精细化管理与工业企业论文

精细化管理与工业企业论文（共8篇）

精细化管理与工业企业论文 篇1

前几年流行一种说法：三流企业做产品，二流企业做市场，一流企业做文化。这体现了人们对企业文化建设的重要作用认识比较到位。近两年，从中央企业到民营企业，都在搞精细化管理。之所以选择精细化管理，是因为管理进步是个长期的过程，它经由初始管理，到实行岗位责任制，再到精细化管理，企业文化管理和自主管理，这是管理水平不断提升、不断提高的过程。

精细化管理与企业文化管理相辅相成

其实，精细化管理与企业文化管理是相辅相成的，是并行关系，它们之间并不矛盾。欧美大企业已经走过了精细化、法制化的管理阶段，正进入企业文化管理和自主管理的新阶段，是指欧美大企业现在的管理开始实施以企业文化管理和自主管理为主流，而精细化管理对于他们已成为职业工作习惯，不需要再作为主流管理进行强化。而中国大多数企业则刚刚步入精细化管理阶段，需要作为主流管理进行强化，在强化精细化管理的同时，应该继续加强企业文化建设。

中国企业联合会会长陈锦华讲过：企业文化是企业的软实力，而企业软实力直接关系到硬实力的运用和有效发挥。企业文化是企业的基础和人文底蕴，培养什么样的职工，职工有什么样的理想信念，都将直接体现在企业的产品和服务上，没有好的深厚的文化底蕴，企业是不可能做强、做长久的。在企业文化的建设中，企业的核心价值观指导企业机制和制度的建设，是企业文化由精神向行为、物质转化的过程。而以人为本的真善美是人类质朴而永恒的价值观，用这种文化培养的职工将是思想富有、追求高尚的职工，用这种文化造就的企业将是优秀的企业，用这种文化熏陶出来的民族将是伟大的民族。由此可以推断，对认为推行精细化管理，就可以延迟或削弱企业文化建设的人，其所在企业的文化建设一定如陈锦华所讲得那样，标语写得再多，如果不能身体力行，那就只是口号，不能代表企业文化。

何谓精细化管理?精细化管理既是一种管理理念，又是一套科学的管理方法，是在企业理想和企业家信念与组织目标相协调的前提下，在系统化结构中通过规则的细化实现企业活动的最优，并在持续精进与永久育人的相互作用下，使企业实现其使命。

精细化管理作为科学的管理方法，通过建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具得以实现。精细化管理的最终解决方案是通过训练，使组织成员素质提升。精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。人治为前提的精细化管理只能助长家长制，最终导致管理文化的堕落;而国人的“分析规则，任意篡改”的行为习惯，以及谋略、潜规则、厚黑学的泛化，则意味着管理科学的倒退。

精细化管理的核心思想是精、准、细、严。“精”，是做精，精益求精;是追求最好，不仅把产品做精，同时也把服务和管理做精。“准”，是准确、准时;是信息、报表准确无误、领导层对事态判断准确，决策、计划准确，指令传递准确，执行指令准确，汇报工作准确，业务计量准确，数据准确，工作时间、业务衔接准确等等。“细”，是做细，把工作做细，把管理做细;是操作细化、管理细化，特别是执行细化。“严”：是严格控制偏差，严格执行标准和制度。精、准、细、严，以科学管理为基础，以精细操作为特征，通过充分运用企业的各种资源，强化协作，提高组织的执行力，从而提高企业整体效益。

企业文化建设对强化精细化管理具有引领和推动作用

企业文化形成的基础，在于企业价值观的确立。企业价值观是以企业的个体价值观念为基础，以企业管理者价值观为主导的群体价值观念。员工价值观是指员工个人对周围客观事物的是非曲直、好坏善恶的评价标准。它决定员工个人的价值取向和行为取向。企业价值观为企业的生存与发展提供精神支柱.决定企业的基本特征和发展方向，能够引导和规范企业及员工行为;并激励员工发挥潜力，增强企业合力。实践证明，没有共同价值观的企业无异于一盘散沙，就像大海里失去航向的船只。管理的全过程就是使个人、社团和社会的价值观、志向和传统为了一个共同的经营目标而成为生产过程的有机部分。

宝钢为了硅钢的验证和生产，弘扬宝钢文化，认真践行严格苛求的精神，坚持走学习创新的道路，努力追求一流的目标，秉承诚信、协同的基本价值观，培育了“苛求、精准、协同、高效”的硅钢理念。硅钢理念是宝钢文化在一个战略产品上的聚焦，是宝钢文化的继承、发扬、践行与丰富。同时，也体现了企业文化建设对推行精细化管理的引领和推动。

“苛求、精准、协同、高效”的硅钢理念内涵是：“苛求”是宝钢精神的集中体现。“苛求”的精神实质，是“高”和“严”。“高”：就是标准高。相对碳钢而言，硅钢的技术标准、工艺标准、操作标准等都非常高，这是硅钢本质特性的要求，也是生产硅钢精品必须坚持的。“严”：就是执行标准严。严格按标准作业，严格按流程办事，精益求精，一丝不苟。“精准”：是对宝钢一贯工作态度与方法的量化提升。“精准”强调的是“结果与标准完全一致”，并且必须“第一次就要把事情做对”。具体体现就是工艺零偏差、设备零故障、安全零隐患、质量零缺陷、操作零事故等等。“精准”是对宝钢人一贯的高标准、严要求的工作态度和工作方法的量化提升。“协同”是秉承宝钢的基本价值观。“协同”强调“无界面”。所谓“无界面”就是各单元与部门之间精诚合作，不留空白，不留死角。即每个部门、每道工序、每位员工要齐心合力，步调一致，目标一致。强化以业务流程为中心，强化工序纪律服从，强调系统效率最优。“协同”强化用户满意与主动服务的观念。为确保整个过程稳定受控、有序顺行，要求必须以用户满意为指导，不隐瞒、不推诿，方便留给他人。树立主动服务的意识，做到服务于他人开口之前。“高效”与争创一流乃一脉相承。“高效”强调“高效率”、“高效益”。

在践行硅钢理念方面，宝钢分公司陆续推出了践行硅钢文化理念的“四大抓手”。即“九定”方针;控制计划;“火车时刻表”;岗位对标。何谓“九定”方针?即“定产线、定设备、定资材、定岗位、定人员、定班次、定目标、定规程、定标准”。全部贯彻的是“苛求”，是“精准”，是“高效”。通过专业的生产设备、专业的保障系统、专业的管理方式、专业的人员、专业的标准，以科学的投入，精细化的管理，最终达到最佳效果。“控制计划”是按精准原则制定的全部工序的控制计划，它体现的是全流程的“精准”控制，它要求每个单元、每道工序、每个岗位都必须严格按照控制计划进行操作、组织生产。“火车时刻表”是要求物流如火车运行，按《时刻表》准点靠站，强调的是一种物流准点的控制。岗位对标，一是对标世界一流钢铁企业;二是对标岗位对标表中的差距和硅钢生产验证过程中的问题;三是对标公司规章制度;四是对标本单位和本工序的最优实绩指标。其目的就是为了让每一位员工不断改变与硅钢生产不相适应的思维模式、行为习惯和管理风格，把“苛求、精准、协同、高效”的文化理念，渗透到公司生产、质量、运作、操作、维护、安全及作风建设等各个领域，使之成为我们每一位员工遵守的行为准则与规范。

通过大力弘扬宝钢文化，精心培育、践行硅钢理念，认真推进精细化管理，宝钢股份的硅钢生产和其他钢种生产，都取得了骄人的业绩。宝钢已连续六年跻身世界500强，连续三次获WSD授予的“全球最具竞争力钢铁企业”称号。

