进度管理研究（精选10篇）
进度管理研究 篇1
【文章摘要】随着项目管理应用范围的不断扩大，国内对项目管理的认识也日益深刻，但是作为项目管理的核心，项目进度管理的研究却相对较少。正是基于这个背景，我们通过对国内外项目管理研究状况和项目进度管理研究的梳理，对项目进度管理的研究进行了展望，以利于项目管理的研究和应用的推广。
【关键词】项目管理 进度管理 研究展望
一、项目管理研究动向
现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪５０年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。我国从80年代初开始接触项目管理方法，但对于项目管理的理论研究重视不够，项目管理作为一种管理的方法和手段最初主要应用于建筑行业，因此项目管理的应用研究也大多集中项目管理论文在工程施工过程的项目管理。随着我国改革开放的不断深化和社会主义市场经济日趋完善，项目管理作为现代组织发展过程中的一种重要管理手段，越来越受到人们的重视，很多行业也逐渐开始采用项目管理的方法，使得我国的项目管理在最近20年得到了快速的发展。
随着经济全球化的不断发展，项目管理日益成为经济发展的重要构成要素，广泛应用于各个行业。近年来，国际上项目管理研究与应用发展主要呈现“四化”趋势：
（1）内容完善化：项目管理的内容最初主要针对项目执行阶段的管理，经过不断的完善和发展，目前已经扩展到全面、系统地思考整个项目的全过程管理，包括启动、计划、执行、控制、一直到项目收尾。
（2）应用多样化：项目管理最初主要应用于建筑、国防、航天等少数行业，尤其是工程管理中的项目管理应用尤为广泛，目前随着经济的发展，项目管理的应用范围越来越趋于多样化，广泛应用于IT、石化、制药、电力、交通等行业。
（3）体系丰富化：随着项目管理应用范围的多样化，项目管理的体系也得以不断的丰富，其理论与方法在借鉴和吸收其他学科领域的过程中得到迅速的发展，逐渐成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科，不仅包括一些通用的项目管理基础知识，更涵盖了诸如工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程理论等管理知识。
（4）手段信息化：随着国际互联网技术和现代信息手段的不断发展，项目管理手段的信息化水平也得以快速发展，通过各种类型的项目管理软件，对项目全过程中产生的信息进行收集、储存、检索、分析和分发，从而达到改善项目生命期内的决策和信息的沟通，提高项目管理目标。
二、项目进度管理的研究现状及研究展望
虽然项目管理得以不断扩展和应用，但是作为项目管理的核心，进度管理的研究却相对较少，有关项目进度管理的研究大多是在项目管理文章中加以论述，篇幅不重。但是，很多作者从其他角度对项目进度管理的研究进行了积极的探索。例如，侯永刚从控制科学的角度，对项目管理进行了研究；王清波利用层次分析法建立有效控制系统模型，对项目整个目标系统的有效控制方法进行了研究；丁乐群等从奖惩机制的影响因素出发，建立了项目管理的奖惩机制数学模型，对项目进度管理实施中的奖惩进行了研究；马国丰等从约束理论的角度分析了项目进度延迟的原因，对制约因素在项目进度管理的应用进行了研究；汪强从信息化的角度，对进度控制的模型进行研究，以期探索进度控制的信息化；俞宗卫从进度控制理论的角度，探讨减少进度失控问题的方法；邹琼从六西格玛管理的角度，去探讨其在项目进度管理中的应用。所有这些研究都另辟蹊径，对项目进度管理进行了研究。
项目进度管理的关键就在项目管理论文于制定合理、有效的项目计划，并严格执行。目前项目进度管理的研究主要集中在三个方面：（1）时间——成本优化，就是在项目的时间和成本之间寻求一种均衡，使得在时间最短的时候成本最低，或者在成本最低的情况下使得时间最短，从而在两者之间找到一个最优的均衡点。T albot和Teicholz都利用数学模型对该问题进行了研究。但是，利用数学建模的方法在项目管理的实践过程中很难实现。（2）项目的协调管理。在资源有限的条件下，项目的计划、资源配置都会由于资源的稀缺性和项目参与主体的多样化，使得在项目的执行过程中，不可避免的出现冲突和矛盾，因此也就必须进行有效的协调和配置，才能达到最优的项目结果。（3）项目的风险管理。项目在实施过程中，常常会遇到各种突发事件，从而导致项目的计划无法有效执行，因此加强项目的风险管理，对于消除由于不确定性造成的风险尤为重要。
进行风险管理使项目决策者不但可以及时了解项目的进展，也可根据实际作业状况，动态修改原项目作业计划调度策略或重新进行再计划调度，适应新的环境，它对克服资源冲突和不确定因素的影响提供了有益的探索，具有一定的理论价值和实践意义。
实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的现代化，这是项目进度管理发展的必然趋势。
随着客户日益严格的现实需求、先进管理思想的涌现以及计算机技术的发展，项目进度管理的发展趋势和前景主要体现在两个方面：其一是管理理念、管理方法和先进应用方式的提升。利用不断涌现的管理理论对项目进度管理进行充实和发展，从而达到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用计算机技术推动项目进度管理的应用领域向深度和广度发展，从而达到项目进度管理的智能化、集成化、实时化和网络化。
【参考文献】
1、刘耕等：《国内外项目进度管理的比较及建议》，《重庆交通学报》，2003年12月
