联系更为紧密。
2 工程项目进度管理管理方法-网络计划技术
应用网络技术，将一个工程项目的各个工序用箭杆或节点表示，依其先后顺序和相互关系绘成网络图，再通过各种计算找出网络图中的关键工序、关键线路和工期，得出最优计划方案，并在计划执行过程中进行有效控制和监督，确保最合理地使用人力物力财力，充分利用时间和空间等资源，多快好省地完成任务（2008）。主要有关键路径法和计划评审法两种。
2.1 关键路径法
1957年美国的凯利（J·E·Kelly）和摩根沃克（Mrogan Walker）等人，首先提出了CPM网络计划（黄耀凤，张俊，2007），通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，CPM计划，使的该项工程的工期缩短、成本降低，其效果显著。
2.2计划评审技术
结合实际情况，采用关键路径法，根据项目中各项工作之间的关系和确定持续时间估算，计算项目的最早和最晚开始时间、最早和最晚结束时间及时差，分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，并确定关键线路。
2.3 网络计划的优化
网络计划的优化一般分为工期优化、费用优化和资源优化三种主要方式。
（1）工期优化。网络计划的计算工期不满足要求工期时，通过压缩关键工作的持续时问以满足要求工期目标的过程（杨同伟，孙德强，2006）。在不改变网络计划中各项工作之间逻辑关系的前提下，通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标（郭镇宁，2007）。
（2）费用优化
网络计划的总费用由直接费和间接费组成。随着工期的缩短而增加的费用是直接费；随工期的缩短而减少的费用是间接费。由于直接费随工期缩短而增加，间接费髓工期缩短而减少。网络计划中的费用优化就是时间成本优化，是寻求最低成本时的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。
（3）资源优化
资源优化包括“资源有限一最短工期”的问题。计划编制人员必须根据有限的资源，合理均衡地配置资源，安排各项工序的进度，综合考虑工程进度和资源限制两方面情况。另一个是“工期固定一资源均衡”问题，在工期固定的情况下，对紧缺的资源、紧缺的设备、技术工人、特种材料厂等进行的，利用非关键工序的总时差，错开各工期，最后得出最优方案（吴岳，2005）。
3 核电项目管理模式
3.1 核电项目进度计划体系
（1）核电项目进度管理组织机构
由联合项目管理机构对项目的设计、采购、施工进行管理，按照合同其包括进度管理，质量控制，施工现场管理，成本控制等，确保整个施工顺序合理，衔接关系适当，完成合同规定的项目达到质量检验评定标准的要求，实现保证施工质量的技术组织措施和质量等级；进行动者，劳动手段和劳动对象的管理（罗德尼等，2004）。
（2）核电进度计划体系
项目进度计划体系，不仅能保证项目产品在最恰当的时候推入市场，取得预期的经济效益，而且能保证项目开发建设的各种资源获得最佳的配合与最充分的利用，发挥最大效益以降低项目成本（李强等，2007）。计划分级管理为项目的不同参与方、不同的部门提供不同层次的计划管控目标，使各方能够有针对性的采取相应的管理手段和方法，更有效的实现对项目进度的管理。
一级进度计划（含项目里程碑）指由业主发布的整个项目的总体计划，是业主的计划，由业主负责管理。
二级进度计划由总承包商根据一级计划进行编制，并负责管理，包括计划的编制、升版，进度更新，预警分析等。
三级进度计划一般分为设计三级计划、采购三级计划、建安三级计划和调试三级计划。这些计划由不同的部门或单位负责编制、更新和管理。
四级计划由承包商计划部门组织编制，经施工承包部项目部内部审核、批准后报现场项目管理机构审核、备案。
五级计划由承包商各专业施工队负责编制，是对各专业施工队施工任务的具体安排，确保所承担的施工工作包工作任务按照四级计划完成。
3.2 核电项目模块进度控制
项目进度管理工程师通过审查工程作业进度计划、资源需要量计划等的合理性，跟踪作业实际进度并与进度计划进行比较、分析，发现问题及时处理，并采取适当补救措施，保证项目进度控制在总进度计划规定的范围内。及时分析由于设计变更等异常情况对工程进度的影响，并采取相应措施调整后续作业的进度，使其符合总计划要求；及时分析作业延迟的原因及对总进度计划的影响程度，采取补救措施，尽量保证总计划的执行（刘大双等，2007）。
4 结论与展望
工程进度管理是一项极其复杂的工作，在以上工作的基础上，以后需要运用网络计划技术进一步找出进度方面存在的问题，进一步研究各个因素影响进度的量化程度，以及探讨更具柔性的管理方式与方法，整体均衡配置合理模式以及怎样克服挣值法在控制过程中的成本增加的问题是以后进一步研究的问题。
参考文献
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项目进度管理(上) 篇4
本期介绍的项目进度管理是指研发项目的进度管理。其主要内容包含以下几层:一是在启动项目时要在确定项目的研发周期后, 制定出合理的各研发阶段的进度计划;二是在项目进行中, 要经常检查项目的实际进度是否按计划要求进行;三是若发现在计划执行中出现偏差, 要及时找出原因, 采取必要的补救措施;四是当发现无论如何努力, 均不可能按原进度计划完成项目时, 只能通过某种流程, 调整、修改原计划直至项目完成。
进度管理的目标是, 保证项目能在满足其时间与投入的约束条件下, 实现项目的总体目标。
一、制定项目进度计划
对于一般的软件研发项目, 制定进度计划包括:时间进度计划、人力资源使用计划、每阶段交付物的数量与质量的计划。
(一) 时间进度
制定项目的时间进度包括确定整个项目的研发周期、确定研发周期中每个阶段的周期。
1. 项目研发周期
整个项目的研发周期要根据项目的规模、同类项目历史的研发效率和项目的质量要求来确定项目的合理研发周期。
例如, 某个项目经过仔细的需求分析, 计算出项目规模为5 400功能点。参照历史数据, 如果该项目的质量要达到CMMI V的要求, 与该项目相似的项目研发效率大概为每人月20功能点。那么, 可以得出该项目大概需要的人力资源投入为270人月。参照此前举例的工期模型, 得出270人月的项目合理工期为12个月, 即一年。按一年扣除节假日后有250个工作日、一周5个工作日计算, 250个工作日折算为50个工作周。
2. 项目各阶段的占比
项目的各研发阶段, 如果我们参照此前所述的研发阶段划分, 整个研发阶段可分为需求分析与确认、制定总体方案、项目定义、系统设计、程序设计、编码与单体测试、集成测试、系统测试、版本测试、验收测试等各阶段, 然后再进行版本交付。那么, 各阶段合理的周期应该是多少呢?下面, 给出一个各阶段的参考模型, 见表1所列。
从表1可看, 我们把整个研发周期分为三大部分:项目的规划、开发、测试阶段。这三部分的工作通常由架构设计、开发、专职测试团队分别牵头主持, 每部分大约各占整个研发周期的三分之一。
(二) 人力资源使用计划
人力资源使用计划包含两方面:一是在总体人力资源投入规划的前提下, 规划在研发的各个阶段应该投入多少人力资源;二是参加项目研发的人员有需求方人员和研发人员, 而研发人员主要有设计人员、开发人员、测试人员。在每个阶段人员投入规划的前提下, 各类人员的投入又应该是多少。
1. 各阶段的人员投入
结合各研发阶段的划分, 给出各阶段不含需求方人员的人力资源投入参考模型, 见表2所列。
在表2中, 除了把整个研发周期划分为规划、开发、测试三大部分, 每部分包括几个具体的研发阶段外, 我们还把整个研发周期进一步细分, 将其平均划分为50段, 每段各占整个研发周期的2%, 作为研发周期的最细粒度。对于人力资源投入, 也把整个项目的总人力资源投入分成100份, 然后在三大阶段、具体阶段与每个2%的阶段中, 给出了该阶段的人力资源投入。从表2可以看出:
人力资源投入曲线开始低、中间高, 然后又逐步下降;
在项目规划阶段, 尽管该阶段占了34%的时间, 但仅投入15%的人力;
在项目开发阶段, 占整个研发周期的32%, 投入人力55%, 人力资源投入高峰在编码、单体测试、集成测试阶段;
在测试阶段, 占整个研发周期的34%, 投入人力30%。基本是按项目的平均值投入人力资源。
2. 各类型的研发人员投入分布
参与项目研发的人员, 通常包含架构规划与系统设计、开发、测试、项目管理、质量管理等人员。其中, 最主要的是前三类人员。另外, 项目需求方也应该派人全程参与项目的研发, 以便尽早完善需求。
通常, 一个成熟的开发团队, 架构规划与系统设计人员的职能主要是确定需求、落实项目的架构与系统设计, 其人员占整个研发团队的10%~20%。开发人员的职能主要是程序设计、编码、单体测试、集成测试, 其人员占整个研发团队的40%~50%。专职测试人员的职能是系统测试、版本测试, 并参与或组织验收测试, 其人员占整个研发团队的30%~40%。不同的阶段, 不同的研发人员投入的比重不一样。