推行精细化管理，首先就要通过培训，使企业各级领导和员工领悟和接受“精、准、细、严”的管理理念，掌握精细化管理的方法、手段，不搞形式，不走过场，让“精细文化”在企业的各项管理中落地生根，开花结果，以此引领和推动精细化管理方法在企业的各项工作中扎扎实实地实施，那么，企业的明天就一定会更加灿烂辉煌。

精细化管理与工业企业论文 篇2

【关键词】石油企业；会计精细化管理；竞争力；创新

一、我国目前石油企业管理的情况

1.石油企业管理难度大

石油行业的自身就是一个风险高、成本高、回报率较慢的工作。从一开始对石油的勘测到开发，以及后来的提取、销售，这些都是石油产成的關键途径。因此在石油的管理方面，涉及面广且多，而且要求严格，从而加大了石油管理难度。它的难不取决于谁，只因它是石油，一个自身涉及面广的行业。

2.管理体制不完善

在我国加入WTO的初期，有许多的外国企业转向于我国内部发展，它们自身的先进技能与管理制度对我国石油企业强烈的回击着，虽然有许多的企业及时应对，并有效的完善了自己，但是，我们毕竟刚处在发展的初期，还在探索与追寻着，在先进管理体制的刺激下使我国企业的管理体制也在不断的完善，这是适应经济发展的必然趋势。因此，为了使企业更大程度上提高自己的经济效益，我们实行了对石油企业的会计精细化管理。

二、石油企业应摆放好精细化管理的位置

1.石油企业的精细化管理的意义

石油企业实现精细化管理有助于降低企业的生产成本，提高资源的利用率。精细化管理就是在一段时间内制定企业的管理方向与成本核算要求，当然，这个制定计划要极为详细，要涵盖未来时间段每个环节的管理方向和成本规划。将成本包含的所有内容都一一列出，比如：成本的规划、预算、核算、控制、查核以及剖析等。从而，在管理上要求石油企业的管理人员，无论是领导还是员工都必须积极融合到成本的控制中去，争取实现企业资源的有效利用，团结协作，共同管理好石油企业。

2.健全石油企业的管理制度

企业管理是会计精细化管理的后备保障，而会计精细化管理又完善了企业管理，在企业管理中发挥了重要的作用。在企业正常运转的过程中，企业的生产过程就是成本不断增加的过程，也是费用增多的过程。因此，要想使企业更好的发展，企业中的员工应积极加入到各个任务的成本中去，制定每人的工作任务及成本要求，将所属的任务仔细划分，将工作量化，责任具体到个人。在此之后，还要保证每个生产途径中对时间以及成本的利用和生产的效益的控制及把握，并对其进行全面的剖析与归整。最后，将每个任务的成本利用和工作效率进行对比与分析，而且还需要把所有的石油以及企业管理中产生的全部支出进行全面的控制和记录，计算出所有费用的最大承受范围和最低投诉底线，再利用水平和竖直的方法把这些数据精确到相应的单位，准备到每一个员工的身上，还要和正确的激励方式相互结合起来，使得项目按照初期的预算方式正确落实开展，从何推动石油产业迈向全面化、精细化的管理体系。

三、促进石油企业的精细化管理

1.石油企业的发展需要其中的员工相互配合互相合作，在企业生产过程中成本的要求要不断寻求问题并分析，从而找出有效的节能降耗的方案。对企业中的员工要强化自身约束，从小事做起，将节能落实到工作的各个环节，而且还要考虑技术方面，引用新的设备与技术，使其融入到节能的大团体中，在管理层方面也应重视其工作，并对其理解与支持，在最大限度上共同发展，努力打造节约型、高效率的企业。

2.精细化管理与石油产业制造产品质量的关系

一个企业要想在市场环境下保留下来，要想在市场战争中找到发展的方向，就得先要把自己企业制造的产品推向市场，并且被市场所接受。石油企业可不可已赢得利润，不光需要通过精细化管理来降低成本，最主要的是要看企业制造出来的产品在品质方面的好坏。所以就要时刻的注意管理和提升产品的品质，只有产品的品质在市场中被接受，而且质量在可控的范围之内时，企业才可以实施精细化管理，才能推动市场的扩展和占有。我们不可以只是考虑到成本的控制，忽律了企业制造产品的质量，最后造成企业在市场中无法生存，我想这是所有人都不希望发生的。

四、加强现场管理，并且提高精细化管理程度

1.遵循经济效利的准则

在石油企业生产过程中，不仅要考虑生产的速度和品质的要求，还要考虑保证品质与速度正常进行的情况下，将成本融合到其中，根据实际的需要制定成本方案，要适应并遵循现在经济市场的发展原则。石油企业在创立自己品牌，“走出去”的同时，减少成本的使用量，提升产品的品质，在市场中赢得属于自己的一片天地。因此，石油企业对口碑及品牌的创立十分必要，好的品牌与口碑能够带动企业员工的精神面貌与发展潜力，不断提高自己，从而创立百年企业。

2.严格要求会计的标准条例

对于企业的管理体制要分工明确，管理得当，使之可以有理有条的进行，避免产生管理交互的现象。对管理中出现的问题应该大胆指出，并快速找到有效方法，将其解决，使企业可以正常顺利的进行。在企业管理制度与人员素质化越来越完善、高品质的同时，企业中人员也会越来越团结，企业的生命力也就越来越旺盛。

五、结束语

随着石油企业在市场经济中的不断发展，因此对石油生产成本的控制也要随之加强，所以我们应与先进的管理制度相结合，不断完善并创新，将会计精细化管理落实到企业的各个方面，实现企业资源有效利用率，成本最低化，从而为企业日后的发展奉献力量。

参考文献：

[1]赵连仁.石油企业会计精细化管理研究与分析[J]. 中国乡镇企业会计，2014，11：195-196.

[2]杨显贵.石油企业精细化管理运行机制设计与分析[J]. 科技创业月刊，2010，02：83-84.

精细化管理与工业企业论文 篇3

传统的成本管理是一种“费用控制”方法, 费用控制主要由财务部门负责, 采取减少预算、节约开支等方法实现。这种做法存在一定主观性, 未考虑成本的引发因素, 难以长期奏效。目前, 由于周边港口的迅猛崛起, 行业间的竞争日益激烈。面对这一形势, 通过采用作业成本法不仅可以提供准确的成本信息, 更重要的是通过作业成本的因果分析可以有效地控制成本。港口企业通过作业成本法的精细化作业分析, 可满足企业流程管理和战略管理的需要, 可在保证服务质量的情况下, 有效地降低港口收费水平, 增强港口的竞争力。

作业成本法 (简称“ABC法”) 以“成本驱动因素”理论为基本依据, 根据产品生产经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链与价值链的关系, 对成本发生的动因加以正确分析, 选择“作业”为成本计算对象, 归集和分配生产与经营费用, 从而对作业及作业成本进行确认、计量, 最终计算产品成本的新型成本管理方法。其基本思路是:作业消耗资源, 产品消耗作业;生产或服务导致作业的发生, 作业导致间接费用或间接成本的发生。利用作业成本动因减少或消除非增值活动, 指导企业有效地执行必要的作业, 消除和精简不能创造价值的作业, 达到降低成本、提高效率的目的。作业成本法为财务管理精细化提供了有效的管理手段。

按照成本精细化管理的主要内容, 结合作业成本法的精细化作业分析, 以某港务公司煤炭码头的装卸业务探讨港口企业成本精细化管理的思路与应用。

一、成本归集

1. 确立作业中心, 设置作业成本账户。在港口企业中, 装卸业务是由各项作业完成的, 一个完整的装卸过程就是一个作业接着一个作业形成的作业链。尽管装卸过程中的作业流程种类繁多, 但能够完成装卸作业的部门却是几个比较固定的作业单位, 如装船队、卸车队、煤检中心、水暖队、综合队5个作业中心。作业成本库根据这5个作业中心设置账户。

