企业信息化项目的管理

企业信息化项目的管理（精选12篇）

企业信息化项目的管理 篇1

对于现代企业发展来说,企业信息化建设对于企业经营有着重要影响,是企业现代化发展的方向。企业信息化项目的有效实施,离不开科学的项目管理。优化信息资源,根据企业市场信息化建设形势,进行信息化项目实施的准确定位,围绕企业信息化建设的目标,采取相应的项目管理策略,为企业的经营发展有着积极影响。

1 企业信息化项目管理的要点

1.1 明确项目目标

明确项目管理目标对于企业信息化建设有着决定性意义。当前的企业信息化建设需要适应当前的经济形势,满足市场需求。企业信息化建设项目管理当中,需要对工作效率的提升、成本投入等内容进行具体量化,使项目各方对项目目标予以准确的理解和掌握,对项目启动有着积极影响,制定明确的项目验收标准,使信息化项目的实施更加平稳有序,为企业信息化项目的实施创造良好的开端。

1.2 适应需求变更

在企业信息化项目实施的过程中,需要根据相应的规划设计来执行,有着明确的技术规范。项目管理工作要面对的问题就是不断变更的项目需求,随之而来的变化就是项目的运行程序、进度、费用都会受影响,这种影响需要采取有效的措施予以缓解。因此,企业信息化项目需要根据项目需求的变更做出适应性调整,以保证项目实施工作有条不紊的进行下去,同时能有效满足项目的基本需求。与此同时,信息化项目的有效实施要满足技术性的要求,对人力。时间、资源等影响因素进行综合考虑,深入细节,保证项目实施的稳定性,对项目管理的有效性有着决定性作用。

1.3 项目实施过程与管理过程的有效融合

项目管理工作要对项目实施的要点一一掌握和了解,并根据项目实施的实际情况,合理设计管理方案,以更加有效地进行干预和控制。信息化项目是企业经营决策当中的一部分,而项目管理面则是企业信息化管理工作的重要内容,项目实施与项目管理是有机的整体,二者之间的有效融合,以充分发挥项目管理的职能和优势,对企业信息化项目的有着积极影响。

2 企业信息化项目管理的创新思路

2.1建立完善的信息化项目管理体系

随着企业信息化建设的深入进行,充分利用信息化技术手段,建立完善的信息化项目管理体系,为企业信息化项目实施创造有利条件。满足新形势下企业信息化的要求,并根据市场环境的变化而做出调整。在进行项目实施的过程中,加强项目的目标控制、变更控制、实施控制,充分发挥项目管理的重要职能,推动企业信息化项目的有效实施,对于企业发展具有重要意义。

2.2 目标控制

明确项目目标是项目管理的要点,加强目标控制,针对目标的计划、实施、检查和处理等方面进行综合考量,有序的执行项目目标控制。第一,确定项目目标,并予以合理地分解,进行资源分配,该部分为计划;其次,按照项目计划执行相应目标;第三,对照项目目标、执行情况严格检查;最后,有效进行目标处理,从中总结经验,对不满足目标负反馈信息的情况,则需要对目标计划进行合理调整,优化资源配置,对该目标控制的不合理环节进行修正和改进。通过目标控制,有效降低后期的项目实施风险,对项目的顺利实施打下良好基础。

2.3 需求变更控制

项目管理工作所面对项目需求变更的问题,需要采取需求变更控制策略系统需求、功能优化、界面优化、系统错误等项目管理问题,对其中存在的项目变更需求进行有效的平衡控制。由相关业务部门予以确认,了解需求变更的具体情况。相关部门对一般性的系统错误只需要进行业务组核实。项目的不同需求冲突及需求反复需要进行层层审定,以避免项目成本增加以及项目目标的偏离,为项目实施把握明确方向。

2.4 项目实施控制

合理资源分配,调整项目目标严格的予以检查核定,加强项目参与人员的沟通与交流,为信息化项目有序实施予以把握。从项目范围、时间、成本等因素进行考虑,平衡和项目需求、规范项目范围,保持项目的初始目标,促进项目质量、成本、时间的平衡,达成目标控制、需求变更控制的目标,以更加有效地进行项目实施控制,保证信息化项目的有序进行。

3 结语

面临竞争激烈的市场环境,现代企业发展面临着巨大考验,必须跟随经济发展的潮流。从长远的角度出发,推动企业信息化建设,加强项目管理,以促进企业信息化项目有效实施。树立全新的经营管理理念,充分发挥信息技术的优势,采取有效的项目管理策略,建立完善的信息化项目管理体系,加强项目的目标控制、变更控制、实施控制,保证信息化项目的有效实施,以推动企业的发展。

企业信息化项目的管理 篇2

息官及其职责

2018年上半年软考高项信息系统项目管理师的小伙伴是很多的，但是由于教材比较厚，知识点比较多，时间比较紧，所以复习和准备考试就成了头等大事，甚至有些人直接准备裸考了。这可是万万要不得的，所以今天小编就来给大家贡献一下企业首席信息官及其职责知识点！

企业首席信息官及其职责

CIO是自20世纪80年代以来，在一些发达国家的企业中出现的一个引人注目的新职位。这种职务在国外的企业中是一种与企业其他的最高层管理人，如首席财务官（Chief Finance Officer，CFO）、首席技术官（Chief Technology Officer，CTO）、首席营运官（Chief Operation Officer，COO）等这一类职务相对应，相当于副总裁或副经理地位的重要职务。在美国的政府机构内和非商业性机构也设有这种职务。

从技术角度来看，CIO是负责制定企业的信息化政策和标准，实施组织信息系统规划，并对企业的信息资源进行管理和控制的高级管理人员，是企业的一个跨技术、跨部门的高层决策者。在传统的管理体制下，管理与技术是相对封闭的。管理者大多不关注IT在管理决策中的作用，而IT人员则很少关心企业的目标和战略。在这种情况下，CIO从企业管理的角度有意识地选择和运用信息技术，通过对信息资源的充分发掘和有效利用来促进管理机制的变革和业务结构的调整和改善，从而提高企业的管理决策水平，增强企业在日趋激烈的竞争环境中的快速反应能力。因此，CIO是企业决策层中的重要角色。

从CIO的职责角度来看，需要CIO是“三个专家”，即企业业务专家、IT专家和管理专家。就目前我国人才培养体制和大学的专业设置来说，没有哪个专业是培养CIO的。相对而言，系统分析师是CIO的最佳人选，因为系统分析师满足CIO的“三个专家”的基本条件。为了帮助读者提前准备好“就职”CIO，下面简单介绍CIO的主要职责。的主要职责：

1．提供信息，帮助企业决策

管理和技术是企业发展的两大关键。在肖今时代，管理问题相对而言是比较稳定的，而技术（特别是信息技术）的热点变化得非常快。作为IT专家，CIO必须密切注意信息技术的发展动态，分析新技术对经营管理与竞争战略的影响，以便及时作出快速反应。

随着现代企业内、外部环境的变化，CIO的职能也在不断变化，其对企业决策的支持作用在不断加强。除了要对企业的信息系统负责外，还要越来越多地在企业里以一个风险投资家的身份出现。在一些大中型企业中，CIO要利用他们的技术背景和行业知识为企业投资决策提供支持。

2．帮助企业制定中长期发展战略

作为高层管理人员，CIO运用其IT优势，有效地参与企业的重大决策，帮助企业制定发展战略，强化企业的竞争实力。CIO不只是负责信息资源管理范围内的决策活动，而且必须参与企业发展的全局规划，帮助企业制定中长期发展战略。为此，要求CIO必须对影响整个企业生存与发展的各方面问题都有相当全面和清楚的了解。

具体来说，CIO在帮助企业制定中长期发展战略方面，要做的工作主要有以下几个方面：(1)深入了解和解读企业目标，分析市场变化，从信息化角度提出企业总体战略发展趋势、机会和风险。

(2)在深入分析的基础上，提出企业总体战略的信息化需隶。(3)从信息化的角度提出信息化对实现企业总体战略的支持作用。(4)从信息化与业务结合的角度提出企业信息化规划。3．有效管理IT部门

CIO是企业高层领导成员，因此，应当从企业全局来考虑问题。但是，CIO同时又是IT方面的专家和领导者，有效地管理好企业IT部门也是CIO的一项责无旁贷的任务，而且，这项工作的好坏，决定了其他任务能否很好地完成。

企业信息化战略规划最后都要落实到具体的信息化项目上，而这些项目能否开发成功需要一个团队来实施，CIO正是项目实施的总负责人。企业信息化建设需要CIO既站在全局的高度进行协调，又要站在IT部门的角度做好实施的组织工作。

4．制定信息系统发展规划

CIO是企业信息化的总负责人，要根据企业发展战略的需要，及时制定或修订企业信息系统发展规划，以实现企业总体战略目标。当企业战略发生变化时，CIO要及时投入信息技术力量和调动资源来响应这种变化，使企业的信息资源开发、利用策略与管理策略更加协调一致。作为IT管理专家，CIO要主持拟定企业信息化流程的大框架，以及信息化流程与管理流程、工作流程的集成，建立和规范企业信息管理的基础标准。

5．建立积极的IT文化

文化的本质是群体历史行为的积累、沉淀和传承。企业的IT文化就是企业与IT有关的人员建立在IT平台上的共同思维方式、行为习惯、价值观和愿景，是企业信息化在人们思想上的反映。因此，CIO耍把建立良好和健康的IT文化作为企业信息化的一项关键任务。CIO除了自己必须认同本企业文化，主观上重视IT文化建设外，对其真实内涵要正确理解，更重要的是还要有措施正确宣导并有效传承。

IT文化是企业文化的亚文化，必然是企业价值观与IT应用特性的结合、体现和细化，如果IT亚文化与企业母文化不兼容，甚至出现冲突，IT员工与其他员工就会像工作在不同的企业一样，出现是非标准不

一、沟通难以畅通、人际交往困难，难以合作协同，最终影响各自的工作绩效。

企业信息化项目的管理 篇3

关键词：市场经济 施工企业 集成化管理 探索分析

1 施工企业信息化建设的现状

1.1 信息化的外部环境 我国在加入WTO后，国内施工企业的信息化建设也以迅猛的姿态发展着，国内也陆续出现一些关于工程建设的专业建筑网站。这样能够对建筑资料数据进行廷议的管理，而建立健全建筑业的信息化基础建设能够为施工企业信息化的建设提供良好的外部环境。

1.2 信息化发展的现状 我国目前施工企业的信息化的管理水平参差不齐。部分施工企业虽然有企业内部的网络系统，但是信息化程度相对还是比较低的，导致信息化应用平台范围较窄，很多工作职能靠手动来完成；有的一些企业基层的管理较为混乱，在施工的过程中成本浪费也随处可见。因此，就需要我们利用信息化对施工进行统一的管理。

2 施工企业信息化建设成败的关键

在政府对企业信息化工作的推动下，我们可以根据自身企业的管理需求，进行企业信息化建设的完善。在国内一些大型的施工企业，进行项目管理软件的开发等，并以此运用到建筑施工企业的信息化建设服务中去，为施工企业的信息化建设作出重大的贡献。我们在重视企业科室层面应用的同时，很大程度上忽视了最需要加强的管理层面，即施工项目部。我们往往觉得在有条件的情况下，用计算机技术就可以完成这些工作，但是却不知道施工企业信息化建设成败的关键就在于施工项目部，我们可以从以下几点进行分析：①施工项目部是施工企业的基础管理单位，也是很多基础信息的出处，因此就需要项目部能够提供有效、准确的信息，帮助领导作出正确的分析，使之能够给出最终的决策。②对于一个具有特级资质的施工企业而言，文化层次的高低决定着管理的层面。因此，就需要我们完善科室层面的信息化管理，加强信息化管理在项目管理层面的普及。③管理人员的整体素质参差不齐，很大一部分人员的素质较低，不能够使用计算机进行办公。因此，我们毫不夸张地说，施工企业信息化建设的成败主要取决于项目部信息化管理工作的成效。

3 施工企业的信息化建设注重形式

3.1 2007年下半年开始，大多数特级资质的施工企业开始寻求合适的软件公司，为本企业搭建管理平台。但是由于很多企业不够理解，就造成认为只要花钱就能过关的心理。但是在施工企业的信息化建设上，我们需要投入大规模的人力、物力和财力才能更好地完善系统，才能将系统更好地运用到实际管理中去，避免造成浪费。因此，在进行信息化建设的过程中，就需要企业能够真正做到发挥带头作用，避免只重视形式，造成劳民伤财的结果。我们通过列举以下两个例子进行分析：

3.1.1 “赢得值分析” 什么是赢得值分析？所谓赢得值分析就是我们通俗称的挣值法和偏差分析法，是对项目进度和费用进行综合控制一种有效方法，也是在项目实施中使用最多的一种方法。我们在项目过程中，通过有效运用赢得值法对各项目的费用进行准确计算，便于合理制定计划。

3.1.2 “三算对比” 住房和城乡建设部对特级资质施工企业的信息化建设要求中，提到一项具体的功能要求：三算对比。三算中的第一算：项目投标成本——投标时的报价，其中包括投标总价、各种资源的投标总需求量。这些量，应根据施工进度计划，细分到每个月的计划完成量、各种资源的月需求量等。第二算：目标成本——规范的做法：依据企业定额编制施工预算。目前，大多数企业没有企业定额，所以，很少有人用这种方法来制订目标成本。第三算：实际成本（项目施工过程中按生产周期实际发生的成本）——这一组数据，只要系统具有记录实际支出数据的功能（比如真实的材料领用记录等），就能做到。三算对比需要三个必须的参数，如果系统只能有效地提供其中的一个参数，那么这个功能同样是没有作用的。

3.2 施工企业信息化建设普遍存在的问题

3.2.1 对信息化存在不正确的认识 就施工企业信息化建设来讲，管理者需要对信息化建设的成功建设有着正确的认识，才能更好地起到决定性作用。但是一些企业的管理者认为只要配置了高端的计算机和应用软件就进入了“信息化”时代，并不了解这只是信息化的前提和基础，并没有达到信息化管理。因此，就需要企业内部形成一个统一的管理操作平台，最终形成一个整体的信息化氛围。