在项目规划阶段, 研发人员的投入主要由架构与设计人员组成和牵头, 开发、测试的骨干人员参与。当然, 也要需求方的人员重点参与。
在开发阶段, 系统设计由设计人员牵头、开发人员参与, 以保证系统设计体现总体方案的规划及设计的可行性。测试人员也要参与, 以便规划与落实测试方案。在程序设计及后续工作, 主要由开发人员主导, 但设计人员也要参与, 以保证系统设计与程序设计的连续性, 并与开发人员一起, 完善全部设计方案。此阶段, 测试人员在了解程序设计的同时进行测试案例的设计与编制。
在测试阶段, 由专职测试人员牵头主导, 开发人员要全力配合解决测试中出现的缺陷问题。设计人员的参与主要是解决测试中出现的涉及设计方案的问题。此时, 项目已经能初步看到成果, 需求方在本阶段也应该重点参与, 以及早发现需求的缺陷或项目阶段成果与需求的偏离。
在前面讨论的人员投入总体分布的基础上, 各阶段各类研发人员的投入分布举例见表3所列。
从表3看出, 在构成研发团队的主要成员里, 架构设计、开发、测试三部分人员的比例为16∶48∶36。
另外, 有几点需要特别提出的是:
无论上述的时间进度计划或者人力资源投入计划, 均仅是一个推荐的参考模型。在实际研发中, 不同的团队由于内部结构不一样, 人员分工不一样, 面对不同的研发课题, 其参考的计划模型可能不完全一样。但是, 任何一个成熟的研发团队都应该制定自己的参考模型, 并且具体到某个项目, 也应该根据自己的情况作出自己的具体进度计划。
在某种特殊情况里, 例如在研发资源不充分的时候, 当前研发部门的人力资源未能完全满足某项目正常展开的要求, 只能延长研发周期;或者反过来, 某个项目的研发周期有特殊要求, 比正常的研发周期大为缩短。此时, 时间进度与人力资源投入进度会与上述模型有很大的差别。
无论如何, 要有可执行的进度量化管理就必须有进度计划, 不然, 凭什么来管理进度。
计划已经制定并且得到各有关方面的认可, 就必须努力按计划执行进度。出现不可预料的情况要修改计划的, 必须有一定的流程并且取得相关方面的再确认。
人力资源投入计划指的是逻辑人而不是物理人。举例说明, 如果有两个人, 每个人在项目上投入了半个月, 我们就可以认为该两个人在项目上投入了一个人月。
(三) 各阶段的交付物
在进度管理中, 要确认是否完成了一个阶段的工作, 要看该阶段应该提交的交付物是否已经提交并符合数量与质量的要求。
假如我们把整个研发阶段按上述的例子进行划分, 那么, 其各阶段交付物可参照表4。
(四) 具体项目举例
还是按照上述例子, 某项目规模为5 400功能点, 该项目的研发效率为每人月20功能点, 共需要投入270人月。合理工期为一年、共50个工作周。那么, 参照上述各研发周期的模型, 该项目各阶段所需的工作周为见表5所列。
按照上述人力资源投入模型, 如果进度计划按周划分, 270人月的人力资源投入折合22.5人年、再折合为1 125人周。可以得出按周划分的各阶段与各种人力资源投入的预算规划, 见表5所列。
从表5可以看出, 对于一个项目投入为270人月 (折合为1 125人周) 的项目来说, 在整个研发周期中, 在需求分析与确认阶段的人力资源投入最少, 每天投入4.5~5个人;在编码与单体测试阶段投入的人力资源最多, 每天投入超过40人。
项目进度管理论文 篇5
关键词：土木工程;施工进度;施工质量管理
由于土木工程项目管理自身的特殊性以及牵扯到的内容较为广泛，需要对项目管理体系提前进行分析从而达到完善现有管理体系。除此之外，还要运用整体化、科学化、系统化统筹兼顾的管理方案，对于细枝末节的管理也要引起足够的重视，项目当中存在的问题一定要及时处理以确保土木工程能够顺利进行，同时，也要做好工程的质量以及进度工作以此来提升施工单位的竞争力，从而促进建筑行业的健康可持续发展。
一、土木工程项目施工管理的定义
对于土木工程而言：指的是特定的建筑群以及建筑区还有一部分独立的单位工程。土木工程的项目管理是以施工的规模和地理位置为依据，对施工过程进行动态的、科学化的管理。整个土木工程项目的管理核心是对施工的过程和质量的监管，最终的目的是达到施工的质量、进度以及成本的高度统一，土木工程当中的管理者是建筑施工企业，与此同时，土木工程项目的施工管理的进度和内容也会随着具体的施工进度变化，在不同的情况下作出相应的调整，倘若想要提升土木工程施工的水平和管理的质量则需要强化各部门的协作工作。
二、土木工程施工管理的重要性
有效提高土木工程的质量就必须做好土木工程施工项目的管理工作，具体从以下几个方面来看：土木工程施工企业的经济效益在很大程度上取决于土木工程的施工项目管理。土木工程的施工需要具备技术条件与设备，这时就需要土木工程项目管理者推行科学合理的管理，才能使之运行有效;土木工程当中的类型和项目的样式较多，也就对规模的要求大不相同。并且，在施工的过程当中极易受到天气因素的影响，除此之外，土木工程施工中的工序搭接较多，以及综合运用多项技术，多项工种的交叉进行施工的特征，因此，在項目施工的过程当中需要加强施工管理。才可以确保施工项目的顺利进行，完成设计初期的工期等。随着科学技术的`迅速发展，新的工艺新的材料以及新的技术不断涌现，所以土木工程的结构更加的复杂化，并且对应的装备技术也是越来越先进，所以，对于施工管理的要求更加的严格，就需要应用现场跟踪的办法来进行管理，以便于促进土木工程管理又快又好的健康发展。
三、土木工程施工项目进度管理的措施
顾名思义，土木工程项目进度管理指的是在施工的过程当中具体的进度要与和合同上所规定的进度保持一致，使用项目当中所需的工期来严格计算，把握好实际的施工时间与合同预期的时间，使得该项工程能够按时完工。在具体的施工管理进度当中的管理措施有以下具体的几项内容：第一点：对于施工过程当中存在对施工进度有影响的潜在因素要及时的发现，并对其进行分析，大多数情况下，土木工程所需的施工工期较长，施工的涉及面较广并且施工的质量要求相对较为严格。面对较大的工程，再加之许多主客观的因素的影响，对于施工的进度影响是较大的，将这些因素分析过后可总结为两大影响施工进度的主要因素：分为主观因素和客观因素。主观因素主要是施工人员在施工过程中出现的操作失误问题导致工期延长，再一个就是施工过程中的材料与计划的价格不一致导致成本超出预制，工程的款项就会出现拖欠问题，与此同时的工程修改书未能及时传达到施工现场等各种因素的影响。
所以，对于土木工程项目的施工进度引导采取行之有效的管理。可以按照计划进行，并且分为阶段性的验收。对于其中的管理人员的权利和义务进行明确的规定，然后采用优化技术的手段，对于整个工程的准备工作进行系统的优化，最后以合同为依据对于施工进度的快慢以及各种存在的实际问题进行适时的调整。
四、土木工程施工项目质量管理的措施
为了健全质量管理控制体系以及提升工程的质量水平，则需要引进先进的设备以及先进的管理技术手段。例如：信息化的技术与方法、网络系统、计算机体系、测评以及监控和预警体系。根据项目管理施工架构与流程的特点，进行科学化的规划，并且针对土木工程项目的现阶段水平建立健全的质量管理体系与控制体系。除此之外，联合承包单位以及监理机构和业主方等对于控管体系的建设进行深入的分析与探讨。也可对业界内的专家进行咨询，力求其公共参与到控管体系当中，根据施工的地质特点、施工环境等各方面因素综合考虑再进行控管体系方案的制定，力求该方案的可行性与适用性。除此之外，在施工前期的交底阶段，对于施工原料的的采购以及设备的保管养护等进行合理化的安排，使之与土木工程的建设标准相吻合，从而提高整体施工的质量。
提升施工人员整体的综合素质，土木工程施工[1]人员的整体素质会对土木工程的施工质量产生直接的影响，在实际的施工过程当中，一般的施工人员的素质相对是较低的，前线施工人员的流动性较大，从而难以保证土木工程的施工质量能够符合相关部门的要求。所以对于前期的招工要严格把关，对于参加土木工程施工人员要进行严格的考察，只有考核合格之后才能上岗。但是就目前的现状来看：施工人员的考核制度难以落到实处，因为施工的项目与施工的工艺差距较大，所以对于施工的技术人的要求也是不尽相同的。所以在员工培训的工程当中要有针对性的培训以及培训结束后的考核工作。
做好施工监理的监督工作：建设单位想要提升土木工程施工项目的质量就要听取监理部门的报告，严格落实监理的责任制度，以便于及时的纠正不合理的操作。其次要更新施工过程中的设备，监理做好监督工作，对于施工人员进行定期的考核，确定其是否按时保质保量的完成工作。最后建设单位要注意的是应为施工现场邀请经验丰富的技术人员做指导与报告，强化建设单位管理者和领导者的法律意识。
质量管理工作要做到位，在监理工作做好的基础之上还要做好质量的管理工作：首先对于工程项目的质量管理体系要进一步完善，其次是施工单位要做好安全生产的宣传工作，其中包括：施工目标的传达、编写手册以及技术指导等方面。要确保施工现场的每个人对工程的了解是足够的。最后是施工材料的质量问题，施工材料与设备直接影响施工的质量，所以，针对设备和材料也要实行有效的管理，避免设备与材料的腐烂生锈和浪费等问题的出现。土木工程当中的每一个细枝末节都要引起足够的重视。
结束语：
