工业企业管理感想（共11篇）
工业企业管理感想 篇1
学习《精益生产：工业企业现场管理七种浪费》感想
自今年以来，受欧债危机影响，国际、国内经济形势持续低迷，特别是钢铁行业遇到前所未有的寒冬，形势十分严峻，这对于正处于起步阶段的铸管新疆公司来说，无疑是一次残酷的挑战。为了使公司“节铁增钢、降本增效”活动活动取得更好的成果，公司下发了《精益生产：工业企业现场管理七种浪费》一书，通过学习，使我认识到在我们的生产过程中存在着的浪费现象，而我们的许多人还意识不到，还认为是理所当然。下面根据我们的生产实际，谈一下我的理解：
第一、等待浪费，这在我们的生产中是经常所见的一种浪费，也是许多企业都面临的问题。就说本厂几乎每天**日报上都有“等铁水、等钢水或是等连铸”之类的词语，这是很明了的等待浪费，但我们还是存在而没人减少这种浪费反而觉得理所当然，我个人觉得这就是工作协调不当产生的浪费。等铁水、等钢水时，等待时间长的话中包被迫拉下，导致中包使用不到时，拉下甩废，中包浇余等等钢铁料损失，使得钢铁料消耗增加。等连铸，当混铁炉满时这会使炼铁出来的铁水铸铁，转炉闲置等等这都是在浪费。还有连铸热送到轧钢的钢坯，因各种原因造成的钢坯在热送辊道上长时间停留，从而使钢坯入轧钢加热炉温度偏低，提高了轧钢的消耗。所以，这就要求我们在生产协调时，要考虑各种可能影响生产的因素，尽量降低过程等待时间，从而降低我们的消耗。
第二、搬运的浪费，也就是没有必要的搬运。例如，连铸生产过程中产生的坯头坯尾以前是码垛在地面，然后再搬运到废钢库再加入炉内，而现在直接将坯头坯尾放入废钢斗内，拉到废钢库后稍加配比后就可入炉；连铸中包修筑，连铸下线中包先放在浇铸跨南侧后在转到北侧过跨平车上，为何不下线中包直接放在过跨平车上呢？
第三、不良品的浪费，在生产过程中，任何的不良品生产，皆造成材料、设备、人工、能源等的浪费，例如，连铸出现的表面缺陷、形状缺陷，转炉的成分不合格等等，都是在浪费。因而我们要主动的去找原因，工艺原因就要科学地、结合自身实际的更改或增减，设备原因就要充分利用好检修时间，日常生产中要维护好设备。
第一、第四、动作的浪费，要达到同样作业目的，会有不同的动作，但是肯定有一种既省力又省时的方法。例如，中包上水口与下水口之间安装一块滑块，在堵眼时只需要将滑块一摆就好了，而不需拿堵眼锥最准水口以后堵眼，而且又是还堵不住还得再来一次，这样既费时又费力还危险。还有就是我们仓库管理，物料入库就要进行详细登记，并按其使用频次、种类、规格等合理进行摆放，领料人就可及时找到所用物料。若无序摆放，每次领料都要翻来找去，既浪费了时间，也浪费了人力。
第五、库存的浪费，很多人都认为各种备件、物料都应多备，以防急需时没有备件可用。殊不知这就造成了企业资金的占用，很多的备件在库房一方就是好几年都用不上，等该备件需要更换时，市场上也许有了质量更好，价格更低的产品。我认为通过点巡检和各种监测数据，完全可以预测备件的更换周期，从而指导我们合理的上报备件材料计划，减少资金的占用。
通过该书籍的学习，我认为我们每个人都应从自身实际出发，真正从思想上提高我们的认识，从而在行动上指导我们消除浪费。我坚信，通过我们所有人的努力，我们“*****”一定能够度过寒冬，从而为我们今后的发展奠定坚实的基础！
工业企业管理感想 篇2
一、企业流动资金紧张的内部成因
(一) 企业效益差, 自补资金不足
一个企业资金运作的好坏, 直接影响着企业生产经营的正常开展, 影响企业最佳效益的实现。反过来企业经营的好坏, 经济效益的好坏, 又直接影响着企业的资金状况。从企业效益与资金的关系来看, 效益是资金的基础, 资金是获取效益的保证。通过提高企业经济效益, 获取更多的利润, 才能够保持企业的持续稳定增长, 所以, 对任何一个企业, 通过加强管理, 堵塞漏洞, 降低成本, 提高效益, 是提高资金自补能力的主要途径。
(二) 销售不畅, 产品积压, 货款回收难度加大, 资金紧张
企业是在市场经济体制下运行计划经济的管理模式, 对日益多样化的市场缺乏足够的了解, 生产经营决策缺乏科学性。忽视产品质量, 加之生产中消耗过多, 只是成本不断上升, 价格难以下调, 从而导致销售不畅、生产的产品大量积压, 造成资金的严重沉淀。
由于资金紧张, 销售产品质量等方面的问题以及结算制度的制约等种种原因, 使货款难以及时回笼, 造成企业间的货款相互拖欠, 资金周转严重受阻。
(三) 管理薄弱, 造成资金使用效益差
导致目前企业资金紧张还有一个很重要的原因, 即企业的内部管理差, 资金管理松弛, 造成生产经营中资金的大量损失、浪费和无效使用。资金严重紧缺和资金的无效占用并存是许多企业普遍存在的问题。如何去投, 效益如何, 资金能否充分利用, 资金使用中, 占用在各种形态上的资金如何管理等问题上, 缺乏一套科学而完善的措施和制度。加之从资金的投入到资金的收回, 缺乏有效的协调机制, 造成各环节各自为政, 相互衔接差。这种资金使用中的低质量和管理上的松弛, 又加剧了资金的紧张状况。
当然, 造成企业资金紧张的内部原因很多, 除上述几方面原因外, 诸如企业管理人员素质低, 管理意识严重滞后, 缺乏资金成本、资金结构及财务风险以及内部监督机制不完善等因素。也在某种程度上直接影响着资金管理状况。
二、基于上述情况, 加强资金管理的措施
(一) 有效梳理企业的应付款项, 减少诉讼风险
多种经营企业的历史沿革比较复杂, 遗留的债务较多, 企业没有足够的资金去偿还全部债务, 部分债权人利用法律武器起诉债务方, 而且通常采取诉讼保全的措施直接冻结银行账户。一旦对方胜诉, 法院不但直接扣划应付款本金, 同时扣划欠款期间所滋生的利息和相关诉讼费用等, 这势必影响了企业的正常运营, 同时也给企业在资金管理过程中带来极大的风险和资金成本。
为此, 企业应该由被动变主动采取积极的措施对债务进行梳理, 对每笔债务尤其是大额的债务, 通过对挂账发票的真伪、挂账手续的完备、与相关经办人核对、债权单位是否持续经营、是否超过诉讼期等方面落实债务偿还的可能性和风险性。
对梳理后确实不需支付的应付款项按照上级的相关文件逐级审批后进行账务处理, 同时账销案存;对确实需要支付且风险大的应付款项要建立台帐, 一旦债权方提出索要, 可以采取积极方式与对方进行沟通, 没有足够资金偿还的, 能否达成还款协议, 同意债务重组, 重组的方式一是以资抵债 (建立公司可处理闲置、低效资产明细表) ;二是协商对方单位放弃部分债权, 剩余部分以现金偿还;三是将必须支付的应付款视资金情况列明分期付款计划及付款金额;四是将上述三种方式组合进行债务重组。