3.2.2 重机关轻一线 很多施工企业往往只重视机关信息化建设，很大程度上忽视施工现场的信息化建设，就造成施工现场的滞后性。为此，我们除了实现企业机关信息化建设外，就要提高公司办公的自动化程度，提高硬件的配备率，这也是实现公司最大化价值的关键所在。而且项目部是所有施工企业的主要利润来源，因此，实现项目部信息化的建设，对企业的可持续发展和抢占市场有着重要的作用。

3.2.3 人员观念与素质的不同 施工企业员工的观念和素质的高低影响着企业的管理及效益。因此，提高所有人员的整体要求就十分重要，实现信息建设和管理人员综合素质的提高。也能够实现施工企业内部除了相关人员外，其余人员的计算机操作水平的普遍提高。

3.2.4 错误的分析 部分施工企业管理人员认为信息系统的建设虽然能够推动企业的业务发展，但是并不能够完善信息系统。虽然这种认识本末倒置，因此就需要施工企业根据企业自身的特点选择适合本企业的信息化的系统，然后进行企业的核心业务的运作，以此为企业带来更直接的经济效益。

4 施工企业的信息化建设必须循序渐进

由于，目前国内施工企业的管理水平参差不齐，很多企业在管理上还没有实现信息化，因此，更别说是施工现场用计算机进行管理了。因此，就需要我们提高管理人员对计算机软件的认识，然后培养专业人才将计算机软件运用到施工现场去，这样才能省时省力，加快施工进度。目前，比较流行的项目管理软件，除了引入新的管理思想外，还具备完整继承的管理数据和境外企业的成本案例，更好地为国内施工企业带来帮助。但是对于国内施工企业来讲，要他们在没有做好接收的情况下，就完成太多太高的管理要求，就显得有一定的难度。为此，我们为了将管理软件的应用快速应用到施工企业中去提高管理水平，就需要我们脚踏实地地做好项目部的信息化管理工作，不能因为盲目的引进这些大型管理软件就想“拔苗助长”，最终只会处于“买来不会，扔了可惜”的状态。

5 施工企业实施信息化建设的主要方式

施工企业的信息化建设工作的顺利进行，主要是关系到企业的生存和发展，是有着重要地、深远意义的系统工程，但是由于实施人员缺乏相应的素质，就造成阻力大、难度高的现象出现。因为，该工作不仅依靠引进的“高水平”“高管理内涵”的软件就能够做到，他还需要投入更多、更专业的人力付出。施工企业的信息化建设，重点是什么？怎么样展开工作？我们可以进行以下探讨分析：

5.1 企业信息化建设需要一把手 企业在进行日常管理事务的时候，要想发挥信息化的作用，就需要有一个整体的管理系统，然后根据所收集的信息进行分析，得到数据也是企业管理层、决策层所依赖的，对企业的运作是非常重要的。因此，就需要企业一把手亲自抓，并且在信息化建设的初始阶段，花大力气重点抓，为今后的工作打下良好的基础。

5.2 企业信息管理体系与企业管理体系相融合 信息化建设实施完善后，企业不仅要把经营管理系统与信息管理系统要分割为两部分，还要从底层开始，将信息系统看作是管理系统，这样才能了解到系统中所有流动的各类信息。我们这样做的目的，就是当两个系统合并后，我们能找到信息系统存在的问题，然后让各级管理人员能够熟练操作信息系统，尽快掌握信息系统这个现代化的工具。

6 结束语

综上所述，企业在进行信息化建设的过程中，在选择信息系统应用软件的时候需要，重点注意的就是要充分考虑到软件系统在项目部这个基础层面上的应用功能，以此做到企业能够彻底步入信息化时代。

参考文献：

[1]王芳.建筑企业集团信息系统规划关键成功因素研究[J].建筑经济，2011（11）.

[2]芦琴.建筑施工企业信息化管理系统的开发与应用[J].科技资讯，2012（03）.

[3]小雅.实施ERP要抓住“5要”[J].中国建设信息，2010（18）.

[4]李存斌.企业如何实施效益信息化[J].施工企业管理，2008（11）.

[5]刘冬生.项目管理的“缺口”怎样堵[J].施工企业管理，2008（09）.

企业信息化项目管理的困惑与对策 篇4

关键词：信息,项目管理,快速开发

随着信息技术的飞速发展, 企业的管理者越来越清晰地意识到信息化建设是企业加强科学管理、推动技术创新、提升核心竞争力的重要手段。由此, 信息化管理部门在企业中的地位也日趋突出。为了促进管理创新, 有效解决管理中的突出问题, 提高企业市场竞争力, 设计开发与本企业管理业务密切结合的应用系统成为企业信息化部门的一项重要工作。

同软件商业公司的命运相同, 企业的信息化部门在自行设计开发本公司的软件系统时, 也常常面临着进度失控的处境。虽然, 这里面的原因很复杂, 既有用户方的责任又有软件开发者的责任, 但是, 无论如何, 众所周知的事实是软件没有按照既定的计划完成。也就是说, 项目管理失败了。

如何通过正确的开发策略和原则, 避免典型错误, 有效地进行风险管理, 是项目经理们急需解决的问题。

1 概述

1.1 信息化项目管理

信息化项目管理是针对信息化项目, 采用项目管理的基本方法并结合信息化特点开发的管理方法, 对信息化工程项目进行全面的计划、跟踪、控制, 保证项目本身和项目的结果达到预期目标。

1.2 什么是快速开发

所谓快速开发策略, 是通过应用详细规划, 发挥人的积极性, 有效提高质量, 减少重复工作等实践来达到快速开发的目的。

实现快速开发, 可以采取以下四种策略:避免典型错误;打好开发基础;管理风险, 以避免灾难的发生;三种面向进度的实践 (面向速度的实践、面向进度风险的实践、面向可视化的实践) 。

一个项目可能的最佳进度取决于以上四点。

1.3 影响开发速度的四个关键要素

任何一个项目, 都有四个重要因素, 即:人员、过程、产品和技术。

软件开发中的开发人员是最大的资源。对人员的配置、调度安排贯穿整个软件过程;人员的组织管理是否得当, 是影响对软件项目质量的决定性因素。

过程几乎与人员一样是影响开发速度的一个重要因素。关注过程, 可以解决工作效率低下、工作目的交叉重复的现象。

产品是项目的结果, 产品规模和产品特性提供了缩短开发时间的机会。

选择有效的工具并管理好由此所带来的风险也是争取快速开发主动权的关键之一。

1.4 快速开发的一般分类

不同场合会有不同的开发时间承诺。不同开发方式要考虑的权衡数据如上表:

2 企业自主开发软件项目的优势

相对于软件供应商, 企业自行设计开发软件可以形象地比喻为裁缝量体裁衣、度身制作。这样做出来的服装, 款式可能不时尚, 做工可能不完美, 但是可以根据自己的喜好随意选择面料和颜色, 可以根据自己的体型特点调整比例, 可以根据自己的要求增添口袋、花边等装饰, 等等。企业自主开发软件项目有以下几大优势:

可以大幅度降低软件开发成本。除支付开发人员正常的工资和奖金外, 无任何额外人工支出。

开发人员作为企业的一名员工, 了解企业的文化、经营策略、经营模式、组织机构、业务流程以及信息化水平、对项目的预期目标等等, 能够站在企业的立场, 根据项目最终能给企业带来的效益, 把握项目时间进度和计划成本, 更好的满足用户需求。

开发人员与用户之间易于沟通。由于供职于同一个公司, 彼此之间的熟悉程度总会大于陌生人。

易于项目后期的维护与改进, 能做到随时解决项目出现的任何问题并及时整改。

3 企业信息化项目如何实现快速开发

为使软件项目开发获得成功, 关键问题是必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源 (人、硬件/软件) 、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量 (成本) 、进度安排等做到心中有数。但由于认识的误区、经验的不足, 有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向, 进度、资金、工作量估计严重不足, 用户往往在项目交付后才学会提需求, 使项目没完没了。而开发技术人员由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性, 研发过程处于失控状态。

3.1 企业信息化项目管理面临的困难与困惑

3.1.1 混淆了技术与管理之间的关系

在计算机技术和网络技术日益普及发展的今天, 信息化建设水平已成为一个部门、一个企业的现代化管理标志。但是, 受对信息技术了解程度的制约, 部分用户不知道哪些目标计算机能够实现, 而哪些目标计算机不能实现, 在没有理顺管理关系的前提下, 企图通过信息化技术化解管理上的矛盾。基于这种想法提出的项目需求, 由于流程不清晰、任务不明确, 往往使管理上的矛盾更加突出。

3.1.2 项目需求目标不明确

用户往往对信息技术了解不是很多, 但是为了迎合当前信息化建设的热潮而提出项目需求, 但这种需求没有明确的要求和目标, 需要项目开发人员协助其整理思路, 与其耐心沟通。

3.1.3 项目周期要求短。

企业中的一部分项目来自于生产、管理、工艺等方面的改革或创新, 为了尽快体现改革创新成果, 用户需求往往比较急, 要求开发的周期短, 以至于需要将项目的几个管理阶段同时进行。

3.1.4 工期管理更加困难。

由于企业组织机构精简, 即便专职的信息化技术人员也不一定是专职的程序员, 或是一个项目组的成员, 往往在肩负一项开发工作的同时还要负责其他项目的维护工作, 精力无法集中在一个项目上, 从而不能严格按照时间进度完成计划。

3.1.5 知识结构老化。

企业的项目开发人员由于缺少必要的培训, 对系统内核、开发工具没有更深入的研究学习, 会导致开发的项目技术含量低, 难以保持持续发展的动力。

3.2 实现快速开发的策略

企业的信息化项目管理是一项复杂的活动, 涉及到单位的管理、技术、人员等各方面, 影响因素众多, 关系复杂, 其设计、开发、实施都需要进行有效的管理, 才能保证项目的成功。

企业自主开发项目, 主要依赖于自身的信息技术人员。作为企业的一个部门, 专职从事软件开发工作的人员相对较少, 根据这个特点, 再结合Steve Mc Connell的方法, 我们从以下几方面改进了管理。

3.2.1 人员管理

信息化项目建设中, 项目团队组建是一项重要任务, 项目的成功主要取决于人员的素质、人员的配合与人员的管理。根据人件 (peopleware) 的研究结果, 表明人件比其他因素对软件性能与软件质量的影响更大, 而且, 整个项目团队的效率差异变化在3:1~5:1之间。

企业的项目主要是围绕企业的业务进行, 所以对于业务的了解可能更加重要。因此, 在组建项目开发小组时, 应根据项目的特点进行不同模式的组合, 并尽量组成较小团队。

针对相对较大、需要多个部门协作完成的项目

一定要有企业的主管领导担任项目组的组长, 协调各单位的利益关系, 解决不明确的需求定义, 负责整个项目的决策;相关单位各指派一名全面了解业务的工程师或业务员负责沟通相关的业务问题;视编码量大小, 确定2~3名技术工程师, 其中一名为主程序员, 负责最终成果的完整性;一名作为协助程序员, 负责部分代码编写、文档编制、程序调试等, 并作为联络员在业务与技术之间进行沟通;另一名人选的工作任务视情况而定, 但这个人必须具有良好的协作能力;

针对相对较小、只涉及一两个部门的项目

这类项目一般不会太复杂, 对技术的要求也不是很高, 但通常对工期的要求比较急。对于这种情况, 整个项目组只要2个人就完全可以, 根据人件研究结果, 再增添人有害无益。因为沟通的渠道数与人数的平方成正比, 随着人数的增加, 在沟通上花费的时间就会很多, 沟通的错误率也就越高。

采取激励机制, 提高开发效率激励是决定工作表现最重要的影响因素。大多数关于生产率的研究表明, 激励对生产率的影响比任何其他因素都大。对于开发人员, 应从以下几方面提供激励机制:

明确工作目标, 使之具有成就感;

授予权力, 能够让其充分发挥出自己的特性和特长;提供培训机会, 既为开发人员创造了发展机遇, 又为今后的工作打下坚实基础;关心开发人员, 为其创造良好的工作环境, 使之安心享受工作的乐趣。

3.2.2 过程管理

软件开发的过程包括管理方法学与技术方法学。评估过程对开发进度的影响远比评估人员对开发进度的影响容易得多。一般的, 项目管理的阶段分为启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段。关注过程管理, 可以有效地规避风险。

3.2.2. 1 运用强大的预先制定的计划来定义任务和时间表。

计划一个软件项目应包括以下活动:项目估算和时间进度;确定项目需要多少人参与、需要什么样的技能、何时加入以及具体人选;确定项目组运作的方式;确定项目采用的生命期模型;管理风险;确定项目策略;

3.2.2. 2 采用小型里程碑管理

小型里程碑提供了一种高水平的项目控制方法。小型里程碑的一个主要优点是应用它可以不断地比较预计的进度和实际的进度。成功应用小里程碑的关键如下:在项目的早期或者要对危机做出反应的时候启动使用小型里程碑;里程碑间距应控制在1~2天以内;确保里程碑列表详尽;准确报告里程碑的进展情况;定期评价进度并且在它们脱离里程碑进度时调整或者重新计划。

3.2.2. 3 控制无处不在的风险

在项目开发的进程中, 影响进度计划的风险有很多, 有的是很明显的风险, 有的则是潜在的风险。最常见的进度计划风险包括:功能蔓延、质量不定、计划过于乐观、设计欠佳、技术能力达不到、开发人员与客户之间发生摩擦等等。从项目管理的角度来看, 风险会出现在范围管理、进度管理、成本管理和质量管理四个领域。我们必须明确项目的风险并分析它们的可能性和量级, 排出风险的优先级, 然后对它们进行控制。针对不同的风险采取不同的控制方法, 确保项目的顺利推进。

