企业成本管理的误区

企业成本管理的误区（精选12篇）

企业成本管理的误区 篇1

企业管理现代化的今天, 财务管理作为企业运转的重要环节备受重视;财务管理甚至成为了部分企业的管理核心。对财务管理的重视使企业引进了先进的财务管理理念、方法、技术, 配备了高端的电子设备, 这的确为企业财务管理带来了很大程度的提升。但是, 企业的财务管理依旧令人担忧。这是因为众多企业及其经营者对财务管理的认识上存在误区, 生搬硬套、断章取义, 致使财务运行状况不佳、风险加大甚至导致企业破产。本文通过对企业财务管理中几个误区的分析, 使企业管理者和财务工作者认识到自己在财务管理中的问题, 改善管理, 控制企业财务风险。

一、现代企业财务管理的误区

(一) 误区一

会计电算化就是财务管理信息化。部分企业管理者不能正确理解财务管理信息化, 片面地认为会计电算化就是财务管理信息化;其实二者存有根本的区别。财务管理信息化是运用现代科技并结合最新管理理念所形成的财务管理方式, 主要内涵是:财务管理信息化以现代科技、计算机和网络技术为基础, 以目标管理和预算控制为核心, 集合会计核算、财务管理和经营决策于一体的集成型信息系统;会计电算化是指运用计算机技术统计和管理预算、决算和帐目统计等。可以说会计电算化只是财务管理信息化的一个部分。

(二) 误区二

“零库存”就是仓库中没有物品存放。“零库存”的目标不是绝对的库存为零, 而是在贯彻成本管理, 提高物资流动、避免库存成本浪费、提升效益, 使库存处于最优化、最经济的状态。对于企业来说, 要根据不同的生产经营模式和环境做好物资流动管理, 最大程度提高资金流运转效率, 控制成本。

(三) 误区三

成本就只是生产资料部分。以现代企业管理的成本理念来看, 物质资料只是企业生产成本的一部分, 管理成本、人力资源, 同时还包括产品的制造成本、设计成本、产品的使用成本、维护保养成本和废弃成本、企业战略成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费, 还有更重要的时间成本。

(四) 误区四

风险控制就是消灭风险。风险控制的管理理念自引入之日起就被许多的管理者曲解, 认为风险控制就是做到没有任何风险发生或者是把风险消灭在萌芽状态。其实不然, 风险贯穿于企业生产经营的系统之中, 任何环节都有风险的存在, 风险控制并不能消灭所有的风险, 只是在能力允许的范围内减少风险成为损失的可能性, 也就是说风险控制的核心是减少或者消灭损失。这就如同保险, 保的不是风险不发生, 而是风险发生之后尽量不损失或者弥补损失。

(五) 误区五

财务管理就是管理财务账目和资金。这应该是财务管理中最根本的问题, 也是困扰财务管理和企业发展的一个重要问题。财务管理绝不是简单的资金、账目、成本的管理, 它在现代企业管理中应该处于十分重要的地位, 作为企业管理的核心也不过分。财务管理应该是统筹企业中全部的资源, 通过信息化的手段, 根据生产经营的环境和实际, 调配控制生产流程和资源, 达到最大化的盈利目标。这是当下环境对企业的要求, 更是企业生存和发展的需要。

以上问题是笔者在具体管理中发现的部分问题, 这些问题的妥善解决将为企业的财务管理带来根本性的变化, 大大提高企业财务管理的水平, 是财务管理真正成为企业发展的重要保障和支撑。要解决问题就要辨析问题的根源。

二、问题分析

(一) 第一个误区是对财务管理概念的偏差

对现代管理思想理解有误, 是人的问题, 同样也是企业自身的问题, 这表明企业管理人员并没有从深层次学习、了解现代企业财务管理理念, 没有树立正确的管理思维, 断章取义, 以偏概全;同时, 也是片面追求形式, 而忽视实质。技术和思想不配套, 使用者没有正确掌握和使用工具的能力。管理工具和方式需要在一定的管理思想指引下才能发挥最大的作用, 形成管理学效益。

(二) 第二个误区是关于“零库存”的概念

在管理中的运用并不是从现在才开始的, 在计划经济时代, 我们试图通过统一调配生产资料来实现物尽其用, 本身也就包含了生产资料以最佳状态流转的要求和目的;反观当今的“零库存”, 不难看出个中概念只是把运用范围缩小到了单个企业, 把管理范围扩展到了所有的生产经营环境和元素;所不同的是, 现代化的信息技术和计算机更容易把全系统纳入管理, 把各因素更合理、科学的调配。其核心是技术的手段的应用和尽量多的信息整合、分析和反馈调整。这要求的是管理人员的专业素质和极高的技术运用能力。

(三) 第三个误区是成本管理范围的理解和认识

成本控制本身就是一个发展的概念, 最初的成本控制的确是从生产资料和人工成本开始的, 随着社会发展, 经济社会环境逐步发生变化, 企业管理不断创新, 为适应企业发展需要, 成本管理的概念逐步拓展和更新。我国的成本控制理念, 来自管理引进。引进者受到时代、认识水平等多方面的制约, 未必就能够把正确的理念和管理方法做真实的再现引进;企业运行的环境不同, 管理的理念和方法也不能相同, 生搬硬套、削足适履的管理引进, 把成本管理扭曲化;解决这个问题, 关键在管理者的综合素质和实事求是地按照企业和社会环境的实际取用最合适的管理方法, 并加以融汇和革新。

(四) 第四个误区是风险控制与企业损失的避免

风险管理是行为, 避免损失是结果。我们没有办法也不想完全消灭风险, 这是客观的实在。我们的目的是企业不因风险是存在或发生而蒙受损失。自风险管理引入企业管理以来, 风险控制与财务管理方面的研究文章不可胜数, 许多人都在关注如何消除风险, 同样也有很多人关注如何减少损失, 具体的做法因个案而别, 具体的原则是:用科学手段预估风险, 通过过程控制降低风险发生的概率, 通过技术手段减少损失;常用的方法有:降低风险法、分散风险法、转嫁风险法、缓冲风险法、回避风险法、分割风险法等。

(五) 第五个误区是财务管理的范围

最初的财务管理是资金管理、账目等基础性管理工作, 随着企业的发展和社会经济的进步, 财务管理向纵深发展, 其表现有两个方面:一是通过过程控制实现管理的精细化, 通过分解管理环节实现管理的深层次;二是通过范围的拓展, 实现管理的综合化和统一化, 财务管理随着企业发展的需要逐步形成以财务管理为核心的综合管理体系, 涵盖整个企业的内部和外延。通过对比不同规模的企业我们不难发现财务管理其实是要和企业发展相适应的;也就是说整个企业管理随着企业的发展而发展, 否则就是企业的灾难。

三、解决问题的建议

通过分析我们不难看出, 企业财务管理的实质是通过管理实现利润的最大化, 这是企业生存和发展的根本。要实现这个目的就要求企业管理者摒弃陈旧观念, 接纳新思维, 依据实际情况制定管理方式, 选用或培养适合的人, 引进或创新技术手段, 贯彻执行预定的管理方案, 并根据实际信息反馈最初适应性调整, 严格过程控制, 达到盈利目的。企业是因人类经济行为而组成的集合体;财务管理说穿了就是人的管理和对人的管理, 在管理过程中提升人的整体素质, 发挥人的主观能动作用将收到不可估量的效果。

摘要：企业管理的现代化带来财务管理的备受重视, 对财务管理的重视使企业引进了先进的财务管理理念、方法、技术, 配备了高端的电子设备, 这的确为企业财务管理带来了很大程度的提升。但管理问题依然复杂多变, 笔者从管理的几个误区谈起, 希望通过分析为提升企业财务管理减少一些问题。

关键词：财务管理,误区,财务风险

参考文献

[1]屈艳.企业财务管理探讨[J].经营管理者, 2012 (13) (2) .

[2]金阳.现代企业财务管理面临的问题及对策[J].管理世界, 2013 (11) .

[3]李厚元.我国企业财务管理存在的问题及对策研究[J].经济论丛, 2013 (3) .

[4]何玉冰.浅议企业财务风险的控制与防范[J].现代商业, 2012 (5) .

[5]马德宝.信息化系统软件在企业财务管理中的应用[J].财会园地, 2010 (1) .

企业成本管理的误区 篇2

企业A是个有数家门店以提供服务为主营业务的企业，经营10多年，由于创业者对财务工作不理解，至今没有成立财务部，公司一应经营数据，只有几个会计做做收入支出表。领导层从未见过三表，也不知道单月经营的利润状况。基本的财务指标，比如毛利率、费用比率、人工占比，皆是一问三不知，更不用说各种数据的同比、环比，因为没有基础，完全无从比。企业就这样浑浑噩噩经营着，领导只要看到有现金剩余，就觉得生意做得还不错。

误区二：财务人员就是报销、交税，哪有那么多工作要做。

企业B是家用电器销售的贸易型企业，公司财务部有四位员工，财务经理是个负责任的中年人。每到月底月初，大家忙于结账申报，经理也带领大家进行报表分析，常常下班后还在加班，可是领导不重视，不但对大家辛苦呈现的报表分析觉得是浪费时间，还觉得加班根本是效率低的表现，只是报销、交税就好，哪有工作非要加班不可。加班费申请不到不说，还被因为工作拖延、浪费公司资源为由，扣了年终奖的分数。

误区三：财务部只要管好自己的账，没必要了解公司业务。

企业C是产值好几亿的制造企业，产供销一条龙，财务部门岗位健全。但奇怪的是，财务部常年和生产部、销售部呈对立的态势，一边说销售部的费用开销太大，一边又说生产部毛利率太低，更是在销售合同签订后频频喊停，说让利太多公司没利润。这样的矛盾与对峙屡屡上演，但当领导层需要财务部给出开销大或毛利低的具体指向时，财务部又说他们只管账目数据，不负责分析原因。两相僵持，分不出错对，工作也常被拖延。

误区四：公司创造价值的是销售部、生产部，财务部只是费用部门。

企业D是当地有名的中型企业，公司产销分离，由生产厂长与销售副总分管。时值年关，两个中心的领导都在做预算的最后确认。在过往每年的预算沟通会上，财务部一再退让，一切都以中心领导的思路制定预算。更有甚者，销售副总曾扬言，财务部是花费用的部门，根本没有产出，一切都要依靠销售业绩养活，没有立场在预算上跟他们叫板，等哪天财务部能自行创造价值了，再公平协谈。

以上误区，屡见不鲜，甚至有些财务人自己都把本职工作定义为登账、编表、报税，认为财务的反馈、监督和预警，都是名不副实的职能，如是这般，也难怪部分企业领导把财务部认为是可有可无，无法创造价值的机构冗余。

