房地产企业的成本管理

房地产企业的成本管理（共12篇）

房地产企业的成本管理 篇1

一、引言

在我国, 房地产是一个新兴起来的行业, 处于该行业的企业运营时间都相对比较短, 业界知名的万科、保利、万达、大华等大企业也都是二十世纪80年代才成立运营的。这些企业一方面由于运营时间短, 管理经验难免不足;另一方面, 近些年国内房地产行业持续升温, 越来越多的投资者因为这个朝阳行业丰厚的利润而挤身进入, 使该行业的竞争越演越烈。房地产企业要想在这硝烟弥漫的市场竞争中得到长久的发展和生存空间, 首先必须保证企业的收支达到平衡, 这也是所有企业持续生存的最基本要求。在企业总体收入维持基本不变的情况下, 要保证收支平衡或者想获取更多盈利, 成本的管理与控制就显得尤为重要。

在如此激烈的市场竞争中, 哪家企业能在保证房产质量的同时, 做好成本的管理与控制, 降低房产开发成本, 它就能在这场竞争中拔得头筹。这就对房地产企业的经营控制活动提出了更进一步的要求。成本管理与控制是现代化企业经营管理活动的一个重要分支, 具有较强的综合性, 成本管理与控制的绩效是衡量企业各项管理活动成果的重要指标之一。因此, 房地产企业的成本管理与控制的研究具有重要的现实意义。

二、我国房地产企业在成本管理与控制方面的现状分析

我国房地产企业在成本管理与控制的探索道路了行进了二十多年, 目前, 在理论方面, 已经形成了一套完整的管理与控制体系, 其中包括成本预测、成本决策、成本核算、成本控制、成本监督及成本考核等多个方面。这套体系即保留了大部分在计划经济时代累积的有益经验, 同时又借鉴了西方成熟的成本管理与控制方法, 使得我国房地产企业在成本管理与控制的实践方面得到了快速的发展。

从总体上看, 我国房地产企业在成本管理与控制方面有着明显的进步, 但仍然与西方发达国家之间存在着较大的差距。现阶段我国的房地产企业在成本管理与控制方面的特点很鲜明:

(一) 对于投资决策阶段成本的确定与控制没有足够的重视

投资决策阶段是一项工程的源头, 这一阶段所耗费的资金大约占总投资金额的0.53%。虽然该阶段的成本较低, 但对整个项目投资可能性的影响却占到了75%。我国相当一部分企业都比较轻视这个阶段。

(二) 对成本管理和控制在设计阶段把控的不严格

设计阶段是工程造价管理的龙头。众所周知, 工程造价是整个工程成本的重中之重, 要想在成本的管理与控制上取得很好的效果, 就必须控制好工程造价, 这就要求从施工图设计过程就开始控制, 在设计中要坚持严密、全面的原则, 设计人员不但要考虑设计的技术可行性和美观度, 还要考虑经济成本。但目前为止, 我国大部分设计人员在技术和成本两方面综合分析的经验还比较缺乏, 在设计过程中更重要注重技术和外观, 并不太关心成本, 错失了在设计阶段控制工程造价的有利机会。

三、目前房地产企业在成本管理与控制上存在的问题

(一) 企业高层对于成本管理与控制的认知错误

现代化房地产企业成本管理与控制的核心应该是全面成本管理与控制, 而不是某个单一环节的片面控制。目前的房地产企业中, 只有小部分企业实行了全方位的成本管理与控制, 其它很大一部分的企业只是实施了对某个环节的控制, 甚至还有的企业根本就没有任何控制。造成这一现象的根本原因是房地产企业在成本管理与控制的认知上还存在一定的不足, 比如有些房地产企业认为成本管理与控制的重头在于设计阶段, 因而只抓设计阶段, 忽略了其它阶段对成本的影响;有些房地产企业将原材料消耗和机器费用作为最重要的成本进行控制, 对这部分费用狠抓落实。其实, 随着房地产企业的分工越来越细化, 成本管理与控制的范围也越来越广, 企业经营管理活动中任何细小的支出, 都会对企业的成本管理与控制结果造成影响。因此, 加快实施全方位的成本管理与控制是目前房地产企业急待解决的问题。

(二) 房地产企业缺乏利用先进成本管理与控制的方法

目前, 国内的房地产企业比较多的是采用决算报告对成本进行管理与控制, 这也是房地产企业长久以来的做法。但是由于决算报告往往要在项目结束后才能出具, 在这种控制方法下, 成本管理与控制的作用就很难得到充分发挥。

在世界著名的房地产企业中普遍采用的事前预测和过程控制的管理方法, 在我国的房地产企业中使用相对较少。这表明, 目前我国房地产企业所采用的管理模式与现代化房地产企业的管理要求还存在很大的差距。

(三) 房地产企业缺乏完整统一的成本管理与控制体系

目前阶段, 在成本管理与控制上, 我国大部分房地产企业仍然延用粗放式的管理模式。比如一些房地产企业连最基本的工作职责与权利都没有, 还有一些企业只安排了工作, 但缺乏对工作结果的考核, 或者采用的考核标准不适合致使奖罚没有根据, 干的多与干的少一个样, 干的好与干的坏一个样, 甚至由于干的多就有可能错的也多, 导致最终的结果是干的多还不如干的少, 干的少不如不干。如此不公平的奖罚体制, 极大的降低了员工的积极性, 压抑了员工的创造性, 使企业活力与企业创新性受到了较大的影响。

四、加强房地产企业成本管理与控制的策略

(一) 开展全面的管理与控制, 调动全体人员共同参与

随着市场经济的发展, 现代化的房地产企业成本管理与控制应强调整体与全局观念, 成本管理与控制是一个系统的综合性工程, 它即包括生产成本与劳务成本, 还包括资金成本与环境成本等。成本管理与控制不是哪个部门或哪个岗位的职责, 而是房地产企业全员的职责, 上至总裁、下至保洁人员都应该参与进来, 加强对成本管理与控制的认识, 努力在各自的岗位上践行降低成本的义务。如此, 全员一心, 才能使成本管理与控制的效果达到最好。

(二) 学习先进的成本管理与控制技术, 并引入企业

在现有成本管理与控制的基本上, 努力学习新的管控技术, 引入战略成本控制观念, 多方位了解企业的成本构成, 将事后汇报与事前预测、过程控制有机的结合起来, 才能在企业成本管理与控制方面更上一层楼。

(三) 房地产企业应引入全面预算

全面预算不仅是一种管理工具, 更是一种管控系统。为保证企业顺利实现经营目标, 可以通过全面预算对企业的各项资源进行合理的分配。同时, 它又与绩效管理方法相互配合, 监控经营目标的具体实施过程;并且能预测资金需求时间节点及需求量, 预测利润指标等, 达到费用支出的管理与控制。

(四) 建立健全管理与控制体系

首先, 可以成立成本管理与控制委员会, 委员会成员可包括总工程师、财务负责人、预算负责人、采购负责人, 对企业成本的控制工作由该委员会提出具体的指导性意见。该委员会直接对企业最高领导人负责。其次, 可以成立成本管理与控制组, 该组单位在企业最高领导人和企业成本管理与控制委员会的指导下工作, 它是企业成本管理与控制工作的日常管理机构, 负责宣传各项经营活动的成本控制实施细则, 监督各项经营活动的成本控制执行情况, 以保证达到企业成本管理与控制的最终结果。

(五) 建立相互配合的激励机制和监督约束机制

房地产企业全体成员都是企业成本管理与控制的主体, 成本管理与控制渗透至企业经营管理的各个环节之中, 前后之间形成完整的管理链条, 便于企业成员之间相互监督、相互约束, 由此形成自动自发的监督和激励机制。

摘要：成本管理与控制是房地产企业最重要的管理活动之一, 它的成功与否不仅影响到房地产企业的经营绩效和市场竞争力, 同时也将影响到房地产企业的发展与生存。笔者从成本管理与控制的现状出发, 详细分析在房地产企业成本管理与控制过程中发现的问题, 并针对这些现存的问题从管理体制改革和新技术引进等几方面明确提出提高房地产企业成本管理与控制水平的策略。

关键词：房地产,成本管理,成本控制

参考文献

[1]姜少林.蓝城房地产项目成本管理研究[D].大连理工大学, 2013.

[2]朱伟琼.房地产企业成本控制研究[D].暨南大学, 2009.

[3]赵阳.房地产开发企业成本管理研究[D].华中师范大学, 2012.

[4]段珺.房地产开发企业成本的管理与控制初探[J].商业会计, 2009, (07) :47-48.

