工业企业成本管理刍议

工业企业成本管理刍议（共12篇）

工业企业成本管理刍议 篇1

上世纪90年代开始, 随着改革的深入, 浙江省常山县县属国有、集体工业企业也进行了产权制度改革。通过破产、转让、兼并、拍卖等途径, 截止2011年该县已完成了近百户工业企业产权制度改革。通过组建新的国有独资、企业集团、有限责任公司等形式, 全县工业企业逐步建立了现代企业管理制度, 发展日新月异, 呈现出勃勃生机。与此同时, 如何保持改制后企业档案管理的延续性和发挥其新的价值作用, 是我们值得认真思考和关注的重要课题之一。本文就这一问题, 谈谈几点浅见。

一、改制后工业企业档案管理存在的问题

(一) 重视不够。

由于少数单位对档案工作不够重视, 没有把企业改制档案工作纳入改制企业工作计划中, 按规定成立相关机构上报档案主管部门。致使档案部门不能及时介入, 监督指导往往滞后, 出现了企业转制工作都已结束, 档案部门都不知道或后才知道的现象。并且, 企业在破产、改制和重组过程中, 大多经历了机构调整、人员削减, 加上企业的自身实际, 企业档案工作从整体上呈现弱化趋势。比如, 常山县原酒厂, 1999年通过产权改制以来, 几易其主, 经过多次产权转让后, 截止2011年底, 企业的档案仍处于“无爹无娘”的尴尬境地。

(二) 管理力量不足。

由于受计划经济体制传统做法的影响, 目前企业的档案工作仍然是以满足企业内部需要为主, 显示不出档案的经济价值和社会价值, 因而难以引起单位领导的重视。更有甚者在公司制改制过程中把档案部门作为撤并、精简的第一对象, 或是安排一些不具备相应素质的人员凑合了事, 使得档案工作的领导力量、作业力量、经费及其他投入都被弱化。

(三) 管理手段落后。

在信息技术迅速发展的时代背景下, 档案工作普遍向大容量、高密度和多媒体的方向发展, 电子文件、电子文档已广泛运用到档案工作中, 要求档案工作必须实现电子档案化。但是, 由于一些企业电子办公手段滞后, 导致档案工作电子信息化进程缓慢, 落后于整个档案工作。随着市场经济的发展, 资产评估、产权界定、合同文本以及法律文书等档案进入企业档案工作的范畴, 档案管理工作的内容及其范围大大拓展, 但工业企业档案工作跟进不快, 尤其是在分类上概念模糊, 对规范化档案管理带来了一定的难度。

(四) 管理制度不健全。

相关部门在清理接收企业档案过程中, 发现大部分企业档案管理工作混乱, 收集、整理存在问题较多。加上部分企业在改制后, 暂时处在停产、半停产状态, 整个企业疏于管理, 档案工作无人抓、无人管, 致使许多档案资料流失。甚至有的企业在移交中无账本、无报表、无职工人事档案, 其中有属人为的故意损毁, 严重损害国有资产权益。

(五) 保管条件欠佳。

据了解, 在改制中、后, 部分由工业企业主管部门接收保管的改制企业档案管理不规范、不安全。限于人力、财力, 有的主管部门把改制企业档案接收过来之后便随意存放, 没有加以规范整理, 编目登记, 没有配备一定的保管设备, 使档案得不到安全保管。如常山县原二轻社组企业的改制工作1998年前后即已完成, 到2010年, 档案还是整箱成捆存放在租用的仓库中。这些档案没有经过系统鉴定、整理, 目前的保管条件又比较差, 严重影响了档案资料的安全保管和有效利用。

二、继续发挥好改制后工业企业档案作用的有力举措

(一) 要保障档案管理的延续性。

一是保障档案机构的健全。企业改制过程中, 保持一个健全的档案机构, 不仅使原有企业宝贵的档案资料保持其完整性有一个基础性保障, 也使企业改制过程中形成的新的档案资料的收集归档有一个基础性保障。二是依法处理好改制国企的档案资料。严格按照国家档案总局有关规定, 按兼并、拍卖等不同途径, 分类处置改制国企的档案资料。三是档案主管部门要加强督促、检查、指导, 及时纠正国企改革中对档案管理工作领导不力、档案管理混乱等现象, 确实保障改制中的国企档案管理工作的延续。

(二) 要及时做好档案归属和流向问题。

做好归属问题:根据《档案法》和相关档案法律法规的有关规定, 明确规定企业在改制前的档案是企业产权制度改革的依据和凭证。在维护国家 (集体) 利益, 保守国家机密和企业商业秘密, 防止档案散失, 维护档案安全, 有利于档案利用, 切实维护企业经营管理的连续性, 区别情况, 依法、合理处置的原则下确定改制企业档案资源的归属。做好流向问题:明确产权制度改革过程中改制企业档案资源的归属问题后, 应当进一步明确改制企业档案资源的流向。根据有关要求, 分类由国家各级档案馆、新建立的企业保管, 并且国家有权对这些档案进行监督和检查, 并有权随时终止暂借要求。

(三) 要建立健全组织体系。

要调整原有的档案工作领导机构和专兼职档案管理队伍, 特别要注意吸收决策、监督机构的领导和新设部门的同志参与档案工作的领导和管理, 消除系统性“缺位”和管理“真空”。要恢复健全专门的档案管理部门, 对全公司的档案工作统一规划、统一管理, 并负起日常的指导、监督、检查责任。要努力提高档案从业人员素质, 在进口关要建立档案岗位任职标准, 严格按标准选拔学有专长的人员, 并有计划地进行培训, 更新知识, 增长才干。

(四) 采用现代化手段的方法。

随着科学技术和信息化手段的不断发展, 为档案资源整合创造了有利条件, 改制后企业的档案管理工作, 要根据条件, 及时安装档案管理软件, 在各改制企业整理移交的过程中进行案卷目录、卷内目录的输入, 建立目录数据库。并根据实际需要, 对一些老企业原有的厂貌、厂址、历史建筑、设备、产品、样品等进行录像、拍照、制作光盘, 把历史原貌保留下来, 特别是一些土地置换的改制企业, 有可能一夜之间不复存在了。

(五) 提高档案管理水平。

要加大投入, 确保资金、人员到位, 保证库房安全。在计算机技术、多媒体技术和网络技术被广泛应用的今天, 要大力推进现代办公手段在档案管理领域的应用, 把档案的数据化、介质的电子化、管理利用的网络化纳入企业信息化建设总体方案, 提高服务效率。

(六) 最大限度发挥档案的价值。

一是要保证档案作为信息资产的完整性, 严格按照归档范围, 将反映公司改革、重组、生产、经营、科研、管理等各门类的档案资料收集齐全, 按规定整理立卷, 统一管理。二是要不断优化服务。随着市场经济的日益深入, 企业档案管理要选准服务的切入点, 提高了企业档案的服务效能, 促进了“隐性效益”向“显性效益”的转化。三是要发挥档案作用。做好企业档案工作, 把“死档案”变成“活档案”, 不断挖掘企业生产潜力、提高企业生产能力、增强企业科技创新能力和现代化管理水平, 切实维护企业和职工的合法权益、调动企业职工的积极性和创造性。

工业企业成本管理刍议 篇2

企业的生产经营过程，同时也是费用发生、成本形成的过程，成本计算，就是对实际发生各种费用的信息进行处理。我们计算成本，总是计算某个具体对象的成本。而企业规模有大有小，经营性质和项目各不相同，因而如何组织成本的计算，如何确定成本计算对象，只能具体问题具体分析，依实际情况而定。而一个企业发生的费用种类繁多，制造某个对象的过程又是由各个部门、各项生产要素密切配合，经过很多环节才最终形成的。所以，记录归类汇集和分配企业发生的各种生产费用，是--项比较复杂的工作。但是，不管是哪一种类 型的企业，也不论计算什么成本，成本计算的基本原理、-般原则和基本程序却是共同的。总的来看，成本计算都要遵守以下要求：

1.合理确定成本计算对象。所谓成本计算对象，就是费用归集的对象.或者说是成本归属的对象。进行成本计算，必须首先确定成本计算对象。如果成本计算对象确定得不准确或不恰当，就会大大增加成本计算的难度，计算出来的成本不能满足企业管理的需要，甚至不能完成成本计算的任务。

如何确定成本计算的对象呢?一般来说，成本计算的对象就是各种耗费的受益物，也就是耗费各种投入品后形成的产出物，是“制造”活动取得的直接成果，即“产品”。如工厂生产的工业品、农场生产的粮食、学校培养的学生、文艺组织摄制的电影、电视剧、演出的剧目等，都是一种“产品”，都是成本的计算对象。

2.恰当确定成本计算期。所谓成本计算期，就是多长时间计算一次成本。从理论上说，产品成本计算期应该与产品的生产周期相--致。但这种情况只适合于企业的生产过程为一批(件)接一批(件)，即第一批(件)完工了再生产第二批(件)的情况。而事实上现代企业的生产大都采用流水线的形式，不是一批接-批地生产，而是不断投产，不断完工，绵延不断，无法分清前后批次。在这种情况下，按批计算成本显然是很困难的，只有人为地划分成本计算期(一般是以--个月作为一个成本计算期)，成本计算才有可行性。

3.正确选择成本计算的方法。由于企业的情况千差万别，成本的具体计算方式也不可能有一个统一的模式。经过人们的长期实践，形成了几种常用的成本计算方法，即品种法、分批法和分步法等。

恰当地确定成本计算的对象，不是一件容易的事。因为企业的规模、生产组织形式和技术特点不同，成本计算的对象也会不--样。例如，有的企业只生产最终的产成品，而有的企业除生产最终的产成品外，还生产各种各样的半成品。有的企业是采用大批量生产，而有的企业是采用小批量生产，甚至是单件生产等。

如果企业的产品不是成批生产，且只有一个步骤，一般可以直接以产品品种为成本计算对象，这种方法称为品种法。如果产品生产是以按批生产为主，则以批次作为成本的计算对象，这种方法称为分批法。

如果产品生产要分成若干个步骤，中间有半成品，并且产品是连续不断的大量生产或大批量的生产，则以每个步骤的半成品和最终产品为成本的计算对象，这种方法称为分步法，：

4.合理设置成本项目。为了比较全面、系统地反映产品的成本耗费情况，使成本计算能提供比较丰富的信息，在计算产品成本时，不仅要计算产品的总成本和单位成本，而且要对 总成本按用途分类，以反映产品成本的组成和结构。这样，便于我们对成本进行控制，也便于我们分析产品生产中的经济效益问题和对生产部门进行考核评价-