(二) 设置不相容岗位的分管责任, 确保资金安全
确保资金安全, 无论是从管理要求还是从实际工作经验得出结论:资金管理人员实行不相容的职务相互分离是非常必要的。合理配备从资金预算上报到资金下拨付款记账、审核、出纳付款等相关人员的职责分明、相互制约, 确保资金的全过程管理是非常必要的。
建立不相容岗位相互分离制度, 防范企业经营风险。要按照国家、集团公司和管理局的相关规定, 按照“机构分离、职务分离、钱账分离、账物分离”的原则, 组织制定多种经营企业内部牵制制度, 即授权与执行分离, 执行与记录分离, 执行与审核分离, 保管与记录分离。明确划分不相容岗位, 建立健全自上而下, 自下而上的监督制度, 并使不相容岗位真正做到相互监督, 相互制约, 形成有效的内部牵制, 最大限度地防范企业经营风险, 提高企业经济效益。
(三) 多渠道努力, 解决资金短缺的矛盾
资金短缺的原因有几点:一是销售回款不及时;二是企业经营亏损;三是积压库存;四是新增投资;五是筹资渠道单一。
为此, 要想确保资金高效运转, 解决资金短缺的矛盾, 需从多方面着手:
1、加大与关联交易单位的情感沟通, 积极加大结算款与应
收款的回款力度, 可以按照行业也可以按照对应的关联单位进行结算的集中办理, 按照产品、劳务、工程或者井下、钻探、储运等单位办理结算;
2、严格压缩非生产性支出, 力争减少固定费用。非生产性支出的创效能力低, 一定将有限的资金用在刀刃上;
3、积极处理积压存货、盘活资产, 减少流动资金的占用;
4、合理进行固定资产投资, 不盲目投产;
5、杜绝潜亏现象的发生, 确保企业良性经营;
6、利用资金集约化管理, 集中企业存量资金, 提高企业资
金统一调控能力, 调剂企业内部的资金余缺, 提高资金使用效率。
(四) 加强财务人员管理, 提高工作能力
工业企业管理感想 篇3
对于这份财报，已成历史，无法改写。因此，华为应卸下包袱，兼听则明。但是，诸多遗留问题可能会影响到公司未来，因此，应冷静分析和思考自己的企业文化，从而寻求更好的转型思路。
先听听华为高层对财报的解读。华为CEO徐直军称，因为电信业普遍衰退以及供应商压价的结果。华为利润下降是华为核心业务从单一平台(运营商市场)向多平台(企业网与消费者业务)迁徙必须付出的成本，分析有一定的道理。从华为2007年到2011年四年财报(如图)可以清楚地反映出营收和利润情况。由于2009年、2010年中国三大运营商拉开了3G网络大战、部署光纤入户，招标采购突飞猛进，华为2010年达到利润顶峰。同时，我们看到在这十年中，全球电信设备业规模始终维持在1300亿美金上下，几乎没增长。中国市场物价居高不下，电信业却在“提速不提价”的口号下，日益萎靡，难道华为遭遇了“多收了三五斗”?
但是，只要仔细研究管理和市场，不难发现，两年来华为“动荡”，走马灯似的“轮值CEO”，就会发现“谷贱伤农”仅是一个表象，华为利润走低有其自身先天因素。因为这与其管理、企业文化以及决策密有着不可分的关系。
首先，华为是一个跨国企业，国际化程度早已超过了60%。国内三大电信运营商3G网络以及光纤宽带投资减少，对其会产生一定的影响，但影响有限。主要原因是以美国为首的西方国家总是以国家安全为理由，肆意阻挠华为进军国际企业网市场。此前，澳大利亚政府禁止华为对数十亿澳元宽带网设备项目投标，就是典型。我们过多去责备西方国家的“双重标准”，对华为等跨国企业不公。其实，华为历史上的床垫文化，狼文化，对外不透明等问题折射出没有建立现代企业管理制度，这是不能回避的内因。因此，有人对本次华为财报“公开透明”津津乐道。不过，既然进军服务业，就是服务性公司，公开透明是最基本生存法则。要彻底消除国际上的误解和政治标签，需要华为更人性化的管理与强化对媒体的透明度。
其次，在转型企业和消费市场过程中急于求成。仅去年一年，华为新增员工达到了3万人，为目前全体员工数(14万)的21%。华为进军企业网、转型互联网，打破“永远不进入服务业”的基本法，这是任正非最为明智之举，顺应互联网时代潮流，也是自我救赎的必由之路。譬如，转型医疗行业、餐饮、物流等行业一步一个脚印，不像联想那样“沉迷酒色”不务正业。但是，华为盲目扩张以及互联网事业部的“动荡”，足以显示出管理层的浮躁与缺乏耐心。在制造业领域，与全球第一的爱立信营收，仅一步之遥，没有人敢质疑华为赶超世界一流的能力。但是在互联网、云计算领域，华为还是一个“小学生”。此前传闻，任正非和马云谈合作，马云仅给其3%的股份，虽然是谣传，但从侧面告诉人们，和阿里巴巴、腾讯、盛大这样的互联网大鳄相比较，华为还是菜鸟。
再次，在终端、研发、企业网投入不惜血本，但是品牌观念依然传统。在企业网方面，和IBM、思科这样的巨人拼杀，华为仍然需要苦练内功。在终端领域，华为和中兴是并驾齐驱，同为中国两朵奇葩。昔日里其上网卡和平板电脑手机、遍布中国，远销非洲。华为预计今年其手机出货量超过1亿部，在智能终端、平板电脑华为都有所斩获。但是，面对苹果突如其来的冲击，iPhone、iPad横扫全球，诺基亚、摩托罗拉、三星、HTC等巨头增量不增收，国产手机“千元智能机”更是赔本赚吆喝。据华为终端董事长余承东微博透露，在某次会上常小兵狠狠批评一些终端手机厂商，“做了那么多款手机，名字都复杂得很，没有人能记得住，没有像苹果那样少而精。”将功能手机时代的坏习惯带到了智能手机时代。
技术含量暂且不提，新上市的Ascend P1，连外国人都不便于记忆，何况是中国人。此前，笔者在深圳采访华为平板电脑时，曾提出产品名称的质疑，据说产品编号是为便于工程师记忆。一个面对消费市场的企业，工程师竟然比消费者优先，让人哭笑不得。
最后，新兴互联网产业后来居上，传统制造业、终端产业“城头变化大王旗”，苹果仅仅在中国市场日进5.5亿元，就连全球第一的中国移动都望尘莫及。因此，转型互联网和精品工程成为众多传统企业转型目标。而华为至今仍然在路上。“难道华为会有神仙相助?你以为我们会超凡脱俗，会在别人衰退时崛起?”——华为总裁任正非在华为2011年报“总裁致辞”中的追问，也是外界对华为的追问。我们不应该对华为过分渴求，因为它已非常优秀了。尽管速度慢下来，但是仍然没有触及“天花板”，仍然有纠错的机会。只要冷静反思自己企业文化与管理，开辟出一条稳妥之路，才不至于继续滑坡。
工业过程自动化课程学习感想 篇4
工业过程自动化课程学习感想