房地产企业的成本管理 篇2

古人云：凡事预则立，不预则废，可见计划的重要性。有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标，在崇尚科学管理的现代企业里莫不重视对计划的管理，而在房地产企业里，由于投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等行业特点，应更强调计划的重要性。然而不少房地产开发企业，尤其是众多中小型企业在计划管理方面存在不少误区，表现在以下两方面：

1、.对计划管理的重要性认识不足，观念上需转变。房地产行业在我国尚属一个年轻的行业，行业发展时间短，经验不足，无论国家政策、法规的制定、监管，还是房地产企业经营运作等方面均存在不同程度的不完善和不规范的地方，“三边工程”较为普遍。由于房地产开发环节受外部产业政策、金融政策、土地政策甚至自然的、气候的因素影响较大，使很多企业普遍产生“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？没有计划前提下的变化将无一例外的陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。

2、计划管理体系性缺失。首先，对计划是什么认识不清，经营计划、工作计划、开发计划、进度计划、工程计划等等不同名称、不同类别的计划重叠、混淆在一起，计划管理部门疲于奔命，效果却很差；其次，计划管理缺少组织保障，没有专业的计划管理部门统筹公司的计划，有些企业将计划管理的职责放在行政管理部、总裁办、总经办等行政部门，由于缺少了对开发环节具体业务的了解，这些部门实际不能承担有关计划的编制、统筹和协调等职责，只能沦为计划的收集、汇总和考核期末按计划考核评分的部门，计划管理的效果不佳；

最后，缺乏计划管理相应的制度、流程、操作指引和工作标准支撑，表现为：计划制定合理性不强、计划变更随意性大、变更频繁、计划的严肃性和权威性收到很大挑战等等。

当然，在这里，我们不想讨论对于房地产企业计划的重要性，以及计划管理体系的职责分工、组织保障和制度流程，因为随着国家对房地产行业持续的宏观调控、竞争的日益激烈、以及客户的力量逐步加强，房地产企业对计划的观念和管理的规范性都在快速提升。然而，有一个问题是需要首先得到解决的，那就是对于房地产开发企业而言，计划是什么？我们认为，无论如何界定如何划分，房地产企业的计划无外乎两类：

1、公司经营(工作)计划。公司经营计划是整个公司在一个财务内全部工作的集合，经营计划以财年初为起点，以财年末为终点，管理范围包括一个财政。对于多个项目并行开发的企业，公司经营计划是该内多个项目开发计划落实在该内全部开发工作的汇总和集合。经营计划只包括本内公司各部门的全部工作，不包括下一的工作内容。公司经营计划通常包括经营目标和实现目标的具体行动和措施。为管理上的方便，经营计划可按时间划分为半年的、季度的甚至月度经营计划，也可以按照专业化的原则，将经营计划分解为各部门的半年的、季度的和月度的工作计划。经营计划的编制依据是该内的项目开发计划，同时，经营(工作)计划也是用于指导、约束公司和各部门日常工作的文件，对于以计划考核为重点考核内容的企业中，阶段内经营(工作)计划的完成情况是进行绩效考核的主要指标。

2、项目开发计划。项目开发计划面向一个完整的项目，管理范畴从项目开发立项到项目后评估结束，涉及项目的全生命周期(不仅

仅包括项目工程建设阶段的计划)。项目开发计划以项目开发的关键时间节点(开工、开盘、竣工、交房、结算)为骨干，综合项目开发的各专项计划(设计研发计划、工程建设计划、营销推广计划、招投标计划等)，经平衡、协调形成。项目开发计划通常跨多个财政，需要通过多个财政的持续开发才能完成全部开发内容，项目开发计划落实在某一财年内的工作构成了该经营(工作)计划的一部分。项目开发计划包括某一项目全部的开发工作，但不包括其他项目的任何内容。

通过对房地产企业两类计划的概念界定，我们可以得到如下观点：

1、项目开发计划是公司经营计划编制的基础和依据。

2、公司经营计划是多个项目开发计划映射在某特定时间段内的具体落实和体现。

3、对于以房地产开发为唯一业务的房地产企业，两类计划所描述的最本质的工作是一致的、谈的都是一回事；但需要补充的是，经营计划的内容应大于项目开发计划，因为经营计划中通常包含组织发展、人才梯队建设、品牌管理、行政计划等与项目开发计划没有直接关系的工作内容。

4、尽管如此，两类计划对于房地产企业而言都有必要编制，两类计划管理的角度是不同的：项目开发计划从项目开发的全局着眼，对跨多个开发的项目确保项目后期计划目标的一致性和连续性。而公司经营计划则缩短了管理范畴，聚焦在某一财政，确保了多个项目开发计划的阶段性目标的实现。

在弄清了房地产企业的计划是什么这个问题后，计划体系的建设，包括组织保障、制度流程、工作标准等一系列问题的解决也就水

房地产企业的成本管理 篇3

【关键词】 房地产企业 成本费用 成本管理 成本控制

对房地产企业进行成本费用的管控工作，是企业获取经济效益最根本的方法，开展房地产企业的成本控制工作，找出企业在成本费用方面所存在的问题，并积极采取一系列方法与手段来解决问题，对于企业降低成本、提升综合竞争力有着十分重要的意义。房地产企业在开发过程中会产生较多费用，会对企业的经济效益产生直接影响，所以，对房地产企业进行成本费用管理问题的探讨就显得尤为重要，是企业目前面临的一项重大课题。

一、房地产企业成本费用问题概述

房地产企业成本费用类型较为繁杂，按发生时间分为获取土地阶段、开发建设阶段、转让及销售阶段；按开发产品种类分土地开发成本、房屋开发成本、配套设施开发成本、待见工程开发成本；按成本费用项目分为土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建安费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用、管理费用、销售费用、财务费用和开发税费。想要进行一系列的投资分析与决策，最主要的依据就是企业成本费用项目的确定与构成。某一项目的全部成本与费用，要涉及到项目自始至终的全部过程与内容，是一项十分复杂、繁琐的系统工程。房地产企业的成本费用控制过程主要是指企业采取一系列科学、合理的管理方法与手段，对自身的人、材、机进行不断地优化与组合配置，从而最终实现企业以最少的投入取得最大的收益。项目全过程中发生的成本费用是由众多分过程与具体活动构成的，成本费用工作进行的好坏能够反映出一个企业运用资源的综合能力，对企业从上至下各个部门的工作都是一项考验。就目前情况而言，我国的房地产企业对工程项目的成本费用管理问题认识还不尽到位，在实际工作当中还存在着一些问题亟待解决。因此，房地产企业必须重视起自身的成本费用的管理与控制工作，做到先从思想上摆正观念，再从行动上提高企业的经营效率与经济效益，从而不断保障企业的健康、持久发展。

二、房地产企业对成本费用进行管控的原因分析

就目前情况而言，房地产企业面临着一定的困境，正是由于这些因素，致使企业不得不以成本费用为出发点，来提升自身的经济效益，乃至社会效益，最终提升自己的综合竞争力。这些因素主要表现在以下几个方面：政府对土地商业用途的供应量进行了限制，土地拍卖价格也在不断升高；面临竞争日益激烈的市场竞争环境，房地产企业相互之间的竞争也日趋激烈，为了获取到有限的土地，在一定程度上也抬高了地价；近两三年以来，我国一直处于通货膨胀的阶段，导致建材成本的不断上涨。同时，受国家宏观调控的影响，银行采取紧缩政策，致使很多房地产企业不能得到充足的资金，资金链较为紧张。正是由于上述因素的存在，房地产企业必须加强自身的成本管控工作，并以此为基础与核心，来不断提升企业的经济效益，乃至社会效益。

三、房地产企业成本费用管理的对策与措施

1、完善项目的成本管控工作

（1）土地征用与拆迁补偿费的控制。众所周知，土地成本在房地产企业的总体成本中占有比例是最大的，因此土地成本对整体项目的利润产生直接影响。就目前情况而言，我国的土地资源越来越稀缺，公民维护权益的法律意识越来越强烈，这都给拆迁工作带来了一定的阻碍。为了避免拆迁工作影响项目的总体进度，企业最好选取熟地来竞拍。如果是经由其他方式得到的开发权，那么一定要明晰土地使用权的归属问题，从而避免不必要的纷争。

（2）前期工程费的控制。企业向政府部门所缴纳的各类规费，也占有一定的比重，企业应该对其加以重视。企业应该对项目有一个较好的把握，尽可能地争取存在国家优惠政策的项目。对所缴纳的保证金等费用，到期后要及时予以索回。

（3）建安费用的控制。通常情况下，建安费用支出要占到项目总支出的五成左右，在房地产企业的成本费用管理中占有十分重要的地位。企业想要做好建安费用的控制，就必须了解区域经济的形势，认真分析出当前施工企业的总体状况。对类似的项目造价指标进行调研，掌握市场人工与材料变动的具体情况，对造价的主要影响因素展开修正分析，科学、合理确定建安成本的指标。

想要控制好建安成本，就应该在设计方案上进行重点分析与研究，努力实现方案的经济化与最优化，尽可能地找到成本费用的最佳点，保障资源的有效、合理配置，提升有限资源的使用效率，防止浪费现象的发生。此外，可以考虑利用固定总价合同，使工程造价能够被有效控制在一定预算范围之内，或通过施工合同、招标文件中一系列的条款设置，尽可能地将价格上涨、工程量增加等风险转移给施工单位，从而实现企业对建安费用的较好控制。

（4）基础设施费、公共配套设施费的控制。基础设施费用通常包含有道路、供电、供水、供热、排污、通讯、照明等，企业进行建设之前，一定要根据自身的实际情况制定项目预算，采取招标方式，确定各基础设施施工单位。同时，还应合理安排好施工顺序，尽量减少预付款占用资金的情况。在进行配套设施建设时，一定要深入考虑到消费群体的具体需求，根据市场定位，制定相匹配的设施档次。此外，还要实现对配套设施的全局性安排，在较近的距离内，尽可能地避免雷同配套设施的出现。

2、健全一套完善的成本费用管控体系

现如今，房地产企业在自身的成本管控工作方面已经取得了一定的成绩，部分企业已经认识到战略规划对企业控制成本、提高经济效益的重要性，也逐步将其融合与实施到自身的成本管控中来。但在部分企业内部，成本费用管控体系还不尽健全与完善，缺乏一定的程序性与规范性，企业应该站在战略性的高度，来看待自身的成本管控问题。制定出一系列科学、合理的成本费用管控体系，并使其积极运用到实际工作当中，同时配套出完善的奖惩机制，切实做到好要奖错要罚。企业的领导者要以身作则，积极履行企业的各项制度规定，起到模范带头作用，从而不断提升企业员工的工作热情与积极性，使其能够更好地为企业进行服务，最终保障企业总体经营目标的顺利实现。

3、期间费用控制

（1）管理费用控制。管理费用指的是房地产企业为了管理与组织企业内部各项经营活动而产生的各项费用的总称，主要包含有变动费用与固定费用。企业应该对各部门制定出费用预算，按月或者按季度进行考核，并且将考核结果与部门绩效相挂钩，从而保障激励作用的有效发挥。在岗位设置上，要做到全面考虑、统筹兼顾。既要满足企业发展，又能达到企业内控的要求。