3.2.2. 4 不被不切实际的用户期望所拖累

果断的告诉用户哪些目标无法实现或暂时无法实现, 取得用户的认可, 确保项目整体进度不被拖累。

3.2.2. 5 选择合适的试点单位

在内部测试的同时, 选择一个合适的试点单位, 可以减少项目组的压力并有助于交付用户满意的产品。

3.2.3 开发基于工作流的通用管理信息平台

平台之上的企业信息化建设的精髓在于设计是由用户自己进行的, 而不是由一些远离现场的专门的设计人员集中设计出来, 只有这样, 才能防止企业信息系统的抽象性和疏远化。目前, 我们已经利用Microsoft.NET开发出一套通用管理信息平台, 解决需要流转的信息系统。利用这套系统, 开发人员无需编码只需做好以下工作就可以生成一套新的基于信息流转的系统。定义应用程序的权限;将新应用模块的内容定义在权限中;将应用权限赋予使用者;把每个权限中的具体应用步骤定义出来;定义每个步骤在应用程序中的页面显示内容、页面上需要的控件、数据集内容等等。在具体程序应用中, 流程之间的流转应用等都是建立在通用的代码上面。应用程序作为一个接口, 读取数据库内容, 形成一整套我们所需要的、提前定义好的应用流转程序。目前, 我们已经利用该系统实现了物资采购流程、科技立项审批、合理化建议流转等应用。

4 结论

不同的项目具有不同的快速开发的需求, 快速开发的核心问题是做好前期的家庭作业, 只有前期的工作做好了, 后期才能减少如返工造成的时间拖延。做好每件工作也是实现快速开发的诀窍。

参考文献

[1]《快速软件开发》 (美) Steve McConnell著清华大学出版社

企业信息化项目的管理 篇5

基于项目生命周期的信息化项目管理

摘要：工程项目在使用的生命周期之内，都一直会存在着大量的不确定因素，而这些不确定的风险因素对于工程项目来说有着直接的影响，因此，必须要采取良好的方式来进行管理。本篇文章主要针对基于项目生命周期的信息化管理进行了全面深入的探讨，并且对生命周期管理系统进行了分析，提出了相应的工程项目信息化管理策略，以期为现代建筑行业的发展做出巨大的贡献。 关键词：工程项目；生命周期；信息化管理 0 引言 建筑项目的信息化管理主要是利用信息化的理论来对整个工程项目中各个方面的系统资源进行整合，以此来使得工程项目自身的经济效益能够最大化。再加上工程建设过程中所涉及到的参与者数量较多，导致整个工程管理工作也更加的复杂。以往传统的管理方式和决策已经无法在当前建筑行业中适用。而采取怎样的措施来更加有效的为建筑工程管理效率提高，就成为了当前项目管理的新课题。下文主要针对基于项目生命周期的信息化管理进行了全面详细的阐述。 1 工程项目生命周期信息化管理的涵义 信息化管理主要就是指利用信息化思想，来保证所管理的对象与整个管理系统之间保持着良好的联系，从而利用这一方式来确保系统自身的协调程度有所保障，从而达到提升管理效益的目的。而工程项目自身的生命周期管理主要就是从工程生命周期这一角度，采用信息化管理的思想，把以往传统的管理模式直接在各个阶段就转变成为有机信息化，以此来达到对信息化系统维护的目的，切实有效的实现对工程项目的优化和价值提升的目的，以此来使得建筑工程项目自身在生命周期之内的经济效益能够最大化。 1969年，美国学者霍尔（HalIAD）提出了系统工程“三维结构体系”，它将系统工程的活动分为前后紧密连接的7个阶段和7个步骤，同时又考虑为完成各阶段与各步骤所需的各种专业知识，由时间维、逻辑维与知识维，组成了一个三维立体空间结构，是一种解决规模较大、结构复杂、因素众多的大型复杂工程组织与管理问题的思想方法。系统工程“三维结构体系”本质上是一种管理理念信息化的体现。 按照上述分析，可以归纳建设项目信息化管理系统就是在信息化理念指导下，由逻辑维――组织信息化、时间维――过程信息化、知识维――信息方法信息化所组成的三维信息化系统空间结构，知识维一工程项目管理的工具与方法知识维是指为完成各阶段、各步骤所需的各种知识和专门技术的总和。在工程项目领域主要包括：运筹学、控制论、社会科学、工程技术以及各种方法之间的信息化等。 B、逻辑维――工程项目管理的工作步骤 逻辑维是指分析问题解决问题的逻辑思维过程。对于项目管理则指对项目进行管理时一般采用的工作步骤。 C、时间维――工程项目生命周期管理 时间维是指把整个项目生命周期划分为若干个阶段，从而进行阶段管理。在工程项目中就是生命周期管理。由于不同类型项目具有不同的特点，因此其寿命周期不同阶段的划分也不尽相同。一般项目的寿命周期分为概念阶段、实施阶段与结束阶段。 2 建设项目生命周期管理系统 以往传统的工程项目在进行设立的过程中，其项目可以分为前期策划、准备和设计、施工与运营4个阶段，而工程自身的生命周期管理工作则可以直接划分成为开发管理、项目实施管理、项目使用管理这三个不同的模式。而具体对生命周期管理工作的项目参与情况分析来看：工程项目的管理类型可以分为投资与业主两方的项目管理、施工和设计方的项目管理、工程监理和咨询的项目管理、项目使用管理等几个不同的项目管理工作；但在实际进行操作的过程中，无论是项目管理自身的执行单位还是决策部门，其参与方和建设方之间的管理目标必须要是完全一致的，通过这一方式，便能够使得整个项目管理工作能够拥有更好的质量、进度，并且减少资金的耗损。 3 企业应对建设工程项目管理信息化的策略 在当前工程项目管理信息化快速发展的过程中，企业不仅面临着挑战，同时也意味着机遇的到来。企业在这一过程中必须要拥有前瞻性的眼光，最大限度的适应当前城市发展的实际需求，以此来改变企业对于当前市场所采取的相关经营理念，构建一个更加完善的管理秩序，在期间持续不断的培养大量的人才，通过现代化的高科技技术是和信息化的管理方式来提升企业在市场上的竞争力，从而达到占有更大市场份额的目的。 3.1从项目的阶段性管理拓展为生命周期管理 有条件的工程勘察、设计、施工等企业可以通过并购、重组、联合等方式实施工程总承包乃至更大范围内的承包，我国一些工程设计企业已在工程总承包实践中取得了显著成绩。工程项目管理企业也应实施“三位一体”、“四位一体”甚至“五位一体”，为业主提供集工程咨询、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理于一体的项目管理承包或服务。 在企业自身拥有相应条件的情况下，可以采取并购或者重复、联合的方式，促使作业能力提高，从而承包下更大的工程，而我国目前部分建筑企业在不断发展的过程中，便在工程总承包方面做出了良好的表率。 3.2从项目目标的分散管理发展为综合管理 以往传统的项目管理模式，往往是将整个建筑工程各个不同的.方面分割成为几个不同的部分进行管理，这从某种程度上来说，既不利于工程项目管理工作的掌控，也不利于现代城市的快速发展。我国至今仍未实施真正意义上的工程量清单计价模式以及工程造价咨询企业、工程监理企业的发展空间受限等，与建设工程项目目标的分散管理不无关系。工程承包企业应建立完善的企业定额体系，工程投标报价应与施工工艺及施工组织方案密切地联系起来，并实施全要素成本管理。工程项目管理企业也应综合考虑建设工程项目的质量、成本、工期、环境、安全等因素为业主提供信息化管理服务。 3.3从项目目标的定性管理发展为定量管理 由于信息技术、项目管理方法的迅速发展及项目管理的信息化，进一步促进了建设工程项目管理的定量化、科学化。无论是工程承包企业，还是工程项目管理企业，均应建立项目管理数据库，存储建设工程项目策划决策及建设实施过程中产生的大量数据，这样不仅为项目的运营维护提供可靠的数据支持，而且可以为以后类似工程项目的策划决策及建设实施提供重要参考。 4 结论 综上所述，本篇文章主要以目前现有的工程管理理论作为研究的基础，以国外的霍尔系统作为指导思想，从三个不同的角度来建立起了信息化项目管理理论体系，并且依据该管理理论体系建立起了极为完善的生命周期管理系统，这对于我国建筑行业的工程管理工作来说，有着极其重要的作用。 参考文献 [1]宋立夫，齐二石，李波.ERP管理参考模型及其构建方法研究[J].工业工程.2006（06） [2]蒋宁.浅论ERP的选型及实施[J].四川兵工学报.2005（06） [3]包旭云，李帮义.ERP成功的关键要素――ERP选型[J].经济管理.2005（10）

企业信息化项目的管理 篇6

关键词:风险;控制;信息化;影响程度

中图分类号:TP317.4文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2010) 06-0000-02

Risk Identification of Implements Enterprises’Informationalization Projects

Wu Naizhong

(Department Of Computer Technique,Changzhou Institute of Engineering Technology,Changzhou213164,China)

Abstract:The construction of enterprises’informationalization projects is a complicated and systematic producer-to-consumer process of long period,large investment and strict technology.In the process there are lots of uncertain factors,random factors and indefinite factors which vary from time to time,leading to the risks directly threatening the smooth realization and success of the projects.This article analyzes from the aspects of external and internal factors the main factors affecting the projects.It mainly focuses on the risks in different periods and the relevant risk distribution.

Keyword:Risk;Control;Informatization;Impact

一、企业内外因素

(一)内部因素

对于内部因素来说,我们可以从以下几个方面来讲。第一,企业管理不规范,业务流程重组困难。信息化要求企业做到管理工作程序化、管理业务标准化、数据资料完整化。第二,投资力度不够,且盲目性强,结构不合理。资金不足是制约中小企业信息化发展的很突出的问题。第三,认识上存在误区。许多企业对信息化建设过程、模式、手段的认识存在偏差,简单模仿国外企业和国内大企业;有的企业认为信息化就是“交钥匙工程”,把实施过程看得过于简单化,对困难估计不足,没有统一的规划和实施方案,强调“一步到位”;有的企业自身需求动力不足,过分依赖厂商的推动;有的企业还认为信息化会自动提高企业的竞争力,并拥有永久性优势,而信息化会自动维持这种优势。认识不同与重视不够,使得企业的实施方式和策略不当,导致实施过程中风险的存在。

(二)外部因素

对于外部因素来说,我们可以从以下几个方面来讲。第一, 融资渠道少。企业信息化是需要资金投入的,而且由于企业需求和信息技术的不断变化,硬件和系统软件需要不断升级。而中小企业由于缺乏资金、融资渠道窄,经常面临信息化工程由于缺少资金而被迫下马的风险。第二,社会化服务体系不完善。信息化工程涉及到资金、技术、管理、市场等多方面的问题。而目前我国针对中小企业的社会化服务体系不完善,服务水平低。第三,真正适合中小企业的整体解决方案较少。中小企业由于所处行业的不同,产品特点不一,需求差异大,不同的生产组织方式、营销模式使得企业管理模式具有很大的不同,需要企业、咨询机构和软件厂商三方密切合作,才能使产品方案符合企业的要求。

二、企业实施信息化项目各个阶段风险

图1 信息化项目各阶段风险

Fig 1 stages risk of informatization project

(一)环境风险

企业管理信息化的环境风险是指信息系统实施或运行中,由于内、外部环境的变化而导致信息系统未达到预期目标进而招致失败的可能性。

(二)投资风险

企业管理信息化的决策风险主要指选择管理软件或软件供应商的失误而造成系统实施的失败。引发决策风险的原因在于企业决策层未能结合企业实际状况,充分客观地进行项目可行性分析,选择适合企业的管理信息化解决方案。

(三)管理风险

1.一把手和管理高层风险。

企业信息化的真正推动者是一把手和高层管理者,如果一把手和高层管理者没有接受信息化带来的管理变革观念,将信息化建设交给IT主管去处理,问题就出现了。

2.管理变革风险。

实施企业信息化往往涉及到管理理念的转变和业务流程重组。在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程,顺利转变管理思想,在某种意义上而言是企业信息化成功实施的最关键的因素。

3.项目管理风险。

IT应用的关键环节在于系统的实施过程管理,几乎所有的公司在应用开发上都会遇到项目管理上的挑战。缺乏有效的管理是导致IT应用项目失控的直接原因。

(四)技术风险

1.软件选型风险。

企业信息化所需的软件有两种途径,一种是邀请软件公司,自行组织开发量身定做,一种是选择成熟的商品化软件。前者的风险在于:开发周期太长,软件质量不高,稳定性不好,流程和思想来自现有企业,不能推动企业的管理革新,对少数关键人员的依赖,长期拥有成本高。后者也有风险:选择的软件可能不能满足功能上需求,不能实现适合该企业的业务流程,性能(先进性、稳定性、开放性、扩展性、升级性、可维护性)上的需求,所选软件在本行业没有应用经验,软件供应商服务不好,由于技术发展可能面临淘汰等。此外,很多时候可能会进行二次开发,二次开也有风险:二次开发系统的可靠性、稳定性风险,升级风险,超出成本,项目延期等风险。据CCID一次调查显示,在IT应用不成功的案例中,因软件选择失败的比例高达67%。

2.集成风险。

企业信息化总体规划做得不好,或者项目实施中没有充分投入到各分系统之间的集成上,就会造成各分系统独立运行良好,但分系统之间互相不能通信,形成信息孤岛,这就是集成风险,

3.技术转移风险。

企业信息化是一个非常复杂的系统工程,其中涉及大量的软件和网络系统知识,特别大型CAD/CAE/CAM软件比较复杂,PDM软件、ERP软件等功能非常多,系统结构较复杂,实施过程就是将这些系统的使用知识转移给企业中各层次,各种角色的用户,但是企业员工对计算机的接受能力参差不齐。在培训过程中许多员工不能接受新的管理模式和工作方式,造成咨询顾问一旦离开,系统便不能正常运转。