在计算产品成本时，一般把成本分成三个项目，即：①直接材料;②直接人工;③制造费用。有的企业规模比较大，生产过程比较复杂，成本项目分得比较细。如果单位的规模很小，生产过程也很简单，可以只：划分为两个项目，即：①材料费用;②其他费用。

5.合理选定费用分配标准：土产过程往往是比较复杂的，-项费用发生后，其用途往往不止-个，生产的产品不止一种，成本计算的对象也不止一个。这样，-项费用发生后，往往不能直接地、全部地记入反映某一个对象的明细账户，而需要把这项费用在几个对象之间进行分配。

那么，哪个对象负担的费用应该多--点，哪个对象负担的费用应该少一点呢?其分配的原则是：“谁耗费，谁负担”，或者是“谁受益，谁负担”。但是，要对费用进行精确的分配是比较困难的，要对一定对象所发生的成本消耗(受益)情况进行准确的计量，同样是比较困难的。在对费用进行具体分配时，一般是选择一定的标准来进行分配。例如，材料费用一般可以按产品的重量、体积或定额消耗量进行分配，人工费用可以按工时进行分配等等。选择分配标准存在一定的主观性，但应该选择比较客观、科学的标准来对费用进行分配，这样就能 够比较真实地反映一定对象所实际发生的消耗情况。另外，某一种标准-旦被选定，不要轻易变更，否则就违反了一致性原则。因为分配标准的不同，也会人为地造成计算出来的成本不一样;

二、产品成本计算方法

我们知道，不同的企业，其生产过程有不同的特点，其成本管理的要求也是不一样的。这对成本计算的具体方法带来了很大的影响。也就是说，只有根据企业生产的特点和成本管理的不同要求，选择不同的成本计算方法，才能正确地计算产品成本。

(一)生产的主要类型和成本管理要求

不同的企业。按生产工艺过程和生产组织的不同，可以分为不同的类型：

1.按生产工艺过程的特点来分，可分为：①单步骤生产：也叫简单生产，是指生产技术上不间断、不分步骤的生产。如发电、熔铸、采掘工业等。②多步骤生产也叫复杂生产，是指技术上可以间断、由若干步骤组成的生产。如果这些步骤按顺序进行，不能并存，不能颠倒，要到最后一个步骤完成才能生产出产成品，这种生产就叫连续式复杂生产。如纺织、冶金、造纸等。如果这些步骤不存在时间上的继起性，可以同时进行，每个步骤生产出不同的零配件，然后再经过组装成为产成品，这种生产就叫装配式复杂生产。如机械、电器、船舶等：

2.按生产组织的特点来分，可分为：①大量生产。它是指连续不断重复地生产同--品种和规格产品的生产。这种生产一般品种比较少，生产比较稳定。如发电、采煤、冶金等。大量生产的产品需求一般单一稳定，需求数量大。②成批生产;它是指预先确定批别和有限数量进行的生产。这类生产的特点是品种或规格比较多，而且是成批轮番地组织生产。这种 生产组织是现代企业生产的主要形式。③单件生产。它是根据订单，按每一件产品来组织生产。这种生产组织形式并不多见。主要适用于一些大型而复杂的产品。如重型机械、造船、专用设备等。

不同的企业，成本管理的要求也不完全一样。例如，有的企业只要求计算产成品的成本，而有的企业不仅要计算产成品的成本.而且还要计算各个步骤半成品的成本。有的企业要求按月计算成本，而有的企业可能只要求在-批产品完工后才计算成本等。成本管理要求的不同也是影响选择成本计算方法的一个因素。

(二)产品成本计算方法的确定

不同的企业，由于生产的工艺过程、生产组织，以及成本管理要求不同，成本计算的方法也不--样。不同成本计算方法的区别主要表现在三个方面：一是成本计算对象不同。二 是成本计算期不同。三是生产费用在产成品和半成品之间的分配情况不同。常用的成本计算方法主要有品种法、分批法和分步法。

1.品种法;品种法是以产品品种作为成本计算对象来归集生产费用、计算产品成本的--种方法。由于品种法不需要按批计算成本，也不需要按步骤来计算半成品成本，因而这种 成本计算方法比较简单。品种法主要适用于大批量单步骤生产的企业。如发电、采掘等。或者虽属于多步骤生产，但不要求计算半成品成本的小型企业，如小水泥、制砖等。品种法一 般按月定期计算产品成本，也不需要把生产费用在产成品和半成品之间进行分配。

2.分批法。分批法也称定单法。是以产品的批次或定单作为成本计算对象来归集生产费用、计算产品成本的一种方法。分批法主要适用于单件和小批的多步骤生产。如重型机床、船舶、精密仪器和专用设备等。分批法的成本计算期是不固定的，-般把一个生产周期(即从投产到完工的整个时期)作为成本计算期定期计算产品成本。由于在未完工时没有产成品，完工后又没有在产品，产成品和在产品不会同时并存，因而也不需要把生产费用在产成品和牛成品之间进行分配。

3.分步法。分步法是按产品的生产步骤归集生产费用、计算产品成本的一种方法。分步法适用于大量或大批的多步骤生产，

如机械、纺织、造纸等。分步法由于生产的数量大，在某一时间上往往即有已完工：的产成品，又有未完工的在产品和半成品，不可能等全部产品完工后再计算成本。因而分步法一般是按月定期计算成本，并且要把生产费用在产成品和半成品之间进行分配。

三、正确划分各项费用的界限

1.正确划分计入产品成本与不计入产品成本的界限，确定成本费用的范围。企业发生的费用有很多项目，根据谁受益(或谁消耗)、谁负担的原则，凡生产过程中消耗的各种材料、人工和其他费用都应计入生产成本。否则，就不能计入生产成本。如支付的各种滞纳金、赔款、捐赠、赞助款等应计入营业外支出。支付股利应计入利润分配。管理费用、财务费用等均不应计人生产成本，而应计入期间费用。

2.正确划分各个月份的费用界限。根据分期原则，为了及时反映和考核费用开支情况，需要定期分月进行成本计算。根据权责发生制原则，发生的费用应该按受益原则分配到有 关的月份中去。①凡已开支但应由以后月份负担的费用，应计入待摊费用。②本月支付但应由以前月份负担的费用，由于在以前月份已经把费用作了预计，并记入“预提费用”账户，所以应冲减“预提费用”账户。③应由本月负担的费用，不管是否已经支付，都应计入本月费用。

3.正确划分产品成本和期间费用的界限。在企业发生的各种费用支出中，凡应该计入本月由当月负担的费用，应进一步区分产品成本和期间费用的界限。凡在产品生产中发生的费用，属于产品成本，应该记入“生产成本”账户，产品完工后再转入“产成品”账户。销售后再转入“销售成本”账户，期末结转本年利润。凡在非生产领域中发生的管理费用、销售费用和财务费用都属于期间费用，共处理方法比较简单，在期末一次全部转入“本年利润”账户，一次冲减当期损益。

4.正确划分不同产品的成本界限。如果企业只是生产一种产品，那么全部生产成本就是这种产品的成本。但一般的企业都不止生产-一种产品，这就需要把全部生产成本在几种产品之间进行分配，凡能分清应由哪种产品负担的费用，应直接计入该种产品的成本。凡由几种产品共同负担的费用，则要采用恰当的标准(根据谁受益、谁负担的原则)进行分配。最终把各种产品的成本计算出来。

5.正确划分完工产品与在产品成本的界限。通过前一步骤我们已经计算出了每一种产品的总成本。如果这种产品已经全部完工：，则其成本全部为产成品成本;如果这种产品全部未完工，则其成本全部为在产品成本。但通常情况下，往往是既有产成品，又有在产品，这就需要把总的产品成本在产成品和在产品之间进行分配，--般来说，一件在产品应该比一件产成品负担的成本要少，因为在产品尚未完工，消耗的资源比产成品要少，完工产品与在产品之间的成本分配要考虑完工程度。分配的方法有约当产量法、定额法、定额比例法等。

四，产品成本计算的程序

1.确定成本计算方法。开展成本计算之前，先要确定采用哪一种成本计算方法。通常所用的方法有品种法、分批法、分步法等。这要根据生产工艺过程和生产组织的特点，同时结合成本管理的要求情况来进行选择。

2.设置有关的成本计算账户。为了计算产品的成本，需要设置一个专门的账户，即“生产成本”账户。其借方汇集为生产产品而发生的各种费用，贷方反映产品完工转出的制造成本。

对于一定的成本计算对象来说，发生的费用无非是两种：①直接费用。②间接费用，即共同性的、不是直接为生产这-对象服务的费用。如果企业只生产一种产品，则直接费用和 间接费用并没有差别，都应该直接计入产品成本。但是，企业一般都是生产多种产品。这样，直接费用仍可以直接计入产品成本，而间接费用就必须先要汇集起来，然后再分配摊入各个不同的成本计算对象。这样，需要先单独设置一个账户，即“制造费用”账户，“制造费用”账户的作用就是汇集各种间接费用，再合理地分配到成本计算对象上去。

如果废品和停工的情况比较多，就需要搜集有关的废品和停工损失资料，并专门设置一个“废品损失”和“停工损失”账户，把这些损失汇集到“废品损失”和“停工损失”账户的借方，然后在其贷方作出恰当的处理并转出：如果是正常损失，一般应分配进入产品成本;否则应转入管理费用或营业外支出。

按权责发生制的要求，生产中发生的支出不一定就要计入生产成本，支出的期间与成本计算期间可能不一致。支出发生后有两种情况：①生产中发生的费用在本期发挥出全部效益，效益不递延到下期。这种情况应把费用直接记入“生产成本”或“制造费用”账户。②本期发生的费用支出不应由本期负担。这里面又有两种情况：①先支出，后计入成本费用。这种情况应设置“待摊费用”账户，支出时借记“待摊费用”账户，分期摊入成本费用时再贷记“待摊费用”账户。②先计入成本，后支出。这种情况应设置“预提费用”账户，计入当期成本费用时借记有关成本费用账户，贷记“预提费用”账户，支付再借记“预提费用”账户。

