2018——2019关于医药企业项目成本控制及管理分析经济论文

2018——2019关于医药企业项目成本控制及管理分析经济论文（共9篇）

2018——2019关于医药企业项目成本控制及管理分析经济论文 篇1

关于医药企业项目成本控制及管理分析经

济论文

医药售价格是现在社会上普遍的问题，同时也是大多数人治不起病的主要原因，我们要如何对医药企业项目成本进行控制，让大家病有所医。下面小编带来的是关于医药企业项目成本控制及管理分析经济论文。

摘要：当前，我国医药企业面临着严峻挑战与巨大压力，迫切需要走出一条降低成本、提升产能的改革道路。以项目成本管理理论为指导，通过增强企业项目成本管理的实效性，是现代医药企业在白热化的市场竞争中取得更大发展的有效举措。本文针对当前医药企业项目成本管理现状，对导致项目成本失控的深层次原因进行细致分析，并提出了几点具体整改策略。

关键词：医药企业；项目成本管理；管理成本；管理效能；有效策略

项目是现代医药企业实施经营管理的基础内容和重要依托，在项目经营管理的过程中所产生的成本即为项目成本管理，通过有效举措来降低成本损耗、提高成本能效，是项目成本管理的核心目标。当前，我国医疗卫生事业正处于最佳发展机遇期，现代医药企业之间的竞争愈加激烈，医药企业面临着更为严峻的生产经营压力。如何降低医药企业项目

管理成本、提高项目管理效能、增强企业的核心竞争力，已经成为摆在医药企业管理者面前亟待解决的重大课题。笔者结合实际工作经验，就此进行了一系列探讨，希望能够给广大同行以有益的启示。

一、实施项目成本管理对于医药企业发展具有重要意义

项目成本是为了达到一定生产目标而付出的资源，如人力资源、物质资源及其他方面的资源，可以用货币或其他方式计量。项目成本管理涉及到医药项目生产各个方面，并贯穿项目活动全过程的综合性工作，具体是指按照预先设定的成本目标，对生产经营过程中所消耗的人力和物力资源及其他费用开支等进行计划、检查、复核、调节、纠偏和控制，在保证项目完成质量的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的成本损耗，最终达到降低项目成本，提高经济效益的目的，是减少企业成本投入、提高企业经济效益的重要举措。当前，随着我国经济社会的飞速发展，广大人民群众对医疗卫生领域改革与完善给予了更高期待与关注，医药企业面临着更为严峻的生存挑战，过去那种依靠成本投入来获取发展的扩张式模式已经难以适应这一新的形势。只有通过有效举措来关注经营管理细节，降低项目生产成本，提升项目经营效益，才能够在白热化的市场竞争中找到突破口，获得一定的生存空间。

二、当前医药企业项目成本管理中存在的问题

目前，项目成本控制已经成为上升到影响企业生存与发展的战略性高度。降低医药企业项目的管理成本，并不是要控制项目成本的绝对数额，而是力争寻找到投入最小成本以获得最大产出效益的“度”，最终实现项目成本收益的最大化。从当前的现实情况来看，近年来我国医药企业的项目成本虽然持续上升，但项目管理收益率却一直徘徊在较低水平，这在一定程度上限制了企业的发展，有必要进行分析和探讨，以寻求有效举措加以调整和改进。

(一)项目成本管理的意识不强

意识是行动的先导。受传统企业项目管理思维的惯性影响，即便已经建立起规范、完善的现代企业管理制度，我国医药企业对项目管理成本的重视程度似乎仍存在不同程度的不足，忽视了成本在企业生存发展进程中的重要价值，项目成本管理更多地只停留在口号层面，仍然采用成本投入来获取经济利益的粗放型发展方式，项目成本管理根本不曾真正地得以贯彻和实施，这些都从根本上影响了项目成本管理的控制力度。

(二)项目成本管理的过程性不足

项目实施包括考察、立项、实际运作等具体内容，是一个包括诸多环节、需要多人参与的过程。在实施项目成本管理时，必须要高度重视并强化各个环节的把控，才能真正降低项目成本的损耗，如此，医药企业的安全生产才会得到切

实保障，医药企业的经济效益也才能真正提上去。但当前一些医药企业对项目管理过程的把控力度不足，尤其体现在对项目的前期准备和中间实施环节等方面，也就无法有效保障医药企业项目实施，成本管理自然就成了空谈。

(三)项目成本管理的指导性不足

步入信息时代，信息的价值被最大化发掘，就相关经济信息的搜集、整理和分析，为下一阶段企业项目具体实施和操作的重要参考和依据，已经成为企业经营管理的有效举措。医药企业经营者，多数已经对项目相关信息进行分析以便优化决策的管理办法，但在这一过程中，同样也暴露了管理者目光短浅、缺乏综合分析和预判能力这一缺点，直接降低了项目成本管理的指导价值，在一定程度上限制了医药企业现代化转型。

三、加强当前医药企业项目成本管理控制的具体举措

医药企业项目成本管理对于控制企业成本，增强医药企业竞争力有着重要的作用。针对在当前医药企业项目成本管理控制过程中所存在的问题，在充分、综合考虑相关因素之后，建议采取以下策略增强项目成本管理的可控性。

(一)强化项目成本管理控制意识

强化管控意识，这是加强医药企业项目成本管理控制的重要前提。一方面，医药企业经营管理者要高度重视，将项

目的成本投入与收益纳入到整个企业经营管理考核体系之中，倒逼企业拿出有效的办法来提高项目管理实效性；另一方面，要加强企业文化建设，在企业内部营建“向项目成本管理要效益”的企业文化氛围，增强医药企业经营管理者和职工群众的成本管理意识，强化他们的职业道德和综合素养，使各司其职、各负其责成为企业内部的一种常态，进而全面提高企业的项目实施质量。

(二)构建开放型项目成本管理体系

构建成本管理体系，这是加强医药企业项目成本管理控制的重要基础。医药企业项目成本管理系统应当是开放式的、动态化的。管理人员在全面考察医药企业内外部环境之后，将其中与项目成本管理密切相关的因素加入到管理体系中来，并对这些要素做深入的、综合性的分析，使项目成本管理体系渐趋规范完善，进一步提高项目成本管理的能效性，助力企业步入科学高效发展的快车道。

(三)加强对项目成本管理过程管控

加强过程性管控，这是加强医药企业项目成本管理控制的关键举措。医药企业项目成本管理体系包括项目考察、立项、实施和销售等若干个环节。在实施医药企业项目成本管理时，务必要考虑到这一系列环节的连续性特征，将项目成本管理的理念贯穿到整个生产经营之中。经营管理人员要注重对每个环节中所投入的生产成本进行把控，以便实现做更

加规范、严谨的项目成本管理。

(四)打造一支优质项目成本管理队伍

打造一支优质管理队伍，这是加强医药企业项目成本管理控制的人力支持。医药企业属于知识密集型企业，管理人员是项目成本管理的具体操作者和实践者，知识型、科技型、技能型人才对于提高项目成本管理能效具有十分重要的意义。应建立健全企业内部人力保障机制，打造一支优秀的项目成本管理队伍，充分发挥人力资源在企业发展中的积极作用：一方面，要在企业内部打造一个公平、公正、良好的人才发展平台，为优秀管理人员创造发挥个人才干的空间，使其乐于为企业的发展做出贡献，最大可能地实现个人的社会价值；另一方面，要为管理人员创造更多提升和发展的机会。促使管理人员不断更新知识、提高业务能力和水平，鼓励他们把握机会进行自学自修，以更好适应现代医药企业的发展需求。