(五)实施风险

实施过程中的风险包括项目范围和目标设定风险、时间进度风险和实施中的变化带来的风险。

1.项目范围和目标设定风险。

许多企业领导对信息技术不了解,以为信息技术可以自动化实现一切,因此在信息化规划阶段时,领导对企业信息化期望很高。如果目标设计不准确和清楚,就注定了项目达不到目标,也不能评价实施效果。

2.时间进度风险。

许多企业信息化项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划,在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标,造成项目遥遥无期,领导人员和实施人员丧失信心,原定的目标己经发生变化,从而导致最终半途而废或系统上线严重延误。

3.实施中的变化风险。

项目实施过程中经常出现项目组成员变动,由于项目前期工作不够扎实或者用户开始不了解自己的业务需求,导致在项目实施过程中对原需求和方案进行变更,项目所处的客观环境变化等都可能使项目延期、达不到里程碑目标、成本增加、影响领导和项目成员的信心。变化风险是任何项目都不可避免的,关键是如何预见变化和提前制定对策。

(六)运行风险

企业管理信息化的运行风险包括营运风险、授权风险、信息风险、系统安全风险。

通过以上风险识别可以看出,决策风险、实施风险和管理风险是信息化项目建设中需要重点防范的风险类别,而在这些需要重点防范的风险中,人的风险又是非常重要的,将直接影响信息化项目的实施质量和实施进度。为此,我们要重点防范。

参考文献:

[1]黄云梯.“信息系统和管理”.《管理信息系统》.高等教育出版社,1999,12

[2]付玉,邱冠周,陈松乔.项目管理在降低信息系统风险中的作用研究[M].邮电出版社,2005,6

[3]Lewis.ames.“Mastering Project Management”New York,1998

企业信息化项目的管理 篇7

一、工程项目物资管理信息化的必要性

当今时代是信息时代, 任何脱离现实环境的管理都将成为过去, 传统的管理模式和方法随着信息时代的到来必须迎来一场阵痛的蜕变。越来越膨胀的业务数据和纵横关系要求对建筑工程项目物资管理业务进行信息化处理, 这样才能适应新时期物资管理高工作效率和高质量的要求。利用信息及网络技术创新物资管理模式和方法, 可以有效提高施工企业的市场竞争力。

(一) 加快沟通速度, 提高沟通效率, 提升管理水平

以网络化、系统化、集成化为特点的现代施工企业工程项目物资信息化管理模式, 畅通了工程项目物资管理信息沟通渠道, 解除了传统工程项目物资管理中信息沟通过程中的诸多障碍, 使得项目内部平行部门之间、项目与上级业务部门之间、项目与外部市场之间的沟通速度、深度和广度均得到了质的提高, 有利于工程项目物资管理实现现代化, 能有效地提升项目管理水平和企业核心竞争力。

(二) 可实现物资业务数据动态化管理

建立项目物资信息化管理平台, 利用电子及网络技术, 将物资管理从计划、合同签订、采购、检查验收、入库、出库、使用到废旧物资处理等物资管理全过程进行信息化管理, 各业务部门和人员使用计算机终端, 及时将各项数据准确录入和传输, 各种物资数据得到了实时传输、物资管理实现了动态化管理。传统的通过人工传递数据的时间较长, 传递过程中妨碍因素多, 导致传递数据的准确性、及时性得不到保障。通过建立物资信息化管理平台, 利用互联网传输, 信息处理的效率马上得到了提高。比如, 通过信息化平台, 企业上级管理部门可及时查询、统计、汇总所属各级的物资使用情况、库存情况、收支情况, 以及库存成本、各工程耗用物资成本等信息, 以便适时地分析, 为领导层决策提供可靠的依据

(三) 利用信息化管理, 使项目物资管理更加规范化、标准化

利用物资管理信息平台, 建立企业内部统一的、标准的物资计划、采购、供应、收发料、消耗分析、周转料管理、废旧物资回收等物资管理模块, 各管理模块详细规定了物资管理的流程和步骤, 提出了卡控要点和措施, 简单实用, 易于操作。各项目物资管理统一按此标准程序和模式进行操作, 减少了随意性、人为性和盲目性, 使施工企业项目物资管理的规范化、标准化水平得到质的提升。

(四) 项目物资管理信息化能减少人的劳动量

项目物资管理信息化使人从众多杂乱、烦琐、耗时、耗力的传统管理事务中解放出来, 大大提升了工作的效率和质量。此外, “电子化”的办公方式在节约办公用品的同时减少了人力成本。

二、项目物资管理过程中存在的问题

(一) 管理模式和手段落后, 缺乏对信息化管理的重视

目前很多的建筑工程物资管理模式及手段多停留在传统意义上粗放式的管理阶段, 不重视项目物资管理信息化建设, 仅注重一线生产, 认为施工现场的主要任务是工期、质量和安全, 工程顺利完工交验就大功告成。殊不知, 物资管理工作的好坏, 既直接关系到工程的工期、质量和安全目标是否顺利的实现, 也直接决定了项目管理的成败。企业的最终目的就是获得价值, 项目更不例外。众所周知, 目前建筑工程的物资成本占工程全部成本的比例已经达到60%~70%, 也就是说项目成本管理主要在物资管理上。因此, 加强项目物资的控制和管理, 利用物资信息化管理系统对项目物资的统计、核算和经济活动分析进行系统的、全面的、科学的、实时的分析和评价, 能够及时掌握项目物资管理状况、发现物资管理存在的问题、及时制定相应的处理措施并督促问题得到解决, 同时有助于物资管理者及时掌握库存及消耗情况, 避免现场物资出现库存过剩或物资紧缺等失控现象。

(二) 物资管理的软硬件投入不够

因为建筑工程点多面广, 项目分散, 既不固定, 也无法集中, 它可能存在于人迹罕至的无人区, 也可能在毫无通讯的大山里, 或许在空气稀薄的高原上。它与工厂信息化管理比较而言有天生的不足, 其临时性、流动性的机构和人员更注定了工程的不稳定性。

这正是很多项目物资信息化管理的障碍。比如, 很多项目没有建立网络, 有网络的没有相应的物资管理信息软件。殊不知, 这恰恰能体现我国的网络和信息优势, 只要建立起流畅的网络, 建立起共有、统一、实用的信息化管理平台, 就能在大江南北同时实现数据共享, 实现信息化管理。

(三) 人力资源严重不足

一是物资管理人员严重紧缺, 很多项目物资人员在超负荷工作, 既要不时地完成一些具体的、基本的现场物资管理工作, 如催货、收料、验收、发料、物资清查、保管、堆码、文明施工等工作, 同时又要兼顾计划、招投标、合同管理、物资账务、核算、供应商管理、供应商付款、清算、物资核算、成本分析等繁琐而又必要的工作。二是物资信息化管理人员严重不足。物资管理人员要懂信息化管理和操作, 才能顺利完成相关统计、录入及管理业务, 但由于大部分物资管理人员文化素质不高、年龄偏大, 要按照物资信息化管理要求去完成工作是很难的。另外, 物资管理培训不到位, 大部分物资管理工作者都是边干边学, 基本没有参加过正规的学习, 应付繁重的物资管理工作已经非常吃力, 就更别说信息化管理了。目前的物资管理人员基本是一些具有丰富现场经验的老同志, 但要他们按照现行的信息化管理要求来做, 他们做不到, 而更多的年轻人喜欢现代网络和信息化, 但他们大多不熟悉物资管理业务。由此可见, 物资管理培训不仅要针对不懂信息化的老同志, 更要针对对物资管理业务不熟悉的年轻工作者, 要培养复合型物资管理人才。

三、项目物资信息化管理的措施

(一) 改变管理模式, 建立科学的项目物资管理信息平台

项目物资管理者特别是施工企业管理者应充分、准确认识到项目物资管理的方法已由传统的制度化和程式化转向了模块化。简明、精确、快速的模块化电子管理程序使得传统的职能计划和信息处理变得异常简单, 信息化在建筑生产与项目物资管理中发挥着越来越大的作用。因此, 应努力创造良好的信息化管理氛围, 有效实施建筑信息化战略。积极建立项目物资管理信息平台, 以电子化的方式快捷、及时、全面地反映物资的种类、规格、数量、单价、采购、入库、出库、库存、使用情况。同时, 可利用其强大的查询及报表功能及时、准确地掌握所需数据, 为项目的决策提供准确、便捷的支持平台, 帮助建筑企业更有效、更全面地管理物资。

(二) 加大软硬件投入, 建立物资管理电算化系统和项目综合信息管理系统

工程项目信息化管理系统的推广应用是强化项目管理和提高企业运行效率的迫切需要, 为了更全面地实现建筑工程物资管理水平信息化建设, 需要从项目物资管理电算化和项目综合信息化系统两个方面进行设计, 建立统一的、标准的、相互衔接的信息系统。

1. 建立项目物资管理电算化系统。

物资管理电算化系统是结合国内众多大型建筑企业的成功管理经验开发的专业物资系统管理软件, 将物资管理的各项功能进行模块化设计, 将物资计划、合同管理、采购、入库、出库、库存等各个工作环节进行整合, 建立了一个完整的数据库, 通过自动登账、汇总生成所需要的各种台账、报表和信息资料。使用者通过基层收料、发料、调拨、调整、退料等原始单据的录入, 自动生成物资卡片、物资动态、工号台账、库存汇总、消耗汇总及相关的核算资料, 大大减轻了现场物资管理人员的工作强度, 避免了人工计算错误, 能确保核算准确;同时系统有强大的EXCEL报表生成功能, 使得所产生的报表和数据都能自动生成EXCEL报表, 方便日常管理和信息传递。系统提供各种数据接口, 可以通过OA (办公自动化系统) 、IN-TERNET (互联网) 、E-MAIL (电子邮件) 、U盘 (USB设备) 等多种方式传输数据, 即使是边远山区没有通讯的项目也能将本系统数据进行及时、方便、安全、高效的传送和共享。物资电算化管理的前提是设置统一管理规则和标准, 如统一的物资分类、物资编号、物资目录、收发料单格式、报表要求及格式、工程工号或成本科目设置要求、结账流程等, 各工程根据自身管理要求在权限范围内进行设置。

2. 建立与物资电算化系统相衔接和兼容的工程项目综合管理信息系统。

工程项目综合管理信息系统是集工程 (含调度技术物资机械设备安全质量成本管理等工程项目管理各项功能于一体的工程综合信息化管理手段, 它将传统的工程管理进行系统化、信息化和网络化管理, 是现代大型施工企业提高企业管理水平、提升核心竞争力的有力手段。目前, 很多大型施工企业特别是国际性施工企业以基本建立或正在建立综合管理信息系统, 可以说它已经成为施工企业信息化管理的发展方向。但在此过程中, 出现物资电算化系统与项目综合信息管理系统互相独立、或不兼容、或工程重复的现象, 造成项目综合信息化系统中物资管理功能模块脱离实际, 可操作性差, 甚至在使用过程中得不到操作者的认可。这就需要企业管理者特别是系统管理者足够重视, 优化功能设计, 考虑和改进物资管理电算化系统平台与综合信息化管理平台的使用和兼容, 充分发挥项目综合管理信息系统和物资管理电算化系统的信息化管理功能, 切实提高企业管理水平。

3.

要实现上述目标, 还需要企业管理者加大对物资信息化管理的软硬件投入, 根据自身项目的实际情况配置足够的信息化软硬价设备。

(三) 加强领导、明确责任是保障信息化管理工作顺利推进的前提

为保证物资管理信息化管理工作的有序推进, 企业管理者需要周密部署, 强力推进。一是健全机构, 加强领导。成立由总经理、总工程师及相关部门负责人组成的领导小组, 全面负责物资信息管理系统的组织领导和协调工作。二是制订推进计划, 明确责任。按照企业总体部署制周密的推进计划, 严格落实责任领导、责任人, 确保此项工作按期完成。三是强化培训, 提高相关人员素质。按照项目物资信息管理系统的要求组织物资、设备、安全质量、成本管理、工程等部门和相关人员, 采用理论学习和实际操作相结合的方式进行集中强化培训, 培训可涉及系统管理、工程、计价、安质、物资机械管理、工经管理、生产调度等内容。通过培训可有效加深参训人员对项目物资管理信息系统的了解, 不但掌握了工作的重点和要点, 而且增强了各项目物资管理信息系统工作人员的责任心和紧迫感, 有力地促进了综合管理信息系统各项工作的全面推进。

(四) 加强人员的管理和培训、提升物资管理人员的数量和质量。

物资管理在工程项目管理中的地位不言而喻, 而加强对物资管理人员的管理和培训更是实现物资管理特别是物资信息化管理的基本前提。针对目前物资管理人员的现状, 本文重点从以下两方面谈谈加强物资管理工作。

一方面, 加大物资管理人员的投入和引进。针对目前很多施工项目现场物资管理人员配备严重不足、人员结构老化、文化综合素质低等情况, 各施工企业应加强专业物资管理人才的引进工作, 壮大物资管理队伍, 加大人才储备。首先, 应改变过去只重工程、不重物资的管理理念, 提高物资管理人员的待遇、地位和发展空间, 使物资管理“能招到人、能留住人、能吸引人”。其次, 物资管理人才的引进既有外部引进, 也有内部调整, 在人员引进时, 应重视其综合素质、业务能力和职业操守方面的发展。

另一方面, 加强既有物资管理人员的培训, 提升其文化素质和业务素养。首先, 定期或不定期组织培训班, 对项目物资管理人员进行文化教育和业务技能培训, 特别是对物资管理信息化知识加强学习, 达到理论与实际相结合, 使项目物资管理者对项目物资管理信息化建设的意识和信息化管理业务能力的掌握都得到不断提高, 保证信息化构建的实用性和长期性。其次, 定期或不定期地举行物资管理技术比武, 在企业内部或企业之间加强物资信息化管理的技术交流活动, 相互学习, 取长补短, 对技术比武中表现突出的技术骨干要给予奖励, 在企业内部形成你追我赶的物资管理信息化比武热潮和氛围。

