企业项目开发（共12篇）
企业项目开发 篇1
从房产行业的特点来看, 其具有较高的基础性与先导性, 这主要是因为该行业的迅速发展不仅带动了我国与之相关的建筑、家居装饰等五十多个行业的飞速发展, 还推动了国民经济的快速发展。但是, 随着该行业的发展, 其发展过程中的各项问题也不断地出现, 为我国市场经济的发展带来了较为严重的负面影响。因此, 在未来的一段时间内, 房产企业应该将其经营管理的重点放在资金管理方面, 制定出合理的资金管理方案。
1 新模式下资金管理存在的问题
(1) 项目运作资金分散存放。多项目的特点使得其企业往往会在多家银行拥有账户。依据我国相关规定的要求, 每一个房产项目都需要对应一个专用的银行账户, 并且, 企业还可以根据业务的需要多开设几个专用的账户[1]。与此同时, 房产企业为了有效地协调和处理各方面的管理, 还会另外的设立一些用于其他方面的账户, 这就在一定程度上使得企业的资金较为分散。虽然房产企业整体的资金数额比较可观, 但是当资金被分散时, 就会使得每个账户中都只是存有少量的资金, 这就为其企业运转资金带来不便, 从而造成部分账户的资金闲置、部分账户资金紧缺的情况。
(2) 缺乏整体运作资金的能力, 资金出现巨大的缺口。由于我国大部分的房产企业都是采用以自我为中心的经营理念, 在资金管理缺乏整体运作思维, 不具备整体运作能力, 这就使得由于某个项目运作不利的原因, 导致其他项目的运作和收益受到影响, 进而影响企业整体的经营利润。企业一旦在销售项目时出现疲软的状态, 使得资金无法按时回笼, 不仅会对其他项目的运行进度产生影响, 还会将企业带入到资金运作不良的经营困局[2]。
(3) 没有健全的资金管理机制, 监管力量差。近几年, 我国的房企业一直将经营发展的重点放在业务的拓展方面, 对于企业内部的细节管理则缺乏有效的监督管理, 并没有制定出健全的内部管理机制, 相对于其在业务方面的管理, 内部资金管理相对落后。并且, 我国的部分企业还存在着照搬照抄行业内标杆企业资金管理机制的行为, 使得引进的管理机制无法同企业自身发展相协调, 导致建立制度的人员同制度的执行者在理念上无法达到有效的统一, 造成建立资金管理机制无法对企业的资金管理行为进行有效的引导和规范。
2 加强资金管理的措施
(1) 创新企业的融资方式。第一, 对于那些涉及的资金超过了自身资产规模的项目, 或者是企业在同时的开发多个规模相对较大的项目时, 可以使用项目融资的方式, 利用企业有限的资金撬动更多投资项目, 从而有效地分散项目投资风险。第二, 由于项目融资属于资产负债表的表外融资方式, 虽然可以为企业进行其他方式的融资提供一些便利, 但是, 该融资项目的成本高、消耗的时间长, 项目完成后, 获得的利润相对较少, 且不利于企业资金的良好流动。所以, 对于一些规模相对较小的单个或者是多个项目, 还是使用企业融资的方式更加合适。
(2) 解决房产企业开发资金的措施。房产企业应该做到:首先, 全面地分析企业目前各项目的经营现状以及各个项目当前的具体情况, 这些情况包括公司当前资产负债情况、近期开发的总的项目数量、已经开发了的各个项目规模的大小、能够接受的最大融资成本以及对于资金需求的紧迫程度。其次, 综合性的利用公司融资与项目融资两种融资手段, 要注意, 企业需要根据不同的项目类型选择适合的融资方式, 以便用最经济和安全的方式来进行资金的开发, 提高企业财务的杠杆效用。
(3) 根据项目可行性进行资金管理。第一, 在多项目的开发模式下, 需要将该报告当成企业经营的一项日常的工作任务。企业应该就此方面的工作成立一个专门的部门或者是设置一个专门的岗位, 让专业人员来对市场上的土地和楼盘的价格变化进行实时的关注, 尤其是一些具有较大开发价值且适合本企业经营的地块, 要密切地关注, 为企业寻找最佳投资机会[3]。第二, 加强市场调研力度, 就投资项目的周边环境、配套设施、市场竞争和供需情况进行客观、全面、深入地调查, 并根据调查的结果制定出科学合理的资金分配方案。第三, 在撰写可行性报告时, 要突出重点, 明确目标。
(4) 以企业整体发展为视角制订资金平衡计划。在多项目的房产开发模式下, 企业在制订项目的开发计划时, 企业的管理者应该要具备全局观, 依据企业全局发展观来制定相应的投资策略, 不能够只从项目的角度来制定资金的调配计划。首先, 房产企业应该要明确项目开发的顺序, 即不同地块的项目与统一地块的项目分批次的开发顺序。只有制定出正确的开发批次, 才能够利用多项目的开发优势, 利用某些项目销售后回笼的资金来弥补其他项目存在的资金缺口, 从而实现资金的科学性流动, 最大化利用资金[4]。其次, 当项目的开发批次明确后, 要对该项目中一些涉及比较大的资金的关键点进行有效的控制。并且, 在项目运行时, 要密切地关注资金的流向、流速和流量, 从而为各项目之间资金的流动的调配做好准备。
(5) 优化融资决策程序。从房产企业多年来进行融资的实际情况来看, 其融资程序主要可以分为五大阶段:融资决策、投资决策、分析融资的结构、进行融资谈判以及对融资结果全面的执行。在整个的融资程序之中, 融资决策属于该程序中十分重要的一个环节, 是房产企业对项目的可行性进行分析时的最重要的一项组成内容, 与该程序中的投资分析相互产生影响, 并对项目投资是否具有经济方面的可行性进行最终的决策。由此可以看出, 科学性的房产融资分析是可以同项目投资分析产生双向互动的, 所以, 房产企业需要在做完全面的投资分析之后, 要以分析的结果为基础, 不断地调整、分析以及再次地调整融资决策, 保证最终确立的融资方案和结构都是最佳的。
3 结论
总而言之, 作为准金融行业的房产业, 其资金管理对企业发展的重要性是不言而喻的。对于房产行业来说, 资金就好比其体内流动的血液, 资金管理直接对其经营发展的顺利性具有直接的影响。因此, 面对当前房产行业发展的新形势, 需要全面的分析其企业在资金管理方面存在的问题, 并与新的发展形势相结合, 制定出新的资金管理方案, 从而保证其血液流通的顺畅性, 进而维护我国市场经济资金的稳定性。
摘要：房地产行业具有准金融行业的特点。目前, 我国大部分的房地产企业都面临着多项目的新型开发模式下, 单个项目的开发资金多, 企业无力承担的窘境, 这使得企业的资金管理工作遇到了巨大的挑战。因此, 就该形势下, 房产企业的资金管理情况进行深入的研究, 并对其存在的问题, 提出相应的解决方案。
关键词：多项目开发模式,房地产企业,资金管理,研究
参考文献
[1]孟雪花.房地产企业多项目计划管理研究[D].重庆:重庆大学, 2012.
[2]肖伦亚.多项目开发模式下的房地产企业资金管理研究[D].武汉:武汉科技大学, 2012.
[3]郑云国.多项目视角下的房地产预算管理研究[D].济南:山东大学, 2013.
[4]王晓丽.我国房地产企业资金链管理研究[D].北京:北京交通大学, 2008.
企业项目开发 篇2
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编 写 说 明
一、关于各栏目的要求 1、立项理由
对项目在全国（全省）科技与经济发展以及企业技术进步中的地位和作用，国外有关技术发展的概况，国内有关产品与技术的现状，国内已取得的.最新阶段成果是什么，已达到了哪一年代的国内或国际的技术水平（国内先进水平、国际水平、国际先进水平），经开发拟将达到什么水平等进行说明，并对开发成果推广应用和市场前景进行预测。 2、开发内容与方式
用文字详细说明开发项目的技术特点，要解决的关键技术、工艺，有些项目应附外观形状图和原理图。并说明是自主开发、消发吸收、国际合作等哪种开发方式。
3、在与现有产品、技术对比的基础上，说明开发项目的设计特点、技术路线、工艺流程等。
4、技术、经济目标
开发的产品（装备）或技术应达到的技术性能指标并与现有产品（装备）或技术进行比较，采用的技术标准、国产化程度、产品批量、产值、利润、税金、创汇、节汇、成本及杜会效益等。
5、开发进度与完成期限。
6、本开发项目曾列入过哪级哪种科技计划，取得了哪一段的成果，与已确定后续的技术改造基本建设计划的衔接情况。
7、承担单位及协作单位的概况及条件
承担项目的企业规模（人数、大型、中型、小型），企业等级（国家几级企业〕，企业性质，以及参加协作的企业、研究院所、高等院校等单位，分别承担的主要工作及技术力量，开发手段，已开发的主要成果等。
8，总资金与年度资金预算，资金构成（承担单位自筹资金，银行贷款，国家拨款和其他资金等）。资金使用明细表（包括用于购置关键设备和测试仪器，应说明单价，数量等）。资金偿还额度、期限。开户银行。
9、进口设备、仪器规格和价值清单及关税，利用外资、对外经济技术合作开发的意向。 10、主持单位及有关部门审核意见并盖章。
二、以上内容应由承担单位编写，字体要工整端正。
企业项目开发 篇3
关键词：项目导向型企业；项目管理；知识管理
一、项目导向型企业的特点与内涵
项目导向型企业(POC)可以简单地定义为通过项目来创造价值、实现其战略目标的企业。其主要特点包括：以“通过项目来管理”作为组织战略，应用临时性组织来执行中大型业务流程，管理不同类型的项目组合，有永久性组织单位，应用“新管理范式”，认识到公司是项目导向的。
从战略角度而言，POC认为项目不仅是完成复杂过程的工具，还是公司组织设计的一种战略选择，“项目导向管理”是在不断复杂的商业环境下生存的公司的组织战略。从组织结构来看，对于POC而言，基于项目管理的组织机构是最适应其需求的，其组织结构是围绕着项目管理来设计的，一般有临时结构和长期结构。为了成功实施单一项目以及确保不同项目的目标与公司战略意图一致，需要特定的一体化结构，比如战略中心、专家库、项目管理办公室和项目组合小组。从文化的角度来看，POC的特征是存在清晰的项目管理文化，有特定的标准和过程来处理项目和项目群管理流程，这些过程会产生对这些过程绩效、参与的角色和应用的管理方法的共同理解。
二、项目导向型企业项目知识流
典型的项目导向型企业的知识流。POC项目知识流主要受三类组织的影响。分别是：项目管理办公室、项目团队和企业专家库。其中，项目团队负责知识的有效整合、创造与应用；项目管理办公室负责对项目管理过程中的支持与辅助，并将显性项目知识在整个企业范围内进行推广与扩散：企业的各个专家库则负责进一步挖掘项目知识的潜力，在专家库内进行知识的再创造，提升整个专家库中各个成员的知识水平与能力。
项目导向型企业独特的战略、组织架构和文化构成了项目知识管理的基本环境。在对项目进行管理过的过程中，项目导向型企业根据自身整体战略的安排，结合不同项目之间的相互关系和企业资源状况以及项目对知识的需求，为项目配备相应的管理人员，从企业的专家库中为项目分配相应的专家，并根据项目的需要从外部获取相应的专业人员，由他们共同构成项目团队。项目团队通过知识的整合和学习等创造性的工作来解决项目实现过程中的各种问题，从而最终实现项目的目标，同时进行知识的学习和经验的积累，从而提升项目知识团队成员自身的能力。然后再由项目知识团队的成员在其所在的专家库进行知识的筛选、归类、汇总、记忆、推广和应用等工作，从而实现整个企业的知识水平和项目管理能力的提升。
在整个项目的实现和知识获取与管理的过程中，项目管理办公室为整个项目的正常运转和项目目标的实现提供了必要的支持和辅助。项目管理办公室不仅负责整个企业项目的协调工作，负责对各个项目执行情况的监督和评审，为项目经理提供包括顾问和咨询在内的各项服务性工作，而且还负责收集和追踪项目的信息，并负责维护和整理项目的文档。因此，项目管理办公室是整个企业项目显性知识的重要中转机构。
三、项目知识管理存在的主要障碍
1项目的目标导向的限制。项目是以满足或超越客户的期望为最终目标的，其核心是在一定的时间、成本和质量的约束范围内向客户交付其期望的产品或服务，这种强烈的目标导向将项目团队成员的注意力限制在了正在进行的项目的实现上，忽略了项目真正的目标——实现组织的战略目标，项目团队成员也就丧失了进行知识积累的动力。
2时间和资源限制。项目管理的一个重要方面是集中企业或组织所能够获得的有限资源实现既定的目标，各类计划中也缺乏项目知识管理所需要的资源。同时，这种资源的限制导致对团队成员的绩效评价中也缺乏对知识积累效果的评价。
3缺乏开发放的、建设性的分享知识的文化氛围。项目团队是专业性技术和管理人员组成的团队，他们在项目中各自负责相对独立的工作，而且缺乏分享知识的动力，其结果往往造成团队成员仅能够通过自身的摸索缓慢地学习，降低了知识积累的效率。
4组织的临时性。项目组织是一种临时性的组织，在项目完成后项目组织会解散，这一方面为知识的扩散提供了必要的条件，但另一方面却又限制了知识的有效整合，所形成的项目文件得不到应有的重视和进一步开发，导致其他项目重蹈了前人的覆辙或者作了重复性的工作。