（2）销售费用控制。以项目策划费用而言，部分企业拥有自己的策划团队，但多数企业还是会选择外包的方式进行策划。企业应依据项目市场定位，完善出一套合理、科学的销售策略与预售启动方案；在广告费用方面，广告方式的不同会导致产生效果与费用的不同，企业应该通过一系列的比较与论证，并以此为基础，用最低的成本，达到最佳的广告效果。

（3）财务费用的控制。房地产企业拥有资金需求量大、开发周期较长等特点，资金借贷是其主要的融资方式之一，企业可以通过一系列有效措施来降低资金借贷的运行成本，从而实现对财务费用的较好控制。

第一，企业应该认识到，国有商业银行与地方性商业银行的某些政策或利率执行方面是存在差别的，应该从整体与全局上对其有所掌握。在全球金融危机的大背景之下，贷款的审核程序与操作流程将更为严格，企业应该重点结合自身的实际状况，选择特定银行作为自己的业务伙伴。

第二，企业可以考虑制定项目进度的资金需求计划，在项目的进行过程中，根据资金需求，对资金开展分批次借入，这样可以有效避免由一次性资金借入引发的资金闲置等问题，有效提高资金的使用效率。另一方面，借款期限长短与利率高低是成正比例关系的，因此建议企业尽可能地利用短期贷款，到期及时偿付，再申请下一次的短期贷款，加强了企业的资金周转率，有利于企业形象与信誉的提升，同时还可以节省利息方面的支出，从而减少企业的财务费用。

4、税费风险的控制

房地产企业在其项目开发的过程中，资金的运筹较为紧张，资金筹集主要依赖于企业的借款，这就导致企业利息支出的增加。因此，对利息费用的扣除就可以当做是企业进行纳税筹划工作的一项重点内容。就目前情况而言，我国税法对房地产的利息扣除有两种。企业可以对其进行分析与比较，计算出两种情况下利息支付额的高低，同时结合企业日常的管理运营状况，选择是否进行项目利息支出分摊转让或者提供金融机构证明，从而降低企业税收负担，实现对企业税负风险的较好控制。

【参考文献】

[1] 高扬：我国中小房地产企业工程项目成本控制的问题与策略[J].湖北财经高等专科学校学报，2012（2）.

[2] 徐薇华：房地产企业的目标成本管理——以龙信房产公司为例[J].会计之友，2011（5）.

[3] 于晶：浅谈房地产企业核心竞争力之项目管理与成本控制[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011（2）.

浅谈房地产企业的成本管理控制 篇4

1 房地产企业加强成本管理控制的必要性分析

在现代企业的生产经营活动中, 针对可能影响成本的相关因素或事件, 运用企业掌握的相关信息, 采取一定的调节或预防措施, 通过管理降低企业成本就是所谓的成本管理控制。房地产企业的成本管理, 针对的主要是企业生产经营环节中, 涉及的与成本费用有关经济业务进行管理和控制的过程。可以说, 成本管控工作贯穿于房地产企业生产经营的每个环节, 具有系统性、持续性和全面性特点, 但凡企业生产经营环节中可能涉及价值的运动, 均应包含在成本管理控制范围之内。所以, 在房地产企业的生产开发中, 绝不能忽视成本管理工作, 这不仅是缓解当前政府通过行政手段抑制房地产行业发展过热的重要措施, 更是房地产企业通过成本管控, 提升企业生产效率, 促进经济效益增长, 增强企业核心竞争力的重要举措。

2 房地产企业的成本管理现状探讨

随着市场经济的进一步深化, 房地产企业对于成本管理的认识更加深刻, 充分意识到切实加强成本管理控制工作的重要性。然而在实践中, 房地产企业的成本管理依然存在这样那样的问题, 有待进一步的完善。

近年来, 国内经济环境相对良好, 房地产行业的整体利润水平始终较高, 这在一定程度上, 使得房地产企业从经营管理者到普通员工, 控制成本的意识均较淡薄, 明显滞后于时代发展步伐。这主要体现在如下方面: 首先, 房地产企业成本控制主体过于单一, 通常仅限于企业的财务人员, 尚未形成全员参与成本控制的局面, 这往往导致房地产企业无法开展全过程的成本管控, 而只能于事后进行成本的有限控制; 其次, 房地产企业的成本控制范围有待扩展, 内容也仅局限于财务和项目施工领域。当前房地产企业在开展成本管理时, 有忽视建设项目前期选址、规划、设计和后期销售环节成本管理控制的问题, 使得成本管理存在漏洞, 致使房地产企业成本管控的几个关键环节缺失, 不能让企业成本有效降下来; 再次, 往往忽视项目建设之前成本控制活动, 而只关注建设后期的成本管理。要知道, 事后成本管控的作用相对有限, 若没有开展有效的全过程成本管控, 项目建设成本控制必然存在盲点, 也很难实现预期的成本控制目标。

同时, 房地产企业的成本管理控制, 缺乏合理管理体系的必要支持。部分房地产企业尚未制定相对合理的企业成本管控体系, 即使是制定了相应企业成本管控规章, 但却存在管理水平低下的问题, 无法使成本管控体系发挥出应有作用, 导致企业成本管理控制工作形同虚设。可以说, 目前房地产企业的成本控制体系多不健全, 即便有成本控制制度, 也因职责权限划分不明晰, 不能进行有效的成本控制考核, 自然谈不上赏罚分明, 这无疑会打击企业员工参与成本控制的积极性。

此外, 房地产企业的资金成本较其他行业要大得多。充足的资金是房地产企业进行项目开发建设的重要基础。若没有足够资金的支持, 房地产企业就不可能继续进行建设项目的开发, 盈利也就无从谈起了。当前, 我国多数的房地产企业项目开发依然以银行信贷资金为主, 80% 的房地产企业融资为银行贷款, 而使用贷款需要付出较高额度的利息, 仅有极少房地产企业采用股票融资等其他方式筹集所需资金。实践表明, 来源单一的资金, 供应不及时现象就不可避免, 在无法对银行贷款的利率进行可靠估算的情况下, 就可能会致使房地产企业的资金成本过大。一旦发生房地产企业的资金供应不足现象, 企业项目施工的进度会受到影响不说, 甚至可能会因此而停工, 进而危害房地产企业的经济效益, 影响企业的形象, 对房地产企业发展构成极大威胁。

3 加强房地产企业成本管理的措施

3. 1 房地产企业要更新成本管控观念, 增强成本管控意识

首先, 房地产企业成本管理意识的加强, 应当以成本控制为前提开展工作。企业经营管理层要先厘清观念, 充分意识到企业加强成本控制的重要性, 以企业现状为依据统筹把握, 才能作出正确决策, 也才能解决存在的成本管控问题; 其次, 房地产企业必须更新成本管控观念, 开展全员参与的全过程成本管理。这是因为房地产企业以项目建设为主, 而建设项目的开发周期较长, 且成本涉及范围较广, 类别也多种多样, 片面的或不完全的成本管理控制, 对于企业成本控制的作用不大。所以, 房地产企业必须更新观念, 摒弃传统成本管理控制的不足, 将主要精力放在房地产项目全过程的成本控制上, 切实加强部门间协调合作, 推动全员、全过程成本控制的有效开展, 最终实现有效控制企业成本的根本目的。

3. 2 房地产企业要加强成本管理工作, 就必须制定切实可行的成本计划

房地产企业的成本计划通常包括: 通过建设项目可行性研究, 论证和分析出建设项目总投资目标, 并以项目总投资目标为依据, 确定项目总成本管控目标。计划总成本对于企业成本管理控制起着关键性作用, 必须逐层地对总成本计划目标进行分解。一般来说, 可按照建设项目结构分析项目总成本计划目标, 把总成本逐条分解到各个成本对象当中。当然, 在分析项目总成本时, 要注意各成本限额间的平衡问题, 以保证项目成本控制在合理范围内, 既有助于建设项目功能目标和质量的实现, 也能最大限度降低企业成本; 成本的合理估算。伴随房地产企业项目建设的开展, 针对具体情况, 对各个成本控制对象进行必要的成本估算, 并比较估计值与限额值的差异, 结合具体的情况, 优化项目建设成本管理。

3. 3 全过程是房地产企业成本管控中必须重视的问题

对房地产企业而言, 建设项目的成本控制是重中之重, 是企业成本管控活动的核心所在。所以, 必须要切实做好房地产企业项目建设开发全过程的成本管控工作。

首先, 在建设项目的策划及投资决策阶段, 企业有必要对有可能发生的成本从总体上进行控制。具体则应着重抓好以下工作: 合理选择策划、决策人员, 完成投资决策阶段所必须开展的技术性工作; 编制具体的投资估算, 以形成初步成本管理计划, 并以此为基础分析项目成本和风险。

其次, 加强设计阶段成本管控工作。设计阶段成本控制会对建设项目造价产生较大影响, 通常采用限额设计的方式确证成本管理的有效性。应将施工预算严格地控制于批准范围之内, 并切实加强建设项目设计变更管理工作。

再次, 要加强施工阶段成本控制工作。主要有: 编制或修订企业成本计划、制定成本管理工作流程、成本管理人员职能及任务的落实; 还要熟悉建设项目的设计图纸及要求, 重点加大工程建设项目成本费用变化较大环节的成本控制工作; 仔细复核工程建设项目的付款账单, 关注合同修改、补充工作。对于施工阶段的现场签证也要有严格的管控体系。

最后, 切实加强结算阶段企业成本控制工作。房地产企业项目结算具有复杂性、集中性和大量性的鲜明特点。为规避因主、客观上的疏漏, 必须建立结算原则确认机制、二次复核机制和奖惩机制, 这样才能做好结算阶段的成本管控工作。