3.核算费用发生及按用途分类。成本计算的过程是一个费用的汇集和分配(摊)的过程，或者反过来说，费用的核算最终也就是成本的核算。成本计算就是一个对费用进行多步骤处理的过程。要做好成本计算工作，第一步就是要准确反映总共开支了多少费用，开支了一些什么性质的费用。这一步要解决两个问题：一是本企业在当期到底有哪些开支，开支了哪些费用。这是做好成本计算工作的基础。如消耗了多少原材料，要用先进先出法和后进先出法等方法进行恰当的计量;如由于设备发挥效用，而磨损的价值，要用恰当的方法进行折旧。二是费用发生后，到底起了什么作用。在成本计算过程中，不仅要反映开支了一些什么费用，而且要进一步明确开支的费用起了什么作用。对谁发挥了效用。费用发生后起的作用归纳起来有三种情况：①费用发生后没有在当期发挥作用，应向后期递延。如预付租金等，应计入待摊费用。②开支发生在当期，而其效用发生在上期。如在年初支付上年的全部租金，不能作为当期费用，而应借?quot;预提费用“账户。③大多数开支，是开支在本期，效用也在本期，这些费用不仅要计入当期的成本，还要按其具体用途进行分类。不管成本计算的对象是什么，一般来说，都需要支付以下成本项目;或者说，费用发生后，无非是起了以下几个方面的作用：一是消耗各有关材料，这些材料构成产品的实体，这叫直接材料费用;二是消耗各有关人工费用，这些生产工人的劳动直接用于产品的制造，这叫直接人工费用;三是消耗各种材料和人工及其它费用，这些费用不直接用于产品的生产，只是在生产过程中起辅助作用，或提供必要的生产条件，这种费用就叫制造费用。

为了反映费用的发生及按用途分类的情况，需要作一笔会计分录，即：

借：有关成本费用账户

贷：有关资产负债账户

在这笔会计分录中，贷方的有关资产负债账户反映费用开支的具体情况。这些账户是现金、原材料、累计折旧、应付工资、应付福利费等账户，反映企业到底开支了一些什么费用。借方的有关成本费用账户则包括待摊费用、预提费用、生产成本、制造费用等，反映这些费用起了什么作用。其中生产成本是成本计算的主要账户，最后所有的费用都要归集到生产成本账户。记到生产成本账户的费用还要进一步按用途分类，一般分为直接材料、人工费用和制造费用三个项目。

4.辅助生产费用的分配。”生产成本“总账下有两个明细账户：一是基本生产，用于核算产品的生产成本;二是辅助生产，用于核算为生产产品服务的有关生产部门的成本。辅助生产也是一种生产活动，它为基本生产活动提供必要的产品和劳务，也要消耗各种生产费用，同样要计算产品成本。辅助生产成本的计算需要设置”辅助生产“明细账户，其借方汇集发生的各种费用，其贷方计算辅助生产车间完工的产成品成本，同时转入基本生产明细账。这个账户一般没有余额。

5.制造费用的分配。产品成本由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成，其中发生的直接材料和直接人工是属于直接费用，直接记入”生产成本“账户，发生的制造费用是间接费用，不直接记入”生产成本“账户，而是先在”制造费用“账户中汇集，然后再分配记入”生产成本“账户。

6.产成品成本的计算。通过上述步骤，本期发生的全部生产成本都已汇集在”生产成本“账户的借方，如果企业没有在产品，则产成品成本就是生产成本账户的期初余额加上本期发生的全部生产成本。但是，一般企业都同时有在产品和产成品，因而需要把产品生产成本在产成品和在产品之间进行分配，同时计算在产品成本和产成品成本。”生产成本“账户的有关数据之间有下列关系：

期初余额+本期发生的全部生产成本=期末在产品成本+产成品成本

产成品成本=期初余额+本期发生的全部生产成本-期末在产品成本

也就是说，产成品成本的计算问题，即要把总成本在期末在产品和产成品之间进行分配。一般用约当产量法或定额法等方法进行分配。

刍议煤炭企业后勤管理 篇3

关键词：煤炭企业；后勤管理；对策

煤炭企业的发展关系着整个国民经济的发展，推进煤炭企业的后勤管理工作迫在眉睫，现代企业家要与时俱进，突破传统的管理观念，以职工为主体，注重服务意识，加强职工队伍建设，不断增强职工的责任意识、奉献意识，充分发挥职工的积极性，建设一支“吃苦耐劳”、“坚守岗位”的职工队伍。后勤管理是联系企业家和职工的关键环节，对于煤炭企业的后勤管理，企业家要注重大局，提高管理水平，充分了解职工的生活需求，解决好职工的生活问题，让职工专心工作，无后顾之忧。

一、煤炭企业后勤管理的变革

煤炭企业对于国家经济的重要性正在与日俱增，作为国家的重要能源生产部门，煤炭企业提供了大量的能源资源，解决了国家和人民的生活需要。但是因为煤炭企业的特殊性，煤炭企业大多坐落在地质条件恶劣、交通不便的山区。比如黄陵矿区作为国家重点工程就坐落在陕西省的一个小山村，随着改革开放的深入，这个矿区也经历了巨大的变革，特别是在后勤管理模式上发生了同样的深刻变革。在1990年初期，在计划经济的浪潮下，黄陵区的一切工作也按照计划经济进行，后勤管理基本上是福利型的，职工的吃穿住行全都是按照计划分配，职工吃大锅饭，职工家属的住房由单位分配。在这样的统一分配下，职工的生活费用都由企业后勤部门解决。但是随着计划经济的退出，市场经济兴起，食堂实行承包制，职工的收入也纳入了市场经济的范围，职工的衣食住行全都要自己出钱解决，企业不再统一分配，单位不再给职工分配住房，而是给职工交纳社保，职工需要自己解决住房问题，同时也要自己承担生活费用。直到现在，黄陵矿区已经完成了全面的改革，后勤服务工作也被纳入市场竞争中，实行物业化、市场化的运作模式，职工的住房也是有偿使用，从福利制变成了有偿制。

二、煤炭企业后勤管理的发展策略

（一）企业家要具备发展的眼光，提高后勤管理的水平

作为现代煤炭企业的企业家，需要考虑的问题很多，不仅要具备管理生产运营的能力，还要具备对后勤工作的管理能力。企业家应该树立大局意识，在认真管理生产服务的同时，也要加强企业的后勤管理工作，建立起科学、合理的后勤体系，保障后勤的稳定性，为企业的主要业务提供保障。只有后勤工作不断进步，企业其他业务才能顺利开展。所以建立一个优质的后勤服务非常重要，它可以促进企业资本的顺畅流通，吸引企业人才，增加企业员工对企业的忠诚度、满意度。一个优秀的企业家应该善于提高后勤的管理水平，以发展的眼光看问题，在后勤管理方面加大投资，通过对企业资源的分析，制定企业的持久发展战略，不断地寻求新的机遇，找到企业新的经济增长点，给后勤服务以经济支持，从而改善后勤管理的质量。传统的后勤管理模式比较呆板，缺乏灵活性，企业家要善于根据企业的发展变化创新后勤管理模式，促进后勤服务的社会化、产业化。寻求企业生产和后勤管理的完美结合。

（二）坚持服务意识，促进后勤管理的人性化

后勤管理是一个服务的部门，相关工作人员要时刻具备“服务至上”的意识，坚持“我服务我快乐，为大家解决工作的后顾之忧”的宗旨。首先，要为广大职工创立一个健康、舒适的工作环境，制定一套切实可行的服务规范，并且严格按照规范执行。其次要了解职工的生活需要，深入职工的生活，细心听取他们反映的问题并及时地解决。因为后勤工作比较复杂，任务量大，需要制定一个明确的计划，有条理、系统化地处理工作。合理分配人力资源和后勤服务资源，并且保证分配过程中的公平、公正。维护广大职工的切身利益，创造和谐、友爱的工作环境。让每一个职工都能享受到最优质的、人性化的后勤服务。

（三）建立整体的后勤服务队伍，保障后勤工作的顺利进行

后勤管理部门直接面对煤矿职工医疗室、物业服务公司，旨在解决职工的医疗问题和生活问题。但是这些工作复杂，需要大量的人力物力。一方面，需要提高后勤管理部门干部的管理能力，部门领导人应该合理分配人力、物力，确保后勤工作的顺利进行。另一方面，也需要提高职工的素质，要对职工进行宣传教育工作，弘扬奉献精神、吃苦耐劳、艰苦奋斗精神。对后勤队伍的管理，首先需要加强成员的服务意识和团队意识，提高自身的服务水平，加强团队之间的团结协作，讲团结，讲纪律，守规矩。其次应牢记企业的管理标准，不做有损企业形象的事。同时也要建立相应的监督与反馈机制，对于后勤管理中存在的问题，要细心听取群众的意见并进行改进。最重要的是，要经常对后勤部队进行培训，不断优化后勤部门的服务水平，管理水平，提高后勤人员的技能。

（四）加大后勤工作投入，切实解决职工生活问题

煤炭企业风险大，工作任务量重，生活艰苦。因此，给职工提供优质的后勤服务，舒缓职工的工作疲劳就显得尤为重要。最有效的办法就是加大对生活后勤工作的投入，包括资金投入和人力资源投入，帮助企业解决生活后勤欠款的问题，比如，合理分配住房有助于缓解职工住房矛盾。在职工医疗健康问题上，应该加强医院对外的协调工作，选择规模较大的医院与其进行长期合作，解决职工看病难、治病难的问题。在职工业余生活方面，应该经常开展一些文娱活动，给职工送福利，也可让职工自己组织文工团，定期开展演出，既可以丰富职工的精神生活，也有利于职工间的交流合作，促进企业的内部和谐。

三、结语

总之，解决好煤炭企业后勤管理的问题非常重要，不仅可以促进企业生产的顺利进行，也有利于维护广大职工的利益，创造良好的工作环境。后勤管理部门应该加强管理，建设高素质的后勤部队，树立“服务至上”的意识，加大后勤工作的投入，增强后勤工作能力，进一步调动后勤工作的积极性。

参考文献：

[1]刘文.对煤炭企业后勤管理的几点思考[J].中国矿业，2008，06：108-109

[2]郑光华.浅谈煤矿企业后勤管理[J].中国外资，2013，20：213

工业企业成本管理刍议 篇4

工业企业预算管理主要就是指工业企业利用预算而开展的一种管理控制系统。预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，是目前国际上唯一成熟的系统性管理控制工具。它既是一种管理工具，也是一套系统的方法。从宏观上看，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，推进战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。从具体行为方面来说，全面预算管理是指工业企业围绕实现企业经营目标而进行的预算编制、预算执行、预算分析、预算调控和预算考评等一系列管理活动。