按照现代财务发展的趋势，南天竺与大家交流几个财务能为企业创造价值的方面：

1、节约成本费用：财务人员在做账编表的基础工作上，首先要为企业精打细算，控制成本费用。财务部根据过往数据、行业标准，严格执行预算，严控成本费用的开支标准，实时关注成本费用占比的变化，研究变动原因，堵控防漏，杜绝浪费，从而为企业赢取利润。

2、指导业务开展，并作出有效总结：财务是一切经营活动的开始也是结束，如果财务人员不了解业务工作，那是不称职的。财务部门要提前介入业务工作，将自己的专业想法融入到业务中，使业务政策更具操作性，业务费用花的事半功倍，以尽可能的控制经营风险。同时，在业务工作结束，通过预决算比对，总结经营活动的得与失，为下次开展同类业务，打好基础。

3、合理的税务筹划：财务人员应针对公司业务特点，提前做好避税节税方案，针对不同业务环节发生的各税种，做好详细规划：包括纳税时点的规划、混合业务的剥离和组合等。不但可以规避企业潜在或存在的纳税风险，还能节约大量的纳税成本。相关数据统计，企业一般拥有15%-20%的节税空间，如果财务人员切实做好了税收筹划，可以节省大量税款。这些省出来的税都是企业的净现金流。

4、提供经营决策的依据：每一笔分录后面都是业务部门的一项具体工作，每一个科目后面都是企业的经营管理。一个有价值的财务体系会让财务数据说话。比如：财务数据反馈内部控制及风险管理方面，通过信用控制，将销售人员的薪酬与销售回款挂钩，可以很好的降低应收账款管理的难度和风险。比如，通过对成本构成以及成本因素的分析，可以在公司定价策略上提出自己的建议等，这些都可以帮助企业更好的开展经营活动，规避风险，提升价值。

5、实现最有效的资源配置：每个企业预算的精确程度，代表着企业对于业务把握的准确度及资源配置的有效性。财务人员不单只是跟在业务部门后面进行核算和监督，而是要从企业利益的角度帮助业务部门作出事前的预测，通过费用匹配、现金规划，指导业务工作的节奏。同时有效的预算方案，也给了董事会明确的投融资依据。新资金的到位，结余资金的再投资，短期融资或短期投资方案的制定，有赖于财务对于资源配置的认识，这也是财务管理能创造巨大价值的方面。

浅析企业预算管理的误区与对策 篇3

摘 要 企业的预算管理是企业财产管理中的重要内容。企业预算不同于其它的预算，企业受外部和内部的影响比较大，项目的时间有长有短，因此对企业预算管理有着严格的要求，同时企业投资内容较多，企业的环境和预算管理有着企业明显的特征。只有加强企业的预算管理，降低企业的管理风险和财务风险，才能促进企业的良性发展。本文对企业财务预算管理中的误区和对策进行了分析。

关键词 企业 预算管理 对策

一、企业预算管理中的误区

（一）企业的预算管理意识淡薄

企业因工作范围、环境、性质的特殊性，决定了企业所处位置面临很多出现财务风险的可能，有些环节稍加疏忽就会导致企业陷入财务风险中。企业在进行项目投标时为了获得项目，将投标价压得比较低，没有进行项目全面的预算等原因都束缚了企业的手脚，而且在管理中稍有疏忽就有可能出现管理风险的状况。同时企业的预算管理的意识不强，没有意识到推行预算管理，可以更好的调控企业内部计划的实施，有的企业出于某种目的，故意忽视部分信息，使预算管理工作核算结果不全面，忽略了预算管理的在企业中的协调功能，没有重视到规范的预算管理工作能促进企业各成员间的协作，没有建立健全完备的预算管理及财务管理机制等成为企业管理的误区。

（二）企业预算管理控制较弱

目前企业中多采用的是按年度编制的固定预算法，这种方法比较简单，只能基本满足企业的实际需要，以年度为预算期，预算后期经济活动情况的概算与实际可能会有较大差异，尤其对于那些成长型的企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，固定预算可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。预算编制的方法选择不当，会导致预算管理的效能低下问题。预算编制的程序，通常有自上而下、自下而上、上下结合三种。理论上讲，三种预算编制程序分别适用不同的企业环境和管理风格。小规模、集权管理为主的企业，适合采用自上而下式，它有利于保证企业目标的实现，并能提高预算编制效率；大规模、分权管理为主的企业，适合采用自下而上式，它有利于保证预算的可行性，并且有利于预算的贯彻、实施。

（三）企业预算执行不得力

企业预算管理工作执行能力较弱，也是制约预算管理发展的主要原因，有人曾对58家大中型国有企业做过一次有关预算管理的问卷调查，请来自财务部门的中层领导对预算管理过程中的各个环节的重要性和困难程度做出评价，评价值用1－5的分数表示，重要性与困难程度均随得分值递增。在实际工作中，预算表的编制、平衡、调整、分析等技术性的工作并不困难，难的是涉及人们利益的决策和行为的控制，这类问题的重要性与困难程度几乎是同方向递增的。在预算执行过程中，容易出现的目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽视了部门的首要职责是确保公司总目标的实现。

（四）企业预算管理体制的不完善

企业预算管理制度的不够完善，有的企业管理高层是家族式传承，管理人员中也不乏亲朋好友，给企业的管理带来了很大的难度。没有健全的预算管理体制，没有专业的管理经验，缺少对预算管理的监管，对企业的预算管理的方法中出现的问题处理不科学，降低了企业预算管理的准确性。企业也会因工作需求而增加负债的比例，这部分支出往往不会计算到企业预算管理中，容易出现财务管理的风险。有的企业为降低财务管理中的额外支出费用，在原材料等方面进行不适当的缩减，甚至以次充好，使工程项目中出现不安全的因素，影响了预算的质量，降低了企业的信誉。

二、加强企业预算管理的对策

（一）规范预算管理工作，提高对预算管理工作的重视

企业在项目进程中随时存在财务管理的风险，企业项目大小的不同，存在的风险也因项目的不同而不同。为了避免企业的财务风险，应提高对企业财务风险意识的防范，提高对预算管理的重视，加强对企业财务预算管理工作的规范，预算管理的权限也相应地分属于不同层次。在预算管理中强调协调以及责、权、利的结合，按照集权与分权相结合的原则，企业通过预算明确各部门的不同职权范围，实施有权审批人制度，建立严格的授权批准制度，明确企业各级的主管领导、各事业部和职能部部长审批的权限和范围，分工负责，各施其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。

（二）建立健全预算管理制度，保证企业管理的良性循环

应建立健全预算管理制度，提高对资金的监管强度，确保企业项目资金使用的合理性和资金运转的安全性，提高抗御财务风险的能力，部分企业的资金实行分散管理，这种分散管理资金的方法已近不适用与现代企业的发展，企业的周期性时间长，项目较为分散，传统的资金分散管理因缺少必要的监管制度，容易出现财务预算的风险。建立健全企业的预算管理制度，对企业的各个项目进行资金的控制，建立企业内部的核算中心，规范财务预算管理工作，可以推动企业资金的良性运转。在企业的财务预算管理中，明确财务管理人员的、监管人员的责任划分，保障财务制度的有效实行。建立预算管理体系根据财务指标分析情况,由企业相关管理部门撰写预算分析报告。根据预算分析低分原因,找出问题所在,避免潜在风险的产生。

（三）加强企业的财务预算，加大执行力度

企业预算管理的关键在于严格执行与有效控制，有效的实行预算管理制度，做好企业的财务预算制度。企业的财务预算管理是控制企业财务管理的主要内容。预算管理应根据企业的特点，认真分析市场信息，在项目进行前做出企业的财务计划，按部就班的实行财务预算方案，将财务管理工作由被动变主动，项目进程按照财务预算控制，发挥财务预算的对项目的协调作用，将责任细化，降低企业的财务风险。企业的经济实力是企业发展的根本保障。企业在市场的竞争中生存发展，必须提高企业的预算管理的控制力度，加强对企业预算管理的监管。企业应在项目中充分分析环境、目标、成本等因素，制定科学规范的方案，利用预算管理控制项目成本中不必要的支出。根据方案安排部署所需费用，加大企业预算管理的执行力度，对企业的项目进行定期的监测，控制成本范围，采用预算管理体制，规范企业运行的管理制度。

（四）、实行预算全面考核，提高企业生产水平

实行预算考核时，将实际执行情况与预算指标相比，能够更好反映企业的生产经营水平，也更能客观地评价员工的工作成绩。通过分析实际与预算指标的差异及差异发生的原因，便于企业总结经验，提出改进措施。同时各企业应根据实际需要，合理设计各种反馈、分析、考核表格，制定完整的预算控制制度，如预算执行情况分析会等例会制度、预算执行预警制度，及时反馈和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，加强预算管理机制的完善，加大对预算方法、程序的规范进行，保证企业预算管理的透明、公开和准确性，提高企业预算管理的权威性。企业预算管理工作随着时代的发展也在不断的发展变化，采用必要的措施对预算管理工作进行提高。加强对预算管理人员的培养，提高预算管理人员的业务知识培训和工作能力的培训，提高预算管理队伍的整体水平。对预算管理的考评工作做到规范化和标准化。完善预算的运行制度和财务管理制度，加大对预算工作的监管，督促预算工作的良性发展。

三、总结

企业的预算管理应根据企业自身的特点，制定完备的预算管理措施，提高对企业预算管理工作的重视，发挥预算管理工作在企业中的协调功能，以规范的预算管理工作促进企业各成员间的协作，建立健全的预算管理机制，规范企业的成本的控制，增加企业的竞争能力，提高对财务预算的规范管理，保证企业在发展中稳步前行。

参考文献：

[1]张长胜.企业全面预算管理.北京大学出版社2007.

[2]王斌著.公司预算管理研究.中国财政经济出版社.2008.

[3][英]亚克森著,庄佩君译.预算与管理报表最佳实务.机械工业出版社.2005.

[4]周济华.现代企业预算管理策略.北京出版社2008.