可以说, 房地产企业成本控制贯穿项目建设全过程, 只有以严谨的态度做好全过程所有环节的工作, 才能实现降低企业成本的目标。

3. 4 房地产企业加强成本管理控制不应忽视资金管理

房地产企业项目建设需要大量的资金支持, 占用建筑商、供货商的资金是可以起到缓解资金压力的作用, 赚取占用资金的时间价值。然而若长期地占用大量资金, 就可能导致采购和人力成本的上升, 或是企业信誉的降低。切实加强房地产企业资金管理, 能够实现有效降低企业资金成本, 为企业获取更好经济效益打下坚实基础。具体措施如下: 拓宽企业融资渠道, 合理筹集资金, 不仅能降低企业的负债率, 也能使企业融资成本进一步下降; 建立回笼资金的有效管理措施, 及时收回企业的应收款项; 建立企业资金计划管理体系, 企业支付款项要做好支付计划, 在把握关键路线、节点的基础上, 按时按计划拨付资金, 从而有效地解决企业资金调动问题。

4 结 论

房地产企业成本管控必须引起足够的重视, 只有切实加强成本管理控制工作, 才能控制好企业成本, 以合理的人财物支出, 获取最大经济效益和社会效益。这样才能真正使企业竞争能力更强, 才能使企业取得更好的发展机遇。

摘要：成本作为影响利润最直接的要素之一, 在现代企业经营管理中必须得到足够的重视。在收入相同的前提下, 企业成本更低意味着利润更高。为增强现代企业核心竞争力, 采取有效措施, 加强成本管理成为企业管理的核心内容。房地产企业也不例外, 只有在生产经营过程中加强成本管理控制, 切实强化企业成本决策和预测, 合理确定成本目标, 加大成本控制力度, 改善企业资金循环和周转, 推动企业生产经营健康发展, 才能获得更佳的经济效益。

关键词：房地产企业,成本管理控制,必要性,现状,加强措施

参考文献

[1]张敏.浅析房地产企业成本控制与管理[J].中国外资, 2013 (2) .

[2]杨小萍.浅谈房地产企业成本管理存在的问题与对策[J].经济研究导刊, 2013 (12) .

房地产企业粗放管理的五大弊端 篇5

一、无视管理是最大的问题

多年的“好日子”掩盖了房企的诸多管理问题，企业已习惯于探讨产品创新、品牌建设、规模扩张等热点问题，而很少关注每天面对的管理问题。我们应该静下来想一想：企业的人力资源管理适应企业的发展吗？销售管理规范吗？工程管理有漏洞吗？……

二、业务流程与组织机构设计不符

如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，又负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下

都怀疑有“回扣”问题，但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪，这就是管理问题。

三、职责接口不合理、不明确

开发企业的业务流程比较复杂，需要４０多个岗位、９０多项工作，彼此交叉联系。因此，明确职责接口非常重要，避免负责工作饱和度不均。

四、制度没有体系化

许多企业几乎没有制度，即使有，也主要是车辆管理、考勤管理等行政性的、个体存

在的制度，没有将制度体系化。没有体系化的管理总存在漏洞，管理起来难易度也不一样。

五、制度没有持续改进

房地产企业的成本管理 篇6

关键词：成本管理；房地产企业；经济效益

一、房地产企业成本管理的特点

（1）开发项目周期长、不可控因素多，导致成本管理风险较大。我国房地产企业所经营的业务涉及到很多方面，由于项目开发期间不可控因素非常多的影响，导致成本管理的难度大大加大，因此需要房地产企业建立完善的成本管理体系，进行全面的成本管理。（2）成本内容复杂多样，导致成本控制的难度较大。房地产企业成本内容复杂多样，从土地的征用到房屋的建造完成，再到商品的交付使用，这期间涉及到一系列内容复杂的成本，给企业的成本管理带来了一定的难度。（3）成本影响因素较多，使得成本预算与控制十分重要。总体看房地产项目建设过程涉及面比较广泛，其不仅要满足消费者的需求，而且还要满足建筑企业经济效益，因此在较多涉及因素的影响下给房地产开发企业的成本管理提出了更高的要求，而在这众多复杂因素的影响下，企业承担的风险也会随之加大，因此成本管理中的成本预算与控制十分重要。

二、我国房地产企业成本管理存在的问题

（一）观念和参与程度方面的问题。一是成本管理观念狭

隘，意识薄弱。虽然我国房地产市场在不断地完善，但是其成本管理意识仍然存在不少的问题，例如有的一些企业片面的看待了成本管理，认为这仅仅是成本管理部门需要重视与解决的问题，其他部门没有必要进行参与，从而导致企业没有形成全员性参与的成本管理体系；二是企业成本缺乏全过程性、全员性管理。很多房地产企业有着这样一种观点，即成本管理是财会人员和专业部门所要解决的事情，导致在整个企业中只有财会人员在进行着企业的成本管理，从而导致其缺乏全员性参与。

（二）成本管理方法和体系方面的问题。一是成本管理方法陈旧。近年来，随着房地产企业成本管理理论方法的不断发展与更新，虽然部分企业追随着时代的步伐，在企业内采取了先进的成本管理方法，但是还是有很多房地产企业忽视了对成本管理方法的更新，对成本管理的认识存在着误区；二是成本管理体系不健全。正是由于企业没有形成完善的成本管理体系，没有形成全过程性全员性参与的成本管理，会给企业带来了一系列问题。

（三）项目开发成本管理方面存在的问题。一是事前决策和设计阶段存在的问题。具体表现为：缺少在投资决策阶段与财务人员及其他部门的沟通、忽视设计阶段的成本控制；二是事中项目实施阶段存在的问题，由于项目实施前期规划不合理，实施顺序不规范，可能导致工期受到影响，由此产生一些赔偿金等，从而导致项目成本增多，超出企业成本管理的预测范围；三是事后竣工结算阶段存在的问题。企业在该阶段往往会忽视对成本管理的控制，没有及时对成本和索赔等进行结算，结果给企业的利润带来本可以避免的损失。

三、我国房地产企业成本管理问题的对策

（一）针对成本管理观念和参与程度方面的对策。首先，企业领导应该意识到成本管理的重要性，主动接受现代成本管理思想并以此来武装自己并总结其优点，从而形成一套适合自身的成本管理体系。其次，应该对员工定期进行培训。提高全员参与意识，及时地在企业内部对员工进行成本管理重要性程度的普及教育，并形成一个开放的成本管理平台，能够使企业员工直接或间接地参与到企业成本管理中来，从而充分调动其成本管理的积极性，主动担负起在成本管理中需要担负的职责。

（二）针对成本管理方法和体制方面的对策。一是实施信息化式的精细管理，进行全过程成本管理。基于互联网技术的发展，房地产企业要积极创新管理模式，借助互联网技术搭建成本管理信息平台，通过信息平台对企业的各种数据进行归纳与对比，逐步提高企业的利润；二是完善成本管理组织和控制体系，进行全面成本管理。一方面可以在企业里成立由决策层领导并负责的专门的成本管理组织，由其负责企业的成本管理，从而更快更高地完成企业日常成本管理工作；另一方面应该制定成本管理责任制，成立专门的管理部门，带领全体员工进行全面成本管理，从而完善企业成本管控体系。

（三）针对房地产项目开发成本管理方面的对策。首先加强事前决策和设计阶段的成本管理。在决定是否投入资金并开发一个项目时，不能仅仅依靠领导层进行选择，还要有专业的技术人员和其他员工的共同参与，从而避免事后出现因失误导致的成本问题。并且加强对设计阶段的成本控制；其次加强事中项目实施阶段的成本管理。房地产企业应该建立一个完善的成本管理控制体系，加强成本的控制，将材料和人工等变动纳入到有准备的成本管理体系中，面对各种变化及时做出反映，避免造成损失；最后加强事后竣工结算阶段的成本管理。具体措施就是：准确核对竣工结算资料，并对工程量、定额单价、其他费用惊醒严格的审核等。

总而言之，房地产企业做好企业的成本管理能够给企业带来更多的利润，并为企业的持续发展保驾护航。所以房地产企业额应该逐步克服企业成本管理存在的这些问题，采取先进的符合企业自身的成本管理方法，完善企业的成本管理体系，从而使得企业能够更好更快的发展。

参考文献：

[1] 韩健，房地产企业成本管理探析，中国经贸，2010，8

房地产企业的成本管理 篇7

前期成本管理表现为项目的论证及设计, 形成投资估算及设计概算。投资估算发生在项目建议书和可行性研究阶段;依据项目规划方案 (方案设计) , 由成本管理部门牵头投资、设计、工程、营销、采购、报批报建等相关部门, 对包括土地成本、前期费用、建安工程、管理、营销、财务、税金、物业维修基金在内的项目成本费用进行整体测算, 用于计算项目投资规模和融资方案选择, 供项目投资决策部门参考。

建安工程成本测算结果作为方案设计及初步/扩初设计的限额要求和成本控制建议;房产既然是商品, 它就有和其他商品一样的共性, 可以应用价值工程管理, 即在满足工程结构、质量以及使用功能的前提下, 争取获得最佳经济效益。

在价值工程中, 价值定义为:功能和实现这个功能所耗费用 (成本) 的比值。其表达式为:价值=功能/成本。功能是一种产品所具有的特定职能和用途;成本是从根据用户所提出的功能要求进行研制、生产, 到用户使用所花费的全部成本。一般说来, 提高产品价值的途径有五种:一是功能不变降低成本;二是成本不变, 提高功能;三是成本增加, 功能提高幅度更大;四是一些次要功能下降, 但带来成本大幅度降低;五是既提高功能, 又降低成本。通过功能细化把多余的功能去掉, 对造价高的功能实施重点控制, 从而最终降低工程造价, 实现建设项目最佳经济效益。