5工具的限制。虽然在项目管理知识体系指南中提出了从以往项目的经验教训中学习的重要性，但却没有给出明确的方法与模型，一般仅有一些简略的原则性描述，企业和项目团队由于缺乏必要的工具大大降低了企业所获知识的质和量以及知识再开发的潜力。
四、项目导向型企业项目知识管理框架
通过POC项目知识流，以及项目知识管理的所存在的主要障碍分析，我们可以看出，项目导向型企业要有效地管理好项目知识，必须理顺和完善项目管理办公室、企业专家库和项目团队之间的关系，加强其各自的知识管理职责，提高他们之间的协作能力。
在POC项目知识管理框架中，项目团队居于核心地位，它是项目的实施者，项目所需的各种知识在项目团队的作用下得以整合，新的知识得以创造并向企业进行传播与扩散。项目管理办公室协同企业各个专家库进行各种信息的收集、筛选与归类工作以及显性知识在企业范围内的推广与应用工作，负责监督企业项目知识管理相关规定的执行情况，保障整个企业项目知识管理系统的正常运行。企业的各个专家库则负责为项目团队提供咨询与培训，负责对项目产生的新的知识进行再研究与推广扩散工作，同时辅助项目管理办公室进行显性知识的筛选、分类等工作。同时，三者将所获得知识输入企业知识库。
项目团队在项目管理过程中，主要通过对项目关键阶段的评审工作来获得新的知识，在评审的过程中识别相应的经验、教训，并向相应的专家库进行报告，专家库与项目团队的专家共同对所发现和识别的知识进行分析，对有价值的知识进行进一步研究并输入企业知识库。项目团队进行知识管理的另一个主要过程就是定期的报告，项目团队根据企业报告制度的规定，定期向项目管理办公室和企业相关部门报送项目的实施情况，项目管理办公室则根据报告，会同企业专家库的专家共同分析项目的进展情况，从中进一步识别和发现有价值的知识，并输入企业的知识库。
据此，我们提出如图2所示的POC项目知识管理框架模型。
POC通过这套框架，可以有效地解决项目知识管理问题，提高企业的项目管理能力与水平，从而不断提升其竞争力。POC要有效地管理项目知识，发挥项目知识管理框
架的作用，还必须逐步完善如下几方面的工作。
1正确认识项目知识。由于项目是一次性的独特性的，因此往往会使人认为项目知识也是独特的，一个项目的知识对其他项目的价值是有限的，这就造成项目团队成员缺乏主动存储项目知识以及主动从以往项目获取知识的动力。企业必须使项目团队成员认识到项目知识之间有共同点，某个项目的技术知识有其独特性，但知识产生的过程、解决项目所遇到的问题的方法、以及项目管理的过程知识都是相通的，具有很强移植性的。因此企业必须在丰富自身知识库的过程中，注重所搜集知识的类型，不仅要搜集技术知识，更要搜集解决问题的方法与过程类知识，注意搜寻企业项目管理过程知识，这样才能解决企业项目管理过程中的知识供给与需求之间的矛盾，从而提高项目团队成员参与知识管理的主动性与积极性。
2要建立科学规范的总结与报告制度。企业必须明确知识报告的格式与报告的频度，不仅要报告项目的状态，还必须报告项目实现过程中所遇到的各种问题以及相应的解决方案，处理的效果，相应的经验教训，以及类似情况再次发生的环境以及相关知识的可能的应用领域等。企业知识管理机构对此负有监督和督促职责。对于管理过程知识，只有形成具有强制力的项目管理内部规范才能真正发挥其作用，因此企业项目管理规范必须具有根据所获得的项目知识进行及时更新的灵活性以及相关规定，只有这样才能确保知识能够尽快发挥作用，提高企业项目管理效率。
3建立科学规范的绩效考评体系，并为项目知识管理配备必要的资源。POC要发挥项目团队成员的积极性与创造性，促使其进行企业知识的创造、转移与积累，就必须对其进行有效的激励，因此就必须建立科学规范的绩效考评体系。将员工对企业知识增长的贡献纳入考评体系中。同时还必须为项目团队以及企业相关机构配备相应的知识管理资源，同时加强对这些资源使用情况的监控，确保其为项目知识管理服务。
4加强和规范项目管理办公室的知识搜集与整理职能。项目管理办公室在企业项目知识的管理中扮演者重要角色，只有有效地发挥其应有的作用，企业的项目知识才能够有效得以收集、编码、整合、扩散和应用。项目管理办公室制定严格知识管理规范，必须要确保项目所形成的各种知识能够被及时的编码并存储于企业知识库中，使各个不同专家库的专家都有机会获得相关知识，必须对组织中的各个专家所从事的项目以及在项目实施过程中所发生的各种问题给与详细的记录和归档，是未来的项目在遇到类似的问题时能够及时获得以往的经验教训，提高效率和成功率。
5提高项目团队在项目实现过程中的知识创造与分享能力。项目实现过程是知识整合和经验积累与学习的主要场所，项目团队在这个过程中，通过将现有知识进行整合来实现项目的目标，并进行个人经验的积累和学习，来提高自身的能力。企业要建立良好的人际沟通氛围和坦诚交流的项目环境，促使项目团队成员能够主动地创造和积累知识，主动地与其他成员分享工作中所获得的经验和教训，能够正视错误，主动承担错误并积极寻求解决方法。
解析企业软件开发项目的需求管理 篇4
随着信息时代的发展, 计算机软件的需求愈来愈复杂, 规模愈来愈大, 而且随着企业的发展和工作过程重组, 需求变更已愈来愈成为必然。在企业软件项目的开发过程中, 需求变更贯穿了软件项目的整个生命周期, 在软件的项目立项、研发及维护各阶段, 用户经验的增加、对软件使用感受的变化以及整个行业的新动态, 都为软件带来不断完善功能、优化性能、提高用户友好性的要求。在软件项目管理过程中, 项目经理经常面对用户的需求变更。如果不能有效处理这些需求变更, 项目计划会一再调整, 软件交付日期一再拖延, 项目研发人员的士气将越来越低落, 将直接导致项目成本增加、质量下降及项目交付日期推后。这决定了项目组必须拥有需求管理策略。
需求管理是软件开发生命周期的初始阶段, 它对最终提交的软件产品的质量起着至关重要的作用。有资料统计, 软件项目40%—60%的问题都源于需求分析。所以, 重视需求、谨慎对待、严密分析, 是每一个开发者应该持有的正确态度。建立软件需求管理过程的目的在于用户和软件项目组之间形成共同的理解, 这种共同理解应体现在用户需求的文档化确认和对用户需求的控制中, 并保证项目的计划、工作产品和活动都与需求一致。
1 需求管理复杂性分析
软件需求是整个软件开发项目的最关键的一个输入, 和传统的生产企业相比较, 软件的需求具有模糊性、不确定性、变化性和主观性的特点, 不同于生产汽车、电脑等硬件的需求, 是有形的、客观的、可描述的、可检测的, 软件需求是企业软件项目最难把握的问题, 其复杂性体现在以下方面:
1.1 需求的描述问题。
缺少正式的、完整的需求文档浪费了大量的人力物力, 但是有了需求文档又出现了新的问题。在用户方进行的需求评审会完全是走形式, 因为用户根本不去听那上百页的需求文档。不同层次的客户 (用户) 关心的问题是不一样的, 想要每个客户都成为需求专家是不现实的。
1.2 需求的完备程度问题。
需求如何做到没有遗漏?如何准确划定系统的范围?这确实是一个两难问题, 稍微大一点的系统要想穷举需求几乎是不可能的, 每次开需求评审会时, 总会冒出新的需求, 以至于系统没有一个准确的范围界定。即使是这样, 系统还是要开发, 系统的范围还要硬性的划定一个, 从而建立一个基线。
1.3 需求开发的工期问题。
在需求上花费了大量的时间, 客户、企业是否能够忍受?为了确保需求的正确性, 完备性, 项目经理往往坚持要在需求阶段花费大量的时间, 但是客户与企业的高层领导却会为项目迟迟看不到实际可运行的软件担心不已, 他们往往会催促项目组尽快往前推进, 而项目组的成员往往也会被系统复杂、善变的需求折腾的筋疲力尽, 希望尽快结束需求分析的相关工作。
1.4 需求的细致程度问题。
需求到底描述到多细, 才算可以结束了?仁者见仁, 智者见智, 并没有定论, 如果时间允许, 要想细总可以细下去的。但是, 需求的周期越长, 可能的变化越多, 对设计的限制越严格, 对需求的共性提取要求越高, 所以只要客户 (用户) 、需求分析人员、设计人员、测试人员认为描述清楚了, 就可以进入设计阶段了。
1.5 需求的变化问题。
在软件开发过程中如果只有一条真理的话, 那一定是:需求的变化是永恒的, 需求不可能是完备的。软件开发的过程实际上是同变化做斗争的过程, 需求的变更不一定是坏事, 也有可能是好事, 是商业机会, 对市场敏感的人可以从需求的变化中发现市场机会。
2 需求变化的原因:
需求变化的原因很多, 比如: (1) 一开始没有识别全, 需要增加需求; (2) 业务发生了变化, 需求必须变化; (3) 需求错误; (4) 需求不清楚。
需求的变化问题是每个开发人员、每个项目经理都遇到的问题, 也是最头痛的问题, 一旦发生了需求变化, 项目组不得不修改设计、重写代码、修改测试用例、调整项目计划等等。需求的变化好像为项目的正常的进展带来不尽的麻烦, 怎么办?只有通过需求管理使需求在受控的状态下发生变化, 而不是随意变化, 需求管理就是要按照标准的流程来控制需求的变化。难题随之而来, 需求中的变化一般不是突发的革命性的变化, 最常见的是项目需求的渐变 (Proje ct Scope Cre e p) 问题, 这种渐变很可能是客户与开发方都没有意识到的, 当达到一定程度时, 双方才蓦然回首, 发现已经物是人非, 换了一番天地。
3 需求管理策略
需求管理需要遵守以下策略:
3.1 需求一定要与投入有必然的联系
需求一定要与投入有必然的联系, 否则如果需求变更的成本由开发方来承担, 则项目需求的变更就成为必然了。人们常说世上没有免费的午餐, 同样也不应该有免费的需求变更。但是, 接受需求变更目前却是软件企业不得不咽下的苦果。所以, 在项目的开始无论是开发方还是出资方都要明确这一条:需求变, 软件开发的投入也要变。
3.2 要充分理解客户提出来的需求
开发者应该理解客户的需求, 如果这点做不到, 后面的工作是没有意义的, 所以, 那种在没有理解需求的情况下, 就仓促开发的做法是不合适的。
3.3 需求的变更要经过出资者的认可
需求的变更引起投入的变化, 所以要通过出资者的认可, 这样才会对需求的变更有成本的概念, 能够慎重地对待需求的变更。
3.4 做好需求文档的版本管理
记录用户需求、系统需求、软件分配需求的文档都要作为基线确定下来, 做好相关文档的管理工作。需求的基线是指是否容许需求变更的分界线, 需求分析人员在充分与客户用户进行沟通的基础上形成第一个版本的需求文档, 这个需求文档在通过需求评审后即可以建立第一个需求基线。此后每次需求变更并经过需求评审后, 都要重新确定新的需求基线, 以免将来用户需求发生变更时, 原来的需求无法查找。为有效进行需求变更控制, 必然要做的工作就是保存好各个版本的需求基线, 维护需求基线文档, 以备不时之需。
3.5 小的需求变更也要经过正规的需求管理流程
小的需求变更也要经过正规的需求管理流程, 否则会积少成多。在实践中, 人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程, 认为降低了开发效率, 浪费了时间。正是由于这种观念才使需求的渐变不可控, 最终导致项目的失败。
3.6 精确的需求与范围定义并不会阻止需求的变更
并非对需求定义的越细, 越能避免需求的渐变, 这是两个层面的问题。太细的需求定义对需求渐变没有任何效果, 因为需求的变化是永恒的, 并非需求写细了就不会变化了。
3.7 注意沟通的技巧
由于需求的变更可能来自投资方、也可能来自用户方和开发方, 作为投资方可能不愿意为需求的变更付出更多的成本, 而开发方有可能主动的变更了需求目的是使软件做的更精致。于是作为需求管理者, 项目经理需要采用各种沟通技巧来使项目的各方各得其所。
4 结束语
需求管理是软件项目中一项十分重要的工作, 据调查显示在众多失败的软件项目中, 由于需求原因导致的约占到45%, 因此有效的需求管理是企业软件开发项目顺利达成目标的重要支撑条件。理解项目开发的目的和用途, 梳理用户需求, 设计系统的各项功能需求, 监控需求变化, 进行需求确认, 对需求风险进行防范, 以一系列的方法和措施实施需求管理工作, 才能推进软件项目良性发展, 达到用户与软件开发企业的双赢。
摘要：需求管理是整个软件工程的管理的基础, 也是项目成功的关键所在。本文论述了企业软件开发项目中需求管理的重要性, 详细描述了软件需求的复杂性, 分析了需求变化的原因, 并针对这些问题提出相应的管理策略。
关键词：需求管理,软件需求,需求变化
参考文献
[1]吴艳艳.软件项目管理中的需求管理[J].信息技术与信息化, 2008 (2) .