企业人力资源管理的十大误区 篇4

以计划体制为特色的人事管理制度在一定程度上保持了社会的稳定和发展。但必须承认, 现代人力资源管理无论是理论还是实践, 无论是体系还是技术和方法, 基本上来自于西方经济发达国家。如把国家教育部正式批准人力资源管理作为本科专业看成是人力资源管理在我国取得合法地位的标志, 那这个专业在我国不过才有7年历史。实际上, 中国人民大学早在1993年就已把人事管理专业正式更名为人力资源管理专业。如从1985年中国人民大学劳动人事学院招收第一届人事管理专业本科生算起, 正好是20年历史。近20年来, 我们在引入西方的人力资源管理概念、理论、技术和实践方面已做了很多工作, 伴随着我国干部人事制度和劳动用工制度的改革, 我们在人力资源管理研究和实践领域都取得了长足进展。

从实践领域来看, 人力资源管理在我国的发展得益于改革开放的基本国策。推动我国人力资源管理发展的力量主要来自三方面。首先是学者呼吁和推动。国内一大批从事劳动经济和人事管理教学与研究的学者针对国际趋势和我国的发展形势, 早在上世纪80年代末就提出了人力资源管理概念, 并开始向社会广泛宣传相关理论和技术, 社会各界也开始关注并接受人力资源管理。其次是外资企业影响。改革开放带来大量国外资本, 同时诞生了各类外企, 特别是来自西方发达国家的外资企业, 不仅投入资金, 且也引进了管理。他们对人的管理方式和方法使我国开始重新审视自己的人事管理制度, 他们的用人政策和方法使我们传统人事体制不得不进行调整。最后是民企经验。民企在发展过程中积累的一个重要经验是人才的作用, 他们往往是在资金和设备不足情况下, 完全靠人的力量完成原始资本积累过程。进入二次创业期, 过去的人无论在观念还是能力上都不能完全适应企业发展要求, 于是“人才”成为民企最渴求的资源。但随着新经济时代的来临, 21世纪的人力资源管理必将兼具工业时代和新经济时代的双重特征。因此它正在经历着前所未有的诸多力量的挑战和冲击。同时, 随着我国经济体制改革的深化, 收入分配制度、劳动就业制度、户籍迁移制度等正进行着一系列变化;国企改革、民企兴起、外企蓬勃发展又给人力资源管理带来了新的机遇和挑战。

近年来, 我国对人力资源管理的重视达到前所未有的程度。人人都知人力资源管理概念, 人人都在呼吁重视人力资源管理。无论是人力资源管理的理论、概念还是实践乃至实践中的技术、工具、方法, 都出现了“百花齐放”、“百家争鸣”局面。大到宏观人才概念、人才政策、劳动力供求, 小到考核指标、评价技术、员工跳槽等都引起学界和实践者们广泛兴趣。但是在理论和实践繁荣的同时, 却出现了一些令人担忧的现象和不和谐音符。这些问题的出现在很大程度上源于人们对人力资源管理基本概念的认识还不清晰, 由于认识的偏颇, 出现了实践中的偏差。我们把这些偏差归纳为十大误区, 这些误区, 基本上可归纳为两大类。第一类主要体现在认识和概念上, 第二类主要体现在实践领域。

误区1“流动增值论”

由于传统计划体制的束缚, 受到人才单位所有制观念的制约, 有些人在自己工作岗位上难以发挥作用但又不能自主选择单位或岗位, 在这种情况下, 有些学者提出, 通过流动, 人才可找到发挥自己作用的地方, 因此流动增值的观点便流行起来。这种观点鼓励人们通过流动和跳槽来寻求适合自己的岗位或单位, 来寻求能够发挥自己专长或特长的地方, 追求个人价值的实现。毋庸质疑, 这一观点从某个角度讲是有积极意义。个人价值的实现在很大程度上取决于是否能找到真正适合自己兴趣和专长的岗位和组织。通过个人自由流动, 可解决过去“大一统”体制下个人选择完全被社会或政府所控制的被动局面, 可根据个人的兴趣、爱好和特长去选择真正适合自己的舞台, 在一定程度上实现人才的优化配置, 使人才配置符合市场规律。但不可否认这种观点也存在先天不足, 首先他们混淆了价值和价格的概念, 流动能增加价格 (收入) , 但不一定增加价值。某人的价值无论是社会价值还是商业价值, 在一定程度上是固定的, 通过流动无法提升价值, 但可提高价格。价值与价格的脱节使得人们把两个概念混为一谈。其次, 人的价值的发挥需一定条件, 其中组织和岗位是一个人发挥作用的重要舞台。而任何一个人对组织的价值都不能完全归结为他个人行为, 而是个人与领导、下属、同事等交互作用的过程中体现出来。这种交互作用是通过长期积累而实现的。实现个人价值的平台不仅是工作本身, 重要的是组织因素。而组织因素中, 和谐的人际关系和同事配合是决定性因素。正是这些因素的共同作用, 构成了一个人实现个人价值的稳定平台。一个人的社会资本也正在这个过程中逐渐积累起来。社会资本理论告诉我们:人的价值不仅体现在人的能力上, 更体现在人的社会关系中。

误区2“人力资源万能论”

随着知识经济时代的到来, 社会上出现过分夸大人力资源作用的现象, 把人力资源等同于组织核心竞争力。实际上, 个人能力的发挥需适当的工作和机会, 对组织来说, 如何为每个人才提供适当的工作和机会, 如何通过有效的手段调动人才的工作积极性等都属管理问题。人力资源的有效管理需要一定的文化、制度和机制。只有优秀的人才, 没有人才施展才华的机制和环境, 人才的作用不可能得到真正发挥, 人力资源的作用也成为空谈。因此实际上并不是人力资源重要, 而是造就人力资源的机制和制度重要。没有合适的机制和制度, 即使是人才也会被压抑或埋没。

误区3“精英论”

该观点认为:知识经济时代人力资源管理的重点是知识型员工, 只要管理好这部分人, 企业就能获得持续竞争优势。且不说中国是否进入了知识经济时代, 即便是, 对企业来说, 如何定义知识型员工及知识型员工占全体员工的比例还是一未知数。而确定的是, 组织内部一定有大量非脑力劳动为主的员工, 他们构成了员工大多数, 而他们不属于知识型员工。如生产线上操作工人, 窗口行业的柜员, 还有如清洁工、服务人员等, 如何对这些人实施有效的管理, 我们尚没有成熟的理论和方法。而这些人的工作, 对一个组织的有效运作具决定性作用。西方把这样的工作叫做“入门水平”工作, 意思是从事这样的工作对知识和技能的要求不高, 但对态度的要求较高, 他们的工作直接关系到整个组织的目标是否顺利实现。由于不需要很高技能, 因此从事这些工作的人一般在组织中晋升通道受到很大限制, 甚至说没什么晋升空间, 可他们的工作又十分重要。如何对这样的人进行有效的管理, 目前还没成熟的理论来指导, 也缺乏有效经验可供借鉴。因此, 对人力资源管理来说, 知识型员工和非知识型员工至少处于同等重要地位。

误区4“战略论” (“理念论”)

该论调认为:人力资源管理的重点是战略问题或理念问题, 只要有了战略, 有了好的理念一切问题就迎刃而解。人力资源管理确实需要正确的战略和理论来指导, 但同样不可或缺的是能把战略和理念变成现实的技术、方法和工具。从战略角度思考人力资源管理问题与人力资源管理战略是两个不同概念。作为系统的人力资源管理, 必须是从战略、理念, 到技术、方法和制度相互配套、共同作用的一个系统。就国内企业目前情况来看, 人力资源管理的弱化和空白, 在很大程度上是由于缺乏有效的人力资源管理技术和方法, 有效的人力资源管理技术和方法永远是人力资源管理不可或缺的重要内容。中国目前并不缺先进理念, 真正缺少的是人力资源管理的技术和方法。

误区5“人力数量论”

很多企业普遍存在这样一种现象:以博士、硕士等高学历员工占全体员工的比例作为衡量自身人力资源管理好坏的关键指标。虽吸引和留住高学历人才是反映一个组织人力资源管理质量的一个方面, 但不能将其作为最重要指标。衡量人力资源管理的效果还有很多指标, 其中最重要的指标应是人均劳动生产率。以最少的投入做最多的事, 这是人力资源管理需要追求的目标。发挥每个人的智慧和才能, 真正做到“人尽其才”、“才尽其用”是组织管理的最佳境界。从人性化管理角度来讲, 真正有效的人力资源管理, 应是本科生能完成硕士生才能完成的任务, 硕士生能从事博士生才能承担的工作。

以上五个误区属思想观念层面的。由于观念错误, 导致实践领域也出现很多误区, 这些误区大多是企业在推行或强化人力资源管理实践中“误入歧途”, 在没有真正弄清基本概念和基本原理情况下, 盲目追求所谓的“现代化管理”, 像赶时髦一样地推行某些理念或采用某些技术, 从而导致企业不得不经历“阵痛”。我把这些误区归纳为以下五种。

误区6“零打碎敲”

人力资源管理是由多个不同职能组成的, 不同职能相互间必须协调和匹配。但国内企业在实施人力资源管理时, 往往把各职能割裂开来, 头痛医头, 脚痛医脚, 想起什么做什么, 缺什么抓什么, 没从系统角度考虑问题, 没考虑到各职能的内在联系。工资发放出了问题就抓薪酬, 员工分不出好坏了就抓考核, 这样做的结果反而疲于应付, 难以真正解决问题。有时甚至导致员工对人力资源管理工作反感。

误区7“概念混淆”

目前中国企业界存在一个很普遍现象:从事实际工作的人所用的词汇和术语比从事研究的人还多, 而他们在理解上又存在很多分歧。很多企业在界定清楚各概念准确的内涵前, 匆忙拿来用在自己的文件或口头表达中, 宣传成分远大于应用价值。如:人力资本, 人力资源, 人力资源开发, 人力资源管理, 以人为本, 人性化管理, 激励机制、管理模式等。如认真分析一下不难发现, 这些概念的内涵与平常所说的人力资源管理有很大差异。以激励机制为例, 经济学讲的激励机制主要是指报酬机制, 而管理学中讲的激励机制是如何调动人的积极性, 组织行为学中的激励理论对此有深入的解释和分析。再如人力资本与人力资源, 在学术研究上区分这两个概念非常有意义, 但在企业管理实践中, 实际上就是如何看待和评价人的价值和作用的问题。

误区8“追新求异”

很多企业人员使用的概念和术语, 研究人员都没接触过。由于现代信息技术的发达, 使得人们可从各种渠道获得最新概念和术语, 而企业所拥有的技术往往比大学和研究机构要先进, 因此最新的词汇和术语往往来自企业。近年来国内流行的人力资源管理概念, 如员工持股计划、股票期权、平衡计分卡、关键绩效指标、管理层收购、宽带新酬等, 几乎都是先从企业里出来的。我们在接受企业邀请进行培训或咨询服务时, 往往会被要求“介绍一下国外最新的人力资源管理模式或新技术”。国内很多企业喜欢做表面文章, 往往过分强调新奇, 舍本求末, 而忽视概念、模式、方法的真正内涵及它们的实用性和有效性。这种不顾所处环境和实际条件, 盲目追求新概念、新模式新方法的做法, 不仅不利于推行真正的人力资源管理, 且易导致逆反心理。

