房地产企业成本控制

房地产企业成本控制（共12篇）

房地产企业成本控制 篇1

近几年, 随着中国经济的迅猛增长, 房地产行业已经成为中国经济增长的主动力, 在房地产行业的过热势头和中国政府对金融信贷的调控下, 房地产行业的成本增加, 企业要在火热的地产经济中获得经济效益, 主要在于对成本的控制。笔者拟在分析房地产企业成本控制现状的基础上, 对房地产的成本控制提出具体的措施。

一、房地产企业成本控制的现状

我国的房地产经济发展迅猛, 成为了国民经济的重要部分, 在地方经济的发展中, 房地产企业也成为了主要的收入力量。经过多年的发展, 房地产行业有了巨大的变化, 也累积了大量的经验。随着政府出台的各项调控和外资的加入, 房地产企业的竞争也日趋激烈, 在经历了金融危机之后, 房地产行业需要改变一种发展模式, 建立起相应的现代企业制度, 才能适应市场的竞争。成本控制对于房地产企业是一个提高竞争力的源泉。

1. 成本控制观念淡薄

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制过程中, 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的管理行为。

在我国房地产行业的发展中, 整体的利润较高, 因此, 相关部门对成本的控制观念淡薄, 从一开始的选址和规划等环节就忽视了成本的控制, 缺少规划和合理的资金利用, 只有财务人员对事后的成本有一个大概的了解, 因此, 房地产企业在成本控制上的观念淡薄。

2. 投入成本过高

房地产企业的利润高是一方面, 同时在房地产企业项目的开始, 投入了大量的成本来支持项目的后续发展。目前, 房地产的融资可以帮助房地产企业节省一些资金成本, 但在企业项目上市时却受到各种限制, 因此, 房地产企业的投入成本过高也使得整体的成本控制相对困难。

3. 对成本的估算偏差大

一个房地产项目的成立, 需要经过考察、决策、投入等阶段, 如果在决策阶段之时对项目的成本有一个错误的估算, 同样也会导致房地产项目的成本控制过高。我国目前在施工图设计阶段上, 没有十分杰出的人才, 可以把施工的设计和现实的成本相结合做出一个准确的预算, 不是专业的设计人才, 就是专业的预算人才, 又或者在实施过程中无法做到对总成本的控制, 还有招标等制度的不完善, 也是造成后期的工程施工阶段成本过高的原因。

二、房地产企业成本控制的措施

房地产企业的成本控制离不开房地产项目的开发的全过程, 一个房地产企业从有计划之时就要对成本进行合理控制, 是从项目的伊始来开始控制的, 成本贯穿了整个的项目活动。要对房地产企业减低成本, 就要实施全面的控制, 从而获得最佳的成本控制。

1. 土地成本管理

房地产行业的开发离不开土地, 土地在房地产行业中占总成本的30%到40%左右, 这个土地成本是指获得土地的价格, 主要包括了地价、拆迁补偿、土地契税等费用。在房地产行业中, 如果土地价格已经确定的话, 那么对于房地产项目的总成本就会有一个大概的统计, 并且在项目结束后落差不会太大。这也就说明了土地的成本在房地产项目中的重要地位。对于土地成本的管理, 可以从两个方面来缩减, 首先是旧城改造, 在旧城改造时候积极与政府协商:为自己争取最大的优惠政策, 同时可以争取税收的返还, 这样可以间接的降低土地的成本。其次是参加公开招标或拍卖地块。对项目进行可行性的研究, 加强对各个竞争对手的了解, 客观地进行投资, 在中标后也要争取一些有利的条款, 降低土地的成本。

2. 前期费用管理

前期的费用是指规划设计费用、监理费、投标招标费、设计费等。对于前期费用的管理, 一般从以下几个方面来进行控制:第一, 无论是设计还是规划, 都要进行多次多单位招标, 形成最低最优的报价, 得到一个最佳的性价比。第二, 对设计质量要严格控制, 在房地产项目前期阶段, 确定相关技术的可行性, 保证不因为自身的失误导致项目的成本增加。第三, 在设计质量达标的前提下, 要对各个前期的基础造价进行控制。第四, 工程造价是由设计来决定的。因此设计是项目成本管理中的核心。要和设计部门沟通好, 保证设计质量的前提下, 尽可能做到在实际中的成本不浪费。第五, 做一些标准化设计, 标准化的设计都是在实际工程中总结出的最实用、最经济的项目。一些标准化的设计可以对前期的成本有所控制。

3. 工程成本管理

工程的成本管理是指在项目进行的过程中, 涉及的工程成本, 发包工程、供应物资等都是工程的成本管理范围内。在工程的前期, 要综合市场的因素, 不断对设计进行调整, 制定出合理的成本控制目标。一旦成本的控制目标确定, 管理部门要对这个阶段的成本进行拆分, 使得各项小工程的成本都具体化, 减少浪费和预算误差, 降低成本。在工程所需的各种物资采购时, 要货比三家, 选择质优价廉的物质供应商。通过各个方面来最终实现减低总工程成本目标, 使整个项目的成本降低。

4. 营销成本管理

营销成本是指项目完成后, 在销售过程中的各类费用。对营销成本的管理主要是建立完善的广告和有效的市场推广计划以及对市场推广陈本的控制。广告的制作要进行各种报价的比较, 可以用竞标的方式来谋求优质低价的广告制作。

5. 管理成本控制

管理成本是指公司在组织和开发项目的同时, 对各种费用的支出, 主要是人力资源成本和行政成本的管理。对于这两项成本的控制要制定合理的人员分配方案, 对人力成本进行一个预算, 行政成本则依据人力资源成本来进行。通过总成本的分配指标, 分配到各个部分, 以此作为考核指标。管理成本的降低可以使全员进行监督, 减少浪费, 提高工作效率。

6. 财务成本管理

财务成本是房地产项目运作的根本, 主导了资金和税务的成本, 由项目的总成本来决定, 财务部要与政府做好沟通, 充分了解各项税收的规定, 在国策下为自己争取最大的优惠政策, 降低税金成本。同时, 要对资金进行合理安排, 保证项目进行的资金收支平衡, 最大限度地使成本降低。

三、结论

房地产企业实施的一系列成本控制措施, 可以提高企业的管理效率, 还可以增强房地产企业的核心竞争力, 使得房地产企业在发展的同时与国家政策相统一, 降低国家政策对房地产企业的影响。笔者衷心希望, 房地产行业在利国利民的前提下有自己的经济生存空间, 在低利润的时期做好房地产的成本控制。

房地产企业成本控制 篇2

一、房地产开发企业财务管理与成本控制的重要性

作为中国国民经济发展的重要支柱之一，房地产的发展对于我国经济发展建设具有关键性意义。然而由于当前我国房地产行业发展过于迅速，大量房地产企业急于涌入市场，导致我国房地产市场出现了管理方面的缺口。为此，房地产企业想要得到长足的发展，就必须要加快自身财务管理和成本控制管理的完善，以增强自身的市场竞争力。例如，企业在完善自身成本管理体系时，可以充分利用工程性选择系统，通过科学的精确计算出企业运行将会产生的成本消耗，以保障企业实际运行的顺利。与此同时，积极推动企业内部财务管理与成本控制的协同管理建设，更加有利于综合企业资源，调动企业发展因素，推动企业的综合性发展。

二、房地产开发企业财务管理与成本控制存在的问题

(一)前期工作重视不足

大部分房地产企业之所以会在财务管理与成本控制管理上出现问题，最主要的原因就是忽视了做好企业前期工作的重要性。目前，更多的房地产企业将重心都放在工程实施过程中的成本控制上，反而忽视了前期成本预算以及财务计划的制定。因此，这种不成熟的财务管理模式很有可能导致房地产公司财务管理的崩溃。前期工作准备不充分主要表现在成本预算控制上没有从实际出发，过分压低费用预算，从而降低了企业管理者的危机感。而在实际的工程运行过程中，这种模式很可能会导致成本出现过度膨胀现象。因此，我国大部分房地产企业应该引起对前期准备工作的重视，从实际出发，降低工程实施风险。

(二)控制机制尚待完善

由于我国房地产市场仍然处于不成熟的状态，因此很多控制系统建设都需要得到进一步的`完善。年轻的中国房地产市场仍然缺乏长久发展的经验与经历，并且市场规章制度的完善速度跟不上与发展迅速的房地产企业相反，更多的市场规章制度没有得到及时的健全。例如，在前期企业招标环节，由于我国房地产市场缺乏相应的管理部门及制度，因此对市场的有序性造成了一定的影响。同时对于整个中国房地产事业而言，也是一块巨大的绊脚石。因此，中国房地产事业想要得到长足的发展，就必然要完善市场控制机制，加强相关部门的职能建设，保障房地产市场的有序性。

(三)成本控制体系不够健全

在房地产工程具体实施的过程中，我国企业在成本控制管理方面仍然缺乏健全的管理机制保障。房地产开发包含了征地、开发、施工、交付等一系列漫长的环节，每一个环节都需要有大量的资金以及足够的时间保障，因此，为保障整个房地产开发工作的顺利进行，就必须要保障成本得到科学的计算与控制。而成本控制不仅仅是初期工程预算与最终交付时得出的一个数字，而是贯穿整个工程实施过程中的重要线索。传统的房地产企业管理者仅仅将成本控制定义为人工控制，并没有对房地产市场产品进行深刻的探究，导致了成本控制工作出现盲目性。而这种不科学的成本控制管理形式很有可能造成企业与市场的脱节，无法保障企业管理者对企业工程成本控制做出科学系统性的管理。从而导致我国房地产市场出现无序的状态，阻碍我国房地产市场的革新与进步。