2. 确立作业, 将作业中心汇集的各资源成本分配到各作业成本库。资源成本可通过直接追溯或估计的方法分配给作业中心。在港口企业中, 典型的资源成本分为不可控成本和可控成本。其中不可控成本——固定成本在建设期已形成。可控成本典型的有员工工资与福利、动力照明、设备修理。人工成本的资源动因是员工人数;动力照明的资源动因是作业量;设备维修成本动因是机械设备运行完好率。如动力照明——若耗电成本为5万元, 装船机作业所需耗电量占总耗电量的20%, 则花在这个作业上的动力照明成本就是1万元, 这个过程就是成本从资源到作业的分配。

3. 将作业成本库价值分配计入成本核算对象, 计算某货类操作过程单位成本。港口企业的装卸业务是一项服务, 它提供的服务是将货物按一定的操作流程在空间上移位, 每种货物分类及其操作过程就是港口企业的“最终产品”, 因此可以把分货类、分操作过程作为其成本核算的对象。在获取了分货类、分操作过程的总工时和工艺流程的固定“派工比例”后, 再将总工时分配给各作业中心, 然后汇总各作业中心的作业量。

4. 依据作业成本法的成本归集, 结合精细化管理, 将重要成本要素分解到作业单机, 核算单机消耗, 根据不同的作业库建立相应的单机消耗统计台账, 比较分析不同期间单机消耗, 根据增减情况, 查找原因, 挖掘降低成本的潜力。

二、过程控制

根据港口企业的固有特性, 建设期的固定成本比例较高, 建成后, 固定成本就成为不可控成本。营运期的成本控制主要体现在能源消耗、人力资源及修理费等的控制。

1. 为使码头的服务在市场上具有持久竞争力, 成本管理不能只局限于现场装卸作业过程。

还从服务链的角度, 将视野向前延伸到组货工作、客户的需求分析、服务流程的重组;向后延伸到客户的满意度调查、商务事宜和处理等。成本管理中还要关注不同船务公司的需求特点, 考虑到客户的接受程度。有的客户特别关注及时性, 有的特别关注费率的高低。所以, 在经营过程中, 分析船务公司的需求特点, 设计和控制自身的成本水平, 树立客户导向的成本管理观念, 实施客户导向的成本管理方法, 避免一厢情愿式的成本管理, 从而杜绝某些过度服务而导致的浪费现象。

2. 对人力资源成本控制主要体现为根据生产需要合理配备作业人员, 对一线员工实行以计件工资为主的工资制度。

在合理配备作业人员的前提下, 实行计件工资考核, 从而使工资性费用增长与产量增长相对应, 促进企业经济效益的提高。

3. 在设备、人员基本固定的前提下, 努力增加吞吐量, 可以降低作业单位成本。

在装卸业务变动成本中, 燃料、电费、材料、修理费占60%左右, 对装卸业务的经济效益影响较大, 应当作为节支重点。第一, 认真安排装卸工艺, 合理调度指挥。充分利用电能量采集系统, 合理利用电量峰谷平, 选择作业操作时间, 尽量在谷值时操作。每一吨煤炭通过港口时, 由于其经过的流程不同而产生不同的操作量, 操作量越多, 劳动消耗也就越多, 成本支出也就越大。装卸工艺优化、调度指挥得当, 就能减少操作量, 达到降低消耗、降低成本的目的。第二, 科学制定各类消耗定额, 逐级下达指标, 按月奖惩。在制定定额时, 应考虑机械性能差异和装卸货物结构差异以及电力峰、谷、平差异。尤其是能源消耗定额的制定, 力求做到科学、合理、经济。第三, 加强装卸设备日常维修保养, 努力降低误操作, 一方面减轻技术人员的维修强度, 另一方面也会提高机械使用效率。为降低修理费用, 采取与本地区先进企业建立对标分析体系。通过对标分析找出本企业存在的差距及不足, 认真查找原因, 通过学习及时进行改进。对于不能自修的项目, 针对不同的修理项目设计不同的修理策略。根据项目金额、项目大小、重要程度、维修频率将修理项目分成项修、日修。日修项目根据最优价格、维修单位资质等建立长期维修合同。在保证重点项目资金使用的情况下, 对重要项目立为专项, 成立专项小组负责制, 将工期、费用、项目内容、验收等落实到责任人, 实现费用控制、进度控制和质量保证, 并督促项目实施, 降低专项修理费用。最后, 港口企业皮带、轴承、电机支出占材料支出的六成以上, 采取在集团范围内的大宗物资集中招标采购方式, 选择承修厂或供应商, 可将集中的采购量转化为价格上的优势, 提高采购的透明度, 将大宗材料采购成本降低。同时实现集团范围内采购信息数据库的开放和共享。通过对采购信息的共享, 使企业在采购前了解同行业、同类物质的市场最低价格;并实现在集团招标范围和采购层级内的统一采购, 对业务影响较小的采购采取简化并精简采购程序提高效率, 以最大限度地节省采购费用。

三、业绩评价

精细化管理与工业企业论文 篇4

1 我国石油企业管理的现状

1.1 石油企业管理难度大

石油行业本身处在一个投入比较大, 周期长, 并且风险非常大, 而且投资成本非常大。从石油的探测、到开采, 再到后期的加工销售, 这些个环节都非常重要, 管理的范围广, 并且要求管理的力度也大, 因此石油企业的管理难度非常高, 这是有石油这个特殊行业本身确定的。

1.2 石油企业管理水平比较落伍

随市场经济改革的逐步深化, 我国的石油企业也在向国际石油企业的管理接轨, 石油企业在我国一直是处在垄断地位, 受以前计划经济的影响, 我国石油企业的管理理念有些陈旧, 管理理念不能很快就改变, 并且扭转格局。因此, 我们需要与那些跨国石油公司一些先进的管理理念靠拢, 学习先进的管理模式, 适应市场经济的环境, 达到服务顾客并且最终收益的目的。

1.3 管理体制不健全

随我国加入WTO, 刚开始那几年国外公司大量涌入我国, 他们先进的技术以及管理水平都对我们的石油企业进行着冲击, 大多数企业能快速反应, 并且改变自己。但是, 我们还是在摸索并且学习的阶段, 企业为了求生存与发展, 管理的体制也在渐渐完善, 这也是石油企业适应市场经济发展的必然。

应对市场瞬息万变的环境, 企业不但要自身管理过硬, 还要不断适应新的管理办法。企业的管理是为了能充分利用资源为企业自身创造最大化的价值, 这也是我们为什么要进行试验企业会计精细化管理的原因。

2 石油企业要确立精细化管理的地位

2.1 石油企业的精细化管理的概念

它是石油企业预先建立一段时期的企业管理目标以及成本要求。这个管理目标非常详细, 包括企业未来一段时间内的各个环节管理目标以及成本要求。它把对成本要求的所有内容都要罗列出来, 包括成本的计划、预测、控制、核算以及考核、分析等等各个环节。这也要求石油企业的所有管理者, 上至每一位干部, 下至每一个员工都要积极参与, 参与到成本的控制当中去, 把企业的资源都充分利用起来, 共同完成石油企业管理的任务。