误区9“外向型”

国内企业一谈重视人力资源首先想到的是到组织外部去找人才, 强调的是从外部吸引人才, 而不重视从内部培养和挖掘人才。在人才使用中普遍存在“审美疲劳效应”, 即看不到自己身边的人的优点, 对组织内部的优秀人才视而不见, 不是去引进“空降兵”和“海归派”就是去“挖墙脚”, 不惜花重金、给高价引进外部人才。但很少企业注重挖掘和培养内部人才, 更不注意从完善内部管理制度上下功夫。结果导致治标不治本, 没有解决制度本身的问题, 引进的人才也留不住。从创维集团在2000年引进5个海归派开始, 到“逆风飞扬”进驻TCL, 再到用友集团以年薪500万元高价引进职业经理人在3年后“体面离开”, 这些教训值得深思。古人的提醒足使我们理解吸引人才的基本思路, 那就是“主雅客来勤”、“悦近及远”。因此我们认为真正有效的吸引人才策略是“筑巢引凤”, 也就是先构建有利于人才发挥作用、脱颖而出的组织环境, 有了这样的环境, 想发挥作用的人才就会被吸引来, 能干事的人才就会“冒”出来。

误区10“皇帝不急太监急”

这样的表述不太雅观, 却能反映特点。现代人力资源管理首先是高层领导的责任, 领导者的本职工作就是把人用好。所以才会有美国GE公司的前总裁韦尔奇先生被人们誉为“世界上最伟大的人事经理”, 因为他在日常工作中把主要的时间和精力都用在指导和培养人才上。反观我国企业实践, 人们普遍认识是人力资源管理是人力资源部门的事。因此对组织人力资源管理问题大多是人力资源管理专业人员在着急, 高层领导人往往没有意识到人力资源管理的重要性, 即使是意识到了也放不到议事日程上。正如人们概括的那样, 人力资源管理在高层领导者那里是“说起来重要, 做起来次要, 忙起来不要”。实际上, 人力资源管理应是真正的“一把手工程”。

民营企业管理的七大误区 篇5

就像蒲公英一样，员工在一个企业呆久了，他毕竟会脱离母体在外面成就一番事业！当前，很多老板说做生意累，做得不开心，问及原因，市场环境恶化是一方面，更重要的是在人员管理上花费了大量的心血，但效果很差，用一句话概括是“优秀的留不住，留住的不优秀”。人员管理不好，意味着没人帮着自己赚钱，BOSS当然要累心了。其实管不好员工，很多问题主要出在BOSS身上，运用马云的话，员工犯错，老板要先检讨！归纳起来，在管理过程中，BOSS们经常陷入的管理误区主要包括以下六个方面。

误区一：“宠”

【案例】BOSS为了刺激员工的积极性，对员工几乎是有求必应，甚至有个员工说：“BOSS，我今天看到一条比较好看的腰带”，BOSS马上说“一条腰带，小意思，公司给你报销”。除此之外，BOSS经常带着员工到外面吃饭；看到员工晚上送货回来很晚，BOSS也不忍心把员工留下来一起清点货物。但这番苦心，并没有换来员工的“以业绩相报”，反而有个员工利用BOSS不点货的空子偷货。这让BOSS是气愤。

【点评】中国有句古话叫“慈不掌兵，义不养财”，意思是太仁慈了，不适合带领士兵作战；《左传》里有一个非常经典的故事。孙子和吴王的故事，有兴趣的朋友可以去百度一下“慈不掌兵，义不养财”。做人难，做个优秀的管理者更难，特别是担任管理职务的中层干部，他们往往会遇到孙武这样的问题，制定一些政策出来，在推行的时候却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展，而此时，作为一名明智的管理者，必须坚持正确的原则。团队最重要的是执行力，而执行力就是要有明确的法规，员工错了就要罚，对了就要赏。我们说激励员工是必要的，但凡事都有个度，激励过度反而就是没了激励。

误区二：“防”

【案例】公司有位员工，他做得比较出众，BOSS也很看重他，让他负责一些重要的客户。在和厂家、酒店谈生意时，他逐渐了解到酒的进货价、出货价，BOSS从中的利润空间，随着客户的增多，他直接和厂家取得了联系。由于知道了BOSS的利润空间，他就给厂家开出了优厚的条件，最终把BOSS终取而代之，成为这个产品的代理商。做了BOSS之后，他同样怕员工像他一样将他取而代之，因此对员工处处设防，不让员工接触一些专业的期刊，就怕员工从中掌握信息，直接和厂家联系。当然他这么做，也很累，因为睡觉他都要睁着一只眼。

【点评】现在是个信息开放的时代，如果员工真的想和厂家联系，那么怎么也能联系上，防是防不住的，除非经理开掉所有员工，自己做销售。像他这样防员工的经销商并不在少数，比如在员工拜访客户时，有的BOSS没事开着车进行巡查；有的BOSS在办公室装监视系统等等。其实这样员工不舒服，BOSS自己也不舒服，何必如光明正大的让员工发挥自己的能力，说白了如果自己有驾驭员工的能力，员工还是愿意在你这里效力，如果自己本身没有能力，即使防或不防，员工都会流失掉。

误区三：“砸”

【案例】BOSS认为激励员工就是要靠钱来“砸”。有钱能使鬼推磨，有的时候还会出现“有钱能使磨推鬼”，磨都能推鬼了，何况人呢？于是BOSS对员工宣布：只要努力干，年底每人都有丰厚的奖金，最少的也能拿2万块。BOSS想，有了年底奖金的诱惑，肯定能留住员工了，至少为了拿到年底奖金，也得干一年吧。况且如果有中途离职的，我不发年底奖金，对员工也是个牵制。但没想到，过了两个月，有三个员工离开了公司。

【点评】BOSS们都有个固有的思维“你干完多少，我就给你多少”，而员工大多想的是“你给我多少，我就干多少”。这就象先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡一样，难以说明谁对谁错。BOSS在管理员工方面存在两个误区：一是把薪酬需求看作员工的唯一需求，实际上一个员工在获得必要的薪酬外，还有其他需求，包括：受到尊重、感受信任、价值实现、机会拥有、丰厚回报，这五点是利朗公司董事长王良星总结的，对人最具诱惑力的需求。二是薪酬设置不合理，即把底薪压得很低，把年终奖设得很高。薪酬是激励员工的一个方面，但不是全部，因为作为一个个体，每个员工的需求不同，多和员工沟通，发现其内在需求，加以引导，往往比用钱来“砸”员工要好。

误区四：“拖”

【案例】BOSS和员工产生了冲突，要离职了。BOSS想，这小子不但给公司造成了损失，还影响了团队和谐，走就走吧。当员工要结清工资时，BOSS说“你给公司带来了损

失，按照公司规定，是不能给你结算整月工资的”，结果这个员工和BOSS争辩无果之后，愤然离开。之后几天，这个员工总来找BOSS索要工资，BOSS也索性“拖”下去，不是去出差就是去开会。结果这名员工拿不到工资，就告诉自己的朋友们说这家公司不正规，不要到那里去工作了，这让BOSS在以后的招聘时，受到了很大影响。

【点评】员工离职是正常的现象，而拖欠员工工资是个不明智的选择。从案例中看，BOSS是坚持了公司的制度，但处理方式欠妥当。BOSS看似减少了公司损失，没有发放全额工资。实际上这样损失更大：一是对现有任职员工造成了影响，是不是自己离职，也不会拿到足额工资呢？二是该员工的不利言论传播，影响了公司名誉。好聚就要好散，即使受点损失，日后交个朋友，总比树个对手要好。

误区五：“骂”

【案例】情绪化的BOSS，心情好的时候，把员工当成兄弟；心情不好的时候，如果员工出现一点错误，也会劈头盖脸的骂上一顿。第二天，员工很失落，BOSS的心情又好了，对这个员工又是和颜悦色，这样弄得员工情绪也很不稳定。有的时候，BOSS也想控制一下自己的情绪，但是每天要处理很多问题，遇到一些变故，所以这个毛病一直没改，BOSS的情绪化也让员工的心态不稳定，因此公司业绩一直没有提升。

【点评】从古至今，管理都是一个难题。管的好不好，能不能让员工为人效力，关键取决于BOSS的心胸和气度。如果生意做大了，但BOSS的心胸没有扩大，那么管理必然会出问题。作为一个BOSS，首先要能发现员工的优点，而不是一上来就抓住员工的缺点。有很多BOSS喜欢根据自己的好恶，把员工进行划分，分成三六九等，然后分别对待，再加上自己的不定的情绪，所以很难管理好员工。可以说，BOSS的心态就决定了管理的效果。另外，员工也是人，也希望获得领导的尊重和认可，因此“骂”员工是管理的大忌。

误区六：“催”

【案例】BOSS招聘了一批员工，由于公司规模比较小，因此对员工也没有一个系统的培训，完全靠员工自己摸索。在这种情况下，员工执行力很差，能力没有提到。最让

BOSS头疼是，这些员工很懒散，也没有创新思维，遇到事情首先是推诿，BOSS只好把大部分精力用在催促员工身上，让他们每天保持积极性，但是效果很一般。

【点评】很多经销商公司由于自身实力小，缺乏健全的人事部门，因此对员工就缺少培训，员工成长自然就慢了。作为BOSS虽然对业务很精通，但有的不愿意把时间花在对员工的培训上，而是希望员工每天去跑，一天也不休息，认为这样自己的费用花得才值。实际上，这样是欲速则不达，因为员工工作效率低，能力差，那最终也会影响工作进程，因此BOSS要花多点时间在员工身上，而不是压榨员工的工作时间。“催”是个手段，不能解决根本问题。与其让员工把市场做死，不如把时间用在对员工的培养上更划算。

误区七：“闲”

【案例】BOSS手底下有一名员工，能力还可以，但因为意见不同和BOSS发生了一点小矛盾，BOSS怀恨在心，该员工也没有放在心上。渐渐的该员工发现要自己做的事情慢慢少了，和同事之间的配合也显得不是那么融洽的，后来才得知自己被BOSS穿了小鞋，现在正在逐渐被边缘化，BOSS就是想让这位员工闲死，自己自动离职。后来这位员工实在是没有事情做，就辞职了。