三、加强房地产开发企业财务管理与成本控制策略

(一)加强对前期财务工作的重视

第一：做好企业日常基础财务管理工作，为财务管理打下坚实基础。当前，大部分中国房地产企业对财务管理方面重视度不够，因此，相关管理功能也不够健全。因此，为做好企业财务管理工作，就需要企业从观念与制度两方面进行努力。首先企业应提高自身对于财务管理工作的关注度，认识到前期财务准备工作的重要性。其次，相关财务管理层需要对企业日常基础财务具有全面的了解，并且根据自身的专业知识对企业财务做出科学合理的规划。此类具备了实际情况考量与科学专业性于一体的财务规划，不仅能够使企业财务管理与发展前景更加明朗化，更能够协助企业决策层根据企业实际财务状况做出合理、科学的工程实施决策。第二：提高财务管理人员财务管理水平，增强企业财务管理能力。房地产企业的员工构成不仅仅应该以房地产专业人员为主，更重要的还应具备专业性的财务管理团队，为房地产企业发展提供坚实的后援。首先在员工的招聘时期就应该对应聘人员提出硬性的专业要求，保障招聘人员具备高度的专业性。其次，相关房地产企业也应该推出相应的专业培训计划，聘请专业财务管理规划老师对新老员工进行统一培训，推动公司财务管理人员具有一致的专业水平。第三：优化企业资本结构管理，提升企业资本使用率。在某种特定的条件下，合理的资产负债能够有效提高企业资金的使用率。企业财务管理者可以在对工程做出实际财务考察之后，结合企业现实财务状况对财务规划做出适当的调整。这就需要财务管理者自身增加对企业总体财务状况的全面了解，及时把握市场融资发展方向，根据市场环境调整企业财务规划，加强资金利用灵活度，从而推动企业资金利用率的提升。

(二)建立健全企业的建设机制

健全的企业建设机制是保障企业顺利发展的脊梁。全面的企业建设机制包括科学合理的招标制度、工程设计机制以及工程监管部门。首先，相关应该主动完善招标制度，严禁不公平不合理招标形式破坏我国房地产市场秩序。同时，企业应该加强对工程设计的要求，全面提高自身工程设计质量，打造良好的企业口碑。最后，更重要的是要使工程监管部门规范化，有效保证工程后期监管工作的到位。三位合一的企业建设机制有利于规范化中国房地产市场，为更多房地产企业带来发展机遇。

(三)做好协同管理规划

积极做好财务管理与成本控制管理的同一管理规划，有利于房地产企业资源的充分利用，达到双赢效果。房地产企业管理层应该主动推进财务管理与成本控制管理的统一，积极促进部门间的合作，合理分配资源，使企业资源能够得到有效利用。具体而言，管理层应该根据公司实际财务情况，统一出台企业财务管理与成本控制管理方案，综合财务管理部门与企业其他部门的多方面意见，保证企业财务管理方案具有高度可行性。

四、结语

作为中国经济发展中不可或缺的一部分，房地产市场的活跃是保障中国特色社会主义经济实现飞跃的重要条件之一。而传统的房地产财务管理与成本控制管理模式已经开始对房地产经济的发展产生了一定的阻碍，因此，我们需要积极转变目前中国房地产企业财务管理与成本控制管理形式，积极推动传统房地产企业的转型，从而为中国经济的建设做出努力。

参考文献：

[1]张美萍.浅析房地产开发企业财务管理与成本控制[J].财经界(学术版)，2016(05)：269-352.

[2]张华.房地产企业财务管理与成本控制协同管理的研究[J].财会学习，2016(01)：19-20.

[3]储芸.解析房地产企业财务管理与成本控制协同管理[J].时代金融，2015(33)：169-172.

[4]李小程.房地产开发企业全面成本费用控制的原则、程序与实现途径探讨[J].湖南财经高等专科学校学报，2010(04).

[5]陈美华.浅析房地产企业财务管理现状及问题[J].财经界(学术版)，2010(12).

★ 成本控制论文

★ 企业环境成本控制研究论文

★ 建设工程成本控制与优化论文

★ 公路养护成本控制论文

★ 浅谈储蓄成本控制的论文

★ 水利水电工程成本控制论文

★ 论供应链成本控制论文

★ 浅谈如何加强项目成本控制与管理

★ 安装工程造价成本管理与控制的论文

房地产开发公司企业成本控制研究 篇3

内容摘要：企业存在的终极目的是利润最大化，当前房地产利润空间不断的缩小，面临着这样的大的社会经济背景，房地产公司要想提升利润空间，就必须缩减公司的成本费用，通过成本的降低来提高公司的效益。本文是在研究项目成本管理理论的基础上，结合房地产项目开发实例来说明如何加强企业的项目成本管理，促使企业尽快转向成本管理的精细化。

关键词：房地产企业 项目管理 成本控制

为了促进房地产业平稳健康发展，国家近几年来加大了对房地产市场的调控力度，以及市场竞争的加剧、购房者的不断成熟等因素的出现，造成了现在房产企业的暴利时代已面临终结，房地产企业除了找准自身市场定位和开发出质量优良定价合理的产品外，强化成本控制是其保持市场竞争力的一个重要途径。

一、房地产企业控制成本的重要性

为了促进房地产业平稳健康发展，国家近几年来加大了对房地产市场的调控力度，市场规范化使得暴利时代逐渐远去，这种情境下，成本控制就成为企业提高竞争力的一个重要的砝码，成本已从影响企业利润高低的一个因素发展到成为影响企业生存与持续发展，影响房地产企业竞争力的关键因素之一。

土地与资金的控制，使房地产开发商遭遇了几年来最严峻的考验。各大小房地产投资商都将面临资金链的紧张与土地的失控。房地产开发企业面临淘汰，行业洗牌成为必然。未来中国房地产业竞争加剧，将导致房地产企业向规模化、集团化方向发展。

二、房地产开发公司企业成本与控制现状

1、房地产开发主要阶段的成本控制的几个重要阶段。

项目决策阶段的成本控制决策的准确与否极大的关系着房地产企业的成本；规划设计阶段的成本控制，规划设计对工程造价的影响程度达75%以上。因此，规划设计阶段工程造价的控制是关键；施工阶段的工程造价控制。施工阶段所投入的资金量最大；竣工结算阶段的工程造价控制等。

2、房地产开发企业成本控制现状

房地产企业在成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，企业一般都未树立系统全面的成本管理理念，存在着管控模式和组织架构设计不合理、未建立健全合理的成本控制管理体系、成本控制流于形式，未能得到有效的执行等问题，致使成本越来越高，严重影响着资金流动，挤压了房地产企业的利润，也严重制约着房地产企业发展。

三、房地产企业项目成本管理体系的优化对策研究

1、 树立公司全员成本控制的意识

成本的系统控制观念应在房地产企业中树立全方位分析研究企业成本控制的对象、内容与方法，对整体与全局进行强调，把房地产企业成本控制工作视为一项系统工程。随着市场经济的发展，成本控制不能局限于产品的生产过程，其内涵要由物质产品成本扩展到资本成本、人力资源成本、产权成本、环境成本、服务成本等非物质产品成本，在市场上才能使企业产品具有很强的竞争力，在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。

广大职工对成本控制的认识应提高成本观念应增强，结合经济与技术，管理与生产并重的原则应贯彻。成本意识的宣传教育面向全体职工进行，全员的成本意识得到培养，全员参与控制企业成本。采取各种措施，各种类型的成本培训班积极举办，成本专业人才的培养和使用在企业中高度关注。成本方面的专业知识得到提高，降低成本的途径从技术经济领域得到开辟。

2 地产管控模式选择及组织架构设计

房地产公司管控模式的变化意味着开发流程的变化，企业内部工作流程和权责也随着变化，这些因素的变化就要求企业必须对组织架构进行重新设计和适时调整，将各部门重新进行职能设计和职责分工，重新界定工作接口关系。

郭凯（2012年）在文章《阳光花园房地产项目成本管理研究》中认为在房地产项目中，必须要成立专门的成本管理部门，要设置专门的人员对这一部门进行管理。项目成本管理包括 6 大部分，成本管理部门要熟知这 6 部分的功能和作用，而且他们在进行成本定为时，要考虑一个全面的范围，成本管理不仅仅是某一个部门的问题，更重要的是一个整体的问题，项目的成本管理要涉及到很多方面，而且公司的每一层都会涉及到，所以，项目成本管理部门在设计成本管理时就要做到，保证每一层级都有成本管理的任务，尤其是整个项目的总经理，他的任务是要对整个项目的成本管理有一个大的概念，同时，要完成自身的成本管理任务，而下一层级，比如建设管理中心、项目财务部、营销部、综合管理部也要设定相应的目标，而在下一级也是如此，以此类推。

3 责任成本的体系构建

责任成本管理体系的确定包含企业的多个部门，因为我们在制定成本管理计划时，已经将成本管理的的目标细分到各个部门，甚至是细分到个人，这样做的目的是为了提高企业成本管理的效率，并且使每个人都参与到项目的成本管理之中，那么在这样的前提下，不仅仅要建立成本管理的奖惩制度，还有明确成本管理的责任，首先，在项目成本管理计划之时，项目成本管理部门就要与其他部门，比如财务部，营销部等等进行共同协商，制定出企业的责任成本管理办法，并且每一阶段都有每一阶段的目标，甚至将这种责任体系落实到个人，制定阶段性的目标，而且要定期进行考核。责任成本管理的目标一定要进行细化，尽可能的将成本管理的责任落实到每一个人身上，要定期进项考核，根据最初制定的责任成本管理办法来确定该员工的目标成本是否已经完成，并编制责任成本报告，将这一结果进行公布。

四、总结：

企业存在的终极目的是利润最大化，实现利润无非“开源节流”。“开源”，要求房地产开发企业对现有资源通过整合，发挥其最大效益；“节流”即降低、控制成本费用。對房地产开发企业而言，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值：“节流”就是对项目成本费用进行控制。工程项目的“项目立项决策、规划设计阶段、施工项目管理阶段、项目结算评估阶段”全过程管理应对措施，以提高房地产行业成本精细化管理理念，控制房地产企业成本。

参考文献：

[1]任国强，黄建瓯. 建设项目成本管理理论研究综述[J]. 西安建筑科技大学学报（社会科学版），2008，（7403）：64-69.

