项目型企业（精选12篇）
项目型企业 篇1
摘要：越来越多的非项目驱动型企业为提升自身竞争力开始在企业中推行项目管理, 但是, 当企业建立与项目管理相适应的组织架构时, 项目经理应该在此组织架构中担任什么样的角色却令许多企业备受困扰。从非项目驱动型企业中项目经理的职权、资源的掌控力及项目管理自身的需要出发, 把项目经理定义为项目整合者及控制者, 并且描述了项目经理作为整合者及控制者在项目计划及执行过程中须承担的职责。
关键词：项目,项目管理,项目组织,项目经理
引言
项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时, 首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO, “项目经理应该承担的责任非常广泛, 从直接指导到间接影响, 从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题, 从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是, 在一个非项目驱动的组织中, 项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多, 能控制的资源也是很少。从现实的角度出发, 把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然, 整合与控制都离不开协调与沟通。
一、项目及项目管理
(一) 项目概念
PMBOOK对项目的定义是:“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力 (a project is a temporaryendeavor undertaken to create a unique product or service) 。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动, 这些活动有着一个明确目标或者目的, 并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言, 项目具有一定的规模及复杂性, 需要多个部门的协作。
(二) 项目管理概念
项目管理, 顾名思义就是对项目的管理, 也就是, “为了一个相对短期的目标 (这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的) 去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说, 项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员 (垂直体系) 安排到特定的项目中 (水平体系) 去。”[4]
二、非项目驱动型企业及其组织结构
(一) 非项目驱动企业的概念
在某些企业中, 盈亏主要是通过职能线来衡量的, 各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以, 公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有, 而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业, 在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。
(二) 企业的组织结构
企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。
大体而言, 组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。
在职能型结构中, 从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时, 通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是, 当项目跨越了某一职能的界限时, 这种协调效果却常常很差, 因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。
随着职能型组织中越来越多项目需要执行, 这些项目通常都是跨部门的, 需要大量的协调与整合工作, 这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位, 便出现了职能组织的一种变体———直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是, 项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者 (总经理) 了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说, “由于这些人没有正式的权力, 因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此, 在此种组织中只有事务的监督权, 工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒绝执行项目经理的命令, 因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。
项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中, 每个项目由专门的项目团队负责, 是组织中的业务部门。在项目型组织中, 项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中, 大家都为同一目的而努力, 消除了部门之间的壁垒, 大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握, 决策的速度也得以极大地提升。因此, 组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低, 导致项目团队的维持成本过高。
矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级, 即职能部门与项目部门具有同等的重要性, 它是职能型结构与项目活动的结合, 是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中, 企业人员由其所属部门与所指派的项目共享, 他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标, 赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来, 再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是, 这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。
(三) 非项目驱动型企业的组织结构形式
在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓, 市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义, 所以, 常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。
三、项目经理的角色及职责
(一) 整合者
通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源 (人力的或非人力的) 的整合。
作为项目计划的整合者, 项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平, 并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物, 并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外, 更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时, 要求各职能部门通过工作分解结构 (WBS) 把各个交付物分解成具体的可控制的任务, 并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。
但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来, 对所有的项目任务进行排序, 并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整, 从而形成项目的整体计划。
如果能够制订出完美的项目计划, 那么在实施项目时, 项目经理便可以置身事外, 因为项目其自身即可正常运行。当然, 这种情况几乎不会发生, 所以项目实施过程中, 项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。
(二) 控制者
项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或预算超支。如不加以控制, 这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。
控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差, 便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险, 确保项目计划得以成功实施。
四、结论
从根本上说, 项目经理的责任就是把项目输入 (资源) 转变为项目输出 (如产品、服务等) 。为了做到这一点, 项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力, 协调各职能部门的活动, 平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合 (实施) 的过程通常是存在着不确定性的, 需要加以控制。所以, 项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。
参考文献
[1]杰弗里K宾图.项目管理[M].鲁耀斌, 董圆圆, 赵玲, 译.北京:机械工业出版社, 2010.
[2]项目管理协会.项目管理知识体系指南:第四版[M].王勇, 张斌, 译.北京:电子工业出版社, 2009.
[3]威索基.有效的项目管理[M].费琳, 译.北京:电子工业出版社, 2009.
[4]哈罗德.科兹纳.项目管理———计划、进度和控制的系统方法:第十版[M].杨爱华, 王丽珍, 石一晨, 译.北京:电子工业出版社, 2012.
[5]Jay R.Galbraith.Matrix Organization Designs[J].Business Horizons, 1971, (2) .
项目型企业 篇2
一、项目介绍
1、组成节能灯多个U型管沿纵向弯折呈弧形拱起，并使个U型纵管弯折部分相互分开，组成类似莲花的形状，简称莲花型节能灯，此形状的灯管透气角度大，各灯管发光时最大程度向空间发射，相互遮挡的部分小，光效相对提高。
近年来随着我国莲花节能灯生产设备、工艺技术的进步，整体合格率的提高，市场发展非常迅速，产品产出持续扩张，自2007年以来至2010年底，年均都以60%以上的增长速度高速增长，以及国家产业政策大力鼓励节能灯产业向高新技术产品方向发展，莲花灯新、奇、特的外形正是体现了节能灯高新技术型的要求； 预计2011年—2014年还将以每年20%--50%的增长速度增长；还有投资者对莲花节能灯市场的关注越来越密切，这使得莲花节能灯市场越来越受到各整灯企业的关注；所以今后相当一段长的时间里，莲花灯的产销市场必然会得到一个井喷式的发展。