[2]唐薇娜.正确应对需求变更[J].软件工程, 2007 (6) .
一公司项目部项目文化企业文化 篇5
深化项目文化建设 引领品质管理提升
持续推进一航文化落地生根
一航局一公司
一年多以来，一公司严格贯彻局第七次企业文化建设工作会议精神，把落实践行一航文化推向深入，尤其是重点加强项目文化建设，通过多角度、全方位的措施、制度和载体提高了公司项目文化建设的整体水平，项目文化引领管理品质提升的作用日益显现，企业文化软实力得到进一步增强，公司连续3年获得全国交通运输企业文化建设优秀单位荣誉称号。公司继2009年实现生产经营双超70亿元大关，今年上半年再次实现了时间过半、任务过半的既定目标，呈现出平稳健康持续科学发展的良好态势。
一、加强培训学习，提升文化自觉意识，为把项目文化建设推向深入奠定思想基础。
在继续加强对一航文化学习的基础上，公司重点要求两级领导干部要带头学习与践行，认清自身所肩负的首倡、辨别、整合、示范的文化责任，不断提升两级领导班子的文化自觉意识，为项目文化建设规划的制定、践行和传承奠定基础。
（一）组织专题学习培训。一公司党政第一时间将第七次企业文化建设工作会议会议文件下发到各个基层单位组织全员学习，同时，为了保证理解领会会议精神的准确性，专门邀请局企业文化部领导进行专题授课，公司在津地区和周边地区的项目经理、书记、工会主席及支部干事全部参加。年初举办中层干部培 1 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会
训班，邀请汪中求、王守清等管理专家授课，强化中层干部对“精细化管理”、“风险防范”等现代管理知识的学习。
（二）增强领导干部文化责任意识。公司第十五次党代会上明确了新时期发展的检验标准，即要实现在国内建筑行业同级公司包括文化塑造领先在内的“四个领先”，正式将两级领导干部的文化建设责任写进党代会报告。同时在推进项目文化建设过程中，强调党政齐抓共管，突出强调项目经理是第一责任人，通过职代会、冬训、职工大会等形式，由班子成员带头宣讲一航理念和项目文化建设要求。
（三）将学习考核制度化。制定下发了《关于公司中层领导干部考核增加书面测试内容的通知》，测试内容包括企业文化理念在内的五个方面内容，每年两次组织各单位领导班子进行闭卷书面测评，并将考试成绩纳入领导干部个人年终综合排名成绩。
二、实现“三必须”，量身制定项目文化建设规划，为把项目文化建设推向深入提供前提。
公司所有项目部已于2010年3月前建立了项目文化建设规划，现已全部按照局下发的《项目文化建设规划模板》要求进行重新梳理、改进。为了提高项目文化建设规划的系统性和可操作性，一公司党政要求各基层单位在修订规划的过程中要做到“三必须”：
（一）核心理念的释义必须要明确指出本单位项目文化建设的着力点，为制定或完善具体的制度做好铺垫。例如针对第十六项目部“塑造防波堤品质”的释义过于宽泛，制度支撑难以做到有针对性，妨碍项目文化落地的现象，几经探讨后，将其“脚踏 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会
实地、勇于奉献、团结共进、构建和谐”的释义分别与班子建设、党员队伍建设、职工队伍建设、分包队伍一体化建设相对应，规划的可操作性大大加强。
（二）项目文化制度保证必须要对核心理念、分项理念和总体目标有着很强的支撑性，为项目文化的落地提供保障。项目文化推进措施中的制度保障是最核心的内容之一，它对理念和目标的支撑性强弱与否直接决定着项目文化能否落地，能否取得实效。一公司党政要求各基层单位本着容易被广大职工理解和记忆的原则精炼、简化项目文化规划，同时强调有针对性地适度修订、扩充制度保障内容，为项目文化践行提供坚实的制度基础。
（三）项目文化的载体必须具有针对性和丰富性，为项目文化的践行提供平台。例如第五项目部通过领导班子成员分工具体负责各项创优目标，并向全体员工进行公示；将党员示范岗活动开展具体化为“八星党员评比”活动等，依据项目实际对项目文化载体进行了丰富和创新，引领全员克服困难极限挑战，提前完成了曹妃甸矿石二期码头工程的重大节点，充分展示了“铁军团队”的风采。
三、突出“三结合”，全面推进项目文化建设，有力促动一航文化理念的成果转化。
公司在项目文化建设的全过程始终强调一航文化的核心地位，同时着力于在一航文化的框架内打造特色项目文化，引领管理品质提升，实现一航文化理念的成果转化，突出做到“三结合”：
（一）自发产生与上下互动相结合。1.上下互动，提炼符合 3 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会
各基层单位实际、独具特色的项目核心理念。大部分项目部的核心理念都是由项目部根据管理实际通过召开班子会、骨干会、职工大会等形式互动讨论产生，公司相关部门加以过程辅助，使之更加科学合理，比如第四项目部在提出“全心全力，志在精品”的核心理念后，前后经历了8次项目部与公司部门人员的讨论修改才初步确定成型；对于项目文化建设水平相对落后的单位，公司加大了检查指导力度，党委领导带队多次深入项目帮助其理清思路，如针对第十一项目部施工任务量不是十分饱满，经营相对困难的现状，开拓当地市场份额成为当务之急，公司帮助其确立了“精诚所至，市场为开”的理念。目前，一公司全部基层单位都已确立了项目文化核心理念。2.横向交流，加强项目之间的沟通，提升整体建设水平。公司多次召开党建工作经验交流会，将项目文化建设作为一项重要内容进行交流与示范，由项目文化建设先进单位作主题发言。公司计划于今年10月份召开项目文化专题交流会，总结先进经验，指明下一阶段项目文化建设的主要任务和目标。同时加强项目文化建设的引导与推动，通过《筑港摇篮》、网站和交流会等搭建项目文化建设的沟通平台，促进各基层单位之间，取长补短、相互启发。3.实事求是，充分认识文化建设水平的不均衡性，不搞“一刀切”。对文化基础比较好的单位要求不断精细项目文化规划，同时要求他们做好文化的落地工作和经验的及时总结。对于项目文化建设相对落后的单位，重点帮助他们梳理、提炼出准确的项目管理核心理念，在此基础上 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会
进行相应的有较强针对性的制度支撑，为文化落地打牢基础。针对项目文化建设不均衡的现状，公司拟定出版《项目文化建设手册汇编》，本着“谁先完善谁成册”的原则，对项目文化建设规划比较完善的单位先行进入手册制作阶段，并不断以各种方式通报落后单位，鼓励先进、鞭策落后，实现年内成册覆盖率要达到70%以上的目标，目前《项目文化建设规划汇编》（第一期）已经进入编辑出版阶段。
（二）坚持同一性与体现个性相结合。1.理念体系上，在项目文化建设推进的全过程中，一公司党委始终强调一航文化的核心地位，强调项目文化理念体系的建设必须严格限定在一航文化的框架内来突显项目文化文化的个性，来体现转型、竞优、精细、学习、人本等特色，丰富和完善一航文化的子系统文化建设。如在制定项目文化理念体系建设上，第六项目部提出的“让业主不能割舍”是一航服务信条“用心浇注您的满意”的落地，第一项目提出的“至精至新，勇立潮头”是一航核心价值观“干一流的，做最好的”和一航创新观“创新成就未来”的落地等等。同时，在形式上，所有项目部均已按照局下发的《项目文化建设规划模板》的要求统一进行的重新修订和完善。2.始终坚持一航对外形象的统一性。所有项目部小临、施工现场等全部统一张贴展示一航文化核心理念，体现文化核心理念的统一性。新开工项目、新的船机设备、办公用品等全部严格按照局《企业形象识别系统》的规定和要求执行。对《一航员工礼仪手册》进行了强化学习，第六项目部、第九项目部还通过员工授课等方式检验学习成果，中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会
提升员工对外交往的文明修养。选取项目文化相对成熟的第五项目部、第六项目部、第十项目部等几个单位作为“班前宣誓”制度的试点，试点单位在宣誓的内容选择上，包括了“必修课”和“选修课”两项内容。其中，必修课包括一航核心理念和项目管理理念，选修课内容涉及安全、质量目标，员工礼仪学习，厂史片段回顾等内容。
（三）继承传统与探索创新相结合。1.坚持一贯的高目标导向。制定项目文化建设规划的过程中，基础较好的项目部按照高目标导向，二分之一左右的项目部自觉主动的提出经过3年左右努力实现打造一航品牌团队和中交品牌团队的目标，也有的单位把目标锁定在公司级的双文明建设优胜单位等，体现出了强烈的竞优意识。创新竞优机制，在坚持开展公司“科学发展、精细管理、打造品牌”文明创建竞赛活动中，针对几个合同履约压力大的重点项目增设“特别工期信誉奖”，激励各单位竞优争先，化解了合同履约风险，维护了公司信誉和利益。2.坚持以人为本，增强员工对企业的归属感。公司今年升级了“三工评定”工作，进一步规范考核程序，增设“品牌员工”从精神上激励优秀员工，扩大优秀员工比例从而鼓励更多的中间层面的员工能够有所追求，同时严肃诫勉职工、试用职工的评选比例，通过正向激励、负向鞭策的双向作用引领团队走向优秀。进一步打通人才成长通道，实现价值分流，制定推出了《技术专家岗位津贴制度》，目前公司17名职工被认定符合二级技术专家资格，并享受每月 6 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会