(五)采取现代信息技术手段

采用信息手段，这是加强医药企业项目成本管理控制的必然选择。科技是推动人类社会进步的永恒动力。信息技术作为信息时代最先进的技术之一，影响了人类社会的各个领域，成为应用广泛、影响巨大的重要技术。在医药企业进行项目成本管理的过程中，可以尝试引入信息技术手段，将数据随时录入计算机，借助一些管理软件和程序，对这些数据

进行分析和管理，以提高管理效率，优化管理流程。成本管理是企业经营管理中的核心构成，降低成本是提高企业竞争力的重要途径。当前，我国大多数医药企业在项目成本管理方面陷入了投入高、收益低的现实困境。如何加强项目成本管理，有效控制生产成本，提高生产能效，是破解危局的关键举措。为了推动医药行业的健康、稳定、快速发展，本文结合我国医药企业项目成本管理的现实情况进行了深度剖析，指出医药企业在这方面普遍存在的一些问题，并提出了几点有效建议，希望能够为医药企业在激烈的市场竞争中真正胜出提供助力。

参考文献：

[1]苏义坤，潘月.基于知识管理的项目成本管理优化研究[J].建筑技术，2017(05).[2]王国堂.大数据环境下项目成本管理优化研究[J].经济论坛，2018(01).[3]白帆.项目成本管理分析及相关对策[J].山西项目，2018(02).

2018——2019关于医药企业项目成本控制及管理分析经济论文 篇2

关键词：EPC项目,经济分析,成本控制

0 引言

首先在说到实际的问题之间, 首先应该对于EPC有一个理解。所谓EPC, E表示的是工程设计, P表示的是采购, C表示的是建设, EPC是一种工程全过程承包的方式, 在20多年的发展过程中, 虽然小有成就, 但是在实际的实践过程中, 出现了管理人员的经济观念薄弱, 协同思想跟不上, 项目的责任单一等问题。所以接下来就开始着手探讨如何更好的对EPC项目经济分析以及更好的进行成本控制策略。

1 EPC工程总承包模式的来源以及发展

项目工程的出现就设计到经济分析与成本控制的问题, 但是在项目工程之初, 工程设计和施工之间的分工并没有一个明确的界线, 分工也不明显。所以在一定程度上是根本不可能独立的从事一个经营活动。但是这个在当时并没有成为一个问题, 因为由工程承担着完成各类工作的结构单一, 施工技术简单。经济的进步, 建筑工程的各个方面都需要有所提高以此来满足业主对于建筑的要求。从20世纪以来, 设计与施工技术也慢慢的变得复杂, 专业, 从而发展和分裂出来多个独立的专业领域, 到了2006年, 中信-中铁项目已经发展成为我国承包项目中最大的项目。

2 EPC的特点

这些特点都是根据与传统的设计—招标—建造的模式比较从而得出的。

1) 首先具有能实现一个统一框架下对设计, 采购, 施工进行系统和整体的管理与控制。传统的模式下, 业主处于一个关键的地位, 这种关键的地位导致市场缺乏工程管理经验, 设计与工程实施之间存在着一种脱节的现象, 这种现象导致了一种低效率的现象出现。而想要最大限度的实现资源配置最优化, 更好的进行人力资源管理, 缩短工期, 保证工程质量就需要采用EPC工程总承包管理模式。这样的一种模式能够很好的对工程造价有一个良好的控制, 能够突破设计与采购存在的脱节的现象, 并可保证质量, 简洁高效, 降低投资。

2) 风险增加。所谓的风险, 是指的EPC在承包合同下, 对整个工程的设计, 采购, 施工以及内部协调, 管理。这种联系紧密的服务, 导致了业主不必要参与到这个建设的实际管理中来, 只需要委派业主代表参与工程的管理就尅了, 这样一来就大大的降低了业主管理的责任与成本。但是另外一个方面而言, 工程的一些隐形潜在的风险也一起被转嫁给了我们的项目总承包商, 一方面承包商要承担所有的工作量, 另一方面还必须满足业主的需求, 承担现场和水文地质的风险。除此之外, 我们就风险而言, 因为总承包商企业边界的扩大, 造成了内部管理难度的增加。参与整个项目的利益相关者比较多, 这样在利益相互交错的关系下, 实际上是比较复杂的, 因为一来增加了项目在实际的运行过程中超出预计成本的可能性, 从而整个计划都被打乱。即使项目的一次性特征能够降低管理确定性和风险的可预测性, 但是假如在第一次就出现了问题, 那么在接下来繁复的过程中很难得以补救。抵御风险的能力弱, 就会导致建筑企业很难在EPC项目中获取一份优厚的利润。

3 具体方法

对于经济的严格分析不仅可以提高建设工程整体的工程管理水平, 保障整个工程的质量与投资效益, 而且对于增强整个项目的综合实力发挥着巨大作用, 并且能够更好的促进我国建筑企业的国际化发展进程。

首先, 企业与市场之间采取一种协调劳动分工的不同方式, 这两种方式之间存在着相互替换的关系。企业代替市场价格机制来协调劳动分工的具体原因是因为企业的管理谢帖可以有效的节约市场效益的成本。当交易成本过大的时候, 企业取代市场, 当交易成本过小的时候, 市场取代企业。所以在这里我们探讨是否采取EPC的承包模式主要就是取决于企业组织结构对于资源的合理配置的效率。承包商处理项目在运营的过程中遇到的各项难题, 并且内部管理成本小于采用其他承包方式可能带来的交易成本的时候, 那么采用EPC的承包模式就是合理的, 反之就是一种不合理的方式。

其次, 传统的模式下, 设计采购施工被分别承包, 承包商也许是不一样的。即使设计的单位需要对于工程承包会做一个初步的计算, 这种初步的计划的准确性责任并不大, 设计的人员也对先进性于可靠性更加关注, 但是设计人员的经济观念却是很薄弱。这种传统的模式与EPC相比就有更好的优越性。这种优越性表现在EPC强调的是局部优化服务服从整体的优化服务, 这样做能够更好的实现项目的成本最优化。所谓的成本控制, 就是指的承包商根据时间的预期来提前建立的一个成本管理目标, 并考虑到所有的对于成本会有影响的因素以及条件, 根据这些因素与条件来对于成本控制的预防和调节的措施。EPC作为一种标准的承包模式, 实质是建立在控制成本的基础之上有利于培养称职的专业化包商, 因为没有制度建设是很难将成本质量控制好。承包商项目的成本控制重点和计划是最为重要的, 轻重不分即会导致在在不重要的环节增加成本, 在重要的环节成本更一步的增加, 所以这样不仅不能达到预期的效果, 并且在承包的模式下, 就需要在成本控制的观念里面加入集约型的管理理念, 从而使得不同的主题按照原本的总计划来完成任务。承包商根据轻重缓急来确定成本控制目标的重要性确定优先级, 最终达到实现项目总成本最小化的目的。

4 结论

首先对于我们来说EPC是贯穿于管理活动各个方面的, 综合性, 系统性强的工作。项目从中标设计到准备施工到监督, 到竣工, 再到验收工程。每一个过程都与成本管理息息相关。因此制定成本基准计划, 把成本的责任切实的落到工作的实处。

再者, 在EPC整个项目中, 必须认真的研究各个利益相关方成本控制目标来进行一个排序, 恰如其分的处理好不同利益之间的关于监督, 激励与分配的问题。只有这样才能降低项目管理的成本, 从而更好的发挥项目制止的合作适应性。

参考文献

[1]左敏.浅谈EPC项目的计划管理与进度控制[J].钻采工艺.2011 (06) .