2、马国丰等：《制约因素在项目进度管理的应用》，《上海管理科学》，2006年4月
3、丁乐群等：《项目进度管理实施中的奖惩机制研究》，《建筑经济》，2006年12月
4、（美）项目管理协会：《项目管理知识体系指南（第三版）（PMBOK指南）》，陆有杰译，电子工业出版社，2005
进度管理研究 篇2
当前, 我国地铁设计工作通常由总包方代替业主或建设方进行管理, 旗下会设置分包方, 由其完成各个工作点以及应用系统的规划设计。在进度管理工作中, 总包方采用的方式内容具体涵盖:依照业主进度要求制定阶段设计进度、管控安排并由业主方进行审批;由业主审核确定的安排制定设计进度;检验审核各个分包方, 依据总包方有关计划制定具体的设计进度计划;履行具体的统计工作, 制定月报表并交给业主;配合业主实施有效巡查检验、明确各机构履行生产进度的具体状况;与业主配合做好各机构单位生产质量水平的考核验证等。
分包方实施进度管理具体方式与内容更加多样, 例如, 设计分包方需要编订综合进度、专业出图工作计划, 同时要编订成果文件有关目录清单, 每年度、每月度的进度计划等。上述计划内容需要通过总包方的批准审核, 获取到有关意见后则交给设计咨询机构与业主。再次履行审批之后方可下发至总包方进行执行。
实施进度管控过程中, 业主方、建设管理部门或是设计咨询机构以及总包方应依照计划核准设计履行状况, 一旦发觉存在不良问题, 应要求设计方通过必要的组织与相应的技术措施进行合理纠正。同时, 设计分包方应全面依照计划进行设计工作, 接受各方的有序协调以及跟踪管理。
总包方则应联合设计咨询机构完成月检管理, 可通过会议以及巡检等手段, 在实施活动之后构成简报进而便于快速处理实践活动中存在的问题, 并对履行状况进行通报。
在进行关键点管控过程中总包方依据设计流程编订设计任务进度图, 选定关键点, 强化过程管控进而保证关键点设计能够依照进度计划开展, 令整体设计任务始终处在受控制的状态。设计方则要依据工作计划确保各项措施全面落实到位, 使关键点设计任务依照计划执行。各方主体可对关键点的执行进度提出全新的标准要求、相应的决策与执行措施, 如果对正常设计工作有负面影响, 则设计方应制定解决问题的方案。
2 地铁设计进度管理科学策略
2.1 重新编订计划
重新编订计划显然是最为直接的方式, 一旦任意一个计划产生变化, 便可做重新的整体编排, 对下一级别计划作出调节。如果需要报审, 获取批准之后要先行调整上级计划。如果时间充分, 该方式无疑应提倡, 在设计进度管控中也会较为从容。现实工作中, 该方式手段经常被应用, 任何一项地铁工程设计任务, 出现三版或是四版计划均属正常现象。足以见得, 该方式体现了整体性、全面系统性、规范性等特征。
2.2 实施模块化管控
整体设计任务中, 依照专业划分成了不同模块, 该类模块在纵横方向上均会包含联系。例如, 线路专业可同行车、地质状况、变电所、客流量、建筑项目、系统结构、给排水等模块密切关联, 同时结构专业模块则同电力系统、建筑、信号系统、人防工程等模块产生联系, 由此可见该类关联性较为复杂, 从本身层面来讲是由地铁项目不同专业接口相对复杂所导致的。为提升地铁设计进度模块化管控可操作性, 应一一列出各个模块重要的关联技术, 并理清相互关系以及正常条件下涵盖的工作量。该项任务可编订具体的程序进而便于应用。这是由于多则数百页的技术接口材料查询、应用与阅读较为困难, 同时实践工作效率较低, 很容易造成疏漏问题。一旦应用该平台系统, 在某个模块技术条件产生改变之后, 可利用其将随之形成的变化模块与具体任务、涉及的工作量调配出来, 有目标性的编订具体计划。基于该方式仅对个别模块实施进度计划作出的调节修订, 因而可预防对他类模块实践工作形成负面影响, 可显著提升各项工作效率。
2.3 开展模糊性管理
针对时间变化存在较多的不确定性, 且众多内容无法稳定不变, 主体任务计划仍旧要不断推进, 为此可采用模糊性管理, 使主体模块以及关联模块放入到灰箱之中, 实施跟踪管理, 掌握不同模块具体的动态状况。主体模块任务量、履行进度较难估量, 因而不能准确编订工作计划, 然而却可利用模糊判断, 衡量有可能形成的变化以及对有关模块产生的影响程度, 进而合理的安排各项任务进展。如果主体模块变得较为稳定后, 则可明确应调节的模块与具体的内容, 使没有受到作用影响的模块排除出灰箱, 进而履行计划调整。该环节中应预防在没有跟踪的状况之下盲从的开展任务, 这样会基于关联模块的实时波动变化而导致不同接口较为混乱的问题。
2.4 执行后补计划
地铁设计任务通常会发生突然变化, 而一些工作要先行执行, 该状况较为常见。实际上该部分任务是依照某个计划执行的, 然而却没能落实在纸面之上。因而, 该阶段全面修订各项计划并没有太多的必要。当然作为一项工作记录, 应进行保留, 并研究分析其对开展正常工作产生的作用影响, 编制出具体的进度计划, 方便后续任务中可进行追溯分析。
结束语
总之, 地铁工程项目设计规划任务庞大复杂, 做好进度管理尤为重要。因此, 我们只有树立动态化管控思路, 制定科学有效的管理策略, 对于不科学的计划重新进行编制, 开展模糊性管理, 合理执行后补计划、实施模块化管控, 方能达到事半功倍的工作效果, 使得设计动态管理模式上升到全新的高度, 并可指导各项具体方法流畅、合理、清晰的应用, 最终提升地铁项目设计管理水平, 加快进度控制, 真正实现可持续的全面发展。
参考文献
[1]冯宁, 辛翠英.浅析工程施工项目进度动态管理[J].山西建筑, 2009, 35 (4) .
[2]王坚, 林冬青.大型园林工程设计进度管理方法研究[J].北方园艺, 2010 (9) .