(五) 加强物资管理信息化管理的检查和考核

施工企业应建立物资信息化管理检查和考核机制, 落实责任人, 定期或不定期对项目物资信息化管理进行检查, 过程中必须留下检查、整改及处理记录, 发现的问题要及时分析原因、及时处理, 对责任人要奖罚分明, 实施激励机制。

总之, 在信息经济时代, 建筑物资信息化管理就是利用现代管理理念和技术, 改变建筑物资的传统管理模式, 把建筑项目物资管理进行优化, 把信息化管理的价值潜力发挥出来, 这样才能提高建筑企业经营效率和管理效益, 为建筑企业创造竞争优势。

摘要：文章以信息化管理在建筑工程项目物资管理中的运用为主题, 通过对当前项目物资在信息化管理过程中存在的不足、项目物资信息化管理必要性的分析和探讨, 提出了对当前建筑工程项目物资信息化管理的一些见解。

企业信息化项目的管理 篇8

企业信息化是指利用计算机、网络技术、管理信息系统技术等建立企业内部信息网络, 通过将各项管理工作计算机化、网络化实现改进工作流程、改变工作方式、协调与客户的关系等目标, 以达到提高工作效率、辅助领导决策的目的。

企业的信息系统包括了计算机主机设备、存储设备、网络设备、系统软件、应用软件等多种软硬件设备, 它的数据处理、业务逻辑和流程管理涉及到企业包括机构、人员和系统等各方面, 是一个复杂的、风险高的工程。据美国Gartner Group公司于美国2007年进行的有关信息化项目的调查结果显示, 北美的信息化项目中有30%以失败告终。因此, 如何对信息化工程进行有效的管理和控制, 是企业信息化系统建设项目中面临的主要问题。

1 企业信息化工程项目的特殊性

企业信息系统的建设包括系统规划建设和系统运行维护两个阶段, 是一个不断发展前进的过程。它由项目经理负责, 利用可获得的资源为企业组织系统的建设。企业信息化首先是一个项目工程, 具有一般项目的共性, 同时它相对于其它项目的特殊性, 主要表现在以下几个方面:

(1) 信息系统目标不明确, 任务边界模糊, 质量要求主要是由项目团队来定义。在信息系统的开发中, 系统项目的任务范围很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析, 系统项目应达到的质量要求也更多地由项目组定义, 客户则负担起审查任务。为了更好地定义、审查信息系统项目的任务范围和质量要求, 需求方可以聘请信息系统项目监理机构来监督项目的实施情况。

(2) 信息系统用户需求变化, 导致项目进度、费用等不断变更。在开发中随着系统分析、系统设计和系统实施的进展, 用户的需求不断地被激发, 导致程序、界面以及相关文档需要经常修改, 以至于产生新的问题。这些问题很可能经过相当长的时间后才会被发现, 这要求项目负责人不断地监控和调整项目的执行计划。

(3) 信息系统项目开发具有智力密集、劳动密集等特点, 受人力资源因素影响大。项目组的成员结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及成功与否有着决定性的影响。

(4) 涉及承包商多, 跨地域实施。现行的信息系统项目, 很少能够由单一的承包商来完成, 从项目的设计、测试、采购、安装调试等各个环节, 都可能涉及多家承包商及用户的参与。项目众多的参与方需要进行组织和协调, 需要有效的沟通, 而项目管理的起源之一, 就是发明了一套技术和方法, 有效地组织和协调项目的各参与方, 从而保障项目的顺利实施。

2 企业信息化项目管理的知识体系

企业信息系统建设的系统工程性, 决定了对其必须采用项目管理的思想、方法来对其进行管理。其项目管理实质上是保证整个系统开发项目顺利、高效地完成的一种过程管理技术, 贯穿于系统开发的整个生命周期, 是一项长期的任务, 必须根据企业组织的改革、发展的需要和可能, 分成若干项目, 分步进行。企业信息化的管理人员要做好管理工作, 需要相应的知识体系作为支撑。以下首先介绍企业信息化项目管理的知识领域和管理过程, 然后引出对企业信息化项目管理知识体系的讨论。

2.1 企业信息化项目管理知识领域

按照项目管理需要对项目管理的主要内容划分为整体管理、范围管理、时间管理、费用管理质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理以及采购管理9个相对独立的部分, 每个部分就是一个知识领域。

(1) 整体管理。项目整体管理工作由项目计划编制、计划实施、综合变更控制等过程组成, 是进行项目各要素综合调整和控制的工作, 是项目管理各阶段、各过程、各种资源、各项目标的有机整合的管理工作。因此, 正确的项目管理首先是项目的整体管理。

(2) 范围管理。根据项目的目标准确定义和核准项目的工作范围, 并在必要时调整和变更项目范围。需要强调的是, 范围管理应保证“只做该做的工作”, 多做工作会增加成本, 造成工期的拖延;少做工作将不能完成任务, 不能实现其目标。

(3) 时间管理。根据项目的工作范围进行分解, 分解成若干活动, 定义活动的内容, 估算活动的时间, 安排活动的先后顺序, 进行相应的进度计划编制和控制。

(4) 费用管理。以保证在预算范围内完成项目任务, 包括估算每项活动的成本, 进而对项目的总成本进行预算;进行资金的分配;在项目进行过程中进行费用控制等内容。

(5) 质量管理。指为使项目能达到用户满意的预先规定的质量要求和标准所进行的一系列管理与控制工作, 包括进行质量控制、安排质量保证措施、设定质量控制点、对每项活动进行质量检查和控制。

(6) 人力资源管理。以使参加项目的人员均能最有效地发挥作用, 在项目进行过程中, 具有各种不同专业背景、工作习惯、工作方式的人聚集在一起工作, 而且项目的组织结构多为临时设置, 许多人又是身兼数职的, 所以人力资源的管理在项目管理中也尤为重要。它包括制定人力资源计划、进行人员培训、做好人员的沟通和协调工作。

(7) 沟通管理。项目进行过程中的信息沟通同样不可忽视, 必须定期、不定期地在项目团队成员、直接上级主管等各种与项目相关的人员之间进行沟通和协调。

(8) 风险管理。包括识别风险、进行风险分析 (定量分析和定性分析) 、制定相应的对策、进行风险控制, 使项目的风险隐患得以避免, 或最大限度地减少风险所带来的损失。

(9) 采购管理。指为了保证项目顺利执行所需要的物资、服务或信息的获取过程, 通常包括制定采购计划、选择供应商及相应资源、进行合同管理等内容。

2.2 企业信息化项目管理过程

过程是指为了得到预期结果而执行一系列相关的行动或活动。项目管理是通过一系列过程来完成的, 大量的项目实践证明, 合理划分过程, 并应用这些过程进行项目管理, 有助于提高项目成功的概率。信息化项目管理分为5个管理过程:

(1) 启动过程组:定义或批准项目或阶段。

(2) 规划过程组:定义和细化目标, 规划最佳的行动方案。

(3) 执行过程组:整合人员和其它资源, 在项目生命周期或某个阶段执行项目管理计划。

(4) 监控过程组:识别出与项目管理计划的偏差, 必要时采取纠正措施, 确保项目或阶段目标的实现。

(5) 收尾过程组:正式移交产品、服务或成果, 有序地结束项目或阶段。

这5个过程组之间具有明确的依存关系, 每个过程在所有项目中至少出现一次, 而且如果项目被划分为不同的阶段, 那么这些过程可能交互出现在一个或多个项目阶段中, 共同推动整个项目的完成。

上面提到的信息化项目管理9大知识领域, 每个领域又包含若干个项目进行过程, 这些知识领域及过程是构成项目管理知识体系的重要组成部分。这9个知识领域及其包含的过程与项目管理过程组的关系如表1所示。

表1中所列的是项目管理知识体系的主要部分, 但项目管理作为一个整体, 要有效地管理好项目, 仍需具备以下4个方面的专业知识:应用领域的知识、标准和规定、项目所处环境的知识、通用的管理知识和技能、软技能和人际关系技能。只有把这些专业知识和项目管理知识综合地应用到项目的各个方面中去, 才能使项目管理产生最佳的效果。

3 信息化项目关键环节的管理措施

相对于其它项目, 信息系统项目具有复杂程度高、用户的需要变化快、组织结构存在重组的现象, 所以信息系统项目比一般建设项目存在更大的风险, 这就要求项目管理人员在项目建设过程中把握好关键环节的管理。以下对企业信息化建设过程中的关键环节进行讨论, 并提出相应的管理措施。

(1) 做好中长期规划, 充分考虑信息化建设的连续性。一个信息化项目从建设启动到应用, 需要经过很长时间。如果是重大项目分期建设, 周期将更长, 项目和项目之间如何实现有效的对建, 项目的建设如何协调推进, 不应该只是一时想法以及只顾眼前利益, 要从本单位、本部门的实际需求和信息化项目的特点出发, 注重编制信息化中长期发展规划。信息化建设不要急于求成, 要循序渐进, 有计划、有步骤地实施, 建成一个以后, 必须经过巩固和稳定的过程, 应用适应跟上了, 再有目的地进行下一个项目的开发, 保持项目建设的持续性。对一些跨部门、跨领域的比较复杂的项目, 可以先开展软课题研究, 通过这种形式, 让部门在信息化内设中进一步了解利用信息化手段实现跨部门业务协同的重要性、可行性以及紧迫性。

(2) 强化范围管理, 明确项目建设目标和工作内容。企业管理者将任务交付给技术人员;在有供应商参与的情况下, 将许多技术细节工作交给供应商。这样, 信息项目容易脱离管理人员的控制。当缺乏来自业务和管理层强有力的推动, 项目范围和目标会失控。当然, 供应商在技术开发中有自己的优势, 企业 (尤其是信息部门) 必须对供应商制定的工作流程进行分解, 仔细的审核, 结合自己单位的实际、实施经验提出改进意见。工作范围的变更问题在许多信息项目中都不可避免, 项目管理人员要控制项目范围变更对系统的影响。项目管理中容易犯的一个错误是迁就用户部门的变更请求, 导致项目一再延期。因此在信息化项目中, 必须对项目范围变更进行严格的控制, 集中精力快速解决关键问题。

(3) 切合实际的质量标准和有效的质量保证体系。信息系统项目中的质量标准管理, 是项目管理难以控制的一项内容, 体现在对信息化项目实施与应用的质量标准方面。在实际工作中, 质量管理总是围绕着质量保证过程和质量控制过程两方面。质量保证是在项口过程中实施的有计划、有系统的活动, 确保项目满足相关的标准。

目前在信息系统项目建设方面, 还没有一套公认的衡量标准, 标准与实施的具体项目有关。通过近几年的项目管理实践经验, 依托技术协议书的要求, 围绕实施过程中遇到的问题, 在现有技术条件下, 可优化系统配置的方法, 并可在项目验收前写入质量标准中。

(4) 树立风险控制意识, 制定有效的风险防范措施。风险控制对信息系统实施过程存在的风险是否有所准备, 如何准备和应对, 是否利用了量化的工具来评估风险, 制订的应急计划、防范措施是否有效等进行评估。在进行项目风险分析时, 重要的是要量化不确定的程度和每个风险的损失程度。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理。

(5) 重视项目阶段性总结和文档的规范管理工作。信息化项目大部分都是创新型的项目, 在项目管理过程中要切实解决好文档管理。文档管理是指项目管理的各个阶段都有文档记录, 方便开发参与者之间互相沟通。要在项目实施过程中切实做好文档管理, 将许多工作成果制成文档或电子化文档, 确保项目能在不断总结和比较过程中逐步走向成功。为了获得高质量的文档, 需要将此工作制度化、规范化、标准化, 项目组成员在进行项目活动的同时按照一定的要求记录活动的详细细节并提交和共享。项目经理通过文档可以把握项目的系统性, 而参与人员通过文档则可以很快地理解系统并在最短的时间内融。

(6) 加强信息化项目应用推进工作, 体现信息系统的实效性。信息化建设的快速发展, 就意味着信息化建设的领导者、组织者以及参与者要不断适应信息化的新环境, 不断提高自身的工作能力和管理水平。可以说, 信息化应用的推进工作比信息化建设更重要, 难度更大, 需要打破以前习惯的工作方式。因此, 在项目建成以后, 各个企业领导以及主要负责人要带头推进应用, 动员和号召员工使用信息化系统, 必要时可以制定相应的惩罚和奖励机制。信息化项目的建设是一个不断推进的过程, 只有在实际应用当中才会发现信息系统和实际需求的差距, 进而不断完善系统的建设。

4 结束语

企业信息系统项目是跨学科、跨专业、跨时间、跨地域的复杂的综合系统, 仅仅凭经验来管理是很难保证项目的顺利实施、达到预期效果的。怎样能以标准化、科学化的手段从整体管理、进度、质量等方面来进行有效的管理, 及时发现项目实施过程中的问题, 这是所有进行信息化建设的部门都面临的现实性问题。

本文将项目管理的思想纳入企业信息化建设中来, 通过对信息系统项目的特点、信息系统项目管理知识体系结构以及企业信息化项目管理关键环节进行较全面的讨论, 希望能对实际企业信息化项目建设具有一定的借鉴意义。

摘要：企业信息化建设是一个新型的、复杂的系统工程, 涉及面广, 技术性强, 同时建设的失败率较高。为了保证信息化建设的顺利进行, 迫切需要将项目管理的理论和方法应用于企业信息化建设中。从企业信息化建设项目的特殊性、信息化项目管理知识体系以及信息化建设过程中关键环节的应对措施等方面, 对企业信息化项目管理进行讨论。