2 过程控制

2.1 加强招标管理

工程量清单招标有利于项目实施中进行成本动态控制。采用工程量清单的形式对开发单位而言, 首先, 工程单价易与市场价进行竞争性比较, 挤掉单价中的水分, 堵住漏洞;其次, 可控制因设计变更引起的工程价款的增加。工程量清单的编制, 依据国家规范;国家或省级、行业建设主管部门颁发的计价依据和办法;建设工程设计文件与建设工程项目有关的标准、规范、技术资料;招标文件及其补充通知、答疑纪要;施工现场情况、工程特点及常规施工方案等等资料, 应遵循客观、公正、科学、合理的原则。参与编制的人员必须是具有较强的预算业务知识, 而且应当具备一定的工程设计知识和施工经验, 以及材料与机械施工技术等综合性的科学知识, 这样才能在编制清单时不重不漏。

2.2 细化施工管理, 控制预算外费用支出

2.2.1 控制甲供材料用量, 合理确定甲方认质认价乙供材料价格

在工程造价的控制中材料价格的控制是主要的, 材料费在工程中往往占有很大的比重, 一般占预算费用的70%, 占直接费的80%左右。对于重要的装饰及安装材料甲方往往在施工合同中明确甲供材料设备、甲方认质认价乙方采购的材料设备清单。对于甲供的材料设备, 要结合工程实际、国家省市规范及标准, 对乙方约定一个合理的材料施工损耗率及超过额定用量的违约金计价办法, 甲供材的到货接管及验收、保管、领用都要有明确的约定, 以免过程管理失控, 本来甲供材想节约成本, 到最后若用量大大超标虽说采购价格有利但总价无法控制仍然节约不了成本。对于甲方认质认价乙方采购的材料设备, 市场经济为材料的供应提供了多种渠道, 而且材料品种价格繁多, 建设单位应根据开发产品的档次定位选择相毗配的品牌, 同时建设单位成本人员及现场管理人员应密切注意市场行情, 随着工程进展情况深入现场、市场, 尽量直接向厂商了解第一手的材料价格, 然后与施工方确定一个双方都相对公平、合理的价格, 成本就能主动控制。

2.2.2 严把变更关, 将工程预算控制在概算内

在项目建设过程中, 工程变更的管理非常重要, 工程管理人员和造价人员应密切配合, 严格控制洽商变更的发生, 但由于工程项目周期长、技术复杂等特点, 项目在实施过程中不可避免会发生变更。在施工中引起变更的原因很多, 如工程前期设计深度不够, 工程边做边改;工程设计采用的材料规格及型号市场供应少或属非标制做等, 这些问题的产生给工程造价留下活口因素。

2.2.3 严格现场签证管理, 掌握工程造价变化

现场签证指工程施工过程中必须及时做出处理的额外工作, 并且无法用图纸表示的现场工作量, 由发包人承担费用的经济签证文件, 包括以下几方面。

(1) 发包人提出的设计变更、修改导致的在施工中发生的拆改工作量;若由发包人提出的设计变更、修改造成承包人停窝工。

(2) 因发包人原因导致的停工、窝工损失及已完工程的损坏、返工费用。

(3) 特殊情况下, 发包人指令与工程有关的处理费用。

鉴于工程签证有时效性的特性, 现场签证必须于发生签证工作量的第一时间申请办理现场核量, 双方约定承包人在签证发生后提出签证报告单的期限及最终可追加合同价款的有效签证的签章标准。若因承包人自身原因导致的工程变更, 承包人无权要求追加合同价款。

2.2.4 技术与经济结合, 合理确定施工进度计划, 加强投资控制

每项工程施工工期都会有相对合理的时间范围, 如果盲目压缩工期, 势必是以成本为代价, 所以一个合理的切实有效的投资控制, 必须从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。建设单位必须加强现场管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育, 培养实事求是的办事作风, 协助施工方搞好施工组织设计, 合理安全人、财、物, 加快施工速度, 提高工程质量。施工中遇到问题应及时与设计方联系, 选择既科学又经济可行的解决方案, 克服盲目指挥造成的浪费, 充分重视节约投资的重要性, 特别是负责项目的工程技术人员应与经济人员密切配合, 从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等, 实行全过程管理, 每个阶段按实际发生加预测的动态成本与目标成本对照, 对于超目标的情况及时分析, 采取有效的调整措施, 严格控制工程动态成本在目标成本内。

2.3 加强结算管理, 严格把好审核关

在工程竣工决算时, 建设单位的审核人员应坚持按合同办事, 对工程预算外的费用严格控制, 对于未按图纸要求完成的工作量及无效的施工签证一律核减费用;凡合同条款明确包含的费用, 属于风险费包含的费用, 未按合同条款履行的违约等一律减费用, 严格把好审核关。

3 项目后期

房地产企业的成本管理 篇8

关键词：竞争视角,房地产企业,成本管理,分析探究

现阶段, 我国正逐步推行着住房制度改革和土地使用改革等措施, 这促进了房地产业的规范化发展, 房地产企业也逐步走向了一种理性成长的道路。与此同时, 房地产企业面临的竞争环境也越来越激烈, 如何在激烈的竞争环境中占据有利地位将成为房企必须考虑的重要课题。因此, 房地产企业必须以充足的准备应对市场竞争环境, 找准市场定位, 并锤炼自己的专业操作技能与战略操作技巧, 合理确定本企业的发展目标, 在把握商机的前提下巧妙化解风险, 做好房地产开发项目的成本管理工作。

一、房地产企业成本管理存在问题

1. 成本管理缺乏实效性

在激烈的市场竞争环境下, 很多房地产企业都注重做好成本管理工作, 并对现有的管理方法和手段进行更新与完善。但是, 依然有很多企业不能认识到成本管理的重要性, 无法积极地完成成本管理工作, 仅采取了一些事中和事后处理措施, 不能有效开展事前管理, 在成本管理工作中陷入被动, 甚至使成本管理工作流于形式。

2. 缺乏资金预算与监督机制

成本管理工作对资金估算和融资成本都有重要影响, 只有提高成本管理水平才能准确做好资金估算工作, 才能使融资成本控制在合理的范围内。但是, 很多房地产企业在收益与投入之间的比例考核不到位, 存在着很多不合理支出, 进而导致企业融资成本增加, 甚至使企业的资金链断裂。

3. 成本管控体系不健全

建立完善的成本管理体系是房企做好成本管理工作的前提, 成本管理需要很多有丰富工作经验的工作人员, 并且还要制定出一系列切实可行的政策措施与管理制度。但是, 很多房企尚未建立一种完善的成本管理体系, 在操作规程和岗位职责方面还不够细致, 很多管理制度缺乏可行性。

4. 企业成本管理意识不强

现阶段, 仍然有很多企业未能认识到成本管理的重要作用, 不能有效实施全方位的承包管理工作, 而将主要精力放在了销售效益管理方面。另外, 很多成本管理人员不能运用先进的管理方法与管理观念, 对成本管理方面没有一个清晰的认识, 也不能根据市场发展的需求提高自身的专业素质。

二、基于竞争视角的房地产企业成本管理对策

1. 建立健全资金预算、成本监督体制

在资金的管理与核算方面, 房地产企业应当提高认识, 建立健全资金预算与决算的管理体系, 对成本管理的全过程进行全面的规划。为了防止出现资金过度超支问题, 房企还应当加强预算执行的监督与检查。企业可以成立专门的成本监督部门, 并将资金核算工作细化, 严格控制每一个环节, 做好项目开发成本和工程造价等方面的工作, 严格管控工程建设资金的预算、决算和结算过程。

2. 完善成本管理与控制体系

房地产企业的成本管理分为三个方面, 即事前管理、事中管理和事后管理。成本管理人员要从这三个方面出发, 全方位地做好成本管理工作, 在事前做好预算控制, 在事中进行动态分析控制, 并在事后进行反馈控制, 全面提高成本管理实效。

3. 强化成本管理意识, 提高管理人员素质

在房地产企业中, 成本管理人员要提高认识, 形成全面、系统和科学的成本管理意识, 做好成本管理这项复杂的工作。成本管理人员要从全局出发, 科学制定成本管理工作内容, 并运用正确的成本管理工作方法开展成本管理工作。此外, 在市场经济的发展背景下, 成本管理人员要以提高企业的市场竞争实力为目标, 研究出适合当下实际情况的成本管理方法, 并构建完善的成本管理体系, 不断提高自身素质与专业水平, 满足市场发展的需要。

4. 加快企业成本精细化管理

成本精细化管理是目前很多房企推行的一种成本管理措施, 在房企的成本管理工作中发挥着越来越重要的作用。房地产企业应当根据市场发展的需求, 运用成本精细化管理的理念, 并充分结合其他企业在此方面的经验与方法, 根据企业自身的实际情况构建成本管理体系。另外, 企业的成本管理还应当充分利用信息化技术, 构建承包管理信息平台, 对资金预算、付款、结算、合同管理等信息进行系统化管理, 并借助计算机系统及时发现财务管理中存在的问题, 并及时分析原因, 找出相应的对策, 促进成本管理工作的顺利开展。

5. 实现企业成本管理信息化

众所周知, 地产市场总是不断变化着的, 很容易受到各种内外因素的影响。在实际的企业成本管理过程中, 企业需要严格关注地产市场经济发展, 更多的关注市场信息, 尤其是对于企业成本管理方面的信息资料, 企业有关部门需要严格进行掌控, 这对于提升企业成本管理水平意义重大。企业成本管理信息很多, 例如各种定额资料、标准规范、政策文件等。举例来讲, 企业成本管理中, 起重要作用的各种成本信息主要包括:价格信息、指数, 已完工程信息。加强成本信息管理, 首先要建立成本资料的积累制度, 其次是资料数据库的建立和网络化管理, 积极推广使用计算机建立企业成本资料数据库, 开发通用的企业成本管理程序, 使设计和技经人员方便查到自己需要的资料。

三、总结

综上所述, 在房地产企业的生产经营管理过程中, 成本管理是关键, 也是企业增强自身竞争力的基础与前提。在激烈的市场环境中, 房地产企业只有做好成本管理工作, 才能获得更大的发展空间, 才能为企业带来更大的经济效益, 促进企业的发展。为此, 房地产企业应当提高对成本管理的认识, 形成全员参与成本管理的氛围, 构建完善的成本管控体系。

参考文献

[1]杨飞燕.房地产企业成本管理与控制的研究[J].市场周刊 (理论研究) , 2014, (3) :72-73.