施工项目进度管理研究 篇3
关键词进度管理;形象进度;投资进度
中图分类号TU文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)111-0154-01
1概述
1)进度计划和进度管理。管理就是希望项目能按既定最优路线前进,而不是单纯的形象进度快。在现代施工项目中,对工程进度管理成为一项极为重要的工作,对施工进度管理的问题的探讨也显得尤为重要。目前多数人对于施工项目的进度管理仅限于形象进度管理,或者仅限于投资进度管理,这是对于进度的一个片面的理解,进度管理本来就包含形象进度管理和投资进度管理两部分。如果不能将进度计划和进度管理这两个概念分清,所有的讨论都没有意义。进度计划可以仅仅指形象进度计划,但进度管理不能只是管形象进度而应该是管形象进度和投资进度。
2)进度管理的意义。对于施工企业来说,保证工程的形象进度是履行合同承诺的一个基本要求,但作为市场主体,不重视投资进度管理是无法可持续发展。施工项目的进度管理应该结合形象进度和投资进度综合管理。在施工过程中,很多人都有这种感受,形象进度和投资进度并不完全吻合与计划中的形象进度和投资进度,工程项目进度除工期外,还包括工作量、资源消耗量等,这几方面相互影响、相互联系,所以必须从多角度进行综合管理,才能对施工进度及项目实施状况作正确的评价。因此,认真分析影响进度管理的各种主客观因素,不断改进项目施工进度管理的措施与方法,确保项目工期的如期实现。工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。进度管理的目标与投资进度管理是对立统一的。一般说来,形象进度快就要增加投资,但工期提前也会提高投资效益;工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省,而不是单纯追求快。
2施工项目进度管理中存在的问题
1)缺乏进度计划系统的观念,在编制项目进度计划时没有把握好进度、成本之间的关系。工程进度与成本之间是相互关联的,大家都知道赶工措施要增加投资,成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。可是在实际的施工过程中,由于工程技术人员往往希望更快,投资管理人员往往希望最省。在目前情况下,很多施工企业并没有花费心思去思考怎么样使这两者之间的关系达到一种均衡。要么抓成本,要么赶进度,总之是没有把这两者综合考虑。
2)只重视进度计划的编制,不重视进度计划必要的调整。每个工程项目都有自己独特的地方,不能完全套用原来工程的经验。所以在工程建设过程中,适时对工程项目的计划进行调整是必要和必须的。
3综合形象进度和投资进度的管理模式
3.1形象进度计划方法
在编制形象进度时,一般常用的方法为横道图法、工程网络图法(又分为单代号网络计划、双代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划)。横道图是一种最简单、运用最广泛的形象进度计划方法。其特点就是简洁,缺点就是无法体现所有的逻辑关系。网络图相当较为复杂,可以体现各工序之间的逻辑关系。作为编制计划时上述方法都可以很好的使用。
3.2赢得值法
赢得值法作为一项先进的项目管理技术,最初是美国国防部于1967年首次确立,到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行项目进度管理。赢得值法通过把形象进度转化成投资,进行形象进度和投资进度综合分析管理。
1)赢得值法的基本参数。①已完成工作预算费用(BCWP):指规定时间内实际完成的工作,以批准的预算为标准,所需要的总额。②计划工作预算费用(BCWS):指规定时间内计划完成的工作,以批准的预算为标准,所需要的总额。③已完成工作的实际费用(ACWP):指规定时间内实际完成的工作,实际所花费的总额。
2)赢得值法的评价指标。①费用偏差(CV):费用偏差(CV)=已完成工作预算费用(BCWP)-已完成工作的实际费用(ACWP)。②进度偏差(SV):进度偏差(SV)=已完成工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS)。③费用绩效指数(CPI):费用绩效指数(CPI)=已完成工作预算费用(BCWP)/已完成工作的实际费用(ACWP)。
3.3进度管理评价
通过将形象进度转化为投资进度,利用上述几个评价指标,我们可以同时对投资进度和形象进度进行同时评价。从而克服了单纯讨论投资进度或形象进度的缺点。费用偏差反映的是绝对偏差,结果很直观,有利于项目管理人员根据结果及时采取相关措施。费用绩效指数反映的是相对偏差,既可以和本项目相比也可以和其他项目进行比较。当进度偏差大于零时,表示项目提前,即实际进度大于计划进度;当进度偏差小于零时,表示项目滞后。通过进度综合评价,可以进行偏差分析,很简单地找出偏差的原因。从而有可能采取有针对性的措施,减少或避免相同的原因的再次发生。
4引入项目进度管理的管理措施
建设项目进度管理的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段等等。
1)进度管理的经济措施。在进度管理过程中,人的因素是不可估量。编制再好的计划,若没有人的执行,都是空话。进度管理中引入经济激励措施,在编制计划时,要求施工班组,若能在在规定时间内利用较低的投资完成给予奖励;或能在较短的时间内用规定的投资完成给予奖励;或能在较短的时间内用较少的投资完成给予奖励。
2)进度管理的技术措施。施工方案对工程进度有直接的影响,在决策其选用时,不仅应分析技术的先进性和经济合理性,还应考虑其对进度的影响,在工程进度受阻时,应分析是否存在技术措施的影响因素,为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。
5结论
随着工程项目的越来越大,越来越复杂,没有好的进度管理是无法保证工程项目及时投入使用和施工企业的利润。本文通过对投资进度和形象进度的综合讨论,将有利于现场施工项目的进度和利润管理,避免了项目单纯追求快,而忘记了项目最优。
参考文献
[1]陈燕顺.建筑工程项目施工组织与进度控制[M].北京:机械工业出版社.2003。
[2]黄展东.建筑施工组织与管理[M].北京:中国环境出版社,2002.
[3]白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,2003.
[4]丁荣贵.项目管理:项目思维与管理关键[M].北京:机械工业出版社,2004.
[5]张晓平,周涛.论工程建设顷目施工管理[J].山西建筑,2004,30(2):90-91.
[6]杨劲.工程建设进度控制[M].北京:中国建筑出版社,2002.
[7]彭尚银,王继才.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2005.
[8]张源.进度管理与计划调整在施工项目的作用[J].四川建材,2009,3.