二、工业企业全面预算管理存在的难点

（一）工业企业预算管理体系不完善。

预算管理操作是我国工业企业管理体系不完善的主要体现。由于多年以来工业企业实行的都是资产经营责任制，但受到国家和集团公司利润的分配政策与考核体制的影响，各个企业都从自身的利益出发，在编制预算时，都是直接引用考核的指标数来对销售收入和利润等一些比较重要的指标进行定义，这完全与实际脱离，预算的严肃性也就受到了影响，这样预算管理就没有了任何的意义。

（二）对预算编制看得重，而对预算的执行则很马虎，为预算而预算。

现在的工业企业中，重编制轻执行是普遍存在的问题。而大部分的企业看重的都是预算的编制，而对预算管理的事中控制和事后分析则不予以重视，所以专门的预算组织很难在预算的执行和调整等工作中发挥自己应有的作用。同时，由于在预算的执行过程中没有相应的监督机制，其执行的能力不强，最终导致经营活动也不能严格按照预算来进行。

（三）工业企业的运营机制没有条理性。

某些工业企业的部门及其人员所担负的责任没有明确的划分，使得在开展预算管理时，大家都是互相的推诿，不能够很好的合作。而企业的各个部门也是本着自己的利益，担心会出现预算编制过于紧张，而把预算的数据故意加大。甚至有些部门在预算编制的过程中很随意，没有严谨的科学态度。再加上薄弱的基础管理工作，一些预算的基础数据根本就很难得到，而且又要经过长时间的预算编制，这就又给预算编制增加了难度，使得预算编制受到了很大的影响。

（四）全面预算管理与财务管理混为一谈。

可以说，有相当一部分人并没有真正理解全面预算管理的含义，只是把它作为财务部门的一项工作，由财务部门做一些简单的考核、计划等，这是很不全面的。首先，预算不等于预测。预测是预算的基础和前提，没有预测就没有预算。预算是根据预测的结果而有针对性地制订的相应对策与措施。其次，预算也不等于财务计划。从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算中的一部分。从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业所有部门;而财务计划的编制、执行、控制主要由财务部门完成。

三、工业企业全面预算管理的对策

（一）应当把预算管理上升到企业战略管理的高度。

通过预算，企业发展战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此，预算是企业战略规划的重要组成部分。通过实施全面预算管理，可以明确并量化企业发展规划和年度经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据。通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同。通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。可以说全面预算的过程就是战略分解、实施、控制和实现的过程。通过战略实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。

（二）不断完善全面预算管理的信息化。

在现代的工业企业全面预算管理中，运用信息化的手段，不但可以使经营管理的效率和水平得到提高，而且也可以让管理者有更好的决策手段。对于预算执行的情况，工业企业要不断地加强监督，人们所用的传统的电子表格已经不能够满足现在精细化管理的需要，而企业也要结合自身的条件和需要来购买或者开发新的预算管理软件。在专业的预算信息管理平台帮助下，复杂的数据分析可以得到高效地解决，这样不但使预算编制有了很大的提高，且其执行、考核与分析的能力也会得到很大的提升，这样，工业企业的预算执行力也会上一个很大的台阶。

（三）在全面预算管理中，要注意事前预测、事中控制和事后分析。

工业企业预算管理最基础的工作就是事前预算和事中控制。这项工作的顺利开展，不但能够发现工业企业在预算管理过程中所存在的一些缺陷，并能够很快地做出相应的调整。第一，在生产管理过程中的原始计量、定额以及统计和记录，工业企业都要将其全面落实;第二，在预算管理工作进行开展时，还要使预算管理费用有一定的保障，主要的原因在于，工业企业的预算内费用分配，一般情况下都是从年到季，再从季到月，将预算后的各项指标落实到各相关的部门。当然，在特殊情况下，预算的费用会有所突破，但一定要经过相关程序的批准，同时将其归入到预算外的支出;第三，加强事后差异分析。每个企业都要建立预算台账。把各部门所使用的各项费用的预算额和实际额之间的差异记录下来，帮助相关的执行部门及时了解其预算的执行情况，从而可以有效地控制预算执行状况。西方有句谚语：在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。在全面预算管理活动中，企业的决策执行机构应该按照预算计划，实施跟踪控制管理，监督和反馈预算执行情况，适时实施必要的制约手段，有效的防止预算松弛。

（四）领导要重视，全民要参与，全面激发员工的主观能动性。

一个企业要使全面预算管理顺利地进行，各级领导起着关键的作用。无论是什么级别的领导都要始终贯彻预算管理的指导思想，成为一个真正的执行者和组织者，使全面预算管理工作成为企业良好运行不可或缺的一个体系。工业企业在生产经营的活动过程中，全面预算管理与每个环节都密不可分。生产经营活动中各方面的工作是由各个部门及其员工所担负和执行的，而企业的关键资料和信息则也都由他们掌握着，因此对于预算的编制，要倡导所有的员工积极参与，让他们知道自己也是这个企业重要的一部分，也有机会去为企业的终极目标贡献自己的力量，由此对预算的执行情况起到监督作用。为了使企业最终的目标得以实现，一定要全面激发员工的主观能动性，要让所有的员工都参与到企业的全面预算管理工作中去。

（五）建立一套科学的全面预算考评组织体系。

全面预算管理是一种具有价值化的目标管理体系，实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”，使预算的权威性和客观性得以体现，这样才能把预算管理工作向新的台阶推进。在组织建设方面，工业企业还可以在内部设一个专门的的预算管理委员会，直接负责预算的编制、执行、控制和指导。在此基础上，还要把财会这个队伍建设好，不仅要选择有责任心、专业知识强的财会人员;还要定期开展财会人员的培训活动、与他人进行学习交流，使企业的财务管理水平不断得到提升。

四、结语

预算管理就是立足于企业经营目标，合理分配资源，强化内部控制。全面预算管理的推行能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使企业内部的层级制从形式转变为实质。通过开展预算活动可以对整个管理体系进行诊断，发现经营管理活动中的缺陷和漏洞，带动管理制度的改造和完善，降低日常经营风险。通过开展全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的运营成本，实现企业的经营目标。

工业企业管理简历 篇5

-05-012005-07-01北京师范大学继续教育学院工业企业管理毕业证书2706833

2008-03-012008-03-01华南注塑管理顾问公司模具结构使用与保养培训证书ITM083652

语言能力

外语：其他 较差粤语水平：一般

其它外语能力：

国语水平：良好

工作能力及其他专长

本人从事注塑生产工作已8年余，熟悉 PP，PC，ABS，AS，PA，PVC，POM，PE等常用塑料的工艺调试以及国内外小家电的质量要求，熟悉热流道，潜水口，抽芯，强拉强顶等结构复杂的模具并有一定模具改良经验。熟悉海天，东华，震雄，震德，伊之密，博创等机型及常见的异常维修。

个人自我评价

本人从事注塑生产工作已8年余，熟悉 PP，PC，ABS，AS，PA，PVC，POM，PE等常用塑料的工艺调试以及国内外小家电的质量要求，熟悉热流道，潜水口，抽芯，强拉强顶等结构复杂的模具并有一定模具改良经验。熟悉海天，东华，震雄，震德，伊之密，博创等机型及常见的异常维修。

管理心得：

1， 本人深知选用，适用可塑的基层各类管理人员，人尽其才，各尽所能，知人，容人，用人：

2， 通过“5S”管理使下属养成良好的工作习惯和自然的工作作风，提高工作效率，保持品质稳定，树立公司形象。

3， 不断提高时间管理和沟通管理的技巧，处理生产异常及时，准确，激励绩效好的下属，严厉管理绩效差的下属改正工作，指导下属该如何去做。

4， 不断培训员工爱护生产资料，节约成本，杜绝浪费，提高生产效率。

刍议企业管理文化 篇6

关键词 企业管理 文化 企业发展

企业文化是企业的核心竞争力，是企业永续发展的灵魂。企业文化具有整合企业各种生产要素的功能，其建设实质上要解决两方面问题：一是要在企业的内部里促成统一的管理标准和语言平台，使员工之间拥有共同的奋斗目标和共同的价值观，最终促成统一的企业力量；二是用企业文化建设来指导和发展本企业，以图取得良好的企业形象，获得社会的尊重与认同。

一、管理瓶颈三成因

一个企业管理工作好坏，不仅关系到企业是否具有竞争力，还直接关系到企业生存和发展。然而，仍有少数企业和企业管理者，在实施管理过程中，投入精力不少，出台制度不少，在日常管理上费劲不小，但效果仍然不尽如人意。出现以上问题主要有以下三个方面成因：一是管理的氛围不协调。很多企业的管理者未能足够重视人在企业管理中的重要作用。每个个体在企业工作都有物质和精神的双重需求，若企业无法满足员工的基本需求，那么企业也会失去其吸引力；二是管理的思维不协调。当前，还有少部分企业的管理者仍把过去的管理思想应用于现代的管理工作中，如在设计、出台具体操作和相关管理制度时，管理者总是机械地视管理工作为一种手段或工具，更多的是强调员工如何去执行。这种管理的模式在意硬性外在的调节，随着时间推移，易给管理者与员工造成对立矛盾；三是管理的制度不协调。一种切实可行的规范制度，是实现企业自我管理的最根本且最有效的目标途径，但现实中部分企业在此方面存在两点问题：一方面，管理制度没能根据客观因素的变化而发展，致使落后的管理制度不能匹配客观情况和员工素质；另一方面，盲目照搬或引进，致使管理制度与客观实际不相符。

因此，企业一方面要用先进的企业理念和文化来增进广大员工对企业管理文化的理解与认同，增强企业的凝聚力；另一方面也要注重培育员工的发展环境，实现企业、员工双赢目标，促进企业持续和谐发展。

二、企业管理系统

美国著名的管理学家德鲁克曾提出，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。因此，“核心竞争力”概念和德鲁克的理论都明确印证了企业中文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键。由此可见，企业管理文化的建设尤其重要，它直接影响到企业效益，它涵盖了企业文化的诸多因素，如制度文化、经营文化、营销文化、执行力文化等等，是企业文化建设的核心竞争力。

企业管理是一项十分复杂的系统工程。马克思主义的系统论主张认为：系统是客观并且普遍存在的，是事物存在的方式，具有结构性、相关性及整体性等基本特征。企业的管理工作，通过系统论的视角，其实也是一个完整的系统，其也具备上述客观性、相关性及整体性等基本特征。具体表现为管理目标内容和方式方法、管理客观环境和文化氛围、管理者和被管理者思维等基本要素，要素之间又相互联系、相互作用。因此透过系统论视角，结合企业管理工作的特征，就可以实现要素之间相互结合、相互作用，最终达到优化管理工作的目的。