目前国内生产莲花灯毛管企业75%左右的产能集中在江苏宜兴、15%左右的生产毛管产能集中在杭州临安，其余5%-15%的毛管生产产能在国内其他地区；
1）江苏宜兴区域主要生产莲花灯毛管的企业有：宜兴晨虹照明电器有限公司、宜兴恒辉五金灯具有限公司、宜兴华庆照明电器有限公司、宜兴星海照明电器有限公司、宜兴新启照明电器有限公司、宜兴 1 新海照明电器有限公司、宜兴虹艺灯具有限公司等近15家左右的生产企业；
但单一生产全系列莲花灯的企业只有晨虹照明电器有限公司；其余生产厂家为混合生产螺旋节能灯、U型节能灯、莲花型节能灯。根据宜兴市新庄街道科工委2010的照明产业报告，2010莲花灯的产销量为：1.13亿支；
2）杭州临安区域主要生产企业是以螺旋、U型、直管（T4、T5）和其他异形节能灯为主，附带生产莲花灯的企业今年来发展迅速，目前以杭州钱氏照明电器有限公司、全余照明照明电子有限公司、临安前进家电照明电器有限公司、杭州岑裕电子有限公司、临安青龙电子有限公司、杭州临安世浦照明电器有限公司、临安东羽电子元件厂等近10余家生产企业也在加大莲花灯产能的提升；2010年的产销量为3600余万支，但杭州临安区域发展速度非常强劲。
3）目前莲花灯的主要生产问题，还是在接桥工序，机械化程度不是很高，以生产10000支灯管为接桥为标准，目前生产企业需要10名操作员工，所以导致其接桥工序的产品合格率不高，φ14-φ17管径的接桥合格率基本在93%左右，φ8-φ12管径的合格率在85%-90%左右；
4）本人根据莲花灯接桥机自动化设备生产合格率不高的问题，经过近5年的设计与研发，现已取得两项国家发明专利，只要用该专利技术的接桥机生产，合格率能得到大大的提高；以生产10000支 2 灯管接桥为标准，可以使该工序节约操作员工7名；该工序合格率能整体提升4%-10%，所以我们这是一个非常大的优势所在。
专利证书：
2、主要客户
晨虹照明主要客户：宇中高虹、宁波三杰、横店德邦、管荣汝、浙江尧亮、浙江阳光、杭州亮亮、宁波凯耀、漳州东林电子、厦门立达信、厦门麦普、宁波金辉、长兴恒动光电、量一光电、浙江易特、绍兴昊峰、广州华强、中电科技、杭州宝山、惠州TCL、杭州意博、厦门康帅、海宁宏辉、宁波金辉、史元新、安徽天目兰普、浙江巨能、杭州皓普、宜兴滨湖、兰溪胜明、晨怡电子、苏州达明电器、朱应泉、上虞宝之能、烟台红壹佰、东阳天奇、海宁宏辉、杭州意博、杭州尚诚、义乌爱普特照明、江苏石诺节能、温州伊莱特照明、嵊州昂光电气、嵊州欧利电子照明等等
二、市场环境及前景
至2011年元旦以来，特别是近段时间，由于生产节能灯原材料的飞速上涨，到目前为止，以致使整个毛管节能灯生产厂家处于停产或半停产状态，主要为荧光粉的价格从2010年12月的235元/公斤上涨到目前的1800元/公斤，其他原材料均已上涨10%-30%不等；每只灯管的生产成本总体都上涨了近一倍，从而直接导致大量管理效益不好和生产技术落后的小企业停产关闭；
2010 年全国电光源产量 普通白炽灯产量为32.3亿只，比2009 年的36.9 亿只减少了14.2%。荧光灯产量75 亿只，与2009年基本持平，其中直管荧光灯14.5 亿只，环型荧光灯1.8 亿只，紧凑型荧光灯53.5 亿只，单端荧光灯2.2 亿只，莲花灯灯1.6亿只，其他异形灯1.4亿只。但2011元月年以来制造节能灯原材料的大幅上涨，到6月初止，整个荧光灯毛管生产量与去年同期已下降近30%-40%的产量，但是目前节能灯市场总体需求还是在增量，所以等节能灯原材料稳定后（预计4个月左右后），通过这次行业的整合，必将有大批管理效益差、产能技术落后的企业被淘汰；整合以后的整个节能灯行业必定会有一个井喷期式的发展；目前的市场情况小规模的整灯厂根本就很难买到毛管，大企业都在观望，生产都基本处于半停半产状态； 我大胆的预测：通过这轮的原材料上涨必将洗掉1000家以上管理效益差、产能技术落后的企业，稳定后不出三个月，又会多冒出来2000家
市场前景描述：目前市场通过这次原材料的上涨，是整个能灯行业的洗牌阶段，也是新老公司生死存亡时刻，（08年的经济危机中就是一个先例，在短短三个月里成就了一大批的新兴企业，在杭州临安的奇迹企业有：杭州临安全宇照明，杭州临安邦辉照明等等）目前的这种节能灯市场行情还有大批企业上节能灯行业，就是看中今后这块市场的大蛋糕；
例：安徽迎驾集团原本是一个做酒的企业，也于2011年投资上节能灯，成立了三阳光电科技有限公司，制造节能灯；以下摘自安徽霍山县政府网新闻稿（4月8日，安徽迎驾集团三阳光电科技有限公司节能灯项目举行开工仪式。县领导陈俊、李中华、朱卫东、倪永培出席开工仪式。
县委副书记李中华在致辞中希望迎驾集团继续发扬脚踏实地、开 拓创新的集团精神，继续描绘更加宏伟的发展蓝图，建设更多牵动性强、成长性高的重大项目，为推进霍山科学发展、率先和谐崛起作出新的更大贡献；县直各相关单位和县经济开发区要从“工业富县”的战略高度，继续为迎驾集团的发展建设创造更加优良的环境，提供更加优质的服务。
县政协副主席、迎驾集团总裁倪永培宣布项目开工。三阳光电科技有限公司节能灯项目为国际新型绿色光源照明产品项目，生产荧光节能灯和LED节能灯产品。项目总投资8000万元，预计今年10月进行试生产。全部投产后年生产节能灯约6000万只，年产值可达4亿元，利税可达5000万元。）
三、完成项目采用的方法。
1、常规生产设备资金额：519.5万元（详见设备清单）；
2、生产车间配套项目投资额：84.8万元（详见生产配套清单）；
3、生产车间布局、设备采购安装到位4.5—5个月完成；投入试生产。
4、莲花灯项目流动资金预算
4.1、生产成本：(包括员工、管理人员工资)以三个月试生产计算； 4.1.1试生产第一个月每天产量5000-8000支；月产20万-25万支灯管；180万-210万；
4.2试生产第二个月每天产量8000-20000支；月产30万-45万；200万-310万；
4.3试生产第三个月每天产量20000-30000支；月产45万-55万； 280-347万；
4.4合计：三个月总预算原材料生产成本：710万-917万；
5、初步预算总投资额：1470万元
6、公司运行组织构架：详见表格
7、设备投资额、生产配套项目硬软件投资额：
详见表格
四、生产操作员工，我们将依托本地多家生产节能灯企业的优势，可以招聘到大量的熟练操作员工，以及本人在外其他节能灯企业多年的工作经验和人际关系，也同时可以聘用到相关的操作员工、技术工程师、工艺工程师、技术员、生产管理人员等
五、试生产前一至三个月，需招操作员工，90-300名，生产管理人员10-16名，行政管理人员8-14名；
项目型企业 篇3
关键词：电力施工型企业；关键链；资源优化
中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-40-2
0 引言
随着全球一体化的飞速发展，电力行业市场化竞争也日趋激烈。自从20世纪90年代初起，我国开始步入了各行各业高速建设与发展的白热化阶段。尤其是电力施工型行业企业与企业之间的竞争已呈现去地域化、跨行业性等特征。面对几何级扩张的市场背景，传统的企业项目管理理论体系与方法已经不足以满足电力施工类企业内部多项目并行的实际运营情况[1]。多项目管理思维方式的引入就是帮助企业站在战略层面的高度来衡量项目管理活动，其核心管理内容就是对有限的资源进行科学合理的优化配置。
作者所在的企业是隶属于国内五大发电集团之一的电力施工类企业。该企业主营300MW及以上大型燃煤、燃气、核电机组的检修、维护、改造和技术咨询、培训业务以及各类工业锅炉、管道、地铁工程等设备的安装、调试和维修、试验。本文以该企业为例分析企业管理现状并提出相应的资源优化管理流程模型。
1 电力施工型企业管理现状
国内电力施工类行业是属于劳动密集型，主要有两种类型企业。一类是以承接电站设备检修及日常维护项目为主；另一类是以电厂基建与设备安装为主。随着电力体制的逐步深化改革以及市场化经济不断深入，该类型企业的管理体系设计通常以所承接的项目作为主要的管理对象，其管理的核心内容是以遵循业主意图及与签订的合同的条件下为业主提供的一系列服务。一般而言，从项目施工阶段开始作为一个项目生命周期的起始，项目验收交付业主确认作为项目终止完成。因此，电力施工型企业的项目管理是在有限的企业资源约束下对项目进行全生命周期的管理。
电力施工型企业面临的市场正呈现几何型扩张的趋势，然而行业内部技术核心骨干人员成长的速度却相当缓慢，甚至部分企业的人力资源出现了与承接项目倒挂的现象。因此，目前面临较为紧迫的问题正是资源配置效率偏低，尤其体现在有限的人力资源方面。企业飞速发展的同时，上述两方面之间的激烈矛盾日益凸显，暴露出了不少行业体制变革带来的企业管理模式的问题。企业内部有限人力、物力、财力的投入如何实现资源的充分利用，从而获得最优的经济效益及社会效应已然成为H公司的管理新课题。
2 多项目管理资源优化配置的流程介绍
电力施工工程项目无论是电厂基建类项目还是机组检修与日常维护项目都要求通过技术手段来保证工程质量。因此，项目执行过程中几乎每个分解后的任务工序都有非常强的逻辑关系。简而言之，就是大部分的任务都有规定的紧前或紧后任务，不能随意变更。在这样的行业特性下，本文选择关键链技术来实现多项目管理的资源优化配置。因为关键链技术的核心首先是关键链的确定，也就是项目分解后各个任务之间逻辑关系的确定，同时关注项目与项目之间的资源流向与约束。其次，是设置项目缓冲，在关键路径中设置合理的缓冲时间来减少突发性任务带来的干扰，从而稳定整个链路。
电力施工型企业在多项目管理的背景下，本论文设计了基于CMMP的多项目管理资源优化模型，详见图1。多项目管理团队通过循环应用模型中设计的三个阶段来实现多项目资源优化配置实时动态化管理[2]。
2.1 识别多项目群中的资源需求
首先，多项目管理团队结合项目集群内各个项目的实际情况进行项目任务分解并确定各个项目的进度计划；其次，估算各个项目所需要的资源种类与数量；最后，将各个项目的情况统一到同一时间轴上来确定各种资源需求的时间点与总的需求量。
2.2 分析各个项目之间的资源约束
多项目管理团队完成了多项目群中的综合资源需求后，就需要对这些资源需求进行详细分析。这个时候就开始正式引入关键链管理思维，首先确定各个项目的关键链并建立起项目与项目彼此之间的依赖关系。其次，通过这些项目之间的逻辑关联关系来识别各种资源需求产生的冲突，并得出资源约束条件。最后，通过调整多项目群的关键链来化解彼此之间的资源冲突。
2.3 制定资源约束和进度计划
根据第二阶段分析出的资源约束关系，对每一个项目的进度计划进行细微的调整。同时，引入项目缓冲区从而保护多项目群的关键链不因特殊或突发性任务变更而被破坏。最后，根据资源约束情况以及每个项目运行的关键链综合调整每个项目的进度计划，确定在资源优化后的新的进度情况。
3 多项目资源优化配置的实施
实现盈利是企业运营目的，通过科学的项目管理可以帮助企业达到降本增效的效果。企业引入多项目管理思维，将企业管理分为三个维度来进行。第一层为基于企业发展战略的项目组合管理；第二层为已确定的项目组合策略进行项目群管理；第三层为在项目群实施过程中的动态调整管理[3]。一般而言，第一维度的多项目管理更偏重在策略选择的管理方向。第二、第三维度的管理侧重点在于动态实现有限资源的合理配置与优化。对项目资源需求的准确识别以及对资源及能力约束的准确掌握是制定资源计划的基础，而在这一过程中，资源计划是资源配置的中枢，它需要在符合企业战略的前提下，找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源的优化配置，实现企业的可持续发展。
多项目管理是从企业发展战略角度优化企业资源配置，从而将企业业务层面与战略层面更好地结合，进一步提高企业利润、开拓企业发展前景。所以，多项目管理资源优化管理相对传统意义的单项目管理更能适应现如今企业的发展需求。
参 考 文 献
[1] 徐霆.施工型企业项目化管理的应用研究[D].上海交通大学，2007.
[2] 林晶晶.企业多项目管理中的人力资源研究[D].西南交通大学，2012.