摘要： 随着科学技术的发展，工业控制的技术发展越来越快，工业控制技术使得工厂的生产效率大幅提高，而工业控制器PLC、工业PC等的应用也大幅度提高了系统的自动化程度，本文主要对工业控制进行一下初步的了解。
引言： 工业自动化控制主要利用电子电气、机械、软件组合实现。即是工业控制，或者是工厂自动化控制。主要是指使用计算机技术，微电子技术，电气手段，使工厂的生产和制造过程更加自动化、效率化、精确化，并具有可控性及可视性。
工控技术的出现和推广带来了第三次工业革命，使工厂的生产速度和效率提高了300%以上。20世纪80年代初，随着改革开放的春风，国外先进的工控技术进入中国大陆，比较广泛使用的工业控制产品有“PLC，变频器，触摸屏，伺服电机，工控机”等。这些产品和技术大力推广了中国的制造业自动化进程，为中国现代化的建设作出了巨大的贡献。
1、工业自动化仪器仪表
1.1 PLC（可编程序控制器）
PLC—可编程序控制器的英文为Programmable Logic Controller，1968年美国GM(通用汽车)公司提出取代继电器控制装置的要求:①编程简单，可在现场修改和调试程序；②维护方便，采用插入式模块结构；③可靠性高于继电器控制系统；④体积小于继电器控制装置；⑤数据可直接送入管理计算机；⑥成本可与继电器控制系统竞争；⑦可直接用115V交流电压输入；⑧输出量为115V、2A以上，能直接驱动电磁阀、接触器等；⑨通用性强，易于扩展；⑩用户程序存储器容量至少4kB。
为了实现通用汽车提出的要求，第一台适合其要求的PLC（可编程序控制器）于1969年在美国成功制造出来，自从第一台出现之后，随之，日本、德国、法国也相继开始了PLC 的研发，并得到了迅猛的发展，现在主要生产PLC 的厂家分别是：德国西门子、AEG，日本的三菱、美国AB，GE法国的TE公司等。
我国的PLC研制、生产和应用也发展很快，尤其在应用方面更为突出。在20世纪70年代末和80年代初，我国随国外成套设备、专用设备引进了不少国外的PLC。此后，在传统设备改造和新设备设计中，PLC的应用逐年增多，并取得显著的经济效益，PLC在我国的应用越来越广泛，对提高我国工业自动化水平起到了巨大的作用。
目前，我国不少科研单位和工厂在研制和生产PLC，如辽宁无线电二厂、无锡华光电子公司、上海香岛电机制造公司、厦门A-B公司，北京和利时和杭州和利时，浙大中控等。
1.2 工控PC 由于基于PC的控制器被证明可以像PLC一样，并且被操作和维护人员接受，所以，一个接一个的制造商至少在部分生产中正在采用PC控制方案。基于PC 的控制系统易于安装和使用，有高级的诊断功能，为系统集成商提供了更灵活的选择，从长远角度看，PC控制系统维护成本低。
由于PLC受PC控制的威胁最大，所以PLC供应商对PC的应用感到很不安。事实上，他们现在也加入到了PC控制“浪潮”中。
近年来，工业PC在我国得到了异常迅速的发展。从世界范围来看，工业PC主要包含两种类 型：IPC工控机以及它们的变形机，如AT96总线工控机等。由于基础自动化和过 河南工业职业技术学院
程自动化对工业PC的运行稳定性、热插拔和 冗余配置要求很高，现有的IPC已经不能完全满足要求，将逐渐退出该领域，取而代之的将是其他工控机，而IPC将占据管理自 动化层。国家于2001年设立了“以工业控制计算机为基础的开放式控制系统产业化”工业自动化重大专项，目标就是发展具有自主知识产权的PC-based控制系统，在3-5年内，占领30%(50%的国内市场，并实现产业化。
几年前，当“软PLC”出现时，业界曾认为工业PC将会取代PLC。然而，时至今日工业PC并 没有代替PLC，主要有两个原因：一个是系统集成原因;另一个是软件操作系统WindowsNT的原因。一个成功的PC-based控制系统要具备两点：一是所有工作要由一个平台上的软件完成;二是向客户提供所需要的所有东西。可以预见，工业PC与PLC的竞争将主要在高端应用上，其数据复杂且设备集成度 高。工业PC不可能与低价的微型PLC竞争，这也是PLC市场增长最快的一部分。从发展趋势看，控制系统的将来很可能存在于工业PC和PLC之间，这些融 合的迹象已经出现。
2、工控行业仪器仪表发展
工控仪表重点发展基于现场总线技术的主控系统装置及智能化仪表、特种和专用自动化仪表；全面扩大服务领域，推进仪器仪表系统的数字化、智能化、网络化，完成 自动化仪表从模拟技术向数字技术的转变，5年内数字仪表比例达到60%以上；推进具有自主版权自动化软件的商品化。2.1 电工仪器仪表
电工仪器仪表重点发展长寿命电能表、电子式电度表、特种专用电测仪表和电网计量自动管理系统。2005年，中低档电工仪器仪表国内市场占有率要达到95%；到2010年，高中档电工仪器仪表国内市场占有率达到80%。2.2 科学测试仪器
科学测试仪器重点发展过程分析仪器、环保监测仪器仪表、工业炉窑节能分析仪器以及围绕基础产业所需的汽车零部件动平衡、动力测试及整车性能检测仪、大地测量仪器、电子速测仪、测量型全球定位系统以及其他试验机、实验室仪器等新产品。产品以技术含量较高的中档产品为主，到2005年在总产值中占50%～60%。2.3 环保仪器仪表
环保仪器仪表重点发展大气环境、水环境的环保监测仪器仪表、取样系统和环境监测自动化控制系统产品，2005年技术水平达到20世纪90年代后期国际先进水平，国内市场占有率达到50%～60%，到2010年国内市场占有率达到70%以上。2.4 仪器仪表
仪器仪表元器件“十五”及2010年前，尽快开发出一批适销对路、市场效果好的产品，品种占有率达到70%～80%，高档产品市场占有率达60%以上；通过科技攻关、新品开发，使产品质量水平达到国际20世纪90年代末水平，部分产品接近国外同类产品先进水平。2.5 信息技术电测仪器
信息技术电测仪器主要发展电测仪器软件化、智能化技术，总线式自动测试技术，综合自动化测试系统，新型元器件测量技术及测试仪器，在线测试技术，信息产业产品测试技术，多媒体测量技术以及相应测试仪器，用电监控管理技术等。参考文献：
现代企业管理 学习感想 总结 篇5
认真听完这学期的《现代企业管理》课程，我有很多的收获，现在对其进行一个较细的总结。这门课让我们了解和掌握企业管理的一般原理、理论和方法，培养我们专业性的企业管理意识和企业管理思维，为从事具体企业管理工作奠定理论基础。
老师分七块内容介绍现代企业管理，分别是企业管理原理、营销管理、技术创新管理、运营管理、财务管理、人力资源管理和企业战略管理。