[2]祝雪锋. 项目成本管理及挣值法成本监控研究[D].重庆：重庆大学，2005.

[3]张克威. 房地产项目成本管理及控制分析[D].河北工业大学，2007.

谈房地产企业成本控制 篇4

追求投资收益的最大化，是任何企业永不改变的宗旨。尤其是2010年以来房地产市场在限购、限贷等严厉的调控措施作用下，房价走势出现了不确定性，使大部分人持币观望，房地产市场又一次进入寒冬。在这样的环境下，降低工程成本，做好成本控制，是房地产企业首要的管理目标。

1 加强企业内部成本管理体系的建设

1)建立全过程的成本控制体系。

成本控制应贯穿项目开发的全过程，项目立项时首先要进行成本测算，项目开工前确定目标成本，项目实施过程中应进行动态成本控制，项目竣工后要进行成本回顾，与目标成本进行对照，并进行成本核算，最终形成企业的成本数据库，实现目标成本管理。

2)建立全员成本责任制。

通过建立有效的成本控制制度，推行标准化管理，把成本责任落实到各个部门，落实到专人。采取适当的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每个管理人员的自觉行动，形成全员成本管理。

2 在设计阶段的成本控制方法

建设项目前期的设计阶段(方案设计、初步设计、施工图设计)影响整个项目投资的可达80%以上，限额设计、优化设计、精细化设计是设计阶段控制成本的重要手段。

在设计阶段，结构设计是控制的重点，一般地产商会采取限额设计的方法来控制结构造价。限额值是过去常规工程的一般经验值。在签订设计合同时，一定要将限额的指标写在合同内，设计单位才会重视。

结构优化设计与传统结构设计均遵循相似的设计原则和设计过程。所不同的是传统设计缺乏安全性和经济性等衡量的标准;而最优设计是在明确结构的经济性与安全性等指标下，使建筑功能更为合理或得到提升，使结构安全度和抗震性能提高，减少和避免设计差错。结构设计优化工作应由高水平的专业设计顾问公司承担，这类公司的工作重心和重点就是利用自身过硬的技术和经验，通过对设计工程的控制和技术措施，对结构方案的经济技术的比较，得到一个经济合理的方案和设计成果。深圳某地产项目约30万m2，地下室结构10万m2，委托优化设计公司进行优化，委托的费用为优化节约金额的30%，本项目三层地下室采用无地梁筏板基础、单向板、加腋梁等措施，结算钢筋含量85 kg/m2，与限额的110 kg/m2相比，每平方米节约钢筋35 kg，仅钢筋一项地下室节约造价1 470万元。

精细化设计是指在设计过程中，重视设计质量，避免在施工阶段出现大量的设计变更。在实际施工过程中，建筑与结构不符，水电安装留洞图纸与建筑图不符，图纸整版更换的情况比比皆是，充分体现了现在图纸设计质量粗糙，造成很大的返工浪费。品牌地产在这方面做的较好，如万科、恒大等，采用标准化设计，图纸问题相对较少。

3 在招投标阶段成本控制方法

招投标阶段要合理划分标段，重视合同谈判，公平、公开、公正、诚信招标，合理低价者中标。

合理标段的划分应遵循规模经济原则、充分竞争原则、可替换原则、管理效率原则。规模经济原则是指标段规模不易过小，过小不利于获得有竞争力的价格。如一个30万m2的住宅项目，最多划分两个标段。充分竞争原则是指在两个或两个以上单位在合约执行过程中形成有效的质量、进度、投资、管理等方面的竞争。可替换原则是指标段划分有利于在合约执行过程中根据承包商水平进行作业面切分替换。管理效率原则是指标段设置过于琐碎及供应商太多，会大幅降低管理效率。

做好招标文件的编制工作，造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”，以利于日后的造价控制。

合同谈判是招投标阶段的重要工作，是双方争取各自利益的关键时刻。谈判时主要明确工程范围，工期确认，明确技术资料要求，价格与价格构成分析，隐含的技术质量材料方面的要求。谈判时要抓住对方心理，采用目标心理、最后期限、留有余地、声东击西、先苦后甜等技巧，达到合理确定合同价的目的。

合同风险防范也非常关键，建设工程施工合同风险的客观存在是由合同特殊性、合同履行的不稳定性、长期性、多样性、复杂性以及建筑工程的特点而决定的。因此聘请专门的法律人士、经验丰富的技术人员及造价人员共同进行合同审核，尽可能减少合同风险。

招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象，这对项目成本控制非常不利。

合理低价者中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方个人认为应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。所谓合理低价，是在保证质量、工期前提下的合理低价。

4 在施工阶段成本控制方法

施工阶段成本控制主要是严格审查施工方案，严格控制设计变更及签证，合理确定现场新增材料及项目的认质认价工作，重视进度款支付，认真审核竣工结算。

1)严格审查施工方案，优化施工方案。

大多数现场工程师只重视方案的安全性及合理性，对于是否影响造价不是特别关注。由于定额中有很多规定是按施工方案执行的，这就需要造价人员及时对影响造价的内容提出审核意见。比如:土方的工作面、放坡是否符合定额规定，进场的大型机械数量安排是否合理，砖胎膜的厚度是否合理，马镫筋的大小及间距是否合理，竖向钢筋的接头是否满足设计要求，地下室外墙的对拉螺栓间距数量是否合理等等。本人在某项目和施工方核对结算时，施工方的钢筋专项方案写明马镫筋为直径16 mm，间距500 mm×500 mm，项目工程师在审批施工组织设计时没有对施工方案认真审核，仅写明同意施工方案。在结算时，由于地下室较大，仅马镫筋一项钢筋为241 t，造价约150万元，项目工程师证实现场没有按施工组织设计施工马镫筋，实际施工间距至少1 000 mm×1 000 mm，但施工方坚决不同意按实际施工间距计算，后来正好由于漏水凿除混凝土底板大约50 m2，双方现场确认拍照，施工方才勉强同意放入争议中。由此可见施工方案审核的重要性。

2)严格控制设计变更及签证，处理好索赔及反索赔。

一直以来，变更及签证是影响施工阶段造价变化的最大因素。变更主要是由于目前地产企业为了追求开发速度压缩设计出图时间导致设计图纸粗糙，各专业相互矛盾、或是施工图纸不满足规划要求、或不满足消防要求等原因造成的，设计变更一般会引起工程造价增加。因此标杆房地产企业采用标准化系列住宅来减少施工阶段的设计变更。如万科地产有万科金色家园、万科金域华府、万科金域蓝湾等，恒大地产有恒大绿洲、恒大华府等系列。如有设计变更发生，应及时核算造价，避免设计擅自提高标准、提高定位档次来控制设计变更造价。

签证主要是由于设计变更、现场管理、赶工等原因引起的。现场必须制定严格的签证管理制度，做到现场按实际及时签证，及时确认造价。现场工程师签证时工程量应清晰准确，比如某工程师写的签证内容:由于图纸变更，原土建预留洞口位置与实际不符，水电专业自行开洞2 800个。这个签证未注明在什么类型及厚度的墙体开洞，未注明洞口的大小，给预算人员定价造成较大的难度。如阀门J41W-1.6P-DN100与J41W-1.6-DN100只是一个字母之差，材料价格则相差十倍以上。另外，现场工程师应熟悉合同内容，牢记不需要签证的内容，如广东定额预算包干费所含的内容，安全文明措施费包括的内容等。签证必须与实际相符，签证单应附上相应的原始记录及照片，避免现场工程师为了让施工单位配合施工在签证时加大工程量，或虚假签证。

索赔必须以法律法规为依据，合理准确确定索赔费用。索赔应重视原始资料的准备和审核。索赔主要审查是否为对方造成了损失。比如由于业主原因造成停工导致人员窝工，要及时清点现场窝工人数，如果窝工人数一直按第一天停工时的人数，就没有合理性。

3)合理确定现场新增材料及项目的认质认价工作。

施工过程中，未按清单招标的工程，很多材料及价格需要在施工阶段确认。由于材料价格占总造价60%左右，因此，对于大宗材料宜采用招标方式，如电缆、电线、桥架、防水材料等。对造价总金额较小的材料，可由施工方采购，根据材料档次确认材料价格。对于某些分部分项的价格，一定要熟悉工艺流程，现场实测消耗量，做到定价切合实际。

4)重视进度款支付。

工程进度款超付，会造成地产企业资金提前占用，降低投资效益;拖欠施工企业进度款，又会影响施工进度，因此，进度款应按合同约定支付，支付时应及时扣除履约保证金、甲供材、预付款、罚款、甲方代付代扣的水电费、配合费等。进度款支付的是已完合格工程的款项，支付进度款时，计量人员一定要核对现场实际进度，按实际支付。比如结构施工时，凸窗板不一定同时施工，付款时未施工的凸窗板就不应支付。