1000元的二级专家津贴。3.不断创新，保持项目文化活力。针对已经项目文化建设比较早、基础较好的项目部，按照局第七次企业文化建设工作会议的最新精神对其提出更新、更高的要求。例如第十七项目部，在保留其“不断超越期望值”项目核心理念的基础上，重新细化明确了其内涵阐释，系统性、科学性和可操作性进一步得到提升。4.积极探索铁路项目文化的建设。按照局下发的《铁路项目文化实施意见》的要求，第三、第八项目部已经初步形成项目文化建设规划，在实施过程中逐步摸索固有文化与铁路文化的融合。
四、提升素质，加强领导，探索建立项目文化建设的监督考核机制，实现项目文化管理的闭合。
（一）加强主管企业文化部门的能力建设。公司连续两年组织相关人员参加国家企业文化师的培训考试，提升专业素质，进而增强了对基层单位项目文化建设的准确性、有效性。部门人员对于各基层单位上报的文化建设规划逐一进行讨论分析，并分工负责、及时将讨论意见、建议与基层单位主管领导进行反馈。历经“几上几下”后，目前有超过半数的项目文化规划已经基本定型，可以进入《手册》制定阶段。
（二）党政齐抓共管。公司总经理在年初进行调研时突出强调项目文化建设工作的重要性，要求基层单位党政领导高度重视。公司在项目文化核心理念的提炼阶段，就要求项目党政领导尤其是项目经理要亲身参与，核心理念要充分体现项目部主要领导的管理思想。现在，在日常检查中，许多项目部都是由项目经 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会
理讲解项目文化建设情况。例如第二项目部、第十六项目部的项目经理对项目文化建设认识得到进一步提高，而他们的项目文化建设水平也较以前有了较大幅度的提升。
（三）出台《公司基层党群工作考核办法》。为进一步促进党群工作的规范化、科学化、制度化，推动基层党群工作均衡发展，公司党委出台了《公司基层党群工作考核办法》，将项目文化建设等十个方面内容纳入支部考核范围，从一航理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三方面要求细化了项目文化的考核内容，自此对项目文化建设情况的考核有了制度依据。公司还将项目文化建设列为每月月度讲评的重要内容，对各单位项目文化建设情况进行及时地过程掌控与督促。
（四）加大检查考核力度。上半年，公司党委开始对公司境内所有项目展开调研，详细了解各单位文化建设的主要措施、成效和困难，对照模板要求逐条点评，针对一些项目部在使用《项目文化建设规划模板》上存在误区进行了纠正，主要表现在对各个部分平均用力，面面俱到而没有突出重点；“制度支撑”不足；总体目标和阶段性目标不高、不具体等现象，有效促进了公司项目文化建设整体水平的提升。
五、几点体会与思考：
（一）项目文化核心理念的提炼，要在紧密结合项目部主要领导管理思想的前提下，充分结合项目部生产、安全、质量、管理、效益、人才、服务、创新等方面的实际情况，体现与项目管理的融合，为下一步项目文化深入推行和提升项目管理水平奠定 中交一航局有限公司第二次项目文化建设推动会
基础。
（二）对于项目文化核心理念的释义，不要过于宏观和空泛，要通过文化建设的着力点体现项目特色，同时为接下来制定或完善具体制度做好铺垫，以形成对核心理念的有力支撑，增强执行力。
（三）项目文化的建设措施要与核心理念、分项理念和总体目标有必然的承接关系，要体现针对性和支撑性，为项目文化的落地提供制度保障。
（四）项目文化的推进需要项目党政领导高度重视，亲身倡导与示范，结合项目部生产经营和管理实际不断创新践行文化的载体，狠抓落实，突出实效性，防止项目管理和项目文化“两层皮”现象的发生。
（五）项目文化的建设需要一个长期的过程，会受到项目部对项目文化的认识水平、人员的状态、管理的现状等诸多因素的影响，因此，实现项目文化建设引领项目部向更高层次发展的高目标，需要不断克服每个建设阶段所凸显出的问题，持之以恒地推进。
企业项目开发 篇6
关键词：企业与政府合作开发；工程项目；诚信风险；市场风险
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）05-0156-02
企业与政府合作开发工程项目是我国社会主义市场经济发展的必然产物，计划经济体制下政府单纯的财政投入来进行基础设施的投资已经不能满足社会化进程需要，政府工程建设管理需要更加专业化、社会化、市场化，就势必促进了政府工程实现方式的多样化，而企业与政府合作开发项目正是政府工程的主要实现方式之一。
政府与企业合作工程项目投资大、工期长、社会影响广，从工程策划实施到工程施工管理过程，再到工程竣工及运营，风险不可避免。如何认识风险、预防及合理规避风险，是我们工程项目运转正常进行、保障政府及企业双方面的经济效益，乃至众多投资人利益的关键问题。
需要强调的是，在政府与企业合作开发工程项目中，企业已经不单纯是作为建筑施工者的角色在项目运营中发挥作用，更多的是与政府的合作
关系。
在与政府合作开发工程项目中，企业作为政府部门的合作伙伴参与到工程的筹划及管理和运营中，同时也充当了政府工程的风险承担者和分摊者，政府工程的高回报，也势必带来工程项目管理的高风险，认识及预防这些风险因素至关重要，下面就主要的几点风险因素进行分析。
1 政策变动风险
政策的变动以及国家宏观调手段的变化，将会给企业乃至整个社会随之带来相应的变动。与政府合作开发的工程项目一般投资大、工期长，国家出于宏观调控等方面的原因，会不断调整经济发展政策。政府政策的变动就会使得对于该工程项目的开发政策随之发生改变，对于满足产业规划和经济发展区域规划的项目，国家会给予大力支持，甚至有些项目还会给予补贴；而国家不予提倡的项目，甚至会出台限制政策，使处于建设当中的企业在一定程度上处于被动地位。
2 与政府合作方式选择上存在的风险
企业与政府合作开发的项目，是一个系统的统筹管理的过程。目前，政府为了减少自身财政收入支出，减小市场风险，经常会采用BOT或BT的方式选择与企业进行政府工程的合作开发。
这种合作方式对企业有着更高的要求，它一方面要求企业要有技术、金融、保险、贸易、土地、交通能源、通讯、广告的多方面的配合；另一方面又要求企业与政府部门的密切合作；同时，涉及了多家相互关联的机构，项目管理部门、施工方、投资方、贷款银行等；既涉及工程施工、管理、金融、税收甚至外汇等经济问题，又涉及法律、环保、公众利益等社会性问题。这就需要项目在前期准备过程及过程管理当中，投入大量的人力、物力进行策划及操作。其中，政府对于项目的态度及支持力度、风险分摊的分配及规定，起着重大的作用。
在企业与政府合作开发的项目中，最常见的是旧城改造和土地整理工程。在企业承担较大风险的合作方式上，企业更应该具有较强的自身法律意识，为自己创造法律保障。企业采用合理的合作方式与政府合作，需要对自身实力有充分认识，同时，又要对项目运作市场做充分的市场调查，合理的合作方式才是企业利益得以实现的关键。
3 政府诚信风险
就地方政府而言，在与企业进行工程合作时，往往会由于地方财政资金缺乏、市政建设项目紧急等原因，为准备合作的企业提供各项优惠措施，但是在合作项目运作过程中却经常会出现各式各样的不诚信的表现。政府诚信风险具体可以归纳为以下几点：
在运作过程中地方或部门的政策调整导致的政府诚信风险。一般来说，政府与企业合作开发工程项目的施工期限比较长，在较长周期内可能大大超过了政府官员的任期。或者，在特殊情况下，也存在官员频繁调动的情况。当政府人员发生更迭时，下一届的官员极有可能因为政绩的要求改变区域发展战略。战略方向及重点产生改变，即使对于合作开发项目存在某种承诺，但是资金状况和项目预期也会发生变化。
在工程运作过程中，由于地方政府部门利益调整而导致的信用风险。政府与企业合作工程项目的建设往往是经过反复论证得出的结论，无疑是对于当地经济的发展会有巨大的帮助。但是，作为地方政府的不同的机关部门，在项目进展过程中得到的实际收益往往会有很多不同，随之出现很多的政府行为越位和缺位。
由于我国在政府与企业合作方面的法律法规的不健全导致的风险。以目前政府与企业合作最常采用的BOT融资方式为例，我国关于BOT投资项目还没有正规的、地位较高的成文法规，从而决定了风险的存在。
4 市场风险
市场风险是指项目市场价格的变化和产品的市场需求对项目收益所产生的影响。在政府与企业合作工程项目中，由于政府工程工期长的特性，供求关系和价格变化时有发生。在一般意义上，政府与企业合作工程项目周期比较长，又得到了政府的特许和帮助，具有一定的垄断性，但是不能排除由于技术进步等原因带来的市场风险。此外，在原材料市场上，由于原材料涨价的原因导致工程成本加大，是另外一种比较常见的市场风险。
以2007年中国钢材市场为例：受国内及国际钢材供求关系影响，在2007年l～5月，中国钢材市场价格逐月小幅上升，5月份为上半年最高价位（中钢协价格指数长材104.70，板材118.21，综合指数113.34），国内粗钢可供消费资源增长率4月份只有1.6%（因大量出口），5月份只有7.2%，供应偏紧，促使价格上升。自2007年下半年9月份开始，国内钢材市场价格超过上半年最高的5月份水平，至12月份逐月上升。2007年12月份价格比2006年同期长材上涨43.72%，板材上涨12.55%。原材料市场的动荡，导致政府与企业合作工程项目钢材成本成倍增加。
5 其他风险因素
除上面四个因素外，资金供应风险、企业竞标中的压价风险、企业施工的图量与招标工程的清单不一致、组织风险、合同风险、工程环境风险、资金风险、技术风险、安全风险、政府效率等，都是企业与政府合作开发工程项目中存在的风险因素。
由此可见，建筑企业以及开发项目的政府部门进行工程项目风险管理是建立市场经济体制的需要，同时在企业与政府合作开发工程项目中对工程项目进行完善的风险管理，可以对项目所面临的各种风险实施有效地预控，尽可能减少风险对项目的不利影响，甚至转化为有利影响。通过这种方式保障项目建设目标的顺利实现，以获取最大的经济效益。