房地产企业成本的确认 篇9

一、开发成本

(一) 开发成本的构成

开发成本是指房地产企业为开发一定数量的开发产品所支出的全部费用, 包括:土地使用权出让金或土地征用费及拆迁安置补偿费, 前期工程费, 建筑安装工程费, 基础设施费, 公共配套设施费, 开发间接费用、借款利息等。

1、土地使用权出让金或土地征用费及拆迁安置补偿费。土地使用权出让金是指为取得一定年限的土地使用权而支付的土地出让金;土地征用费是征用农村土地时发生的费用, 主要有土地补偿费、劳动力安置补助费、青苗补偿费、耕地占用税等;拆迁安置补偿费包括拆迁安置费和拆迁补偿费。

2、前期工程费, 包括规划、设计、项目可行性研究和水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”等。

3、建筑安装工程费, 指以出包方式或自

营方式支付给承包单位的建筑安装工程费等, 主要包括建筑工程费 (建筑、特殊装修工程费) 、设备及安装工程费 (给排水、电气照明、电梯、空调、燃气管道、消防、防雷、弱电等设备及安装) 以及室内装修工程费等。

4、基础设施费, 包括开发小区内的道路, 供水, 供电, 供气, 排污, 排洪, 通讯, 照明, 环卫, 绿化等费用。

5、公共配套设施费, 指不能有偿转让的开发小区内的公共配套设施发生的支出。

6、开发间接费用, 包括组织管理开发项目所发生的费用, 包括工资、职工福利、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销等。

7、借款费用, 是指为建造开发产品借入资金而发生的利息支出 (指竣工结算前允许资本化的部分) 。

(二) 确定开发成本的归集对象

房地产企业在对上述开发成本进行核算时, 应首先确定成本归集对象, 即成本核算单位。笔者认为可以根据开发规模的大小确定成本归集对象。对于小规模的开发, 如单幢或几幢房屋的开发, 可将全部开发量作为成本归集对象, 设立一个成本核算单位。对大规模的开发, 如街坊改造或小区开发, 则应科学地确定成本归集对象。如果成本核算对象过细 (如以单幢为单位) , 就会增加工作量, 使核算工作繁琐化;如果简单地以整个小区为核算单位, 会因小区较长时间的建设周期而使成本核算资料滞后, 失去其在管理上的作用。故对于大规模的开发, 应以房地产开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据, 比如将一个小区内不同类型的商品房按不同的开发期进行分块, 每一个块即为一个成本核算单位, 这样不但便于费用的归集和成本结算, 还能保证成本数据更接近实际, 留下具有历史参考价值的成本数据。

(三) 共同性开发成本的分配

房地产企业的上述开发成本可以划分为直接成本和间接成本。直接成本可根据有关会计凭证、记录直接计入成本对象中, 比如建安工程费。间接成本能分清负担成本对象的, 直接计入有关成本对象中;因多个项目同时开发或先后滚动开发而不能分清负担对象的, 则应根据配比的原则按一定方法配比计入有关开发项目的成本;土地使用权出让金或土地征用费及拆迁安置补偿费、前期工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发的间接费用、借款费用即属于间接成本。

上述不能直接计入成本对象的间接成本 (不含借款费用) 归集完毕后, 应当采用何种方法分配计入成本对象呢?在实际工作中, 有多种分配标准:如占地面积、可售面积、建筑面积等。笔者认为按建筑面积分配较为合理, 其原因是:首先, 因各建筑物的占地面积需经国土部门核定, 可能存在滞后性, 如按占地面积分配, 操作起来会有困难;其次, 如按可售面积分配, 由于可售面积在销售过程中可能会有所调整, 如此前已售开发产品成本已经结转, 会造成未售与已售开发产品成本分配标准不一致。反之, 按照建筑面积 (扣除不能有偿转让的公共配套设施面积) 分配, 则可保证已售和未售开发产品成本分摊的合理性、一致性、准确性。

允许资本化的利息支出, 则应按各个项目占用资金的多少进行分配。

二、销售成本

(一) 对未完配套工程成本的处理方法

在房地产开发中, 一个住宅小区的开发建设通常需要较长时间, 往往会出现住宅已经建成而配套工程尚未投入使用, 或者住宅已经销售而道路、绿化尚未完工的情况。这种商品房与配套设施建设的时间差, 使得那些已经具备使用条件、并已出售的商品房应负担的配套设施建设费用无法按照配套设施的实际成本来计算。为了及时结转小区内已出售商品房的开发成本, 以便与销售收入相配比, 就需要采取预提方式, 将未完工的配套设施的预计建设费用计入已销售商品房的开发成本。其计算方法一般是以未完工配套设施预算为基数, 计算出已出售商品房应负担的数额, 作为预提费用计入已出售商品房成本。待开发小区全部竣工决算时, 再调整预提配套设施费用, 以保证整个开发小区成本计算的准确性。

(二) 商品房销售成本的结转方法

在实际工作中, 房地产企业结转商品房销售成本大致有以下两种方法:

1、按面积结转。

先将完工开发产品总成本除以总建筑面积 (扣除不能有偿转让的公共配套设施面积) 得出单位成本, 再将已售面积 (不区分产品类型) 乘以单位成本即为应结转的销售成本, 未结转部分为存货。由于商品房售价受楼层、朝向因素影响, 售房价格差异很大, 笔者认为采用上述结转方法计算出的经营成果容易失真。

2、按成本售价比率结转。

当开发的商品房达到可销售状态时, 企业将根据成本、市场、地段、楼层、朝向等因素制定一个计划销售价格, 此计划销售价格可作为成本分配标准, 将完工开发产品总成本除以计划销售总额计算出计划销售成本率, 以此来进行销售成本的结转。此方法可解决商品房销售成本结转错位这一特殊问题。在实际工作中, 有实际售价成本率结转法和计划售价成本率结转法。

实际售价成本率结转法, 是在季度前两个月按实际售价乘以计划销售成本率得出当期销售成本, 季末再按计划售价乘以计划销售成本率减去季度前两个月已转销售成本计算出季末销售成本的方法 (倒挤法) 调整。这种方法适用于开发规模较大的房地产企业, 优点是可以减少工作量。缺点是季度前两个月受房价折扣影响会产生一定的误差, 且不能及时、准确提供较详细的成本资料。

计划售价成本率法, 就是始终按计划售价乘以计划销售成本率进行成本结转。这种方法虽然结转工作量较大, 但遵循了一贯性原则, 提供信息可靠及时, 并将结转成本工作量分散在日常工作中, 适用于一般房地产开发企业。

摘要：房地产行业资金投入量大, 开发周期长, 产品类型多, 成本内容繁杂。本文总结了房地产企业成本的构成, 讨论了开发环节如何确定成本归集对象、共同性开发成本怎样分配, 销售环节中对未完配套工程成本如何处理及销售成本的结转方法等, 对实际操作具有很强的指导意义。

关键词：房地产企业,成本,确认

参考文献

[1]、吴月云.房地产企业销售收入与成本确认及其涉税问题[J].财会通讯 (综合版) , 2006 (9) :44

房地产企业的资金管理 篇10

房地产企业只有在资金预算、资金渠道、资金环节等各个组成部分是健全、合理和协调的, 才能实现资金的良性循环、周转、保值增值, 从而保证企业再生产的顺利进行和不断扩大。而房地产企业在解决资金问题时, 首先要概算做这个项目需要多大的资金投入, 比如土地购置费, 报建报规费, 拆迁费, 前期工程费, 设计费, 建造成本, 税费等等。如果资金不到位, 项目建设周期延长, 工程成本增加, 利润空间降低, 使企业生产经营陷入困境, 从而引发生产、经营、销售、资金回笼等各方面的不利影响, 最终导致企业无法生存。企业的资金来源主要是自有资金和银行长短期贷款, 如果资金预算过高, 增大融资, 增加融资费用, 造成浪费, 同样会变相的增加开发成本, 而且有一部分融资利息大于同期银行贷款利率, 国家税务规定不准列支成本或费用, 更不能在企业所得税和土地增值税前扣除, 这样就会增加税负, 使总体成本畸高, 就不能保证合理的利润, 甚至造成亏损, 得不偿失。

在国家调控, 融资困难的经济形势下, 为了实现房地产企业有生存空间, 资金预算与控制管理显得尤为重要。在此浅谈几点建议:

一、资金的预算管理

资金预算是资金管理的基础, 是实现资金良性循环的首要环节。房地产开发企业资金预算管理的关键点在于企业现金流和开发项目数量, 开发进度的精准匹配和衔接, 企业应通过不同的资金预算形式, 将开发项目不同阶段的资金流与企业非项目资金进行统筹计划和平衡, 为合理调配资金和使用服务。有效的资金预算制度能为企业提高资金使用效率, 促进有效使用资金打下良好的基础。年初, 财务部门应结合企业实际情况编制资金预算计划, 它由资金预算收入, 资金预算支出两大主体内容构成, 其中:资金预算最核心的内容是企业通过经营活动带来的现金净增加额;预算支出最核心的内容是企业投资所需资金支出。通过编制企业年度资金预算计划, 能够明确企业年度资金运作的重点, 便于公司日常的资金控制, 把握资金周转“脉搏”, 节约公司融资成本, 避免盲目贷款和不合理存款等情况的发生。预算方案编制完成后要求要严格执行, 根据房地产企业项目的拓展、项目的开发计划制定、项目开发等不同阶段对资金预算进行分析调整, 提高预算执行的准确度。