作者简介
进度管理研究 篇4
对于工程建设来讲，若工期延误，势必会增加施工成本，所以，施工进度对施工单位的经济效益高低有着决定性的影响。在这样的情况下，控制施工进度就成了降低工程造价的关键，也是工程管理的重点环节。但在现实中，施工进度控制的效果却往往很不理想，结合现实来讲，导致此种情况的原因通常是下述几种。
(1)人为原因。土木工程从规划、设计到施工，均要人去具体实施。所以，人是影响施工进度的最主要因素之一。土木工程建设中涉及多方利益，各方为了自身利益的`考虑，在工程建设中极易出现意见分歧，若无法及时达成一致，那么，很容易就会影响到正常施工，工程进度也可能因此延误。
(2)条件原因。土木工程一般施工周期都比较长，并且，施工活动会受到工程当地地质环境以及水文条件的限制。
(3)资金原因。对于一项工程来讲，施工活动的顺利进行需要以充足的资金作为保障，但是，现实中却经常出现预付款不足或者不按时到位等情况，导致工程建设中资金周转出现问题，延误工程进度。
(4)管理原因。管理活动中需要工作人员积极发挥主观能动性，依据工程施工实际情况调整管理策略，所以，仅有管理机构并不意味着管理活动就一定有效，要想实现工程进度的有效控制，除了要成立管理机构之外，还要采取措施调动管理者的积极性，使管理机构能够真正发挥出作用。但现实中，这一点却往往被忽视，管理机构发挥的作用相当有限。
1.2改进建议
对于上述问题，在管理活动中应注意尽量避免或者降低其负面影响。一般来讲，控制施工进度可通过优化工期的方式实现。具体实施中，可以下述几点为切入点：
(1)完善进度计划。在施工正式开始前，应注意立足工程实际，结合具体环境、条件、设计方案、预算时间，优化施工工艺与方法，对设备、人工、时间做好合理安排。进度计划应综合考虑多项因素，具有一定的预防性和前瞻性，尽量降低施工矛盾出现几率。
(2)严格执行进度计划。在进度计划制定之后，应通过强化监管等方式，确保计划的落实。具体执行中，需以优化工程资源配置为原则，做好人力资源与施工设备的合理调配，对施工风险以及可能会出现的问题应做好预防、制定应急方案，将意外情况对正常施工的影响降至最低。
(3)做好现场管理。现场管理的重点任务是对施工活动进行协调，以保证施工秩序，提高施工效率。具体实施中，应对施工管理中不同人员的职责进行明确分工，以增强现场人员的责任感。另外，现场管理还应做好相应的监督工作;协调好工程各方的利益。
(4)改进管理方法。目前，施工进度控制中比较常用的方法有横道图法(示例见图1)、曲线图法等，施工过程中可结合实际选择适用的方法。
2土木工程项目施工质量管理中的普遍问题及应对策略
2.1问题
土木工程项目施工质量管理中普遍存在的问题包括：
(1)安全隐患多。在实际施工中，质量管理会遗漏一些细节，导致工程施工中存在较高的风险，安全隐患比较多。
(2)工程整体质量不高。由于土木工程施工工序较为复杂，所以，威胁施工质量的因素比较多，比如钢筋长度、绑扎方式等。在这样的情况下，若管理工作不细致、要求不严格，极易导致工程质量出现问题。(3)人员与制度问题。由于目前很多工程施工中并未确立严谨的工作制度，导致管理工作的开展缺乏有力依据，在此种情况下，管理效率相对比较低。另外，作为质量管理工作的实施者，很多管理人员本身的综合素质并不高，不仅专业基础不扎实，实践经验也比较缺乏，工作效率低。
2.2应对策略
对于土木工程施工质量管理存在的上述问题，本文建议采取下述对策：
(1)强化安全管理。现场管理中应注意做好技术交底和安全检查，实行责任制，降低施工过程中的安全风险。
(2)提升工程人员的综合素质。为了保证施工作业有序进行，在具体的管理工作中就要重视树立质量意识，强调工程质量的重要性，确保施工人员按照工程要求开展施工作业。同时，还要对工程人员进行技术培训和安全教育，做好宣传工作，提升其质量意识。
(3)实行全过程管理。为了保证施工质量，土木工程建设中可采取成立视察队的方式，对施工过程进行管控和协调。另外，质量控制也要转变思想，加强对事中控制及事前控制的重视，推行以预防为主、控制为辅的管理模式，提升管理工作的有效性，使工程建设的全过程始终处于控制之中。
3结束语
目前，我国不少土木工程项目施工进度管理与施工质量管理中，均存在管控不力的问题。此项问题产生的原因多与工程人员、管理模式和机制有关。所以，要想彻底解决此项问题，就不能单单从一个方面入手，而是需要多管齐下，以实现全方位的施工管控。
参考文献：
[1]向开伟.房屋建筑施工质量管理探析[J].科技与企业.,(19):76.
[2]陈敬国,李海东,王瑞贞.复杂障碍区可控震源施工质量管理探索及效果[J].石油工业技术监督.2015,31(9):23-26.
[3]邓俊.浅析建筑工程施工质量管理方面的问题[J].建材发展导向.2015,13(19):104-105.
进度管理研究 篇5
摘要：本文首先分析了影响进度管理的限制性因素，其次基于甘特图模型探索工程进度管理的改进策略。
关键词：工程建设；进度管理；动态控制；甘特图
工程建设的进度管理一直被忽视，认为进度的管理只是占一小部分作用或者说是隐性的作用。在动态下的建筑工程建设中如果不重视进度的管理则会导致工期紊乱，影响工序的科学进行，进而影响工程的质量建设。因此，进度管理应该纳入工程管理的重要环节和显性地位。
1.进度管理的限制性因素分析
影响工程进度管理的因素有很多，有主观方面的影响因素，也有客观方面的影响因素。由于主观能动性的缺失会造成工程进度的紊乱，有客观条件的制约也会引发工序的错位。因此，笔者主要从这两方面分析工程进度管理的限制性因素，将主观因素归结为“人”的因素，将客观因素归结为“物”的因素。
1.1主观因素分析
主观因素是建立在人的能动性基础上，分析主观制约因素从人的能动性状态进行分析，即是否有无能动性，能动性的量有多大。具体来说有以下几个方面：（1）进度管理意识缺乏。这是限制进度科学管理的首要因素，有很多施工单位都很少重视工程建设的进度管理。在进度管理不重要的.意识指导下，造成了许多进度管理匮乏现象，如没有专业人员负责工期的进度安排，在工程建设前没有仔细衡量工程进度问题，没有联系工程进度与质量和成本之间的关系，否认进度问题与成本问题、质量问题之间的互为转化性。（2）进度管理的能动性不足。能动性的衡量主要依据进度管理执行力的程度，进度管理执行力不足表明主观能动性动力欠缺。影响进度管理执行力的因素包括很多方面，如执行进度管理人员的专业素质不高会影响进度管理执行力的效果，执行进度管理人员对工程建设缺乏动态监测也会影响进度管理的数据分析，没有一套科学的进度执行管理计划和方案也会造成进度管理的不科学和不合理。
1.2客观因素分析