首先，我了解了企业的相关基本知识，知道了什么是企业、其特征以及其各种划分方式，明白了什么叫现代企业。之前只是对企业有一个笼统的概念，第一节课上对于现代企业的特征及其各种组织形式有了一定认知。管理是指在特定的环境条件下，通过计划、组织、领导、控制等职能来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。企业管理也就是为了让企业更好的达成组织目标的过程，分为六大部分。同时认识到管理者在公司中的重要性以及其所需具备的条件等。
企业管理原理这一部分主要是了解企业和管理理论的发展历史和现阶段的成果，管理作为一种单独的科学和企业分离开来，形成专业的管理团队。
技术创新有实现高质量经济增长、提高经济增长效益和提高企业竞争力的作用，而其也是需要组织活动参与其中的。营销管理是为了实现组织目标而设计的各种分析、计划、实施和控制活动，以便建立和维护与顾客的互惠关系。它和推销的本质区别是他的最终目的是满足客户的需求，以消费者为中心，创造交换产品和价值。市场的需求也会随时间、季节、政治文化、经济等因素而变动，需求管理的作用就是在各种环境下调整需求量。
企业财务管理的实质就是对资金的管理。整个资金运动最基本的原动力是销售活动。它包括投资管理、筹资管理和利润分配管理。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改 组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
人力资源管理（HR），是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源源管理分为六个模块：人员招聘与培训管理、岗位设计与培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资源规划。企业管理的文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。企业竞争，实质是企业管理的文化的竞争。
企业管理的文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业管理的文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说，企业管理的文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。
现代企业管理是一门应用性很强的学科,它直接指导企业管理的具体实践,促进企业管理水平的提高,在我国社会主义市场经济下,努力提高管理,增强企业的竞争能力和发展能力,已成为当务之急.因此学习现代企业管理具有十分重要的理论意义和现实意义.通过本课程学习,我掌握了现代企业管理基本原理和基本知识,熟悉企业管理的主要职能和一般过程,掌握现代管理的科学方法和技能,为今后工作奠定一定的理论基础。
8S管理感想 篇6
8S是什么?8S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、服务。它像是苹果5跟苹果5S一样给予了工作的一个标准，它像是国家的法律一样，给予了工作的依据，古语说的好，无规矩不成方圆，而8S管理手册就是给工作定了一个标准，指导怎么样去把工作做好，给予了员工工作的方向，通过细化标准使得每一步都有标准可依。
8S不是一步就形成了，在它之前有5S有7S，通过不断的完善之后行成了8S，它的成长也告诉了我们，一种制度能成长，一种管理也能成长，能创新，当然我们也要学会成长，学着去创新，对于我们运营工作而言，需要的就是标准的管理，创新的技术，高效的节能方法，十分的安全。8S的推行也主要靠自己改变以往的观念跟意识，让自己从心底里认可它，按照这种标准去完成日常工作，达到一个自主的下意识的那么去做，同样也要注重实际、循序渐进、持之以恒，形成一种习惯，学习了并按照要求去做了后定期检查评比，做到了一种监督，同样也给予了向其他项目学习的机会，工作要创新，不是闭门造车，不只是说说而已，不仅要将其他项目做的好的引入自己的项目，而且也要把自己好的地方推出去，让其他项目学习，像是三个臭皮匠顶过一个诸葛亮，一个项目的人或许不能把所以的事情都做的很好，但大家相互学习，相互监督，既提高了效率也完善了工作。
8S管理手册把属于不同职务的工作细化分配好，使得每个的工作有条有序，不出现三个和尚没水喝的情况，注重素质培养，从最基本的等级开始提高，从让上级提醒去做事到自己主动找做，并且把事情处理的很好，不论事情的大小都要认真的对待，同样的一件事，对待它的态度不同，得到的结果也不会相同，所以一件事情决定去做了就要把它做好。不管做什么，不论是工作还是生活，安全都是要放在首位的，平常准备工作做足了，当发生安全事故时就不会导致慌乱，当然准备工作做好了也能防止很多安全事故的发生。
工业企业管理感想 篇7
1 过程感受
新加坡国际管理学院十分重视细节管理、流程管理, 体现了学校独特的价值文化建设。
1.1 酒店入住
我们于2012年2月12日晚到达新加坡国际机场后, 新方派专人接机, 在开往酒店的大巴车上, 新方人员给我们每位学员都发了学员分房名单及房间钥匙。进入房间后, 首先映入眼帘的是每张床上都放了一封新加坡国际管理学院给每位学员的欢迎信, 还有装订成册的课程内容及由于错过晚饭而为我们准备的方便面等, 大家顿时有一种宾至如归的感觉。
我校每年都要承担各种会议及技能比赛活动, 有时由于参会人员多, 办理相关会议报道手续的人员不够, 往往造成报道现场十分混乱的现象。因此, 我们可参考新加坡国际管理学院的做法, 以后办会提早做好相关准备, 分配好房间, 将有关会议资料提前放入房间, 使参会人员到达酒店即可办理入住手续, 避免长时间等待办理手续而产生烦躁情绪。
1.2 课程文件夹
新加坡国际管理学院的课程资料文件夹与以往我们看到的文件夹有很大不同, 封面除印有学校名称、课程名称外, 还印有学员名字。打开文件夹, 里面除了课程讲义内容外, 还附有新方院长、课程主任热情洋溢的欢迎词, 授课教师介绍, 日程表, 学员注意事项, 新加坡简介等, 内容十分全面, 可以说是大家在新加坡学习期间的生活指南。
我校举办的培训学习会议、学术论文报告会等都可参考新加坡国际管理学院的做法, 对相关资料精心准备、装订成册, 不同的报告人、不同的内容之间用彩页隔开, 也可附上会议期间的注意事项等, 以便教师相互学习、交流经验。
1.3 拍摄集体照