综上所述，随着市场经济的不断发展，土木工程管理的难度也随之增加，对于施工管理的要求也越来越高，土木工程项目旨在通过科学合理的技术和工具对工程的进度实现合理化管理，对施工的质量进行规范化。所以，对于施工方面的工作，土木工程要借鉴先进的手段来实现科学化的管理，从而提升施工的质量和效率。
参考文献：
[1]贾立平.浅谈土木工程项目施工进度和施工质量管理[J].门窗，20xx(01)：170.
工程项目进度管理思索 篇6
关键词：建筑工程项目进度管理措施
1.概述
工程项目进度管理是对工程项目各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在进度计划实施过程中，定时检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施的过程。进度目标能否顺利实现，关系到建设各方的切身利益，尤其对业主来说，工程按期或提前交工，可以提前发挥经济效益，有利于后续各项工作的顺利展开。那么，如何实现项目的进度目标，不仅关系到项目管理的成败，也极大地影响着项目建成后的效益问题。
2.进度管理在建筑工程项目中的重要性
项目进度管理同质量管理和成本管理，构成了项目管理的三个主要内容，三者相互促进，相互制约。工程项目能否按时完工，直接影响着项目的经济效益，因为如果建设工期延长，就会大大增加工程管理的费用，工程的延期也会带来直接利益损失，也可能造成投资机会的丧失。因此，进度管理在项目管理中起着主导作用，处于核心地位。
只有处理好工程项目进度管理与质量及成本间的关系，运用项目进度计划和管理的相关理论，指导进度管理的实施，最大化发挥进度管理在其中的关键作用，才能提高工程项目的管理效率和水平，才能提高工程项目的经济效益，保证工程项目按的按时完成。
3.工程项目的影响因素
影响工程进度的单位不仅有施工承包单位，事实上，只要是与工程项目有关的单位，如物资供应单位、资金贷款单位、政府有关部门、业主、设计单位以及运输、通讯、供电等部门，其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。
（1）物资供应。施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合相关标准的要求，都会对施工进度产生影响。
（2）资金。工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说资金的影响主要来自建设单位，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响施工进度。
（3）设计变更。在施工过程中，设计单位图纸不及时或有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。设计变更影响到工程的计划安排进而影响工程进度。
（4）施工环境。在施工过程中，工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等，都会影响到施工进度。通讯是否顺畅、运输是否连续、供电能否保障都是施工条件的重要方面。
（5）工程承包单位自身管理水平。施工现场的情况千变万化，如果承包单位的施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程的施工进度。
4.工程进度管理中存在的主要问题及原因
（1）责任划分不够明确。人员配备方面重关系、轻能力现象严重，导致执行力差，管理组织上不能保障进度目标的实施，人浮于事。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的责任人，有任务无人负责完成。由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来。
（2）计划可实施性不强，不够完善。如果施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策，项目招标设计粗略，施工中设计变更多、变化大，或者缺乏对各种影响因素的全面考虑，使得实际与计划严重脱离，丧失了计划的指导性和控制性作用，也给后续工作带来很大的困难和风险。
（3）进度、成本、质量之间的关系把握不好。工程进度与质量、成本之间是相互联系对立统一的关系，如果业主对工程项目的使用功能、安全、美观等质量方面有较高的要求，那么就要投入较多的资金和较长的建设时间；若要加快施工速度，缩短工期，资源的投入就会增加，相应费用就会增加，质量有可能降低。可是，在实际的施工进程中，承包商们并没有仔细去思考怎么使这三者之间的关系达到一种均衡，没有把这三者综合考虑。
（4）项目内外部组织协调不好。工程项目复杂性的特点决定了需要多方参与协调才能完成实5施。在实践中，由于分包商不能按进度计划施工，影响到其他单位的施工进度；由于供应商不能按期、保质、保量地供应材料，导致现场无法正常作业或暂停施工；由于几家单位共用一台机械设备，而他们之间又没有划分合理的使用时间段，相互争抢，影响了工程进度；如果项目部的配备不力，项目经理的组织能力不强，项目各部门和员工之间缺少沟通和协调、信息不畅、各行其是等等，都将严重影响项目的进度管理。
5.问题对策
（1）进行项目管理人才的培养。在美国，作为项目管理的PMP考试及资格证书，已经非常成熟并得到人们的认可。而在我国由于实行工程项目管理起步较晚，在人才培养方面还很不足。目前通过大学教育、资格管理、证书管理等一套体系来激励和培养管理人才，确实是一种良好的办法。因为没有人才的存在，对项目管理的进一步发展就全部是空谈。竞争的形式无论是什么样子的，后续人才的培养总属于关键的一个竞争环节。需要我们的管理者加大继续教育的力度，多给年轻人学习、锻炼的机会。在我们这个项目部成立之初就制定了一套学习计划，并根据每个人的特点给分配相应的工作，并对其工作的完成情况进行跟踪检查，从而有效地促进了大伙的学习积极性，把主动与被动学习相结合，从而提高人员自身素质。
（2）加强信息化管理 。对工程项目管理非常重要。在国外的工程项目管理中，对信息化的使用程度已经非常先进和成熟，工程项目管理公司都有一套项目信息管理平台是很有必要，它可以基于互联网来和外界、内部成员进行沟通交流。而这在我国的项目管理发展中，很大部分企业尚未实现。目前像一些大的工程有的项目公司推行了PAP以及MIS系统也取得了一定的效果，但执行的情况总体不是太好。究其原因各家单位对人员进行专业、系统培训还不到位。
（3）工程项目管理的范围要进一步的扩展、加深。在工程项目管理中要加大对工程前期的项目决策及后期的项目管理的跟踪以及工程评价等，都可以纳入到项目管理中。这样通过对项目管理过程的链条延长，有利于组建一个比较稳定的管理团队，并且扩大项目管理的全寿命周期。当具有了稳定的团队和较长的全寿命周期之后，项目管理的综合实力才有可能向纵深发展。
（4）工程进度管。与进度款的支付是密不可分，如何把工程款的支付作为推进工程进度的实现，是一门艺术。工程的实现其实就是一个把钱转变成实物的过程，就和买东西一样，只有把钱花出去了才能买到东西。工程也是一样只有把钱支付出去了，工程才能实现。但在现实情况中，拖欠工程款情况经常出现。或者是要求工程实施单位进行垫资，这种现象不利于工程进度的控制，也对工程的质量、投资控制不利。
6.工程管理的具体案例
（1）在同煤大唐热电2×300MW电厂建设工程中，项目中中青年人员比例较高，在工程管理中很多工作都往前提。在工程进度计划的管理中采取业主代表、监理、施工单位共同讨论本月的施工计划并与工程里程碑计划对比，要求施工单位必须完成到相应进度并根据这个进度去组织人力、物力。并采取正式文件的方式下发到各施工单位，并附上项目的奖罚措施，从而有力的保证了当月工程进度完成还不偏离里程碑计划。并在工程施工高峰期采用一种叫“走动式”的管理办法，早上开工前所有管理人员一起集合对施工现场施工情况巡视、跟踪。促进了工地开工时间以及存在问题现场解决有效性。把工程管理整体向前移，从而有力的促进工程的进度。
（2）质量控制中采用了一种措施叫样板工艺，就是在每道工序开工前先制作好样板经验收合格并达到优质工程的标准后方可进行下步施工。并要求施工单位在每个单项工程树立一样板工艺展示牌，把样
板照以及相应的质量标准附上。从而要求施工单位严格按此施工，达到干活的一线工人知道质量要求。从而很好的保证工程质量。在每月底对施工质量进行评比，分出精品工程、优质工程、一般工程、不合格工程。并按照工程之初发布的《质量工艺管理办法》进行奖励、考核，从而有力的保证了工程质量。
7.结束语
对工程项目进行管理，通常情况下，在质量、安全、进度及成本等方面，要求项目经营者对施工项目进行正规化、标准化管理，进而在一定程度上，对施工项目进行全方位的管理，确保各项工作有条不紊、安全顺利地进行。对施工项目进行成功的管理，一方面对项目、对企业产生良好的经济效益，另一方面对国家产生良好的社会效益。对于建筑工程项目管理者来说，需要不断创新、总结经验，不断摸索、实践，才能创造出一条施工项目管理的成功之路。