项目型企业的合同管理探析 篇4
一、油田项目型企业在合同管理中存在的问题
1.在合同签订过程中,比较多的问题集中表现为:一是合同主体不当。合同主体必须是有相应的民事权利或民事行为能力的当事人,但是在一些合同中,却不具备上述两种能力或者具备这两种能力但不是合同当事人。二是合同文字不严谨、不准确条款思路不清,漏洞百出,给一些不法分子留下了可趁之机。由于合同文字不严谨,合同条款挂一漏万,而造成的合同风险加大是在合同管理中经常遇到的问题。提到合同风险,它的客观存在是由其合同特殊性、合同履行的长期性和合同履行的多样性、复杂性以及工程的特点决定的。合同的客观风险是法律法规、合同条件以及国际惯例规定,其风险责任是合同双方无法回避的。
在实际合同管理工作中常见的是合同中文字和语句模棱两可,比如合同条款中“应当”用“可以”;对双方的工程责任界限不明确,语言含糊不清等等都会埋下合同纠纷的隐患。
至于合同内容不齐全、条款不完整、出现漏项的例子更多。 比如对合同规定的工程实施过程中的各种可能情况预测不当, 说明不完整;有些合同签订中漏掉违约责任或者违约责任规定不全,只简单规定出违约责任后,违约方要承担赔偿责任,但对具体“赔多少,怎么赔”却没有明确的规定。当前业主拖欠工程款已成为困扰项目型企业的严重问题,如果工程合同对拖欠工程款的规定不明确责任,必将给日后追缴欠款留下隐患,给企业带来不可估量的损失。
2.关于工程风险转嫁问题。由于现在工程承包市场竞争激烈,作为项目型企业,经常遇到业主利用有利的竞争地位和起草合同的便利条件,在合同中把相当一部分风险转嫁给承包人,造成风险承担上的不平衡。主要有合同存在单方面的约束性,不平衡的责权利条款,合同内缺少和有不完善的转移风险的担保、索赔、保险等条款,缺少因第三方造成工期延误或经济损失的赔偿条款,缺少对发包人驻工地代表或监理工程师工作效率低或发出错误指令的制约条款等。
另一种常遇到的形式是由于业主往往要以固定价格合同的方式签定合同,对项目型企业来说这种合同方式风险很大。而且在执行合同的过程中,无论市场(包括价格风险、工作量风险等) 发生了多大的变动,项目型企业都无法索赔。实践中业主给的招标时间很紧,为了抢占市场项目型企业承包人往往没有时间进行认真的核算,一般都是粗略地对工作量、成本等大概估计一下。一但遇到不可抗拒的涨价因素或其他风险,结果可想而知。
3.境外合同文本的疑问。在中国加入WTO以后,海外项目越来越多,这就使得在合同签订时有些合同使用境外文体。由于国情不同,语言文字不同,加上翻译问题,这些合同文体存在不少疑问。对这些疑问不能回避,必须在合同中加以澄清,弄清其含义,堵塞其漏洞,以免造成损失。
除此之外,还存在着比如应变更的合同没有及时变更,应发出的会议纪要(书函)没有及时发出,应确认的签证没有及时签证,应追究的责任没有及时追究导致过了诉讼时效,等等。这些问题的发生,除了项目工程存在很多现场不确定因素和实际复杂性,因此项目型企业管理起来有一定的难度,造成“按下葫芦浮起瓢”的客观因素外,更重要的原因是一些项目经理为了赶进度,图方便,常在遇到问题时仅有业主口头同意,而没有书面签证的情况下,便对所遇问题按自己的想法和方式予以解决。这就造成了当问题发生时,才想起当初的不规范,不坚持按合同办事,造成了今日的被动,常常因此而败诉,应当行使的权利没有行使。在实际工作中,这正是一些项目型企业发生问题的焦点所在。
二、如何提高管理人员的整体素质,及时解决解决项目型企业合同管理中存在的问题
1. 切实提高管理人员的整体素质。一是要选拔在企业中有一定威信和工作能力、秉公办事的优秀的人才作为合同管理人员,并在使用过程中坚持阶段考核、优胜劣汰的原则,始终保持合同管理人员具有较高的整体素质。二是要赋予他们一定的权利,对一些不合理的要求能够有权制止,领导也要给予合同管理人员大力支持,使他们能够坚持原则,大胆地开展工作。
2.经常组织合同管理人员进行学习、培训,及时掌握新的知识,提高专业技术能力。要采取“走出去,请进来”的多种学习方式,比如,聘请高校的专家、教授有针对性地讲课,结合实际工作中的事例进行分析,有效地提高合同管理人员的政治、业务水平,提高他们的综合素质。
3.在有条件的情况下,可以与相关院校联手,将工作表现优秀的合同管理人员选送到高校进行深造,让他们更多地学习相关的理论知识,从而在自己的工作岗位上发挥更大的作用。对出类拔萃的人才,企业要舍得投入,只有高投入,才能得到高回报。
4.要建立切实可行的岗位责任制,明确合同管理人员的“责、 权、利”。要进一步明确合同管理人员的岗位责任制,只有明确各自的责、权、利,才能调动每一位工作人员的工作热情与工作积极性,也才能将每一项具体的要求落到实处。
三、建立健全项目型企业合同管理体系
项目型企业都有自己的生命周期,一般是工程项目结束,工程型企业的生命就基本结束。有的是1~2年,有的是3~5年,时间不等,但是相对正常的企业来说,生命周期都比较短。因此,就造成了一些项目型企业负责人不注意建立健全合同管理体系, 仅仅是需要时,才想起来要用,临时抱佛脚。所以,笔者认为要采取以下措施:
1. 自上而下地建立项目型企业合同管理的网络体系。要对合同管理的每一个环节进行全面的、系统的规划与管理,即:合同的谈判、拟稿、修改、确定、评审、签订、打印、学习、分解责任、 跟踪履约、中途变更、合同终止、解除合同、终止合同,存档等等方面,都要做到一目了然,随时可以查阅。
2.在项目实施过程中,一切以合同为中心、为主线,实施制度化、规范化管理。不论是工程合同签订前还是工程项目执行过程中,抑或是项目执行的结尾阶段;不论是合同执行过程中有多大的分歧和矛盾,一切都要以合同为范本,找到解决问题的方法, 避免与合同条款相违背的行为发生。
3.合同签订前要深入调研,做好前期工作,尽量减少合同执行以后可能发生的问题。比如,业主要将合同价格定死,但是经过项目型企业调查了解,在今后的项目工程建设过程中,存在着成本上涨的风险,就要提出在合同中起用专用条款,明确在某些情况下造成承包人工程成本价格上涨由业主进行补偿。这也是项目型企业避免因为增加成本而造成损失的一种方法。
4.为了使工程垫付资金能够及时收回,工程项目负责人要主动与业主取得联系,积极要求对方按法律程序办事,提供书面形式的担保,同时要在合同中将担保范围、期限等尽可能写清,明确规定保证条款与抵押条款,设立抵押的还要办理抵押登记,从而防止欠款现象的发生。
5.索赔管理是合同的重点,一定要特别关注。在激烈的市场竞争中,尤其是工程承包市场更是风险莫测,变幻无穷,稍有不慎,就有可能马失前蹄,追悔莫及。索赔是项目型企业有效地保护自己的利益不受侵犯或少受侵犯的方法,不仅仅是要求相关利益者对自己进行赔偿,更重要的是它是一种以合同与法律为依据的、合理合法的企业行为。我们一定要利用好这一武器, 尽可能地在合同中明确各方的权利、责任、利益。因此,在每一位合同管理人员心中必须要确立明确的索赔理念,这是法律赋予我们的权利。在索赔管理中,管理人员应注意:(1)及时性。承包人进行索赔应在索赔事件发生之时而不是之后出具正式函件通知业主或其代表。国际上普遍采用的工程承包合同中对许多索赔时间都有时效限制。所以一旦出现索赔问题,一定要及时处理。(2)完整性。只有实际发生了经济损失或权利损害,才能向对方索赔。经济损失指因对方因素造成合同外的额外支出,如人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支;权利损害是指虽然没有经济上的损失,但造成了一方权利上的损害,如由于恶劣气候条件对工程进度的不利影响,承包人有权要求工期延长等。因此发生了实际的经济损失或权利损害,应是一方提出索赔的一个基本前提条件。所以,承包人提出的索赔申请应有确凿的索赔证据。在合同管理中,管理人员应注意所有原始资料的保管、分类、汇总,以便在索赔事件发生时能提供齐备的资料证明。(3)技巧性。在工程承包活动中,承包人常常处于不利地位,这是由激烈的市场竞争造成的。在解决赔偿问题中,由于双方利益和期望的差异性,在谈判过程中常常会出现大的争执。如果承包人态度强硬地坚持自己的观点,结果会造成双方关系紧张,失去长期合作的机会。因此在索赔谈判中,承包人应避免和业主发生冲突,要善于整合双方的差异,寻找付出较小代价就能给业主带来很大利益的条款。此外,让步是解决争议的常用技巧。在具体操作中,承包人应提出较高的索赔期望,经双方谈判,在业主感兴趣或利益所在之处做出让步,如缩短工期、提高工程质量等;同时争取业主做出相应的让步,从而实现索赔目标。
项目型企业 篇5
工程项目环境友好型设计的分析与控制
如何实现工程项目的.环境友好型建设已经得到越来越为广泛的重视.工程项目环境友好型设计是实现工程项目环境友好型建设的重要环节之一.本研究从工程项目设计管理的角度,采用系统分析的方法,提出了工程项目环境友好型设计管理的思路,构建了环境友好型设计管理的组织模式.研究成果可以为建筑行业从业人员实施工程项目环境友好型设计管理提供依据.
作 者：施骞 作者单位：同济大学经济与管理学院,上海 刊 名：环境与可持续发展 英文刊名：ENVIRONMENT AND SUSTAINABLE DEVELOPMENT 年，卷(期)： “”(3) 分类号：X32 关键词：绿色建筑 环境友好型设计 环境友好型建设项目型企业 篇6
【关键词】项目管理 工作分解结构 工作包
【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0065-01
一、引言
为了更便于管理，把一个项目细化、分解成不同的组成部分、通称为一个“工作分解结构”，简称WBS。工作分解结构（WBS）归纳和定义项目的整个工作范围。WBS将项目工作分解成更小、更便于管理的工作单元。WBS每向下分解一个层次就代表对项目工作的进一步详细定义。位于WBS最底层的工作组成部分叫做工作包，可以对其进行进度计划、成本估算、监管和控制。
二、需求背景
（一）某型支线飞机项目管理的需要
开展以项目管理为核心的顶层管理，实现管理要素的统筹。围绕项目研制目标，项目管理部门协调统领参研职能部门，采用矩阵管理模式，分工协作，共同制订协调统一的项目顶层规划，管控项目研制。
按照项目工作分解结构（WBS）的方法，将某型支线飞机项目研制包括的设计、制造、适航、试飞、标准化、质量、信息化、供应链、市场、客服、人力需求、经费需求等全寿命周期中各方面的所有工作逐级分解。形成各层级的工作包和工作说明。通过工作说明，明确所有各项工作各阶段的输入输出、工作内容、验收标准、责任人并作为项目计划制定、进度控制、质量控制、成本预算、资源分配、投标和合同洽谈的基础。WBS的编制和使用成为某型支线飞机项目管理必然需要。
（二）某型支线飞机项目信息化建设的需要