国内习惯培训第一天就拍集体照, 而新方则在第三天。拍照前一天新方特意告诉大家拍照时要穿正装, 女士穿裙装, 男士穿西装。拍照过程令人终生难忘, 充分体现了新加坡国际管理学院重视流程、重视细节的管理思想。第一步, 排列座位。第一排跟国内一样都是固定座位, 椅子上贴有姓名, 但后几排的排列不是我们通常习惯的“中间高、两边低”的队形, 而是“两边高、中间低”队形, 新方解释, 这样排列的目的在于构成的图像呈“笑脸”的形状;第二步, 发放卡片。新方给每位学员发放卡片, 上面印有姓名、行数、位置等;第三步, 报数。每排从左到右依次报数, 要求每人记住自己所报数字;第四步, 填写卡片。每位学员把自己的姓名、行数、位置数填写在卡片上, 要求相邻两人互相检查有无填写错误;第五步, 上交卡片。每行小号在下, 大号在上依次传递至最后一位;第六步, 调整姿势。第一排的男士双腿正放, 双手平放在大腿上, 女士双脚交叉, 两手叠放于左右腿上。后排人员注意左右距离, 挺胸抬头;第七步, 照相。全体人员齐喊“cheese”, 拍照3次。通过以上精心设计的拍摄流程, 大家对拍摄出的相片效果非常满意。
我校以后举办相关活动拍摄集体照时, 可以借鉴这种拍照流程, 相信通过拍照这个环节不但会给参会者留下一张满意的照片, 而且会使参会者对学校留下美好印象。
1.4 座位安排
无论上课还是就餐, 印有每位学员名字的台签已放置在课桌上、餐桌上, 保证了大家快速找到自己的座位, 避免了浪费时间。上课两天后, 新方对学员前后、左右的座位进行了轮换, 使大家无时无刻不在感受着新加坡管理学院“细心、用心、贴心”的做事态度。
我校召开全校性会议, 每次会前点名费时、费力, 而且教师都不太愿意在前排就坐, 如果能提早备好每位教师的台签, 按照科室及教研室就坐, 就可以避免会前点名浪费时间的情况, 且每位教师的出勤情况也会一目了然, 也保证了大家在短时间内能够有序就坐。
1.5 生日庆祝
上课期间, 恰逢我校两位教师生日, 新方特意准备了生日蛋糕, 制作了庆祝生日的PPT, 送了小礼物, 大家齐唱生日祝福歌, 给两位教师很大的惊喜。
我校历来重视教职工生日庆祝活动, 对每位过生日的教职工, 校工会都会为他们准备一份生日礼物及生日贺卡, 体现了校领导对广大教职工的关怀。参考新加坡管理学院的做法, 我校在教职工生日庆祝方面还可以做些其他工作, 比如校领导及广大教职工可以通过学校的QQ群、短信平台等, 给每位过生日的教职工送去生日的问候和祝福, 或者举办集体生日庆祝活动等, 让他们感受到学校大家庭的关爱与温暖。
1.6 结业典礼
新加坡国际管理学院的结业典礼流程基本和国内一致, 由新加坡国际管理学院院长致词, 我校校长致词, 发结业证书、合影留念等。不同之处在于新方还为每位学员准备了印有学员名字的纪念盾牌。新方院长和每一位学员合影留念, 而且在合影之前先给大家示范了合影流程:依次从教室一侧走到院长面前, 相互握手、接过纪念盾牌、两人同举盾牌合影。整个过程秩序井然、气氛热烈, 每位学员都感受到了尊重, 心里充满了感动与温暖。
回顾我校每年年终的颁奖典礼, 获奖教师从各个通道上台领奖, 有时不知道自己的奖状证书在哪位领导手中, 场面比较混乱, 拿到奖状后也只是获奖教师集体合影留念。今后我校的颁奖典礼可以借鉴新加坡管理学院的颁奖流程。
1.7 学员通讯录
新加坡管理学院制作的学员通讯录也是别具特色的。通讯录信息全面, 包括姓名、职务、地址、邮编、单位电话、传真、手机、电子邮箱等, 而且还有每位学员的个人照片。
如何把每一件小事做得尽善尽美也是需要费心思、动脑筋的, 而重视细节、规范流程不但可以极大地提高工作效率, 而且能展示组织单位的价值理念与文化。
2 整体感悟及建议
2.1 强化流程设计, 提高工作效率
各科室将承担的每项工作绘成具体的流程图, 探寻可以改进的环节, 进行流程的重新设计、调整, 使学校的管理与服务更加优质、高效。
根据流程活动 (工序) , 在流程设计时要做到以下3点。 (1) 加强增值活动步骤:不断强化能突出学校办学特色、为我校创造竞争优势、家长认可且学生倾向于选择我校的活动; (2) 消除非增值活动步骤:尽可能杜绝一些浪费时间、精力、人力, 没有成效的、意义不大的工作; (3) 简化业务增值步骤:对于一些必要的、上级要求的、法律法规规定的、非进行不可的活动, 尽可能简化工作步骤。
2.2 规范科学管理, 营造校园文化氛围
校园文化包括学校精神文化 (学校价值观、学校精神) , 制度文化 (科室结构、管理制度) , 行为文化 (行为规范、先进代表) , 物质文化 (学校容貌、工作环境、设施) 等。
倡导学校价值观, 完善学校的各项管理制度, 细化管理措施, 制订教师行为规范准则, 创造良好的教学环境。比如在校园设立学校的Logo标志;在教学楼学生必经的走廊内或教室走廊设立“文化长廊”, 悬挂师生书画作品、活动图片、优秀教师及学生代表照片、优秀毕业生图片等;注重教师仪容仪表尤其是白大褂的检查;教室、办公室放置盆栽植物等, 大力营造我校独特的校园文化氛围。
工业企业应收账款管理研究 篇8
关键词：工业企业；应收账款管理
1.绪论
1.1研究背景
随着社会的不断发展和中国市场经济体制的完善，我国企业的竞争和发展已经成为影响中国经济发展的最重要的因素。对于大多数企业来说，用来评判企业业绩好坏的一项关键指标便是销售收入。企业为了扩大企业的销售规模，增加企业占有的市场份额，以商业信誉为依据的赊销，成为了企业不可或缺的一种销售手段。赊销这种销售方式虽然能为企业虽然能够吸引顾客，增加销售量，但同赊销同步产生的应收账款时也使得企业产生一系列问题。
1.2 应收账款的定义
应收账款是指企业因销售商品或提供劳务等经营活动而形成的债权，是指企业在经营过程中同企业外部和内部单位或个人发生的在货币、商品、劳务等方面的債权[1]。而应收账款在企业应收款项中是一项非常重要的组成部分。
1.3应收账款发生的原因
发生应收账款的主要原因有两点：第一，商业竞争。商业竞争是导致企业产生大量应收账款挂账的原因之一。无论是发达的市场经济还是落后的经济条件下，商业竞争无处不在，想要在竞争中立足，处于不败之地，各个企业通过各种手段吸引尽可能多的客户，扩大销售，占领市场。第二，销售和收款的时间差距。企业与客户的时机交货时间和企业收到客户打过来的货款的时间往往存在时间不一致的现象，这个时间差也会导致应收账款的产生[2]。
1.4应收账款管理的概念和作用