三、企业管理文化的建设的主要内容

俗话说：“没有规矩，不成方圆。”规范管理制度是实施管理的重要条件之一。首先要把握完善性原则，解决企业制度不健全问题，使企业从经营环节到用人、用工和分配等制度相互制约、相互呼应。其次要把握准确性原则，努力解决制度尺度宽严掌握上的问题。再次要把握可操作性原则，完善制度内容笼统、含糊，条款表述不易理解、不易把握的问题。最后要把握客观性原则，完善管理制度不符合发展变化、不切合实际的问题。

1、以人为本的管理文化。“人”是企业中的核心要素，既是管理的缔造者，也是管理的执行者，因此，管理文化的建设必须坚持“以人为本”的原则。要真正发挥企业文化作为企业发展核心思想的“以人为本”的价值理念，就要做到“员工第一”，真正实现员工在企业中的地位和价值，只有把企业的成长融入到企业员工个人发展及其人生目标中去，把企业的发展理念和员工价值观调节整合，最大化的发挥企业发展的本质作用，这才是推动企业发展的真正意义所在。

2、不断进步的技术文化。“管理”和“技术创新”是推进企业进步的两个轮子，也是企业文化发展的重要内容。企业核心竞争力的培育和形成关键在于企业技术创新，只有技术创新超前，竞争力才能超前。若无好的文化创新制度就难以创造出满足市场发展需要的技术创新。企业的技术创新是企业不断升级和再竞争中取胜的驱动力，当今科技创新的一体化、集聚化、高密化和加速化，极大地促进了整个社会的进步，企业之间的竞争从产品竞争向技术竞争转移，进而转移到知识的竞争，转移到人的思想与价值观念竞争，也即思想与文化观念方面的竞争。所以，文化创新能否先进直接决定了先进技术的创新与否。

3、健全完善的制度文化。制度文化是企业文化的根本组成部分，是企业文化的核心和中坚。因此，在制度文化的建设中，要严于落实、突出创新，建立科学的人力资源开发机制和决策机制，制定完善的经营管理制度和企业运行规则，构建高效精干的组织架构，以使企业内部各项工作紧密衔接，保证顺利实现企业的目标。但要注意的是，制度文化建设仍需遵循两个原则：一是“参与原则”，即让员工参与企业的民主管理，调动员工工作的积极性。企业也要主动建立开放的协调制度，及时了解员工的思想状态。同时，要规范管理行为，强化监督管理，提高企业管理水平，营造和谐的企业内部文化氛围；另一个是“平等原则”，即坚持在制度面前管理者与员工平等，缩短制度贯彻执行的差距，调整员工接受制度的心态，发挥制度文化对员工的激励和约束力。

4、持续发展的文化经营。经营文化是企业在长期的经营活动中所形成的特有的行为模式与思维方式。它又可以分为经营行为方式与企业经营观念两个层次。经营行为方式是指员工在企业经营行为中共同遵守的、相对稳固的行为模式，其是经营观念的贯彻与体现。经营观念是指企业经营活动的目标和基本出发点以及为实现这一特定目标而制定的战略思想。企业经营文化是一定历史条件下的特定产物，其与一定的经济发展水平相适应。先进的经营文化能够推动企业的发展，反之，落后的经营文化则会阻碍企业的发展。只有将经营行为从个别管理者的行为转为所有员工的共同行为，从一事一时的具体行为上升到规范持久的稳定的行为规范，才会发挥真正的文化作用，才能更彻底地、更有效地贯彻与体现经营文化的观念。

5、与时俱进的学习文化。我们正处于21世纪的知识经济时代，企业的组织形式正在向扁平式地方向灵活发展，围绕其管理的核心来发挥人的主观能动性，实现从线性思维到创造性思维和系统性思维的转变，这对企业和个人的知识储备与水平都提出了更高的要求。学习文化的建设需要把握好以下三个环节：一是充满活力的学习激励机制的建立。在学习组织目标的制定上，要着重与企业全员相匹配，与个人职业骂战相结合，使员工在个人事业发展上，能够最大限度地实现自我价值，最终实现个人组织与全面发展；二是学习型组织结构的优化。设计能鼓励集体学习、充分发挥员工聪明才智、促进知识共享和创新，激发组织部门之间与内部人际关系的沟通和信息渠道畅通的学习型组织，保障组织对学习任务调整的适应性和外部环境的变化，进而保证组织在竞争中处于有利地位；三是创新模式和组织学习的确立。合理引进与借鉴国外的各种成功经验，病切合实际，根据自身的组织能力与行业特征设计组织学习模式。

刍议工业工程技术生产管理的应用 篇7

关键词：工业工程,技术生产管理,绩效,考核

1.工业工程技术生产管理

在新时期新市场经济形势下,伴随着科学技术的进一步发展及其广泛应用,在这种大背景环境下,工业工程技术及生产力水平也得到了大幅度的提高。换言之,在新时期工业工程逐渐成为了一门工程类科学技术,它的存在意义就在于解决工业工程生产管理过程中所存在的一些弊端与问题。在另一方面,工业工程的服务与研究对象并不是某一个区域、某一个环节,而是整个生产经营管理系统,它基本囊括了人力、物力、资源、信息等各项工业生产领域。

关于工业工程技术生产管理所涉及到的相关内容,从专业学科的角度来划分,具体可分为十七个不同的分支,也可以理解为十七种生产技术,分别包括有生物力学、成本管理、数据处理与系统涉及、销售豫市场、工程经济、设施规划、材料加工等,这些基本都是最常运用到的企业工业工程技术生产管理措施。除此之外还包括有生产规划与控制技术、方法研究与作业测定技术、人机工程实践技术、工业工程安全技术等。本人根据自己的一些经验与认识,将工业工程技术总结归纳为三大类(支撑技术):即设计与改善类、分析与决策类、工程项目控制类等。其中设计与改善类主要包括一些工作研究、人机工程及组织设计等;分析与决策类主要涉及到一些市场评估与预测、企业人力资源管理以及工程经济分析等层面的内容;而工程项目控制类应当将其视为重点,一般包括有成本控制、质量控制等,属于一种全过程的管控技术体系。

2.以R公司为例探讨其在工业工程技术生产管理发展现状

从R公司目前的状况来看,在工业工程技术生产管理层面还存在着较多的问题与弊端,包括在结构上、组织内部管理上,与同行业先进水平之前相对比较落后,或者是许多管理层面明显不到位。正是由于这些原因在短期内得不到有效的解决,所以不断导致其工业工程技术生产管理绩效相对发展落后。从其现有的表现可以将这些问题具体归纳总结为两个方面。

首先,R公司工业工程技术生产管理存在绩效管理认知与定位的不利局面。在这一问题表现上,与公司内部治理及科学合理工业工程技术生产考核机制的缺失存在较大的关联,这也就是前面所提到的公司结构上的问题。R公司现行的绩效考核,实际上只是一种形式,很多情况下都是“走过场”,与公司在实际生产经营管理以及相关技术改进方面的实践严重相脱节。使用业内的话语来表述,R公司目前的状况就是缺乏一种工业工程技术生产管理的整体观念以及整体管理定位意识。

其次,R公司工业工程技术生产管理中的组织内部管理问题,即公司内部管理体系不合理、不健全,缺失科学性。具体表现在公司内部绝大部分员工在对待工业工程技术生产管理及相应绩效考核这一规章制度上,存有较大的疑问,简单一点讲就是公司员工对该内部组织体系难以理解。在这种情况下,所有围绕工业工程技术生产管理的考核制度,就很难发挥出其应有的管控效力,也无法通过考核结果来建立相应的反馈机制。

3.R公司工业工程技术生产管理效率提升的对策

首先,R公司需要树立一种以技术生产管理为首的企业经营管理理念,并且需要在全公司各部门各岗位员工之间全面普及与贯彻实施。只有这样才能较好的起到强化工业工程技术生产管理第一位的管理定位,因为工业工程技术生产管理是作为公司内部重要的组成部门存在着的,它的日常管理活动几乎贯穿于整个公司生产经营管理活动始终,包括在一些技术生产管理反思、大检查等日常活动形式上,都可以时刻为各部门管理人员、基层员工树立一种生产管理控制意识。技术只是一种手段,核心关键还是在于人的控制与人的管理,如果在思想上、认知上得不到全面的深化,那么所有进行和开展的一切管理活动势必不到位、不贴切。

其次,R公司应当进一步整合技术生产管理相关过程环节,尽快的去实现技术生产管理朝着流程化方向去发展,并在此基础上适时做好相关技术生产管理技术手段的内部融合应用。在整个工业工程技术生产管理系统内部,R公司可以进一步健全奖惩与通报制度。在以往的通报层面,最初的目的就是为了能够让每一位员工引以为戒,进而更为广面来覆盖这种技术生产管理及其责任意识。但是,R公司在实际实践应用环节,结果却与预期中的效果存有较大出入,其中,在通报之后,部分员工往往只是按照惯例履行签字,或者是在“记名式”的信息传达过程中较为随意的去复核,在这种情况下,公司最初制定通报制度的目的及其内部处分效应作用就被大大的削弱,在有的部门这种效应甚至完全缺失。基于上述这种情况,R公司可以在公司系统管理层以及公司基层员工层之间,逐步树立一种基于“技术生产管理”的认知意识,简单一点讲,就是从公司各部门日常的管理当中做好严密把关,从之前的“缺失效应”下的通报,转变为具体监测控制上来。积极构建内部奖惩制度,以他人的过失来作为案例时刻为员工起到“警钟”的效果,在这种情况下,员工对于自己的工作行为变会有一个良好的规范。

4.结束语

本文基于工业工程技术生产管理的应用这一课题研究,以R公司工业工程技术生产管理及绩效管理现状为例,通过发现其中的问题,探索出造成问题的原因,并有针对性、策略性的提出了相应的对策建议。除了文中所提到的两点对策建议之外,R公司还可以通过强化内部控制制度来起到管理绩效提升的实际效果,并且还可以在此基础上不断推进技术生产管理手段,并适时的提升检查管理的工作效率,坚持以人为中心,开展人性化管理活动。

参考文献

[1]赵慧凯.工业工程技术及生产管理应用简析[J].经营者:学术版,2013,27(4):48-49.

[2]吴明锦.工业工程技术生产管理应用分析[J].全文版:工程技术,2015(14).