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浅析工程进度管理 篇7
一、工程进度管理
工程进度管理是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称, 是工程建设过程中一项重要而复杂的任务, 是工程建设质量、进度、成本三大目标的重要部分。工程项目进度管理的目的, 在于工程的生产过程中对计划的管理与控制。工程的质量是构筑在每个作业进行中, 工程成本是发生在各个作业中, 工期是工程进度系列上时间的确保。施工中的各要素均要由作业进行过程的管理控制加以掌握, 所以工程进度管理对施工管理控制而言, 可以说是一种重要的综合管理控制手段。通过工程进度管理, 达成最小费用, 提高最大生产力, 使各项资源在科学的进度计划控制下高效的运作, 达成经济最优化。
二、影响工程进度的因素分析
1、地质勘查、图纸设计不完善。
工程开工后, 经常遇到地质勘查没有发现到的问题, 比如施工中遇到地下不明物, 遇到古墓葬时, 需要一定的时间来处理。又如在非老土地基上行桩基施工, 会遇到基岩深度不均匀, 各桩基底无法确定, 整体的施工时间无法保证。在一些工程建设中, 由于时间紧, 任务重, 需要边设计边施工, 设计图纸不全, 整个工期都得不到保证, 还有经常发生的设计变更等等。
2、劳务作业人员不能保证。
在施工过程中, 经常遇到由于劳务作业人员不足, 造成停工的现象。北方的劳务分包队伍每年会因为秋收、中秋等因素集体回乡, 造成工程无法正常进行, 需要重新投入人员, 或提高待遇以保证作业人员, 加大了成本。另外, 劳务分包队伍的稳定性, 成熟性, 对工程建设的影响也很大劳务分包队伍需要与施工单位通过一些工程项目的完成来加强熟悉度, 一方面施工单位对劳务作业的工程强度、生产速度有了解, 对工程质量、施工效率有把握, 便于进度控制;另一方面在一些工程项目的合作过程中, 通过对劳务分包队伍的管理, 对其安全、质量、工艺等的要求, 劳务作业人员在施工中的安全意识得到增强, 技艺水平得到相应提高, 能够降低施工单位的管理成本, 保障工程进度、质量。
3、气象、环境因素。
在北方, 一般情况下是晴多雨少, 连续降雨较少, 但有些时候气候会发生变化, 笔者就曾经遇到连续近两个月的阴雨天气, 而北方的6-9月往是工程最关键的期, 为了保证工期, 只能长时间雨中施工, 由此带来了施工作业强度增大, 施工人员工作效率降低, 部分工序需要采取防雨措施, 还要预防因下雨带来的地质灾害对工程的影响。环境因素上, 一方面是避免因为施工造成当地环境破坏, 而引起不必要的工期损失, 另一方面是在一些特定的环境施工时, 需要加强劳动防护, 保障作业人员的人体健康, 如果做不好, 反而会引起工作效率下降。
4、机械设备、材料因素。
现在的工程建设中对大型机械, 先进机械设备的依赖越来越强, 能大幅的提高施工效率, 降低了人员的劳动强度。机械设备的保障非常关键, 经常因为关键部位施工中联系不到设备或者设备故障造成工期影响。
5、施工工艺、技术。
如何能在施工中通过新工艺、新技术来提高工作效率, 是每一个工程技术人员的追求。不同的施工单位采用不同的施工工艺、不同的技术措施, 对工程的工期和成本带来了很大的差别。一些工程中由于对项目的特点和难度认识不清, 低估了工程的技术困难, 导致施工过程中需要重新论证或采取补救措施, 从而增加了投资和工期延长。
6、资金的落实。
在工程中什么都离不开资金, 经常遇到施工中因为没有后续资金而致使工程停工, 无法取得工程所需的原材料, 无法满足工程运转的需要。
7、其他不可抗力的影响。
地震、台风等自然灾害, 战争, 政变等情况都会对工期造成影响。
三、提高工程进度管理的措施
1、做好前期准备。
凡事预则立不预则废, 对于一个工程项目来说, 不论项目大小前期准备都是非常重要的。首先要熟悉、审查施工图纸和有关的设计资料, 做好原始资料的调查分析, 工程资料、工程文件要收集全, 这些是工程进行的基础。其次要全面考虑工程中可能发生的各种问题, 对工程需要的技术要有足够的认识, 对自身施工的能力要有充分的认识, 对于一些未进行过的工程项目类型要做好同类工程的比较、学习。施工场地, 现场办公及临建, 水电路通, 地质勘查情况都要考虑到位, 要对项目的全过程有个具体的规划。
2、做好人、材、机的准备。
充足的劳务作业人员是工程施工的执行者, 最好选用南方队伍, 避免北方劳务作业人员秋收等情况影响工期。选用经常合作的, 熟悉的劳务分包队伍, 有利于对工期、质量、安全的控制, 在施工中重视对劳务作业人员的养成教育, 使之熟悉技术、安全等, 节省管理的成本。对于机械设备的采用要选用有保障的设备, 大型设备要考虑好其进出场、维护等所需的时间, 做好备用方案。对于材料采购人员要按进度计划做好材料采购, 保证原材料质量, 工程备用材料要充足, 避免市场等因素发生而造成停工待料。
3、做好工程进度计划的编制。
进度计划是进度控制的基础, 进度计划既是对人、机、料等资源的时间安排, 又是检验工程进度状况的标准。工程项目的内容多, 投资大, 必须编制周密的计划, 并且保证计划的有效执行。通过编制总进度计划、分部分项工程进度计划、具体施工计划等, 来逐步细化工程进度目标, 使目标任务得到明确。制定计划时要充分考虑施工方案、施工工艺、人员、材料、机械设备等因素, 对关键影响因素要重点分析, 综合质量、成本、工期的角度分析, 使各资源配置合理, 经济价值最优。
4、做好合同管理。
通过合同对各方的行为进行约束, 来保障工程进度的完成。如工程进度款的支付, 专业工程分包施工进度, 材料采购合同等等。
施工项目的进度管理 篇8
工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划, 并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行, 对出现的偏差分析原因, 通过采取补救措施或调整、修改原计划, 自至工程竣工、交付使用进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现, 即工程项目的工期。
二、工程项目进度管理标准的设定
1. 以预期利润标准确定目标工期。
在市场经济条件下, 施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳, 以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同, 施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动, 直至最终形成质量合格的建筑产品, 其目的就是为了实现上述预期利润, 但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大, 以及向业主支付误期损失费等现象的发生, 从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。
2. 以费用工期标准确定目标工期。
施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快, 将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出, 施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里, 目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上, 由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加, 其间接费却随着工期缩短而减少, 这样在工期取不恰当的情况下, 直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少:工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化, 相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。
3. 以资源工期标准确定目标工期。
工程项目进度管理过程中, 施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此, 企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误, 从而保证企业不致因此陷入被动。
三、施工项目进度管理中存在的问题
1. 制约因素多, 管理不到位。
工程项目在实施过程中, 影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施, 往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析, 制定应急计划, 等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施, 人浮于事, 重关系轻能力现象严重, 导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利, 而不管项目目标是否顺利实现。