应收账款管理是指在整个应收账款的发生到其收回或者无法收回而产生坏账计入损益这整个一个过程中，销售企业运用合理的办法对应收账款的全过程进行的一种管理[3]。企业对应收账款进行合理而恰当的管理，能够使应收账款的回收期限缩短，降低企业面临的风险，将更多的资产投入到企业的生产经营活动中去。通过应收账款管理，企业能够依据客户信用评级制定合理的收账政策，降低应收账款为企业带来的呆账风险和财务危机，加快应收账款循环，促进企业资金循环，减少企业的占用资金，提高企业的经营效率及效果[4]。
2.工业企业应收账款管理存在的问题
我国工业企业之所以存在大量逾期应收账款，是由于企业的风险防范意识不强，内部控制制度不健全，企业日常应收账款管理不力导致的。
2.1企业风险防范意识不强。应收账款风险是指由于企业挂账的应收账款无法收回而使得企业增加了坏账损失、资金成本和管理成本[5]。大多数的企业管理者的风险防范意识不强，没有对应收账款一些质量指标进行分析而一味的追求高利润，在事前也没有对客户的背景和信用状况作深入调查、也没有对客户应收账款无法收回的风险进行合理评估的情况下，企业管理者盲目运用赊销去吸引客户，没有进行良好的事前控制，因而成为加大应收账款风险的主要原因。
2.2内部控制制度不健全。防范企业风险，提高企业经营效率的效果是以健全的企业内部控制机制为基础的。然而我国现今大多数工业企业的内部控制体系不健全，管理层大多忽视企业的内部监督体系的完善，无法合理发挥企业内部控住系统应有的特征；在我国大多数工业企业，尤其缺少有效合理的内审工作，削弱了内部控制的有效性，而大部分企业并没有对应收账款的事前控制产生足够的重视，而导致大量呆账坏账的发生，在事中和事后控制上的管理也有所欠缺，增加了收账难度，以为扩大销售，忽视应收账款中呆账和坏账发生对企业的损失，损害了企业的利益。
2.3应收账款日常管理不力。我国现今大多数工业企业管理者并没有在日常工作中很好的进行应收账款的管理。企业以利润最大化为目标忽视了货款回收，也没有考虑到赊销为企业带来的成本。企业与企业之间存在着越来越多的相互拖欠货款的现象，致使企业大部分流动资金被未追回的应收账款而占用，资金流动效率下降，无法进行进一步的生产和经营活动。
3.应收账款管理的风险防范措施
3.1建立专门的信用治理部分并调查企业信用。对于一个制度相对健全的企业来说，企业应当独立设置信用治理部分，信用治理具有比较强的专业性，因而企业应聘用具有相关专业知识的信用治理的人员来确保企业信用治理职能的实现应收账款管理的首要依据是对客户的信用状况进行调查，包括对客户的付款历史、客户经营产品的生产过程、客户目前的经营状况、财务实力的估算数据、企业主要所有者及管理者背景等[6]。信用调查大体上可以分为两类：直接调查和间接调查。
3.2提高企业产品质量，增强企业自身竞争力。除了采用赊销方式吸引客户外，企业可以采用提高产品竞争力的方式吸引更多的顾客，降低应收账款风险。为提高企业产品竞争力，企业应当采用较为先进的生产设备，聘用有能力的技术职员，从而能够生产出物美价廉，适应市场的商品，提高企业的竞争力，吸引更多的顾客，相应的应收账款数额便会在一定程度上下降。
3.3完善激励和约束机制。对于企业管理者来说，应当对企业内部炉石催收应收账款的责任，将各个业务部门的绩效考核与应收款项的回收挂钩。激励对推动员工实现优秀业绩方面十份有效。可以按月或至少按季度，以工资的百分比的形式对积极收回账款的部门及员工进行奖励。而对于导致应收账款逾期未收回或收回不利的部门和人员，企业可以在企业或部门内部以合适的方式给予警示，并且接受其他员工的监督。对于那些造成坏账损失的部门和人员，企业可以酌情按照企业相关考核机制按一定比例扣减其工资。
3.4企业可以通过将应收账款转为应收票据来降低风险。票据的特征之一是具有追索性。并且票据在其到期日前能够进行背书转让或者进行贴现，因此如果应收账款到期而客户无法偿还时，可以要求客户开具承兑汇票来抵消其所欠应收账款，这样在某些程度上可以减少企业承担的风险和损失。
3.5应收账款保理。应收账款保理是企业将其通过赊销而形成的尚未收回的部分应收账款，将这部分应收账款转让给保理商，但需满足一定的条件。转让后企业可以从保理商处获得相应数量的流动资金，类似于应收票据的贴现，这是加快资金周转的一种应收账款管理的方法，这么做在某些程度上可减少应收账款风险。
4.结论
随着我国经济不断的发展，社会主义市场经济体制的不断完善，工业企业的发展仍以扩大销售，提高企业的市场占有率为方向，因而企业仍会采取赊销这一重要手段来增加企业产品的市场占有率，而由于赊销手段的运用，必然将导致企业的应收账款数额的增加，进而企业所面临的应收账款风险也随之增加。由此可见，应收账款的管理在企业生存发展过程中有着不可小觑的作用。企业管理者如果注重对应收账款的管理，采取合理的管理措施，可以使企业减小财务风险发生的可能性，尽量避免应收账款可能带来的财务危机。（作者单位：苏州大学东吴商学院）
参考文献：
[1] 王化成.财务管理[M]. 第3版.中国人民大学出版社.2011
[2] 杜林，刘洋.销售管理[M].第1版.清华大学出版社.2011
[3] 唐笑冬. 企业加强应收账款管理的探讨[J]. 山西经济管理干部学院学报. 2011（03）
[4] John.G.Salek，Accounts Receive Management Best Pratices[M].第2版.经济科学出版社.2009
[5] 于睿. 企业应收账款管理中存在的问题及对策[J]. 中国外资. 2011（17）
企业员工军训感想 篇9
公司为了打造一支高绩效红狮团队，提高执行力，增强团队精神和凝聚力，加强员工的企业文化教育，于2013年4月组织58名员工进行了为期三天的第一期军事训练。这次军训给我感触特别的深刻，作为一个退伍多年的老兵来说，一个个简单的动作，一课课简单的课程，每天不停的重复着，让我仿佛回到了当兵的日子里。回想起军训中的那些看似非常简单的转体、齐步、正步，简单的跨立等等。刚开始都觉得一群人在一起走着会是多么的乱，是多么的不齐，连这么简单的事都做不以，还别说做别的事了，后来，我们经过不断的训练，我们越来越齐，越来越好。