2018——2019关于医药企业项目成本控制及管理分析经济论文 篇3

摘 要 对于公路项目的高资金投入、长建设周期来说，有效的成本控制模式将能为国家节省可观的建设资金，也能为施工企业增加利润空间。在项目制作业模式下因信息不对称现象的存在，以及因长建设周期下的信息不完美现象的存在，都使得传统成本控制效能大打折扣。为此，需要分别在建立施工小组与成本控制间的利益关联，以及充分挖掘结算制度在成本控制中的功能等两个方面下功夫。

关键词 公路项目施工 成本控制 经济学分析 实践

实践表明，施工项目成本控制不仅可以规范预算资金的使用，也能通过倒逼效应来促进项目施工的正常进行。关于这一点，同样适用于公路施工企业项目。对于公路项目的高资金投入、长建设周期来说，有效的成本控制模式将能为国家节省可观的建设资金，也能为施工企业增加利润空间。

梳理现阶段的有关文献发现，诸多作者在分析人工费用和材料费用控制时，习惯于从工程技术领域寻找根据。实则不然，在项目制作业模式下因信息不对称现象的存在，以及因长建设周期下的信息不完美现象的存在，都使得传统成本控制效能大打折扣。可见，认真审视信息经济学中的这两个经典概念对成本控制的影响，将有助于全面优化公路施工项目的资金管理。

鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、项目成本控制的经济学分析

为了简化分析项目且又不影响主题讨论，以下将主要针对人工费用和材料费用的控制作为考察对象。为此，针对项目成本控制的经济学分析如下所述。

（一）信息不对称条件下的经济学分析

在公路项目施工中存在着大量的团队作业模式，这种作业模式为信息不对称现象的产生提供了条件，即因分工中技术流的不可分性，导致了难以确定成员在成本控制中的努力程度；因项目施工的专业性特点，使得团队向外界所释放的信息可以隐藏内部的机会主义行径。事实证明，因信息不对称现象的产生将导致针对材料费用的控制缺位，进而将可能抬高项目施工的资金预算。

（二）信息不完美条件下的经济学分析

公路项目施工中的信息不完美现象，直接来源于长周期建设的特点。从施工经验出发，在长跨期施工中往往会遇到自然环境和当地社会的影响，特别对于后者来说难以在预算期间被估计到。这样一来，将促使公路项目施工被迫延期，而延期的事实就将抬高人工费用的支出。

二、分析引导下的优化模式定位

从上述两个方面的经济学分析中可知，传统成本控制模式是建立在工具理性的基础之上的，似乎认为只要满足了成本控制的原则便一劳永逸。因此，分析引导下优化模式可定位于以下两个方面。

（一）针对信息不对称现象的方面

根据管理学原理可得，公路项目施工的成本控制仍依赖于对人的管理，即对一线施工人员的管理。通过规范他们的施工行为和提升他们的岗位意识，自觉完成成本控制的任务。这样一来，就能够从施工小组内部减少信息不对称现象的干扰。那么如何实现这一点呢。笔者认为，需要建立起施工小组与成本控制之间的利益关联性，从而在趋利避害的理性选择中自觉履行成本控制职责。

（二）针对信息不完美现象的方面

众所周知，离基期越远的事件偏离计划的概率会越大。引入管理学中“滚动计划法”可知，可以将长周期建设划分为一个个相对独立的单元，通过对每个单元进行核算来推动施工进度的顺利前行。从而，也能完成对人工费用的控制。具体的实施办法便是，充分挖掘结算在其中的功能。

三、定位驱动下的成本控制实践

根据上文所述并在定位驱动下，成本控制实践可从以下两个方面展开。

（一）建立施工小组与成本控制间的利益关联

具体的实施办法为，以相对完整的子项目为单位，把子项目施工经费额定好后合规授权项目负责人支配。同时，企业方与子项目负责人签订包含工程质量和进度要求在内的合同。此时，就在形式上建立起二者的利益关联。然而，企业方设计出绩效奖励办法，即针对结余资金按比例提留为项目小组奖励经费的办法（当然也有惩戒措施）。从而，在激励兼容条件下便真实形成了二者的利益关联。这样一来，对于材料费用的控制便在一线施工人员的自觉努力下完成了。

具体而言，授权的对象就是将分项目施工预算资金额定后交由负责人控制。这样一来，实则就完成了事权和财权的平衡。然后，通过进行施工成本逆向分解来落实到分项目员工头上，此时就建立起明确的个体成本控制目标。分项目负责人根据个体成本控制效果给予绩效奖励，而奖励的经费来源便是额定资金的剩余部分。不难理解，这就在激励兼容的原则下解决了成本控制中的材料费用控制问题。

（二）充分挖掘结算制度在成本控制中的功能

在公路项目施工中结算发生在两个领域，即阶段性完工时的结算和整体工程竣工时的结算。对于充分挖掘结算制度功能而言，则主要指向阶段性完工时的结算。在利益驱动下和合约规定下，将倒逼施工小组尽最大努力在规定时限内按质完成项目施工。从而，就能减少信息不完美对企业整体施工的影响。然而，针对确实发生的不可控风险（如暴雨导致路基垮塌，或土地拆迁存在的村民冲突），则需要企业建立风险基金来给予应对。

另外，公路项目勘测人员、工程制图人员、造价人员之间应形成协商机制。这样能够建立起前置性风险管控机制来。在进行“成本—收益”比较的前提下来确定引入信息化平台的程度，但应通过制度设计来增强项目小组成员间的信息互动程度。对于诸多文献提到的全流程负责制度，其核心点就在于：成本控制各环节的成员对其工作的好坏不仅负全部责任，还对因工作的缺失而导致的下游损失负相应责任。这样一来，就进一步确保了施工进度的顺利推进。

综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。

四、小结

本文认为，在项目制作业模式下因信息不对称现象的存在，以及因长建设周期下的信息不完美现象的存在，都使得传统成本控制效能大打折扣。为此，需要分别在建立施工小组与成本控制间的利益关联，以及充分挖掘结算制度在成本控制中的功能等两个方面下功夫。具体而言，在激励兼容条件下便真实形成了二者的利益关联；对于充分挖掘结算制度功能而言，则主要指向阶段性完工时的结算。

参考文献：

[1]高晶晶.高速公路造价管理及控制.北方交通.2012（6）.

[2]郑英.探讨影响公路造价的原因及有效的造价控制措施.广东建材.2012（6）.

2018——2019关于医药企业项目成本控制及管理分析经济论文 篇4

1 掌握施工企业项目成本管理控制的现状

1.1 施工企业项目成本管理控制概述。工程项目是施工企业生产和管理的基点以及企业经济效益的源泉，对工程项目的成本管理和控制直接影响项目的经营成果。工程项目成本管理是为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作，是通过分析施工项目工程的整体状况，统筹项目运行轨道，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，形成全方位的施工管理成本控制实施计划，在组织实施的过程严格按成本计划控制，将项目总成本置于一个相对稳定的范围内，以提高项目管理的经济效益。

1.2 施工企业项目成本管理控制存在的常见问题。（1）缺乏科学健全的成本管理控制制度体系。许多施工企业没有建立或完善自己的成本管理控制制度体系，在对工程项目成本核算和管理过程中不能准确的掌握控制点，所编制的成本控制计划不完备，导致计划在执行过程偏差严重，成本管理控制失效。由于成本管理制度的缺失，对项目成本控制成效考评无依据。（2）成本控制观念思想落后。大多数施工企业存在有项目成本控制观念思想落后的问题，表现在全员参与，全面、全过程控制的观念不强，还停留在堵漏洞阶段，对一些潜在影响工程项目成本的因素，如质量、安全管控等缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施；技术革新对利润增长的贡献价值认识不深，科学的施工部署对成本的重大影响认识较为模糊等。（3）成本计划编制缺乏科学合理。编制施工管理成本控制实施计划没有深入分析工程项目的整体状况，没能做到统筹考虑，缺乏全方位性，对成本核算的对象确定过于简单或人为简化核算环节，或是成本费用的归集与分配不合理，造成实际成本与计划成本不对应，无法满足成本分析和考核的需要。（4）项目实施过程忽视成本动态管控。在工程项目实施过程中，施工企业往住忽视成本的动态管控，在实际操作环境与原计划发生变化时，没有能够及时调整施工部署，提高管理效率，压缩实施成本，回归计划轨道，或是根据实际变化的客观因素，调整成本控制计划，以致实际成本严重偏离计划成本，失去了成本管控的意义。