作者简介：田奕（1981-），女，河北保定人，中国二十二冶集
团有限公司项目预算负责人，工程师，硕士，研究方向：造价管理。
企业项目开发 篇7
关键词：科技项目,项目制,利弊
企业科技项目完全项目制管理已经成为当前企业项目管理研究的重要管理模式,我国企业陆续对这种完全项目制管理进行试点,例如中国石油天然气集团公司2015年出台了《科技项目试行完全项目管理的指导意见 》,并在之前建立了管研院(管理工程技术研究院),对技术开发项目、技术服务项目等各类项目每年研究近90项。 但是完全项目制管理环境在不断的呈现优势的同时也伴随着诸多的劣势产生,研究完全项目制的利弊对企业科技项目的发展具有重要意义,而且当前理论界仍然缺乏对完全项目制的利弊进行系统全面的对比分析。 基于此,本文主要是在对企业科技项目完全项目制简单认识的基础上进而对其进行全方位的对比分析,期望对学术研究及企业发展有所助益。
一、企业科技项目完全项目制管理概述
首先项目制是一种起源于其它领域的管理制度,科技项目制是建立在科技研发的不确定性和风险性以及常规科技项目基础上提出的,相对常规的科技项目具有更高的研发效率,更加的规范化和标准化。 其次完全项目制主要是针对企业制定的科技目标、以项目组为主体、以项目经理负责制为核心所开展的研究活动的一种管理制度,主要是将管理思想及创新力进行统一整合的一种形式。 根据中国石油天然气集团以其改进的完全项目制管理指导意见的试点结果显示,完全项目制主要存在三个问题:第一,项目经理的责权利不能对等问题,项目制只是简单的划定了项目经理的责任,在责权利配套方面没有具体的落实,利益虚责任多权利少,难以保证团队的研发效率;第二,不能界定科研单位的项目制管理与行政管理的界限;第三,不能建立并完善以项目组为单位的项目组织运营体系。 除此之外,与国外相比,国内的项目制管理的项目经理完全自主权受到限制,项目的经费开支不能取决于经理, 项目成员的激励机制不能很好的与效益挂钩。 因此,系统全面的比较企业科技项目完全项目制管理的利弊对于完全项目制的发展及在企业中的作用都具有重要意义。
二、企业科技项目完全项目制管理的优点
(一)有效保障研究目标与管理目标的一致性
企业科技项目完全项目制管理本质上是一种管理形式,是以项目组为单元的管理形态。 不同于学校或者是研究机构, 企业科技项目的完全项目制主要是为企业管理服务的,可以有效保障研究目标与管理目标的一致性。 首先完全项目制是挖掘企业内部或者外部机构的专业人才进行重组,建立专业的项目研究小组以实现企业要达到的管理目标及科技目标,这就保证了研究与管理的一致性,而且由于企业市场的竞争会促使项目制管理实现目标的高效性。 其次在企业科技项目过程中管理与研究是属于同一个环节,这就容易实现双方的良性互动,由常规的主动与被动的关系转化为主体与客体的关系。 最后企业科技项目完全项目制管理是企业为达成某些市场目标或者是企业理念所进行的研究管理,这与专业的研究的目标具有差异性,因此企业科技项目管理的研究可以有效的保障研究目标与管理目标的一致性。
(二)推动企业技术创新活动,完善企业预算管理机制
企业科技项目完全项目制管理突出的是项目的创新性,由科技的知识形态转化为物资形态的过程,是将潜在的生产力转化为现实生产力的过程。 首先对企业而言,无用的技术研究就是无意义的技术创新, 这与国家课题类研究不同,这不是单纯的科研和实验, 而是以改进技术或者获得新工艺、新产品为目的,旨在推动企业技术创新。 但是正如路甬祥曾经说的, 现在的研究除基础性研究与应用性研究有界限外,其他的研究很难再依靠三段论来界定了,即企业科技项目研究与企业技术应用结合的会更加的紧密。 其次企业科技项目完全项目制管理也有益于预算管理机制的创新与完善,例如原来的预算机制可能由财务部进行核算,然后统一编制与实施,但是完全项目制给予项目组独立自主权,这就在一定程度上创新与完善了企业预算机制,为财务管理发展提供了思路。 总之,完全项目制在推动企业技术创新、完善预算管理机制方面发挥着越来越重要的作用。
三、企业科技项目完全项目制管理的缺点
根据2015年中国石油天然气的完全项目制管理的指导意见试点得出的结果,本文总结了企业科技项目完全项目制管理存在的劣势。
(一)不能使项目经理的责权利趋于对等化
项目经理的责权利不能趋于对等化是目前企业科技项目完全项目制管理过程中很重要的劣势表现。 项目制只是笼统的规定了项目经理的职责, 与国外的项目经理权限相比,国内的项目经理完全自主权不是很大,项目的经费开支并不是取决于项目经理的决定意愿,这种利益虚权利小责任多的情况在国内不成熟的完全项目制管理过程中屡见不鲜,尤其是在项目运行过程中项目经理的管理权利不能真正的落实到位,例如项目运行管理权,项目经理对项目组的组建及其项目成员的绩效考核没有绝对的权利,项目成员的激励机制不能很好的与项目效益挂钩;技术合作交流权方面,项目经理本来的任务是负责项目对外合作的管理与运行以及相关的技术交流,但是在实际过程中项目经理的技术合作交流权却受到了限制;除此之外,项目经理的技术决策权、计划执行权及项目质量管理权等方面也存在同样的问题。 鉴于此,项目制管理必须要对项目经理的责权利对等化的具体内容落实到位,例如在中国石油天然气2015年的指导意见中对此存在的问题作出了改进, 明确了以上所提到的6项项目经理的职责权限,合理配置了项目资源,有效激励项目成员。 因此,项目经理的责权利不能趋于对等化是当下企业科技项目完全项目制普遍存在的问题,也是其劣势所在,但是其解决的方法就是重新设计项目制管理示意图, 明确项目经理的职责。
(二) 不能建立并完善以项目组为单位的项目组织运营体系
不能建立并完善以项目组为单位的项目组织运营体系是当前企业科技项目完全项目制的重要劣势之一。 首先项目组是由原来分散在各行政单元中的专业人才组成,彼此之间没有高度的协调性,团队协作与攻关能力不强,这对未来应对技术挑战与难题是重要的心理障碍。 只有形式上的集体,而没有实质上的合作不是组建完全项目制管理的目的。 其次项目经理的责权利对等化的实现必须建立在项目组具有自我管理及协调的能力基础上,如果项目组自身的管理或者组建、运行及沟通过程不是十分的畅通,其他的一些项目工作都将付之东流,无从谈起。 最后完全项目制没有以上二者的支持,不能建立起完整的项目组织运营体系及项目组织管理机制,这将会对整个项目的运行有效性构成威胁。 鉴于以上对完全项目制的劣势分析,我们要做到:第一使项目经理对项目组享有一定的管理独立权;第二要建立或注定相关的项目组成员及项目管理制度或者是规范化的程序,例如对项目组成员要有严格的考勤制度, 对项目要有资料保密制度等等;第三要在以上权利与制度的基础上构建完整的项目组织运营体系,设计组织项目管理示意图。 因此,建立与完善以项目组为单位的组织运营体系仍然是以项目经理权限自主性为基础的。
(三) 不能清楚的界定科研单位的项目制管理与行政管理的界限
不能清楚的界定科研单位的项目制度管理与行政管理的界限是当下企业科技项目完全项目制管理过程中比较严重的问题之一。 在中国尤其是国企或者学校的科研经费与行政管理模式密不可分,各方面的财务管理制度也约束了项目经理的权限,例如虽然有项目经费,但是由于单位下达的工资总额控制,致使不能按劳分配合理激励;虽然有会议经费预算,但是却有严格的会议人数及会议标准限制等。 一方面在于项目值管理的经费在国内与国外的用途是有所区别的,在国外由于其预算经费的科目较多且杂,因此主要表现为项目组的人员费,而我国的国企项目制管理的经费主要为国企员工的固定薪酬。 另一方面完全项目制主要是建立在行政化的模式之下,这对项目制管理的创新及财务管理方面的预算创新则提出了巨大挑战。 鉴于此,首先要制定相关的财务管理的规程,在项目组充分的独立自主权基础上完成由企业整体对项目组的行政职能向监督与保障职能的转化;其次要将项目组财务管理各条块交由项目经理负责,决定权由项目经理所有,这样不仅仅统一了项目组的管理权,而且还能规范财务预算机制,提升项目管理效率。 因此,科研单位的项目制管理与行政管理的界限的界定对于完全项目制的发展具有举足轻重的作用,这也是当下项目制管理的重大劣势。
(四)减缓资金周转率
企业科技项目完全项目制管理是以企业资金对项目研究的支持为基础的,这在一定程度上会造成短期的大额资金资源的占用,减缓了资金周转的效率,一方面可能造成企业资金链紧张,为企业带来财务风险;另一方面完全项目制管理研究的风险性会加剧短期的资金周转风险。 鉴于此,项目小组必须规范独立自主的预算管理模式,合理预期项目所需要的研究资金以及了解企业的财务发展现状,对项目资金申请要经过多重严格审查,这样不仅有益于充分利用项目资金对企业的贡献率,而且间接加速企业的资金周转速度,提高企业的盈利及竞争力。
四、结语
企业科技项目完全项目制管理是当下企业逐渐进行推广的一种管理形态,在其发展的过程中涌现出了一系列的优势,但是其劣势也显得愈加突出。 本文主要是在全面系统的比较企业科技项目完全项目制利弊的基础上, 同时参考了2015年中国石油天然气公司的最新指导意见,对其劣势具有代表性的例举了三个方面。 企业科技项目完全项目制管理的劣势分析及其相关的对策研究可能是一个系统化的课题,在后续的研究与建议中会完善本文由于篇幅限制所导致的不足。 另外本文的利弊比较也期望对实行完全项目制管理的企业有所启示。
参考文献
[1]梁明华,赵新伟,陈娟利,谢文江.浅谈项目制的实际应用〔J〕.科技管理,2011(2).
[2]邓灵燕.新形势下加强科研课题过程管理的探讨〔J〕.现代预防医学,2001(28).