从军训中，我们学习着公司的企业文化，企业理念等等，从开始对理念的了解，慢慢的到了深入，并不时的印在我们的脑海里。军训场上既严肃又艰苦，它既考验你的坚韧力，也检验你的团队合作精神。从中我们体会到了什么是服从，坚持，协作，忍耐，也体会到了细节的重要性。军训展现了一种纪律严明，团结向上，整齐划一，一切行动听指挥的精神风貌，让我们增强了责任感，使命感和荣誉感，并激励我们今后成为最有纪律，有效率，有激情，有协作精神的团队。这次来军训的有一大部分都是新入职没多久和老员工，互相都很陌生，但经过这次军训后，大家都开始变得熟悉，今后可以很快融入这个集体，并更有效率地去工作。对于车间员工的意义就更大了，一方面使企业对他们的管理更有效，他们在工作中也会更服从指令；另一方面，对于个人，他们的内在素质也得到了很大的提升。而对于我，一名车间的专职安全员，通过这次军训，我认识了更多的同事，也进一步强化了我的纪律性和执行力，为我成为一名合格的、优秀的车间专职安全员奠定了良好的基础。
5S管理推行感想 篇10
以前，昆明晶华光学有限公司的老总从车间回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或要求整改;推行5S管理后，所有的生产要素均处于受控状态，生产现场管理一目了然，从车间回来，老总的心情轻松多了……
以作坊生产方式组织上亿元产值的生产，结果会怎样？
昆明晶华光学有限公司的前身是一个成立于1958年的街道集体小厂，主要生产玩具。1992年以前，我们每年的产值只有100万元左右，生产方式主要是作坊式的，不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。1992年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展，1997产值年突破亿元大关，达到1.0664亿。以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。
晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品，只对我们的低档产品感兴趣，因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。我们在1997年遭受了质量事故的沉重打击，损失达600多万元，公司也因此陷入了绝境。
从1998年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。
5S管理绝非“大扫除”，要通过相应的管理和考核制度去规范
5S管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成4个月了，大家应一应这个景就可以了。但随着5S管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。
5S管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据“3定”（定点、定容、定量）和“３要素”（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据“直线运动、最短距离、避免交叉”的原则重新规划生产流程；
在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；
在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5Ｓ管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；
在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上４Ｓ的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。
在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进
通过４个月的５Ｓ管理活动，我们的职工彻底体会到了５Ｓ管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化
通过５Ｓ管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。
实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争
通过开展５Ｓ管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。而且５Ｓ管理活动必须强调全员参与的意识。我们在开展５Ｓ管理活动中，有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。
我们认为，实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命”的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。
5S管理可对ISO9000等现代管理体系和方法提供有力支持
在推行5S管理的过程中，经常有人问我们，5S管理与ISO9000是个什么样的关系？我们认为，ISO9000是一个国际通行的标准，在这个标准中，因为要照顾到各种各样的企业，因而它只可能是一个框架性的体系，在这个框架下，对具体的项目做什么样的具体管理安排，ISO9000的标准中不可能有具体的规定和方法。这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000的有力支持。我们是先搞的ISO9000认证，但当我们再推行了5S管理以后，我们的各级管理干部对ISO9000有了更深的认识，执行ISO9000的自觉性有了更大的提高。因此，我们认为，5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都没有矛盾的地方，对规范企业管理，提高企业品质都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。
工业管理七大病毒 篇11
病毒1：集管
许多单位的主管都有这样的想法：“这个单位的效益与成败由我负责，因此我要知道所有部属的工作内容与进度，奖惩与培训也主要由我来做。”
然而，细想：
单位里每一个成员做的工作，主管都会做吗?
每个成员的工作来源都是主管先知道、先核准了，才开始做的吗?
就算部属不多，若他们有些工作的技能是主管不会的，那么主管先知道了有什么用?是主管要判断及决定本单位工作的来源吗?当然不是!业务员若接了订单，制造单位能拒绝生产吗?需要原料时采购能说不买吗?