2. 没有把握好进度、成本、质量之间的关系。
工程进度与成本、质量之间是相互联系的, 可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低, 由于人、机械的高强度作业改变了施工条件, 可能就会影响到质量, 可是在实际的施工过程中, 承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本, 要么赶进度, 总之是没有把这三者综合考虑。
3. 对于计划还算重视, 但计划与实际工作脱节:
这有多种原因, 可能是进度计划水平低, 不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区, 因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别, 在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦, 不愿意受约束。
四、解决进度拖延的途径
1. 建高效团队, 实施科学管理。
有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心, 对进度目标合理分解, 使责任分配到人。制定严格的考核体系, 对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫, 向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围, 保证进度目标的实现。
2. 以进度计划为主, 制定其他计划。
进度计划的制定是进度管理中的重点工作, 计划定得好不好自接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划, 为了满足合同工期, 草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后, 计划就搁在一旁了, 更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序, 无法有效开展。因此在工程开工前, 承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主, 制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
3. 制定一个切实可行的工程计划, 进行项目进度计划的检查与评价。
这计划不仅要包含施工单位的工作, 更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作, 以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划, 合理拟定现场工程项目总计划, 再反馈各方实施, 并及时听取各方意见, 及时调整。
五、工程进度目标的实现
工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响, 这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究, 预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响, 并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中, 不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素, 使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行进度计划过程中, 运用动态控制原理, 不断进行检查, 将实际情况与进度计划进行对比, 找出计划产生偏差的原因, 特别是找出主要原因后, 采取纠偏措施。措施的确定有两个前提, 一是通过采取措施可以维持原进度计划, 使之正常实施;另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行, 要对原进度计划进行调整或修正后, 再按新的进度计划执行。
六、结语
工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一, 其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下, 加快进度、缩短工期需要增加投资 (在合理科学施工组织的前提下, 投资将不增加或少增加) 。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量, 而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施, 虽严格控制而不致返工, 又会保证建设进度, 也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。
浅析医院建设进度管理 篇9
关键词：医院建设,进度管理,进度计划,投资管理
项目建设管理三大核心目标是投资、质量和进度, 医院建筑还涉及功能目标, 它们之间相互约束, 而进度管理往往是其中管理难度最大的。因此, 如何做好医院建设的进度管理是我们一直研究的课题。
一、医院建设进度管理的特点
医院建设的进度管理不单是建筑实体建设过程的进度管理, 还包含了项目立项、设计、招标等涵盖项目建设全过程的进度管理。
医院建筑是最复杂的公共建筑, 具有规模化、复杂化的特征, 医院建设管理是以实现特定功能为目标的建设管理过程。
医院项目的建设周期都比较长, 实现既定进度目标的风险因素比较多。
二、医院建设项目进度延误原因分析
医院建设项目的工期往往会一超再超, 甚至出现进度失控的现象。进度延误的因素很多, 经对我们管理的几十家医院建设进度的统计分析, 进度延误主要有以下原因, 见表1。
从表1可以看出, 影响工程建设推进的因素很多, 管理者只有找到了源头, 运用系统的项目管理方法和手段, 宏观与微观控制相结合, 才能做到运筹帷幄, 进度目标才能得以实现。
三、制订合理的进度管理目标
医院项目作为政府民生工程有其特殊性, 主管部门对项目建设进度非常关注, 往往设计单位确定后, 即要求制作施工图;土地解决后, 即要求开工 (奠基) ;开工后, 即要求尽快封顶;封顶后, 即要求试运营。致使很多工程没有结合项目的具体情况, 无法实现既定的目标进度。
项目管理的核心是目标管理, 制订科学合理的进度管理目标是开展进度管理的基础。总控进度计划作为进度控制基准, 是后续进度管理的指导性文件, 其编制工作一定要慎重, 进行充分论证后才可定稿。医院的建设周期 (按三甲医院标准) 一般需要4～5年, 前期设计阶段1年至1年半, 建造实施阶段3年至3年半。制订总控进度计划时要考虑项目的规模、特点和医院建设的管理水平, 在运用快速推进等方法编制进度计划的同时, 还要综合考虑一些不可控制的风险因素。
总控进度计划编制完成后并不是一成不变的, 在实施过程中要进行动态的跟踪、检查、分析和调整。当实际出现偏差时, 可以适当调整, 保证总计划目标不变;当偏差过大, 调整工作也不能保证原总计划目标时, 就要考虑调整总计划目标。
四、报批进度管理
报批工作的推进不利也会影响后续设计及招标工作的推进。这就需要制订合理的报批工作计划。梳理所有报批工作内容, 了解每项报批工作的对口审批部门、联系人、审批期限、前置条件等事项, 按照建设程序编制报批进度计划, 同时要注意医院项目的报批内容比其它公共建筑要多, 如辐射环评、职业病危害预评价等, 都要细致考虑。
五、设计工作的进度管理
设计工作的推进, 将影响整个工程建设的推进, 医院项目的设计分为方案设计、初步设计、施工图设计、专业工程设计、专项系统设计和配套设计, 设计的进度管理主要从以下几方面进行:
(一) 设计过程充分挖掘业主的建设需求及使用功能
在山东某县人民医院项目的方案设计过程中, 由于没有充分挖掘业主的建设需求, 只简单参照设计招标文件内的建设指标就开展设计, 方案设计完成后, 业主发现方案内的各门诊单元规模、手术部规模及护理单元模式都与业主的定位不符, 且一、二级流程也不符合业主的想法, 经过设计方与业主多次沟通, 方案文本三次修改后才进行方案报批, 进入初步设计, 导致整个设计进度拖延了三个多月。医院工程的功能设计内容多, 方案设计阶段业主建设需求不明确, 会造成设计工作的重复开展, 在设计过程中需要不断与业主沟通, 了解去具体需求, 适时调整。停地收集业主的需求, 还要协助业主提出需求。这样, 设计工作会事半功倍。
(二) 报批与设计工作平行交叉开展