浅谈开发施工企业项目管理问题 篇8
作为一个兼顾开发、施工的企业在项目程序的管理上就必然有相对独立的两套管理程序:
1. 开发项目的管理程序:项目的立项——项目的报建——项目的招投标——项目的施工
从过程看上述程序较为简单, 但这里面却涉及到多个部门之间的相互衔接, 比如项目立项工作的可行性研究报告一般由综合办公室完成, 但他必须会同财务部、生产经营部、工程计划部及质量安全部的合理性建议, 立项工作完成后工程部就要着手方案的设计及设计的合理性 (由设计单位拿方案工程部提合理性建议) 且要报领导审批再进行图纸设计, 图纸设计完成后作为信息部门就应该立即报建并将报建手续及资料移交生产经营部, 由生产经营部立即展开项目的招投标工作, 招投标工作完成后作为生产经营部门就应该将在招投标过程实施的招标文件、答疑纪要、施工图纸移交给工程计划部, 同时作为信息部门也应立即提供土地规划许可证, 施工许可证等资料到工程计划部, 以便工程开工所用。
2. 施工项目的管理程序:项目的招投标——项目的施工
从过程看较开发项目更简单, 但是也应注意各部门之间的相互配合, 比如工程资料的收集及施工过程的管理等等问题, 在此不作敷述, 将在后面作详细的敷述。从以上可以看出施工项目的程序管理较为简单, 但各部门之间的相互衔接及配合尤为重要, 只有各部门相互配合做好上述工作, 才能为工程施工过程带来诸多方便, 节约烦琐。
二、施工过程中的管理
施工过程中的管理是工程项目管理中最重要的环节, 它包括了合同管理、付款方式的管理、质量安全管理、变更签证工作管理及劳务公司的管理等诸多问题。
1. 开发 (定向开发) 项目的施工过程管理
(1) 合同管理:合同管理方面首先要做好合同的签订工作, 合同的签订过程中要有财务部门、生产经营部门及工程计划部门参加, 合同签订好后各部门要有一份存档, 以便在今后的工作过程对照合同执行;
(2) 付款方式的管理:工程付款方式要有项目部进度报表及公司项目现场负责人签字以及分管领导的签字, 只有这样才能让领导及时掌握工程进展情况, 以便工程后面工作的开展。
(3) 质量安全管理:质量安全管理方面要责任到人, 定人定岗, 谁管理的项目谁负责, 坚决杜绝工程质量、安全事故的发生, 为公司创造品牌, 给业主满意的答卷;
(4) 变更签证工作的管理:变更签证工作的管理从图纸会审过程中就要着手, 图纸会审建议生产经营部门及工程计划部门共同参与, 尽量找出图纸设计过程中不合理或不适当的位置, 由工程计划部要求设计单位变更并报领导审批, 对于签证工作原则严格按照施工图执行, 如有需要签证的项目, 要及时向领导汇报, 签证过程中签证人员必须二人以上;
(5) 劳务管理:劳务管理方面首先要与项目部签订劳务分包合同, 在施工过程中要经常到项目部了解民工情况, 工资拖欠情况, 对于工资拖欠严重的项目要与财务部门取得联系, 采取措施进行制止。
2. 施工项目的施工过程管理
施工项目的施工过程管理总体上与开发项目的施工过程管理相比要简单得多, 但是我们也要注意以下几个方面的管理问题:
(1) 合同的管理:原则上项目部的资金 (工程款) 必须从公司财务帐目上进出, 因为只有这样才能控制管理费的收起问题及拖欠农民工工资问题, 同时也能控制税、费的上缴问题;对于离公司较远的项目 (如周边县市及出省的项目) 尽量与项目经理协商, 在工程款支付过程中按多少比例返还到公司或在合同签订中注明房屋竣工时建设单位付给施工单位的工程款必须从公司财务帐目上进出, 再有就是在检查过程中收起或督促;
(2) 质量安全管理:质量安全管理方面要严格实行公司原来制订的月检查制度, 检查由质量安全部及工程计划部负责, 督促由质量安全部门负责, 质量安全部门要对每次检查的问题督促项目部返工, 不能只检查不督促, 要形成一个检查-—督促-—再检查的良好运行机制, 只有这样才能避免质量安全事故的发生才能在质量安全方面取得双丰收其中单位工程质量管理与单项工程质量管理包括建筑施工质量管理、安装施工质量管理与材料设备质量管理。
按工程实体质量形成过程的时间阶段划分工程项目施工质量过程控制分为事前控制、事中控制和事后控制。其中事前控制为施工前准备阶段进行的质量控制, 包括对准备工作及影响质量的各因素的质量控制。事中控制为施工过程中进行的所有与施工过程有关各方面的质量控制, 包括对中间产品 (工序产品或分部、分项工程产品) 的质量控制。事后控制是指对施工所完成的最终产品 (单位工程或整个工程项目) 以及有关方面 (如质量文档) 的质量进行控制。
因此施工阶段的质量管理可以理解成对所投入的资源和条件、对生产过程各环节、对所完成的工程产品, 进行全过程质量检查与控制的一个系统过程。
3. 施工前准备阶段的质量管理
承包商在施工前准备阶段必须做好的准备工作, 包括技术准备、物质准备、组织准备与施工现场准备。
业主委托监理工程师在此阶段的质量管理工作主要包括以下两方面:
(1) 对承包商做的施工准备工作的质量进行全面检查与控制。这包括通过资质审查, 对施工队伍及人员的质量控制;从采购、加工制造、运输、装卸、进场、存放和使用等方面, 对工程所需原材料、半成品、构配件和永久性设备、器材等进行全过程、全面的管理;对施工方法、方案和工艺进行管理, 包括对施工组织设计 (或施工计划) 、施工质量保证措施和施工方案等进行审查;根据施工组织设计 (或施工计划) 对施工用机械、设备进行审查;审查与控制承包商对施工环境与条件方面的准备工作质量;对测量基准点和参考标高的确认及工程测量放线的质量控制。
(2) 做好监控准备工作、设计交底和图纸会审、设计图纸的变更及其控制;做好施工现场场地及通道条件的保证;严把开工关等事前质量保证工作。
4. 施工过程中的质量管理
业主委托监理工程师在此阶段主要执行以下质量管理工作:
(1) 对自检系统与工序的质量控制, 对施工承包商的质量控制工作的监控。
(2) 在施工过程中对承包商各项工程活动进行质量跟踪监控, 严格工序间交接检查, 建立施工质量跟踪档案等。
(3) 审查并组织有关各方对工程变更或图纸修改进行研究。
(4) 对工序产品的检查和验收, 以及对重要工程部位和工序专业工程等进行试验、技术复核等。
(5) 处理已发生的质量问题或质量事故。 (6) 下达停工指令、控制施工质量等。
5. 施工过程所形成的产品质量管理:
业主委托监理工程师组织对分部、分项工程的验收;组织联动试车或设备的试运转;组织单位工程或整个工程项目的竣工验收等工作。
其中对分部、分项工程质量的验收具有三大作用, 不可忽视。
(1) 保证作用, 通过对分部、分项工程的验收可以判断是否有“不合格”的分部、分项工程, 把住质量关, 使不符合标准的分部、分项工程经过返修达到质量标准后才转人下道工序。
(2) 预防作用, 通过对分部、分项工程的验收可以预防施工过程中出现质量不合格的分部、分项工程, 即使发现也能及时采取有效措施得以纠正, 从而使工程质量处于稳定状态, 起到预防的作用。
(3) 信息反馈作用, 通过对分部、分项工程的验收所得的数据和情况进行分析和评价, 将从中所获得的质量信息及时通知承包商, 改进工作。
6. 施工质量管理的国际惯例
国际上对于工程项目施工过程的质量检查与监督是十分严格的, 一般包括以下三个方面:
(1) 承包商的质量自检与质量保证。国外对于质量检查的统—看法是, 要保证工程或产品质量, 靠外部检查只是一个方面的措施, 但更重要的还是依靠企业内部的质量自检与质量保证, 企业的自检体系一般较健全, 要求较严格。
(2) 业主进行的质量监督检查, 主要按FIDIC合同条件中的规定进行。业主代表或业
主指定的设计工程师或业主授权的其他机构及人员进行监督检查。
(3) 政府的监督检查。一些国家规定政府有关部门在特定时间内需要对建筑工地进行检查。其检查的时间为开工、基础完工、承重结构和高耸构筑物完工后以及项目竣工后;检查的目的是确保工程项目按照规划正确选址, 而且符合现行法规中关于公共安全和健康的有关规定。
摘要：对于开发、施工二者兼顾的企业来说, 公司的项目管理应该适应当前市场需求, 项目的程序管理与为以后施工过程的顺利进行打好基础;而施工过程中的管理是为项目顺利达到运营阶段, 实现项目目标的重要保障, 贯穿整个项目的实施阶段。无论是项目的程序管理还是施工过程中的管理, 都应该为实现项目的整体利益以及开发、施工方各自的本身利益而服务, 以下将详细阐述项目程序管理和施工过程中的管理, 并从开发的角度以及施工的角度来阐述公司的项目管理问题。
关键词：程序,管理,保障
参考文献
[1]王华文.城区高层建筑网络提升解决办法探讨[J].移动通信, 2008, (17) .
[2]王森江.高层小区覆盖结合优化方式探析[J].电信科学, 2006, (12) .
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[4]张敏.高层住宅小区TD-SCDMA无线网络覆盖策略研究[J].长沙通信职业技术学院学报, 2008, (04) .
企业项目开发 篇9
(一) 缺乏后评估基础数据
后评估的基础是整体把握已经发生的情况, 因此执行评估的关键是搜集历史数据资源。后评估所需要的项目资源通常包含了可行性研究报告、设计方案、验收报告、投产之后的运行数据等。但是由于各种原因, 这些资源不够全面, 其内容也出现了不少问题。例如在对未来电力市场规模与用户数量缺少科学的预测方式, 对电网项目建设与运行风险缺少详细的考虑等, 这些问题带来的结果通常是不能确定后评估的标准与基点。造成后评估在分析偏差方面大打折扣, 甚至不能贯彻落实, 进一步对评估的效果造成了影响。
(二) 电网企业建设项目投资效率低下
第一是项目管理薄弱。电网企业建设项目范围程序、项目设计缺乏深度, 执行项目法人责任制、招投标法、监理工程制度普遍欠佳;第二是出现了严重的超预算问题。电网企业建设项目普遍产生投资膨胀, 交付使用固定资产效率低问题。另外, 由于各种原因导致的投资失误, 也对建设资金进行了大量的浪费。由于电网建设项目具有较高的要求, 对国家投入依赖性较大, 相对来说保证了筹集资金, 这样就促使电网企业对建设项目工作缺乏重视, 控制成本缺乏积极性, 进一步造成内部控制制度不完善, 缺少强大的监督。第三是由于传统理念造成的影响, 企业出现了尽管投资资金, 审核报表等现象, 但是对使用项目资金效率和投资效益怎样, 通常缺乏管理。企业投资责任虚化, 缺乏确定的责任约束以及必要的制约方法, 造成决策工作容易受到局部短期利益的影响。
(三) 缺少量化评估, 结构应用单一
在电网企业建设项目的后评估报告中, 存在较多的定性描述, 而对量化分析进行支持的理论很少。在一定程度上后评估无法为项目后期投资提供充分的决策支撑。此外后评估并不是最终的目标, 而是一种管理的方法, 只有当后评估中的有利信息对企业的投资决策、内部管理等充分体现, 才可以真正落实后评估的功能, 也能充分发挥其作用。而电网建设项目后评估结果具体用用是为决策部门提供评估报告, 使管理者对项目建设与运行状况积极了解, 之余今后怎样做出决策, 缺少有效的制度与方法。
二、电网企业建设项目后评估问题成因
第一, 目前电网企业建设项目管理部门采用的矩阵式管理模式。这一模式存在的不足在于, 管理者拥有审批计划权、签订合同权、批准付款权、审批决算结算权、审批工程分包权等, 可以认为是较为集中手中的权力。对建设项目全部业务流程都拥有权干涉与决定。第二, 虽然电网企业监审人员也会参与项目建设全过程, 但是由于缺少管理经验, 特别是工程技术以及预决算方面的致使, 从中发挥的作用仅仅是形式超过内容, 无法及时发现可能出现的各种舞弊行为。第三, 电网建设项目缺乏外部审计, 而内部审计、会计以及建设部门都同属一个机构, 很难保证内部审计的独立性。
三、解决电网企业建设项目后评估问题的措施
(一) 对建设项目管理过程有效规范
电网企业建设项目后评估关系到项目周期各个阶段, 从流程上确保顺利实施项目后评估, 首先需要明确项目周期中后评估的位置, 将其纳入日常管理工作之中。为了方便评估者在实施项目过程中重视搜集资料, 最早在项目前期就地后评估积极确定, 这样能够有效降低搜集后期数据的难度。此外构建项目管理信息能够最大程度便于开展后评估工作。电网企业建设项目的计划、设计、实施各个过程通常都是分散的文档, 属于各个部门, 并且没有搜集到一些过程数据。假如这些资源可以发布与存储在一个统一的信息平台, 势必提高后评估收集信息的效率。
(二) 构建与电网企业适合的后评估模式
1后评估指标系统与关注点应当按照项目不同的类别与评估目标实施构建。电网企业的建设项目根据专业特点积极划分, 这些项目在投资原因、运行特征和建设目的上形成了较大差异。考虑到不同项目的具体特点, 需要对项目实施准确、客观进行评价, 必须个性化处理不同项目的评价指标。
2从设置岗位上确保后评估工人员配置。后评估与企业投资原理、财务管理活动相同, 需要拥有规范的制度与操作过程。由于这一工作还关系到多个单位部门, 所以要确保科学与客观的评估, 必须通过专业人员协调实施, 并且要求从事这项工作的人员具有较高素质。
3规定后评估结果的应用方式。为了真实表现后评估结果支持管理与决策的作用, 电网企业在建设项目对应工作过程中确定后评估的应用机制。
(三) 拓展后评估发挥作用的空间
1参考投资决策。后评估中的相关分析与结论为以后的投资决策提供重要依据。例如通过后评估提供的用户需求信息、财务效益信息、分析电网企业其他业务的影响, 可以帮助电网企业寻找投资方向、投资结构中产生的问题, 及时优化调整。
2参考项目管理过程。后评估对建设项目管理作用其一是有利于开展当前项目, 表现在及时发现实施项目运行中产生的问题, 提出完善措施, 帮助项目尽快达到预期目标, 更好的发挥效益;其二是有利于将来开展类似项目。
3绩效考核的根据。为了提高后评估结果的可用性, 彻底发挥其监督功能, 可以联系后评估中的部分指标, 如此能够利用后评估结果反馈各个部门在项目决策执行阶段提高投入配置资源的效率, 帮助有关部门找出建设项目管理差距成因, 加强基本管理以及提升经营效益。
结语
在发展建设和谐社会过程中, 项目后评估拥有强大的发展前景。当电力行业实施初期市场化改革以后, 决策者更加重视投资的整体效益, 逐步开始凸显项目后评估的重要意义, 其也越加受到电网企业管理者的重视。本文通过分析电网企业建设项目后评估, 希望能够对将来电力投资和运用管理提供宝贵的参考资料。
摘要：电力项目投资不但关系着自身的发展, 还对国家经济发展和人们生活造成了重要影响。电网同时完成了生产、输送和消费电力工作, 经过电网, 电力产生了一个生产消费的综合体, 因此, 迫切需要开展电网建设项目后评估工作。本文主要分析了电网企业建设项目后评估存在的问题, 电网企业建设项目后评估问题成因, 解决电网企业建设项目后评估问题的措施。
关键词：电网企业,建设项目,项目后评估
参考文献
[1]宋宁华.我国建设项目后评价体系的建立及实例[J].天津理工学院学报, 2012 (02) .