二、资金的使用管理

房地产开发企业的资金集中使用主要在三个阶段:

第一阶段:土地获取资金支出, 包括土地的投标、竞标、支付土地出让金、缴纳相关税费, 补偿拆迁安置费等;第二阶段:建安资金支出, 包括房地产的项目设计、建筑、装修、装饰、外部景观设计、社区环境规划等方面的支出;第三阶段:营销资金的支出:包括房地产项目的品牌、营销、推广、客户服务、相关销售准备活动等事项的费用支出。因此, 房地产企业要视资金集中使用的不同阶段, 依据资金预算, 在开发过程中合理利用资金, 要保证资金的合理利用, 首先又要控制资金风险。而企业资金风险主要有使用风险, 在途风险和或有风险。资金的使用风险主要表现为企业的投资风险, 它是一种事先可控制的风险, 因此对此类风险应加强事先控制。加强对投资项目的可行性调查论证, 项目评审做到科学化, 专业化, 尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。企业在重大投资等问题上要形成有效的决策约束机制, 不能个人说了算, 资金的流向与控制相连接, 要求跟踪管理。资金的在途风险一般发生在企业资金结算过程中, 所以在结算票据选择上尤为重要。一般企业在同城结算业务中主要以“贷记凭证”, “转账支票”为结算手段, 在实际工作中“贷记凭证”是一种更为安全的结算手段。资金的或有风险主要是公司为其他企业提供担保而形成的或有负债, 包括贷款担保和业务担保等, 对外担保企业要求有完善的审批程序。其次是资金管理的内部控制, 每次支付项目工程款时, 要严格遵守财经纪律与公司付款审批程序与制度, 营销策划部、预算部, 工程部, 材料部, 财务部与各施工单位及材料供应商等务必进行多方核对, 方能付款。而且每次付款, 严格审查合同中的付款条款, 按合同要求的付款方式支付, 查看工程进度和工期, 参照事先的预算资金额度, 对超预算的, 特殊的大金额支付, 查明原因, 在可控的范围内付款, 控制结算差错, 将风险降到最低, 保证企业资金的安全使用。

三、资金的监督管理

企业应定期, 不定期地对资金使用情况进行检查, 既通过日常的报表了解全面情况, 又通过专项检查发现资金预算执行过程中的深层次问题, 特别是应收账款, 预付账款, 其他应收款等往来账目应逐笔实行跟踪管理, 应将部门负责人, 业务人员的绩效同应收款项的回笼速度和回收金额挂钩, 制定相应的奖罚办法, 确保钱出去, 货进来, 货出去, 钱进来, 把坏账损失降到最低程度。企业还可以积极开展内部审计, 对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性进行审计与监督, 前移监督关口, 强化事前预防和事中控制, 确保资金的安全和完整。如果企业发现内部审计失效, 不能起到应有的监督作用, 必要时请外部审计机构进行突击性审查, 分析监督失控的原因, 对内部控制做专项审计, 出具内部控制审计报告, 提请董事会完善资金的监督管理制度。

房地产企业效益和资金预算管理与控制是密切相关的, 要切实做好和加强房地产企业资金的管理和控制, 做到优化资金结构。在通货膨胀, 物价猛涨, 国家大力调控房地产行业的今天, 要想在房地产行业留有一席之地, 必须拓宽筹资渠道, 控制投资风险, 盘活沉淀资金, 提高资金利用效率, 促进提高整个企业经济效益。

参考文献

[1]苗润生, 杨金观.《现代财务管理》.经济管理出版社, 2006年7月.

[2]方芳.《房地产企业财务管理》.上海财经大学, 2006年6月.

房地产开发企业档案的管理 篇11

一、明确档案管理的主要对象

我们首先要明确一个概念，房地产企业管理的档案不等同于房地产档案。房地产档案是指在房地产发证登记、房地产交易买卖、房屋动拆迁、建设用地及批租用地活动中，经过收集、整理、鉴定，形成的反映产权人、房屋自然状况及使用土地状况，应当归档保存的文字材料、计算材料、图纸、图表、照片、录像带、录音带、磁介质软盘等各种载体内容的文件材料。

房地产开发企业以营利为目的，从事房地产开发和经营活动。因而，注定会产生大量建设工程类档案与经营管理类档案，它们构成了档案管理工作的主要对象，这也是本文论述的对象。

建设工程类档案即基建档案，也属科技档案范畴。房地产开发企业是建设单位，对于施工、设计、监理等单位来讲是业主单位，保管的档案最多。根据2002年起施行的《建设工程文件归档整理规范》要求：在组织工程竣工验收前，应提请当地的城建档案管理机构对工程档案进行预验收；对列入城建档案馆（室）接收范围的工程，工程竣工验收后3个月内，向当地城建档案馆（室）移交一套符合规定的工程档案。换句话说，最后公司内部档案管理员整理归档的工程档案，主要是向城建档案馆（室）移交后剩余的档案。

房地产经营管理档案是企业在房屋经营、租赁，办理产权登记，交易转手过程中形成的。原来房屋产别只有直管房产和单位自管房产，而现在私房房产、涉外房产、股份制房产不断增多，出现了多元化的态势。同时，产权形式的变化频率加快，房地产买卖、租赁等交易活动越来越多，所涉的部门也越来越多。笔者现在于成都市房管局下属的一个国有房地产开发企业工作，现在局下属的单位就有房地产交易中心、房产登记中心、房地产经营公司等不同的企事业单位。这些单位由于业务不同，所以保管的房地产档案，特别是经营管理类房产档案大不相同。

关于建设工程类与经营管理类档案具体包括哪些档案，将在第二部分讲到。此外，房屋在几十年的管理过程中，还涉及很多物业管理档案，这些也属于房地产档案范畴。由于现在房屋都有专门的物业公司管理，所以本文就不再做专门论述。

二、档案管理应注重动态性

众所周知，房屋从准备修建到竣工，以及产权的办理、转移，时间跨度是很长的，期间不断有新的档案形成。这决定了建设工程类档案与经营管理类档案不可能像文书档案那样按年度归档。动态性管理关键就是在房地产开发和经营的工作进行中就重视档案工作，注重档案产生时间上的连续性。

先谈建设工程类档案。刚才讲到，最后公司内部档案管理员整理归档的工程档案，主要是向城建档案馆移交后剩余的档案，当然这部分档案数量也不少，这就意味着我们不能只重视管理日后移交进馆的档案。各项目部的档案资料员应该认真执行《建设工程文件归档整理规范》，档案收集应按建设程序划分为工程准备阶段文件、监理文件、施工文件、竣工图、竣工验收文件五部分。工程档案管理的动态性，关键就是档案要持续性收集，分阶段存放。像在工程准备阶段，就要把关于工程立项的会议纪要、领导讲话，专家建议文件，拆迁安置意见、方案，国土证等收集齐全。准备阶段完后，工程进入施工阶段，该阶段的文件资料最多。项目部有关人员在制定、填写、审核这些文件时就应特别仔细，以便档案资料员收集保管到齐全、有效的文件。

房地产开发企业是建设单位，在工程进行过程中，除了本单位产生的档案外，施工、设计、监理等单位也应该向其移交一些档案资料。笔者建议房地产企业在与施工单位、监理单位签订有关合同时，在合同中写明对方有义务提供有关文件资料。公司项目部有关人员平时也应主动向其他单位征集所需的文件档案。另外，工程竣工验收合格后，并不意味着就没有工程档案了。比如一些住宅小区竣工验收合格后还涉及路灯安装、大门修建或某些局部改造，这些工程也会产生相应的档案，并且它们可以不移交进档案馆。因此，项目部人员也应注意收集这类档案，日后向公司档案室移交。笔者所在的公司还专门成立了档案巡检小组，坚持每季度一次到各项目部检查指导档案、文件的管理工作，发现问题及时解决。总之，各项目部的人员要努力做到在工程彻底竣工后，既能向当地城建档案馆（室）移交一套符合规定的工程档案，又能向公司内部档案室移交一套完整规范的档案。

再谈谈经营管理类档案的动态管理。当今很多房屋还未竣工就开始准备销售了，所以这类档案虽产生时间一般晚于工程档案，但也必须尽早开始重视这类档案的收集工作。任何房地产开发企业都有专门从事房地产市场调研、房屋营销工作的人士。所以这部分人士应注重经营类档案的动态性管理。但笔者认为不必把问题搞得太复杂，其实对一个企业来说，某个项目的经营管理类档案主要就分为两部分。

第一部分是项目管理类文件。主要由研发策划、前期配套、营销策划等文件组成。项目研发成果，包括可行性分析、报告、评审资料等文件；项目营销策划方案、市场调研报告；项目广告，包括公司整体形象广告及相关报道，载体形式包括剪报、刊物等；项目销售价格方案、销售分析、销售总结；宗地情况，包括自然条件、社会条件、竞争楼盘信息等；项目规划设计草案相关文件，概念设计相关文件及项目设施指导书，方案设计文本及相关文件，房产证，预测报告，预售许可证；资产、法务等相关合同，等等。

第二部分是房产销售和租赁档案。其主体是房屋销售或租赁过程中双方形成的合同。销售一套房屋就有与之相应的一份产权，就有一套合同及相关资料，一套合同及相关资料就组成一卷档案。因此，合同在房地产档案数量中占了很高的比例。这类档案虽然数量多，但同一项目的每卷档案组成基本相同，一般包含房屋买卖合同、买卖合同补充协议、业主公约、户型图、产权证复印件、户主身份证复印件、定购书等。当然还有一些特殊情况，比如某位客户亲笔承诺书，承诺他首次在本地购房，那这份承诺书最好也应放入销售档案中。由于同一楼盘中不同房屋购买时间不同，办理产权的时间也不同，这些不确定因素使房产销售档案的形成和收集也有时间上不确定的特点，营销部门人士必须坚持动态性管理。所以，一般应该是一个楼盘所有房屋销售完毕，有关证件办理完毕，才能将这些档案移交给档案室。