方案、初步设计按建设程序都需要向主管部门进行报批, 并组织审查会, 审查会上各主管部门主要是从建设规划指标、政策符合性、综合配套措施等方面进行审查;而从业主本身来说, 设计阶段更多地还是关注功能和流线的问题。我们建议方案或初步设计到达报批的深度就启动报批工作, 在等待主管部门审查的同时开展功能调研、医疗专家论证等工作, 同步进行设计的深化工作。
(三) 制订设计进度计划
医院项目的设计包含方案设计、初步设计、施工图设计, 人防、基坑围护、智能化、室内二次装饰、幕墙、景观等专业设计, 医用净化、医用纯水、医用气体、污水处理、物流传输等专项系统设计, 供水、供电、燃气等配套设计。这么多的设计内容需要提前规划好各项设计的启动时间、设计周期、出图时间等, 编制设计进度计划, 避免设计漏项和设计滞后, 为实现总进度计划节点目标服务。医院方案设计完成后需考虑医用净化、医用气体、物流传输、中央纯水、污水处理等专项系统的设计, 在初步设计时对专项设计的要求进行整合, 在总平图上体现液氧站、污水处理站位置, 功能上要考虑设备机房、专用管道井等;智能化设计在地下室结构开始施工前就要完成, 便于管线的预埋;幕墙设计在地下室结构完成之前就要完成, 便于主体结构施工时预埋件的实施;医用洁净的设计在手术室楼层结构施工完成前完成, 手术室顶部有很多风管孔洞的预留、吊塔预埋件的预埋等;室内二次装饰设计进度问题, 常常容易被业主忽视, 要注意设计的周期很长 (功能调研周期长、效果确定周期长、定材定质周期长) , 建议尽早开展该项设计工作。
(四) 设计变更管理
根据医院管理经验, 医院项目的设计变更大量出现在装饰装修阶段, 医院各科室提出增加水、电、弱电、医气等各种点位, 甚至拆墙、增减门窗等, 给施工进度带来影响。我们建议在装饰设计时要多次组织设计单位与科室人员进行调研和对接, 了解各个科室每个房间对上述条件的需求, 融合进施工图当中, 就能大大减少后期的设计变更。
(五) 招标进度管理
医院项目的招标进度关系到总控进度能否实现的关键因素, 医院项目的招标内容按服务类、设备类、施工类共约40～50项招标内容, 为减少招标的盲目性和随意性, 需编制招标采购计划, 以指导招标工作开展, 避免因招标问题影响工程总体进展。招标采购计划编制思路:前置招标, 避免“进度”等待“服务商”现象。
六、投资管理对进度的影响
工程项目投资对进度虽然没有直接影响, 但有时会间接地影响项目进度, 且影响面较大。
概算漏项或指标不合理也会成为医院项目实施过程中的障碍。某县级医院, 室内二次装饰概算造价指标186元/m2, 智能化系统概算造价指标116元/m2, 远低于同类规模、档次医院的造价指标;同时, 概算中没有医用洁净、医用纯水、放射防护、物流传输等专项系统的投资。由于概算漏项较多, 造价指标过低, 在设计阶段就无法开展设计, 经与发改、财政等主管部门多次沟通均无明确答复, 直到工程临近结顶才由县领导组织协调会解决, 概算投资过低已经对本项目的进度产生了不可估量的影响。所以, 在概算编制审批阶段一定要对概算的合理性进行评估, 整个建设阶段才有可能顺利进行。
控制价不合理、低价中标对进度也存在一定的影响。现在施工类招标文件评标一般为合理低价, 投标单位为了承接业务, 往往将报价压的很低, 期待在施工过程中争取大量的签证或变更, 如施工过程不如预期, 承包人就会以拖延工程进度向业主施压, 给工程进度造成影响。一方面, 在编制招标控制价的时候要结合市场因素, 价格合理, 不能压得过低;另一方面, 在评标办法上做一些思路调整, 尽量采用综合评标法。只有承包人有了合理的利润空间, 承包人才能积极在追赶进度的同时创造效益。
七、施工现场进度管理
施工现场的进度管理是整个进度管理的难点, 需要考虑的事项多, 协调的参建方多, 根据经验需对以下几个方面作重点考虑。
专业分包的进度管理。医院项目专业分包多, 需将专业分包的进度纳入总包进度计划体系, 才能有机结合, 各项工作才能配合开展;专业分包涉及总包的配合管理费问题, 总分包各方为了各自利益经常会发生争议, 影响进度, 这点也是实际实施中很难协调的事项之一。在总包招标前, 就要考虑总包配合管理费的费率以及总包需配合的工作内容, 在招标文件中给予明确, 当然会有定额与市场潜规则存在冲突的问题, 招标文件中只是对定额规定的费率及配合内容进行约定, 其它部分还是要当事人去协商。
甲供材料、设备采购是由业主完成的, 如进场不及时, 会造成施工单位的工期索赔, 并对工程造成延误。我们一般工程开工后, 要求承包人提供一份甲供材料、设备进场计划表, 业主按照该计划表进行材料、设备的采购进场。
医院工程有大量的医疗设备, 对结构、进场路线、吊装口、装修等均由特殊要求。所以, 业主应根据施工进度计划编制医疗设备的预留预埋计划和进场计划。
八、供电、供水、供气等配套设施的进度管理
医院项目对专业功能配套设施的完善要求很高, 故在后期施工过程中对室外配套专业中的水、电、气等专业接入、实施、开通要求也很高, 由于水、电、气等大部分配套专业归当地政府主管部门实施, 如何能与政府主管部门进行充分、有效的沟通协调, 将直接影响到项目的运营。针对配套项目, 应坚持“五早”原则, 早准备、早介入、早启动、早沟通、早实施。
九、结束语
简析施工单位进度管理 篇10
一、施工进度管理的内容
施工进度管理是用时间量化的内容目标值, 来实施管理与监督的, 制定的计划一般包括:日计划, 周计划, 月计划。
施工单位在总工期的指导下, 按经审批的工程“三计划”进度, 结合自身情况, 使用适当方法定期跟踪、检查工程实际进度状况, 不断与计划进度设定值对照、比较, 找出二者之间的偏差, 并对其进行分析评估, 来组织、指导、协调、监督各分包商、供应商及相关单位采取有效措施在计划实施中不断调整进度安排, 直到竣工目标工期在保证工程质量和不增加工程造价的条件下如期或提前完成。
二、影响施工进度的因素
每一个工程施工中, 都涉及到很多相互衔接, 又互相作用的不同工种, 这些工种的交织而使得整个施工进度会受到一定的影响, 其大致分为施工单位内部和施工单位外部两个方面:
(一) 施工单位内部影响:
施工企业如果前期自有资金不足, 项目资金困难, 将会严重影响项目的正常运转, 导致工期延误。
项目部管理人员整体的管理素质和管理经验不高、技术力量薄弱, 导致效率低下。比如, 项目经理的组织能力弱, 经验欠缺, 难以统筹全局;管理人员经验不足, 选择的分包没有实力、常拖欠农民工工资, 引起罢工造成的工期瘫痪等。
(二) 施工企业外部影响:
第一, 指建设相关第三方工作上的失误, 如政府建设行政主管部门、业主、设计院、物资供应单位、银行、运输、供电部门等, 其中一环工作进度的拖后都会对施工进度产生重大影响。
第二, 施工条件和自然、社会风险的因素。在施工中遇到不可抗力的气候、地质等不利条件, 此外, 地震、洪水等自然风险, 政治、经济等社会风险等, 都是影响施工进度的“拦路虎”。
三、施工进度管理的具体措施
(一) 施工进度计划编制
施工进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要, 编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工进度计划。
施工进度计划编制的步骤:
(1) 根据工程项目的具体情况, 将工程划分不同的分部工程;
(2) 计算工程量, 确定劳动和机械台班数量;
(3) 确定各分部分项工程的开展顺序、起止时间、施工天数、安排进度及搭接关系;
(4) 用横道图或网络图编制初始进度计划;
(5) 对进度计划进行优化和调整;
(6) 形成最终进度计划。
(二) 进度计划实施
为了确保施工计划的落实, 应充分重视项目管理的组织体系的健全, 做好各方面的组织和协调工作。
1. 建立进度管理组织构架
建立以项目经理为领导核心, 以各成员为骨干的“聚合”项目管理团队, 以项目经理为进度目标责任中心, 对进度目标合理分解, 将责任和义务分配落实到具体个人, 制定严格的考核体系, 对成员进行有效的激励, 在管理理念和管理手段上下功夫, 向管理要进度要工期, 营造一个积极的工作氛围, 保证进度目标的实现。
2. 打造过硬高效管理团队
2.1.资金计划
资金使用方面, 应做好与进度计划相适应的资金需求计划, 并采取一定的经济激励措施。
2.2提升管理人员素质
以人为本, 人的因素在进度管理中是基本前提条件。要挑选精兵强将, 配备经验丰富的管理技术人员, 遴选合作多年能打仗, 打胜仗的专业施工队伍, 提升与强化管理班组整体业务水平。
2.3建立“通气”制度, 加强进度沟通与协调。现场项目部做到每周一、三、五召开一次现场生产例会, 及时部署和调整施工组织方案;现场每天碰头会, 保证问题不过夜不拖延, 及时解决, 并协调与各工种施工, 与第三方协作等各方面关系。
3. 进度计划落实
在施工阶段, 项目部需根据项目总目标的要求, 结合项目实际来指导项目的实施, 通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡, 优化进度计划。
1、明确分工, 责任到人