主管的任务在于负责规划和协调，并根据总体需要来判断工作的优先顺序。平时，他带领部属进行工作，遇有例外状况则出面协调，而不应该是“集中管制工作”的人。
集管的思维越重，就越会形成工作流程中的“瓶颈”。
各单位工作的来源、进行的方式、后续的处理等，都是由公司的制度来决定的，而不是各级主管。
核准一张订单，主要在于看它是否符合这些条件，如果条件都能外化，事先讲清楚而形成制度，谁都可以做出正确的判断；否则，谁来核准都有“猜”的成分。
许多以电子商务方式来做生意的企业，是在网上接客户订单的。谁来做核准?电脑程序！因为程序中已经预先写入了上述的这些决策原由。
这时，就算业务主管主张“集管原则”的执行，也已经完全没有意义了！
决策原由与处理流程越清楚，内部作业的状况就会越透明，整体工作的反应就会越来越正确而迅速，这时，所谓的集管原则就可以抛弃了。
病毒2：批量
批量在许多管理者的心中，下意识地就被看成是个好东西。
如果客户订单的批量大，那太好了，因为可以增加营业额；生产批量大，就会使车间换线换模的次数减少，自然也连带提高了生产工时数与生产效率，使成本降低而利润增加；如果采购批量大，就增加了企业向供货商议价的能力，可以要求较大的数量折扣，因此降低了采购成本而增加了利润。
这些都是显而易见的好处，因此批量的原则也深入人心，大即是美、以大吃小等观念也因此盛极一时。
但是，批量大也有其要付出的代价：
库存比较高，资金占用量加大。
生产的周期比较长，因此迫使订单的出货时间较长。
由于整个供应的周期时间较长，故产品规格不能变动得太频繁，否则容易造成呆料的产生。
然而，经济全球化与供过于求下的商业竞争，彻底改变了批量在管理工作中的角色，由降低成本、使作业安定的功臣，变成了反应迟钝、掩藏无能、竞争力下降、订单减少等现象的罪魁祸首。
病毒3：冗长的提前期
每项工作都有它的提前期，若提前期拉长了，就表示反应的速度变慢了。
“长提前期”这个病毒往往与上一个病毒“批量”有关。例如，生产提前期过长往往是批量化决策造成的。
行政工作的提前期过长，则可能是管理模式或人员技能造成的：职能政策若不外化或不够清楚，管理者做决策时就经常需要来回沟通，时间当然就拉长了；人员的技能若不够好，或应用系统的功能太差，也会迫使交易处理的时间拉长。这些行政时间都会变成总提前期的一部分，迫使它变长，使得出货提前期拉长而降低对客户的服务水平，或造成出货时程上的重大压力。
例如，接到客户订单后，需要多少时间才能发出所有的采购单呢?许多企业需要两天以上的时间，这实在是太慢了。决策与行政的时间一旦拉长，就必然会压迫到采购与制造的提前期，因为留给他们作业的时间缩短了。
企业新的竞争基础是速度，如今是“快打慢”而非“大吃小”的时代了，在管理上也产生了“一快解千愁”的要求。
病毒4：缓冲性库存
如果我们轻易地让变异发生，就会连带地产生更多的变异，迫使整个管理状况迅速地复杂化，而更难以管理。英文里也；虽调KIS5(Keep lt Simple，Stupid！弄简单一点，笨蛋！)原则。
然而，要让变异不发生可是要下大功夫的。手工作业下，采购很难做到“不早买、不多买、不要提早进来”的要求，因此缓冲性的原物料库存就产生了。生产车间的管制工作极为繁琐，“人、机、料、模、房、地”六大要素都要管好是很不容易的，若再因为有生产效率的考虑而做“批量化”，缓冲性的半成品库存就必然会增加。
企业外部也会产生变异，如客户订单的变更、供货商供料状况的变化，都使得主管们极想增加库存来作为缓冲。
然而，世界级的管理原则告诉我们：若缓冲性库存加大，就会把内部变异管理的问题都“藏”起来，迫使管理的透明度变小，进而增加经营上的风险。
病毒5：合并
在工业管理的模式中，“合并”是个极为流行的做法，因此，它也成为今天新管理模式中的重大病毒。
合并的目的是什么？
1．合并生产。可以加大批量，提高效率，这和批量病毒的思维是一样的。
2．合并采购。这也是批量病毒的思维。
3．合并数据。这是节省纸张和节省作业时间的思维，然而，它和批量化一样增加了管理的复杂度，同时也造成了另一个病毒——长提前期。
举例来说，一个接单生产的企业里，如果甲客户的A订单需要购买Y零件100个，而乙客户的B订单需要购买Y零件200个。如果合并在一张采购单上一起去买，好处多还是坏处多？
如果只开出一张采购单，买300个Y。验收时若厂商先交来150个，请问是A订单的料全来了，另有50个是给8订单的；还是B订单的料来了，但还缺50个呢?在这两种不同的情况下，制造车间的考虑是不同的。若是前者，订单A就可以开始生产了；若是后者，则订单B仍在待料中而不能开始生产，或是要分批生产。
如果不合并，开出两张采购单，都是买Y，一家买100个而另一家买200个，则上述的问题与困扰就都消失了。桥归桥、路归路，这也正是批对批的新管理原则。
如果是合着向一家供货商买料，给他两张采购单，要他自己去加总Y有几个就行了，他会拒绝接这样的单子吗?除非他疯了。
为什么还要做合并呢?合并真的有什么好处吗？其实这些好处都是假的！
我们宁愿让信息越来越多，库存越来越少。
病毒6：过度专业化
工业管理最大的两个原则是分工与效率。
分工，最明显的表现就是职能分工了，如将企业活动分成“产、销、人、发、财”等不同的职能，各有专人负责执行。
工业管理的思维主张局部优化将带来总体优化，也就是当各职能的效益提升时，企业总体的效益就会跟着提升。很遗憾，这是个错误的假设，而且错得离谱!
工业管理重视效率，然而“效率”这个概念却伴随着分工而产生了不断细化的行为。细化即是分解，把企业的总体效率不断地分解为各个职能的效率、各个单位的效率、各项资源的效率。甚至还有一种更错误的想法，想把企业的效益分解为每个人都要负责的效益，以为这样一来，每一位工作者的积极性就都提高了，使管理工作变得更为容易。
利润中心正是这种思维下的产物，它造成了许多企业内部不必要的冲突、麻烦、浪费，反而违背了当初想借它来简化管理的初衷。
在可做机械式切分的前提下，个体优化的确会促成总体的优化，例如一堆碗盘，每一个都洗干净了，整个就都干净了。
若必须采取有机式的切分，则局部优化会促进总体优化的假设就错了，因为此时互动关系才是更为关键的因素。
病毒7：事后管理
严格说来，“事后管理”这个病毒与前6个不同，因为它不是人们原有观念中的错误所造成的，而是以前管理工具不够好，而被迫产生的。
其实，事后管理的成本很高。更重要的是：许多事情一旦发生，就再也来不及处理或挽救了。
因此，应收账款的努力应该提前为对客户信用额度的管理；应付账款的管理应该提前为采购政策的管理；成本会计的管理应该提前为估价与报价的管理。
可惜的是，许多企业高层管理者的观念却没有作相应的更新，还停留在旧有的工业管理模式中，停留在强调稽核的老观念与老做法中，不能更进一步地善用这项管理新工具来真正提升企业总体的效益。