客观因素是与“物”相关的因素，因此也包括很多方面，如客观物质条件、客观环境等都能影响工程进度的科学管理。具体来说有以下几个方面：（1）资金分配不足。在资金分配中，很大一部分用于工程建设是符合工程建设基本实际情况。但在资金分配中缺乏两类方面资金的投入管理，一类是质量管理，一类是进度管理。缺乏资金支持的进度管理很难实现进度的有序推进，同时，资金运用的不合理也会影响工期计划和工期质量。（2）客观环境限制。客观环境的限制分为两个方面影响工程的进度管理，一是客观环境中工程进度管理的氛围不足影响某个局部单位进度管理的积极性和创造性，二是客观环境的极具变化，如恶劣天气也会影响施工的进度。（3）施工方案的合理性不足。施工方案的合理性和科学性会严重影响到工程的进度执行效果。在施工前施工方案没有得到科学论证和实际调查分析是很难保证方案的可行性和合理性。这样很可能造成在施工中不断的去调整方案执行情况，影响施工整体的协调性和一致性。
2.基于甘特图理论的进度管理改进策略
建筑工程的改进策略主要是从主客观限制性因素出发来探索改进的机制和策略。有学者从进度管理的计划编制出发，分析进度管理编制计划的科学性，进度计划的评价体系。也有学者将工程进度管理以纵向时间分布划分为施工前期、施工中期和施工后期的进度管理。笔者认为这些理论研究有其合理性和价值性，但这些理论的宏观性比较强，在具体实际情况中缺乏操作价值。因此，笔者结合甘特图模型来探讨工程建设的进度管理。
2.1甘特图介绍
甘特图（Ganttchart）又称为横道图和条状图，由20世纪著名的科学管理学家甘特发明。甘特图就是以一个简单的二维坐标为基础，横轴表示工程建设的时间，纵轴表示工程项目，由此罗列出个工程项目的工程顺序和持续时间。通过甘特图，作业管理者能够直观的发现哪些工程建设完成，哪些工程还没有完工，又有哪些工程超期完工，哪些工程滞后计划。经过现代计算机科技的融合，甘特图已经发展成为一门专业软件绘制和管理的进度执行计划方法，其应用有以下几个方面的表现：（1）图形直观反映工期，易于理解。通过二维坐标系能清楚明了各项工程的执行情况，并能发现各项工程的持续时间。（2）项目类别少，中小型项目。甘特图的局限性在于不能适应于大型的工程项目，对于建筑工程建设来说可以利用甘特图综合管理大的工程项目的执行进度，如建筑工程中的电气工程安装的进度。（3）有专业性项目管理软件。现代计算机技术的发展已经渗透到各个领域，工程项目的甘特图可以用专业的项目管理软件来进行计算和分析，节省了人力成本和时间成本。
2.2基于甘特图技术的进度管理应用
甘特图技术的运用需要具体的实例来展开，笔者结合工程管理中的具体实例来阐释甘特图的运用。在工程建设中一般包括几大类工程项目，如工程勘探和规划设计、采购、楼基建设、装饰工程、电气工程等，将这些大类可以放置在同一坐标系中进行进度管理，还可以将某一大工程项目分离出来建立另一个甘特图，如装饰工程项目里面包括，粉墙工程、装潢工程等。此外，笔者认为甘特图技术并非全能型的技术，还存在许多缺陷。具体来说有以下几点：（1）未能显示项目执行中的具体问题。甘特图只是机械的将工程项目的进度直观展示，但并未显示出项目执行中具体的问题，而这些问题是需要项目管理者具体实际调查才能发现。（2）不适宜大型复杂项目。甘特图适用的工程规模比较小，因此对于大型的工程项目的甘特图处理需要借助计算机软件来进行。大型工程项目建设需要改进甘特图技术，或者是建立多个甘特图来展示施工的进度。
2.3结合甘特图技术的进度管理改进
甘特图技术不能囊括工程项目建设中的实际问题，因此要结合实际工程建设中的具体问题要作出改进策略：（1）动态监测，调查访问。对于各类工程项目的施工情况，项目管理者要动态监测，深入施工现场了解施工中出现的问题，施工的进度情况。（2）科学录入，保证数据的准确性。在工程建设中可以建立一个施工动态体系，施工技术人员定期将施工情况录入电脑终端，通过远程技术传输给项目管理者电脑终端，项目管理者依据甘特图技术对施工人员的进度情况和施工质量进行评价，然后将评价结果回路传输给技术人员。因此，这就要求技术施工人员保证录入数据的科学性和准确性，依据实际情况而录入数据。
3结束语
工程项目的进度管理是工程管理的重要组成部分，笔者结合甘特图技术，依照施工具体情况，探索出科学的进度管理策略。
作者:林镇深
参考文献：
[1]孙怀玉.基于全过程动态控制下的建筑工程进度管理[J].中华民居(下旬刊),,07:389.
四、工程进度管理 篇6
4.1项目工程总控计划：
序号 1 节点名称 地下室工程（含春节放假）主体施工（含春节放假）现场样板房施工、开放（设第三层）中间结构验收 1
2013.7.8
俞良
中间结构验收最后完成时间 264 2011.12.1-2012.11.30
俞良
± 0.00以下结构工程完成的时间 从正负零结构施工开始，到结构封顶185
2012.12.1-2013.6.8
俞良 的时间（含春节30天休息，2013年
2月10日年初一）
2013.3-2013.5.10
邬强
5月10日开放 天数
工
期
责任人
控制节点任务说明 3 5 室内安装工程完成消防、暖通、电梯、给排水、强240 2013.4.29-2013.12.29 俞乃岳
（含春节假）弱电、防排烟等工程安装的时间 幕墙施工 公共部位精装修 屋面景观土吊运 外架拆除 单体竣工验收150 2013.6.18-2013.11.18
章琦
幕墙施工完成
从室外装饰开始到完成公共部位精
装修的时间
屋面景观土吊运完成 外架（垂直运输机械）拆除 经过政府主管部门验收后批准的单
体竣工时间 室外配套管网、回填土与主体施工尽
量穿插同步实施 竣工备案证上的签发时间
交付（入伙）完成 6 7 180 2013.6.28-2013.12.28 俞良 9 30 300
2013.7.18-2013.8.18 2012.11.8-2013.9.8
俞良 俞良(室内安装工程调试完成)室外配套、景观施工 竣工备案 交付时间 1 2014.1.18 余寅春 15 16 180 25
2014.1.1-2014.6.30 2014.8.1-2014.9.25
俞良 俞良
2014.10.1-2014.12.28 余寅春
4.2工程进度控制管理总则：
（1）实行工期目标责任制，明确工期奖罚办法，在各自的责任范围内按质量、进度与奖罚挂钩，充分调动总包单位的积极性。（2）以“纵向到底，横向到边”的原则进行目标分解。坚持“以日保周，周保月，月保总任务”的原则，坚持例会制度，搞好现场协调工作。
（3）正确处理进度与质量的关系，确保分项工程一次验收合格。（4）坚持天天碰头会，每周召开例会，解决各种工程存在的问题。4.3工程进度控制具体措施： 4.3.1总包施工进度计划审核
施工合同签订后，项目开工前，总包单位根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。
监理公司审核总包单位《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送工程部审核。
工程部着重审核总包单位《项目总施工进度计划》与《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应由具体的安排。