关键词：企业信息化,项目管理,知识体系

参考文献

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企业信息化项目的管理 篇9

随着我国经济和信息科技的飞速发展, 在企业项目成本管理中实施信息化已经成为了一种主要的发展趋势, 虽然企业项目成本管理信息化系统能够助推企业项目成本管理实现精细化, 但是很多企业的实施效果并不乐观。面对着当前企业在成本管理信息化系统建设方面的迫切需求, 如何才是正确的建设之道, 正是本文将进行研究的主要内容。因此, 本文对信息化在企业项目成本管理中的具体应用进行了详细的探讨, 希望能够助力我国企业项目成本管理信息化水平的提升。

二、企业实施项目成本管理信息化的重要意义

所谓企业实施项目成本管理信息化, 主要是指企业以计算机网络技术为依托构建企业成本管理信息化数据平台, 用以对企业项目成本管理相关的生产、经营、物资、财务以及管理等资源进行有效的整合。而通俗的说便是通过构建企业内部网络系统, 将企业内部的项目成本管理相关的工作在网络系统上实施办理, 其中各个业务相关的部门业务报表、单据等均在系统上流转和生成, 在这个过程中, 系统也会自动对成本相关的数据信息实时的收集、分析和总结, 从而项目的管理者、企业领导等决策层提供准确的决策依据数据信息, 从而对发现的项目成本管理问题采取及时、合理的处理措施, 从而力求将项目的成本降低合理最低水平, 同时保障工期目标的顺利完成, 为企业获取必要的经济效益。

三、企业项目成本管理信息化突出特征与优势

企业项目实施成本管理信息化, 具有一系列非常突出的特征, 这些特征不仅使得企业进一步规范了成本管理流程, 而且还促使了最大程度上企业经济效益的获取。这些突出的特征主要有:

(一) 数据信息传播更加便捷

目前很多企业在项目的实施过程中, 往往各个部门分布在不同的城市, 甚至还有一些分布在海外, 如果采用传统的管理模式, 信息的传递效率显然是非常低的, 总部也无法及时获取到项目成本的实时信息。而通过以网络以依托构建成本管理的信息化平台, 能够使得总部以及项目相关的各部门之间自由地进行信息的共享和交换。在信息化成本管理模式之下, 信息的传播和获取更加高速和便捷, 而且可以使大量的成本管理文件能够即时、快速地运输至企业服务器, 管理者可随时随地调取查看项目部数据, 及时做管理决策。

(二) 海量数据处理更加高效

通常情况下, 尤其对于一些如中兴之类的大型企业来说, 一个项目的完成过程往往会产生大量的成本管理数据, 如成本要素相关的工料机费、管理费以及其他费用等等, 而且在成本的管理中还会涉及到和其他业务部门的交叉和沟通, 也会产生海量的数据。如果单纯依靠人工对这些数据进行处理, 准确度和时间都无法得到保障。而在实施信息化的模式之下, 计算机具有强大的信息数据处理能力, 可以在最短的时间内在大量的数据中提取出核心的数据, 以生成管理者关心的数据报表。同时, 计算机系统具有强大的存储功能, 能够对大量的成本经验数据进行保存, 管理者还可以对以往的数据进行追溯, 为企业未来进行的其他项目提供有益的参考。

(三) 成本管理流程更加规范

信息化系统的设计是洞察施工项目成本管理模式本质的过程, 系统本身实现要求设置一定的定式流程。信息化的实施就要求项目的日常管理模式必须遵循这些定式流程, 个人的主观行为必须服从计算机的硬性要求, 在这种情况下, 就会使得企业的项目成本管理流程更加规范, 以进一步提升企业的成本管理水平。

除此之外, 实施项目成本管理信息化还能够实现对企业项目的动态管理。通常情况下, 企业的项目往往具有一次性、动态变化性等突出特征, 无论是所需物资的市场价格变化、项目进度的快慢等都会对成本的变化带来影响, 而成本管理信息化能够帮助企业管理者更好地对项目的实时成本状况进行掌控, 同时提供了实时的准确分析功能, 为成本控制提供科学合理的解决措施。

四、企业项目成本管理信息化系统的创建

(一) 项目结构分解 (WBS) 为基础

一般情况下, 企业项目成本管理涉及的要素是比较多的, 而且数据也表现出海量的特征, 如果要在成本管理中有效实施信息化, 就需要在二者之间搭建信息传输的高速公路, 而这条高速公路便是项目结构分解 (WBS) , 其是企业实施项目成本管理的信息化的重要基础工作。WBS把项目按照系统原理和要求通过逐级的分解, 将复杂的、系统性的工作分拆为相对简单的、可度量的工作包, 通过对工作包的的计划、实施, 进而实现对整个系统工程的管控。通过WBS, 还可以对编码体系进行建立各工作包成本控制涉及的工料机等各方面进入信息系统的数据就有同一对象, 同一基准, 从而可进行数据的对比和汇总。

而WBS应该如何进行分解呢?第一步需要对最底层 (工作包) 的可操作性、可计量性进行考虑;第二步需要考虑到百分百的原则, 也就是说, 一个WBS分解元素必须百分之百地表示上一层元素 (父元素) , 子元素中所有工作的总和必须等于父元素代表的工作, 且一个子元素不能交叉从属于多个父元素;第三步便是对各个相关部门之间的横向联系进行考虑, 尽量满足各个相关部门的操作与数据分析需求。

(二) 成本管理信息化的要点

(1) 成本计划是主线。所谓成本计划是指企业对项目计划期内项目成本水平所做的筹划, 是根据内部承包合同确定的目标成本。对企业项目成本控制必须是基于对成本的计划, 而在成本管理信息化的设计时需要以成本计划为主线, 对成本管理制定管理控制目标, 对目标成本层层分解, 从而将其落实到项目实施过程的各个环节之中。

(2) 合同是主要约束。在企业项目的实施全过程中, 合同往往是重要的依据和基础, 而合同的类型主要包括承包合同、分包合同、采购合同、劳务合同、租赁合同以及技术服务合同等等。而在成本管理信息化的过程中, 合同是工作执行与否的重要约束依据。通过有效的计算机合同约束, 能够对合同范围外的计算机不予执行, 可以保证管理人员公正公开地办事, 杜绝项目合同外结算, 避免合同纠纷。需要注意的是, 合同管理在信息化设计时不应仅作为合同文档创建的工具, 还要注意具有合同流程审批、合同计量结算办理、合同变更管理、合同存储等功能, 并且将合同中的往来数据进行深层挖掘, 提炼出合同经济指标以形成企业内部劳务分包和机械租赁指导价, 供类似的项目参考使用。

(3) 成本控制是主要核心。成本控制在通常意义上是指在项目实施过程中, 对影响项目成本的各项要素采取一定措施进行监督, 以便及时发现问题和纠正偏差。成本控制一般情况下是成本管理的核心内容, 因此, 在对成本管理进行信息化设计时, 也需要将成本控制作为其设计的核心所在。根据笔者的经验, 可以在成本管理的信息化系统设计中将成本分析表法等一系列有效的成本控制方法作为核心进行使用, 在该种方法中, 以每月或者每旬为周期进行经济活动分析表的设置, 从而可以清晰地对成本进行比较分析。

五、企业项目成本管理信息化的实施效果

依据本文所提出的企业项目成本管理信息化系统的创建思想, 本文将所设计的成本管理信息化系统在某企业的项目实施过程中进行了试运行和修改, 目前已经基本成熟, 并已经在其他项目的实施中逐步进行了推广应用。总之, 企业项目成本管理信息化系统的实施可以取得一定的实施效果:

首先, 提升了企业项目的成本管理效率。在上文中已经论述, 采用企业项目成本管理信息化系统, 能够使得数据信息传播更加便捷, 而实践后可知, 由于成本相关资料和信息的资源共享, 不仅大大降低了现场成本管理人员的劳动强度, 而且将工作准确度得到了提升, 降低了出错率, 也在一定程度上提升了业主的满意度。

其次, 对于竣工结算资料来说, 企业项目成本管理信息化系统, 能在项目施工的过程中, 准确、及时地统计施工成本资料, 在工程结尾时方便快捷地整理出整齐、统一的竣工结算资料, 彻底改变以往工程完工后结算拖后现象。而在工程经济档案方面, 能够反映工程实施全过程成本资料的工程经济档案不仅有助于分析本工程实施情况, 还可为今后的工程投标或实施提供有用的参考。

最后, 提高了企业领导者的决策水平。有效的企业管理决策能够为企业的发展指明正确的发展方向, 而成本管理信息化的实施则很好地达到了这一目的。项目管理者能根据可靠的资料, 迅速、准确地做出施工管理过程中的决策。同时, 企业的经营管理者也可以依据这些完善的资料信息对企业项目管理的水平高低做出科学的评估。

六、结束语

总之, 通过在企业项目成本管理中信息化系统的实施, 笔者发现, 不仅使得成本管理的流程得到了进一步规范, 而且能够有效提升企业项目的成本管理效率和领导者的决策水平, 值得在实践中推广使用。

参考文献

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企业信息化项目的管理 篇10

随着企业信息化的大力建设,信息系统项目规模越来越大,复杂程度也越来越高,项目管理先进的思想逐渐融入到信息化建设中来。由于电网企业信息化建设起步较晚,项目管理的思想还不够成熟,项目建设往往依靠原有的经验,缺乏理论指导和规范约束,电网企业一体化信息系统建设的项目规模宏大、业务模型复杂、涉及范围广泛,更需要一套行之有效的项目管理方法和实践作为项目建设成功的保障。南方电网公司信息部结合国内外标准和项目管理最佳实践,形成了一套规范的项目管理体系,文章以财务一体化信息系统建设为例,探讨项目管理在电网企业信息化建设中的应用。

1 电网企业财务信息化建设的特殊性

随着企业经营规模日益扩大,产业链条不断延伸,经营业态逐步多元化,为了满足企业业务发展需要和集团管理要求,财务信息化建设显得至关重要。回顾电网企业财务信息化建设历程,大致经历了单项型财务软件、核算型财务软件、管理型财务软件、电子商务型财务软件和企业级决策型财务一体化管理系统5个阶段。

电网企业财务信息化的建设历程,在每个阶段都具有各自的特殊性,但总有一些特殊性伴随着电网企业财务信息化整个发展历程。主要体现在3个方面:首先,财务信息化更加重视协同,从最初的核算型财务软件,功能仅局限于会计核算,发展到后来的管理型财务软件和财务一体化管理系统,将会计核算、资本、资金、预算等业务协同管理,扩展了系统内网的集成;其次,财务信息化更加注重效率,从最初的单用户单任务型的财务软件到后来B/S(浏览器服务器)的计算模式,财务业务处理的效率大大提升,目前更是向建设企业统一版本的集约化、一体化的财务管理系统推进;另外,财务信息化更加注意用户体验,最初的财务软件用户只能进行基本的会计核算,渐渐参与到企业财务管理中来,如今通过实现联机分析处理(On Line Analysis Processing,OLAP)智能数据的挖掘分析及提供更细致的财务报表,逐步向决策型财务转变。

针对电网企业财务信息化的特殊性,南方电网公司在财务一体化信息系统项目管理过程中,在项目生命周期的各个阶段注重财务信息化的业务协同、系统效率和用户体验,采取措施和方法适应财务信息化建设的特殊性。如通过在项目建设前期引入企业架构顶层设计的成果,梳理业务间的协同关系;整体设计阶段引入分布式计算、降低耦合度等思想提高系统效率;用户体验通过与重要干系人进行反复的原型确认、迭代来实现等。

2 项目生命周期各阶段的管理

一般项目的生命周期分为启动、组织与准备、执行项目工作、结束4个阶段。南方电网公司信息部采用瀑布模型和原型化模型结合的方式,将项目管理思想应用到财务一体化信息系统建设项目生命周期各个阶段。

2.1 启动项目阶段

启动项目阶段是项目的定义阶段,通俗地讲,就是要回答为什么要做财务一体化信息系统项目以及这个项目主要做什么的问题。启动项目阶段主要涉及的工作有对财务系统的建设现状和需求进行调研、对财务一体化信息系统项目进行可行性分析研究、对项目进行立项管理等。

现状分析和需求调研工作是结合南方电网财务集约化的战略需求,通过编制访谈提纲、调研问卷对所属各单位财务信息化建设现状及未来需求进行调研,并评估现有财务系统与需求之间的差距,生成了项目需求建议书阶段性成果。

项目可行性研究结合项目需求建议书,进行财务一体化信息系统的技术和经济可行性研究。针对财务一体化信息系统的特殊需求,技术可行性研究确定了建设路线采用定制开发的模式,设计原则遵循企业SOA的设计理念,设计系统总体架构和集成架构,为主营业务系统之间的协同进行了技术分析;经济可行性研究制定了系统建设计划,编制系统建设投资估算,进行成本效益分析,分析潜在技术及管理风险,制定了规避风险的措施等。将二者结合编制了财务一体化信息系统可行性研究报告。

项目需求建议书和财务一体化信息系统可行性研究报告为后续项目立项、投资计划申请和预算管理提供了重要依据,规划了未来系统建设的蓝图和框架,是整个项目开展后期工作的行动纲领。

2.2 组织与准备阶段

组织与准备阶段主要是规划财务一体化信息系统怎么做以及由谁来组织做的问题。为了更好地开展项目管理,协调各方干系人,确保责任落实到位,在组织与准备阶段,需要首先成立财务一体化信息系统项目组织架构,如图1所示。

在公司原有信息化领导小组下,由财务部和信息部组成了财务一体化信息系统项目领导小组,下设项目管理办公室,项目管理办公室由建设单位和开发实施商分别管理,建设单位按照项目生命周期各个阶段的重要角色划分,下设4个工作小组,分别为项目管控组、业务专家组、技术专家组和外部咨询组。开发实施商由需求分析、系统设计、开发、测试、实施维护5个组构成。

制定项目管理计划是通过收集、整合和协调项目管理各个知识领域的子计划,除了包括最基本的范围计划、进度计划、成本计划和质量计划,还包括沟通计划、人力资源计划、采购计划和风险计划。根据详细的项目管理计划,项目管理办公室通过编制和发布财务一体化信息系统工作方案,内容包括项目目标、项目内容、整体计划、关键里程碑点、项目建设要求等,财务一体化信息系统工作方案经项目领导小组审批后,完成项目的准备。