5)认真审核竣工结算。

结算是投资控制的最后一关，如何按照合同快速结算是大部分企业都非常重视的问题。结算中项目工程师应对结算资料的完整性、真实性负责。现在较多的房地产企业采取两家咨询公司背对背审核，然后两家咨询公司进行核对，再由其中一家咨询公司与施工单位核对结算，结算完成后，由本公司的审核人员再次审核，或再请咨询公司按核减额收费进行审核。这样多次审核保证了审核质量，也节约了工程造价。另外，结算中有很多争议，如果双方都纠结在争议中，结算就无法顺利完成。双方应本着“诚信、阳光、共赢”的原则，搁置争议，先行结算达成共识部分，争议部分可由双方相关领导共同协商解决。房地产企业在结算工作中，要站在战略合作的高度，从保障战略合作伙伴的长期利益来考虑，结算工作就会相对顺利。

房地产企业效益的好坏直接取决于房地产企业的成本控制，只有在项目开发的全过程、全方位的进行有效的成本控制才能取得良好的经济效益，为企业下一步的发展奠定良好的基础。

摘要：针对房地产企业的成本控制问题,从加强企业内部成本管理体系建设方面作了简述,并提出了设计阶段、招投标阶段、施工阶段的成本控制方法,从而有效控制成本,使企业取得良好的经济效益。

关键词：房地产企业,成本控制,设计,招标,施工

参考文献

[1]陈裕燕.浅谈建设单位在施工阶段如何做好项目投资控制[J].中国招标,2009(49):100.

房地产企业内部控制制度 篇5

第一章 总 则

第一条 为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。

第二条

职责：

（一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估

（二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况；

（三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。

第二章 主要内容

第三条 本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。

第四条 环境控制包括授权管理和人力资源管理：

（一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。

1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论：

(1)决定公司经营方针和投资计划；

(2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；

(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；(4)审议批准董事会的报告；(5)审议批准监事会的报告；

(6)审议批准公司的财务预算方案、决算方案；(7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(8)对公司增加或者减少注册资本作出决议；(9)对发行公司债券作出决议；(10)对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；(11)修改公司章程；

(12)对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；

(13)审议代表公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东的提案；(14)审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。

《股东大会议事规则》明确股东大会的职责权限，规范其运作程序。（具体内容见附件1“授权管理”中的1－1）

2、董事会：《董事会议事规则》明确董事会是公司的经营决策中心，对股东大会负责。董事会行使下列职权：

（1）负责召集股东大会，并向大会报告工作；（2）执行股东大会决议；

（3）决定公司的经营计划和投资方案；（4）制订公司的财务预、决算方案；（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（6）制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案；（7）拟定公司重大收购、回购本公司股票或者合并、分立和解散方案；

（8）批准公司拟收购、出售资产的事项符合《深圳市证券交易所股票上市规则》7.2.2、7.3.5款所列标准的行为；属需股东大会批准的项目提请股东大会审议批准；

（9）在股东大会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项；（10）决定公司内部管理机构的设置；

（11）聘任或解聘公司总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人等高级管理人员；聘任董事会顾问，并决定其报酬事项和奖惩事项；

（12）制订公司的基本管理制度；（13）制订公司章程的修改方案；（14）管理公司信息披露事项；

（15）向股东大会提出聘请或更换为公司审计的会计师事务所；（16）听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作；（17）拟定董事报酬和津贴标准；

（18）法律、法规或公司章程规定，以及股东大会授予的其他职权。

《董事会议事规则》明确了董事会的职责权限，规范董事会内部机构及运作程序，充分发挥董事会的经营决策中心作用。（具体内容见附件1“授权管理”中的1－2）

3、监事会：《监事会议事规则》明确监事会是公司依法设立的监督机构，对股东大会负责，并报告工作。（具体内容见附件1“授权管理”中的1－3）

监事会行使下列职权：

（1）检查公司的财务，对公司的重大生产经营活动行使监督权；

（2）对董事、总经理、副总经理和其他高级管理人员执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；（3）对董事、总经理、副总经理和其他高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求予以纠正；不予纠正的，有权向股东大会报告；

（4）经监事会监事表决同意，提议召开临时股东大会；（5）列席董事会会议；

（6）公司章程规定或股东大会授予的其他职权。

4、总经理：《总经理工作条例》明确规定了总经理行使下列职权：

（1）组织实施董事会的决议，全面主持公司的日常生产经营与管理等工作，并向董事会报告工作；

（2）拟订公司中长期发展规划、重大投资项目及生产经营计划；

（3）拟订公司财务预决算方案、公司税后利润分配方案、弥补亏损方案和公司资产用于抵押融资的方案；

（4）拟订公司增加或减少注册资本和发行公司债券的建议方案；（5）拟订公司内部经营管理机构设置方案；（6）拟订公司员工工资方案和奖惩方案；（7）拟订公司基本管理制度，制订公司具体规章；（8）提请董事会聘任或解聘副总经理及财务负责人；

（9）决定公司应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员的任免；（10）决定公司员工的聘用、升级、加薪、奖惩与辞退；（11）审批公司日常经营管理中的各项费用支出；

（12）非董事总经理列席董事会，有提议召开董事会临时会议的权利，但在董事会上没有表决权；

（13）公司章程和董事会授予的其他职权。同时，也规定了副总经理得主要职权：

（1）副总经理作为总经理的助手，受总经理委托分管部门的工作，对总经理负责并在职责范围内签发有关的业务文件。目前公司已经确立了分别由副总经理分管产品线、品牌线、运营线和管理线的分工安排；

（2）总经理不在时，副总经理受总经理委托代行总经理职权。

《总经理工作条例》进一步完善了公司的治理结构。（具体内容见附件1“授权管理”中的1－4）

5、子公司控制：公司对所属各子公司实行扁平化的直线管理，各职能部门对各子公司的相应对口部门进行专业指导、监督及支持。各子公司必须统一执行公司颁布各项规范制度，必须根据公司的总体经营计划进行土地储备及项目开发经营等，公司对各子公司的机构设置、资金调配、人员编制、职员录用、培训、调配和任免实行统一管理，以此保证公司在经营管理上的高度集中。

（二）通过人力资源管理为公司营造了科学、健康、公平、公正的人事环境，其内容包括招聘管理、薪酬管理、培训管理、休假管理和离职管理等，由集团人力资源部负责制定相关细则并负责具体实施和改善。

1、招聘管理：

（1）目的：规范招聘流程，提高招聘的专业水平。

（2）主要流程和内容：各公司结合人力资源规划（计划）及公司现时经营需要，每年初向总部申报职位空缺信息。公司首先考虑内部的人力资源储备情况，然后再面向社会公开招聘。招聘渠道选择、招聘信息发布严格按程序组织进行，对应聘资料进行筛选后，由人力资源部、相关专业人员组织面试。经过初试、复试和测评确定预选人员，再经过用人单位负责人面试，综合评定最终确定人选。对高级管理人员的录用除经过上述必要程序，还需要经公司领导面试。新职员在报到后必须统一进行脱产的入职培训。（具体内容见附件2“人力资源管理”中的2－1）

2、薪酬管理：

（1）目的：公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人才。（2）主要流程和内容：公司人力资源部依据各地区行业薪酬调查结果、岗位评估结果、地区物价指数等确定薪金体系和标准，并由职工委员会、集团办公会审批后下发；各公司依据薪金体系，初步建议新员工薪金级别，经公司业务部门负责人、人力资源部、单位第一负责人内部审批流程确认后，再报公司人力资源部审批后执行。公司每年上半年统一安排一次调薪，下半年再作补充性调整。（具体内容见附件2“人力资源管理”中的2－2）

3、培训管理：

（1）目的：为了适应集团的业务发展、促使万科的培训开展服务于公司战略，明确培训职责的划分，保证培训有序、高效开展。

（2）主要内容：由公司总部人力资源部和各一线公司专职培训人员拟订培训规划和计划、费用预算；负责建设、完善以及调配培训资源；组织实施集团类的管理培训、专业培训项目。（具体内容见附件2“人力资源管理”中的2－3）

4、休假管理：

（1）目的：规范职员的休假行为。

（2）主要流程和内容：由职员本人向所在部门的负责人提出申请，经同意后报送所属公司人力资源部审核，并进行备案和数据更新，根据数据更新情况发放薪酬，在做好工作交接后开始休假。（具体内容见附件2“人力资源管理”中的2－4）

5、离职管理：

（1）目的：充分合理地分配企业内部资源，规范离职相关制度及办理程序，明确离职审批的流程及权限。

（2）主要内容：职员明确离职意向或公司准备与之解除劳动合同后，所在部门需立即通知人力资源部及IT部门，冻结该职员信息访问的权限，包括万科局域网登录权限、电子邮件系统、文档管理系统、明源售楼系统、金蝶账务系统、成本管理系统、SAP人事系统、网上招投标系统、万网景个人网站等；职员离职时需由本单位人力资源部安排面谈，并将面谈结果如实记录做好《面谈记录》并录入在ＳＡＰ－ＨＲ系统；离职审批相关文档均采用电子文档，通过邮件进行传递和审批，一线公司在完成本单位内部审批流程后，启动离职事件，在ＳＡＰ－ＨＲ系统中录入离职信息，并停发工资，用邮件通知集团人事管理员，完成集团审批流程后，对其数据审核并生效。申请和审批流程包括主动离职和被动离职。（具体内容见附件2“人力资源管理”中的2－5）