2 合理把握施工项目成本管理控制原则

2.1 成本最低化原则。成本最低化应从两方面考虑，一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2 全面成本控制原则。全面成本有两方面含义，一是全员参与成本管理，即努力灌输全员参与成本管理意识，做到成本控制人人有责；二是全过程的成本控制，即从项目跟踪、实地勘研、投标签约、实施过程、交付结算等各环节的全过程全方位成本控制。

2.3 动态控制原则。项目在施工准备阶段的成本控制根据施工组织设计来确定成本目标，为今后的成本控制做准备；而竣工阶段项目的盈亏已基本确定，即使发生偏差，也来不及纠正。因此，项目实施过程的成本控制必须是动态控制才能达到真正意义的成本管控目的。

2.4 目标管理原则。目标管理是对目标设定、责任分解落实、执行过程监督、结果评价或修正目标的过程，是任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。

2.5 责、权、利相结合的原则。在成本控制中，有“责”就必须有“权”，否则无法履行责任；有“责”还必须有“利”，否则就缺乏履行责任的动力。要使成本控制工作做得更好，必须调动管理者的积极性和主动性，贯彻责、权、利相结合的原则。

2018——2019关于医药企业项目成本控制及管理分析经济论文 篇5

目标成本及经济活动分析管理办法

目标成本及经济活动分析管理办法

为了科学深入地开展目标成本管理，提高我部员工成本意识，有效地利用现有人、机、料等资源配置，加强以业主合同条件为主线的合同管理，按期优质完成本项目，全面实现公司下达的各项经营指标，提高职工的收入水平，提高经理部的管理能力。根据项目实际，特制订本办法。

目标成本

一、经理部成立以项目经理为组长，常务副经理、副经理、三总师、党委副书记为副组长，工程部（含试验）、机电部、合约部、财务部、物资部、作业部、办公室等部门专业负责人为成员的目标成本管理小组，由财务部负责日常工作。该机构负责制定以成本管理为手段的各种管理办法，以执行各种管理办法为成本过程控制的目标管理，以开展定期和不定期的经济活动分析为措施的目标成本机构。

二、为明确目标成本管理中的工作职责，经理部各部门成本职责分工如下：

1、财务部门：财务部门应制定以资金管理为中心，以成本管理为手段，以经济效益为目标的内部财务管理办法。办法的制定是前提，落实是保障，认真执行各类办法是实施目标成本管理的决定性因素。同时财务部门将组织指导成本管理核算工作，负责编制财务预算，负责审核各部门经费支出。实施成本控制和成本监督、检查，考核成本计划和目标成本的执行情况并进行分析，参加项目成本预测的制订工作，组织编制各部门业绩报告，参加实施对各部门的目标成本成果评价和经济利益兑现的核定工作。

2、合约部：在组织收入方面，以业主合同条件为主线，按业主要求强化执行合同的计划性，按时完成期中付款计量工作，不断增强索赔与反索赔的能力，是合约部一切工作的出发点和归宿。我部分包工程量大，控制分包成本是实现我部目标成本管理，提高经济效益的重要组成部份。合约部应负责整个项目的成本预测，制定各种经济指标考核分劈实施办法。负责组织整个项目内外合同的签定，组织分包商验工，建立各类验工台账；参与各部门的目标成本成果评价和经济利益兑现的核定工作。

3、工程部：负责编制和落实施工组织设计；负责各工区施工生产的技术指

财务部

目标成本及经济活动分析管理办法

导；负责目标成本中心完成工程量的核定；负责整个项目的安全生产和全面质量管理，指导各责任成本中心开展质量自检、互检、交接检，防止安全和质量事故造成的各种损失；负责对内、对外计量及验收中的质量签证，参与对各部门的安全、质量奖罚的考核工作。

4、作业部：负责组织和实施现场施工生产，有效控制施工生产过程中的现场成本，不断优化现场管理，形成科学、合理的现场施工生产管理机制。参与对各部门的目标成本成果评价和经济利益兑现的核定工作。

5、物资部：负责制定材料招标采购管理办法，负责制定材料运输、工地现场存放管理办法，负责制定材料租赁管理办法等整个项目的材料成本控制管理办法。

6、机电部：负责制定以盾构机施工为主的各项机械设备管理办法（包括操作、维修保养、定人定机持证上岗、燃油、液压抗磨油、润滑油、油脂定额消耗、机械耗材的定额消耗）；负责制定严密的关于盾构机日常管、用、养、修等的实施细则；负责制定用电管理办法（包括内部用电管理，工区生产、生活用电管理，等）。负责制定机械设备租赁管理办法；参与对各部门责任成本成果评价和经济利益兑现的核定工作。

6、办公室：负责责任成本核算文件处理，负责制定低值易耗品管理办法，负责制定小车管理办法，负责制定以食堂为主的后勤管理办法。负责协调内外关系，参与考核检查各部门责任成本的执行情况，参与对各部门的责任成本成果评价和经济利益兑现的核定工作。

经济活动分析

一、成立以目标成本领导小组的经济活动分析机构，制定活动程序、会议资料、参会人员、会议时间、分析资料的整理成文。

1、经理部将定期和不定期的举行经济活动分析。定期：每季度的次月2日；不定期：根据施工生产实际情况，由目标成本领导小组临时决定举行。

2、参会人员：经理部领导成员，工程部、合约部、机电部、财务部、办公室、物资部、工区等部门专业负责人。

3、各部门的会议资料：

（1）工程部资料：分析当期施工生产组织，安全、质量情况；当期完成的

财务部

目标成本及经济活动分析管理办法

工程数量，以及是否完成业主要求的工程技术、安全、质量、进度等指标，提出改进和保障措施。

（2）合约部资料：分析当期收入，分包商验工情况，以及当期是否完成业主合同条件要求的各种情况，提出改进和保障措施。

（3）机电部资料：分析当期机械设备使用情况，以及机械设备的使用对当期成本造成的影响，提出改进和保障措施。

（4）财务部资料：分析当期预算成本和实际成本情况，分析间接成本情况，分析管理费用情况，分析债权债务情况，分析资金流量情况。提出改进和保障措施。

（5）物资部资料：分析当期材料采购及使用情况，分析材料费过程控制情况，分析料具租赁使用情况。提出改进和保障措施。

（6）办公室资料：分析当期办公用品使用情况，分析内外关系协调对成本控制产生影响的情况，分析食堂成本及后勤管理情况。提出改进和保障措施。

（7）作业部资料：分析现场施工生产组织对当期成本控制的影响情况，分析现场安全、文明、质量等情况。提出改进和保障措施。

（8）实验资料：分析当期实验检测情况，分析实验与工程质量、安全、成本相关联的情况。提出改进和保障措施。

（9）领导做整体分析，对下一步施工生产与经济活动提出保障措施，并做出指示。

附则

2018——2019关于医药企业项目成本控制及管理分析经济论文 篇6

关键词：项目成本,预算,控制

一、项目成本预算和控制的理论基础

(一)含义

简单地来说,项目成本预算就是直接对企业的成本进行管理和控制的措施,负责制定企业内成本控制的标准,通过项目预算这个环节来为项目建设和运行的各个阶段的成本进行定额和管理。但是这个成本控制的标准很难确定,需要根据具体项目和实际运行情况来进行,即总成本的确定需要将各工作段和时间段分别的项目成本标准分别加在一起,然后通过项目成本预算来对成本进行监控和测量,使得最终的成本符合企业的预期,能为企业带来最大效益。