2.3 执行项目工作阶段

执行项目工作阶段由需求分析、系统设计、开发实施、推广应用4个关键里程碑组成,其中每个里程碑都会产生原型化的阶段性成果,每次阶段性评审需要组织财务人员和业务用户针对原型进行充分的讨论和交流,切实清楚财务人员和业务用户的真正需求。

对于财务一体化信息系统,需求分析按照财务业务领域分类,收集和确认业务需求,通过对核算、预算、资产、资金、工程、成本等业务进行流程梳理和模型构建,编制需求规格说明书,组织业务专家、技术专家和用户代表对需求规格说明书进行评审并反馈意见。

系统设计根据财务业务需求、一体化系统功能规范及公司已下发的技术和管理标准,充分考虑财务系统内外业务的协同、企业服务总线和主数据平台接入等问题,针对系统效率的特殊性,采用分布式计算、高内聚低耦合的设计模式,编制系统概要设计说明书和详细设计说明书,同时开发了界面原型供财务人员和业务用户先行体验并反馈需求。

开发实施根据财务一体化信息系统的设计说明书,编制一套可运行的原型系统,在开发过程中通过与用户充分沟通完善用户体验。另外完成主要用例的分析与设计以及测试方案,组织承建方进行系统开发,最终提交已实现预定目标、经过严格测试、可部署的财务一体化信息系统。系统开发完成后,需要组织财务人员和业务用户对系统进行功能测试,并出具功能测试报告,进行功能验收。系统上线前,除了功能测试,财务一体信息系统还需委托IT测评中心进行第三方技术评测。

推广应用由推广单位组织财务一体化信息系统的使用人员进行用户培训,并开展系统上线试运行和实用化推进。

2.4 结束项目阶段

结束项目阶段作为项目建设的收尾阶段,主要涉及项目验收和项目后评估。财务一体化信息系统在试运行结束后,由承建单位组织成立验收小组,验收小组须由专家组、测试组和资料组构成,对财务一体化信息系统开展必要的测试、核查验收文档,对项目的完成情况和项目实施工作进行全面总结和评价,形成相应的验收意见并颁发验收证书。财务一体化信息系统项目后评估,由公司信息部组织业内专家,主要从项目立项、组织管理、实施过程、技术质量、项目管理绩效5个方面进行评估。

3 项目知识领域的管理

3.1 需求管理

收集需求是需求管理的一个重要过程,针对财务一体化信息系统的特殊需求,采用访谈、问卷调查、原型法等工具和技术对主要干系人进行业务需求收集,特别注重用户体验需求的收集。另外引入财务咨询机构开展需求梳理,引入IT专业咨询开展企业架构顶层设计,并组织业务专家按照核算、预算、资产、资金等不同业务分组,集中封闭开展财务与主营业务协同梳理,以引导式研讨会的形式不断完善需求,最终形成需求规格说明书。进而根据需求规格说明书,开展项目范围定义,创建工作分解结构等后续项目范围管理过程。

3.2 配置管理

配置管理是项目变更控制的重要手段。为落实财务一体化管理思路,保证系统版本的统一,需成立变更控制委员会,形成版本控制机制,规范系统需求变更工作,加强系统版本配置管理。将财务系统的需求变更提交给变更控制委员会,项目变更控制委员会汇总各分省公司提出的变更申请,定期对分省公司的变更组织进行评审,并形成解决方案和版本发布计划,从而进行功能实现及新版本发布。

在配置管理中,对财务系统的配置项进行集中管控,将需求分析、系统设计、开发实施、推广应用4个关键里程碑的阶段性成果编码处理后存储到关系数据库,通过建立阶段性成果数据表之间的关系映射,从而将需求文档、设计文档、软件编码等成果串联起来,无论哪个阶段成果出现问题,都能快速定位到相对应的输入和输出。

3.3 质量管理

为了提高项目的效益,质量管理至关重要。南方电网公司制定了《信息化项目建设质量管理办法》,按组织层级设立了质量管理的三道防线,即建设单位、项目管理办公室和公司信息部,建设单位按照质量管理活动开展项目建设,项目管理办公室开展质量监督、审核质量报告、分析质量问题和协调质量问题处理,公司信息部对质量管理总体把控,执行质量考核机制,开展质量评价。另外给出质量管理计划、质量管理活动、质量管理考核、质量管理改善四个保证质量持续改进的过程。

以财务一体化信息系统为例,项目管理办公室组织编制质量管理计划,定义财务系统每一项质量管理活动及执行时间、活动负责人和产出物、基础数据范围和出处等。依据编制的质量管理计划,开展财务系统的质量管理活动,记录活动的执行情况,包括实际开始时间和结束时间,交付活动产出物并填报基础数据。财务系统质量管理考核根据质量管理计划定期对质量管理活动的开展情况进行检查,检查活动是否按期执行,产出物是否完整,质量管理基础数据是否填报、是否真实有效,分析质量管理评分情况,确定质量管理薄弱点。考核完需对财务系统建设过程中出现的质量问题立即整改,并对整改过程进行记录,整改结果进行反馈,如此循环以推进所有质量管理工作的持续改进。

3.4 团队管理

项目管理中的所有活动,归根结底都由人完成。在项目所有干系人中,项目团队对项目的成果至关重要。在组建团队过程中,有意识地培养财务领域专家、信息技术专家以及具备财务信息化知识的复合型人才,组建业务与财务融合复合型专家队伍。团队建设方面,提倡信息技术人员积极参与到需求分析和业务模型构建的活动中,并组织信息技术人员对财务系统与其他业务应用系统接口业务模型进行集中梳理,统筹兼顾企业级应用系统的建设,辅助分析决策,培养大局意识,为建设“懂管理、熟业务、精技术”的信息化人才队伍提供了依据。

3.5 沟通管理

在信息交互日益频繁的今天,良好的沟通机制在项目管理过程中越来越被重视。信息发布方面,财务一体化信息系统项目管理过程中建立双周报机制、月度例会机制,双周报机制指各分省公司每两周向公司总部提交项目建设双周报,内容涉及上两周工作总结与下两周工作安排、存在问题及跟踪、项目风险及控制措施等;另外,公司总部每月组织召开月例会,会议收集各省在系统建设过程中的意见,协调各方进行系统建设推进。绩效报告方面,在财务系统建设过程各关键里程碑,各分省公司分别对各自项目建设情况进行阶段性自评,并形成阶段性自评报告,公司总部组织各分省公司分别对各自项目建设情况进行阶段性互评,并形成阶段性互评报告,最后还需要对自评、互评中出现的问题进行及时的解决与整改。

4 结语

财务一体化信息系统作为企业信息化建设中的核心系统,在业务、数据、应用、技术方面具有复杂的架构,管理该项目是一项庞大的系统工程。限于篇幅,仅从项目生命周期的各个阶段和项目管理知识领域方面介绍了南方电网公司在财务信息化建设中项目管理的经验和思路,在今后财务信息化的项目管理中,还要不断将先进的项目管理思想应用到实践中,更好地辅助财务信息化的建设。

参考文献

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[4]王如龙.IT项目管理—从理论到实践[M].北京:清华大学出版社,2008.

项目财务管理的信息化浅析 篇11

一、项目财务管理信息化的目的

随着企业经营的不断发展，项目数量和规模也相应增加，对项目财务管理的要求也日趋提高，通过对项目实施财务管理信息化，可以逐步实现由信息输入员来代替高级财务人员进行项目财务管理和风险控制，在原始数据源实现自动导入后，最终可实现由系统来进行自动控制。

项目财务管理的核心思路是公司管理以项目为起点，把公司的全面预算和财务核算前移到项目的预算和核算。由财务管理的事后核算和事后分析转到项目的立项、实施、验收、回款的全流程中。项目管理是通过过程执行的，过程是项目管理的核心，这个过程包含了3个要素：输入、信息技术处理、输出。因此，项目管理首先要确认管理需要输入的内容。

二、项目管理内容的确定

以信息技术行业中较有代表性的系统集成业务为例，系统集成业务是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成业务是典型的项目型业务。假设公司要去竞投一个系统集成项目的标的，必定要进行项目的前期分析：包括项目的周期、人员的投入、成本预算、实施的难度、违约的风险等等，这些内容就是进行项目财务管理需要关注的地方。

（一）项目时间管理

项目的时间管理是根据业主的要求进行项目进度和验收的时间管理，并以此安排技术人员的投入时间管理。其次要综合考虑第三方供应商的供货时间管理，对人员和设备进行不同阶段的时间匹配。

（二）项目人力资源管理

项目的人力资源管理是根据项目的技术要求和进度进行人员规划，组建项目团队并管理项目团队。

（三）项目合同履约管理

项目的合同管理是指对业主的合同和供应商的合同进行管理，包括对合同的时点要求、技术指标、到货进度以及收付款进度和相应的资金垫付。

（四）项目成本控制管理

项目的成本控制管理首先是确定项目实施的自主开发或对外采购的分析，其次是对从公司之外产品或服务的购买进行管理，包括制定采购计划、划定供应商范围、询价、确定合同类型并签订合同、产品或服务的验收和相应付款。

（五）项目风险内控管理

项目的风险内控管理需要识别出现影响项目如期完成的风险并在其发生时及时做出反应，包括如何计划并执行风险管理、识别风险并进行风险分析、确定风险应对计划、跟踪已识别的风险并执行应对计划。

（六）项目质量管理

项目质管理要求该项目能够准时完成、并且所有项目范围内的工作都在计划的预算内实现，具体包括制定质量计划、执行质量保证和执行质量控制。项目的质量管理，其实质就是对项目的整合管理，把该项目的各个相互关联又相对独立的部分进行整合，使之能协同有效的为该项目服务。

三、项目财务管理的控制点

企业的财务管理信息化系统，根据企业自身的行业特点、个体特点、信息化建设的程度和对信息化的要求不同，采用的信息化技术也是五花八门。目前企业采用较为先进的国外软件包括SAP系统和Oracle系统，国内软件主要是用友和金蝶的ERP系统，以及OA办公自动化系统，甚至很多企业是采用EXCEL、Word等Office等工具软件进行信息化管理。但不论企业采取的是何种的信息化软件，其核心是对项目管理进程中的关键点进行控制，通过上述信息软件技术，将项目财务管理需要的相关信息输入，并在项目的进程中实施关键点控制。

（一）项目时间管理的关键点是进度计划的制定和进度控制

信息系统通过对项目的进度管理计划、进度信息请求、信息绩效报告的录入，借助进度变更控制系统和绩效考评测量及分析系统来进行偏差分析，并输出进度控制变更请求和项目的进度更新。

（二）项目人力资源管理的控制点是组建项目团队和匹配人员

通过项目人力资源规划来确定项目相应的角色和角色对应的职责，在不同项目的人员交叉投入时，还需要进行项目工时分配来将人工成本分摊到不同的项目中。通过在项目进程中实施的绩效考核来保证项目组成员的高效高质的工作状态，其输出的内容主要是项目人员构成和变动、绩效考核和团队能力评估。

（三）项目的合同管理的控制点是供需匹配和变更控制

将业务需求和对供应商的要求进行匹配，避免了市场部门人员与业主对接、采购部门人员与供应商对接带来的脱节。通过系统信息的自动化分析，可以将业主需求的关键字在系统中检索，自动匹配合适的备选供应商。在项目进程中通过合同实施进程控制系统和采购绩效评审来进行合同管理，但更需要关注的是在项目进程中的合同变更，在系统管理中需要对合同变更的痕迹记录、变更的审批授权限制、变更的风险评估分析。

（四）項目采购管理的控制点是成本控制

首先是对成本预算的评审、监督，其次是在进程中通过成本绩效分析来进行控制，成本绩效是指依照项目集管理计划中设定的期望值即成本基准对项目进行测量所得出的资金花费的有效性，成本绩效指数显示了项目采购支出的金额是否得到合理的价值，成本绩效指数=已完成工作÷已支出的金额。在成本变更控制系统中进行绩效测量分析后，系统输出成本变更请求、估算与完成周期、偏差报告和项目预算更新报告。

（五）项目内控管理的控制点是风险分析和管理

内控管理包括风险管理的规划和分析、风险管理的监督和控制，前者是在项目的规划阶段完成、后者是在项目的执行和控制阶段完成。规划风险管理包含风险识别、风险的定性分析和定量分析、风险应对计划。内控管理包括客户和供应商的信用风险管理、进度风险管理、资金垫付和回收风险管理。

（六）项目质量管理的控制点是质量达标控制

包括项目的规划质量管理，确认质量标准并规划如何满足标准。执行质量控制管理，通过执行质量规划过程中的系统化的质量管理活动来确保它们满足既定质量标准的过程。质量控制过程输出项目完工的质量核对表、测量结果和测试报告、不达标比率和质量变更请求。

四、项目财务管理信息化的成效

通过对项目的上述控制点进行管理，将财务管理和风险内控贯穿于项目实施过程中。在实现对项目的财务管理目标后，汇总公司各个项目的数据后进一步实现公司整体经营管理，以信息化系统来全面、及时的反映公司的经营目标实现进度和现金流情况。从另一方面来说，项目的财务管理就是将公司的资产负债表、利润表和现金流量表中的部分相关财务数据进行分解。通过对财务数据的汇总、分解来解析数据和提升管理。随着公司管理要求的不断提高，项目管理系统它并不是局限于财务管理方面，信息化管理在信息化软件中如ERP、MIS、CAD、CAM等系统中均有体现，信息化管理应实现纵向的集成，是管理信息在企业的决策层、管理层和操作层之间实现自上而下的集成；信息化管理应实现横向的集成，实现管理信息从获取客户需求到项目验收、提供后续运维服务这一项目生命周期的集成。

参考文献：

1.尚珊珊，尤建新.降低质量成本的信息化解决方案[M].上海人民出版社，2012.