第五条 业务控制指公司总部各职能部门根据自身专业系统的特点和业务需要，制定各项业务管理规章、超作流程和岗位手册，以及针对各个风险点制定必要的控制程序等。本制度所规定的业务控制包括：工程管理类、项目发展类、集团办公类和其它。

（一）工程管理类：主要包括工程的招标管理、材料设备采购管理、工程管理和项目管理规范、项目开发计划管理等内容。包括以下三个主要环节：

1、设计工程管理

公司实行严格的设计工程管理，在项目管理和工程管理方面均形成了较为完善的管理规范，其中项目管理规范主要包括项目设计管理程序、项目设计技术指引、设计信息收集管理程序、万科南方地区住宅品部标准、新技术新材料认证及执行程序、住宅智能化性能标准、材料设备采购规定等；工程管理规范主要包括万科企业股份有限公司及地区项目工程业务对接关系、项目经理部设立与撤消程序、项目报批报建管理程序、项目施工过程管理程序、工程管理部对工程质量及安全检查管理程序、专业图设计审查管理程序、工程质量检查管理程序、项目中间验收管理程序、工程竣工验收管理程序、工程档案管理程序等。

2、目标成本管理

公司推行目标成本管理，建立了成本管理责任体系，制定了目标成本管理实施细则，开发了成本管理软件。

目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据听证会通过的目标定位报告中的预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。目标成本制定后，由成本管理部编制《目标成本控制责任书》，将成本目标分解到项目开发的各个环节和各个责任部门，在经由各部门第一负责人签字确认后由各单位总经理签发执行。在项目实施过程中，为及时反映项目成本的动态情况，各公司每月编制成本信息月报，对实际成本与目标成本之间的差异进行分析，说明原因并提出成本控制的建议，以便采取措施加以纠正，从而达到控制成本的目的。

施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时，应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准，同时上报公司财务部成本审算中心备案。

3、过程控制制度

针对房地产开发全过程的各个环节，公司制订了相应的成本控制制度，包括设计变更、现场签证、工程招标、工程合同、工程预结算等各项管理办法。

对于金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。

合格承包商是经各相关部门推荐，并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，工程管理部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都需从合格承包商数据库中选择投标单位。合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。

评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。

对于工程进度，公司有严格的控制程序。公司运作的所有新项目，均需编制项目开发规划计划表，并由公司总经理签批执行。项目开发计划具有严肃性，确定后不可随意变更。确因经营需要，拟对项目开发计划作出重大变更，必须视情况报公司总部审批或备案。各子公司必须针对已有项目，动态编制最近24个月项目分期开发计划汇总表，该表包括所有已确定的、计划在最近24个月内进行开发活动的分期开发项目。各公司每月至少对该报表进行一次审查，监控项目进度，及时更新进度差异，并报送总部。

公司对工程款的支付有严格的审批程序，首先由采购管理部、项目经理部等相关部门填写项目工程付款审批表，写明项目完成情况，并附上所有相关资料，在工程部、外部监理人员、成本管理部、财务部审核签字后，报分管副总或总经理审批。财务部在上述手续完备之后进行付款。

工程竣工验收合格，由项目、工程、成本及财务部门统一意见后，发给施工单位《工程结算通知书》。承包单位将整理齐全的工程结算资料报送项目部，监理公司对其进行审核并签字后，由成本管理部进行复审。如果工程结算并非在施工图总价包干的基础上进行，须选择确定造价咨询机构进行审核，外审结果经成本管理部复查，财务管理部复核后，由主管副总签署意见，报公司总经理批示。最后由成本管理部组织甲乙双方根据工程合同签署竣工结算价款协议书，并核对已付金额、应扣金额、保修款、余款等。

工程管理类管理制度由总部工程管理部和项目开发计划管理委员会制定，并负责落实和修订。（具体内容见附件3“业务控制”中的3－1－1——3－1－5）

（二）项目发展类：主要包括新项目发展制度、投标和竞拍管理办法、项目跟踪管理制度和公示项目红线外不利因素操作指南等。

公司设立地产项目投资听证会制度，有效地保障地产项目投资决策的科学化和高效化。地产项目投资具体操作程序如下：

1、重点介入项目

重点介入项目是指子公司的在所接触项目中，条件较为成熟即土地权属情况清晰、法律手续完备、市场情况较为清晰的项目。子公司认为可以报请总部进入听证会程序。

子公司向企划部提交项目资料，并申请成立项目发展小组。企划部根据子公司上报的《新项目情况通报表》，对项目土地权属情况、法律手续情况、市场情况及项目初步收益情况进行初步审核并批准成立项目发展小组。项目发展小组成立一周内(视项目紧迫性可适当改变)，完成实地调查和评估工作，提出项目发展意见和建议。子公司根据项目发展小组提出的意见和建议跟进和完善相关工作，并向项目发展小组提交《召开项目听证会申请》和《项目可行性报告》。项目听证会召开之前，项目发展小组向由公司总经理、副总经理、各职能部门总经理及有关人员组成的「决策委员会」及其它与会人员发出会议通知和《项目可行性报告》、项目发展小组专业意见等资料，听证会与会评委三分之二及以上表决同意立项，则该项目通过。之后由管理层将通过听证委员会立项的项目的《可行性研究报告》和《董事会议案》等报公司董事会审议通过后方能实施。

2、大型的项目

大型的项目是指单个项目土地的购置额超过4.7亿元人民币的项目。

大型的项目除执行如（1）所述程序外，需报董事会决议通过后才可立项；特别大型的项目（单个项目投资额超过净资产50%的），还需报股东大会通过后方能实施。

对通过立项的项目，在实施过程中建立了跟踪评估管理制度。

3、土地使用权的取得

鉴于各城市土地使用权出让市场日渐规范，通过投标、竞拍方式取得土地使用权正成为取得项目用地的重要方式，为推动和规范这两种项目用地取得方式，公司制定了《房地产开发用地投标、竞拍管理办法》。

在土地投标中对于单个投标项目，在投标、竞买底价4.7亿元人民币内授权董事长决定，向董事会通报有关情况，如超出4.7亿元人民币需向董事会报批。

项目发展类相关业务控制制度由集团企划部和审计法务部制定，并由集团企划部、营销部指导各一线公司进行项目发展和营销宣传等工作。（具体内容见附件3“业务控制”中的3－2－1——3－2－4）

（三）集团办公类：主要包括《集团投诉处理制度》和《文件管理程序》。（具体内容见附件3“业务控制”中的3－3－1——3－3－2）

（四）其它类：包括《安全责任制度》、《办公室环境布置及功能配置指引》、《万科集团标准职位说明书》等。（具体内容见附件3“业务控制”中的3－4－1——3－4－3）

第六条 会计系统控制包括会计核算控制和财务管理控制，由集团财务管理部依据《会计法》、《会计准则》、《企业会计制度》、《财务通则》、《会计基础工作规范》等法律法规制定。

（一）会计核算控制：集团制定《会计管理及核算规范》，包括会计政策、岗位设置、会计操作流程、会计档案保管、财务交接、会计资料调阅、会计电算化及财务安全保障等各项控制内容。（具体内容见附件4“会计系统控制”中的4－1）

（二）财务管理控制：主要包括计划（预算）管理、资债项目管理、权益项目管理、或有事项管理、税务管理、票据印鉴管理方面的制度。重点项目包括：

1、费用控制

公司实行费用预算制度，每年年初由各级职能部门（包括子公司）编制本部门费用支出计划，经各级财务管理部审核，总经理办公会讨论通过，并向董事会汇报。部门职能总费用应控制在预算费用之内，如果突破预算，部门报专题费用报告经总经理办公会审批确定。部门预算总费用中的非经常发生项目，于预算报批时应附专项说明，于实际发生时仍应事前出具专题报告，按程序报批。

各部门总经理在部门工作安排中主动控制、压缩费用，对本部门的各项费用的必要性、合理性负责，对本部门总体费用水平的合理性负责；财务部总经理维护费用管理制度的正常执行，对重大开支发表意见，审批1万元以下付款，组织费用报销工作和信息通报工作；分管部门副总审批分管部门的非例常性费用和重大开支，确认这些费用的必要性、合理性；公司总经理对1万元以上非例常性费用和资产购置开支，具有立项权与否决权。

职员非公务事项不得从公司借支备用金。公司职员因公出差、接待客户或购买小额物品等，申请借支备用金时，财务部门根据业务情况，确定借支备用金的合理限额，并将严格控制职员借取大额备用金。借支备用金应按照公司《费用管理制度》，完善借款手续后方能办理借款。

各子公司根据经公司总部批准并下达的经营计划，对费用进行控制。公司制定统一的费用核算制度，各下属子公司按固定格式每月上报费用明细表，万科企业股份有限公司定期进行汇总、分析，找出差异及原因，从而采取有效控制措施。

2、财务汇报管理

各下属子公司必须定期或不定期地向公司总部上报各种财务信息，其中，定期信息按固定格式编制，其中月报包括各种会计报表、反映销售及动态结算情况的经营信息表等；不定期信息包括总部要求的其他重大财务信息，如滚动的经营计划等。对经营中出现的问题，也要求各下属子公司及时向总部汇报，总部对问题的处理情况及时进行跟踪，对因信息报送不及时或漏报造成严重后果的，将追究相关责任人的责任。