2.2 改变石油企业的管理观念

传统的石油企业在进行精细化管理时, 它的管理目标更加侧重的方面是降低成本以及节省开支, 而在技术、生产等环节上的投资费用更是非常少, 甚至避让这些环节上的支出, 严重制约了企业的发展以及竞争力。在市场经济的环境下, 这种老旧的管理方法与理念已经不适应这个市场的竞争, 如果我们的石油企业要在现在的市场下生存与发展, 就要改变传统的管理理念与方法, 不能仅仅是节约成本、节省开支, 而是要在单位的生产效率上进行工作, 引进新技术、新设备, 在有效的时间内增加生产力, 同时保证石油生产的质量, 从石油企业创造的价值上来进行精细化管理, 这才是精细化管理的核心意义。

2.3 完善石油企业的管理体系

会计精细化管理来源于企业管理, 是企业管理比不可少的, 而且, 企业进行生产的每一个过程都会形成成本, 每个项目、环节的运行又都会发生费用。所以, 作为企业的一员, 每个员工都要参与到每个项目的成本任务中去, 明确每个员工自己的成本任务指标, 把每个成本的目标都要细化、量化, 并且把它分解到具体的责任范围内。在确定以后, 必须要对项目的时间、成本的支出、运行的效率等等每个环节进行控制并且还要进行全方位的分析整理。把每一项成本的收益以及运行效果进行对比, 然后还要对每个石油和企业管理的每个分项目所需要的各项费用进行全方位的细化预算, 测算和对比出各项费用的最高限额和最低可能控制水平, 然后通过纵向和横向分别落实分解到各部门, 落实到每个员工的头上, 并且与惩罚机制有效的结合起来, 将项目前的预算最后在项目中运行时得到有效的控制, 最终使得石油企业形成全面的、交错的目标精细化管理体系以及合理的流程办法。

2.4 石油企业必须要加强精细预算管理

我们要把石油企业的各个运行环节通过一种数字清单、明细的方式, 把成本控制计划公开并且明确的呈现出来。而且, 必须要明确的注明, 有哪些费用是可以控制的, 比如说人工费、材料费、机械设备费用等等;又有哪些费用是不能控制的, 比如土地费、环保检测费等等。石油企业应该建立起来适合自己企业的《流程与成本控制规程》。按照流程执行管理办法, 让石油企业在控制成本上面有明确的规定并且按规程办事。这个规程的内容应该从石油行业必备的一些建筑原材、水电、劳保、办公用品以及其它易耗品出发, 从一种明确的规章制度入手, 真正做到精细化预算, 从成本的各个环节入手, 做到明确的成本管理。

3 推动石油企业的精细化管理

在以人为本的前提下, 激发石油企业员工爱岗敬业, 并且通过“以企业为家”的理念去推动石油企业的精细化管理。让石油企业的员工自发的参与到管理当中去, 带动起石油企业精细化管理的水平。

3.1 石油企业员工每个人参与, 大家共同努力, 在企业运行的各个环节上寻找控制成本的环节, 找到节能损耗的措施。

石油企业要动员每个员工, 自身做起节约能源, 并且精打细算, 还要从技术层面出发, 在新技术、新设备的使用推广上去创造并维护企业的资源节约, 这也需要每个员工能够理解管理层, 能够支持管理层的这一方针。

3.2 精细化管理不能影响石油企业生产产品的质量

一个企业能不能在市场环境下生存, 能不能在市场中寻求发展, 看重的是企业的产品在市场中能不能立足。石油企业能不能盈利, 不单是精细化管理控制成本来决定, 石油企业生产出来产品的质量好坏直接影响企业的效益。我们要严格的管理产品的质量, 只有产品的质量在市场中能够立足以后, 在质量有保证的前提下, 我们石油企业才能进行精细化管理, 才能进行市场的开拓以及占有, 我们不能仅仅因为成本控制而影响到石油企业生产的质量, 最后影响到企业在市场的立足, 这是大家都不想看到的。

4 加强现场管理, 并且提高精细化管理程度

4.1 遵循经济效益的原则

在石油企业的施工现场, 不单是考虑进度跟质量控制, 在质量跟进度的前提下, 要结合成本跟现场的实际需求出发, 遵守市场经济下的企业发展观。石油企业必须从打造品牌的角度出发, 降低施工生产成本, 提高产品质量, 在市场内占用自己的一份子。石油企业能够打造自己一个精品品牌, 能够在行业内起到领军带头作用, 把石油企业真实能力展现出来。

4.2 遵循科学生产原则

在现场施工时, 要充分的利用起科学管理, 把现场的管理规范化、科学化, 符合现代社会发展的前提下开展科学生产。现场的资源要充分利用起来, 并且施工作业等都要符合流程规定的内容。在科学生产的原则下, 提高生产力, 推动新技术及新设备的使用, 大大提高了工作的效率, 在一定程度上增加了石油企业的效益获得, 并且在石油行业内站稳自己的位置。

4.3 遵循会计标准化规范化原则

现场的管理要有条不紊, 并且管理明确, 不产生管理交错的现象, 遇到问题可以直接提出来, 并且能快速解决, 使得现场在一个有条不紊的情况下开展施工作业。当一个石油企业的管理逐步规范并且常态化进行管理时, 企业的凝聚力、生存力就会大大提高。

对于石油企业的现场管理, 我们的员工要到位, 同时, 我们石油企业的管理实施细则也要在管理过程中不断的自我完善, 自我修复, 对石油企业的成长发展起到不容忽视的作用。也要求我们的员工配合企业的管理工作, 自身出发遵守管理的规章制度, 并且积极从企业的管理中发现问题, 并提交问题, 真正的站在石油企业的角度, 为石油企业的精细化管理能够做出自己的贡献。同时, 对这些有贡献的员工, 石油企业也要适当的给予奖励, 尤其是基层员工, 鼓励员工的责任心。

5 结束语

现代石油企业在市场中的发展, 必须要加强成本以及质量的管理, 我们充分应用现代化的管理水平, 把会计精细化管理应用到石油企业管理的各个角落, 为企业不断的发展壮大做出巨大的贡献。

摘要：石油是现代社会人类的主要使用的资源之一, 人类生产、生活均离不开石油。石油企业为人类的日常活动带来了巨大的便利, 石油企业的可以说也在随人类对石油资源的需求增加不断的在发展, 我们石油企业为获得效益增长以及可持续发展, 石油企业必须加强成本控制以及质量控制, 这也是石油企业管理的核心任务。提高石油企业的管理能力, 使得企业不断保证竞争力, 创造出效益, 同时更好的服务大众。我们就石油企业的会计精细化管理进行研究分析, 提高石油企业的管理创新能力。

关键词：石油企业,会计精细化管理,竞争力,创新

参考文献

[1]汪代红.石油企业管理创新的现状、原则、理念[J].天然气经济, 2006, (5) .

[2]宋道杰, 代元军.浅谈石油企业管理创新[J].经济师, 2009, (4) .

[3]闫瑞毅.石油企业管理创新浅谈[M].企业文化, 2010 (12) , 45-46.

[4]杨培智.浅析石油企业管理创新的途径[J].陕西科技报, 2009 (11) .

[5]吴杰, 孙秀娟.我国石油企业会计方法选择研究[J].江汉石油学院学报 (社科版) , 2000, (3) :20-21.