民用飞机研制是一个复杂程度高、协同难度大的系统工程，数字化协同平台是保证设计质量、降低全寿命周期成本、实现产品全寿命周期管理、协同设计和资源共享的必要条件。某型支线飞机项目研制周期紧、任务重，国内外供应商配套供应链复杂，研制的难度和管理的复杂性相当高，这就要求必须在以往数据发送管理为主的数字化平台基础上，尽快构建能够覆盖项目研制全过程、全地域的协同设计、制造和管控数字化平台。
基于WBS的项目管理技术，与可视化技术、工作流技术、企业门户技术结合支撑某型支线飞机项目研制过程控制的运转，将信息系统与客户需求以及产品数据建立关联。基于WBS的项目管理将围绕产品的开发、制造等全寿命周期，在不同层次的组织之间调配资源，统筹规划，实现资源利用的最优化，并能为所有产品项目的参与者提供交互的工作空间，共享项目的信息，并进一步实现完全基于互联网下的企业动态联盟的发现和建立。使得产品研制过程产生的数据能够以交付物的形式纳入到项目执行管理范畴，如某个图档绘制完毕，将会触发WBS中某个任务节点状态变化，同时启动下一任务，既保证了产品数据的完整性，也确保了项目执行控制的及时性。
三、术语和定义
（一）工作分解结构（WBS）
某型支线飞机项目在研制和生产过程中所应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（软件和硬件）项目、服务项目和资料项目组成。它完全限定了项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系。
（二）可交付成果
为完成某一过程、阶段、或项目而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或提供服务的能力。
（三）工作分解结构单元
研制项目的承制单位在工程、生产、产品支援、市场与销售、采购等研制工作各个方面的基本工作范围和内容的定义，同时作为项目的工作分工、计划与经费管理、对外合作等工作的基本工作依据。
（四）单元说明
对构成工作分解结构的每一独立部分（单元）的详细说明。一般包括概述、主要任务、主要输入、主要输出、相关单元等内容。
（五）工作包
工作分解结构内每个分支的最低层次的可交付成果或项目工作组成部分。工作包包括为完成该工作包可交付成果或项目工作组成部分而必需的计划活动和计划里程碑。
WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包，工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。
（六）工作分解词典
对工作分解结构（WBS）中每一组成部分进行描述的文件，一般由WBS框架和WBS单元说明汇编而成。
（七）WBS元素
一个独立的工作分解结构某型支线飞机项目何一个工作分解结构（WBS）组成部分以及与其关联的工作分解结构内容。
四、工作分解结构编制原则
（一）编制原则
1.完整性
工作分解结构不仅要包括飞机和各个单元（软件、硬件），还包括飞机正常使用所必需的分系统（保障设备、工业设施、人员、培训、备件、技术出版等），以及保证项目研制成功所必需的管理、试验、适航取证等工作。
2.层次性
项目工作分解结构通过设置不同层级的单元体现项目工作由高级到低级，由复杂到简单的层次关系。上级单元包括管理、系统工程、飞机设计、飞机试制、试验、市场销售、客户服务、其它专项等单元，下层从属性单元是对上层单元的详细分解。
3.协调性
项目工作分解结构通过系统工程方法对项目工作进行相关分析，根据各分系统的依存、制约关系进行全面权衡，保证不同单元之间纵向紧密耦合，横向松散耦合。保证项目工作整体协调性，以便于系统最优和工作界面清晰。
4.编制方法
某型支线飞机项目WBS的编制采用自上而下法。某型支线飞机项目研制从最顶层单元开始，由上而下、由粗到细进行层层分解，直到分解到工作包为止。
5.分解逻辑
通过将交付成果逐层分解为更简单的组成部分来清晰、全面地定义项目的工作范围，从而提供了一个管理复杂项目的重要方法。
6.WBS编码
WBS中的每一项工作都被准确而唯一地确定了一个编码。这个编码有两个信息：第一，这项目工作的类属，编码上直接能够读出来该工作分级等次，其往上各层的推演关系；第二，编码是一个WBS系统内部各项工作逻辑关系的基本识别信息。
（1）编码要求
项目WBS编码符合以下原则
a）唯一性：每个编码对象仅对应一个代码，一个工作单元只能归入一类，并按主要功能编码。
b）可扩展性：进行编码时，允许进行适当的细化和补充，以确保信息交换的准确性，一般新增的单元加在同位单元的最后位置。
c）易识别性：编码应能反映工作单元的所属型号、级别和隶属关系。
（2）编码规则
某型支线飞机项目WBS编码采用线分类法，并且由数字型代码构成。在线分类编码中，下一层级的单元与上一层级的单元之间是隶属关系，同位单元之间是并列关系。上一层级的任一单元应包容由它派生出来的下一层级的全部单元；同一划分基准产生的同位单元之间应不重复，不交叉。各组分别对应于分类层次结构中的一个类别。单元代码的左端为高位，对应于大类，依次递减；右段为低位，对应于小类。
7.分解层次
某型支线飞机项目分解的层次应适当，以满足公司对研制的有效管理为宜。具体要求如下：
a1 WBS的最底层应当是工作包层；
b）WBS的最底层应当允许足够的控制和可视性；
c）不需要所有的分支的分解层级都是相同的
d）WBS最底层不应该为了划清内部管理界面而详尽；
e）如果一个部件或设备被外包，他就变成了一个工作包。WBS的进一步分解则成为供应商的责任。
8.表示形式
某型支线飞机项目的WBS的表示方法采用结构层次图来表示。
9.工作单元说明
可根据某型支线飞机项目研制管理的要求，为WBS中每个单元（或至少是所有最低层单元）进行详细说明。单元说明可包括以下内容：
a）概述。对工作单元进行概括性描述，主要阐明该工作单元的对象、目标和范围等；概述一般以文章段落形式表述；
b）主要工作。各工作单元不同工作阶段所进行的主要工作项目，包括方案论证、设计计算、仿真、试验验证等。
c）主要输入。主要工作开展时所应具备的工作开展条件；
d）相关条件。填写工作需要的人数、工作天数、参与专业、遵守的标准、存在的风险、验收质量标准等；
e）主要输出。主要工作完成形成的成果。
五、某型支线飞机项目工作分解结构
（一）项目范围
某型支线飞机项目研制的目标不仅包括型号研制，还包括商业成功，一般是以取得TC证，并完成首架机交付作为研制项目结束的标志。项目范围不仅包括设计、制造和试验等工作，还应包括与研制有关的项目管理、市场销售、客户服务、其它专项等方面的工作。另外，还包括为取得TC证而开展的所有相关工作。
（二）顶层框架
按照某型支线飞机项目研制的逻辑职能将项目分为“管理”、“系统工程”、“飞机设计”、“飞机试制”、“试验”、“市场销售”、“客户服务”、“其它专项”8个单元，具体工作内容如下；
a）管理：该单元指针对MA700研制项目整体所开展的进度、成本、质量、技术等管理工作，但不包括针对具体工作包所开展的管理工作。
b）飞机设计：指主研制单位开展的设计综合、机体设计、飞机系统、动力装置设计等工作。设计类工作一般包括的方案设计、初步设计、详细设计、以及为完成设计而开展的研制性试验、跟产等工作。
c）制造：指开展的制造综合、机体制造、总装等工作。制造类工作一般包括工艺性分析、工艺设计、生产准备、工艺性试验、原材料和标准件采购、加工装配、质量检测、包装运输等工作
d）试验：指针对飞机全机开展的地面试验、机上地面试验、首飞试验、调整试飞、鉴定试飞。试验类工作包一般包括试验件、试验大纲、试验实施、试验分析、试验报告等工作。
e）市场销售：项目研制阶段（取得TC证，并完成首架机交付之前）的市场与销售相关的工作，具体包括市场研究、市场推广、飞机销售。
f）客户服务：针对飞机研制阶段（取得TC证，并完成首架机交付之前）的客户服务相关的工作，主要包括技术出版物、客户培训体系、运行支援体系、备件支援体系、工程技术服务体系、市场与客户支援体系等。
j）工业设施：主要针对国内参研单位进行符合项目设计、制造、试验和服务条件要求研制保障条件建设，具体包括MA700项目公司建设和供应商建设。
h）其它专项：与研制紧密相关的工程专项，如技术改造、关键技术攻关等。此类工作单元一般需要单独进行管理。
参考文献
[1]（美）项目管理协会.《工作分解结构（WBS）实施标准》.电子工业出版社，2008.7
项目型软件企业的特点及市场策略 篇7
究其原因, 在于软件企业的进入门槛比较低, 很多软件企业都是项目催生的, 拿到一个项目就成立一个公司, 招几个人开始做。大多数软件企业早期为了生存, 往往什么项目都接, 企业无法控制自己专攻的领域, 行业无法细分。根据麦肯锡公司对全球软件产业的三大市场区隔法则, 可以软件产业分为:大众化套装软件产品, 商用软件产品, 专业软件服务。中国的绝大多数软件企业都是在商用软件与专业软件服务 (系统集成项目开发) 方向发展, 许多都是靠专业软件服务 (项目开发) 起家。大中小软件企业都集中在产业价值链的末端, 处于竞争无序的状态。
因此, 要快速发展我国软件产业、提高软件企业的竞争能力, 除了国家、政府的支持 (软件产业是一个规模产业, 只靠目前我国企业自身的力量, 是很难达到与国际大公司竞争的规模) 外, 最重要的是市场如何驱动, 从大量的中小软件企业来看, 是项目驱动, 因此研究项目型软件企业市场营销策略与管理就十分重要与紧迫。
一、项目型软件企业的特点
深入研究发现项目型企业相关提法有多种, 项目驱动型企业 (project-driven enterprise) 、项目型企业 (project-based enterprise) 、项目导向型企业 (project-oriented enterprise) 。就探寻概念来源, 会发现很多细微差异。在此不加以区分。
1.“项目型”企业的概念
项目型企业 (project-based enterprise) 是指那些以项目结构为主要组织形式, 为了追求特定的项目结果而组建的企业, 这类企业需要完成复杂的、非程式化的任务, 要求临时聘用各种熟练的专家, 并要求他们之间进行合作。项目型企业的范围随着项目这种组织结构形式的普遍推广而不断扩大。
项目型企业在具有灵活性、适应性、自治性、开放性等优势的同时, 也同时存在着临时性、风险性、松散性等特点, 这些特点与企业发展战略的传统逻辑所要求的长期性、稳定性、可控制性、可预测性之间存在着巨大的冲突, 这也是影响众多项目型企业可持续发展的一个重要原因。例如在软件业中, 各种各样的软件公司更是多如牛毛, 但像东软、中软这样能够通过一个个项目的成功不断发展的公司也是凤毛麟角。
2. 软件项目的特点
大部分信息技术产品都是通过一系列的项目开发出来的。