企业成本管理的误区 篇6

【关键词】税收筹划 误区 风险管理

1.前言

随着我国税收政策的不断改革与完善，税收在经济发展过程中的杠杆作用日益彰显，越来越多的企业开始高度重视税收对企业发展的作用。如何防止企业多缴税金现象，如何在不违反国家税法规定的前提下实现企业税务利益最大化是每个企业的关注焦点。因此，建立健全企业的税收筹划方法是企业加强财务管理的重要措施。但是鉴于我国目前企业税收筹划的发展现状，企业的税务筹划还存在着一些认识上与操作上的误区，本文针对企业税收筹划中存在的误区进行了探讨，并就如何加强企业税收筹划的风险管理提出了个人看法。

2.企业税收筹划的含义

企业税收筹划是指企业领导人及税务会计师在向税务机关缴纳税金之前，在不违反国家税法相关规定的前提下，事先对企业的生产、经营、投资、理财等活动进行筹划，选择科学、合理的运营方案，力求将企业的税务成本降至最低，实现企业经营利润的最大化。[1]通过合理的税务筹划，企业可以充分利用国家的税收优惠政策，选择对自己有利的税收方法，减轻自身的税务负担，为企业创造更大的利润提供条件。

企业税收筹划的风险是指企业因税务筹划失败而造成的一切损失。税务筹划建立在企业领导人员及税务会计师对国家税收政策、税收法律全面理解的基础上，利用国家的税收优惠政策及相关法律法规的可选择性空间对企业税务进行合理筹划。如果企业领导人员及税务会计师对上述政策、法规的理解上存在偏差，或者由于各种因素导致税务筹划不仅没有达到预期目标，反而为企业带来了一定的损失，那么我们就将其称为企业税收筹划的风险。

3.企业税务筹划存在的主要误区

3.1对税收政策、税务筹划认识、理解上的误区

首先，企业领导人员往往将税务筹划认识、理解片面化，认为税务筹划只是企业财务人员的职责，与自身无关，而且他们往往将纳税行为看成是一个被动接受的行为，认为企业缴纳多少税金完全由国家税法规定，企业发挥不了积极作用，所以在以往的财务管理中，企业忽视了税务管理，一定程度上造成了多缴税金的现象，损害了自身的合法利益。其次，企业领导人片面认为税务筹划就是尽可能地降低企业的纳税金额，为了达到这一目的，有些企业甚至会在公司财务账目中做手脚，虽然获得了一时私利，但是等待他们的将是国家税务机关及行政部门的惩罚。同时，由于片面强调降低企业纳税金额，企业领导人员对企业生产、经营规划不合理，影响了企业的正常运转，这将会给企业带来一定的损失，无异于“丢了西瓜捡了芝麻”。

3.2目标定位不准确

企业进行税务筹划的主要目的是降低企业的纳税金额，减轻企业的税务负担。但是殊不知，企业进行税务筹划还有一个更为主要的目标——实现企业利润最大化，促进企业长远发展。在具体的税务筹划中，一些企业往往因为暂时获利而“一叶障目不见泰山”，造成了税务筹划方法不符合企业生产经营活动的客观要求，过分强调降低企业稅金而打乱了企业正常的运营活动。[2]这不仅会影响企业的经营管理，而且会影响企业的发展，影响企业的经营利润，造成企业市场竞争力的下降。例如，自我国实行“两免三减”税收优惠政策以来，不断有企业为了单纯享受这一国家免税政策，刻意加大企业的成本费用，并人为推迟企业盈利年度，以便充分“享受”国家“两免三减”税收优惠待遇。但是他们的这些行为违背了企业正常的生产经营规律，造成企业生产、管理混乱，反而给企业造成了更大的经济损失。

3.3税收筹划方法不科学

企业在进行税务筹划时往往存在着筹划方法不科学、筹划程序不合理等误区。第一，税务会计师在没有充分、全面理解国家有关税务法律法规的情况下就盲目进行企业税务筹划，这必然导致企业税务筹划存在不合理因素，为企业的长远发展埋下祸根。第二，一些企业尤其是中小企业管理机构较为简单，企业财务管理方面较为疏松，有些企业甚至没有专门的财务管理机构，为了降低企业成本，他们往往外聘一些会计兼职人员来完成每月的报税、缴税、生成财务报表等基本会计工作，这就在一定程度上导致了企业的财务管理不规范，税务会计师得到的企业财务数据具有一定的不真实性，从而导致了税务筹划的不科学。第三，目前我国绝大多数税务会计师在进行税务筹划时只从税种入手进行筹划，忽视了税务筹划方案与企业生产经营现状、生产情况、运营环节等方面的协调统一，忽视了税务筹划的整体性、全局性，造成了税务筹划方案与企业实际的脱节。[3]

3.4税务筹划的作用夸大化

税务筹划作为企业财务管理的一部分，它是在符合国家税法规定的前提下对企业的税务进行筹划，以期避免企业不必要的多缴税金行为，维护企业的合法权益。但是部分企业领导人往往片面夸大税务筹划的作用，将其看成是企业降低经营成本、提高企业效益的主要手段，从而忽视了对企业的正确决策、有效管理、合法经营的重要作用。税务筹划的作用夸大化将给企业的总体收益、长远发展带来不利影响。

4.加强对企业税务筹划的风险管理

4.1科学认识税收筹划，加强企业财务管理

首先，企业领导人员应增强依法纳税意识，只有合法纳税才能为企业的长足发展奠定基础。其次，企业的税务筹划是充分运用国家税收的优惠政策减轻或缓解企业的税务负担，维护企业的合法权益，但是它只能短期内降低企业税金，要想实现企业利润的最大化还需要企业领导人员对企业生产经营的科学决策、有序管理。第三，企业应加强财务管理，规范财务工作。企业在满足国家税务机关相关要求的同时要加强会计管理，保存好会计凭证与会计记录，为进行合理、科学的税收筹划创造有利条件。

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4.2及时了解税法变化，全面理解税收政策法规

首先，企业进行税收筹划是以全面理解税收政策法规为前提的，只有做好该项基础工作，才能对税收进行合理筹划，选择既符合国家税法规定又有利于企业发展的税务方案，在国家利益与企业利益、眼前利益与长远利益中寻找平衡点，兼顾各方面的利益，促进企业整体利益的实现。其次，企业领导人及税务会计师应随时了解税法的相关变化，对企业税务筹划进行及时调整，以便适应国家税法的要求。第三，在进行税务筹划时，应设定一定的弹性空间，以便在税收政策发生变化时做出调整使用。税收筹划属于事先筹划，税务会计师在进行筹划时要具有一定的预见性，尽量使税务方案不仅适应企业的发展现状，而且符合近期内税法变化的要求。

4.3提高税务会计师的工作水平与业务素质，强化责任意识

税务会计师的工作水平与业务素质对企业的税务筹划起着重要的作用，企业领导人员应注重提高税务会计师的素质，强化其责任意识，要求税务会计师以认真、谨慎的态度对待税务筹划工作，根据企业的实际情况合理制定筹划方法。此外，部分中小企业可以通过外聘税务会计师的方法进行税务筹划，以便提高企业财务管理的规范化程度，降低企业的税务风险。

4.4对企业所面临的的风险进行转嫁

在筹划企业税收的过程中，应注意采用适当的处理方法，以便能够有效转嫁企业所承担的税收风险。在转嫁税收筹划风险的过程中，可以采用代理筹划税收的方法。代理筹划是近年来出现的一种新型税收筹划手段，运用该方法不仅可以使税收筹划工作的可靠性与专业性以及权威性得以提高，而且还能够有效转嫁税务筹划过程中可能面临的风险[4]。在相关法律中已经规定，如在税务筹划工作中，代理机构因自身原因而致使纳税人的合法权益受到损害，则代理机构应负全责，并承担经济损失；如此一来，企业便可以将税收筹划工作中面临的部分风险转移给代理机构，实现风险转嫁。在实施风险转嫁策略的过程中，企业应考虑到自身所花费的成本是否在增加，如果所花费的风险转嫁成本大于筹划成本，则应认真考虑多方面的情况，如转移可能获得的收益情况等，再决定是否要实施风险转嫁策略。

5.结语

税务筹划在企业发展过程中发挥着重要作用，它有利于降低企业税务负担，实现企业税务利益最大化，有利于提高企业竞争力。企业领导人员应强化税务风险管理，规范企业税务筹划，提高税务会计师的素质，充分发挥税务筹划的积极作用。

【参考文献】

[1]乔为刚.关于企业税收筹划风险探讨[J].会计文苑，2009，（10）：3-4.

[2]李晶生.中小企业税收筹划风险防范[J].合作经济与科技，2009，（10）：35.

[3]江洁星.浅谈企业税收筹划的误区和風险管理[J].中国集体经济，2012，（25）：94-95.

[4]盛均全，沈淑莲.我国企业的税收筹划研究——以营业税为例[J].中国乡镇企业会计，2011，13（25）：6987-6988

企业成本管理的误区 篇7

一、预算管理存在的主要误区

1. 预算目标作为业绩评价标准带来了诸多不良后果

在传统的预算管理模式下, 以预算目标的完成情况作为对员工进行奖惩的依据存在其固有的缺陷。主要表现为:预算制定中发生更多的讨价还价, 下级希望留有更多的预算宽余;增加责任单位对预算执行结果的操纵和更多的短期行为。

2. 传统预算流程不能适应经营环境及企业组织结构的变化

近年来, 企业经营环境的不确定性程度越来越高, 传统的预算管理已经很难适应变化的内外环境, 预算成为影响企业对市场等因素变化做出迅速反映的障碍。

3. 企业的预算与企业的实践活动相脱节, 编制的预算缺乏必要的客观性

很多企业以历史指标值和过去的活动为基础, 确定未来的预算指标值, 没有认真地对企业的未来活动作出评估。在企业及其各部门的活动变化较大时, 会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准, 这样的预算管理制度肯定效果不佳。

4. 由于信息不对称导致预算松弛和预算指标的有效性较差

在预算管理中, 信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有, 这种不对称既表现在预算编制过程中, 也表现在预算执行过程中。

二、预算管理的改进措施

如何有效地防范预算管理中存在的误区, 确保预算管理工作取得良好的效果, 主要应从以下几方面做起:

1. 设立有效的预算目标

(1) 预算目标与企业战略规划间互动。企业的战略规划是在分析了企业内外部各种影响因素后提出的, 为企业长期发展提供了一个更为明确的方向。由于企业的预算涉及到企业资源的分配, 而这种分配应当符合企业长期发展目标的要求, 企业恰恰是通过战略规划来做出战略选择的最优资源分配, 因此, 企业制定预算应当以企业的战略规划为框架。同时, 企业预算与战略规划间的关系应当是一种相互协调和促进的关系。