企业推行精细化管理的方法与技巧 篇5

推行精细化管理是企业三个文明协调发展的必然趋势, 是建设现代化新型铁路企业的现实需要, 是符合铁路实际、好处多、见效快的一种新的管理理念和机制办法, 是员工接受现代工业文明的洗礼和陶冶, 培育新型员工的需要, 是能有效改变企业脏、乱、差等落后面貌, 树立企业的新形象的一种有效手段, 是建设现代化企业、使企业走向繁荣昌盛、兴旺发达的一条捷径。现在各企业普遍推行的是6S精细化管理。6S指的是整理 (Seiri) 、准时 (Sharp) 、标准化 (Standardization) 、服务 (Serve) 、素养 (Shitsuke) 、安全 (Safety) 六个方面。

1 推行6S精细管理的方法

1.1 推行6S精细管理首先要科学制定4E (每一人、每一事、每一处、每一时) 岗位精细标准

1) 制定4E静态和动态标准。静态标准就是每一人、每一时、每一事、每一处在一段时间内相对稳定的标准。动态标准是针对生产经营情况发生变化后的专项工作和作业环境条件变化后的特定情况设定的标准。凡是4E静态标准不能对照执行的, 都以4E动态标准执行[1]。每个岗位的基本标准要简单精炼, 要重点概括出本岗位的重要标准。让管理者和实施者能够明确考核的标准。基本标准要涵盖工作的方方面面, 如:岗位责任、工作任务量等。每一天和每一处的标准, 是4E标准时间和空间的定量分解, 做到时序上无断档、区域上无空隙。以此来确定每一天的要达到的程度和目标。

2) 制定4E精细标准。制定岗位精细标准要从9个方面去制定:一是应知标准、二是应会标准、三是基本行为标准、四是工作责任标准、五是工作流程标准、六是职业道德规范、七是贯标执行标准的要领口诀、八是格言警句、九是岗位综合考核评价标准。

建立“4E”岗位精细标准要严格按照定标—认标—贯标—兑标—调标—对标—升标这一螺旋式上升的循环系统管理流程进行定标, 可使“4E”标准更科学更贴实际。制定好标准以后定标者与贯标者对标准进行确认叫认标, 确认后对标准进行贯彻叫贯标, 对标准执行结果进行逐一兑现叫兑标, 通过兑标发现原定标准有偏差或不完善的地方对其进行调整叫调标, 将国际先进的标准与自己现有的标准进行对照叫对标, 通过对照国际先进的标准将自己现有标准进行调高叫升标, 通过这七个步骤可以使岗位标准不断标准化、精细化。

有了精细标准就可以按照标准进行日考核、月考核, 并按照考核结果实行“三工” (“三工”即优秀员工、合格员工、待培员工) 动态转换。

1.2 推行精细化管理要推行干部走动式管理

铁路的现场管理往往与苦脏累险难相伴, 但是不到现场, 或者只是到现场而不走动, 一切管理都无存谈起, 所以在铁路系统要实现精细化管理走动式管理是一个重要的保证。建立走动式管理要建立好三个体系。

1) 建立走动式管理标准体系。要从走动式管理次数、班次、时间跨度、管理内容、区域范围、发现和解决问题的定量指标、奖罚标准等七个方面制定走动式标准体系。

2) 建立走动式管理调控考核体系。调控考核体系主要有五个环节。第一登记环节, 就是干部走动前按照管辖范围和责任体系在A卡上登记所到的具体地点;第二是处置环节, 干部要培养敏锐的观察力和处置能力, 在现场能做到及时发现问题解决问题, 不能解决的, 要及时反馈;第三是分析调控环节, 每旬由责任部门对走动式管理的进展情况进行综合分析, 提出整改意见;第四是月考核环节, 就是每月全矿各级干部走动式管理情况进行汇总并报考核办;第五是讲评环节, 就是每月定期召开讲评例会。

3) 设置图表管理系统。为实现走动式管理记载齐全、内容详实、讲评有据、管理精细要设置五种走动式管理图表 (区域图、责任体系图、走动式管理卡、登记表、网络图) , 这5种图表涵盖了从员工岗位职责、现场问题解决、隐患解决分析等方方面面。并要逐日、逐旬、逐月、填报。上述这三个体系的建立, 干部走动式管理就可以推行了。

1.3 推行精细化管理要应用好编码、定置、标识、作业、看板四种管理技术

1) 要应用好编码管理。编码管理是由编码导入的管理系统, 通过对企业的人和物实行精细化管理, 从无空档、无缺漏、无断裂在向零缺陷、零差错、零过失的目标努力, 实现企业效率效益的最大化。

编码管理就是要使管理先求细和全, 再求精和优。编码管理要对空间区域在建及建成工程、设施、设备、工具、材料、作业结果、定单、指令、人员等进行编码。通过编码管理可解决许多问题。如安全质量的责任追究、提高管理的效率、加强有效的管理控制、管理和作业责任的联通、经营管理的细化、设备管理的便利、物流供应的零距离服务和索酬索赔的及时公正、人力资源的管理到位、思想政治工作的有效跟进以及为下一步的岗位精细管理升级打下基础。

2) 要应用好定置管理。定置管理是作业现场的人员、物品、设备、工具等所有可移动体与现场场所的结合方式。定置管理的目的是精细精确地处理好生产作业过程中作业现场的人员、物品、设备、工具等所有可移动体与现场场所之间的相互关系, 是作业现场要素的科学化、合理化、秩序化、文明化的运行和安排放置活动[3]。定置管理首先是解决现场无序的混乱状态, 还要解决作业现场的动态化规范问题, 随时保持作业现场的规范有序, 决不允许物品乱堆乱放、人员乱走乱动。

3) 要应用好现场标识管理。铁路企业是一个特殊行业, 使用安全标识是实现本质安全的重要途径。所以标识设计要做到醒目、正确准确、生动、人性化、标准化、系列化、通用化。

4) 要应用好看板管理。看板管理就是在基层段 (班组) 、机关科室的醒目位置设有精细化管理看板。对三工并存考核结果以及各项工作兑现结果、走动式管理巡查记录以及工艺流程等全部在看板公开, 通过看板公开保证公正、公平的实现, 以曝光亮相的形式, 保证鞭策后进、激励先进的有效性, 保证民主监督的经常化。

2 推行6S精细化管理的技巧

6S精细化管理与煤矿长期形成的粗放式管理形成巨大的反差, 因而在推行中具有一定的难度, 如果不注意推行技巧, 推行往往会失败, 导致前功尽弃。因此在推行6S精细管理要注意以下三个技巧。

2.1 强有力的组织保障

要想顺利的推行6S精细化管理, 应该成立相应的管理委员会和办公室, 从组织的高度来保障6S精细化管理的推行, 这样做的目的首先是消除在推进过程中控制力不力以及领导执行力不够的问题, 其次, 通过专门办公室的推进, 在不定期的组织教育和培训的过程中, 不仅让全体领导干部时刻清楚自己在6S精细化管理中应当负有的职责, 并切实履行, 也打消了员工甚至部分中层干部对于精细化管理的怀疑心态。同时, 办公室的成立就是要解决员工对于这个部门的认识, 让他们知道这个部门谁在负责, 在干什么, 在联系什么的问题。实施6S精细化管理要做到职责明确、各施其职。

2.2 挂牌管理摄影对比

6S精细化管理活动铺开以后, 对问题的发现和整改就显得颇为重要, 挂牌管理是指在现场寻找问题点, 根据问题的严重程度在对象物上悬挂红牌或黄牌, 问题严重需及解决的挂红牌、次之的挂黄牌, 让大家明白问题所在并积极加以改善, 从而达到整理整顿的目的;定点摄影就是将改善前后对比拍摄下来, 作为经验成果向大家展示。挂牌管理的实施技巧就在于切入时间的把握, 如果在活动开展初期就大规模实施挂牌管理, 会严重打击大家改善的积极性。所以, 挂牌必须理由充分、事实确凿, 不可频率太高。值得注意的是, 人不是挂牌的对象, 否则容易打击士气、引发冲突。挂牌之后切不可撒手不管, 应跟进改善进度, 结合定点摄影, 将改善前后的对比效果在宣传栏揭示[4]。

2.3 注重宣传奖励

要重视宣传和奖励, 管理推行的好坏都离不开宣传部门的大力推动。通过宣传让6S管理观念深入人心, 让员工从被动接受转变为主动参与。其次, 做到宣传与培训相互结合, 通过实施相应的奖励机制, 鼓励广大员工积极的参与到企业的改革中来, 对于优秀的提案可以集中时间举行表彰会议, 以表彰优秀, 鼓励后进。

3 结语

以上推行6S精细化管理技巧, 每个企业可根据自己实际情况选择应用, 如能够进行创新发展, 效果会更好。

摘要：随着经济全球化步伐的加快和铁路行业日趋激烈的竞争, 铁路企业推行精细化管理也越来越迫切。文章从企业推行精细化管理的方法和技巧入手, 浅谈推行精细化管理对建设新型铁路企业所带来的积极意义。

关键词：企业管理,标准,精细化

参考文献

[1]马德庆.以人为本的企业精细管理[M].山西科学技术出版社, 2005.