这些经营信息经过总部财务部汇总分析后，通过月度经营例会汇报给公司管理层。通过财务汇报管理，对公司及各子公司的财务情况进行及时的跟踪，从而有效地控制财务风险。

公司每季度向董事会报送财务报表并汇报经营情况。

公司对财务报告的报出进行了规定，财务报告经公司聘请的会计师事务所审计报董事会审批通过后对外报送，披露。其他定期报告也根据有关规定，经过董事会批准后及时报出。

3、会计入帐程序及会计资料保管

会计机构必须取得原始凭证并经财务主管审核无误后才能入帐，原始凭证必须手续齐全、填列完整，不得涂改、挖补。发现原始凭证有错误的，应当由开出单位重开或更正。

记账凭证应在业务发生并取得完整的原始凭证后及时录入，不得积压。录入的记帐凭证需经财务主管审核后方可过账；更正错误的方法必须符合财政部《会计基础工作规范》的要求。

公司严格按照国家《会计档案管理办法》规定的建档要求、调阅手续、保管期限、销毁办法等管理会计档案。

终了后，会计机构指定专人对上的会计凭证、账簿、报表、会计人员移交清册和重要的经济合同等会计资料进行收集、核对、整理立卷、编制目录，进行妥善保管，防止丢失损坏。

公司内单位之间调阅会计档案，需经本单位会计机构负责人同意；外单位人员调阅会计档案，需持正式介绍信，经本单位会计机构负责人批准；调阅人员一般不得将会计档案携带外出，特殊情况需带出室外或需要复制的，需经本单位会计机构负责人同意，并限期归还；对已入库会计档案的调阅，档案管理人员必须详细登记。

4、相关的制度安排包括：《集团财务管理规则》、《目标成本管理实施手册》、《总部费用管理制度》、《总部费用报销及付款审批流程》、职务授权及代理方面的制度等。（具体内容见附件4“会计系统控制”中的4－2－1——4－2－7）

第七条 计算机管理信息系统控制由集团总部IT中心和各一线IT人员共同进行，并由IT中心制定和实施相关规则，主要包括《员工电脑使用指南V2》、《用户帐户管理规范》、《计算机数据备份管理制度》等规定。（具体内容见附件5“计算机管理信息系统控制”中的5－1——5－3）。

计算机管理系统控制制度明确规定了以下具体内容：

（一）电脑维护部门的职能及职责划分：IT中心运营组负责集团总部的电脑维护、集团网络、各业务应用系统的运行和维护；各地分公司有1－3名IT人员，隶属总经理办公室，负责分公司的电脑、网络的运维。

（二）电脑程序及资料的存取控制：通过Windows AD集成验证用户访问，NTFS等技术，以及文档加密系统对资料进行控制。

（三）基础数据的输入输出控制：技术上，各业务系统都使用统一的indows AD集成验证用户，来控制基础数据的输入和报表等打印输出控制；管理上，通过《用户帐户管理规范》制度规范用户的使用，达到基础数据输入输出的准确性。

（四）资料备份、档案及设备的安全控制：管理上，集团总部及各地公司必须遵守《万科企业股份有限公司计算机数据备份管理制度》；技术上，备份系统实现实时在线，自动化地对万科各信息系统，以备份服务器形成备份中心，对各种平台的应用系统及其他信息数据进行集中的备份，保障企业各项业务信息系统的稳定运行，有效地保护商务的连续性；RADIUS集成验证网络设备。

(五）硬件及软件系统的购置、使用及维护的控制:《万科企业股份有限公司电脑应用及管理规定》规定了软硬件购买的流程控制，《员工电脑使用指南》则指导员工如何使用万科系统，明确员工的职责范围。

（六）系统复原及测试程序的控制：集团总部及各地公司必须遵守《万科企业股份有限公司计算机数据备份管理制度》，定期做备份的恢复测试；技术上采用了高可靠技术，如RAID,SAN，群集等，保障了各应用系统的可恢复。

第八条 信息传递控制分为内部信息沟通控制和公开信息披露控制，主要包括：

（一）内部信息传递管理：为明确集团信息管理原则及流程，促进内部信息共享以提高工作效率，增强管理透明度以降低经营风险，由集团总经理办公室负责制定、实施和修订《万科企业股份有限公司信息管理办法》，并依据此规定对总部各职能部门和各一线公司的信息传递情况进行定期检查。（具体内容见附件6“信息传递控制”中的6－1）

（二）对外信息披露管理：为进一步明确公司内部有关人员的信息披露的职责范围和保密责任，确保信息披露真实、准确、完整，公司董事会和董事会办公室负责制定、实施和修订《万科企业股份有限公司信息披露管理办法》，总部各职能部门、各一线公司严格按照此办法提供信息披露所需的所有文件和资料，并对所提供的内容的准确性负责；总部董事会办公室负责完成具体的信息披露工作；董事会秘书对所披露的信息的真实性、完整性进行总体监督。（具体内容见附件6“信息传递控制”中的6－2）

第九条 内部审计控制由总部审计法务部负责实施。

（一）审计法务部直接向董事下设的审计委员会负责，接受审计委员会的领导和监督。

（二）审计法务部部门负责人的任免由总经理提名，董事会审计通过。

（三）审计法务部内部设置专职内部审计人员，这些内部审计人员至少应具备会计、法律、管理或与公司主营业务相关专业等任一方面的专业知识。审计人员必须严格遵守审计人员职务行为规范及专业审计系列要求。（具体内容见附件7“内部审计控制”中的7－1）

（四）审计法务部审计主要工作是针对房地产业务主要环节进行专项审计，建立营销、设计、工程、成本、物业、离任审计等工作程序，并逐步完善。审计工作严格按照《内部审计实施细则》、《销售专项审计方案》、《设计专项审计方案》、《工程专项审计方案》、《成本专项审计方案》、《物业专项审计方案》、《离任审计方案》。（具体内容见附件7“内部审计控制”中的7－2－1——7－2－7）

（五）审计法务部每年拟订审计计划，每季度根据实际情况进行调整，并报部门负责人和公司总经理及分管领导审阅后执行。

（六）审计人员开展专项审计工作需要编制工作底稿、收集相关资料，并且出具专项工作审计报告；内部审计人员应对报告中反映的问题提出建议后加以追踪，并定期撰写落实情况报告，对相关部门的整改措施进行评估。上述工作底稿、专项工作审计报告、整改落实报告及其他相关资料等至少应保存五年。

（七）专项审计报告和整改落实报告应及时向集团管理层和董事会提交。

第十条

内部控制制度总结报告由董事会办公室和审计法务部依据本制度相关规定共同完成。

（一）董事会办公室和审计法务部共同成立“内部控制审计联合工作小组”（以后简称“工作小组”），负责监督检查本制度的执行情况、评价内部控制有效性、提出完善内部控制和纠正错弊的建议。

（二）每年四月底前向董事会提交上一内部控制审计总结报告，内部控制审计总结报告应据实反映上一中所发现的内部控制的缺陷及异常事项、对发现的内部控制缺陷及异常事项的处理建议及整改情况等内容。

第三章 内部控制效果的评估

第十一条 总部各职能部门依据本制度相关规定在每年2月份前完成对自身专业系统内的控制制度实施情况和效果进行评估，并向“工作小组”提交评估报告，评估报告应包括：

（一）本专业系统内部控制情况综述，并给出自评结果，包括：“优秀”、“正常”和“待改进”三种评级：

1、优秀：是指内部控制制度得到有效的落实，本专业系统严格按照此规定执行，并且有相应的执行情况记录；本专业系统没有发现任何对公司经营运作产生风险的行为；本专业系统所有员工对于自身系统的内部控制制度了解并且熟悉，而且自发的去实行。

2、正常：是指内部控制制度得到了实施，对于重大的决策严格按照相关规定执行；没有发现重大经营风险，对于个别风险进行了及时的防控，相应对本专业系统的内控制度进行了及时的完善，并主动说明风险的情况、处理结果和可能的隐患。

3、待改进：是指内控制度没有得到有效的落实，工作中出现了重大风险或者风险隐患，没有及时的进行处理和改善，并隐瞒相关情况。

（二）对于待改进的职能部门应该在总结报告中详细列明改进计划、目标和直接负责人，并定期向“工作小组”汇报工作进展情况。

第十二条 工作小组根据各专业系统的自查报告对公司整体内部控制情况进行总结，总结主要从以下几个方面进行：

（一）控制环境——指影响内部控制效果的各种综合因素。控制环境是其他控制要素发挥作用的基础，直接影响到内部控制的贯彻执行及内部控制目标的实现。主要包括：董事会的结构；经理层的职业道德、诚信及能力；经理层的管理哲学及经营风格；聘雇、培训、管理员工及划分员工权责的方式；信息沟通体系等。

（二）风险评估——指可能导致内部控制目标无法实现的内、外部因素进行评估，以确认这些因素的影响程度及发生的可能性，其评估结果可协助公司制定必要的内部控制制度。

（三）控制活动——指协助经理层确保其指令已被执行的政策或程序，主要包括核准、验证、调节、复核、定期盘点、记录核对、职能分工、保障资产安全及与计划、预算、与前期效果的比较等内容。

（四）信息及沟通——主要包括与内部控制目标有关的财务及非财务信息在公司内部的传递及向外传递。

（五）监督——指对内部控制的效果进行评估的过程，包括评估控制环境是否良好，风险评估是否及时、准确，内部控制活动是否适当、确实，信息及沟通系统是否良好顺畅等。监督可分为持续性监督及专项监督，持续性监督是经营过程中的例行监督，包括经理层的日常管理与监督，员工履行其职务时所采取的监督等；专项监督是由公司内部相关人员或外部相关机构就某一特定目标进行的监督。