刍议企业预算管理 篇8

(一) 企业预算编制科学依据不充分

预算编制工作是企业年度计划的工作部分, 也是企业预算管理中不可或缺的一部分。但相当部分企业在进行预算编制过程中, 在未有进行经过全面的分析、调究的基础上, 在未有选择合理的编制方法过程上编制预算, 结果会导致其预算编制工作缺乏科学性, 制约企业的可持续发展。

(二) 企业预算编制随意性较强

目前, 我国多数企业从业人员还未充分认识到预算编制的重要性, 且企业领导层面更换较快, 造成企业预算编制随意性比较大, 对企业预算编制工作的高效有序进行造成一定的影响, 甚至使得企业预算不能够全面的发挥预算管理应有的职能, 不能够实现企业预期的宏伟目标。

(三) 企业预算编制与执行不统一

预算编制的好坏是为预算执行提供很好的理论指导与依据。目前, 我国部分企业预算编制和预算执行时存在着差异, 致使预算编制流于形式, 期原因有:第一, 相关法律法规不健全。健全的相关法律法规能为预算编制工作的顺利提供有力保障, 而我国现目前部分企业法制意识相对淡薄, 不能很好地运用相关法律法规。第二是现行预算编制依据不充分。第三是企业预算监督管理机制不健全。健全的预算监督管理机制能为企业预算编制与执行的一致提供基本保障, 企业一旦监督管理不到位, 势必难以充分调动全体企业职员的工作积极性与自主性。

二、目前企业预算管理中存在的主要问题

(一) 企业的管理层对预算管理存在错误认识

部分企业的管理层对企业的预算管理存在一定的管理认识误区, 他们认为企业的预算管理对企业的正常的生产经营产生不了任何的影响, 其作用也是一般的, 是可有可无东西;另方面管理层认为企业预算管理缺乏更强的企业系统性与协调性, 对企业的发展起不到任何的作用, 而且预算只是空谈, 面上的东西, 并不具有任何的实际意义。

(二) 预算执行与预算编制计划有差异

企业的预算执行和控制是公司为了预算执行结果而建立的日常责任控制、分析反馈报告体系、预算调整等一系列程序化, 动态收集预算执行结果的信息, 并将执行结果与预算计划进行对比, 分析产生差异的原因, 并采取相应改进措施。然而在目前的情况是:预算在执行中作用明显, 尤其是预算在执行中产生的差异分析较肤浅, 这种分析最多只能起到事后控制的作用, 事中、事前控制的作用相对来说就显得淡化。

(三) 企业预算执行结果分析应兼顾内外因素

企业在进行企业预算分析过程中, 往往以企业本身基年指标为基础, 对客观环境进行科学分析力度的不够, 只自己凭经验预测, 忽视了对外部环境的调研与预测工作, 使部分企业本身的预算指标与外部环境难以适应, 更难以在本企业中实施。更甚者, 部分企业将预算管理沦为调节期间指标的工具使用。

(四) 企业预算管理组织机构不完备

由于部分企业管理层对是否有必要开展企业预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一, 造成企业预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组上, 这样作为企业管理的一个职能部门, 对企业企业预算管理权威性和前瞻性就大打折扣, 使的企业预算的控制作用显失效果。

三、对加强企业预算管理的主要建议

(一) 企业成立专职管理机构

在企业预算之前, 应成立专业的的预算管理组织机构, 全面负责企业预算管理的组织、实施。例如成立企业预算委员会或预算小组之类的机构, 财务部门、人力资源部门、生产管理部门、市场开拓等部门的管理层领导一起参与, 明确各自责任。预算管理组织工作事项将企业预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算相关活动接合企业具体生产经营活动细节的系统工程, 它主要涉及企业的管理和生产经营的各方面、各环节, 因此需要各单位、部门直接或间接参与预算管理的全过程。

(二) 企业采取积极的监督激励机制

企业完整的监督激励体制能更好地调动广大企业员工的工作积极性与自主创新能力。因此, 企业应建立责权分明与奖罚结合的工作机制, 落实到“有功定奖, 有过定罚”。其次, 企业定期给企业员工进行相关知识培训与操作, 以保障员工能够及时、准确、全面系统地接收到各种先进的技术经验, 不断提升其从业素质, 使其预算管理制度更加完善。

(三) 组织合理的企业预算编制方法与程序

企业在编制预算之前, 应根据自身的战略规划, 并考虑相关政策、经济等因素, 采取自上而下、自下而上、上下结合预算编制方法进行编制。第一, 由企业领导层面经过研究提出企业总的发展目标, 并将目标分解到各单位、部门。第二, 各基层预算单位根据一级管理一级的原则据以编制本单位、本部门的预算方案, 上报级财务部门。财务部门根据方案, 制定本企业的预算草案, 上报预算委员会或预算组。第三, 预算委员会或预算组进行审查企业草案, 并进行沟通协调和综合平衡, 拟定整个企业的方案后再反馈回各单位、部门征求其意见。这样经过多次反复, 经企业最高决策层研究后进行审批后形成正式预算方案, 下达各单位、部门执行。

上文只是对预算管理进行了一个浅析, 但从中不难发现预算管理工作对企业的作用, 一个好的企业预算管理能更好的提高企业的经济效益, 确保企业目标实现。另外, 企业在不断吸取内外先进经验的基础上, 更要接合企业本身的实际情况, 完善预算管理, 规范企业行为, 提高经济效益, 从而在实现企业长远发展战略方面发挥更为重要作用。

摘要：预算是企业计划管理的表现形式, 是提高企业经营成效的有用工具, 而预算管理又是企业管理的重要组成部分。但多数企业预算管理并不能达到预期效果, 预算本身的不科学、不合理以及环境因素影响了预算管理的有效执行。文章指出目前企业预算管理存在的问题, 并给出适当的建议。

关键词：企业预算管理,问题,建议

参考文献

建筑安装企业成本管理刍议 篇9

对建筑安装企业而言, 成本管理一直是其研究和热议的一项主要内容。究其原因, 不仅因为成本管理情况直接关系着企业利益, 而且还关系着企业的正常运转和未来发展情况。因此, 建筑安装企业若要提高自身的竞争力, 就应力争以最小的物资消耗和人力消耗保质保量的完成工程项目, 将对成本有影响的各项耗费都严格控制在计划之内, 以整体降低工程成本。而这些离不开有效的成本管理。

二、建筑安装企业成本构成和成本控制的内容

(一) 建筑安装企业成本构成

建筑安装企业的成本可以按其性质, 分为直接成本和间接成本两类。详见表2-1。

(二) 建筑安装企业成本控制的内容

建筑安装企业成本控制的内容主要由以下五个部分构成。详见表2-2。

三、当前建筑安装企业成本管理的现状及存在问题

当前, 我国建筑安装企业的成本管理现状和存在的问题主要包括以下几点:

(一) 成本管理手段较陈旧, 基础工作相对薄弱

当前, 我国建筑安装企业的成本管理的手段较陈旧, 基础性工作也相对薄弱。比如, 成本费用的台账记录不全面;有关成本支出的原始记录不够完善;对费用情况的分析不够全面和透彻;相关成本管理制度的执行不到位。另外, 建筑安装企业在具体的成本管理中没有有效的利用计算机媒介, 也未建立高效且完善的成本信息系统, 电算化成本管理依旧停留于传统模式。

(二) 企业管理者对成本管理的观念较落后

建筑安装企业的管理者对成本管理的观念较落后, 主要表现在, 难以将成本管理措施和模式与施工项目的质量和工期等相结合, 往往形成企业经济效益与技术相分离的情况。企业管理者往往在粗糙的成本控制与管理之后更倾向于认为成本已经无法再降低, 习惯于按经验和传统观念想问题、办事情。在这种情况下, 企业也更愿意依靠产值和提高价格实现盈利。在这种落后的观念下, 难以建立科学的成本控制体系。另外, 成本控制与管理的职责似乎也仅是集中在财务部门和工程项目部, 没有树立起全员参与和全员管控成本的理念, 存在着重短期轻长远, 重局部轻全局、重数量轻质量的现象。

(三) 成本管理缺乏奖惩机制与考核制度来“辅佐”

当前, 传统计划经济的影响依旧存在, 缺乏科学系统的成本考核制度。目前, 受传统计划经济的影响, “干好干坏一样, 干多干少也一样”的企业员工思想仍然存在, 尤其是在建筑安装这类的大型重工业企业中。员工的这种思想极不利于低成本战略的展开和顺利实施。然而, 对于此, 建筑安装企业并没有对其实行奖惩机制和员工考核制度, 使得企业成本管理空有形式而没有实质。

(四) 成本核算与分析方法有待提升

当前, 建筑安装企业的成本核算与分析方法较为单一。在建筑安装工程项目正式开展之后, 成本核算与分析往往围绕着完成承包合同而进行, 缺乏事前预测, 对具体的成本控制, 也往往是在一项工程完工后, 具体的成本才反映出来, 是一种时候成本管理与控制模式。这种模式无法第一时间发现成本管控中存在的问题, 也无法做到对症下药, 容易造成企业利益流失。

四、加强建筑安装企业成本管理的未来对策和建议

(一) 成本发生前的成本管理准备工作

成本发生前的成本管理准备工作主要包括两个方面, 即编制成本费用预算并进行好预算管理, 以及做好工程项目成本预测。

首先, 编制成本费用预算并进行好预算管理。主要是指对施工期内所耗费的成本开支进行提前分析与测算, 并对此编制成本费用预算表, 以此在实际中达到降低成本的目的。同时还要做好预算管理, 建立成本管理责任制, 做好有关成本预算的编制、执行、下达、考核、控制和评价, 实现全面成本管控。

其次, 做好工程项目成本预测。主要是指要根据企业的具体情况和项目的成本信息, 搜集整理资料, 对未来期间将会耗用的成本支出情况和发展趋势做出合理评估, 制定出成本预测计划和目标成本。在形成成本的具体过程中, 对薄弱环节严加控制, 提高预见性, 克服盲目性。

(二) 成本发生过程中的控制与监督

在成本发生过程中进行成本管控, 主要措施是建立有效且具有约束和激励双重作用的内控机制。具体而言, 可以结合企业实际和建筑安装工程的特点, 以此为基础, 制定可行且合理的控制标准, 建立有效的内控机制。多方面入手, 比如材料、进度、人工、质量、机械等方面, 明确各部门的责任, 提高部门和员工控制成本的积极性和主动性。同时, 还要对施工现场经费进行严格控制, 保证按期完工和项目质量的同时, 降低车辆使用费、办公费等间接费用。还要对各类材料的领用情况和部门支出费用进行合理监督, 尽可能降低企业成本。

其次, 成本核算工作要严格对待。成本核算是反映企业成本支出情况与成本管理的基础性工作, 具体环节主要有两点:第一, 按照成本费用的预算规定确认和归集施工费用;第二, 依据成本核算对象计算总成本支出。