(1) 软件项目的目标不精确。一般来说, 软件项目的目标是不精确的, 任务的边界是模糊的, 质量要求更多是由项目团队来定义的。对于信息系统的开发, 在许多情况下, 客户一开始只有一些初步的功能要求, 给不出明确的想法, 提不出确切的要求。软件项目的任务范围很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析。由于客户方对信息技术的各种性能指标并不熟悉, 所以, 软件项目所应达到的质量要求——各种技术指标, 更多地由项目组来定义, 而客户更多的是尽可能地审查。为了更好地定义或审查软件项目的任务范围和质量要求, 客户方可以聘请第三方的信息系统监理。
(2) 软件项目用户的需求不断被激发。软件项目进行过程中, 客户的需求会不断被激发, 不断地被进一步明确, 导致项目的进度、费用等计划不断更改。尽管已经做好了系统规划、可行性研究, 签订了较明确的技术合同, 然而随着系统分析、系统设计和系统实施的进行, 客户的需求会不断被激发和进一步明确, 导致程序、界面及与其相关的文档经常需要修改。在修改的过程中又可能产生新的问题, 并且这些问题很可能在过了相当长的时间以后才会被发现。这样, 就要求项目经理要不断监控和调整项目的计划执行情况。
(3) 项目团队决定软件项目的成败。软件项目是智力密集、劳动密集型的项目, 受人力资源影响最大, 项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对软件项目的质量及是否成功有决定性的影响。并且由于信息系统开发的核心成果——应用软件是不可见的逻辑实体, 如果人员发生流动, 对于不深人掌握软件知识或缺乏信息系统开发实践经验的人员, 是不可能在短时间里做到无缝承接信息系统的后续开发工作的。
另外, 信息系统的开发带有较强的个人风格。为高质量地完成项目, 必须充分发掘项目成员的智力、才能和创造精神, 不仅要求他们具有一定的技术水平和工作经验, 而且还要求他们具有良好的心理素质和责任心。
3. 项目型软件企业的特点
软件产品具有无形性, 易复制性, 特殊的成本结构 (固定成本/沉没成本很高, 边际成本几乎为零) , 服务重要与对用户的锁定。因此, 项目型软件产品要性能突出、稳定、功能够用、服务要满足客户要求。
项目驱动型软件企业的战略管理除了具有一般企业战略管理的特点, 即导向性、长期性、全局性、外向性、从外向内的运作及理性与直觉的结合等外, 同时具有一些由软件项目驱动型企业自身特性决定的特点, 可以概括为:更具柔性、战略创新性、资源基础依赖性、人才的依赖性四个方面。
二、项目型软件企业的市场定位策略
软件企业如果选择了产品型路线, 就要在研发领域加强软件产品的可复用性, 在销售领域加强渠道建设;如果选定了项目型路线, 则要深入体验大客户业务, 强化个性化服务和直销模式建设。同时, 两种模式都有自身的局限性:项目型模式容易出现客户饱和、企业规模受限的问题;产品型模式的局限是利润率低, 终端客户黏着力低。
市场营销4P理论中首当其冲是产品 (product) 或服务。包括:产品种类、质量、设计、性能、品牌、包装、规格、服务、保证、退货等。
1. 产品型、项目型和混合型
刚开始是项目型的软件公司发展到一定阶段会变为产品型或以半定制软件产品为中心的软件服务型, 这实际上, 许多会变成一种混合型。所以, 软件企业也可分为:产品型、项目型和混合型。这三种类型划分主要取决于业务的比例, 完全单一类型的软件公司是很少见的。
软件企业在互联网的进一步普及和服务化趋势下, 实际发展是产品型和项目型两种模式的基因以耦合状态在企业内部不断发展, 企业必须根据发展战略进行有所侧重的选择。
2. 横向应用软件
软件项目, 因一次性、独特性等因素, 开发成本要在该项目中收回, 故价格也高很多。在半定制软件中, 对跨行业应用软件 (如财务软件、ERP软件、CRM软件等) , 也可形象地称之为横向应用软件的开发, 在50万美元左右。你如果购买了横向或纵向应用软件, 通常情况下你也购买了改变软件工作方式的权利。
横向应用软件因投入巨大, 研发费用高, 投资巨大且风险较高, 同系统软件和支撑软件一样, 一般公司难以进入。所以, 大量的项目型软件企业都是行业应用软件, 即纵向应用软件, 如电信行业的运营支持系统BOSS, 电子政务中的数字市政系统, 金土工程系统, 精准农业系统等, 那么其应用行业/专业的选择就非常关键。
3. 产品组合策略
项目型软件企业如何整合自己的产品线, 使软件产品的大部分可重用, 软件方案可修改利用, 实现企业的高效率与高效益, 是产品组合策略的关键。
(1) 科学评估项目。在明确市场定位的基础上, 要建立一个科学的项目评价制度, 明确什么是有利且可为, 什么是有利但不可为, 什么是不利而可为, 什么是无利而不可为。一个成功项目可以马上托起一个开发公司, 一个失败的项目又往往造成整个项目型软件企业的运作失败。
第一步, 从客户的角度分析项目的价值。
第二步, 项目可行性分析。从自身和竞争对手两个角度展开。
第三步, 编制机会分析评估表。
第四步:通过机会分析决定对项目的取舍。
(2) 引导客户。项目型软件企业产品组合选择的依据是用户的项目需求。成功的项目型软件企业, 不仅仅能满足顾客的需求, 还能引导客户的需求, 即解决方案提供。顾客的需求往往站在自己公司的角度, 受自己知识限制。而作为项目的开发商与服务商, 接触的同类客户较多, 对各种需求把握要准, 且在该项目的技术积累上, 肯定是比顾客丰富。这就要求项目提供商能够站在比顾客高的角度看待需求, 引导顾客。
在企业内部, 应该充分利用市场触角, 通过市场、销售、研发、软件生产等部门收集和分析相关需求信息, 从中跟踪、预测需求的变化。
在企业外部, 和行业前沿企业保持密切的关系, 如硬件厂商、平台提供商、数据库厂商等建立战略合作关系, 从这些业界巨头上了解技术发展走向, 抢占市场的高度。
(3) 产品组合分析。对于产品组合的分析, 我们可以从产品线的宽度、长度和产品关联度进行分析, 是公司产品线之间的质的组合和量的比例既能满足市场的需求, 又能使公司利润最大化。
4. 单一品牌策略
对于项目型软件企业, 采用一个品牌的单一品牌策略是可行的。因为应用软件项目开发难度大, 开发周期长, 实施周期长, 服务难度也很大。从事应用软件项目研发服务的公司很难有太多的精力同时运作多个品牌;其次, 单一品牌可以集中企业的全部精力, 把品牌做大做响, 扩大知名度和美誉度;第三, 目前我国的软件公司规模都不大, 要想在世界软件市场抢占一席之地, 一个软件企业集中力量做好一个品牌就非常不容易了。
软件产品的客户一旦熟悉了某个品牌或软件产品的操作方式、使用界面或是服务方式, 客户就会在习惯成自然, 难以改用其它品牌或软件产品。利用这一特性。企业应该在品牌初期多采用试用、讲演、研讨的方式, 让潜在的客户习惯企业的软件, 从而更好的使自己的回报递增。
5. 管理咨询融入软件销售
软件营销界流行一种说法, 第三流的销售卖产品, 第二流的销售卖方案, 第一流的销售卖标准、价值和影响。作为项目型软件企业, 就不能仅仅停留在卖产品和方案的阶段。很多时候项目建设单位更加需要的是一个战略合作伙伴, 一个技术标准、价值提供商。因此, 把管理咨询 (信息化规划或总体设计) 融入软件项目的产品中, 提升软件使用价值。
6. 分期、升级、差别化策略
(1) 分期。项目分期基于以下几点考虑:
(1) 项目的规模:根据人力投入、资金投入、开发周期、软件类型确定项目规模。对于大中型及以上项目, 客户一般会采用分期建设。
(2) 专业要求:以顾客为中心的市场需要, 促进了专业化管理和服务企业的发展。若一个项目同时含有不同的专业要求, 客户会根据实际情况进行分期建设。
(3) 项目的风险:软件项目由于主要依靠脑力开发, 对技术人员的依赖性较大, 一次性成功的风险也较大。一些客户从保险考虑会将项目进行分期规划, 先建设技术含量低软硬件基础环境, 再进行数据建设和应用系统的建设。
对软件开发方来说, 较大项目采用分期是合算的, 可以用较低成本、较少的竞争来获取看来不大的一期项目, 后续的项目则很容易锁定。
(2) 升级。一个成熟的软件项目, 是需要不断升级完善, 千锤百炼才能形成的。所以, 不同于普通的小型软件, 应用软件项目要将软件升级看作是产品的一部分。在某些项目中, 升级和二次开发的费用甚至超过原始的开发费用。利用这一特性, 我们可以将项目升级看作是产品的一部分, 综合地看待项目的价格问题。前期的项目我们必要时可以用成本价甚至低于成本价承接, 在以后的项目升级过程中再将利润赚回来。
(3) 差别化。在应用软件项目中, 差别化是客户定制的根源。差异化会导致成本的提高和服务难度的加深。站在项目型软件企业的角度要处理好产品化和差别化的矛盾。
在售前可采用洗脑法减低差别化需求。在顾客形成需求以前, 引导客户的需求, 让他们的想法和我们的现有系统设计结合起来。特别是重要的支撑平台、数据库和中间件的选择。因为这三项是一个系统设计的基础, 如果在这三样上需要重新设计, 那开发商的投入和风险就会成倍增加。引导客户的方法有很多种, 如开研讨会、请客户观看成功的案例、请客户信赖的专家讲演、联合上下游软件或硬件厂商等共同攻关等。
模块自助餐法。对于软件项目, 企业一般都采用面向对象的方法组件化, 能按照顾客的需要组装, 满足顾客的个性化需要。这样的自助餐式的服务, 让顾客自己选择自己适合的模块。当然, 该法的前提条件是软件的成熟度较高。
差别收费法。对于客户坚持的项目变动, 企业可以采取差别收费的方法。对于客户特别的需求部分收取特别的费用, 让顾客和公司共同承担新功能开发的成本和风险。
项目转包法。出于对核心业务的保护和集中力量专注做自己的专长, 对有力可图的非主营领域的市场项目, 可转包给第三方公司, 优化资源。
7. 大规模定制策略
在传统经济里, 量身定制是对应着特权价格 (包含一部分“炫耀性消费”的价格) 和超额利润的昂贵消费品。在项目型软件开发中, 厂商们可以针对较狭窄的行业消费群体制定产品规范, 提炼、封装出半产品化组件, 然后, 借助于先进的面向服务的体系架构 (SOA) 和成熟的中间件产品, 集成出灵活的个性化产品。利用针对性的营销手段和区域化的服务系统, 制作差异化的子系列产品, 甚至是为每位顾客“定制”的个性化产品与服务。因此, 软件企业与顾客之间的关系将向更为完美的、“相互锁定”的方向发展。
8. 服务策略
服务对于应用软件项目, 其作用更是决定性的。
第一、应用软件项目产品本身具有渐进性, 要完善一个项目, 是不断的发现需求, 实现需求, 再发现、再完善的过程。因此, 在这一过程中, 对产品的后续服务就成了客户关心的焦点。
第二、应用软件项目因为专业性强, 从营销开始到用户的终生使用, 都离不开专业技术人员的维护。
第三、用户在使用项目的过程中, 会遇到各种各样的问题, 而这些问题解决的快捷程度和服务态度, 直接决定了客户的满意度。
目前, 我国项目型软件企业的服务水平大致停留在“被动型”和“负责型”之间, 少数企业能够达到“能动型”的要求。
三、结束语