[2]张新苗.黄陵矿业集团企业文化落地工程研究.西安:西北大学硕士论文, 2010:5-50.

[3]胡笛.西安供电局企业文化建设研究[D].西安:西北大学, 2010:5-50.

煤炭企业的精细化管理与信息化 篇6

1 煤炭企业发展必须走精细化之路

市场经济的迅猛发展, 每一个传统企业必须“精”, 精心于产品, 精心于服务, 精心于管理。煤炭企业一直以来被看作是粗放型的发展方式, 高风险、高污染。随着能源消费方式转型, 煤炭企业的生存越来越难, 暴利时代远去, 煤炭企业只有在内控上下功夫, 首先在管理的每一个环节寻找利润, 走精细化道路。

大型的煤炭企业或者集团一般情况下管理制度全面, 能够达到规范化管理标准, 然而随着不断发展, 这显然是不够的, 现代的大型企业管理有三个层次, 首先是规范化, 其次是精细化, 最后才是个性化, 而每一个管理环节的精细化是在常规管理基础之上的, 这是常规管理的深入发展。现代企业不断成熟, 统一标准, 实施规范化管理的条件具备。

煤炭企业的精细化管理既是对对煤炭企业生产环节的具体管理要求, 也是煤炭企业管理的最终目标。煤炭企业的“粗放式”发展方式伴随着煤炭企业的发展进程, 很多人认为煤炭企业要实行精细化管理非常困难, 甚至认为这是不可能的事情, 其实精细化管理不是那么困难, 只是将平时的一件件简单平常的环节或者事情规范化, 把每一个细节做到位, 做到最好, 就能够达到精细化管理的目标。

实施精心化管理时, 必须要重视细节, 在每一个细节上用心、下功夫, 把每一个环节责任到人, 具体布置到位, 要求每一个生产环节能够得到管理, 能够有人管理。这些管理效果产生的信息能够得到有效的反馈, 有问题能够及时得到改进。日常的生产过程中, 能够处处体现出责任意识, 每一个环节能够体现出用心。生产中的员工能够把工作做细。

2 信息化建设是管理精细化的支撑

煤炭企业通过精细化管理, 掌握生产的每个环节, 对可能出现问题的地方进行风险预警, 出现问题及时处理, 而这个精细化管理过程的支撑就是信息, 它决定着精细化管理能否高效率运行, 产生实际效果。

2.1 形成安全管理体系, 构建精细化管理基础

首先, 通过理论和实践收集与建立安全管理规则, 形成完善的安全管理制度数据库, 数据库的内容覆盖风险、人员、设备、奖励与约束等所有方面, 这些内容尽可能的齐全, 任何环节都有完善的管理依据和细则, 这些是煤炭生产中各个环节操作的规则和制度保障, 生产中严格依照的规则都集中到数据库中来。

其次, 形成完善的风险识别、评估数据信息。制定风险识别、评估和应对管理手册, 对每个环节相应的工作岗位责任到人, 每个环节都有对应的管理措施。如果某一岗位出现问题, 能够及时采取应对措施。如一些企业制定的《风险管理标准与管理措施》, 汇编了全单位所有管理对象的标准和措施, 涉及所有环节。

再次, 形成程序化的管理方式, 在煤炭企业中, 通过运用PD-CA闭环方法建立涵盖风险预控管理、保障管理以及人员操作管理等所有的管理环节, 并规定每一个环节的工作范围、职责以及权限等, 任何人不得违背和超越自己的管理职责与权限。

最后, 整个企业形成煤炭企业的文化手册, 规定企业的观念、制度、行为等文化内容, 形成良性的企业安全文化氛围。

2.2 建立实时信息体系, 保障精细化管理实施

首先, 通过建立完善的信息识别规则, 有效识别并收集到煤炭生产中的有效信息, 汇集到信息收集中心, 加以识别区分, 采取相应的应对措施。如通过煤炭企业管理软件建立的信息收集、识别和预警体系能够一定程度上保证信息收集的频度和数量。

其次, 责任到人, 对信息收集实行责任到人, 规定一定时间内的信息收集数量, 对重要信息及时有效反馈的员工给予一定的奖励。同时, 操作人员在生产过程中发现了问题, 必须及时采取应对措施的同时, 将信息反馈到信息中心, 从而采取全方位的处理。对于企业的管理信息日志等信息收集方式的效果进行全面评估, 对表现积极的员工进行奖励。形成重视信息收集的长效体系。

3 煤炭企业精细化管理是信息化的目标

首先, 信息化的所有工作都是围绕精细化管理展开。煤炭企业的信息化根本目的是服务于生产和企业的安全管理, 信息收集、内容、评估规则的制定来源于管理要求。如煤炭的开采、分选和销售每一个大环节细分的若干分支环节中, 对于煤炭的技术参数标准决定着相应岗位的人员必须提供相关的生产信息, 从而便于企业对每个环节的产品认定, 人员工作的评定考核等信息, 从而实现企业精细化管理的最终目标。

其次, 煤炭企业信息化水平取决于精细化管理。如何去衡量一个煤炭企业的信息化水平, 取决于企业精细化管理水平。企业的发展成效靠每一个环节的落实, 一个产品从生产线上出来, 最终到消费者手中, 是否得到消费者的好评, 取决于企业生产每一个环节是否得到有效管理, 对于煤炭企业来说, 特殊的能源产品一是要满足消费者的消费需求, 另外一个重要的方面就是如何尽可能地减少环境污染。要满足这个要求, 科技信息和管理信息任何一方都不能少, 在收集企业信息的同时, 还必须重视收集科技信息, 运用最前沿科技信息改造煤炭企业的生产环节, 提升信息技术水平, 这也是煤炭企业精细化管理效率提升的重要因素。

精细化管理与工业企业论文 篇7

一、精细化管理的概念及其变化和发展

精细化管理产生于20世纪50年代, 源自于日本的一种管理理念, 它是将社会分工的精细化、服务质量的精细化作为对现代管理的客观要求, 是以常规管理为基础并将其引向深入的一种基本思想和管理模式, 是一种以最大限度地减少管理资源、降低管理成本为最终目的的管理方式。它是1911年由科学管理之父泰勒在《科学管理原理》一书中提出的。二战以后, 随着社会的变革和发展生产技术日益复杂, 生产协作要求更高市场经济对企业管理者提出了更精细化的要求。于是, 精细化管理被引入经济管理领域, 被称之为管理科学。