(2) 预算目标与假设前提的合理性。预算编制假设前提的合理性是企业设立合理预算目标的重要影响因素。企业预算的形成是以一定的经营活动的特定假设为基础的, 如对未来经济形式的发展趋势的假设、价格水平的估计等影响企业整体部门的假设;再如产品销售价格、产品的生产能力、工资水平的变化等影响特定部门的假设等。因此, 合理的假设前提是预算目标合理的必要条件。

2. 制定有效的预算管理流程

有效预算的形成过程应是一个包括由下至上、再由上至下的过程。一般地, 应首先由处于最低决策层的部门, 在预算指导原则的前提下, 提出关于下一年度的第一轮预测, 之后提交给上一级组织, 并加以归集调整后再提交给上一级组织, 从而在企业的层级结构中不断向上提交。当各个部门的预算最后汇集在企业的最高决策层时, 企业的高层管理人员应当分析预算与企业战略的一致性以及部门间预算的一致性, 并进行必要的调整。在企业最高决策层对预算进行调整后, 这些预算将重新下达到企业的各个部门中去。

3. 基于企业价值链分析制定预

算, 使预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段

价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。各部门应通力合作, 努力为顾客提供更多的价值, 部门之间发生利益冲突时, 应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动, 这样才能确保企业在市场中的竞争力。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整过程。如果基于价值链分析作预算, 那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调, 有助于企业自身的价值创造, 也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。

4. 依靠公司战略和运作计划, 使预算更加精准

企业应该注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算启动前, 企业高层应提出公司的战略及跨年度发展战略, 而且战略目标必须是清晰明确的。根据战略目标的分解, 企业可编制部门运作计划并据以编制部门的详细预算。

(作者单位:安徽省核工业勘查技术总院)

企业成本管理的误区 篇8

全面预算管理,是利用预算对企业的财务及非财务资源进行分配、控制、考核,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。全面预算管理对企业决策层最重要的作用是明确责任、衡量风险、控制过程,措施是向执行者明确企业需要达到的总体目标、企业各责任中心的分解目标、为达成目标企业投入的资源,并对实施过程加以控制、考核。

二、实施企业全面预算管理的误区

全面预算管理引进在我国已有20多年,经历了普及、完善、提高三个发展阶段,随着国资委《中央国有企业战略管理》的颁布实施,预算管理已经作为国有企业的经营管理工作的一个必需的程序化工作。但在实际工作中,仍有不少企业为预算而预算,对全面预算在企业管理中的作用、如何安排和实施全面预算尚缺乏深刻的理解,主要体现在以下四个方面:

(一)对预算管理工作理解有偏差

认为全面预算编制只是财务行为。实际上,全面预算管理工作是以销售预算、为起点,综合生产预算、成本费用预算、现金收支预算等业务预算,经过加工分析后形成由资产负债预算、利润预算、现金流量预算组成的企业财务预算。

将预算等同于计划目标。企业经营层以企业总预算结果的可接受度作为预算上报的依据,不符合预算管理本质要求;各责任中心在编制业务预算时根据下达目标预先设定预算结果,倒逼预算过程,导致预算基础失真。

各责任中心认为预算是企业单纯为了降低绝对成本费用、控制现金支出的手段,忽略了预算协调资源分配的作用,存在抵触情绪。

(二)预算可行分析可靠性不足

1. 销售预算经不起市场检验

由于企业增长目标的预先设定,导致销售部门在制定的销售计划存在与市场信息脱节的状况,预算指标脱离外部市场环境,预算因素难以被市场接受,直接导致预算的起点存在偏差,影响预算的可执行性。

2. 成本费用预算基础数据不客观

在以增量法编制预算的情况下,预算编制以以前年度经营活动和历史成本基础,确定未来预算指标,对生产经营中的非必要成本费用难以有效识别,造成预算浪费。

以零基法编制预算,在企业转型或快速扩张的阶段,由于缺乏历史数据指导,难以制定新业务活动的标准成本费用,使预算缺乏客观性,难以成为过程控制和结果考核的有效基准。

(三)缺乏有效的预算考核导向

当实际经营结果与预算指标出现差异时,考核者往往只对结果差于预算的责任中心实施惩处,对结果好于预算的责任中心实施激励的同时,未对其预算偏差责任加以惩处,使各责任中心在上报预算时有降低指标的内在需求。

(四)突出短期活动,忽略长期目标

企业突出短期目标的实现,滚动预算的衔接性差。尤其在资源有限的情况下,忽略长期目标,在资源配置上与企业中长期发展规划不相适应,偏离发展规划,企业经营活动疲于奔命。

三、企业全面预算管理的改进措施

凡事预则立,不预则废。全面预算管理作为一种科学的管理工具,使企业一系列经营活动形成可量化过程,对企业的发展具有纲领性引导、控制作用。对现阶段企业预算管理中的不足,可从以下六方面实施改进措施,使其发挥应有作用:

(一)强调全面预算管理工作的指令性

企业应成立包含决策层、经营层和基层管理人员在内的预算管理委员会,完善预算制定、审批流程,将全面预算管理作为企业经营活动最重要的纲领,形成企业资源分配、过程控制与结果考核的标准。

(二)提高业务预算的可执行性

企业业务预算应经过上层下达目标、基层上报计划,双方相互沟通相互协调的过程,避免出现目标过高,或计划过于保守的情况,使最终下达目标处于基层单位努力可实现的状态,提高业务预算的可执行性。

(三)动员全员参与预算全过程管理

全面预算管理是涉及企业资源分配的制度安排,也是生产经营活动的动态监控,提高预算管理全员、全过程的参与性,能有效控制决策风险,提高出现执行偏差时的反应速度,利于配合因素分析法实施奖惩。

(四)提高财务数据全面性、有效性

企业财务信息应尽可能详实,对于因核算方式改变而造成的影响在预算编制时应追溯调整,避免因基础据不足或不一致而造成预算差异。

(五)加强成本费用预算的基础作用

在充分竞争的市场环境中,单位产品所获得的收入是一定的,成本费用控制间接决定了企业的盈利能力。成本费用预算应以企业建立竞争优势为目标,成本绝对领先战略不适宜所有的企业预算管理。

(六)全面预算管理应与企业规模相适应

全面预算管理的目标是提升企业价值,企业实施全面预算管理应与企业的规模、信息化程度相适应,使预算控制的精细程度具有可执行性、经济性。

摘要：全面预算管理是现代企业控制与考评的重要体系。本文结合企业在实施全面预算管理过程中存在的问题,重点研究改善全面预算管理水平的对策,并提出一些具有可操作性的建议。

关键词：全面预算,误区,改进

参考文献

[1]王化成.全面预算管理[M].中国人民大学出版社.

[2]卢珺.制造企业全面预算管理报告体系设计[M].西南财经大学出版社.

刍议现代企业成本控制认识的误区 篇9

一、误区之一:成本控制的主体是企业财务 (会计) 部门及人员

在传统观念下, 有相当部分企业经营管理人员与普通员工认为, 企业的成本核算和控制等成本管理工作是财务部门以及财会人员的事, 与企业其他部门和人员没有多大关系。这种认识的根源在于企业最高领导人的成本控制的定位不清与重视不够有关, 成本管理实践中企业最高层往往是从专业分工的角度出发, 是一种垂直分层分级管理。没有把成本控制放在企业战略管理的高度, 只认为是单个部门间的内部事情。专业化的分工固然能够使各个部门各司其职, 但成本控制是企业管理的一个综合体现, 它涉及到企业的决策机构、执行机构、监督机构等几乎所有的部门和责任单位, 总成本是各个部门费用成本的综合。

应对策略:应树立战略成本控制观念, 建立战略成本管理专职机构, 把成本控制应用于价值链管理。制定企业成本控制的总体目标, 分解到生产经营活动的各环节、各部门, 明确各个环节、各个部门的成本控制责任, 把成本控制的主体落实到企业的各部门以及相关人员, 因此, 成本控制的关键在于成本发生的环节和部门。只有这样, 才能使企业各部门以及相关人员树立主人翁思想, 树立全员成本管理、全方位成本管理、全过程成本管理的意识, 才能真正使企业成本管理工作落到实处。

二、误区之二:成本控制的客体仅仅是产品的制造成本和期间费用

在工业时代, 产品的制造成本在企业的全部成本中确实要占绝对的比重, 那时成本控制的重点也的确应该是产品的制造成本和期间费用。但是随着社会经济发展水平的提高和科学技术的进步, 生产技术、人力资本等生产要素日益成为最活跃的经济驱动因素, 致使成本管理与控制的领域的拓展, 向上追溯至企业的研究开发设计阶段, 向下可延伸到售后服务阶段。产品的研究、开发、设计阶段已经成为企业价值增值活动的关键, 是企业的创新过程, 也是增加顾客使用价值的源泉, 决定着企业的生存与发展。

应对策略:鉴于产品制造成本比重的下降, 而且制造成本的60%左右实质上在研究、开发、设计阶段就已经确定, 后续环节只能影响产品制造成本的40%, 所以企业首先应把成本管理的着眼点定位在研究、开发、设计阶段, 体现“溯本求源”的思想。此外, 在知识资本越来越重要的今天, 企业在产品或者服务上的差异化根源在于知识资本的差异化。知识或智力等资本对产品的成本和价值将产生重要影响, 成为企业价值创造的源泉, 同时智力资本成本在产品或服务的成本也将不断攀升。因此掌控好知识资本成本至关重要。

三、误区之三:成本控制的方式往往是静态的、事后的, 忽视动态的成本控制

由于诸多因素, 当代很多企业往往还是存在追逐短期利润, 急功近利的倾向, 这表现在企业经营者对“首次成本”敏感且重视, 而对“动态周期成本”不敏感且短视。事实上成本是价值的牺牲, 成本控制的关键是经济资源使用的经济性。从价值链的理论看, 成本控制贯穿于价值链的每个子系统且是一个动态过程。成本控制的成本不只是部门的单个静态成本简单相加, 价值链的上游和下游成本是相互影响的, 具有传递性和周期性的特性。所以企业不只是重视首次成本所耗费的资产等经济资源, 而应重视整个动态周期的经济资源耗费。

传统的成本控制主要停留在编制计划, 经济业务发生实际与计划对比, 找出差异, 分析原因。这些做法是必要的, 也是可行的。但是现在市场经济条件下, 企业内外部环境瞬息万变, 成本控制应建立在财务战略的基础之上, 应是动态的, 应适应形势的变化及时调整或者修正原先的计划和预算。应更多地放在防护性控制和事中控制上, 建立成本预警机制, 及时地发现问题并解决问题。