(二)方法

一般来说,首先要进行的是项目估算,首先大致的对企业进行的项目分门别类的进行一下成本估算,如使用工料清单法对项目的工料成本进行确定等,最后进行总的估算作为数据参考。第二步是用常规的预算确定方法来进一步的对项目成本预算,如正常的财务预算等,这种方法能够大致确定出项目成本的范围,对比成本估算。而要想做更精确一些的预算和控制的话,就要采用专用的如风险分析法这种的预算方法,将成本、需要承担的分险、收益的指数等考虑进去,将预算最精确化。

(三)控制分类

在现代企业的项目成本预算和控制当中,通常是以项目的运行来对控制区间进行区分的,即事前、事中、事后三者,较为科学地对成本产生控制作用,这里的事指的是项目成本的产生过程。这三者控制的侧重点各不同,事前控制侧重在项目的策划阶段就对项目有可能需要的成本进行估算,并根据实验来确定有可能发生的偏差,偏差越大,说明控制的有效性越小,为了增加事前控制的有效性,有必要在项目的策划阶段就针对各种风险应对防范措施,减小或消除偏差;事中控制偏向于在成本的形成过程中加强对于项目的管理,使得成本控制在事前的估算内而不至于超支;事后控制更多的是偏向于对实际成本和目标成本之间的偏差进行分析,落实责任,寻找原因,为下一次项目预算做准备。

(四)控制方法

在世界经济的发展中,许多人根据市场规律来为项目成本控制发展了许多方法,经过时间的演变,逐渐发展成为现代企业的重要管理工具。价值分析法就是这样一种方法,即通过评价对象的功能与所耗费的资金是否合理来对项目成本进行控制,在市场中应用越来越广;零基预算法也是这样的一种方法,顾名思义,即将所有预算是以零作为出发点而不考虑之前发生的项目,根据实际和市场、企业情况来对项目做出最合理的估算,合理分配企业内的资源;在现行企业中,还有着一种对费用进行综合控制的重要方法,即挣得值分析法,将挣值作为中间变量来对项目的成本预算和实际成本进行偏差计算,来对项目执行过程进行科学合理的监控和管理。

二、项目成本预算和控制的具体应用

(一)项目成本预算在企业项目中的应用

在企业的项目运行中,预算起着一个重要的作用,它对于项目运行之前的准备工作的影响较大,以此来影响最终的生产或销售。所以,对于企业项目成本预算的优化要提上企业的日程。项目成本预算的开始要从合同的签订开始,根据合同上列出的产品让企业内的员工对其进行费用计算,其中需要涉及到材料、加工、工资、劳动费用等各种预算,这些预算费用在经过论证之后要下发给企业的相应部门,如设计、采购、生产部门等。这其中的每个环节都对预算产生着严重影响,要严把各个环节的关卡,控制好成本预算。

(二)项目成本管理体系

在成本的管理体系中,需要做多项工作来保证项目上的最优。对于项目在设计好之后的阶段,首先需要进行作业链的模拟和确定,因为不同的作业在原料、工艺、工人上都会有所不同,我们需要做的就是将所有的作业方法找出来充分进行成本模拟,消除无效的作业。其次需要注意的还有项目的采购阶段和生产阶段,采购阶段需要注意的就是材料费和运输费用,要在材料的性能和价格中间选取最优,生产阶段的费用要依次列出清单并说明成本费用与理论成本预算对照,找出偏差原因,对这方面进行加强。

(三)项目成本控制意识的加强

说到成本控制,虽然目前很多企业都在项目的成本这方面下功夫来提升企业的经济效益,但是还是有很多企业的项目成本控制意识不强烈,甚至单纯的认为项目成本控制就是节约,在项目中对材料、运输等进行节省,这种看法是片面的。在新的经济时代,完善合理的成本控制观念对一个企业的发展来说是极为重要的。项目成本控制的内涵远远不止节省一词,它更需要企业的管理者们理解现代的效益和成本意识观念,将商品和材料的作用最大化地发挥出来,也就是用最少的成本来创造最大的价值,这样无论是对企业的效益还是对企业在市场中的综合竞争力都有好处。在上面我们也提到过要建立项目成本管理体系,他要求我们在项目进行的各个阶段都能进行成本控制,将控制和核算作为企业管理的日常。而在成本管理的日常中,对于企业管理结构的合理度和人员的素质程度要求是很高的,只有这两者达到要求,才能抓住成本管理控制的重点,将成本控制工作进行到极致。

(四)项目成本的控制

对于项目成本的过程控制前面也说过,即事前、事中、事后三个阶段,其中重点要对前两项进行控制。对事前控制来说,其控制力度和控制效果是影响企业竞争力的原因之一,在分析风险及费用的基础上来做出各种方法措施,以期减少预算中的偏差。而对事中控制来说,最主要的是要做好各方面控制的细节,如对于材料的费用控制、对于人工的费用,尤其是人工费用,可以通过提高人员的综合素质来提高生产能力,在一定程度上降低人工费用。设备的费用有时也可以对成本预算产生严重影响,所以在生产过程中要对设备做好维修、保养工作。对事后控制来说,最主要的就是要寻找导致成本出现大偏差的原因和落实责任制度,将项目成本的控制作用发挥到最大。

(五)建立项目成本预算控制软件系统

在现代企业的运行中,将信息技术、计算机技术与项目成本的预算和控制结合起来被广泛使用,因为其高速度、准备率高、方便的特点而被财务人员喜爱。项目成本预算控制软件系统是随着信息技术的发展而相应的针对项目的特点进行设计的一个软件,它能够处理项目中繁杂纷乱的事务,并且随着企业的发展,项目越来越多、内容越来越复杂,软件本身也在不断地更新,能够拥有更多功能。现行的项目成本预算控制软件系统能够从项目的分类、理想、招投标、采购、实施、竣工决算等参数导入预算成本控制的基数,来实行超成本预算预警和停止支付机制,即在项目实际运行中所产生的成本在超过预期的成本时就会对项目的操作人员发出警告并且停止对于项目中各类费用的支出。

(六)建立项目成本预算控制的绩效评估机制

在企业的项目成本预算和控制中,都是由企业的各个部门联合完成的,而其中尤以财务部门为最,财务部的员工在项目成本的预算中发挥着重要的作用。但是由于人员技术之间的差别,可能会导致最终的结果的偏差。不管最终的项目成本预算是有偏差还是没偏差的,都要对员工在项目成本的预算和控制中所做的贡献或者产生的失误进行收集整理,最终要和员工的业绩和利益相挂钩。也就是说,要在企业内部实行绩效评估机制,将项目成本的预算和控制责任落实到每个员工的头上,将他们的利益和项目紧紧捆绑起来,这样无论是对项目的预算和控制来说还是对员工自身的利益来说都是有好处的。

三、结束语

目前我国的经济形式是市场经济的飞速发展,世界经济的趋势是经济全球化,这种情况下为企业的发展带来了更多的机遇,同时也增大了市场上企业竞争的力度,如何保全企业自身并在市场上占据一席之地是企业的管理者应该思考的问题。而进行项目成本预算和控制无疑是促进企业良性运作,增加企业利润的必须工作,所以本文在分析项目成本预算和控制的基本理论的基础上,来对项目成本预算和控制在企业和市场上的具体应用进行了分析,只有不断吸收市场现金成本理念,加强企业本身的管理工作,才能使企业欣欣向荣。