走产品型路线, 还是选择项目型模式, 这是几乎所有的IT企业管理者都面临的两难选择。中国的大多数软件企业, 在签下一两家大客户的项目时活得非常滋润。随着项目的增加, 维护和二次开发成本急剧上升, 新增人员对业务需求和设计、代码开发的技能的掌握都是瓶颈, 争夺需求人员、设计师、高级程序员成了这些公司噩梦般的经历, 最后只得被市场无情地淘汰。前仆后继式的公司不断涌现, 超过百人的开发团队及存活十年以上者凤毛麟角。项目型运作模式因此在国内IT圈内常遭诟病, 但又不得不采用。应此, 关于项目型软件企业的研究就非常紧迫与重要。
在项目型软件企业的产品策略方面, 项目型软件企业要采用单一品牌策略;要深入体验大客户业务, 强化个性化服务;要明确产品型、项目型和混合型的产品定位, 较适宜选择行业应用软件作为主营产品与服务;可采用项目 (产品) 组合策略, 管理咨询融入软件销售策略, 大规模定制策略与服务策略等。
摘要：大量项目驱动型 (project-based, 或project-driven) 的中小软件企业是造成我国目前软件产业整体水平低、缺少国际竞争力的重要原因。本文从项目型企业的定义与涵义出发, 分析软件项目的特点及项目型软件企业的特点, 运用市场营销的4Ps理论探讨项目型软件企业市场营销的产品策略, 包括产品型、项目型和混合型的产品定位选择, 横向与纵向应用软件的选择, 项目 (产品) 组合策略, 品牌策略, 管理咨询融入软件销售策略, 大规模定制策略与服务策略。
关键词：项目型,软件企业,4Ps,产品策略
参考文献
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[9]邢雪琳:XX系统集成公司营销策略研究[D].北京:北京邮电大学硕士学位论文, 2006
项目型企业 篇8
传统的工程项目管理, 一般由业主成立工程指挥部进行项目的管理工作, 但随着社会分工日益细化、专业化程度日益提高以及建筑市场的规范化, 每个投资方在项目开始前都组建一个专业齐全、经验丰富的基建班子是十分困难且不现实的, 这对企业自身人力资源和社会资源都会造成极大浪费。因此代理型项目管理服务是市场发展到一定阶段的必然产物, 是工程管理的发展方向。
2 面临问题
工程建设监理制度起步较晚, 1988年国家依照、借鉴国际通行的工程咨询 (FIDIC条款) 项目管理模式, 提出发展推广工程监理模式的工程项目咨询服务, 随着1997年《中华人民共和国建筑法》的颁布实施, 工程监理进入全面推行阶段。但由于社会认识和市场环境的影响, 由最初设想的对工程建设全过程或分阶段进行咨询的监理, 逐渐局限在施工阶段的监理服务, 监理行业的发展受到很大影响。近年来国外先进工程管理理念逐步引进, 传统监理业务的诸多问题进一步凸现出来。
2.1 人员素质
监理制度实施以来, 对监理费的收取呈逐年下降趋势。虽然建设部与发改委于2007年制定并颁发了《建设工程监理与相关服务收费管理规定》, 但据统计, 目前仍有不少监理企业依照“92标准”收费, 而且绝大部分工程的监理取费都低于国家标准。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不利的影响, 不但不能吸引高水平、高素质人才进入这一领域, 而且造成现有人才的流失;部分监理企业聘用大量离退休人员和非工程专业人员, 加之人员培训费用少等问题, 使得监理行业人才结构和素质远远不能满足监理要求。
2.2 服务单一化
监理企业的职责应当概括为“三控、三管、一协调” (即质量控制、进度控制、投资控制、安全管理、信息管理、合同管理、组织协调) 。但是在整个建设工程实施过程中, 绝大多数监理单位仅仅是以施工阶段的质量控制和安全管理为主, 其他管理职能很少涉及或根本无法涉及。工程项目管理的服务范围包括从项目前期策划到项目后评价的整个阶段, 但是, 纵览二十年工程监理发展现状, 造价咨询、招标代理等原本属于工程项目管理整体服务范围内的业务被剥离出来, 成立单独的咨询公司、招标代理公司等, 仅有为数不多的监理企业扩展了造价咨询、招标代理等业务并申办了相关资质。
2.3 未进行实质性参与
从目前国内建筑业现状看, 业主方的招标代理、施工合同的签订、进度款的批复等往往没有监理企业的实质性参与。在工程实施过程中, 业主的过多干预也使得投资控制等本属于监理单位负责的业务变得遥不可及。监理人员很多情况下对于建设工程的管理只限于质量、进度和安全问题, 在合同管理、费用管理、设计管理、采购管理、信息管理等方面并没有实质性参与。这就使得监理企业权力有限, 下达的指令不能完全落实, 第三方权利和义务得不到保障。
2.4 法律法规需进一步完善
《建设工程监理规范》中只是对施工阶段的监理工作做出了具体规定, 并未涉及工程项目前期可行性研究和设计阶段的监理工作。在《建筑法》中也只是要求监理单位对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面, 代表建设单位实施监督。
3 开展条件
3.1 建立高素质人才队伍
项目的全过程管理的工作内容和范围都远远超出传统监理范畴, 对人才的要求, 特别是对高智能、高素质人才的要求十分苛刻。目前监理企业提供全过程工程项目管理服务的最大局限性就是人才。要采取积极措施建立合理的人才结构, 引进急需的人才去实现专业功能配套和功能补全。如建筑师、结构工程师、造价工程师、咨询工程师以及招标代理、法律、金融等专业人员, 除此之外, 还需要积极引进具有综合专业技能和协调管理能力的复合型人才。
3.2 进一步扩大企业规模和资质范围
2004年施行的《建设工程项目管理试行办法》明确提出两个及以上的项目管理企业可以开展合作, 共同承担项目管理工作。因此, 在监理企业承担项目管理业务时, 可以与其他设计、招标、造价等相关咨询企业组成联合体, 以一个投标人的身份参与投标, 取得项目管理任务, 也可以尝试与其他相关单位建立长期紧密合作关系, 取长补短, 共同进步。
3.3 努力开拓市场, 重视新型业务宣传力度
目前, 在的建筑市场上, 监理公司不可能完全承担项目管理所包含的全部工作, 即使已经从监理公司转型的项目管理公司现阶段也不可能完全接手工程项目的全过程管理。但有实力的监理公司承担项目管理业务则是今后监理业的发展趋势。监理企业应扎实做好业务, 提高服务水平和质量, 为业主节省工程投资、赢得业主的重视, 提高监理在业主心目中的地位。除此以外, 还应主动开拓市场, 加大对业主的宣传力度, 主动向业主方介绍项目全过程管理的内容、意义、优势所在, 以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性。
3.4 充分发挥监理企业的特色与优势
监理企业在承担项目管理业务时, 可充分发挥自身的技术、组织、协调等优势, 以及自身积累的工程管理经验。在工作中将业务做精做实, 要把握好处理问题的尺度, 在严格把关的同时掌握好分寸, 做到宽严适度, 以严谨认真、细致踏实的工作来提高工作效率, 促进自身质量、进度、投资、安全、合同等的管理。
3.5 建立合理的业务标准和工作规范, 搞好自身的制度建设
监理企业应在现有监理制度的基础上, 针对项目管理的特点, 建立一套具有自身特色且细致严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该与企业内部基本管理制度相结合, 从内容、程序、工作要求等方面做出详细而又切实可行的规定, 使得各项工作能有章可循, 紧而有序地进行, 在工作中体现自己的企业文化和精神文化。
3.6 完善信息管理系统, 建立完整的信息资料库
项目全过程的管理对一个公司的信息管理系统要求是很高的, 监理企业要结合建筑业现状及自身特点, 将工程各个阶段相关的信息管理模块整合在一起, 建立起一整套功能完善的信息管理系统, 以达到提高工作效率、节约工程成本的目的。同时, 要建立起一个完整的信息资料库, 包括:各类工程项目管理模式及内容、与工程项目管理相关的计算机管理软件数据资料、相关项目管理法律法规及公司文件资料、经验总结, 另外还有相关的专著、论文等。作为一个承担项目管理业务的监理企业, 只有拥有了以上全面的信息资料库, 才能在面对不同类型的建设工程管理业务时应付自如。
4 结语
随着市场经济的发展, 监理行业的竞争将愈演愈烈, 但同时也给监理行业的发展带来了机遇。监理行业十几年的发展经验使监理企业承担代理型项目管理服务业务具有得天独厚的优势, 而且项目业主也越来越倾向于聘请项目管理企业进行项目全过程管理, 所以监理企业需要认清代理型项目管理服务模式是市场需求和市场竞争的必然产物, 也是与国际接轨的必然选择。工程监理向代理型项目管理服务方向转变没有现成的经验可循, 虽然国家正在推行工程项目管理这种国际通行的工程建设项目组织实施方式, 但是目前监理企业承担代理型项目管理服务业务是近阶段大多数监理企业的一个最佳选择。监理企业通过承担代理型项目管理服务业务, 逐渐扩大工程监理的内容、范围、深度和广度, 逐步向全过程全方位服务方向发展, 在市场经济竞争中不断完善和壮大自己, 迎来更加光明与广阔的前景。
摘要：20世纪90年代开始推行建设工程监理机制。然而, 原来设想借鉴国际模式的监理行业现在仅仅是工程项目管理行业的一个分支, 可以说, 工程监理是代理型项目管理服务发展的雏形, 代理型项目管理涵盖了监理的职能。因此, 监理企业完全可以通过配置相应人员、提高自身实力来扩展业务范围, 为业主提供全方位、全过程的项目管理服务。目前国内工程监理单位虽为数众多, 但几乎没有几家企业能够进行项目全过程的管理。要实现工程监理与代理型项目管理的良好接轨, 仍需在实践中摸索和探讨。
关键词：工程监理,代理型项目,委托监理
参考文献
[1]邵建东.预应力管桩在靖江地区高层建筑中的应用[J].泰州职业技术学院学报, 2010 (01) :70-72
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项目型企业 篇9
经营计划执行效果的不理想,除了内外环境等不可控的因素之外,最重要的是没有找到年度经营计划在企业运营过程中的切入点。众所周知,企业组织系统中的任何一项计划的落实都要有合适的切入点,那么保证经营计划落地的切入点又是什么呢?本文在分析企业经营计划管理现状的基础上,结合国内某航空企业经营计划管理和项目管理的实际,构建了一个基于项目的企业经营计划管理信息系统。
1 研究现状
1.1 经营计划研究现状