对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。总包单位按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。
4.3.2 施工过程中施工进度计划审核
施工总包单位按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。在实际施工过程中
4.3.3 总包施工协调管理
对于甲方直接分包工程和甲供材料，总包单位按合同规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方直接分包工程和甲供材料的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按进度计划及结合现场实际情况组织工程分包单位和甲供材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。
工程部负责协调和监督总包和甲方直接分包工程和甲供材料供应商的关系。
4.3.4奖惩机制
除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：完成至±0.00、配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。
4.3.5甲方直接分包工程施工进度计划控制
各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照总包进度计划就相关要求编制《施工进度计划》，并上报《施工组织设计》，工程部及监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。
4.3.6工程部内部计划协调
工程部、成本部、设计部、销售部沟通顺畅，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目总控制计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：
◆ 《总施工进度计划》
◆ 《招标考察计划》
◆ 《分包队伍进场计划》
◆ 《甲供材料进场计划》
◆ 《样板确认计划》
◆ 《出图计划》
当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，工程部组织召开工程专题协调会，在不影响公司《项目总控计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目总控计划》关键目标的，应上报公司总经理层。
工程部将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总包单位，总包单位相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。4.3.7 总包计划控制
总包单位按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。
每周监理例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包单位查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。
每月总包单位提交《工程月报》，工程部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报工程部存档。
4.3.8对外协调工作
风电场建设进度管理研究 篇7
关键词：能源,风电场,项目管理,进度
0 引言
中国风电场建设的周期一般较短,特别是装机规模在50 MW以下的基本上都是按照年内开工、建设、投产的模式进行,这也决定了风电场建设在短时间内会面临很多风险和困难,如短期内资金需求较大,融资困难;办理各种证件涉及的政府部门较多,核准及取证困难;设计单位投入不足和设备厂家提资较慢导致工程设计滞后;风机设备造价高,存在供货风险;“超长、超宽、超高、超重”的风机设备运输困难,增加了运输风险;风电场接入系统由电网公司投资建设,较难保证接入系统建设与风电场同步;风电场风机机位点多面广,征地拆迁工作日益困难。风电场的上述特点,决定了风电场工程建设项目管理的特殊性。本文以风电场进度管理为主要研究对象,介绍了风电场建设的基本流程,阐述了进度管理的方法,分析了影响进度的主要原因,提出进度管理的主要措施。
1 风电场建设的基本流程
风电场建设是把投资转化为固定资产的经济活动,是涉及多部门多专业相互配合的系统工程,有其固定建设模式,主要包括获取项目特许权的前期阶段,项目核准及招标阶段,土建安装阶段,并网调试发电阶段,项目竣工验收及后评价阶段;一般来说风电场建设遵循以下流程:
a)初选场址,编制风电场开发方案并列入风电场开发规划;
b)设立测风塔,长期采集测风数据(一般不低于一年)对所采集数据进行分析;
c)委托设计单位根据测风数据编制项目初可行性研究报告,并组织相关单位进行审查;
d)风电场项目特许权中标后与省发改委地方政府签署项目特许权框架协议;
e)筹集资金组建项目公司,配置相关部门和各专业人员;
f)委托设计单位编制国土、水保、环评、林业、地灾、安全评价、接入系统等专项报告;
g)开展可研勘察设计、监理、风机主设备、道路、土建、电气、物质、安装招标并签订合同;
h)取得风电场主管部门核发的建设用地预审意见书、水土保持方案批复意见、征占用林预审意见书、环评报告表审查意见、电网公司对风电场接入系统审查意见、安全评估报告、银行贷款承诺书、项目选址意见书完成项目核准;
i)做好开工前的准备,报批开工报告,办理施工许可证,土地证及房产证;
j)风电场建设正式开工建设,开展道路,升压站,风机基础,场内集电线路,接入系统施工;
k)安排设备到货和大件运输,组织开箱检查,风机吊装和升压站电气设备安装调试;
l)组织升压站及首批风机启动验收会,对升压站进行倒送电,风机并网调试发电风电场带电试运行;
m)完成消防、安全设施、环评、水保、档案单项验收及结算工作后,组织风电场整套启动验收会完成竣工验收,风电场正式投入商业化运行;
n)进行风电场工程的总结及后评价。
2 风电场进度管理原则及方法
2.1 进度管理的原则
在项目管理学中的进度管理、质量管理、投资管理、安全管理称为项目的四大管理目标。由于进度管理决定了风电场能否在设定的时间内完成并交付使用,直接关系到投资者的经营效益。因此编制出一个合理的进度计划是基本前提。进度计划的编制应遵循:建设过程连续性、配合性、均衡性原、经济性、合符逻辑等原则。风电场进度计划的编制是一个较复杂的过程,它融合了节点制定、节点工序逻辑编排、节点历时估算,是风电场进度管理的核心和基础,需反复论证定稿。
2.2 进度管理的方法