进度计划要求上, 实行工期目标责任制和责任追究制。根据工程项目总体施工进度安排, 编制季、月、周施工计划, 将工期目标横向分解到部门, 纵向分解到班组个人, 保证每个分部分项都有专人负责进度管理, 逐层签定工期责任状, 工期目标与个人经济利益挂钩, 实行奖惩制度, 同时对全体施工人员进行计划交底, 激发全体人员的干劲, 使全员自觉实施进度计划, 做到以工序保日、以日保周、以周保月, 最终保证总工期的实施。
2、采用网络计划控制施工进度
一般用网络法来制定计划和控制实施情况, 因为它的优势和重点是可以有效确定并抓往工程的关健路径, 能使工序安排紧凑, 保证合理的分配和利用人力、财力、施工机械等资源, 用网络计划检查每项工程完成情况时, 以不同颜色数字在网络图上记下实际的施工时间, 以便与计划对照和检查。此外, 应加强预控, 尽量不发生工程变更或少变更, 通过控制施工质量来减少现场的返工
3、定期检查进度计划的执行, 及时纠偏
在施工过程中应定期、经常地检查进度计划的完成情况, 估出实际完成的工程量, 以百分率来表示完成计划的比例;并将已完成的百分率及时间与计划进行比较分析, 发现问题。可按“三循环滚动”的控制方法来对施工进度进行检查, 即以周保月、以月保季、以季保年。
对网络计划关键线路要严格地控制。
当与计划进度发生偏离时, 对偏离控制目标的要找出原因, 采取有效措施及时调整, 坚决纠正。
原有的进度计划不能适应实际情况时, 就必须对原有计划进度进行调整。
4、构建信息反馈系统
配备专门施工进度员, 采用PROJECT等电脑软件施工项目跟踪进度, 实现每日一跟踪、每日一调整的实时动态化管理, 适时地对进度计划和人力及各种设备材料等资源进行调配, 并通过工程例会将进度调整信息反馈至施工作班组, 同时提供给管理层, 为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。
四、结束语
综上所述, 影响项目施工进度因素是由多种因素共同起作用的结果, 在客观上是不可控的, 但多数情况下, 施工进度可以通过主观意识、主观努力运用相应的管理策略和方法得以有效保障或改进的, 施工单位只要制定科学合理的进度计划, 督促各方严格执行计划, 及时发现偏差并有效纠偏, 把进度管理落实到施工中的每一个环节之中, 就一定能做好进度管理工作, 确保实际工程能够按期按计划高效优质地完成。
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关于房产工程进度管理的阐述 篇11
关键词：进度管理;意义;影响因素;控制措施
一、工程进度管理和控制对工程的意义
一般而言，工程建设涉及时间较长。除自然因素对工程施工进度的影响外，人为因素也是其中一大部分原因，也是最主要的原因。例如施工人员劳动力不足，机械配备不足就拖延了工期耽误了进度;再有工程原材料供应不足、质量不符要求等方面也都会拖延工期、增加施工难度;施工工艺不合理造成时间浪费等。这对企业而言是极大的损失，增加了开支就减小了企业的利润，严重者更造成了企业的亏损。因此对工程施工进度就要加以控制和管理，合理的管理能够促进工程进度，减少施工时间，减少资金的时间成本，进而减少企业的损失，提高企业利润和信誉。
二、影响工程项目施工进度的因素
1.专业技术层面影响因素
（1）人为因素影响
人的因素是最主要的干扰因素，影响最多也最严重。因工程项目建设参建单位较多，如建设单位、施工单位、监理单位、行政主管部门等等，各单位都为自己的利益，对项目施工都存在自己的意见，这都会对施工进度存在影响，因此，需要我们高度重视。
（2）条件因素影响
工程项目建设周期长，在施工过程中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。
（3）资金因素影响
资金是保障工程施工顺利进行的前提，工程预付款不及时，拖欠工程款不仅影响到承包单位资金的周转，严重的还会影响工程进度。
（4）技术因素的影响
一个建设工程，尤其是单体多，工艺复杂的工程，合理的安排施工工艺、施工方法和各工种的衔接对工程整体进度也会产生较大的影响。
（5）风险因素的影响
风险因素包括政治、经济及自然等方面的各种不可预见的因素。因拖欠工资有没有工人罢工导致项目停工现象？甲方有没有付款延迟导致工程不能继续？施工中是否出工程事故？春夏之际有没有暴雨、洪水？地震等等不可预料事件？这些因素都会对工程进度产生重大影响，严重者甚至停工。
2.管理层面影响因素
（1）缺乏优秀管理团队，管理不到位
一个成功的工程项目的实施，离不开一个优秀的管理团队。没有具备良好素质的管理队伍，对项目的施工就不能有效的组织和管理，就会不知所措、效率低下。项目组织上，不能够保证项目进度的有效实施，具体执行能力差;项目管理成员没有团队精神，人浮于事，这些都会导致项目目标的顺利实现。
（2）缺乏先进的管理理念，管理不科学
缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确。在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互推卸责任，最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。要有先进的管理理念，把握好进度、成本、质量之间的关系。
三、加强工程项目施工进度控制措施
1、确定合理的符合客观实际的进度
确定合理的符合客观实际的工期，这一点就是要求在接到项目的时候，工程师应该对所施工的工程项目的规模以及工程量及工程的复杂程度来计算出需要投入的资金，需要用的工期以及实现的可能性。还有一个方面就是需要对当地的气候以及地址等条件进行科学的分析，经过多方面的结合考虑，最终得到一个切合实际的工期，从而做好对施工进度的控制及管理。
2、高度重视工程项目实施前的准备工作
工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，认真做好施工前的图纸准备、技术准备、物质准备、人员准备、机械准备、施工场地准备等工作，对合理供应资源、加快施工进度、提高工程质量、确保施工安全等方面都发挥着重要作用。
3、编制合理施工进度计划
施工进度计划主要包括施工总进度计划和施工阶段性进度计划，施工阶段性进度计划主要为年度计划、季度计划、月度计划和周计划。施工进度计划是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施，保证计划合同工期的完成。在编制施工进度计划时，应重点考虑以下几方面：建設工程的特点;所动用的人力、材料和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要;基本工作程序是否合理、实用;施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好;如何规划运输通道;工人的操作水平如何;是否预留足够的清理现场的时间;材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求等。
4、工程项目进度计划的贯彻
检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统，层层签订承包合同或下达施工任务书，计划全面交底，发动基层实施计划，做到每个员工对自己的计划了然于胸。
5、工程项目进度计划的实施
为了保证施工进度计划的实施，必须着重抓好三项工作：首先，建立各层次的计划，形成计划保证系统。工程项目的所有施工进度计划都是围绕一个总任务而编制，在贯彻执行时应当先检查是否协调一致、计划目标是否互相衔接、是否组成一个计划实施的保证体系。其次，做好计划交底，全面实施计划。项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同。在计划实施前要进行计划交底工作，按计划目标明确规定合同工期，相互承担的经济责任、权限和利益，保证项目阶段各项任务目标以及时间进度的实现。最后，做好施工过程中的协调工作。施工过程中的协调是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合，以及进度调整的指挥核心。
6、跟踪检查项目施工进度计划
在工程项目的实施进程中，为了进行进度控制，需要结合阶段性计划，定期地跟踪检查施工实际进度情况。一是跟踪检查施工实际进度，这是项目施工进度控制的关键，其目的是收集实际进度的有关数据，主要包括各工种劳动力的配备，各专业工种施工所需时间，各材料进场时间及数量，本周期天气状况及重大事件。二是整理统计检查数据。收集到的工程项目实际进度数据要按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进度具有可比性的数据。三是对比实际进度与计划进度。将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用工程项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。通过比较观察实际进度与计划进度是否一致。若不一致，要及时根据统计的数据加以调整。