三、档案管理应注重整理环节

在档案管理工作若干环节中，整理工作是核心，不仅花费时间较长，而且直接关系到以后的统计、检索、查阅等。刚刚讲到的动态性管理主要是企业中相关职能部门人员的工作，而整理肯定是专职档案工作者的工作。关于整理，笔者只谈论三点。

首先是涉及分类。其实刚才讲到的前期有关部门对档案动态性管理，即收集、鉴定等工作搞好了，就已经将不同档案的大类分好了，如此，档案管理员整理起来就会比较顺畅。档案的分类方法有多种，通常有两种方法：一是按种类分类，即将建设工程类档案和经营管理类档案分为一级类目。不同项目的建设工程档案都放到一起；不同项目的经营管理档案都放到一起。二是按房地产项目分类，即把具体一个项目划分为一个大类，形成一级类目，然后将此项目的建设工程类档案与经营管理类档案作为二级类目。无论按哪种方法分类，同一项目的建设类档案肯定都是按工程进行的时间先后顺序排序，即分阶段排序，经营类档案应把项目管理类与房产销售类档案分开整理。

其次是档案工作者在整理中应多与档案产生阶段的人士沟通。其实这一点可列入档案鉴定范畴，但因为一般普通企业的档案鉴定与整理往往同时进行，所以在这里谈。刚才讲到从房屋修建到销售、产权办理都需要很长的时间，期间形成的档案内容具有相当强的专业性，除了有关人员在移交档案时就要在移交清单上对有关问题进行说明外，档案工作者在整理过程中遇到问题应及时请教档案产生阶段的有关人员。笔者在整理某小区修建地下车库的档案时，发现有些档案标题是“立体车库XXX”、有些档案标题是“机械式车库XXX”。于是立即咨询有关同事，得到回答是此项目中立体车库即机械式车库，于是笔者将有关车库的档案放在一起整理。

最后是整理过程中应加强对档案的折叠、装订等手工活的规范化。房地产企业档案不仅数量庞大，而且形状各异，不像文书档案那样一般都是A4大小的纸张。对不同形状、尺度的档案要根据国家有关要求采取不同的修补、折叠、装订，力争使整理出来的效果既保护了原始档案，又看起来美观大方。

房地产企业的成本管理 篇12

一、建安成本核算的现状

在日常工作, 由于各种因素的存在, 使得建安成本的核算十分不完善, 尤其一些中小房地产企业, 财务信息失真现象比比皆是, 其中有主观的因素, 也有客观的因素。

( 一) 人员素质有待提到

房地产开发过程中涉及规划设计、建筑施工、水电安装、消防、形象进度测量等非常专业的知识及工作能力。每个环节工作人员的素质都直接影响成本归集的准确性及完整性, 只有各个环节都能得到正确的测量及计算, 建安成本的最后归集才能准确无误, 真实反映开发项目的形象进度, 从而得出正确的成本资料。

同样, 作为具体执行核算业务的财务人员对房地产开发涉及的专业知识就更陌生了, 从而造成成本的分类归集出现误差。另外, 在实际工作中, 由于某些成本支出分期发生, 前后发生时间间隔较长, 财务人员会因为对工程成本概念模糊, 而将相同的成本支出在不同期归入不同类别。

( 二) 缺乏科学、规范的内部控制制度

很多房地产企业缺乏科学、规范的内部控制制度, 该分离的职务没有分离, 该设置检查复核岗位的没有设立, 以致统计出来的资料出现误差甚至错误, 影响了成本归集的准确性。

项目资料在企业内部不能进行有效流通, 信息传递时常出现不及时甚至中断的现象, 从而造成各部门的数字出现不一致甚至南辕北辙的情况存在。这种时间性的差异也是造成成本信息失真的重要因素。

( 三) 缺乏规范的成本核算制度

按照房地产行业惯例, 工程款一般是按照工程进度的一定比例进行支付的, 很多工程施工单位都存在垫资情况。况且工程进度的取得也是需要时间, 首先, 施工单位需要向开发商上报工程量, 并准备齐全各项工程资料;其次, 开发商工程人员及监理单位进行现场测量, 核实工程进度。最后才是计算出工程成本的准确金额。在此之前, 财务部门很难及时取得准确的成本资料。鉴于上述情况的存在, 企业一般按照付款进行成本核算, 这不能真实有效的反应项目的真实情况。

二、措施改进及建议

( 一) 招聘合格的专业人员

公司应优化招聘流程, 事先确定适合各种工作岗位的人员资格, 并根据这些资格进行员工招聘、筛选和聘用。为房地产开发过程中的各个环节配备合格的专业人员, 从教育背景、工作经验、专业认证等多方面进行考核, 并根据企业的目标、使命、政策以及程序进行培训。确保项目开发的规划设计、工程施工及组织、形象进度测量、工程款计算等环节都有具备专业胜任能力的人员担任。

同时要求财务人员尽量熟悉房地产开发的施工流程, 同工程、监理人员多交流, 经常性的进行业务探讨, 了解房地产开发中的各个业务控制点, 并在日常核算业务中反应出业务的特点, 使账务的核算与工程施工、工程结算进行密切的结合。

( 二) 建立完善的业务流程体系

1. 确保不相容职务的分离;所谓不相容职务, 是指那些如果由一个人担任, 即可能发生错误和舞弊的行为, 又可能掩盖其错误和舞弊的职务。其分离的核心是内部牵制, 以形成互相监督、互相制约的有效的制衡机制。在工程施工中, 针对每项测量验收、资料汇总、成本计算等环节都需另外设立一个复核岗位, 进行准确度检查, 以确保资料的准确性。尤其在财务进行成本核算时, 务必设立多级复核岗位, 确保资料收集完整、成本核算正确, 项目分类合规。

2. 保证信息的有效传递;为保证建安工程信息能及时、有效的传递到下一部门或程序, 公司应制定明确的内部制度, 由各部门共同制定能满足各方需求的信息表格, 及时填制、复核并尽快流转, 将信息及时传递到需要部门。其下一部门也应该及时向前一部门索取所需资料, 尤其财务部门在月底结账时, 应关注资料是否收集完整。

( 三) 建立规范的成本核算制度

企业应该就建安成本的归集建立完善的核算制度, 该制度应遵守中国相关会计法律及法规的要求, 尤其要体现权责发生制的原则, 将建安成本准确的反应在财务报告中。具体而言:

1. 遵照权责发生制原则进行成本核算。按照房地产行业惯例, 工程款按照工程进度的一定比例进行支付的情况, 应首先要求工程结算部门在提供成本报告时, 至少包含该建安工程的工程形象进度及应付款额。财务部按照工程形象进度确认开发成本金额, 按照应付款确认应付账款金额, 其差额因开发企业不具有导致经济利益流出企业的现时付款义务, 不符合应付账款的确认条件, 暂时放在预计负债里, 待按照合同要求达到付款条件时, 再转入应付账款账户。

2. 加强合同管理。建设工程施工合同作为建安工程各生产要素的具体载体, 详细记载了工程范围及周期、工程造价、拨款及结算等具体事宜, 是工程建设质量控制、形象进度控制、投资控制的主要依据。因此, 加强工程合同管理是确保进度结算准确的重要措施。

在具体方法上, 财务部应建立合同管理体系, 体系包含《合同管理表》及各种支持性文件, 详细记载合同的各要素及合同执行情况, 动态反应建安工程的各种进展。

《合同管理表》主要包括两大部分:工程基础资料及工程施工、付款情况。

工程基础资料主要反映建安工程的各项基本参数, 包括但不限于:施工方名称、工程总造价或工程预算、工程付款条件、施工开始及结束时间等合同要素。如后期因实际情况有变更的, 其变更部分也应反映在《合同管理表》中。

工程施工情况主要反映建安工程项目的主要执行信息, 该信息应根据项目进度及时更新。其内容包括但不限于:工程结算期及形象进度、工程款支付时间及金额、工程发票金额及单号等执行因素。

在更新《合同管理表》时, 财务部应当及时取得合同管理表所记载生产要素的支持性文件, 并作为《合同管理表》的附件存档, 以保障建安成本资料的完整性, 方便日后检查及核对。

最后, 定期进行工程成本对账;为保证建安成本的准确, 确保各部门资料的一致性, 财务部应定期同工程结算部门进行资料核对, 以确保各部门资料的统一、完整, 这也有助于及时发现结算时的问题。

( 四) 定期进行成本分析

首先, 财务部应定期对《合同管理表》进行分析, 关注建安工程形象进度趋势, 对进度放缓等异常情况应及时向工程部了解原因, 并向管理层汇报;

其次, 关注付款情况, 计算出付款比例。对付款比例超过合同约定条款的, 应及时向管理层发出警示;对未达合同约定付款比例的, 也应该查明原因, 并提示管理层关注是否影响工程形象进度。

最后, 监控发票是否足额收回。对已经支付工程款项, 尚未取得合法票据的情况应及时催促, 尽快取得合法票据。财务人员应该明确, 合法票据是进行税务抵扣的重要凭证, 应及时取得应, 以防范税收风险。

三、结束语

建安成本作为房地产开发成本的重要组成部分, 对项目开发的成败有着十分重要的作用和意义。因此, 准确的成本核算, 为管理层的决策提供高质量的财务信息, 是成本控制和资金筹措的核心。我们要认识到在当前激烈竞争的市场环境下, 成本控制对实现企业利益最大化的重要性, 所以, 我们务必要勇于探索, 积极行动, 促进建安成本的有效控制。

参考文献

[1]王忠杰.优化建造合同核算过程, 防止财务信息失真[J].财经界, 2015.

[2]王丽萍.房地产企业建安成本你控制的研究[J].中国社会科学院学报, 2014.