风电场进度控制可分为两个层次:a)里程碑控制,高层管理者对影响风电场整体进度的里程碑节点进行控制,确保里程碑节点顺利完成;b)主要节点控制,风电场管理团队针对各专业进行二级控制,即各里程碑节点下的重要节点进行把握。因此风电场建设进度管理需要建立较完善的进度检查评估系统。按照建设单位组织机构层层划分,严格落实各自节点进度的跟踪检查。在固定时间内将进度计划控制进行盘点并形成书面材料上报上一级部门,形成闭环进度跟踪管理体系。
2.3 动态控制原理
纠偏是进度动态控制重要方法,纠偏的依据是项目建设过程中的进度对照检查。因此为了有效地控制管理风电场工程建设进度,应充分认识和评估各种影响工程建设进度的因素,做到预控为主跟踪检查为辅,侧重预见和预警性,以便事先采取防范措施,找到其应对方法,消除不良影响,使工程建设进度尽可能按计划实施。当出现偏差时,应结合相关影响因素分析产生的原因,以保证工程建设进度的事前、事中控制。
2.4 信息闭环原理
风电场进度管理的信息闭环是实现风电场建设进度控制的关键环节。进度控制管理人员及时跟踪检查进度完成情况,进度控制部门将跟踪检查信息进行盘点并制定纠偏措施,形成报告后上报进度管理单位,进度管理单位对纠偏措施进行审核,在审核通过后返回至进度控制部门及各进度控制管理者,实现信息传递的闭环,风电场建设进度管理就是进度控制信息的闭环管理过程。
2.5 弹性时限原理
风电场建设进度计划编制过程中应充分考虑任何影响工程进度的因素,鉴于风险的不可预知性,针对某些节点设定弹性实现,使各节点的实现过程中留有余地,充分发挥弹性时限的作用,以避免频繁调整进度计划。
3 影响风电场建设进度的因素分析
3.1 客观因素
自然灾害如地震、洪水、火灾、台风等;地形地势地貌的影响如高山、潮间带、冻土等;施工现场临近单位、居民的干扰、盗窃、重大政治活动、各种突发刑事案件、交通管制、交通中断等;工程水文地质条件与勘查设计的不符,通讯不畅,供电困难。
3.2 主观因素
a)参建单位人员配置不科学,现场施工人员责任心不强、现场协调能力弱,不能及时跟踪和调整进度计划,达不到及时纠偏的要求;资质经验水平及施工力量不能满足要求,施工组织设计不合理,施工进度计划与业主进度计划脱节;出现安全质量事故,各参建单位之间缺乏沟通协调,相互配合工作不及时不到位;
b)设备供货厂家产能受限不能及时供货,设备缺陷较多或存在重大隐患,设备未取得相关认证(如低电压穿越报告),售后服务跟不上;
c)建设单位融资困难,不能按合同支付进度款;征地用林等各种手续不能及时办理;施工过程中相关索赔引发的合同谈判类问题迟迟得不到解决;征租地工作进展缓慢,施工单位无法正常进场开工;对环境污染、涉及人身安全的事宜不能及时预防;对施工方提交的施工组织计划的合理性和可行性缺乏正确的判断能力,往往造成对工期的难以控制[1]。未能协调好各方面的利益关系,不能使参建方加强合作,相互配合,达不到各方共赢的目的[2];
d)地方政府不支持项目建设,有关风电场建设的政策、法律法规发生调整;项目各类手续办理不予配合当地居民经常阻工;
e)较难控制风电场接入系统建设进度,同时接入系统通信以及保护设备的参数可能涉及较多变电站,需大量的协调以确保通信工作的先行投入运行;
f)大件设备运输无进场道路或靠岸码头,需大量拆迁修建道路或者修建码头。
4 进度管理的主要措施
4.1 进度控制的组织措施
建立健全项目管理体系并明确任务和分工,设立专门的工程部门配置好各专业人员,安排专业专职的进度管理人员负责进度控制;编制完善进度管理程序和制度;组织相关专题协调会议解决工程中存在的问题并形成机制;做好招标工作择优选择较好的承包商。
4.2 进度控制的管理措施
建立项目进度管理处罚激励机制;选择合理的合同结构,实现承发包方顺畅的上下管理模式,避免过多的合同交界面影响工程进度;选择先进合适的信息技术运用于进度管理,提高进度信息的透明度,促进信息交流和参建方的协调作战;建设单位内部各专业相互督促检查各专项进度并经常巡视检查参建单位施工进度。
4.3 进度控制的经济措施
做好资金管理工作,编制资金使用计划,使项目的支出在时间上和数量上有总体的概念,保证资金充足;根据工程进度按照合同约定及时足额的拨付工程进度款,及时处理合同外的工程量并签署补充协议,保障工程进度有序进行;根据进度管理的处罚和激励制度,在进度款中对相应的进度滞后或超前进行专项处罚或奖励。
4.4 进度控制的技术措施
技术是重要生产要素,技术手段关系到项目目标能否顺利实现。在项目前期可行性论证要科学严谨并符合客观实际。施工组织设计要根据项目地势地貌合理编排施工作业顺序;严把图纸评审工作,及时发现施工图中的问题,并要求设计单位尽早提出解决方案,对工程各种情况进行预判减少设计变更;做好各项应急预案处理好突发事件;加强文件资料管理保障工程过程可追溯有据可查。
参考文献
[1]李丽.我国工程项目进度管理研究综述[J].科学之友,2011(03):71-72.
浅议建设项目进度管理研究 篇8
【关键字】进度管理；建设项目；成本原因
一、工程建设过程中的进度影响问题原因分析
1.1成本原因
在对于项目进度造成影响的因素之中，项目成本因素的影响可以说是最大的。项目成本可以说是在各个环节或者说各个用途之中发生的费用。通常包含直接材料、直接人工、直接机械以及其他直接费用，还包括施工管理费用等一系列的内容。
1.2组织原因
在项目展开的过程中，团队组织可以说是对于项目进度起决定作用的因素，其中项目建设的过程中，团队包含了财务部门、建设方主管部门以及项目经理等，还包括设计单位以及施工单位。在整个项目工程建设的过程中，项目经理起到了协调的主要作用，属于项目团队的中心内容，而在团队之中，组织人员有着明确的分工，在项目展开的过程中通常不是组成人员共同办公，这与其他项目不同，团队成员实际上在原本部门进行办公以及处理有关项目状况，如果说遇到问题的话，项目经理会进行出面解决，或者说对于不同成员组织起来进行开会。
1.3质量原因
对于项目工程建设项目的有关质量造成影响的因素主要包括方法、材料、环境、机械以及人，因此要严格控制有关因素，这样才能够保证工程的相关质量，在施工的过程中，人可以说是直接的参与者以及组织者，甚至还是操作者以及指挥者，如果说想要避免失误的话，就应当进行人的积极性的充分调动，并将人的主导作用得以发挥。
二、对于工程建设项目进度影响的对策和控制
2.1成本因素的管理和控制
如今，在国内很多运营商的实际情况看来可以发现，国有企业有着非常传统的相关痕迹，在现代化程度方面也有一定的分别。在实践观点方面，管理以及控制成本因素应当注意如下内容：
（1）确定有关项目工程建设项目的责任人
进行项目经理的设置，并进行负责制的设置，使有些企业之中轻成本的思想得到改善，避免成本控制与实践脱离的状况。在项目成本控制的过程中，项目经理应当作为第一责任人，并且良好的控制工程进度以及工程造价，对于项目工程进度进行保障，应当进行有效措施的采取，针对在工程项目建设的过程中遇到的有关情况，进行费用的追加。
（2）避免浪费，控制人工以及材料费用