(三) 另谋蹊径——依靠科技创新和建立健全成本管理责任制

首先, 依靠科技创新, 以降低成本、提高企业经济效益。具体措施有, 对成本管理基础台账要进一步建立与健全, 成本定额标准一定要严格执行。将企业成本管理与建筑安装项目的生产和技术等进行有机结合, 提高工艺, 改进技术, 降低成本消耗。同时, 强化企业成本控制, 促进科技进步。另外, 重点针对“高、难、精、险”的工程项目进行科技创新与增效, 创新还要侧重于企业制度和管理机制, 以及现代化德管理手段。全面利用计算机这一媒介, 建立成本信息系统, 全面实现企业降低成本支出的目的。

其次, 建立健全成本管理责任制。具体措施有, 统一集中与分级管理相结合、企业经济效益与技术相结合、全员管理与专业管理相结合, 建立综合管理责任制。形成控制、实施、决策相配套的成本考核管理机制。按工作目标、岗位责任、成本内容等情况, 将个人工资与绩效相结合, 完善内部成本激励机制, 实现企业成本目标。同时, 落实人员岗位责任, 具体奖惩情况严格按照岗位风险而定。将员工的绩效奖金严格按照个人完工进度、岗位职责、工程质量、成本效益、安全生产等细节, 综合考虑、合理分配。同时结合成本超支与节约的情况, 以及人员劳动定额的完成情况和建筑工程安全质量情况确定员工具体工资数额。

参考文献

[1]向晨.项目经理制在施工体制改革中的实践与深化[J].建筑经济, 2011;11

[2]彭关荣.建筑企业机制转换要加强项目成本管理[J].四川会计, 2010;4

[3]丁维吉.振兴建筑安装企业的几点做法[J].建筑管理现代化, 2011;1

[4]温开庆, 朱仁芳.论项目经理的责、权、利[J].建筑经济, 2009;9

[5]李忠源.浅淡项目管理的一些做法[J].建筑经济, 2011;11

现代企业资金管理刍议 篇10

一、现代企业资金管理存在的问题

1. 缺乏资金的时间价值观念。

资金在周转使用过程中由于时间的因素而形成的差额价值, 即资金在生产经营中为企业带来的增值额, 就称为资金的时间价值。现在很多企业对资金的时间价值观念淡薄, 缺乏对企业资金投入和产出量在时间上的对比分析, 只是一味的追求产值和产量, 比如盲目实施风险性高成本投资项目, 并不断进行不合理的资金追加, 致使企业资金投入太多, 利用效率低下, 产生大量的机会成本, 从而加剧企业的资金困难程度。

2. 缺乏科学合理、有计划地使用资金。

资金的运动规律决定, 资金在空间上同时并存于货币资金、固定资金、生产储备金、未完工产品资金、成品资金等资金形态上, 而且在时间上要求各种资金形态相继地通过各自的循环, 即资金形态的并存性和继起性。在现代企业中, 缺乏科学合理地运用资金, 有计划地使用资金, 致使企业资金在运行过程中流转不畅。如过多地将资金用于长期项目, 使流动资金不足, 生产无法正常进行;流动资金内部各项目之间占用结构不合理, 资金使用效率低下……这些都会成为企业的进一步发展的财务风险。

3. 资金回笼缓慢。

现在市场经济使得很多企业为了占据市场份额而加大赊销商品的数量, 因此, 企业也形成了大量的应收帐款, 这影响了企业的资金周转, 容易使企业陷入财务困境中。很多企业只追求大的市场份额和销售业绩, 忽视资金的回笼, 致使企业的持续发展受到严重影响。

4. 资金管理监督机制方面存在的问题。

企业在生产经营过程中对于重大

资金运作的审批, 重要资金使用的决定, 日常资金活动中例外问题的处理以及由此而产生的结果, 决策者所承担的责任等方面存在不足, 虽有相应的决策处理机制, 但执行不力, 一旦决策失误, 容易形成无人负责的局面, 最终导致企业资金浪费, 不利于企业长远发展。

5. 资金的预算机制问题。

资金预算是资金管理的基础, 是实现资金良性循环的首要环节。但很多企业以往年的资金收支为基础粗略估算, 没有考虑未来的变动情况或有些企业就不存在资金的预算, 只是在实际经营过程中随机决定资金的收支, 这样的做法使得企业在资金分配方面造成比例失调, 或陷入资金困难之中, 不能很好地利用资金。

二、加强企业资金管理的对策

1. 增强企业的资金时间价值观念。

“时间就是效益, 时间就是金钱”, 资金在经历一定时间的投资和再投资确实能为企业带来增值。因此, 企业应利用资金需要量和资金使用收益, 积极开展必要的技术预测, 把握好时机, 抓住机遇, 充分利用资金供求时间差以及价格差, 产生资金再分配效益, 充分利用资金信贷关系, 产生资金使用效益。运用资金的时间价值尺度, 按照经济上的可行性要求, 进行最优方案的选择。

2. 以企业总体目标为宗旨, 做好企业的用资计划, 合理分配资金。

企业在安排生产经营之前应该以往年的用资情况为基础, 充分考虑现有实际情况, 合理科学制定用资计划, 使资本性支出和经营性支出、长期资金和短期资金能够得以保障, 使资金运动过程顺利进行。同时也为选择合理的筹资方案提供依据, 不至于盲目中顾此失彼, 降低资金的利用率, 降低企业效益。

3. 加强信息沟通, 加快资金回笼速度。

为了加快资金的回笼, 企业应该从应收帐款的源头入手, 制定合理的收帐政策, 联合销售部门、财务部门成立清欠小组, 及时掌握客户信息, 如发现风险款项, 积极采取措施, 避免和减少损失。同时建立客户信用等级评价表和赊账时间分析表, 对客户进行跟踪分析, 掌握每一笔应收帐款的收回情况, 加快应收款项的收回步伐。对于应收款项建立永久性负责制, 做到谁经手谁负责催收, 避免存在销售只管赊销, 财务只管记帐, 欠款无人负责相互推脱的局面, 尽可能的降低应收帐款投资的机会成本、坏帐损失和管理费用, 最大限度地发挥应收帐款的投资效益。同时建立欠款收回的考核制度或指标, 并将指标落实到各负责人身上, 确保资金的及时回笼, 以加快资金周转。

4. 设置现代企业的资金管理机构

时应该从实际出发, 设置相应的组织权力机构, 确保资金管理能够安全、有效。比如在企业发展初期阶段, 管理者往往采取集权方式设置组织结构, 资金的收支往往集中在管理者手中, 其他相应组织的设置相对较少;随着企业不断壮大, 如果管理者还是事无巨细对企业每项收支都去过问, 那么因为精力有限, 过度的集权只能加重管理者的工作量, 往往顾此失彼。因此, 应当采取分权方式, 设置相互制衡, 相互监督的组织机构, 管理者只掌握重大事项的收支, 重大决策的执行, 以保证企业实现总体目标。

5. 加强资金管理的监管机制与预算机制。

刍议企业控制成本核算 篇11

【关键词】 成本核算问题对策

成本核算是对生产经营管理费用的发生和产品成本的形成所进行的核算，进行成本核算，首先要审核生产经营管理费用，看其是否应当发生，是否已经发生；其次是对已发生的费用按照用途进行分配和归集，计算各种产品的总成本和单位成本，为成本管理提供真实的成本资料。

1. 成本核算的内容和意义

1.1成本核算的内容。主要包括三方面，一是完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费。二是正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额。三是科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。

1.2成本核算的意义。一方面，成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业经营决策的正确与否产生重大影响。成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用。另一方面，通过成本核算，可以检查、监督和考核预算和成本计划的执行情况，反映成本水平，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，研究在何处可以降低成本，进行持续改进。

2. 企业成本核算存在的问题

2.1企业管理层对成本核算不够重视。企业管理者一般对财务核算不是太懂，全权由会计账务人员负责。为了体现效益大于成本的原则，企业会计机构设置简单，配置的财务人员不是正常需求，对于成本核算相当重要的生产车间、仓库不配备专门成本会计人员，而由其他会计人员同时兼任。会计人员天天只忙于记账、算账、报账，对成本控制不能全面顾及，导致成本核算资料混乱，错误百出，甚至严重缺失。此外，兼职会计现象非常普遍，到了月底，为了应付纳税申报和账务处理，会计工作只求从简，不按规定进行成本核算，而是根据主观意愿进行成本结转。

2.2财会人员素质参差不齐。企业一些财会人员虽然具备一定专业知识和技能，但缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力，不能及时更新成本核算的方法。对企业成本核算的各个部门不去认真分析成本占比多少的原因，仅仅是到月底结转账务，提不出有利于企业长久良性发展的合理化财务建议。另外，有的财务人员不遵守会计职业道德，不真实反映企业的经营情况，而是听从管理者的命令作假账，设立企业小金库。

2.3成本核算监督不到位。企业成本的多与少没有一个衡量标准，成本核算发生变化时没有可以追踪的责任人。生产企业中，包括采购，领料，分配，废料回收，成品质量等没有明确的责任人。

3. 加强成本核算的方法

3.1企业管理者应该强化成本意识。企业不但要提高经营管理各部门人员的成本管理意识，还要注重提高企业全体员工的成本管理意识。要把企业的成本与企业各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变“任务型、控制型”为“效率型、管理型”，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，提高员工的成本意识，调动了全体人员管理成本的自觉性，从而不断降低成本，获取更大的利润。

3.2提高会计人员素质。会计人员要不断更新专业知识，企业可为会计人员提供学习机会。作为企业成本核算会计一定要熟悉法规，会计工作不只是单纯的记账、算账、报账工作，还要时时、事事、处处都要遵守相关法律法规。会计人员在办理会计事务中，应当实事求是、客观公正。做好会计工作，不仅要有过硬的技术本领，也同样需要有实事求是的精神和客观公正的态度。会计人员由于会计工作性质的原因，有机会了解本单位的财务状况和生产经营情况，有可能了解或者掌握重要商业机密，因此必须严守秘密，泄密，是一种不道德行为，会计人员对于自己知悉的内部机密，在任何时候、任何情况下都严格保守，不能随意向外界泄露商业秘密。