我国精细管理工程是由刘先明提出的, 它的精细管理工程理论是在泰勒精细化管理基础上演变和发展起来的, 是按照“五精四细”的思路和方法, 将企业和管理进行精细化改造的一项基础管理工程, 其核心内容是“五精四细”, “五精”即精华精髓、精品、精通、精密, “四细”即将对象职能和岗位及每一项具体工作、制度的每一个落实环节进行细化分解。它是针对企业管理中的粗放化而提出来的, 是一种精耕细作式的管理, 目标是细化, 目的是提高企业经济效益。企业战略目标的细化分解、落实, 为企业战略在各个环节的有效贯彻执行和发挥作用打下了坚实的基础;企业管理单元、管理目标、管理方式的细化、强化和改进, 为企业管理高效、准确和到位创造了有利的条件。有效的精细化管理可以使企业的战略规划有效地贯彻于企业管理的各个环节并发挥其应有的作用, 同时也为提升企业整体执行能力创造了一个有效的途径。

二、精细化管理在企业管理中的应用

老子讲:“图难乎易也, 为大乎其细也。天下之难作于易, 天下之大作于细。老子的话告诉我们, 要做大事、要使事业达到卓越, 就应该从容易之事和细节之事做起。研究精细化管理, 就是要用现代企业理论指导我们目前的企业管理, 改变和纠正企业管理中落后陈旧的管理理念, 将精细管理融入企业管理的实践中去, 引导企业走出困境, 实现企业利润的最大化那么如何将精细化管理应用于企业管理中去呢?首先, 要优化工作流程, 提高工作效率。一是要优化或再造流程;二是要强化项目管理, 着重增强自我管控和盈利能力, 消灭亏损项目;三是要优化安全管理体系;四是要优化资源配置、市场开拓等关键环节。其次, 要加强制度建设, 规范管理程序。精细化管理是一项十分严谨而细致的工作, 要实现企业的精细化管理, 必须依靠强有力的制度来保障。一是要对企业原有的制度进行系统的梳理和检查, 对那些过时的、不适时宜的、影响企业发展的制度, 该修改的修改, 该取缔的取缔。二是要树立“以人为本, 制度至上, 规范动作, 精细管理”的工作思路, 严格按照管理制度化、工作程序化、岗位标准化的管理要求, 扎实推进精细化管理, 着力完善管理制度。三是要树立企业制度是企业的规矩、是企业行为标准的意识, 严格执行“按规矩办事, 按程序办事”两个办事原则, 把制度贯穿到工作的全过程。最后, 要以财务管理为核心, 加强企业成本的控制。实行精细化管理, 其目的就是要降低能耗实现企业生产经营利润的最大化。这就要推行全面预算管理, 逐步实现对企业关键经营指标的全面控制, 完善企业内部考核体系, 通过全员和全过程的控制, 最大限度地降低费用, 有效地调动和引导其生产经营活动。

三、精细化管理在企业管理应用中应注意的问题

一是要充分挖掘人力资源, 调动干部职工的积极性和创造性。精细化要求每位员工都是管理者, 不仅要积极参与而且要协调配合。这就要求我们充分做好人的工作, 要统一思想, 讲清道理, 使每个员工充分认识精细化管理的目的和意义。同时要模清底子, 积极对员工进行培训, 使员工对精细化管理的实施方案措施、方法心中有数。要建立长效机制奖勤罚懒, 奖优罚劣, 促使企业精细管理化的顺利实施。

二是要做到决策的科学化, 为管理精细化打下坚实的基础。精细化管理是对科学执着的追求, 是一种上下一心追求极致的大众思维模式。企业精细化管理能否顺利实施, 很大程度上取决于企业管理层的决策, 决策失误将会使企业管理走弯路使企业管理精细化难以顺利实施。

三是要加强企业文化建设, 为企业精细化管理创造良好的氛围。企业精细化管理关系到企业的方方面面, 企业文化建设也不例外。我们必须用先进的企业文化最大程度地调动员工的积极性和主动性, 引导他们把精细化管理的思想渗透于企业文化建设之中。

四是要循序渐进, 不要好高鹜远。现实中很多企业管理者都有好高鹜远的通病, 他们盲目模仿别的企业, 追求高大全完全忽视了企业管理经验是因人而异的盲目照搬只能使企业陷入歧途。

精细化管理与工业企业论文 篇8

在市场竞争日趋激烈及经济全球化的进程中, 越来越多的企业意识到“决战在市场, 决胜在现场”, 机会型的发展模式已经不再适用, 营造企业的内在优势, 通过精细化管理要效益已经成为必然。因此, 开始更加关注营运流程的优化。而放眼全球制造业发展的趋势, 精益生产已成为企业寻求突破的优先选择。

精益生产源自日本丰田汽车的生产方式, 这是生产领域精细化管理的具体应用。

近年来, 在中国的饲料行业也有一些企业开始探索精益之路, 并且取得了非常显著的效果。北京英惠尔生物技术有限公司就是其中最具标志性的范例之一。

2 如何有效地实施精益生产

实施精益生产要讲究科学的方法, 严格遵循“三步曲”:第一步, 价值流分析;第二步, 流动生产;第三步, 看板拉动。价值流分析的目的是“找出浪费”, 流动生产就可以“减少浪费”, 再通过看板拉动, 就将彻底“消除浪费”。其中, 流动生产是核心。

2.1 价值流分析

价值流分析从形式上来看, 就是画一张图, 算一个指标。画一张价值流程图, 算一个增值比。

价值流程图是一个闭环, 它分析的是整个企业的运作流程, 从接到客户订单到交货给客户。这包括了订单处理周期, 采购周期, 生产周期与运输配送周期。其重点是生产周期, 即从材料转化成产品的整个过程。

在整个生产周期中, 工厂要开展各种活动, 但其中只有四种操作是有价值的:材料发生形状改变、性能改变、组装 (混合) 与包装。而其它任何不增值的部分就叫做浪费。这四种有价值操作的时间称之为增值时间, 增值时间与生产周期的比率叫做增值比。

增值比代表了一个企业整体的精益水平, 很多企业的增值比远远不到1%。增值比低的根本原因就在于浪费, 尤其是七大浪费大量存在。通过价值流分析, 就是要将这些浪费全部找出来。找出浪费之后, 再通过流动生产与看板拉动减少甚至消除浪费。

2.2 流动生产

流动生产最本质的含义就是小批量生产。尽可能减少转移的批量, 让在制品快进快出, 快速流动, 最终就会减少七大浪费。

要实现流动生产, 关键是做好四件事:工艺设备的布局优化、快速换产、作业标准化与多技能员工培养。

2.3 看板拉动

要彻底消除浪费, 就要实现准时化生产。准时化生产的含义是:在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点, 每次都刚好及时。简而言之, 准时化生产就是:相对于客户的需求, 要多少做多少, 不多不少刚刚好, 不迟也不早。

这里的客户不仅指外部客户, 也包括了内部客户。下个工序就是内部客户。

实现准时化生产的手段就是看板拉动。看板拉动时, 信息流反向流动, 实物流正向流动, 完全用信息来拉动物流。没有需求信息就不生产, 而一旦生产出来, 又立即被下游客户取走。传递信息的工具就是看板。

2.4 实施精益生产的基础

在正式启动精益生产之前, 务必将生产现场的管理基础打好。这就要求企业首先做好现场5S管理, 即整理、整顿、清扫、清洁与素养。其它基础性的工作还包括加强作业标准化, 培养多技能员工, 建立改善机制, 应用QC七大手法以及工业工程的方法推动现场改善。

3 通过精益生产加强成本控制

当企业越来越精益的时候, 提高质量、降低成本与缩短交货期就成为自然而然的结果, 既能更好满足客户的需求, 又能推动公司更好更快地发展。其中, 降低成本是精益生产最核心的命题, 精益生产本质上就是最低成本的生产方式。

要想降低成本, 首先必须了解成本结构。成本是由直接材料、直接人工与制造费用构成的。降低成本就是要改善成本结构, 占比最大的部分将是降低成本的重点。材料成本的比例往往最大, 而降低材料成本要求企业做好三件事:采用新材料、减少材料用量、降低材料价格。