企业信息化项目的管理 篇12

1 Project Server 2007概述

Project Server 2007是Office 2007 System的一个重要组成部分,是项目管理领域的优秀工具软件。它不仅可以帮助用户快速、准确地做好项目计划,而且可以帮助项目经理实现项目进度监控和成本的控制、分析、预测,同时能大大缩短项目的工期,有效利用资源,提高项目管理效率。Project Server2007提供了项目进度计划制定与跟踪、资源管理、成本管理、沟通管理、风险管理、问题管理、文档管理、项目组合分析和项目建议等全方位功能。企业可以使用Project Server 2007构建自身范围内的项目管理信息系统,有效提升运作效率和竞争力。微软的企业项目管理信息系统(Enterprise Project Management,EPM)构架提供了针对企业网络环境的解决方案。

2 安装与配置企业项目管理信息系统

企业项目管理信息系统(EPM)的独立单服务器提供了EPM的绝大多数功能,但由于其规模小,无法适应企业管理大量项目时对性能、可靠性等方面的要求。本文以小型服务器场模式的安装过程为例,介绍EPM的安装与配置过程。

2.1 准备安装环境

Project Server 2007需要安装在Windows Server 2003操作系统之上,并需要配置IIS和.Net Framework 3.0。

首先在服务器上安装Windows Server 2003,并打上最新的Service Pack。然后需要确保已经安装了IIS。选择Windows“开始”菜单→“所有程序”→“管理工具”→“Internet信息服务(IIS)管理器”命令,可以打开IIS管理控制台,查看I-IS的状态。

如果没有安装IIS,可通过控制面板中的“添加删除程序”→“添加删除Windows组件”→“应用程序服务器”,打开“应用程序服务器”窗口,单击“详细信息”按钮,选择“Internet信息服务(IIS)”,来安装IIS。

此外,需要安装Microsoft.Net Framework 3.0。Microsoft.Net Framework 3.0安装完成后,应确保在IIS中已经启用ASP.NET2.0.50727。

在Project Server中,可以为不同的用户设置不同的权限,从而实现有效的安全机制。默认情况下,Project Server 2007使用Windows集成验证模式,这样当用户登录Windows以后,打开PWA即可直接进入PWA主页。

如果希望使用Windows集成验证模式,则需要将项目管理系统的网络设置为Windows Active Directory域模式,并将Project Server和所有的客户端(包括Project Professional客户端和PWA客户端)都加入到域中。

采用域模式,Project Server服务器端安装相对简单一些,但需要有已经完成的域结构,或者将Active Directory部署作为EPM部署的前期项目。

对于没有采用域结构的网络系统,可以考虑将Project Server设置为表单验证方式。采用表单验证以后,Project Server中的用户帐户将与Windows中的帐户无关。当用户打开PWA时,需要输入用户名和口令。

2.2 安装与配置数据库服务器

EPM的数据库服务器必须安装Microsoft SQL Server 2000或Microsoft SQL Server 2005,并安装最新的Service Pack。

在SQL Server的安装过程中,在排序规则部分不要选择“区分大小写”复选框,即“Chinese_PRC_CI_AS”,这样可以保证对文档库中的文件名大小写不敏感,与Windows文件系统的特性一致。

Project Server 2007安装程序在安装和配置过程中会自动创建相关的数据库,也可以手工建立数据库,但只有当企业IT策略限制(如企业有严格的管理机制,除数据库管理员以外任何人及应用程序不得创建数据库)时才可使用。

如果数据库服务器使用SQL Server 2000,则不需要进行特殊的配置。如果数据库服务器使用SQL Server 2005,则需要保证其允许远程连接。SQL Server 2005对本地实例和远程实例的外围应用提供了更多控制,以提高其可管理性和安全性。

通过以下步骤配置SQL Server 2005的远程连接:①在SQL Server服务器上,选择“开始”菜单→“所有程序”→“Microsoft SQL Server 2005”→“配置工具”→“SQL Server外围应用配置器”程序,打开“SQL Server 2005外围应用配置器”窗口。②在“SQL Server外围应用配置器”窗口中,单击“服务和连接的外围应用配置器”链接,打开“服务和连接的外围应用配置器”对话框。③在左侧组件树中,展开“MSSQLSERVER”→“Database Engine”→“远程服务”。在右侧详细面板,默认选中“进行本地连接”单选钮,这意味着只有本地应用程序可以访问该数据库。如果打算安装独立单服务器模式或小规模部署模式,将Project Server与SQL Server安装在同一台服务器上,则可以保持此设置。如果SQL Server数据库服务器和Project Server服务器不在同一台物理服务器上,则需要选择“本地连接和远程连接”→“同时使用TCP/IP和named pipes”单选钮。④单击“确定”按钮,完成配置。

2.3 安装Project Server 2007安装文件

在Project Server的安装过程中,选择高级安装模式,并按如下步骤实现服务器场的安装。①使用安装程序安装,在产品密钥页面输入25位产品密钥。②在“选择所需的安装”页面,单击“高级”按钮。③在“服务器类型”页面,选择“完整”“Web前端”或“独立”模式。如果安装小规模部署模式,将Project应用程序服务器和Web前端服务器安装在同一台物理服务器上,则可以选择“完整”模式。通过完整模式安装以后,可以在服务器场中添加服务器使其成为一个SharePoint场。如果计划安装中等或大型服务器场,则需要在Project应用程序服务器上以“完整”模式安装。如果选择“独立”模式,则将进行“独立单服务器”模式的安装,数据库将使用SQL Server 2005 Express版,并自动进行所有配置。④在此选择“完整”模式。单击“立即安装”按钮,开始安装。⑤安装完成后,请确保选中“立即运行SharePoint产品与技术配置向导”复选框,单击“关闭”按钮,完成安装,并开始进行配置。

2.4 运行SharePoint产品与技术配置向导

在Project Server 2007安装程序运行完成以后,会自动打开SharePoint产品与技术配置向导,通过该向导可以进行配置。如果由于系统重启等原因没有打开配置向导页面,在“开始”菜单中,选择“所有程序”→“Microsoft Office Server”→“SharePoint产品和技术配置向导”,打开向导。该导向要创建一个新的服务器场,或转接到一个现有的服务器场;为服务器场创建一个新的配置数据库,或使用现有服务器场的配置数据库;创建SharePoint管理中心Web站点,以管理服务器场中的所有服务器和服务。具体步骤如下:①打开“SharePoint产品和技术配置向导”窗口,单击“下一步”按钮,进入“连接到服务器场”页面。②在“连接到服务器场”页面,可以设置连接到现有服务器场或新建服务器场。③在“指定配置数据库设置”页面,设置配置数据库相关内容。在“数据库服务器”输入框中,指定数据库服务器的名称。在“数据库名称”输入框中,输入配置数据库的名称,也可以直接使用其默认名称“SharePoint_Config”。如果是连接到现有服务器场,则单击“检索数据库名称”按钮,选择已有的配置数据库。在“指定数据库访问帐户”部分,输入连接到配置数据库的Windows帐户。④在“配置SharePointT管理中心Web应用程序”页面,设置SharePoint管理中心Web应用程序的端口号和验证提供程序。在“配置安全设置”部分,选择使用NTLM或Kerberos。如果企业网络没有指定特殊的关于Kerberos配置,则选择NTLM。⑤在设置上述信息以后,系统开始配置SharePoint。配置完成后,在“配置成功”页面单击“完成”按钮,完成配置。⑥关闭“SharePoin产品和技术配置向导”窗口后,系统将打开管理中心站点。⑦在IE选择设置中将该站点添加为可信站点,然后进行服务器场的配置。

2.5 配置服务器场服务

在SharePoin管理中心站点,需要配置服务器场服务。如果该服务器是前端Web服务器,则不需要进行任何配置;如果该服务器是Project应用程序服务器,则需要启动Project应用程序服务;如果该服务器同时运行前端Web服务和Project应用程序服务,则启动Project应用程序服务,并保持Windows SharePoint服务为默认的运行状态。具体操作步骤如下:①打开SharePoint管理中心主页面。②单击“操作”链接,转到SharePoint管理中心的“操作”页面。③在“操作”页面中,单击“拓扑结构和服务”下的“服务器上的服务”链接,进入“服务器上的服务”:PrjSvr。选中“自定义”单选钮后,可以看到该服务器上已经启动了“Windows SharePoint Services Web应用程序”服务、“Windows SharePoint Services传入电子邮件”服务及“管理中心”服务,但“Project应用程序服务”处于停止状态。④单击“启动下表中的服务”列表中的“Project应用程序服务”行“操作”列的“启动”链接,启动该服务。

2.6 创建PWA站点Web应用程序

在配置服务器场中的服务以后,需要创建Project Web Access,即PWA站点集、PWA站点及共享服务提供程序站点。具体操作步骤如下:①在管理中心页面,单击“应用程序管理”菜单,进入“应用程序管理”页面。②在“应用程序管理”页面中,单击“SharePoint Web应用程序管理”下的“创建或扩展Web应用程序”,打开“创建或扩展Web应用程序”页面。③在“添加SharePoint Web应用程序”部分,单击“新建Web应用程序”链接,打开“新建Web应用程序”页面。④在页面IIS网站”部分,选择“新建IIS网站”。在IIS网站设置部分,为PWA新建网站,并设置网站的端口号和主机标头。由于在同一台服务器上有多个网站,一般以端口号区分。如果同一端口有多个网站,则以主机标头,即以DNS主机名进行区分。⑤在“安全性配置”部分,设置“验证提供程序”为NTLM,将“匿名访问”设置为“否”。⑥在“应用程序池”部分,为网站新建立应用程序池,指定应用程序池名称并设置应用程序池标识帐户。⑦在“重置Internet信息服务”部分,指定IIS的重启方式。由于安装过程中需要重新启动I-IS,需要指定重启模式。⑧在“数据库名称和验证”部分及“搜索服务器”部分,指定网站数据库服务器和数据库及其验证方式。⑨在“搜索服务器”部分,如果服务器场中有搜索服务器,则可以指定搜索服务器。⑩单击“确定”按钮,开始建立网站。在创建完成以后,系统提示创建网站集。在该页面中,单击“创建网站集”链接,进入“创建网站集”页面。11在“标题和说明”部分,设置网站标题和网站说明。在“网站地址”部分,指定网站路径,建议保留默认值。12在“模板选择”部分,选择顶级网站的模板,如“工作组网站”。在网站集主管理员和第二管理员部分,指定网站集的管理员。13单击“确定”按钮,完成创建。

2.7 创建SSP Web应用程序及服务提供程序SSP

共享服务提供程序(SSP)对共享的服务进行分组,从而可以在服务器场中的服务器之间、多服务器场之间、Web应用程序和站点集合之间共享内容。创建步骤如下:①在“SharePoint管理中心”页面,单击“应用程序管理”菜单,进入“应用程序管理”页面。②在“应用程序管理”页面,单击“SharePoint Web应用程序管理”下的“创建或扩展Web应用程序”链接。③在“创建或扩展Web应用程序”页面,单击“新建Web应用程序”链接。④在“新建Web应用程序”页面,新建一个IIS网站。该网站将用于创建共享服务提供程序SSP。⑤完成Web应用程序创建后,单击“应用程序管理”菜单,返回“应用程序管理”页面。⑥单击“Office SharePoint Server共享服务”下的“创建或配置此服务器场的共享服务”链接,打开“管理此服务器场的共享服务”页面。⑦单击页面工具栏中的“新建共享服务提供程序”页面。⑧在“SSP名称”部分,输入SSP名称。在“Web应用程序”下拉框中选择为SSP建立的网站。⑨在“SSP服务凭据”部分,输入用于服务器间通信的及运行SSP范围的定时器作业的凭据帐户用户名及其密码。⑩在“SSP数据库”部分,指定数据库服务器名称,并设置数据库名称及选择数据库验证方式。11在“用于Web服务的SSL”部分,选择是否使用安全的套接字层。12单击“确定”按钮,开始设置,直到显示“成功”页面。

2.8 提升Project Server 2007站点

①在“成功”页面中,单击“确定”按钮,将返回到“管理此服务器场的共享服务”页面。②单击共享服务提供程序的名称,进入“共享服务管理”主页。③单击“Project Server”下的“Project Web Access网站”链接,打开“管理Project Web Access网站”页面。④单击“创建Project Web Access网站”图标,打开“创建Project Web Access网站”页面。⑤在“Project Web Access网站位置”部分的“驻留Project Web Access的SharePoint Web应用程序”下,选择此前建立的PWA网站。在“Project Web Access路径”下,指定URL相对路径。⑥在管理员帐户部分,指定一个Windows帐户,Project Web Access网站创建完成后,该帐户将被作为PWA的管理员帐户。⑦在“主数据库”部分,指定Project Server数据库服务器的名称,并给出将要建立的发布数据库、草稿数据库、归档数据库的名称。⑧在“报告数据库”部分,输入报告数据库服务器的名称及将要建立的报告数据库的名称。⑨单击“确定”按钮,返回“管理Project Web Access网站”页面,开始创建Project Web Access网站。⑩在该页面,显示正在创建的PWA网站的状态,随着建立过程的推进,其状态可能为“正在等待资源”“正在配置PWA网站”等,单击页面工具栏的“刷新状态”图标,直到其状态为“已提供”,便意味着PWA网站建立成功。11PWA网站建立完成后,单击刚刚建立的PWA网站链接,即可打开PWA主页。12至此,Project Server服务器安装配置完成。

3 结语

用Microsoft Project 2007构建企业项目管理信息系统是一项复杂的工程,涉及的内容较广且很细。本文简要分析了网络环境下企业项目管理信息系统安装与配置的方法,企业还可以根据业务实际建立比较完善的企业项目管理信息系统,这对于招标代理企业的项目管理将起到推动作用。

摘要：项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。文章通过使用Project Server 2007构建企业项目管理信息系统,并分析了其安装和配置的过程与方法。