3.3强化成本核算监管。建立以责任成本为中心的成本核算体系。为了解决当今成本核算存在的问题，使企业成本核算符合新颁布的《企业会计准则》和相关会计制度的规定，防止成本核算混乱局面的出现，建立责任成本制度是有效的方法之一。责任成本制度是在企业内部生产经营组织系统中确定成本责任层次，建立责任成本中心，按责任成本指针控制成本耗费，传递、考核、报告成本信息，从而把经济责任落实到各部门，各层组织和执行人，按照经营决策所规定的目标，进行事前指针分解、事中行为控制和事后成效考核的一种内部经济责任制度。责任成本就是按责任归属，归集成本资料，计算责任者的成本。原则上使干与管一致，也就是说要按照产品成本的可控性归类，干什么就管什么，管什么就对所管范围发生的成本负责。实行责任成本制，要根据企业生产技术组织特点，把横向和纵向两个方面的责任成本管理有机的结合起来，建立以责任制为中心的成本管理体系。实行责任成本核算的一般步骤和实施方法主要有以下几点：

第一、正确划分责任成本中心。责任成本中心是指成本发生的区域，任何对成本负有责任的单位都有一个相对独立的成本中心，在大中型企业中一般要设置三个层次的成本中心。第一个层次是由厂部和各科室组成，以财务部门为主，并具体指导各责任中心的核算，汇总各级责任成本的实际报告。第二个层次是车间一级，每个车间都是一个成本中心，并具体指导中心所属各班组的责任成本核算和实际报告的汇总。第三个层次是班组，每一个班组都是一个成本中心，这样就形成了一个上下左右纵横联系的责任成本体系。

第二、严格确定责任范围。按照责任单位的职权范围和生产经营管理活动的内容， 确定衡量的责任目标考核范围。责任成本是由可控成本构成的，各成本中心的可控成本，就是该中心的责任成本。

第三、实现目标成本到责任成本的转化。即成本指标分解落实的过程。在制定目标成本或编制成本计划时按步骤进行。制造费用既要按步骤采取一定方法编入成本计划中， 又要按部门编制，做为各单位的责任费用标准。

第四、责任成本的核算考核与分析。一是责任成本核算。责任成本要按月进行核算，反映生产经营过程中责任成本的执行情况，计算出各成本中心的实际责任成本。在成本核算方法上，应区别企业生产技术组织的不同特点采用不同的方法。二是责任成本分析。各责任成本中心由负责人每月编制一份本中心实际报告，分别列出实际数与计划数，考核时主要以各成本中心可控成本为标准，不可控成本通常做为参考资料列示。

结束语

企业应以会计核算为基础，以财务管理为重点，加大财务管理力度，抓好会计核算工作，充分发挥财务管理与成本控制的职能和作用，建立财务人员工作业绩考评和奖励制度，充分调动财会人员积极性，以资本的保值增值为宗旨，在企业内部建立起计量验收、原始记录、内部价格、审批与销核、财产清查、经济合同等一整套财会基础工作规范化的程序。建立资本金制度，防止企业行为短期化，维护所有者的合法权益，合理筹集、分配资金，优化资金结构，加速资金周转，力求投入小、产出大，提高资金使用效益，为企业加强经营管理、提高经济效益服务。

参考文献：

[1] 乐艳芬.成本管理会计 [M].上海：复旦大学出版社.

[2] 赵天明.实施成本领先战略途径探讨[J]. 企业经济 ，2005年09期.

企业风险管理刍议 篇12

关键词：企业风险,风险管理,评估,控制

席卷全球的金融危机已经持续了1年, 在这场风暴中没有哪个国家和地区能得以幸免, 一些曾经位列世界500强的超级企业, 也在一片哗然中轰然倒下。面对重重困难企业将如何转危为安摆脱困境, 曾经的辉煌将怎样得以再现呢?

对于得以幸免和保全或还在挣扎中的企业, 应该采取什么方法避免成为下一个牺牲品?“以铜为鉴, 可以正衣冠;以史为鉴, 可以知兴衰。”历史在以不同的方式一次又一次地上演同样的一个噩梦, 那么企业如何在不可预知的未来, 避免再次遭受同样的打击或者当灾难再次发生时, 如何从容应对将损失控制在可以承受的范围内?这就要依靠风险管理。

一、风险管理概说

风险和安全是对立的两面。有人说“人类无限的欲望和有限的自然和社会资源, 是罪恶产生的源泉。”同样, “企业追求利润的最大化和总体上有限的社会财富, 是经营风险产生的根源”。正是由于这个不对等关系的普遍存在, 因此经营风险也就成为无处不在的和无法消灭的。

在这个竞争激烈的市场经济环境中, 企业的发展如逆水行舟不进则退;企业必须要突破创新变革改进, 风险是不可能回避的。所以简单被动地搞安全管理已经不能适应企业发展的需要, 必须从安全管理出发走到与之对立的另一面, 在风险还没有“攻击”前, 主动地对风险进行管理, 将其限制在可控可接受的范围内, 这就是风险管理的核心思想。

投资领域有一句话“风险和收益是成正比的”。其实应该更正一下:在很多时候, 其实风险和收益是不成正比的, 甚至有时是背道而驰的。而“投入并不一定能得到收益, 但是不投入却一定不会得到收益”的情况几乎每天都在发生。准确地讲“投入=风险+收益”正是由于风险的存在使投入和收益不对等, 存在太多太大的不确定因素, 所以控制风险和管理风险才成为企业管理中的一个重要组成部分, 并越来越受到重视。

二、风险管理的构成

风险管理是由风险评估和风险控制两个过程组成的。

1. 风险评估是对风险进行认识和分析的过程, 是风险管理的第一步。

在风险评估过程中, 有几个关键的问题需要考虑。

其一, 要分析在企业的核心业务和盈利模式中, 哪些对象 (或者资产) 是最重要的?这就是要找到企业的命脉将其作为重点保护的对象。

其二, 要分析这些对象 (或者资产) 面临哪些潜在威胁 (包括自然的和人为的;内部的和外部的) ?这些潜在威胁将采取何种方式对对象 (或者资产) 进行攻击?这种攻击发生的可能性 (概率) 有多大?

其三, 要分析这些对象 (或者资产) 存在哪些弱点可能会被威胁所利用?利用的容易程度又如何?

其四, 要分析如果这些潜在威胁发动攻击后, 组织会遭受怎样的损失或者面临怎样的不良影响 (人/财物/信誉/品牌价值等) ?

其五, 企业已经采取了怎样的预防和控制措施?通过这些措施将风险带来的损失和影响降低到了何种程度?这个程度企业是否能够接受?

解决了以上问题的过程, 就是风险评估的过程。这个过程是一个细致的排查、梳理、推理和分析 (定性或定量) 的过程, 就如同侦破案件。在风险评估的过程中, 经常采用以下几种操作方法, 包括基于经验的分析方法和基于模型的分析方法;从输出的结果分为定性分析方法和定量分析方法。无论何种方法, 共同的目标都是找出企业面临的风险并评估其影响, 以及目前的风险水平与企业期望的水平之间存在的差距。但是应该注意过高的期望会增加风险管理的成本, 在制定期望的风险水平时, 应该权衡风险损失和风险管理成本之间的轻重缓急, 明确风险管理的主次和先后顺序, 确定符合企业自身承受能力的风险期望水平。风险评估过程的输出结果就是下一个过程风险控制的输入。

2. 风险控制

风险控制是风险评估完成后, 有的放矢地实施行动, 是风险管理的第二步。它是将风险评估过程查找出来的, 与企业期望水平存在差距的风险, 按照优先级排序后, 逐一采取预防和控制措施实施管理, 使这部分风险纳入可控可接受范围的过程。

因为风险是无处不在的和无法消灭的, 所以企业的高管应该讨论并决定, 运用最低的成本来实现最适合企业需要的风险控制, 将风险降低到一个可接受的级别, 使得风险对企业可能造成的损失和影响最小化。企业可以根据自身发展和业务需求的实际情况, 随时调整对风险控制的范围和程度。因此风险管理是一个持续改进和不断完善的过程。

风险控制是一个过程, 是一整套系统的管理方法, 用来降低风险。风险控制的解决方案包括:

(1) 风险接受:接受潜在的风险并通过教育和培训提高风险防范意识, 以最为经济的方式, 把风险降低到可接受的级别。

(2) 风险规避:通过放弃高风险低收益的业务流程, 或采取措施消除威胁, 或消除易受攻击的弱点, 或消除部分损失和影响来规避风险。

(3) 风险转移:通过购买保险或将业务流程外包给专业的外包服务商, 将风险转嫁给其他公司;通过股权或项目的合作将风险分摊给合作伙伴。

但是要解决所有风险是不实际的, 所以在大多数情况下, 要综合使用以上各种方法, 对那些可能给对象 (或者资产) 带来严重危害的威胁/弱点进行优先级排序。同时, 进行风险管理时要根据企业自身特定的环境和目标, 采取相应的风险控制措施和适当的实施方法。

当确定了解决方案后就要启动风险控制的实际工作程序了。从这时起企业高管人员要和负责每个对象 (或者资产) 的具体责任人员一起, 针对已经梳理出来的潜在威胁/弱点/攻击方式等制定详细的控制和预防措施;还要针对风险发生可能造成的损失和影响, 对核心业务和盈利模式制定应急预案和恢复重建计划。在这个阶段有几个关键的问题需要考虑:

(1) 对象 (或者资产) 何时或在何种情况下容易遭受攻击?已知的弱点是否都得到了适合的保护?

(2) 根据以往的经验或同行业的已有案例, 威胁攻击的特点是什么?常见的/主要的手段有哪些?

(3) 可以采取什么措施进行预防和保护?采取这些措施以后残余风险的范围和级别是怎样的?防护的手段应该是有层次的结构化的。

(4) 如果攻击发生, 如何能够及时发现, 采取什么途径进行报告?由哪个部门或人员进行协调处理和指挥?

(5) 可以调动哪些人/财/物, 需要多少时间?采用什么手段才能防御和阻止这种攻击?

(6) 可以将损失和影响控制在何等范围内?是否可以接受或转移这种损失和影响?

(7) 这种损失和影响需要多少人、财、物和时间, 采用什么方法可以恢复和弥补?

解决了以上这些问题, 最终产生了控制和预防风险的措施清单, 并落实到每个可执行的责任人, 为这些人员配备和提供所需的资源和能力的培训, 使其在执行本职工作的同时, 兼负风险控制的责任, 并对其执行的情况进行监督和评价, 在条件允许的情况下可以进行攻击的模拟和应急预案的演练, 以确保风险管理的可用性和有效性。

三、结语

企业风险是无处不在的和无法消灭的, 所以企业的高管应该讨论并决定, 运用最低的成本来实现最适合企业需要的风险控制, 将风险降低到一个可接受的级别, 使得风险对企业可能造成的损失和影响最小化。