成本降低天天讲, 关键要落实到行动上。这就需要从年度经营计划做起, 要像做市场销售计划一样地去做成本降低的计划。制定年度成本节约计划有四个步骤: (1) 将主销产品作为降低成本的目标产品; (2) 分析目标产品的成本结构; (3) 制定相应的对策以降低成本; (4) 评估可能的结果。

4 削减成本的五大方法

基于对成本定义的准确把握以及成本结构的分析, 削减成本包括五大方法:削减人工成本、削减采购成本、削减库存成本、削减质量成本、削减损失与浪费。

4.1 削减人工成本

虽然人工成本占成本的比重不大, 但通过削减人工成本有利于树立全员强烈的成本意识, 只有当员工有了自主的成本意识, 才会自觉地寻求并运用降低成本的方法。这也是“以人为本, 先人后事”原则的具体应用。

从降低人工成本的方法来讲, 可以归纳为“少人化”与“多能化”, 从而实现“高效率”与“低成本”。具体包括三个阶段与三个步骤:第一个阶段是人员数量优化, 简称“少人化”, 目的是让更少的人做同量的事。它包括两个步骤: (1) 精简组织, 让管理层数量优化; (2) 工作抽样, 让操作层数量优化。第二个阶段是人员素质提升, 简称“多能化”, 进而提高劳动力效率, 目的是让更少的人做更多的事。这需要步骤; (3) 通过OJT岗位培训, 提升员工技能水平并且发展多技能, 从而提高劳动力效率。第三个阶段是消除系统损耗, 进一步强化全员的成本意识。

4.2 削减采购成本

在成本中占比最大的往往是物料成本, 因此企业需要花最大的精力去削减采购成本, 并持续提高物料的利用率。要真正控制好采购成本, 首先要学会成本分析, 并建立采购价格信息体系, 这是一个基础平台, 它包括三个核心内容:本公司产品的成本结构分析、本公司制定的分解报价表以及总成本分析表。有了这样的信息平台, 才能加强与供应商讨价还价的力度, 获得更低采购价格与采购总成本。

在此基础上, 还要管好采购人员并管好供应商。采购人员管理需要在三个方面下功夫:选人重人品, 用人重绩效, 轮换与审计。供应商管理最重要的是厘清与不同供应商之间的关系, 学会建立极具操作性的供应商选择模板与认可流程, 并且通过评估、激励以持续改善供应商的绩效。

买卖双方都管好之后, 还要着重做好采购过程的控制。采购过程的控制包括了采购的5R原则 (适质、适量、适价、适时与适地) , ABC管理法, 招标采购与谈判技巧, 集中采购与电子采购, 鼓励供应商之间的竞争, 优化包装与运输, 延长付款时间, 大力实施材料标准化以及采购合同管理等内容。

4.3 削减库存成本

库存成本不直接体现在产品的成本结构里面, 但因为库存占用了大量资金, 并且连带发生了大量的仓储成本, 而且库存越多, 往往生产现场的问题也就越多。通过有效地库存控制, 既能够降低库存成本, 提高资金效率, 也有利于发现并解决生产现场的诸多问题, 全面提升企业的管理水平。简而言之, 削减库存成本就是要“让你的仓库瘪下去, 让你的荷包鼓起来”。

为实现这一目标, 就必须对影响库存水平的因素进行探讨, 并引入库存控制的核心思想与方法。库存控制的核心思想是既能够满足客户的需求 (服务好) , 又能够降低库存成本 (成本低) , 为此就必须做好库存计划。库存计划就是要确定恰当的补货时间与补货数量, 在需要的时间补足需要的数量, 实现服务与成本的平衡。库存计划常用的有四种模型, 其中订货量的计算又有五种方法。

4.4 削减质量成本

至于质量成本的控制, 我的观点是要将质量的损失货币化, 充分理解质量不良对最终利润的影响, 以及降低质量损失成本对企业利润的贡献。

对于质量的理解不仅要关注“结果面”的质量, 更要关注“过程面”的质量, 只有将过程控制好了, 结果才会好。这就要求建立“内部客户”机制, 实行“工序内完结”的过程控制。

任何质量系统都关注两个方面:一是质量意识, 二是质量方法。质量意识体现在对于质量缺陷的“三不”政策, 即不接受、不制造与不传递;质量方法则表现为质量的三步曲, 即做好源头防范减少设计缺陷, 加强过程控制减少制造缺陷, 推动持续改善保障质量完美。

质量是不免费的, 质量成本的控制非常重要。而要控制好质量成本, 首先要明确对质量成本的分类, 然后“分而治之”。质量成本通常分为四类:预防成本 (品质保障) 、鉴定成本 (品质检查) 、内部损失成本 (返工与报废等) 与外部损失成本 (因客户投诉而引起的消耗) 。

在日常运作中采集质量成本的详细数据, 分析质量成本的结构, 并且对比生产成本或者销售收入进行比率分析, 就可以为质量成本的控制提供有益的参照。常用的质量成本控制方法是通过预算设定质量成本的目标, 再细分到各个责任部门展开控制。质量成本控制好了, 最终有利于提升企业的盈利水平。

4.5 削减损失与浪费

根据精益生产的理念, 因为生产方式的不同, 生产成本将会发生很大的差异, 尤其是成本中的制造费用。为此, 就必须想方设法减少甚至消除六大损失与七大浪费, 从而将总的生产成本降低到极致。

在生产过程中, 生产线或设备的理想状态应该是:100%的时间以100%的速度生产100%合格的产品。但事实往往不如理想, 实际生产过程中生产线或设备会出现各种损失。综合来看有六大损失, 包括计划停机时间、换产时间、故障维修时间、停机待料时间、质量损失时间以及速度损失时间。

六大损失直接影响生产线或者设备的运行效率 (通常用OEE来表示) , 进而影响到水、电、汽、气等能源的消耗。六大损失越大, OEE就越小, 能源消耗也越大。管理的目标是提高OEE, 降低能源消耗, 管理的手段就是减少甚至消除六大损失。消除六大损失的关键是推行全员生产性的维护 (TPM) , 实现设备的零故障。

精益生产认为, 除了使产品增值所需的材料, 设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西都是浪费, 或者说, 任何非必需的东西就是浪费。浪费又分为两类:I型浪费与II型浪费。I型浪费是指虽然不增加价值, 但在现有工艺水平下必不可少的动作, 既然必不可少, 当然也不容易减少或者消除。容易减少或者消除的是II类浪费, II类浪费包括七大浪费, 即过量生产、库存、搬运、返工与检验、过程不当、多余动作与等待。其中, 库存被视为“七大浪费之首, 万恶之源”, 精益生产就是要向库存作斗争, 追求“零库存”的目标, 其精神实质就在于通过降低库存来暴露问题, 从而将各种问题彻底解决。

七大浪费直接影响增值比, 而增值比代表了企业整体的精益水平。七大浪费越大, 增值比就越小, 最终降低企业的盈利。管理的目标是提高增值比, 管理的手段就要减少甚至消除七大浪费。消除七大浪费的关键是推行精益生产, 这就要求遵循精益生产的三步曲:价值流分析, 流动生产以及看板拉动。

5 让成本降低成为习惯

最后要强调的是:成本控制之要义, 意识须优先于方法。只有先在企业内部树立了强烈的成本意识, 人们才会自觉地寻找并应用削减成本的方法, 最终实现对成本的有效控制。这就需要采集成本数据, 进行统计分析与报告, 将事实信息转换成管理信息, 并将这些成本信息与员工行为相联系, 建立直接的利益相关性, 进而指引成本降低的行动。