企业的战略决定了企业的发展方向,而战略要通过经营计划来落实,随着战略管理研究的深入,国内很多学者对经营计划也进行了深入研究。Amir等(2002)指出经营计划是一种有效的工具,用于企业制定其目标及宗旨。同时提出经营计划的标准格式,即四个主要部分:介绍性的元素,业务,财务报表,及附录[1];李雅鸿(2010)将平衡计分卡引入经营计划的制定过程中,建立了企业在制定经营计划时双向的理性制定过程[2];李立维以某公司经营计划管理实践为主线,确定经营计划管理体系框架,明确计划管理与公司其他管理控制的关系,规定经营计划编制和实施控制的管理流程、步骤[3];邹江,邱有强(2008)在分析传统综合计划管理模式存在问题的基础上,提出了新的综合经营计划管理模式,使计划管理体系涵盖企业生产、经营的全方位[4];杨华江把战略风险与战略规划和年度经营计划结合起来,提出了公司环境适应的具有风险控制机制模型[5]。
经营计划只停留在计划编制完成阶段,目标难以得到有效执行,问题主要表现在以下几个方面:
(1)企业的经营计划未能在企业中有效贯彻
企业的经营计划未能在企业中有效贯彻主要表现为:企业经营计划与基层经营目标之间的平衡和沟通不足;管理层与员工就企业经营计划问题的沟通不足[6];经营计划工作不但是一项自上而下的工作,更是一项自下而上的工作,企业内部上上下下对经营计划的理解不能达成一致,经营计划工作就很难获得成功。
(2)企业忽视经营计划在实施过程中的控制、追踪和反馈作用
大多企业重视年度经营计划的制定,在计划的执行过程中缺乏对计划实施的检查,计划实施结果的评价,忽视经营计划在实施过程中的追踪和反馈工作[6]。
(3)企业的年度经营计划目标难以落实
企业中最大的问题往往是没有实现目标的路径和办法,平衡计分卡在经营计划中的应用解决了将企业指标转化为各个维度的目标,但是在指标如何有效的实现仍是困扰大多企业的难题。
(4)责任没有落实到位。
只有明确各项工作任务的责任,才能保证工作按时按质按量完成,企业的现实状况是出现问题无法追踪到具体的责任人,部门之间相互扯皮,导致各项工作执行效率低下,很难想象没有责任主体的计划能够实现[7]。
1.2 项目管理研究现状
近年来,项目管理被企业广泛应用,为了使项目从立项到项目完成全过程都处于可控状态,国内外很多学者对项目管理信息化进行了深入研究。周宇光(2012),在研究与总结项目管理模式与信息技术应用的基础上,论述了项目管理信息化建设的方案模型[8];张军,张友华(2011)基于项目模式、管理流程对项目管理信息系统体系架构和功能结构设计以及信息处理流程进行了详细设计[9]。
综上所述,近年来研究的重点都在经营计划制定以及经营计划的实施模式,同时项目管理作为一个学科,研究日趋成熟,但是项目管理如何和经营计划有效的联系并且运用信息技术手段将其实现仍然是很多企业亟待解决的问题。因此,本文在现有的研究和当前年度经营计划存在问题的基础上,结合平衡计分卡原理和项目管理技术,构建一个面向经营计划管理的项目管理信息系统,使经营计划总目标分解到平衡计分卡四个维度指标,以项目管理为核心,通过项目的执行情况反映平衡计分卡指标的执行情况,进而反映经营计划的执行情况,实现信息的上通下达,基层业务信息的自动归集与汇总。
2 基于项目的年度经营计划管理模型
针对当前企业中在经营计划管理过程中存在的普遍问题,结合平衡计分卡原理和项目管理思想,提出基于项目的经营计划管理模型。在项目的纵向管理方面体现以经营计划(工厂级)、平衡计分卡、项目计划(部门级)、任务分解(WBS)、项目实施控制(网络图等)为主线的管理思想,具体如图1所示。
该年度经营计划管理模型将企业的经营目标通过平衡计分卡(BSC)四个维度的指标来表现出来:价值与目标主要确定企业财务方面的指标,例如企业2012年要完成的营业收入总额及其构成、利润总额、经济增加值(EVA)等;客户与评价维度主要确定企业要实现年度总目标,应该实现的客户价值指标,例如完成产品交付数量,完成科研项目数量,客户满意率等;流程与标准维度确定为了实现财务指标和客户满意,企业中的业务流程优化指标,制度建设和执行情况,资本运作模式等;学习与成长维度规定企业为实现愿景,需要取得怎样的进步来适应变革和发展,例如人力资源保障、企业文化建设。
为了使平衡计分卡的指标得到有效执行,本模型引入项目管理机制,用企业的项目来承接平衡计分卡中四个维度的指标,即把平衡计分卡四个维度的指标合理的分配到若干项目中,通过项目的执行情况的反馈来追踪指标的执行情况。如图1中,项目P1.1同时需要完成指标1.2、2.1和3.1的部分指标值,项目P4.1承接完成指标3.1和指标4.1的部分指标值。由此将平衡计分卡指标值分解到项目,通过项目的执行情况反馈指标的执行情况,形成一个自上而下下发指标,自下而上回溯执行信息的良性循环。
项目计划管理分为项目计划管理层和项目计划执行层两个层面,即项目的两级分工:项目计划管理的第一层包含了项目计划制定。具体讲就是它把所有经营计划的任务合理的转化为项目和若干子项目计划,并下发到子项目执行部门。同时它制定的子项目计划必须是合理的、可执行、可实现的,它应该符合企业的实际情况。项目计划管理的第二层,指的是项目的执行情况的管理,包含子项目的执行阶段,并涉及到子项目质量、进度、费用等微观层面的控制。项目计划管理的第二层实现了从宏观计划(子项目计划)到微观计划(个人项目计划)的过渡,如图1中所示,利用工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS)将项目按层次分解为子项目,子项目再分解成更小的、更方便管理的工作单元,直至具体的活动(或称任务)[10]。在企业中,对项目进行有效分解后,有效的分析项目各任务间的依赖关系,进而在各子项目间合理分配有限的资源。
项目WBS分解完成生成该项目的总体计划,进而生成年度计划、月度计划。项目开始实施,根据资源使用情况及时调整月度计划,对审批通过的月底计划制定相应的承担单位及责任人,同时下达工单。通过工单的实施信息来反馈项目活动进度信息,实现项目任务的动态监控,根据反馈信息及时调整项目的计划,控制子项目的进度、质量、成本、资源占用情况等,提高管理部门的监控能力,提升项目管理能力和管理效率,进而保证经营计划指标的实现。
3 基于项目的企业年度经营计划管理信息系统的设计
根据经营计划模型,利用系统设计理论构建系统功能结构图,应实体实体—关系方法对系统数据库进行设计。
3.1 系统功能结构设计
基于项目的企业年度经营计划管理信息系统主要由8个功能模块组成,其功能结构图如图2所示。
1) 基础信息管理。
包括面向经营计划管理的项目管理的基础信息:项目基本信息录入、项目团队组建、单位目录管理、文档类型设置、项目级别设置、问题类型设置等。
2) 年度经营计划管理。
包括年度经营计划创建、年度经营计划(BSC)指标添加、年度经营计划(BSC)指标分解及年度经营计划(BSC)指标执行情况录入。
3) 项目计划管理。
是本系统的核心功能模块,主要包括项目WBS的分解(对WBS活动的增加、删除、修改等操作以及WBS计划的下发)、计划的生成(包括总体计划、年度计划、和月度计划)、月度计划的编辑,计划的审批及下发。
4) 项目实施与控制。
是本系统另外一个核心功能模块。该模块用于对项目实施情况的追踪,可随时随地的掌握各项目任务的执行状态信息(如质量、进度、问题、变更、合同执行及库存情况等信息),对项目执行过程中的问题可及时汇报、及时了解、及时解决。主要包括项目总体实施情况录入,计划活动监控(包括总体计划、年度计划和月度计划),工作单管理(包括工作单创建、工作单实施信息录入、工作单跟踪及工作单验收)。
5) 文档管理。
文档管理模块能够实现各部门、区域、项目类型、相关文档的管理。通过该模块,将文档与项目和活动连接起来,从而提高项目管理工作的能力,促进业务水平的提高。用户通过该模块可以上传、更新、删除和查询文档,对文档进行分类管理,按树状结构浏览各部门、用户、区域、项目类型的文档。
6) 问题管理。
通过问题管理模块,及时上报项目从创建到结束整个过程中出现的问题,记录问题处理的整个流程及进度,为项目的顺利进行提供保障。包括问题上报,回复,转发,删除和查询。
7) 统计分析。
根据项目任务完成情况,对组织和职工进行工作任务的统计与分析,为人员绩效评价提供决策支持。包括年度经营计划指标完成情况统计、不定时间段项目开完工及进度统计、项目问题和文档统计。
8) 系统管理。
主要功能是对系统日常运行进行维护及系统角色权限进行分配。包括角色管理、用户管理、更改口令和查看日志。
3.2 数据库设计
数据库结构设计合理是信息系统成功的关键。本系统采用oracle关系数据库,通过分析企业项目管理业务流程,结合基于项目的经营计划管理思路,遵循数据库设计规范,运用实体—关系方法(Entity-Relationship Approach,E-RA),建立了一个使用方便、结构合理的数据库。数据库主要表的结构关系如图3所示。主要的数据库表包括项目信息表、活动信息表、经营计划指标表,总体计划活动表、年度计划活动表、月度计划活动表、问题相关表及文档相关表。其中,主键用PK(Primary Key)表示,外键用FK(Foreign Key)表示,表之间通过主外键相连,建立了一个相互联系的数据库网络。
4 结束语
本文在分析传统年度经营计划管理模式存在问题的基础上,将平衡计分卡(BSC)思想和项目管理技术引入年度经营计划管理中,提出了我国大型企业经营计划新的管理模型。该模型能有效解决当前企业在年度经营计划管理中存在的问题:首先,通过平衡计分卡和项目管理将企业的年度经营计划逐层分解下去,使得年度经营计划落实成了一个个可执行的任务,解决了年度经营计划在企业未达成一致和年度经营计划目标难以落实的难题;其次,项目管理技术保证了经营计划执行的整个过程有序、可控;再次,项目管理的责任分配矩阵,能将所分解的工作落实到项目有关本部门和个人,,提高各项工作的执行效率;最后,年度经营计划的运行控制过程中,对半年、季度和月计划按预算进行评估和指导,及时根据年度内环境的变化,定期对经营计划的阶段性目标和预算进行修正,进一步完善了年度经营计划的管理流程。
综上所述,基于项目的年度经营计划管理信息系统通过项目管理技术来保证年度经营计划的有效贯彻落实,加强了企业运营活动的计划性与可控性,降低了项目管理过程中的成本,缩短了交付周期、提高了管理效率,对企业制定项目管理规范起到了关键指导作用。
参考文献
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项目型企业 篇10
关键词：全面预算,项目型,企业
信息化带来市场竞争环境的快速变化,也对企业对环境的快速反应和时间管理的能力提出了更高的要求。项目作为相对独立的企业内部管理单元,可以增加企业资源的优化组合方式,因此越来越多的企业选择了项目管理作为企业管理的新型组织结构形式。
一、项目型企业的特点
(一)市场适应性强与松散管理的风险并存
项目型企业以项目管理为主体,由于各个项目具有一次性的特点,项目型企业可以在市场环境变化时及时调整经营策略,在经营范围内选择不同类型的项目以适应外部条件的变化,赋予企业经营管理更大的灵活性。但如果企业对项目缺乏统一的战略管理,项目型企业有可能误入松散管理的误区。
(二)组织灵活性强与经营稳定的冲突并存