应对策略:企业可以尝试推行作业成本管理模式, 作业成本管理是对我国企业传统成本管理制度的改革, 它的诞生为企业的决策科学化提供了真实的成本信息。因而企业的经营管理者应在“动态”中把握成本管理脉搏, 使成本管理模式的创新成为企业生存的动力。

四、误区之四:成本控制的目标单纯为了降低成本以及成本越低越好

固然, 成本和利润之间的关系是反向变动关系, 即在收入一定的前提下, 成本越低, 利润越多。所以, 为了追求企业利润的最大化, 许多企业经营管理者在进行成本管理时是千方百计以降低成本为唯一目的, 如不知, 一味地单纯追求降低产品的成本, 很有可能是以降低产品的质量为代价, 而一旦产品的质量下降, 势必会影响产品的销售, 进而影响产品的销售收入, 最终还会影响企业的外部形象。

应对策略:首先企业应树立质量成本管理意识, 摈弃单纯追求低成本以及成本越低越好的片面观念, 应将控制成本与保证产品质量 (或功效) 有机的结合起来, 寻求成本、质量以及价格之间的平衡, 以取得最佳质量成本之效果;其次, 企业应树立战略成本管理的理念, 将成本的管理与控制与企业全局 (整体) 的、长期的发展有机的结合起来, 追求企业整个价值链的成本最小化, 并保证企业在同业竞争中取得优势地位。

摘要：建立完善的成本管理制度、强化成本控制是每一个现代企业生存与发展之本。但是在当前企业成本管理的实践中, 存在着诸多的认识误区, 使得成本管理没有起到优化资源配置、提高经济效益的应有作用, 导致企业成本控制的失效, 竞争力下降。基于价值链理论基础和知识经济对现代企业成本控制的要求, 本文从成本控制的主体、客体、方式、目标等方面来探讨这一问题。

关键词：现代企业,成本控制,认识误区

参考文献

[1]、乐艳芬, 整合的成本管理系统与价值链分析[J]上海会计, 2004年第2期

[2]、彭涛, 战略成本管理复旦大学出版社, 2006年8月

[3]、付婷婷, 试析战略性作业成本管理[J]价值工程, 2005年第7期

[4]、梁凯, 浅析成本控制中存在的问题[J]财会月刊, 2007年第6期

企业成本管理的误区 篇10

一、市级供电企业预算管理中存在的一些误区

(一) 重视预算形式, 忽略时间真空

市级供电企业为了得到上级认同, 纷纷实施预算管理, 并制订了一系列有关预算管理的制度性文件, 按时编报预算表格、执行预算分析, 但预算管理流于形式, 没有达到预想的管理效果。且大多供电集团的预算管理都在年底开始上报, 执行“两上两下”批复往返, 批复后的预算约在下年3月以后才能下达, 也就是说每年市级供电企业有3到4个月处于无预算状态。

(二) 重视财务预算, 忽略业务预算

业务部门在预算管理中的作用不足, 谈到预算编制, 就认为是财务部门的工作, 业务部门只按照财务部门提供的表格填写数字, 对预算的支持和融合程度不够, 由于缺乏有效协调机制, 财务预算与业务活动没有互动, 下达的财务预算、资本预算对业务部门约束力有限, 影响了预算的编制质量和执行效果, 继而影响了资源的有效配置。

(三) 重视预算考核, 忽略管理基础

大多市级公司已形成定期预算分析机制, 但建立标准成本体系的不多, 事后预算考核只针对结果指标, 缺乏对预算体系总体运行情况的控制, 如知道材料费超支了, 但超支材料费是可以带来更大经济效益还是纯属浪费, 就不得而知了。预算管理基础仍显薄弱, 规范化、精细化、标准化水平有待增强。

(四) 重视损益预算, 忽略资本预算

由于没有融资和投资决策权, 市级供电企业从总体上是一个利润中心, 以完成省公司考核指标为目的。其预算管理偏重于生产经营环节, 对基建环节关注程度不足, 在预算系统中预测并维护的小型电网建设、小型基建项目, 更改项目和科技项目的投资、资金支出和财务支出预算管控力度不够;资本年度预算与公司的战略目标、规划目标衔接不够紧密。

二、市级供电企业预算管理推进对策

(一) 以滚动预算为辅, 完善预算编制程序

滚动预算又称永续预算或连续预算, 它是在预算的执行过程中自动延续, 预算期与会计年度脱节, 始终保持在12个月的预算。实行滚动预算有助于管理者在动态中把握企业的未来, 始终对未来12个月甚至更长远的生产经营活动做周详的考虑和全盘规划。目前供电企业一般都要等到上年财务年终审计报告出来后才批复下一年的预算。编制滚动预算, 提前在每年9月底提出下一年度的预算目标, 并确定预算编制政策, 市级供电企业在充分协商、修改的基础上, 11月中旬上报企业预算方案给上级部门, 执行“两上两下”流程, 最终在12月批复定稿。从次年1月开始就可以贯彻执行正式预算, 有利于发挥预算的指导和控制作用, 保证企业业务开展有条不紊进行。

(二) 协调企业运作各环节关系, 增加预算管理的可行性

从预算内容看, 现有预算体系偏重于财务预算, 业务层面的规划在综合计划体系中完成。一般来说, 业务预算和财务预算相辅相成, 业务预算是对公司经营活动的规划, 而财务预算则从资源视角分析业务计划的可行性并分配资源。无论在编制还是执行过程中, 业务预算与财务预算都需要协调一致。因此, 公司建设、生产、财务、营销等各环节需要充分参与整个预算的编制、审议及执行过程。

1、采用上下结合的预算编制程序。对预算制定流程进行如下设计。

2、着力信息化建设, 建立以预算为中心的财务管理信息系统, 并与各业务管理系统接口。

一方面, 在财务系统中维护预算信息, 另一方面, 通过财务与业务系统的接口用预算指标实时控制业务活动, 改变由财务部门一家来控制预算的被动局面, 在业务发生过程中, 相关部门根据预算实时、动态的控制并协商调整。

(三) 建立“作业预算”, 提升预算管理基础

作业预算是先进的全面预算管理机制的重要基础, 它与自上而下的基于战略的预算管理机制构成了完整的体系。对于降低成本, 培育企业竞争优势具有重要意义。建立以作业预算为基础的全面预算管理机制需从以下几个方面入手。

1、逐步推进标准成本体系建设。

标准成本体系是实现作业预算管理的重要基础, 同时, 作业预算管理也能够对标准成本进行不断的修正, 因此两者是相互依存, 相互促进的。标准成本体系建设应基于工程成本和生产成本两个重点, 对生产过程进行解剖细分, 充分考虑到电网资产运营和企业管理的实际情况, 对不同电压等级、不同型号的线路、设备编制相应的作业指导书和工作规范, 从而建立一个标准作业库来有效核定作业库中每一项标准作业的合理支出水平及其成本支出周期。

2、有机衔接业务预算。

在标准作业库的基础上, 广泛、充分地收集各基层单位、各业务部门的作业计划, 汇总完成后由预算管理委员会办公室进行平衡、梳理, 重点保障关系安全生产、电网发展、提高客户服务水平的作业的资金需求, 并减少无效作业。

3、建立责任成本核算体系。

首先应该优化现行的成本核算模式, 根据作业的不同特点, 建立灵活多样的责任成本核算体系。对于以班组为单位的日常作业, 建立成本中心管理体系, 按照成本中心模式编制、归集和控制作业成本;对于检修作业, 可以很据工作任务单作为作业成本预算、控制及核算的对象;对于专项费用, 可以建立费用订单作为预算、控制及核算的对象;对于一些复杂的, 比较大的成本开支项目, 可以按照项目管理模式进行预算、控制及核算。

(四) 将资产全寿命周期管理与战略预算相结合, 增强中长期发展可预见性

电网建设规划不仅对资源需求有很大影响, 而且将影响未来多年的公司业绩。市级供电公司资源投入的两个主要领域是电网建设和电网维护, 其中, 电网维护是对已有存量资产进行的后续投资, 电网建设是对影响企业战略目标的未来资产投资。因此, 要将资产全寿命周期管理中的长期资源需求, 运用于战略预算规划中。设计多维度预算体系, 由“预算指标-地市公司”两个维度扩展到“预算指标-地市公司-工程项目 (客户类型、供应商、资产类别、物资类别等) ”多个维度。一方面, 增强预算编制的合理性;另一方面, 为预算执行情况的深度分析奠定基础。以电网建设为核心, 提高三级市场的发展能力, 适当兼顾发展不均衡的问题。将资产全寿命周期管理作为新的利润增长点, 充分发挥资产的利用效率, 分析中长期资源需求、售电规模变化及公司业绩之间的关系, 预测、模拟公司战略导向下的资源分配、经营业绩变化路径, 增强公司持续发展的可预见性。

摘要：预算管理越来越受到企业的重视, 不同的企业有着不同的预算管理方式。以当前市级供电企业在预算管理中存在的突出问题为切入点, 分析问题产生的原因, 进而提出一些改进的对策与建议。

企业团队建设的误区 篇11

讲团结互助，就要讲能者多劳，能者多劳的结果是：对能者来说，付出不等于收获；对不能者来说，收获不等于付出。一时的团结互助虽可提高团队战斗力，但要谋求长久的团结互助，无疑是在“强迫一部分人吃亏受累，鼓励一部分人坐享其成”，结局肯定是推诿扯皮。细观每一个推诿扯皮的团队，“团结”二字几乎就是长在队长嘴边的一块肉。团队队长始终要明白：真正的团结不是你帮我，我帮你，而是各司其职，这是一个团队赖以生存和发展的基础。况且，帮人是情分，不帮是本分，队员之间愿不愿意互助，是他们的个人情分，队长无权代其作主。队长所要做的，就是紧盯“各司其职”抓团队，而不是盯着“个人情分”抓团队。

一个讲求宽大包容的团队，最终纪律松垮

讲宽大包容，就要讲下不为例，下不为例的结果是：对张三下不为例，就必须对所有人下不为例，否则就会导致赏罚不公而严重挫伤团队士气。但是，一旦对所有人下不为例，这个团队就不会再有什么纪律可言。包容是什么？包容是一种同道共谋、英雄相惜的情怀，是在目标一致情况下，对异己、异见的接纳，而不是姑息、纵容、迁就、容忍、放任、包庇、护短。团队队长始终要明白：“海纳百川”的要义在于“纳”，而不在于“忍”，“忍”不仅解决不了任何问题，还会在姑息养奸中恶化问题。从某种意义上说，“忍”就是一种间接的助纣为虐、作茧自缚。对团队而言，队长爱憎分明、是非清楚才是队员所期盼的。