计算建设项目工程过程中的工程量，应当依照施工图进行文件的设计，并了解如今的工程量计算规则，统计划分的一些工作项目内容，假如说设计文件之中已经包含了工程预算，而且划分工作项目与计划施工进度保持一致的时候，可以直接进行工程量的套用，并不用进行重新计算。在进行工程量统计的过程中，其单位应当与定额手册之中的单位保持一致，并在计算用工以及机械的过程中，对于定额进行直接套用。
（3）施工方案应当经济合理
为了成本的降低、工期的缩短以及质量的提高，应当选择好的施工方案，并且在施工的时候找到适合降低成本的一些材料或者工艺内容。
（4）提高质量，减少返工浪费
应当保证按图、合同、规范进行施工，避免浪费的状况出现，避免返工。
2.2组织因素的管理和控制
1充分投入
在项目组织成员的配备过程中，应当遵循的一项最基本的原则。也就是在一切项目成员之中，将自己的位置进行发挥，并且进行充分发挥。
2合理运用
在项目过程中，项目团队为了保障有关进度，在配备组织人员的时候应当大胆的进行工作，打破各种方面的限制，并且依照项目实际进行调整以及配置成员的岗位和时间，对于组织成员进行更新，并且将组织内部优势得到充分发挥，加快项目进度的建设。
3内外并重
配备组织成员的过程中，不但要落实在组织内部，还应当在项目进行的时候，选择有关人员进行项目团队的补充，将团队人才存量得到提升，学会通过竞争进行人才的吸引，通过流动进行项目团队的优化。
2.3质量因素的管理和控制
在如今竞争渐渐激烈的项目建设过程中，企业赖以生存的根本内容就是质量，因此在工程建设的时候，要非常注重质量因素方面的要求，技术保证了有关质量，在工程进度之中，应当严格依照设计展开施工，并遵循相应的标准内容。项目施工可以说是一个非常特殊的内容，特殊就是由于在整个工程建设的过程中，不但包含传统意义的施工，还包含设备的安装以及调测工作，可以说是项目施工的重点内容。而工程项目经理在对于质量问题进行处理的过程中，应当尊重科学以及面对事实，尽量公正公平以及政治的进行问题的处理，避免不正之风的出现，不但要坚持原则内容，还应当秉公办事、实事求是以及谦虚谨慎，有一个好的态度。
结 论
在阐述的过程中，我们可以发现，在项目工程建设的过程中，如果说要确保其顺利完成，就应当控制好对于項目进度造成影响的组织因素以及成本因素等问题。本文将项目管理以及进度管理的方法和理论作为指导，并与项目工程之中的建设特点进行结合，分析以及论述有关上述因素。
参考文献
[1]江时武.建筑工程项目成本控制措施分析[A].经济策论（上）[C].2011年
[2]夏大鹏.闫丽.浅议建设工程项目管理中全过程工程造价控制[A].河南省土木建筑学会2009年学术大会论文集[C].2009年
[3]夏大鹏.闫丽.浅谈“合理低价”中标[A].土木建筑学术文库（第12卷）[C].2009年
工程进度管理制度 篇9
第一条 工程项目进度管理是工程施工管理的重要组成部分。通过对生产进度计划的编制、执行和检查、协调，有效地组织人力、物力和财力等资源，实现最优工期，创造最佳经济效益。
1.生产计划由计划工程师负责起草、生产负责人审核、队长批准；
2.施工计划应根据工程项目的承包合同、投标承诺、施工组织、建设单位下达的计划、阶段性工期以及上级施工计划安排等进行编制。其内容包括上月（季）完成情况分析及施工中存在的问题与困难。编制计划时应按在建项目逐项编制；计划一经下达应认真贯彻执行，原则上不予调整。施工计划在实施过程中应定期检查，兑现奖罚。
3.作业队必须设置专（兼）计划工作岗位。
第二条 进度计划编制的主要内容
1.工程施工进度计划主要包括计划、季度计划和月度计划三种。
2.施工生产进度计划的内容包括：编制说明，施工形象进度、产值（计划、季度计划、月度计划）等各项内容。
第三条 进度计划编制的要求
1.施工进度计划的每月25日完成编制；
2.应根据本工程实际情况和建设单位要求，编制月度进度计划，对于工期紧的项目要编制周、日作业计划。各期计划要求做到日保周、周保月、月保季、季保年，确保计划的全面完成。
3.为确保季度、月度进度计划的衔接和全面完成，作业队还需组织编制相关保障计划配套执行。
4.严格计划纪律，维护计划的严肃性。在编制计划时，要按规定格式和时间实事求是地安排，确保进度计划的合理性，进度计划应是通过努力能够实现的进度目标。
第五条 施工进度保证措施
1.作业队组织召开周例会、日碰头会，各相关部门及相关人员参加，及时协调解决计划实施过程中出现的矛盾和问题，及时纠偏。
2.根据上级管理部门下达的各期计划要求，及时对计划进行细化安排，落实分工及各岗
位责任，并在实施中对照检查，完善管理，促进工程进度。
3.根据工程进度计划，编制材料供应计划，提前加工定货，确保有充足的库存和稳定的供应，保证物质材料的供应。
4.配备足够而且搭配合理的机械设备，组织机械化配套作业线，以先进的设备，保证施工顺利进行，保证进度目标的实现。
5.加强合同管理，及时计量，确保施工足额用款的需要，为工程施工提供资金保证。
6.密切加强同地方政府的联系，做好外部环境协调工作。
7.在冬、雨季等其他恶劣气候条件时，采取调整分项工程施工等措施，力争将气候影响减少到最低程度。
8、作业队队长每月必须对进度执行情况进行考核，主持召开进度协调会。
第六条 计划完成情况分析报告的主要内容
1.工程进度完成情况；
2.进度计划落空的主要原因分析及责任分析；
3.下一步进度计划调整优化的建议；
工程进度管理办法 篇10
1)建立进度控制目标体系，明确建设工程现场监理组织机构中进度控制人员及其职责分工。
2)建立工程进度报告制度及进度信息沟通网络。
3)建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度。
4) 建立进度协调会议制度，包括协调会议举行的时间、地点，协调会议的参加人员等
5)建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度。
二、合同措施。进度控制的合同措施主要包括以下几种。
1)推行CM承发包模式，对建设工程实行分段设计、分段发包和分段施工。
2)加强合同管理，协调合同工期与进度计划之间的关系，保证合同中进度目标的实现。
3)严格控制合同变更，对各方提出的工程变更和设计变更，监理工程师应严格审查后再补入合同文件之中。
4)加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法。
5)加强索赔管理，公正地处理索赔。
三、进度控制的技术措施主要包括以下几种。
1)审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工。
2)编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制。
3)采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制。
四、进度控制的经济措施主要包括以下几种。
1)及时办理工程预付款及工程进度款支付手续。
2)对应急赶工给予优厚的赶工费用。
3)对工期提前给予奖励。