7、实时调整工程阶段性进度计划
在确保总工期不变的前提下，及时把握进度计划的可执行性，根据所检查的项目实际进度和数据统计结果，实时的调整阶段性计划。在每个月的进度控制中，在保证月计划不调整的前提下，检查每周的实际进度与本周的计划进度的符合性，如发生滞后情况，根据所统计的数据进行分析出滞后的原因，并在本月剩余周期的计划实施中采取针对性的改善措施来确保月进度计划的完成。以此为措施，严控主要节点和大阶段进度计划来确保总进度计划的按期完成。
8、严把工程质量和安全文明关
一个工程的按期完成，除本身严格按照进度计划控制工程进度外，同时与工程质量管理、安全管理和文明管理息息相关。
在工程施工过程中对工程材料进场疏于检测验收;隐蔽工程不认真;检验批、分项、分部工程验收等流于形式等对工程质量把关不严，造成质量不符合要求而进行返工处理，直接导致工程资源的浪费和工期的不必要延误。
同样，因施工现场的安全生产、文明施工不达标而导致上级组织或部门的停工整改也是影响进度实施的一个风险因素。
9、高效管理团队，实施科学管理
现代社会的竞争主要是人才的竞争，企业的项目进度的有效控制与管理也需要优秀项目管理人才并实施有效管理。一个工程项目，只有建立一支优秀的项目管理团队、强化专业管理知识、提高工作效率、充分发挥个人及管理团队的才能和智慧，才能对施工现场实施有效的管理。有了高效的团队，再借鉴国内外先进的项目管理模式和管理经验，制定严格的管理考核体系，实施管理的标准化、程序化，从而实现对项目的科学管理。
四、结语
项目进度计划控制管理 篇12
工程项目进度计划管理是项目管理的龙头, 同时也是项目管理工作的基础和根本出发点, 在项目管理中扮演着非常重要的角色, 进度计划管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标和经济效益, 最终目标是项目承包商通过对工程项目的工期、成本、质量和安全的管理与控制, 保证按合同约定按时完成项目并实现项目的经济效益。
2 进度计划的编制
2.1 明确合同范围
在项目进度计划编制的前期阶段, 首先要明确合同约定的工作范围、与业主的工作界面以及合同中的关键里程碑节点, 同时也要大致明确各阶段的主要工程量及其它相关制约因素, 从而为进度计划的编制提供必要的依据。
2.2 项目工作分解结构 (WBS)
工作分解结构 (WBS) 是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构及相应的WBS编码。
2.3 项目进度计划分级编制
项目进度计划编制的原则是由上而下逐层分解。
2.3.1 一级进度计划 (里程碑计划)
一级进度计划作为项目的总体控制计划, 明确了整个项目的开始日期、结束日期、设计、采购、施工和试车各阶段的开始、结束日期及项目实施过程中的关键里程碑节点。作为项目的总体进度目标, 里程碑计划是项目实施过程中的纲领性计划, 不能随意进行调整, 通常情况里程碑计划也会通过EXCEL图表的方式表达, 内容尤其注意设计工作的开始、第一批材料MTO的发布、长周期设备、材料的采购、施工的开始、大型机具的进场、大型设备的吊装、机械竣工的完成时间等。
2.3.2 二级进度计划 (总体实施计划, 通常会以时标网络图的形式展现)
根据项目里程碑计划及工作分解结构 (WBS) 中分层体系进行对项目总体的综合分析, 在里程碑计划的基础上进一步的细化, 进行对项目总体实施计划的编制。
2.3.3 三级进度计划 (项目的基准计划文件/工作包计划)
三级进度计划是在二级进度计划基础上, 结合项目特点、工艺流程, 将设计、采购、施工阶段工作内容进一步细化并找出各阶段间彼此存在的逻辑关系进行对计划的编制, 编制深度具体到工作包层级 (工作包定义:WBS的最低层次的项目可交付成果) 。三级进度计划在编制过程中尤其注意必须要体现设计、采购、施工等阶段各专业间的合理交叉和相互协调, 以保证项目专业间协调的系统性及控制过程中的目标明确性, 三级计划将作为项目的目标计划文件。以实际过程中计划编制说明, 设计阶段三级计划必须编制到各专业下子目录 (图纸类型) 级, 例如电气专业的电气原理图、电气系统图;采购三级计划则是按照物资类别将计划编制到材料的第几批次及每台设备的具体的采购周期;建造则编制到最细作业工序的上一级, 例如XXX设备 (位号/名称) 的安装周期。
2.3.4 四级进度计划 (作业计划)
四级进度计划是在三级计划基础上, 考虑人、材、机及其它资源等因素而编制的设计、采购、施工、试车各阶段的比较详细的作业级计划 (由工作包分解到各个作业项) , 编制过程需要充分考虑各阶段作业层间的逻辑关系、合理交叉及相互制约等因素。四级计划的编制深度更为详细, 设计需编制到每张图纸的设计、校核及审核;采购则需要编制每台设备及每批次材料的请购单的接收、询价、评标定标、合同签订、P.O发布、制造周期、发运、清关及到场;建造则是排出诸如设备安装的每一道工序, 例如吊装就位、一次找正、二次找正及灌浆等。四级进度计划在项目实施中可以根据资源投入、外部环境等影响因素的变化进行相应的调整, 但前提是必须要在满足项目三级进度计划不受影响尤其是不能影响到关键路径作业的时间要求的前提下进行调整, 四级计划同时也是作为班组任务分工的主要的计划指导与执行性的文件。
2.3.5 专题计划
项目实施过程中根据项目的重点、难点项目 (例如大型机组的安装计划) 可以进行专题计划的编制, 跟踪检测过程中也可以进行对专项计划的专项跟踪及汇报。
例如本人在巴基斯坦PVC聚合一体化项目中关于电站的发电机组及蒸汽轮机的安装由于是大型设备机组, 设备安装工艺及精度要求比较高, 因此针对这部分内容专门编制专题计划进行专项跟踪, 从对机组基础的验收、发电机主体安装、联轴节的安装对中等将每一道工序及工序间的紧密逻辑关系进行细致的编排, 以便后续比较细致的跟踪。
3 专业软件及表示方法
目前项目计划编制软件在国内较为常用的为美国Primavera公司的P3和P6软件, 部分项目的编制有时也采用微软公司的Microsoft Project软件, 但目前一般对计划工程师的软件要求也要会应用P3或P6软件, 表达方法通常是横道图和网络图。
4 计划跟踪及纠偏
4.1 进度跟踪及检测
项目进度检测是按项目工作分解结构 (WBS) 逐级进行检测, 进度检测与计划编制的不同之处就在于计划制定的顺序是由上而下逐层分解, 而进度检测的检测顺序则是由下而上逐层累计, 通过检测最低级作业的计划执行情况达到逐层汇总进而展示每层每级计划的完成情况。进度检测是对项目动态控制的过程, 是项目进度管理和控制的核心工作, 具体内容如下:
1) 项目进度检测采用“赢得值”原理, 根据WBS结构分解的测量权重进行对实物工作量状态的量化检测。
2) 在项目目标计划批准后按照WBS分解结构建立项目的权重检测表并绘制项目S曲线 (部分项目也要求绘制香蕉曲线) 。
3) 项目实施过程中每月定期 (一般项目通常以每月的25日作为月度统计的日期) 统计设计、采购、施工、调试各阶段的当月完成值及累计完成值 (进度统计的时间段通常是自上月的26日至本月的25日) , 将相关数据填入项目进度检测表, 根据权重汇总计算形成项目的实际进度曲线, 从而形成与计划进度曲线的对比, 以评估和检测进度计划的执行效果。
4.2 偏差分析与纠偏
当项目计划进度与实际进度发生偏差时, 需对产生偏差的部分以及由此可能造成对后续工作的影响进行分析, 切实找出问题的源头所在, 从根本上解决问题, 从而为后续专业的进度起到具体的推动作用, 以便能够准确的采取相关的措施和方法弥补落后的工期。
5 进度报告文件
为准确、及时地反映项目的实际情况, 提高各方对项目运行具体情况的综合了解, 需编制和发布相关的提高工程项目管理的科学化、规范化, 结合项目的实际情况, 制定项目周、月进度报告制度, 必要时可以进行对日报告的编制及汇报, 同时针对项目特殊问题 (如专题计划) 可进行专题报告的汇报。
5.1 报告发布日期
1) 月度报告每月25日出版发布;
2) 周进度报告提交时间一般为每周的星期五;
3) 进度报告的正式发布方式以书面报告为主, 并且报告上面有明确的编制、审核、批准责任人的签字及盖章。
5.2 项目周/月度报告内容
1) 本期项目进度执行情况文字描述 (包括质量、安全) ;
2) 项目总体进度曲线及各阶段进度曲线;
3) 本期人力、机具、材料投入报告;
4) 实际进展与项目计划偏差的原因分析及拟采取的相关纠偏措施;
5) 下期项目详细的进度计划安排;
6) 下期人力、机具、材料投入计划;
7) 需要业主及相关方协调解决的问题;
8) 下期项目进度计划预测情况 (月报告) 。
摘要：工程项目进度计划管理是项目管理的龙头, 同时也是项目管理工作的基础和根本出发点, 在项目管理中扮演着非常重要的角色, 进度计划管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标和经济效益。