第十三条 工作小组对总部各职能部门的内部控制进行统一的考核，并给出相应的意见。对于待改进的部门要负责专人进行跟踪监督。

第十四条 工作小组应依据具体的评估项目进行评估。评估项目每年进行完善和修订。（具体内容见附件8“评估项目”）

第十五条 工作应于每年四月底前完成对上一内部控制的评估工作并向董事会提交内部控制评估报告。评估报告至少应包括对附件所列五个方面的评价及对公司内部控制总体效果的结论性意见。

第十六条 内部控制效果的结论性意见，可分为有效的内部控制或有重大缺陷的内部控制。所谓有重大缺陷的内部控制，是指附件所列五个方面中任一方面存在缺陷，且此种缺陷将导致内部控制目标无法实现。

第十七条 董事会应就上述内部控制报告召开专门的董事会会议并形成决议。

第四章 附则

房地产企业成本控制 篇6

关键词：房地产企业;设计管理阶段;成本控制

随着房地产“黄金十年”的结束，房产需求市场的萎缩使得房地产行业的竞争逐渐激烈，因此，如何利用较少的资金获得相对较高的经济回报，成为每个房地产企业在当前形势下面临的重要课题。企业的成本控制效果对企业经济效益存在着直接的影响。设计管理阶段作为成本控制的重要阶段，成为提升企业竞争力的关键环节。在该环节如果进行有效的控制，可以最大限度地减少事后变动带来的成本增加。

一、重要性分析

第一，在设计阶段做好成本控制工作能够对资金进行有效控制，避免风险发生。房地产行业对于资金的需求量比较大，依赖性也比较高，因此，企业需要对成本进行控制，从而使资金得到合理的利用，获得良好的经济效益，另外，尽量减少风险的发生，设计管理阶段是对成本加以控制的一个重要阶段，能够利用最少的成本实现良好控制目的^[1]。

第二，在这一阶段做好成本控制工作能够有效为工程全过程的成本控制打下良好的基础。对于房地产项目来说，其在生命周期内的各个阶段，都有成本产生，互相之间有着密切的关系。设计阶段在工程项目中起到承前启后的效果，不但能够落实后期的施工成本，同时还能对项目前期定位决策成本进行细化与修订，作为全过程控制的一个关键，同时这也是进行事前控制的一个重要环节，起到“事前预防”的关键性作用。

二、成本控制措施

1.做好设计单位的选择工作，加强对合同的管理工作。在对项目进行开发的时候，要利用公开招标或者是邀请招标等形式，选择最佳的设计单位，要求设计单位具有良好的责任感，讲究诚信，积极沟通。在对设计单位进行选择的过程中，实际上就是对项目的风格以及主题进行了确定。对于同样的项目以及设计要求和规范来说，设计单位不同，那么设计的产品在风格以及品质方面就会有很大的差别，建筑效果以及布局还有结构形式和使用功能等方面差异也就会比较大。在进行设计招标的时候，需要对设计费用加以明确，对设计管理阶段中的成本控制以及限额设计还有优化设计和节约成本等奖励措施和处罚措施等进行考虑，使设计单位能够主动积极地对成本进行控制。强化对设计合同的管理工作，在合同中明确设计要求以及设计周期还有奖罚措施和设计优化等方面的内容。

2.在对方案进行设计的过程中重视成本控制工作。对于方案设计这一阶段来说，方案优选是最重要的，在选择施工场地以及建筑设计和总平面设置时，需要对投资效果问题进行考虑，从多个方案中选择最佳的方案，保证其经济性和合理性^[2]。第一，设计构思要有一定的超前性，确保项目的良好形象。第二，设计建筑风格，体现自身特点，具备时代性、艺术性及经济性。第三，合理布置建筑平面，建筑平面布置形式以及户型产品对市场需求有着直接的影响，因此，在进行设计的过程中，要充分考虑到建筑性质以及客户活动特征，对建筑进行合理布局，能有效利用项目用地，确保其使用功能的有效性。另外，对于建筑单体进行设计时，应尽量控制建筑的体型系数、窗墙比、墙地比，以降低该建筑的能耗水平，从而减少在节能环节上的成本投入。

3.在结构设计的过程中对成本进行控制。對于建筑来说，结构是骨架，在工程中，结构成本的比重比较大，因此，要对其成本进行控制。第一，需要结合建筑层数以及使用功能对结构体系进行选择，一般情况下，钢结构成本最高，钢筋混凝土次之，砖混结构是成本最低的。建筑基础选型也会对工程造价产生比较大的影响，需要结合地质的实际状况以及地勘资料，对子基础形式加以选择，确保其安全性，并对建造成本进行控制，同时还需要对持力层选择问题进行重视，防止超深以及返工现象的发生。在对一些结构进行设计的时候，有的设计人员统一进行配筋，而没有单独对配筋和截面加以计算，从而造成浪费。因此，设计管理中加强精细化审图，做到样板截图和配筋图的优化，从而使得剪力墙得到合理的配置，同时梁配筋方式得到有效的控制。另外，在对基础和地下室进行设计的时候，需要与建筑整体性相关要求相符，结合地区震级、使用功能以及楼层高度等选择转换层的型式，同时选择模板支撑方案以及钢筋连接与绑扎等方式，从而对成本进行合理控制。

4.利用限额设计方式对成本进行控制。限额设计是对成本进行控制的一个有效方法，能够确保成本控制的实效性以及有效性。当前，很多设计单位缺少经济观念以及市场观念，重视技术忽视了经济性，无法对设计节点进行有效把握，从而出现赶工期以及细部设计缺失等各种问题。另外，一般都是依据建筑面积或者是投资额对设计费相关取费标准进行计算，导致设计单位缺少成本控制意识，造成了较大的浪费。因此，需要实行限额设计方式，从而提升设计单位自身成本意识，在设计管理阶段自觉主动地做好成本控制工作。在实行设计限额的情况下，采取有关成本策略，在初步设计时，在确保与相关规范和要求相符的基础上减少不可售的面积。在对施工图进行设计的过程中，利用设计优化的方式，比如，对于非人视高度的外墙涂料和空调装饰板等对于产品不会产生太大影响的材料，适当降低其档次，对于电梯、进户门、门窗等客户敏感点，需要在确保其良好质量的同时控制其成本。

5.在对施工图进行设计的过程中做好成本控制工作。第一，利用模块化设计方式，对建筑标准进行统一。对于设计文件需要执行相关模板加以统一，比如，目标产品定位以及设计合同还有施工图指导和建造标准等，此外，对于建筑构造需要制定施工的标准方法，比如，硬景铺装以及导视系统还有售楼处结构和装修等标准，并开展单体研发与组合工作。在组合的过程中，可以对其中的10%进行创新，争取做到一年小改，三年大改，在建造的过程中利用标准体系，同时满足不同客户自身需求。第二，对施工图预算做好编制工作，从而对目标成本进行调整。在对设计图进行设计完毕之后，需要对施工图预算加以编制，反复和成本部以及设计部与造价公司等进行沟通和讨论，将预算确定好，结合预算对工程施工成本加以调整，形成最终的目标成本。

6.做好图纸会审工作，将设计问题技术解决掉。设计交底以及图纸会审等工作是非常重要的，需要提高重视程度，事前做好控制，防止返工造成的损失，从而对成本进行有效控制。只有对施工图纸有针对性地进行细化，成本控制才会有正确的着力点，也才能确保成本控制的良好效果。开发单位以及工程部门需要对设计图纸质量做好复核和审查工作，对于图纸在不同专业之间的矛盾，需要提前告知设计单位并对其进行修改，防止因为返工导致的浪费^[3]。另外，需要对图纸在技术方面是不是合理，施工是不是有可行性，造成是不是最经济加以审核，在开始使用之前，对图纸进行会审，及时发现其中的错误以及漏洞等，从而提升设计的质量，尽可能减少工程中的设计变更，防止由于设计问题给企业造成经济损失。

结语

综上所述，对于房地产项目来说，设计阶段是对成本进行控制的一个关键时期，确保设计的合理性和完善性，能够节省费用，对项目成本进行有效控制。因此，为了提升其竞争力，房地产企业必须要在设计管理阶段做好成本控制工作，时刻重视成本的节约，采用有效方法减少项目成本。

参考文献：

[1]张春英. 房地产设计管理阶段的成本控制[J]. 建筑与文化，2014，（06）：145-147.

[2]王葆华. 浅谈房地产开发企业成本控制措施[J]. 商业经济，2012，（06）：25-26.