参考文献

[1]陆海花.关于优化企业项目成本预算和控制的策略分析[J].改革与开放,2015,18:19-20

[2]王剑平.浅谈施工企业项目成本预算的控制及具体实施[J].交通财会,2009,06:70-73

2018——2019关于医药企业项目成本控制及管理分析经济论文 篇7

关键词:成本管理;效益;最大化

中图分类号:TU774.5文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)11-0090-02

目前,中国的公路施工企业众多,“无标底招标”、“最低价中标”是发包方普遍采用的一种形式,“单价走低”已成趋势,主管部门和业主单位对安全文明施工要求的日趋提高、甲供材料比例的增加、建材价格、人工工资的急剧上涨,使本已微利的公路施工企业徘徊到了零利润的边缘。在这种形势下,公路施工企业必须加大成本管理的力度,最大限度地降低项目成本。

1 影响施工项目成本变化的因素

1.1 影响项目成本变化的直接因素

影响成本变化的最直接的因素,主要包括人工费、材料费、施工机械使用費、措施费。人工费:是指直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用;材料费:是指施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用;施工机械使用费:是指施工机械作业所发生的机械使用费以及机械安拆费和场外运费;措施费:是指为完成工程项目施工,发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。其中任何一项的变化,都将直接影响成本的升降。

1.2 影响项目成本变化的间接因素

影响成本变化的间接因素,通常是指由企业经营机制、人员管理素质等不直接与项目相关的因素所带来的变化。常见的有体制成本、机制成本和素质成本。

体制成本是由于项目管理体制落后,不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构庞大、层次过多、人浮于事引起的效率低下、费用增加。

机制成本是指由于企业机制、配套措施等不健全、不完善,或有规章制度但无人执行、落实不力,从而导致管理混乱、决策失误、质量低劣,给企业造成重大经济损失而产生的成本。

素质成本是指因项目经理和各项目管理层人员素质不高造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下而产生的成本。

分析了影响项目成本变化的各类因素后,笔者从以下几方面论述企业应如何加强项目管理,实现经济效益最大化。

2 加强施工项目成本提管理,提高企业经济效益的途径

项目成本管理是公路施工企业经济管理的一个重要方面,是企业经营管理的关键,其管理结果的好、坏,直接影响企业的经营成果和经济效益。

2.1 建立成本控制体系,明确考核目标

公路施工企业成本管理的主体是项目部,执行者是项目全体管理人员、全体施工人员,其中项目经理是项目成本管理体系的核心。项目经理要对成本管理体系中各个层次、各岗位逐及下达考核指标,确保管理目标的实现,并对全员及施工的全过程进行指导、监督和考核;赋予各层次相应的权利,以充分有效地履行职责;要实行明确的奖罚制度,起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。照这样层层落实、逐级负责,使项目成本管理工作做到责、权、利无空白,事事有人管,责任有人担,并形成一套完整的体系,从而调动全体职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2.2 强化经济观念,树立全员成本意识

项目目标成本管理是一个全员、全过程的管理,成本控制要通过对项目的施工组织和实施过程来实现。一直以来,有些人一提到成本管理,就认为是财务部门的事情,这就造成了工程、技术、机械、材料各部门各负其责,不相关联的局面,这种现象表面看起来职责清晰,实际上漏洞很大。正确的做法是由财务部门牵头,其他部门共同参与,建立一套适合企业的项目成本控制体系,编制项目成本管理计划,然后根据计划各职能部门各司其责,相互配合,搞好项目成本管理工作。

进行成本管理必须加大宣传力度,树立全员成本意识。要让员工从思想上形成统一的认识,要通过组织培训、标语、宣传栏等进行宣传,灌输经济成本意识,使参与项目的每位员工把“一切为了效益的意识”深深地刻在脑海里,把项目成本管理工作放在首位。如果每位员工能用严谨的态度、较强的责任心来严格要求自己,干好自己的每一道工序,就大大地提高了工作效率,从而降低了成本,创造了效益。

2.3 保证工程质量与进度,提高经济效益

施工企业往往有这样的错误认识,认为要搞好工程质量,就要影响工程进度和效益。其实,搞好工程质量与工程进度、效益并不发生矛盾,他们是相辅相成、相互发展的矛盾结合体。

工程质量管理历来是施工项目管理中的重中之重。质量是一个企业的生命,是企业竞争的核心,企业的精品工程越多,企业的市场就越大。但从质量成本管理方面来看,工程质量并非越高越好,超过合理水平时,就属于质量过剩;反之,由于质量不合格而引起的返工、停工,就属于质量不足,这两种现象都是不可取的,都会造成质量成本的增加,应当通过调整成本管理,找到一个质量成本最低的理想点,完成质量成本管理的目标,取得最大经济效益。

在抓好工程质量的同时,工程进度控制也是各施工企业项目管理的一项重要内容。现在建设单位投资都想尽快得到回报,建设项目的工期越来越短,早一天竣工、早一天受益。因此,在保证工程质量的前提下,缩短工期、提前竣工,能赢得业主的信任,形成质量、速度、效益的良性循环。因为工程质量搞上去了,减少了返工,相对来讲就节省了时间、加快了进度,也就节省了人力、物力的消耗,从而提高了经济效益。

2.4 加强机械使用管理,提高机械设备利用率

对工程项目的机械设备使用计划不周,盲目购置或租赁大量机械设备,往往造成机械设备利用率不高,使项目机械成本增加。企业对于在建的各个施工项目,不论工程大小,都应在对每个项目机械情况进行认真分析的基础上统筹安排,针对每个项目的特点做出合理布置,即先化零为整,再化整为零,其目的就是为了杜绝盲目配置机械设备,防止“闲置”现象的发生。在设备配置方面要注重机械配套,以最大限度发挥自有设备的潜力,提高外租机械的利用率,在有效的工期内提前完成,这样就节省了租赁费用,同时缩短了常规设备的使用时间。

要合理安排机械使用进度。根据项目部制定出详细的施工计划,确定机械使用进度的控制点,并且将计划逐项分解到月、旬、日。为了不使各施工区的机械安排发生冲突,调动设备必须提前安排。通过合理周密的安排和组织,使工程如期完工,创造良好的经济效益。

2.5 加强材料管理,降低成本

施工项目工程成本控制的主要方面是材料费的支出,一个项目的材料成本一般占到整个工程成本的60%左右。如果发生购买材料无计划、超额购买、高价购买的现象,势必会出现材料积压、超支的结果;如果材料进、出库的数量、质量把关不严,使用浪费、丢失现象严重,必然会增加材料成本的支出。因此,材料管理必须要有严密的制度。

首先,材料管理要从采购抓起。大宗材料的采购由公司应制订统一的办法,有条件的可采取市场招标,由材料部门组织实施,以降低成本。材料的采购要做到货比三家,即:比质量、比价格、比服务。其次,材料的采购必须签订合同。合同签订要制订相应的程序,避免一个人说了算,杜绝暗箱操作。第三,收料、保管、发料等各个环节之间应相互监督、相互制约,必须责任到人,做到账物相符,台账清楚。

2.6 加強工程变更索赔工作,获取更大利润

在当前的市场经济条件下,业主和施工单位很难形成平等的经济合同关系,这就会导致工程变更索赔经常发生。变更索赔并不意味着惩罚对方的过错,而是对自身损失提出的补偿,是一种正常、正当的权利要求。

变更索赔要注重计划性和时效性,必须提前计划、统筹安排。在投标前就要对合同文件条款充分研究,对施工现场仔细勘查;在项目施工过程中,针对每一项可能发生变更索赔的事项,相关人员要收集、整理好与变更索赔有关的一切资料;变更索赔要根据工程进展及早提出,即:在工程建成1/4~3/4这个阶段,大量、有效地进行变更索赔工作,否则,待工程竣工后,业主就有可能赖账,使变更索赔工作长期得不到解决。