一个讲求文化认同的团队，最终无效空转

“一个人的习惯叫性格，十个人的习惯叫风气，一百个人的习惯就叫文化”。对一群人而言，习惯就是习俗，习俗从哪来？文化，只是法规制度综合作用的产物，是不可能无中生有的。一旦离开法规制度想无中生有地制造文化，结果就吹牛皮、喊口号、拉横幅、贴标语。时下，有的团队就是这样干的，有些队长还自我感觉良好，以为通过自己“反复强调、持续重申”和“开展活动，酝造氛围”的努力终于建出“团队文化”，但这种“团队文化”只是一种昙花一现、摇摇欲坠的工作要求。真正的团队文化，最终都要表现为群体的某一种行为自觉。什么叫“行为自觉”呢？就是不用你告诉我这个团队的文化是什么，我都会自觉去做。要保持长久地、持续地“自觉去做”的状态，靠什么支撑呢？靠一时的热情？靠思想觉悟？肯定都靠不住，靠法规制度才是正解。

一个讲求目标认同的团队，最终效能低下

为了确保团队能够“力往一处使，拧成一股绳”，许多团队队长喜欢把“目标认同”作为团队建设的首要内容，意图通过“目标认同”激发所有队员为此目标而奋斗。不可否认，目标认同确实能够起到“灯塔领航”作用，但对团队而言，目标领航只是队长一个人的事，他要做的，就是把大目标分解成小目标，让队员知道他自个的工作目标就行了。相反，如果队长要求人人为了团队目标“一拥而上”，势必出现类似“人人负责，等于没人负责”的问题，最终由“一拥而上”变成“一哄而散”。从某种意义上说，讲求目标认同，是团队队长不愿意在工作的筹划、分解、督促等细节上下苦功夫的集中表现，是一种“光明正大”的官僚主义作风。

一个讲求领袖魅力的团队，最终阿谀奉承

领袖魅力是许多团队队长所热衷之事，那领袖魅力的根本表现是什么呢？表情？语言？气质？长相？穿着？修养？魄力？自信？胸怀？都不是。作为一个团队队长，工作中如果不能做正确的事情，那无论是什么样的魅力，终将一文不值。所以，领袖魅力的根本表现就是工作中能做正确的事情。比如，能周密计划工作，能正确决策，能是非分明，能公平公正等等。时下，有些队长却没把精力用在钻研工作上，反而热衷于通过练表情、练演讲、练气质、练穿着等增强领袖魅力，有的还热衷于练习自信心，殊不知：没有实力垫底，自信永远苍白。同时，但凡讲求领袖魅力的队长，绝对有自我欣赏的倾向，而这种“自我欣赏”必然引发“上有所好，下必甚焉”的问题，最终导致阿谀奉承、歌功颂德盛行团队之中。

一个讲求信任下属的团队，最终危机四伏

工作中，队员总会要求队长抛开烦琐的工作规则而对下属采取信任的态度，有的甚至打出“疑人不用，用人不疑”“信任成就团队”“信任激发积极性”等口号。但历史告诫我们：明君的确明在“疑人不用”上，但所有昏君却无一例外都是昏在“用人不疑”上。队员要求队长信任自己，说白了就是希望队长放权，就是希望“按我说的做”“你别来监督”“你别来检查”“你别来过问”。不可否认，“用人不疑”确实可以带来工作上一时的高效率、高质量，但也会引发队员的为所欲为。一旦“为所欲为”问题被“高效率、高质量”的工作外衣所包裹就容易失察，失察就会导致问题不断积累，最终适用“青蛙效应”而使团队积重难返。古圣贤韩非子说过：“人主之患在于信人，信人，则制于人”，纵观现实，但凡栽跟斗的人，没有一个不是栽在自己所信任的人身上。所以，团队队长始终要明白：失败始于失察，失察始于信任。追求结果固然很重要，但结果需要过程来保证、需要规则来护航。依靠信任来追求结果，往往只会自食其果。

企业成本管理的误区 篇12

预算管理在众多的财务管理方法中, 是属于较为成熟的一项管理内容。其对提升企业经营管理工作的预见性、经营管理执行力等都有着非常重要的作用。同时, 预算管理还具有拟定设计、协调生产、助利发展等作用, 并起到控制、激励等功能, 属于综合型的企业集团战略制度, 在企业集团内部控制中占有绝对的核心位置。所以非常有必要对企业集团在执行预算管理的过程中所遇到的问题进行系统总结, 针对所存在的误区进行分析并提出改进方法。

二、预算管理的基本理论

“预算”一词最早产生于1215年的英国, 出现在英皇所签署的《大宪章》中。之后, 预算的概念被运用到政府的各部门中, 对政府的费用进行控制。慢慢地在世界各地都开始陆续采用预算的方法, 并演变而成了传统的费用预算制度。

当代企业制度中, 要求企业要执行合理、科学的管理, 如果企业集团可以融入预算管理就一定可在某种程度上提升科学的管理水平。由此可见, 执行预算管理对企业集团而言很重要。构建全方位预算管理可在市场预测基础上根据市场的变化进行优化、适应。同时预算管理还可帮助企业集团进行内部的协调、处理。

三、企业集团预算管理所存在的误区

(一) 重控制, 轻决策

预算管理有两个基本职能, 即决策控制与管理, 这两项内容间存在一定的矛盾, 如果过于强调预算的决策控制力度则会影响到决策管理职能的发挥, 简单来说就是要放弃一定的决策控制职能。例如, 在销售预算的拟定中如果预算只为了管理决策服务, 那么销售人员会把其掌握的所有信息都展现出来和各个部门一起分享。但是, 如果预算只是作为业绩评价而执行的, 销售人员会利用信息的不对称对所掌握的信息进行调整, 以此达到实现利益最大化的目的。在实际工作过程中, 很多企业集团过于重视预算控制职能而忽视了管理职能, 在一定程度上制约了企业战略支持功能的发挥。

(二) 编制过细

预算作为一种管理的控制手段, 管理层都希望以此可以加大对集团的控制, 所以都希望预算越细越好, 因此在预算编制时常常要求其子公司的预算要做到详中有细, 细中更细。实际上, 这样的细化是不正确的, 对于集团来说其预算编制本身就具有一定的复杂性, 常常要花费大量的人力、物力, 如果预算的编制过于细化, 不单会在一定程度上加大的管理成本, 也会让子公司缺少应有的自由度, 并对子公司的积极性造成影响, 这样就会影响到企业的运营效果。

(三) 过度重视预算管理

预算管理因为有着优化资源配置、激励员工、明确工作目标等等作用, 成为了当代企业管理中最普及, 也是最实用的一种管理方法。因此许多企业都将预算当成了实现集团战略以及子公司经营战略的主要方法。也正是因为这样的原因, 部分企业对于预算管理的集中点不足, 将预算管理当成了是集团管理的全部内容。其实不然, 对于集团企业来说还有许多重要职能, 如战备管理、人力资源管理等, 就算只从财务角度出发, 预算管理也非集团财务管理的全部内容。

四、企业集团预算管理的改进方法

(一) 重视决策的作用

通过预算管理对企业集团的资金流、信息流、人力资源的全方位融合, 实现公司运行、管理的高度信息共享, 重视决策的作用, 提高企业集团对预算管理重要作用的认识。战略管理在现代企业管理中其位置居于核心地位, 其他系统管理都要服从并满足企业力战的需求。现代企业人为霜想实现可持续发展, 其各项管理活动都要依赖企业集团战略引导, 在这样观念指导下预算管理作为企业集团管理的重要组成, 在执行当中一定要和企业集团战略目标一样, 重视其决策的作用, 通过对企业集团资金合理、科学的预算以及作可有效提高企业集团核心竞争力以及企业集团的价值。

(二) 推行自下而上的编制

部分预算所执行的是两上两下的编报程序。当前, 这“一上”基本是可以做到由下至上的汇总、上报, 但是, 当才政部门将控制数下达至各个部门之后, 各个部门的编报正式预算时间却很短, 基本无法做到由基层向上的一步一步汇总预算。因此, 一定要从最基本部门开台编报预算, 确保部门预算的科学性、完整性, 增大基层单位预算管理。

同时还应该构建全面、完善的预算管理机构, 让预算管理可以良好运作。多层次的预算管理组织包括了董事会、股东大会、下属的预算管理委员三部分组成, 这三者间都有着自己的工作, 共同完成预算管理工作。而且股东大会是预算审批机构, 而董事会以及下属的管理委员会是预算管理的决策部门, 负责根据公司发展战略进行审核, 审核通过后批准集团预算方案。

(三) 加强预算执行管理

在预算的执行管理中, 一定要体现在未来预算所重视的严肃性。因为部门预算的透明度有所增加, 同时根据相关法规来明确程序编制, 因此具有一定的法律效应。所以预算执行需要和市场经济国一样, 金额要合理, 不能过多, 也不可过少, 时间也要适当, 严格根据预算规定的数量、进度来执行。例如美国, 在这方面做得相当严格, 不单是联邦政府, 各单位的要求也非常严格, 财政部官员如果因为自己的问题所拨的资金过多或过少, 都要因为这种错误而付出代价。

五、结束语

综上, 企业集团要重视预算管理, 但也不可将其代替所有的管理方法, 而是要和其他的管理方法有机结合, 优化管理方式, 最大限度提升预算管理的水平。预算管理虽有一定的可操性, 但是因为我们国家企业集团中开始执行的时间不长, 因此存在一定的误区, 所以我们一定要用科学、积极、合理的态度来对待预算管理, 结合企业实际情况, 一步一步完善预算管理, 最后达到提升经济效益, 推进企业集团发展的目的。

摘要：预算管理因其具有容易控制、目标明确等特点, 在我国得到了大面积的推广, 对于现代企业的管理而言非常重要。但是, 伴随市场竞争的不断加剧, 企业集团的预算管理也呈现出更多的复杂性, 同时还出现了不少误区。本文结合工作的实际情况, 对企业集团预算管理常见的误区进行简单分析, 并提出相应的改进措施。

关键词：企业集团,预算管理,误区,改进

参考文献

[1]张晓梅.如何将全面预算管理应用到集团公司[J].财经界.2015 (8) :87-87

[2]张建伟.集团公司加强资金管理的研究[J].财经界.2015 (6) :43-43

[3]宋强.餐饮集团企业年度预算编制设计思路浅析[J].湖北经济学院学报:人文社会科学版.2015.12 (2) :66-67