房地产开发企业建设项目合同管理 篇10
1 建设项目合同管理在工程项目中的意义与作用
1)合同对整个工程项目的设计计划和实施有决定性作用。
合同分配着工程任务,具体地规定着工程任务相关的各种问题,工程所涉及到的生产材料和设备供应、运输,各专业设计和施工的分工协作关系由签订的各合同协调并统一工程各参加者的行为;合同确定了项目的组织关系,规定着项目参加者各方面的经济责权利关系和工作分配情况,直接影响着整个项目组织和管理系统的形态和运作;合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据,是工程项目各参加者之间经济关系的调节手段,也是工程实施过程中双方的最高行为准则和解决双方争执的依据。
2)合同管理在项目管理中居于核心地位。
建设项目点多、面广、战线长,合同标涉及的范围宽、内容复杂、金额巨大,通过合同管理,能够落实项目的目标和计划,将项目的工期、成本、质量目标有效统一起来。工程项目管理的制度化要求严格合同管理,无论是设计、施工还是项目的运营,只有严格合同管理,才能按期保质地完成工程项目。
2 建立项目合同管理系统
房地产项目在开发过程中会涉及建设单位、设计部门、监理公司、材料设备供应商、银行、保险、政府职能部门等众多错综复杂的关系,妥善处理和协调各种公共关系是房地产项目开发成功的关键。因而需要一些专业扎实、业务精通的合同管理人员在充分了解房地产开发企业的业务流程后,识别企业各职能部门合同管理要素,系统地分析各要素相互间的关系,建立合理科学的合同要素网络,合同要素网络要确保建设项目合同在谈判、签订、履行、变更、终止、争议解决等一系列过程中能妥善处理好与各关系人之间的经济关系与法律关系,是建立项目合同管理体系的依据。建设项目合同管理体系的设计应能确保提供对合同文本和条款的拟定、研究、审查、谈判、签订、履行、变更、终止、争议解决等的总体原则和操作方案,合同管理体系的框架应能有效保证在合同“两期”内合同要素网络的协调性和一致性。
2.1 合同形成期
坚持“遵守、补充、审核”相结合的原则,保证签订的各类合同从过程体系上维护企业的根本利益。1)遵守各类合同标准文本的合同条款,保证签订合同的总体方向,维护合同各方基本的责、权、利关系;2)补充合同条款要具体情况具体分析,以保证不同工程项目、不同时期、不同签约方签订合同的差异性,最大限度地维护公司的利益;3)审核补充条款由合同管理部门负责,合同责任人提出,以保证合同补充条款在合同日后顺利履行。
2.2 合同履行期
建立合同目标管理责任体系,全面落实合同标底,实现合同目标。
1)确定合同执行责任人,明确责任人在合同实施过程中不同时期的管理目标,并要求合同责任人根据目标制定完成管理目标的工作计划。
2)建立合同责任部门定期汇报和合同管理部门定期检查制度,从宏观上监督责任人按计划履行合同的情况,保证合同管理工作计划的落实和合同目标的最终实现。
3)建立合同考核制度,把合同考核标准和指标纳入企业部门绩效考核体系中,激发合同责任人的工作潜能,保证合同网络各要素之间的协调性。
3 完善合同管理制度
制度化和标准化是合同管理的基础。建立一套适应企业目前发展状况的比较完善、切实可行、合理合法、能有效调动各合同管理责任人积极性的管理制度,通过管理过程中的各类管理标准强化管理制度的执行力,能够有效堵塞各类漏洞,避免企业在签订、履行、变更合同时遭受经济损失。程序化是合同管理的保障。把合同管理工作要求和工作方法转变成工作程序,有利于将合同和合同分析文件下达到责任人;在项目组织和项目管理体系的建立过程中,落实各合同规定,有利于协调各合同关系,明确合同规定的各项权力,执行合同档案管理,监督合同实施过程,调解合同争执,处理索赔与反索赔,从而对工程实施跟踪诊断,来实现对工程进度、成本、质量控制。
1)合同台账及档案管理程序:
在程序的设计上除要考虑按标准编号收发、归档、保存合同外,还要记录合同从谈判、签订、履行、变更、终止、争议解决等一系列过程,为合同后评价提供原始素材;
2)合同签订管理程序:
要明确各类合同实施的目的,充分考虑合同在执行过程中可能发生的各种情况,坚持程序化管理和例外管理相结合的原则,制定合同签订管理程序,从源头上控制合同执行的方向,保证签订的合同最大限度地维护企业的利益;
3)合同履行管理程序:为及时预测、发现合同在履行过程中出现的各种问题,监督、追踪、反馈各类合同信息,必须在坚持全面履行原则的前提下,坚持合同目标管理与合同考核管理相结合的原则,设计并优化合同履行管理程序,保证项目相关的各个合同按计划高效率地执行,保证房地产开发项目按期保质地正常实施;
4)合同变更及索赔程序:由于合同的变更和索赔发生后,意味着企业在运作过程中偏离了预测的方向,因而在程序设计方面要明确合同变更及索赔的提出方、决策权属的相互关系,明确企业处理变更和索赔的原则,保证按程序办事既能有效减少变更和索赔的发生,又能及时处理变更和索赔对企业经营活动的影响,为企业管理者的决策提供依据。
4结语
提高房地产开发企业建设项目的合同管理水平,必须从熟悉项目合同的类型、范围和掌握项目合同管理的过程与要求入手,同时不断了解我国与国际工程项目管理体制的差距,按照设计采购、施工、竣工验收和工程建设过程各个阶段的内在规律对各个阶段的合同要素进行合理交叉和衔接,并对工程项目的合同费用、进度、质量、信息进行综合管理和过程控制。通过建立项目合同管理系统和完善项目管理制度等一系列措施使合同管理真正成为企业管理者协调各职能部门关系、优化组织结构设计、做出管理决策的依据,有效提高房地产开发企业的投资效益。
参考文献
[1]成虎.工程项目管理[M].北京:中国建筑出版社,2001.
[2]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[M].北京:中国建筑出版社,1999.
企业项目开发 篇11
关键词：现代企业制度施工企业项目成本管理
1 施工企业项目成本管理的内容
1.1 施工项目成本管理流程 施工项目成本管理是指从成本预测开始，经编制成本计划，采取降低成本的措施，进行成本控制，直到成本考核为止的一系列管理工作步骤。成本管理贯穿于项目管理活动的全过程，按照施工项目成本管理的流程，根据其工作内容所设计的时间系列划分，可以将施工项目成本管理分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制三个阶段。事前成本控制包括成本预测、成本决策、成本计划等工作环节；事中成本控制针对成本发生过程而言，所采用的主要方法主要有标准成本法、责任成本管理、班组成本核算、合理利用材料、施工的合理组织和安排、生产能力的合理利用以及施工现场管理等，由于成本的发生和形成是一个动态的过程，因此成本的过程控制也是一个动态过程。事后成本控制是在施工项目成本发生之后对成本进行核算、分析、考核等工作，事后成本控制不改变已经发生的工程成本，但是，事后成本控制体系的建立，对事前、事中的成本控制起到促进作用，通过事后成本控制的分析考核工作，可以总结经验教训，以改进下一个同类施工项目的成本控制。
1.2 施工项目成本管理的内容 施工项目成本管理的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。施工项目经理部在项目施工过程中对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等工作，使施工项目系统内各种要素按照一定的目标运行，从而将施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。施工项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
2 施工企业成本管理现状
现代市场经济持续深入发展，市场竞争已深入各经济领域，现代企业制度下建筑市场竞争尤为激烈，同时受国家宏观调控政策影响，建设资金极力压减，低价中标压力剧增，导致施工企业行业利润逐年下降。现代施工企业管理必须在加强成本管理上下功夫，向成本要效益，才是企业持续发展的必由之路。由此可见，目前我国施工企业成本管理的现状体现在如下方面：
2.1 成本核算体制不适应市场经济的需要 传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用，缺乏过程的控制，这是造成施工企业亏损现状原因之一。
2.2 成本管理内容局限于传统的成本管理方式 传统成本管理内容仅局限于施工过程中的人工费、材料费、机械费、直接费、间接费等费用的核算，而未动态地全过程地对费用的发生进行控制。
2.3 成本管理意识淡薄 施工企业管理者不认为成本管理是现代企业盈利的关键或主要因素，从而未将整个工作的重点放在加强成本管理上，按传统的理念靠扩大投资实现企业利润，这也是目前施工企业普遍存在的问题，从根本上导致企业利润的减少或亏损。
2.4 成本管理方法落后 其最直接的体现就是施工项目在完成后成本才能反映出来，对于施工过程中存在的问题不能及时发现，管理方式方法落后而造成成本管理控制的滞后而缺乏时效性，也不符合现代企业的管理模式。
3 加强施工企业成本管理的对策
3.1 建立施工项目成本管理体系 施工企业应根据不同的工程项目，因地制宜地建立相应的施工项目成本管理体系。
首先是建立公司、项目和岗位三个层次的组织机构。由主管领导亲自负责，根据每个工程的规模、特点、地理位置及业主要求，下设相应的项目和岗位层次的组织机构，在实际工作中参与成本管理的相关部门和人员，可根据需要随时调整。
其次是制定各层次的成本管理制度。制定各层次的成本管理制度，完善和细化了成本管理制度和办法，制定了工程项目施工成本管理办法、项目施工责任成本的确定及核算办法、物资管理办法、成本的过程控制及审计、成本管理业绩的确定及奖罚办法等程序文件。项目和岗位层次制定相应的成本职责和工作规范。
3.2 推行成本计划制度 合理的成本计划可以推动企业实现责任成本制度，是加强成本控制的有力手段，是评价考核企业及部门成本业绩的标准尺度。成本计划的制定要遵循以下几个原则：以先进合理的经济技术定额为基础；要严格遵守成本开支范围；必须与其他有关计划密切衔接；尽量吸收计划执行者参加。成本计划的制定程序：首先要根据合同制定合同成本总计划，重点对合同成本中的材料费、人工费、机械使用费分类预测、估算，并根据施工进度计划在工期内按月进行分配，形成分项月成本计划。用这种方法得出的月成本计划在实际成本控制工作中不能作为依据，只是每月期间成本计划的草案，在每期末用于分析比较。其次，每月根据月成本草案制定分项月成本计划。这个计划是短期计划，只对当月的成本控制有实际指导意义，当月结束后，及时根据成本分析的结果对下月的成本计划草案合理改进，形成新的更符合实际情况的月成本计划。