变更索赔工作要朝着有利于保证工程质量、安全及提高使用功能等方面去着眼变更,要多为业主、设计者着想,要处理好同业主、监理之间的关系,保持友好、合作的气氛,互相信任,这样就容易与他们达成一致意见,变更索赔的目的就更容易达到。

3 结论

工程项目是企业效益的源头,是管理的出发点和落脚点,因此,企业管理应以工程项目管理为主线,而工程项目管理应以成本控制为切入点,走质量、效益之路,加大项目成本管理是企业最终实现经济效益最大化的关键。在当今激烈的市场竞争中,企业管理的当务之急是采用新技术、更新管理方法、努力降低成本,由此,企业才能在强手如林的施工行业中保持旺盛的竞争活力,才能可持续发展。

Discussed Shallowly How the Highway Construction Enterprise does Enlarge Project Cost Management to Realize the Economic Efficiency Maximization

Tian Lei

Abstract: The Chinese present’s economy continues the swift growth,the country is getting bigger and bigger to the highway construction investment,thus is engaged in the highway construction the enterprise to be getting more and more,the competition is exceptionally intense.Regarding any highway construction enterprise,the economic efficiency is the enterprise survival foundation,the now competition does not see the gunsmoke take “the economic potentiality” as the weapon the war, the competition goal matter gains the maximum economic efficiency, how in the guarantee time,under the quality premise obtains the maximum economic efficiency is road of the enterprise survival,foundation of the development,but enlarges project cost management is raises the business economic benefit the safeguard.

2018——2019关于医药企业项目成本控制及管理分析经济论文 篇8

关键词：企业;会计;成本核算

在经济全球化发展进程中，企业想要长期可持续发展，则必须要在激烈的市场竞争环境下占有一席之地。对于企业来讲，则需要在保障产品质量基础上，最大化的降低企业生产成本。在企业管理中成本核算属于重要组成部分，对于企业经济效益具有直接影响，所以强化企业成本核算，能够显著提高企业经济效益。

一、成本核算在企业中的重要价值

成本核算是指在企业生产经营中的一定时期内的所有发生的费用，依据一定的方式进行归类整理，并计算该时期内企业的成本支出与收益等费用。将企业的生产实际总成本及单位成本应用在企业管理中，可以为企业的各项经营决策提供重要参考数据，并且还能够对企业的整体生产效益有一个整体认识。

二、企业会计成本核算现状

1.企业会计成本核算的内容不全面企业成本核算内容在成本核算中通常不够全面，有些没有对资产项目合理评估，有些则没有对特殊资产进行科学计量，这些均会影响会计成本核算质量。企业核算成本不全面，一方面会对企业的整体运行产生影响，另一方面对于企业的后期发展也非常不利。同时如果在成本核算过程中没有有效实施企业人工成本核算，那么通常会将人工成本核算控制在企业产品生产人员中，在其核算过程中范围受到限制，因此无法得到企业成本核算的准确信息，对于企业的经营决策非常不利。

2.企业成本会计采用的方法滞后

部分企业在进行成本核算过程中和企业的自身发展联系不够紧密，也没有深入认识到成本核算方式的应用范围。企业会计在进行成本核算过程中，随意性较大，一方面没有对企业发展的复杂性全面考虑，另一方面也没有科学调整成本费用。企业中的部分工作人员，出于个人私利在进行成本费用上会做一些调整，这些人为因素造成了企业成本核算出现了误差，严重影响了企业的经营方向，阻碍了企业的可持续发展。

3.企业核算成本的指导方向出现偏差

企业生产经营活动的实施，则需要从一开始的生产加工发展到之后的销售，但是在市场竞争环境下，生产技术也有显著发展，从而有效缩短了产品的生产周期，在企业总成本中制造成本有显著下降，但是成品的研发成本及销售成本是有所上升的。基于我国成本核算方式现状分析，产品制造成本是成本核算的重点，但是这种方式并不能够对企业成本核算真实情况全面反映。

三、企业成本核算的改善对策

1.强化成本意识，全员参与成本管理

为了更好的管理企业成本，应逐渐提高全体员工对于成本管理的认识，强化员工的成本观念，逐渐培养全体员工的成本意识，使得全体员工参与到企业的成本管理中。从提高员工的成本专业知识考虑，对员工可以开展培训与再教育活动，并加大对员工成本意识的宣传教育力度。在企业的规章制度中，应建立成本管理制度，对于日常工作中的节约成本或浪费成本的现象做到奖罚分明，让员工自觉规范自己的行为。不断强化企业员工的自主管理意识，让员工积极意识到节约成本的重要性，通过这种方式可以有效降低企业的成本，同时这也是一种比较容易实现的企业成本管理方式。

2.合理确定成本核算的范围和内容

(1)明确企业人工成本核算内容在企业成本核算中，必须要对人工成本核算范围有效明确，企业的生产经营活动直接影响企业生产成本，其中包括产品设计人员、生产准备人员、市场调研人员等等，这些人员的费用支出也是不能忽视的。(2)正确核算无形资产成本企业无形资产的成本包括三个方面，第一是产品的研发成本，涉及到产品的研究、设计、试验等费用以及一些材料费用、人工费用等。第二是保护成本，涉及到企业获得法律保护向有关部门提出申请、交纳登记以及注册等费用。第三是效益成本，这部分是无形资产在其经济寿命周期内为它的所有者带来的高于社会平均收益的“额外效益”。(3)明确环境成本的核算内容和意义在企业的生产过程中，会对环境造成一定的污染，目前企业在治理环境污染恢复环境方面花费的资金比较多，由于污染环境而支出的环境损害赔偿、罚款及向国家交纳的排污费用比重较大，同时环境污染问题也影响了企业的社会效益。从这一方面来看，企业在生产过程中必须要充分认识到环保的重要性，强化企业环保管理力度，在企业成本核算过程中将环境成本作为重要组成部分。资源的利用转向恢复成本较低的自然资源，在产品的生产方法等方面考虑到环境成本，最大化的降低企业生产中的环境成本，以此有效控制企业生产成本，提升企业经济效益。

3.选择合适的成本核算方法

随着科学技术的发展进步，信息技术在企业生产中的应用越来越广泛，生产逐渐走向自动化，生产经营的品种趋于复杂化、多样化，如果还是采用的传统的成本核算方式，则无法满足当前企业实际成本核算需求，无法有效满足企业发生需求，因此必须要基于企业实际情况制定相适应的成本核算方式。

四、结语

在激烈的市场竞争背景下，想要有效保障企业的长期发展，首先则需要有效提高企业产品质量，另一方面则需要在此基础上显著降低生产成本，以能够有效提高惬意的经济效益。企业成本核算对企业经济效益具有直接影响，企业则需要依照企业实际情况，明确认识到成本核算重要性，提高企业成本核算管理力度，选择合理的成本核算方式，完善企业成本核算管理体系。总之，做好企业的成本核算工作涉及的范围比较多，企业应结合自身发展情况，不断进行调整与完善，尽量降低生产成本，为企业带来更多的经济效益。

作者:邵巍 单位:九江学院会计学院

参考文献：

[1]李雪.浅谈企业会计成本核算的相关问题[J].中国商贸,2015,(8):144-145.

[2]梁照坤.会计企业成本核算的分析[J].商场现代化,2014,(15):120-121.

[3]孟庆仙.企业逆向物流在电商背景下的会计成本核算及控制[J].经贸实践,2015,(6):38.