项目型企业在内部管理中多采用矩阵化管理,企业在职能型的组织机构中建立了柔性的项目管理组织机构,矩阵结构中的人员可根据项目需要调配使用,组织管理灵活性强。但企业内部组织机构频繁变动对于企业稳定经营不利,实际应用中需要平衡组织灵活性和管理稳定性。
(三)项目自治性强与资源约束的限制并存
各个项目相对独立,具有自己特定的项目目标和项目周期,能够在一定范围内进行自主管理。但同时,项目也受到时间、人力、资金等各方面企业资源的约束,项目不能和企业发展相悖。
通过企业特征分析,我们发现项目型企业在具备相对竞争优势的同时也面临着临时性、松散性等内控管理的劣势,这些劣势恰恰与企业战略发展要求的长期性、可控制性、可预测性相冲突。
二、全面预算管理的特征
预算管理是管理会计的重要组成部分,也是现代企业管理的重要方法和手段。管理学学者戴维·奥利认为,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(一)战略规划
全面预算管理可以通过对企业未来重要战略指标的量化为企业的经营战略决策提供重要参考。在企业战略规划实施的过程中,可以通过预算指标对生产经营活动予以衡量,调整和分析差异,逐步引导企业实现远期目标。
(二)计划控制
全面预算以经营计划为基础,通过预算编制,预算执行和预算的差异分析及考评对内部管理实行事前、事中和事后控制。其中,预算编制与企业经营计划相衔接,是计划控制的源头;预算执行以定量方式对预算目标进行分析、控制和调节,是计划控制的核心;预算考评通过预算执行数据将企业经营计划的实施结果转化为数量化和货币化的表现形式进行业绩考评,是计划控制的总结。
(三)整合协调
预算管理本身是企业内部各项经济活动机制化的过程,是各单位的职能权利定量化的体现,是为实现整体利益目标进行的资源分配与责任定位,因此必须协调企业资源,使资源在各个部门、各个项目之间有序流动,使其具有良好的管理整体性和协调性。
(四)绩效考评
通过全面预算管理,可以做到“横到边、纵到底”的绩效考评全覆盖,各级预算指标对企业的各个部门和各个管理层次人员都可制定相应的考评指标。
三、项目型企业实施全面预算管理的可行性及相关建议
(一)企业全员参与,矩阵化考核,提高预算编制标准化
企业实行全面预算管理是全员参与的企业资源配置过程,是各级工作计划量化的过程。树立全员预算的概念能够促使预算编制更加科学、准确,更好的实行成本费用精细化管理。
同时,项目型企业需要根据自身组织机构特点实行矩阵化预算考核设计,确保每一条预算脉络清晰可追溯,明确预算管理责任,业务单元对工作细化、分解、跟踪,深入落实预算标准化。在此基础上,制定企业级或项目级的内部预算定额标准,实行有力的资源约束。
(二)企业总体预算运用弹性管理,利用滚动预算实施过程控制
企业总体预算的时间通常为12 个月。设定企业总体预算目标应经过充分论证,可在预算周期中实行不多于1次的适时调整,增强预算目标的可执行性。
企业总体预算制定时应考虑进行季度或月度分解,实行滚动预算控制,避免预算目标与预算执行脱节而丧失指导性。同时,滚动预算可及时调整企业资源配置,缓解企业短期收益与长期发展的矛盾,提高企业内部资源配置效率。
(三)零基预算为主,增量预算为辅
由于项目型企业以项目管理为主,项目的独特性决定了项目的资源需求在时间维度上变化较大,预算执行的历史数据可参考性有限。因此,采用零基预算,不拘泥于历史数据,能够全面评估项目的资源需求,调动各级预算部门的积极性和创造性,提高经济效益。
增量预算在制定固定资产及其他可追溯性强的预算指标方面具有优势,是零基预算的有效补充。
(四)建立项目全周期预算管理体系
项目全周期预算管理是企业全面预算管理的纵向延伸。项目型企业的年度预算与项目年度预算直接相关,而项目年度预算指标直接决定于项目全周期预算指标,因此,建立项目全周期预算管理体系是深入推进项目型企业实施全面预算管理的关键环节。
项目型企业应在项目立项时开始项目全周期预算管理工作,建立标准化的项目预算管理流程,由企业内部预算管理机构牵头组织召开专家评审会,确定项目全周期预算管理目标及项目年度预算,为企业总体预算目标的制定提供可靠依据。
四、结束语
全面预算管理内涵丰富,对完善现代企业管理制度具有重要意义。本文分析了项目型企业的特点,明确了项目型企业的内控管理需求,结合全面预算管理的特征,论证了项目型企业实施全面预算管理的可行性,并给出了相关建议,为项目型企业应用全面预算管理等现代企业管理工具提升管理水平提供了新思路。
参考文献
[1]丁荣贵杨乃定,项目组织与团队[M].北京:机械工业出版社,2004
项目型企业 篇11
浙江理工大学教授胡旭东为主任的鉴定委员会专家组认真听取了山东日发课题组所作的各项汇报，并查看了样机，对申报材料进行了审核，经质疑和讨论，鉴定委员会专家一致认为：该项目拥有多项技术创新，其成功研发填补了国内相关技术空白，设备主要技术性能达到国际先进水平，同意通过鉴定。
作为国内首个通过鉴定的毛巾喷气织机，RFJA33型毛巾喷气织机拥有国家发明专利2项、实用新型专利5项，设备在喷嘴控制方式、毛经张力机构控制、布动式起毛机构以及移动边撑和电控系统等方面创新，使得设备耗气量大幅降低，运行高效、稳定。
山东日发作为国内最大的织机生产企业，该公司织机产品已经覆盖喷气、剑杆、喷水等类别，在2014年行业运行整体欠佳的状况下，山东日发仍旧实现了销售业绩的逆势增长。这得益于企业持续的技术创新，使得企业织机产品拥有了极强的市场活力。目前，该公司通过对集成工业以太网技术的研究，着力推进“智能织造车间”项目，努力实现“织造无人化”目标。
项目型企业 篇12
一、以往工程审计特点
从目前来看,大部分施工企业项目审计还属于常规性内部审计,主要分事前、事中、事后审计。事前审计:主要是对工程项目概预算进行复核,对工程项目的可行性方案进行评价,对工程项目存在的经济风险进行评估;事中审计;主要针对工程合同进行评审以及对合同执行进度审计;事后审计:对工程竣工进行结算审计以及对工程项目负责人经济责任审计。
二、目前施工企业内部审计存在的问题和不足
内部审计往往受惯性思维影响,仍然以事(中)后经济责任审计为主,由于目前审计工作还是过多以有财务知识背景人员为主要审计组成员构成,过多重视经济流向方面审计,在前期介入不足。项目管理方面知识欠缺,审计手段单一,一味从各类合同、票据、单证入手而忽视对项目总体过程控制监督,过多看重审计结论,无法将问题解决在萌芽中,预见性不足,业务指导性较差,从而不能真正满足施工业务经营管理要求。
内部审计工作在项目管理中介入不深,施工企业普遍存在重业务、轻管理情况。审计机构设置仅停留在公司集团层面,人员配备受到资金、技术等方面制约使施工项目部未单独配置风险审计专项管理人员。导致企业的内部审计人员频繁穿梭于各工程项目点,重心仍然停留在传统的财务审计层面以及向上级出具报告为主,致使审计成果对工程项目本身利用价值不大;
内部审计独立性受制约,目前在部分施工企业中过多倚重于外部审计机构力量,强调外部审计报告重要性。而将内审部门定义为辅助部门和岗位,甚至很多企业内部审计部门与党群、纪检、监察工会等部门合署办公。使内部审计开展工作条件、政策支持以及独立性方面受到很大制约和限制。
三、施工企业增值性内部审计实现途径和方法
(一)从顶层设计入手、转变工作思路建立符合现代企业特点公司治理体系
随着业务日益扩张,原有的公司体制缺乏有效管理公司所需要的各项技能,导致企业回报未能实现最大化,从目前来看合理的公司治理体系对提升管理、降低企业经营风险起决定作用。有效公司治理架构体系应与公司整体发展战略相匹配,现代合理治理层应该包括的基本结构:内部审计组织、外部审计或其他中介服务机构、审计委员会、经理层、董事会、股东会等。
受行业局限性,大部分施工企业与现代企业标准仍有一定差距,无论在人员素质和管理水平上与IT业,现代服务业、(标准化)工商业等有明显不足,所以在顶层设计上首先需要设立审计委员会层级,明确审计委员会职能及工作范围。审计委员会利用内部审计和外部审计职能对管理层的风险、控制的管理与执行情况进行检查和证实,内部审计和外部审计将检查、证实的情况向审计委员会报告。这样形成了一个有效的公司治理。一个有效的公司治理可以对风险管理系统和控制系统进行充分的监控,对它们的监控直接有助于公司整体达成目标。
(二)加强对“三重一大”决策机制监督力度,提升项目管理决策水平
对于国有建设单位应制定或完善“三重一大”决策机制,对重大投资项目,应按照集体、民主、依法、制衡、制度等原则,对重大投资工程项目、重大资金支付、重大项目安排进行决策。并应履行调研、沟通、征求意见、科学论证、评估、合规性审查等程序,完成项目投资决策。而内部审计部门应对决策工程进行全面监督和检查并作为对项目审计重要依据之一,保证项目决策未受不良利益影响,保证项目决策正确性和科学性。
(三)制定工程项目风险管理手册,降低各类风险发生概率,减少公司经营损失,促进工程项目价值增值
每个建设项目从开工到结算不可能避免存在各式各样风险,主要有安全施工风险、工程拖期风险、项目设计风险、物资采购风险、自然灾害风险、项目调试风险等等。所以就需要我们内审部门在项目开始筹备期就应积极介入工程项目管理,将自身融入到工程项目本身中,使工程整体项目风险评估和跟踪作为内审部门常态化工作之一,在工程施工期间全程对各类工程项目涉及风险进行管理,识别潜在和现实存在风险,调整风险偏好,制定风险承受等级,编制风险应对策略以及重大风险防控和预防措施,并定期出具工程项目专项风险报告和评价管理手册。
(四)强化工程施工管理内部控制,保证工程项目整体利益提升
目前建设施工行业普遍存在低价竞标、串标、工程返利、业主指定分包和反包等很多不规范的情况出现,这些给工程项目本身建设带来很大资金和管理和风险压力。所以对于工程项目本身来说,保证项目合理利润就必须强化项目内部控制入手,需要在公司层级及建设项目部本身建立有内部审计人员参与的内部控制部门,通过挖掘潜力,通过各项精细化管理完善内部控制制度,提高工程项目管理水平和效率,堵塞可能造成经济损失的漏洞,以及将完善廉洁惩防体系、尽职调查作为审计工作内容之一,保证各项制度有效贯彻和执行。
四、结束语
从审计组织自身来看:内部增值性审计对于审计人员提出更高管理要求,为此大家要积极尝试和探索,必须开拓具有综合性、全方位的、有重点的审计方式,才能适应新形势下审计管理需要。从公司整体角度来看:施工企业工程项目内部审计要完全转变为增值型审计,需要施工企业从组织架构、人员选拔、项目管理等多维度进行调整和梳理,施工企业内部审计,是一项系统的工程,它在施工企业中起到的不仅仅是监督、评价的作用,而是要起到为企业的经营管理、为企业的保值增值服务的作用。为此,需要企业在各项管理思路上都要与时俱进,不断创新,才能达到帮助、促进企业目标的实现。
参考文献
[1]叶诗晴.我国中央企业审计结果公告研究[D].浙江工商大学2015
[2]喻春妍.内部控制自我评价在我国政府部门的应用研究[D].浙江工商大学2015