3.3 加强工程实施过程的成本管理 成本计划为成本确立了行为目标，不进行成本控制，成本计划就失去了存在的意义。工程施工项目的成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
项目上场初期首先要制定成本控制的管理规定，选择关键点实施成本控制，对项目目标成本、目标利润有重大影响的重点部门、关键环节、重大费用开支等实施重点控制，是全面完成成本计划的关键；其次要明确划分责任范围，把成本计划由粗到细分解，责任到人，保证管理规定的有效实施。施工企业的成本管理是一个过程，在这一过程中要加强各个环节的控制，以达到成本管理的目的。
3.4 建立和完善项目成本分析制度 施工项目成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，通过分析找出项目管理中的漏洞，以寻求进一步降低成本的途径，以便对成本降低计划完成情况做出评价，提高成本管理水平。责任成本分析的主要内容有分部分项工程责任成本分析、月(季)责任成本分析和竣工责任成本分析三种。成本分析是成本管理中的一个重要环节，它是发现问题的必经过程，如果仅仅实施成本控制而不进行分析，那么成本控制的效果就无从检验，成本控制就失去了存在的意义，因此成本分析对成本控制起了重要的检查和推动作用。
3.5 加强项目完工后责任成本情况的考核 责任成本考核是施工项目责任成本管理的最后环节，它可以分为两个层次：一是对企业项目经理的考核，二是项目经理对所属职能部门、施工队和班组的考核。考核的内容包括责任成本完成情况和成本管理工作业绩。在考核时要结合责任预算所核定的工程量进行，对责任预算执行情况、人员收入、工程产品中安全、质量给予综合评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并根据考核结果和相关规定，实施经济利益兑现，以有利于进一步加强管理，提高项目经济效益。
煤炭企业开发成本构成 篇12
1. 枯竭性理论。
1931年, 美国经济学家哈罗德侯太龄在美国《政治经济学杂志》上, 发表的题为《耗竭性资源经济学》的开创性论文中首次提出耗竭性理论。1954年, 加拿大经济学家肯尼迪·斯特勒瑞教授等又以镍矿为例首次提出了资源耗竭模型。而后众多著名学者就这一问题进行研究, 发展和完善了矿产资源耗竭理论。
矿产资源是一种有限的不可再生资源, 具有可耗竭性。矿产资源耗竭性理论认为, 矿产资源的耗竭是矿产连续不断被消耗的动态过程, 既有质量上的绝对性, 又有数量上的相对性。质量上的绝对性, 是指由于对矿产资源过度、过速的耗费和开采, 矿产资源的质量逐渐变差。而数量上的相对性, 是指由于矿产资源开采量的不断频繁, 某些矿产资源会逐渐减少, 甚至耗竭。
2. 可持续发展理论。
我国实现可持续发展的目标是建立资源节约型、环境友好型社会。可持续发展并不反对经济增长, 因为经济的增长体现的是国家和地区的实力和社会财富。但是可持续发展不仅要重视经济数量的增长, 更要追求经济质量的改善, 提高效率, 节能减排, 改变粗放的生产和消费模式, 实施清洁生产和绿色生产。
可持续发展要以保护自然环境为基础, 实现与资源、环境的承载能力相协调。经济发展必须遵循自然客观规律, 有节制地开发和利用资源, 设立成本补偿机制, 形成可持续发展的自然生态系统, 建立一种自然动态平衡, 实现经济、社会、生态三者效益的统一, 这既是经济社会可持续发展的客观规律, 也是科学合理地开发和利用资源的出发点和落脚点。因此, 经济发展的同时必须保护自然资源与环境, 包括较少污染、提高环境质量、维护生命支持系统、保持生物多样性、维持地球生态的完整性、坚持以可持续发展的方式开发和利用自然资源, 使发展不超出地球的承载能力, 约束在生态环境允许的范围内。
以可持续发展的要求, 可持续发展既要实现当代人之间的公平, 也要实现后代人与当代人之间的公平。矿产资源的耗竭性也导致了当代人与后代人之间的资源配置的公平问题。矿产资源耗竭性理论认为, 当代人在利用矿产资源时, 应当承担因超额消耗自然资源而向后代人补偿损失的责任。任何自然资源都是人类生存和社会发展的重要物质基础, 每一代人都有权使用这些资源。因此, 实行矿产资源耗竭补偿费的实质是因当代人的不合理开采而对后代人造成损失的价值补偿。
二、煤炭企业开发成本的构成及分类
传统的企业成本往往限于“产品成本”范围, 即企业在产品生产中所消耗的各种固定成本、原材料及人力资本等而没有考虑到各种自然成本, 未将环境成本、安全成本等计入企业的成本核算范围, 这在一定程度上导致了企业常常会以牺牲企业生产所在地环境质量为代价来获取本企业利益而忽视企业的社会环境效益。长期以来高速的经济发展导致资源开发企业单一注重经济利益目标的实现, 而在现行的企业会计准则的核算要求下, 能源产品自身的资源成本和矿产地周遭生态被破坏的代价并未涵盖在现行的成本核算项目中, 导致能源资源开采企业常常显示出畸形的超额利润。能源产品核算成本的范围过小, 涵盖项目的缺失, 使得资源产品在流通中的价格未能反映其资源自身的稀缺价值, 出现了大量的资源浪费现象。
为了真正实现能源资源企业的可持续发展, 能源资源企业在维持简单再生产的同时, 注重扩大再生产。为了实现这一目的, 能源资源企业要细致分析企业的成本, 认真考虑资源成本、安全成本和环境成本, 进一步完善能源资源企业成本补偿体系。
现阶段, 我国能源资源企业依据现行的企业会计准则的核算要求, 没有将资源开发过程中的安全生产预防成本和矿产资源开发地的生态环境恢复要求包括在企业成本开支范围内, 由此使得能源资源开采企业的成本核算与能源资源开采过程中的客观成本耗费不相匹配。能源资源开采企业的成本不仅应当包括能源资源产品生产过程中直接的各项物资耗费, 还应当考虑能源资源开采地的环境恢复成本, 实现人与社会的可持续发展。也就是说, 我们要坚持“完全成本理论”。
能源资源企业“完全成本”指的是科学的开发、合理的使用能源资源所付出的各种成本的总和, 也可以理解为全社会为能源资源利用所付出的真实成本。依据科学采矿的要求, 就是将采矿的社会成本企业化、外部成本内部化。因此, 完全成本应包括能源资源形成过程中的资源成本、资源开发企业取得资源开采权的取得成本、能源资源开采过程中的直接生产成本、对能源资源开采地环境恢复的生态成本、为保证企业安全生产的安全成本以及当能源资源开采进入枯竭期后的能源资源开发企业转型成本。
1. 煤炭企业的资源成本。
能源资源产品资源成本包括能源资源企业取得探矿权和采矿权以及在申办过程中所支出的全部费用。具体包括:能源资源使用权的购买价格, 能源资源的所有权归国家, 企业要取得能源资源的使用权需要支付一定的费用, 国家可以用资源费的形式来征收。
煤炭属于不可再生资源, 随着开采的不断进行, 它们的储量不断减少。因此, 在竞争性的市场中, 能源资源价格与资源成本有着密切的联系, 能源资源价格应包括使用资源所引起的机会成本, 即由于对能源资源的开发而失去了以后对该资源开发的机会。
2. 煤炭企业的基本生产成本。
“生产开采成本”是维持企业日常运转而发生的必须开支, 由期间费用和制造成本两部分组成。期间费用包括管理费用、销售费用、财务费用等;制造成本包括生产材料、电力消耗、工资、设备和设施修理费用、大型材料和工具 (单价未达到设备标准、不计提折旧的工件) 、维持简单再生产而进行的投入以及生产所必需的其他投入等。能源资源企业的基本生产成本指实际采矿过程中直接物资消耗支出, 它包括以下内容: (1) 原材料:各种生产过程中的物料消耗, 例如木材、木材替代品, 大型材料、炸药、雷管、配件、特殊工具等。 (2) 生产工人薪酬:指以各种形式的报酬为能源资源企业生产工人提供服务和其他相关费用, 主要包括:直接参与开采的工人工资、奖金、补贴以及各类津贴等项目, 员工福利包括医疗保险、养老保险、生育保险和工伤保险等社会保险, 以及工人教育和工会经费, 住房公积金;由于解除劳动关系而进行的补偿;非货币福利;为员工提供的其他服务相关支出。 (3) 生产应计提的折旧和固定资产折旧。
3. 煤炭企业的环境成本。
环境成本是为了保护能源资源开发地的生态环境, 管理能源资源企业行为对矿区以及周边环境造成影响, 而主动采取或被要求采取的措施成本, 以及能源资源企业因执行环境目标和要求而付出的其他成本。这些成本主要用于水资源保护、能源资源保护、地表沉陷治理、生态环境治理等方面。例如企业节能环保的相关投入, 企业交给地方的排污费和各类环保费用, 以及地方政府投入的环境治理费用等。能源资源开发具有双重性, 其生产过程既创造了能源资源产品, 但也造成了资源枯竭、生态环境破坏。这就使得能源资源开发企业在能源资源产品生产过程中, 既要支付能源资源产品生产本身的成本, 又要支付由此造成的环境破坏和资源枯竭方面的费用, 即能源资源生产的“附加成本”。
为了贯彻可持续发展的原则, 煤炭企业的环境成本不仅要包括能源企业发展过程对资源本身消耗所造成的损失, 还应当包括因为资源开发给周围环境带来的环境污染损失。因此, 煤炭企业环境成本包括资源耗减成本以及环境污染损失两部分。环境污染损失包括水污染损失、大气污染损失、噪声污染损失、固体废弃物污染损失、ODS排放影响损失和CO2排放影响损失。
4. 煤炭企业的安全成本。
能源资源企业安全成本是指企业为达到一定的安全目标而花费的一切支出和由于安全问题而导致的一切损失。安全成本分为两部分, 将为达到一定的安全目标而花费的一切支出称之为预防性安全成本;把由于安全问题而导致的一切损失称之为损失性安全成本。其中, 预防性安全成本是事先主动的投入, 目的是为了有效的预防事故发生;而损失性安全成本是被动的投入, 是在事故发生后能源资源企业必须承担的成本。
5. 煤炭企业的转型成本。
转型成本, 是指在可持续发展的要求下, 必须考虑生产的接续性和资源型企业的转型而发生的费用, 这些费用形成了能源资源行业的转型成本, 它包括资源型城市的转型、接续替代产业的发展、矿产枯竭期转产项目的建设等。为保证能源资源的持续稳定发展, 能源资源企业应当更加注重新矿产建设、投产、报废这一周而复始的工作。然而, 新井建设具有周期长、投资大的特点, 建设资金的筹集一直是妨碍能源资源企业持续稳定发展的一大难题。而且煤炭属于一次性能源, 储量有限、不可再生。当能源资源企业拥有的能源资源可采储量将要枯竭时, 该企业就必须转型, 这时转型资金的筹集成为能源资源企业面临的首要难题。所以, 为了使企业顺利转型以及国民经济持续发展, 能源资源企业在兴旺发展的时期, 应积极寻找其它具有发展前景的产业, 培养企业新的经济增长点, 应对能源资源终将枯竭的现实, 能源资源企业应提前准备, 以此缓解转产压力。
6. 煤炭企业的退出成本。