2018——2019关于医药企业项目成本控制及管理分析经济论文 篇9

随着我国经济的快速发展，企业作为经济活动的重要参与者，必须做好内部控制管理工作。从现阶段来看，由于市场竞争日益激烈，各个企业要想占据市场一席之地已经变得越来越困难，从而要求企业在保证外部经营的前提下重视内部管理工作。其中，由于各种因素限制和经济形势不断变化，企业内部控制管理问题凸显，面临着很多困难和挑战。本文从问题视角入手，探索优化措施，希望能够为企业内部控制管理提供帮助。

[关键词]内部控制管理;风险;企业管理

0 引 言

近年来，随着经济形势日益严峻，企业内部控制管理研究已然成为一个重要的时代课题，得到各方学者的关注和探索，社会各界对内部控制管理进行研究开始被提上日程，相关领域开始焕发出生机与活力。从企业角度分析，内部控制的作用非常重要，明确内部控制的范围及内容，是加强内部控制的关键所在。

1 企业内部控制概述

内部控制指企业在生产经营过程中运用专业的方法和科学的手段合理分配企业已有资源，从而实现经济利润最大化的目标。企业内部控制一般包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督5个要素，在对企业内部工作进行监督以及完善方面起着不可替代的作用。内部控制对于企业来说越来越重要，尤其在企业开展经济活动的实践中，内部控制的质量和效率高低直接导致经济活动不稳定和不安全，这也是近年来企业管理者不断加大内部控制力度的主要原因。

2 企业内部控制管理对企业的重要性

企业管理经营者只有认识到企业内部控制管理的重要性，才能不断提升管理质量，推动企业实现可持续发展。其中，内部控制管理的最大作用是帮助企业更好地建立内部控制规范，并发挥出实际作用。由于企业是一个复杂的运作机器，很多工作流程之间只有进行科学衔接，才能促进企业大机器良好运行，内部控制管理就是此过程的稳定器和监督者，通过制定规范和制度，在实践工作中可以为企业提供一个可供参考的运营依据，带动整个企业实现可持续发展。同时，内部控制管理能够通过实际工作使企业认清自身发展目标，找到一条适宜的道路。众所周知，设立企业目标对于引领企业未来发展、实现企业阶段性目标具有重要的意義，而内部控制管理工作可以引导企业设置符合自身发展的科学化目标，通过推动企业朝着目标前进来实现可持续发展。此外，内部控制管理可以有效提升企业的风险规避能力以及经营管理水平，为企业不断探索更多可能并创设一个健康发展的空间。总之，企业内部控制管理对于企业而言是一个必不可缺的工作，具备研究的必要性。

3 我国企业在内部控制管理过程中存在的`问题

3.1 企业内部控制管理环境尚不健全

创设企业内部控制管理环境需要跨越以下两方面的障碍。一方面，企业组织结构集权分散化。除了一些规模较大的企业之外，中小企业的组织结构一般都存在集权过于集中的现象，企业实际管理权一般都由企业管理者一人掌控，无法形成权力制衡与牵制作用，出现权力过度集中的现象，时间久了难免会出现差错，引起员工不满。同时，企业在进行活动决策时，会因为权力的集中性导致决策不合理，不能代表多数人的意见，缺乏专业性和可行性，进而阻碍企业的未来发展。因此，我国企业现阶段还需加强内部控制管理，不断优化管理环境。

3.2 风险评估防范缺乏系统性

任何企业都会面临的一个问题就是风险评估不够科学，企业能否科学开展风险评估以及防范工作，是保障企业经营安全性的重点。但是，从现阶段来看，我国企业在开展风险评估工作的过程中还存在很多不足之处，企业的风险识别能力较差，再加上缺乏专业的评估人才，会导致企业不能及时发现风险问题。此外，在制订风险应对方案方面，多数企业做得还不到位，缺乏可衡量性和实际操作意义，不利于企业规避风险，不能保证企业顺利开展经济活动。尤其对于很多新成立的企业来说，由于决策者和经营管理者缺乏管理经验，把初期的大部分精力都放在如何增加盈利上，往往会忽视风险评估工作，导致一些风险乘虚而入，企业管理者往往无法第一时间进行解决，从而不产生很多问题，甚至会导致破产。

3.3 内部监督不到位

监督是防止腐败、促进发展的有效手段。我国企业在内部控制方面的监督一直存在很多问题，一方面是由于监督对象的局限性，另一方面是由于监督体系不完善。由于企业内部控制的监督对象一直局限于财务会计人员，会造成其他人员以及其他经济活动过程出现问题。同时，企业监督力度不足以及监督体系没有一个明文规定会导致员工不重视、不配合监督工作，采取应付的工作态度，监督意识薄弱。在具体实践中，企业管理者通常比较重视经济效益和财务工作，会将财务部门作为首要监督对象，对其进行无死角监督和考核，却对其他部门放任不管或监管力度较小，这种与其他部门形成的鲜明对比就会导致员工之间的不满，进而形成一种恶性循环。监督体系并非一种可以进行口头相传的常态化规定，由于人员素质还未达到一定水平，监督制度的明文化显得十分重要。很多企业会忽视这种书面工作的检查和落地，会导致员工认为监督工作只是一个“面子工程”，不需要耗费精力去约束自身行为。

4 优化企业内部控制管理的措施

4.1 构建良好的企业内部控制环境

构建内部控制管理环境要求企业要完善组织架构，结合企业内部、外部环境进行重新调整设计。对于内部控制的管理环境来说，企业要求每一个员工进行支持，并通过邀请专家进行评估提出相应建议的形式不断完善组织架构，发现架构中的漏洞和不合理之处，进而及时解决相关问题。此外，要将权力分散和集中结合起来，防止权力一家独大或是过于分散，建立一系列权力制衡机制，通过竞争不断提升内部控制管理能力。也就是说，企业要避免用出现人唯亲的现象，应采用实力至上的选拔机制选择管理人员。同时，注意工作中的个人主观性代入，防止决策融入个人喜好和个人倾向性的动机，在实践中，企业可以通过投票制以及会议讨论的方式避免出现决策失误，防止不必要的经济损失。通过实施以上几种手段，企业就能够构建一个有利于企业内部控制管理的大环境，营造一种积极的氛围，促使员工在一个良好的环境中实现自我价值。 4.2 建立健全风险评估与管控体系

企業管理者想要建立一种健全的风险评估与管控体系，就应当遵循以下步骤。首先，加大风险管理方面的投入，通过设置专门风险评估员以及风险管理岗来促进风险评估的常态化运行，重视风险的前期挖掘，做好必要的防范工作。其次，注意评估过程的科学性，使用专业化的评估手段，评估员要不断提升个人能力，注重学习专业理论，通过积累经验不断提升自身的办事能力，避免受主观影响，时刻保持中立性。最后，企业要制订预判性强的风险应对方案，把预防工作放在所有工作的最前面，不能在遇到风险时才临时被动应对，减少风险的破坏性。

4.3 完善内部监督机制

企业要认清监督部门的重要作用，争取在内部设立一个专门的独立监督部门，确保其具备不受其他部门影响的独立地位，保证办事效率，并由专门负责人进行管理，从而不断提升内部审计质量。第二，认清预防的重要意义，把企业现阶段的事中监督和事后评估提前到事前预防，扩大监督范围，争取早日发现问题，及时解决问题，实现内部控制全过程都有所保障。第三，明确内部控制监督标准和运行程序，把原本零散、不成文的监督机制整合成一套完整体系，尤其是划分内部控制缺陷标准，只有明确划分标准，才能在日后监督工作中顺利进行实践。第四，增强全员的监督意识，净化企业内部风气，通过意识培训课程以及加大宣传力度促使企业成员将自身职责牢记于心，同时也要保证内部控制人员成为熟练掌握会计专业知识且懂得企业管理的综合性人才。

4.4 加强内部控制管理的信息化建设

随着现代企业管理制度的发展，中小型企业必须紧跟经济发展的步伐，加快企业信息化建设，从采购、存货、财务、人力资源管理、研发以及售后等一系列环节加强管理。实行信息化建设，不仅能够提高企业的生产经营管理效率，而且能促使各生产环节进行相互配合。

5 结 语