房地产企业开发成本控制探讨 篇7

关键词：房地产企业,开发成本,控制措施

一、房地产企业开发成本控制的概念

房地产开发成本控制是一个复杂的问题, 在房地产开发的每个阶段都会对其造成影响, 这也是房地产企业所必须研究的问题。对房地产开发成本的控制越好, 对企业的收益越高。房地产企业开发成本控制在房地产企业开发过程中, 为了控制开发成本的目标, 在计划的工期内, 以科学的研究报告和严格审核的设计图纸为基础, 以经济技术为动力, 合理规划、组织、调节、指导、监督从而实现开发成本控制。

二、房地产企业开发成本控制存在的问题

(一) 科学决策机制的缺失及管理体制混乱。

这个阶段主要包含充分进行市场调研、可行性研究项目风险预测工作等方面。房地产企业在投资项目之前首先要进行全方位的市场调研, 整合数据, 企业根据自身的资金实力和技术力量等因素, 结合开发成本和利润的比对, 深入分析, 选择具有可行性的项目开发的最优方案。根据实际情况来看, 很多房地产企业的各个部门缺乏完善的管理体系, 出现部门职责不清、责任不明、工作混乱的现象。有些房地产企业压根不设置成本控制部门, 使得前期决策阶段的工作被分配到原有的工程部、财务部和营销部, 工程部负责目标成本规划, 财务部主管投资利润预算, 营销部进行市场调研和数据整理。表面上看去这三个部门分工明确, 实则自成体系, 均根据自己的认知进行项目前期分析, 预算的数据不能得到核对、统一与融合, 便直接上交到公司的决策层, 将房地产开发这一一体化的工程断裂开来, 给房地产企业开发增加了风险。

(二) 现场签证控制不力导致开发成本失控。

房地产企业开发周期长, 一旦实施便不可逆转, 实施过程中通常会遇到各种问题需要进行工程变更, 与此同时就会产生工程费用的累计增长。停工、返工的反复发生, 项目开发的总成本也会随之成正相关的变动。即便很多房地产公司对房地产开发施工阶段的成本控制非常严密, “一砖一瓦”都不曾忽视, 比如采取有效预算审查措施、严格监督和管理开发项目材料的分配、质量的考核等。然而在其他方面的成本控制仍然存在不足之处。

(三) 合同制订在开发成本控制中存在的不足。

很多房地产企业设立合同条款时, 都习惯于套用《建设工程施工合同》的范文, 把重点放在了工程项目的开发需要多长的时间、建设的质量保证和资金的支出, 而忽视了项目支出的结算办法、核算依据、计价原则和材料价格的择取等条文的规定或是规定不明确, 使得合同失去了本应具备的约束力, 给承包方创造了一个可乘之机, 利用合同的缺陷牟取私利, 在投标时利用最低报价法。当项目完工时, 高抬报价, 采用各种不正当的手段虚假提高利润, 增大了房地产企业结算审核的工作量, 结算费用也随之增加, 难以控制成本的支出。

三、房地产企业开发成本控制改进措施

(一) 房地产前期决策阶段开发成本控制改进措施

首先, 房地产企业要建立科学的决策管理体系。应该整合各个管理部门组织成员, 严格划分各自的职能, 使得在项目运行中顺利规范, 这样既可以提高效率, 又可以节省支出。同时调动起各部门和员工成本控制的积极性, 比如工程部要负责材料支配的监管, 既要保证质量, 又要保证成本降到最低额度;营销部要确保房屋的市场销售量和实现利润最大化以及广告的宣传工作;财务部要对工程项目开发做全程和动态的监督, 使得成本控制顺利推进。

其次, 选择正确的投资方案。要对其进行可行性研究, 这一层面对于房地产开发也是至关重要的, 以确保决策的合理性, 避免决策的失误为以后带来不可估量的经济损失。可行性研究通过对市场环境、经济条件、技术和资金等多因素的分析, 从众多方案中选出最优方案, 主要包括以下几个方面:市场调查的目的和顾客群体、投资方案和开发规模、市场环境和项目选址、工程进度和周期、资金的来源渠道、预期效益和经济利润的实现、经济与科技的有机结合等。

(二) 规划设计阶段开发成本控制相关措施

第一, 推行设计招标制度。建立设计招标制度有助于遏制设计领域的不正当行为, 通过严格管理, 体现真正意义上的设计水平, 提高设计方案的质量。要提高设计阶段的工作质量, 就要加强对设计任务书质量的要求, 一份合格的设计任务书不仅要对拟建建筑物的性能、规模、风格、工期、概算、材料和设施选用等方面进行细致的规划, 也要在面面俱到的基础上突出开发的侧重点, 要有深度、预见性, 便于对开发过程中不确定事项的发生具有可操控的能力。还要选择声誉好、技术水平高和拥有专业人才的设计单位, 房地产企业要加强对其资历的审核, 也可以让多家设计单位来应邀参与投标, 综合各家设计单位的精华。

第二, 强化设计监理。设计监理在推进设计工作, 控制其成本支出上起到了不可磨灭的作用。设计监理不仅可以改变设计单位独立实施和自我控制的局面, 也能够起到与设计单位相互协作, 集思广益, 提出科学合理的设计方案的作用。监理工程师应当在设计起初就进行监控, 对设计实施全程监察, 避免和及时解决设计过程中可能出现或已经出现的问题。

第三, 加强设计出图前的审核。房地产开发成本事前控制需要重视的另一工作就是加强出图前的审核工作, 尽量避免施工过程中的工程变更等事项的发生而带来的经济损失。同时, 设计出图前的审核管理, 能够有效保证设计质量, 为以后项目实施过程的展开打下良好的基础。加强设计出图前的审核可以聘请社会上资历深厚的审图公司, 也可以利用企业内部技术管理人员。图纸审核具体包括:结构设计的合理性、各专业搭接、设计阶段成本人员的全面参与等。

(三) 建设施工阶段开发成本控制措施。

在建筑施工阶段, 房地产企业主要通过招标与投标的实施来控制房地产的开发成本, 通过对图纸的研究及对房地产的合理报价, 来控制开发成本。通过一系列的招标评标, 从多数施工单位中选择最优者, 同时选择具有先进施工技术、完善的管理方法、信誉良好的施工单位。

(四) 合同制订中开发成本控制相关措施。

房地产企业要提高自身的法律意识, 在合同签订时要重视其法律效益的产生, 合同一旦签订, 其中所规定的项目开发的成本、付款期限、工程周期、违约责任、项目保修期限和内容等条款就都具有了法律效力, 房地产企业和承建单位都要对合同负有法律责任和义务, 当其中任何一方违背了合同规定就会承担相应的法律责任。因此, 在合同签订时, 签订双方要对合同进行全面严格的审核, 对合同中的条条款款细致斟酌, 同时还要综合成本控制专业部门、工程管理部门、财务部门, 以及律师对合同进行再次审核和评定, 以便使合同的内容严谨而周密。在合同履行时, 也应加大监督力度, 全程监管, 减少不必要的纠纷, 提高合同执行的效率。

参考文献

[1]石明喜.基于多级挣值分析的项目费用与进度管理研究[J].科技和产业, 2011.11.

房地产企业成本控制策略研究 篇8

2008年金融危机席卷而来, 全球面临自上世纪30年代“大萧条”以来最严重的金融危机, 中国房地产业也受到显著影响。当年全国商品房销售面积为6.2亿平方米, 同比下降19.7%。销售面积的大幅下降造成了商品房空置面积的大幅增加。同时, 房地产业投资增速明显放缓, 土地购置面积、新开工面积、施工面积、竣工面积都出现了同比下降的态势。为加大经济刺激力度, 央行连续五次降息, 以积极的财政政策和适度宽松的货币政策为手段, 进一步扩大国内需求, 保持经济平稳发展。随着经济的不断好转, 炒房和投机性购房现象不断加剧, 使部分城市房价过快上涨, 目前国务院关于坚决遏制的通知精神, 实行动态、差别化管理的个人住房贷款政策, 严格限制各种名目的炒房和投机性购房;各大中型银行还要按季度开展房地产贷款压力测试工作。

在当今竞争激烈的市场环境下, 如何能够在众多竞争对手中脱颖而出, 求得发展是摆在每个房地产企业面前的重要问题。与其他行业不同, 房地产是被公认的高风险行业, 其资金投入量大, 建设周期长, 同时受政策及市场因素影响比较大, 但是在高风险带来高收益的驱动下, 还是越来越多的企业加入到这个竞争行列中来, 随着房地产市场的不断扩大及规范化, 以及竞争的不断加剧, 其投资效益的高回报这一特点已越来越淡化。在同一开发环境下, 如何能在保证项目质量的基础上, 最大限度地提高其投资开发收益, 实现开发项目的最大经济效益, 需要不断地对其成本进行有效的管理和控制, 成本控制处于极其重要的地位。

二、房地产企业成本控制的重要性

项目开发建设过程中的成本管理和控制, 始终是抓好企业效益的最重要环节之一。特别是随着房地产行业竞争日益激烈, 开发建设要求越来越高, 过程也越来越复杂, 这就对每个房地产企业在开发建设过程中的决策水平和专业操作技巧提出更高要求, 即如何在成本控制的众多环节中, 抓住主要矛盾和节点, 科学合理地控制房地产开发建设过程中每一环节的成本, 最终实现企业在项目规划决策时的预期利润目标。

我国近二十年来的房地产开发项目实践证明了这样一个事实, 就是成本超支、工期延长逐渐成为房地产企业开发项目的面临的共同问题。如何以最低的成本, 在规定的时间里开发出能够满足市场需求的房地产产品, 是房地产开发项目中需要关注的重要问题。因此, 成本控制管理应伴随每一个房地产开发商的每一个项目, 涉及房地产企业各职能部门, 贯穿在项目开发的每一个阶段。

三、在成本控制方面房地产企业存在的主要问题

1、缺乏全面系统的成本管理控制体系

长期以来, 我国企业实行的是一种以计划价格为基础, 以事后核算为重点的静态成本管理方式, 同时, 由于房地产行业的特殊性其目标成本核算又具有其独特性, 房地产开发目标成本是开发商通过市场预测, 确定销售价格, 在保证期望利润的情况下, 事先下达的成本指标, 这个指标是成本的最高限额。在房地产企业中, 财务人员根据合同来控制项目的开发成本, 不能从开发产品形成的全过程对其成本进行全面系统的控制和把握。

同时, 由于房地产企业开发项目的开发周期长, 其开发建设涉及四个阶段:策划准备阶段, 设计定型阶段, 施工实施阶段及竣工阶段。房地产项目的成本控制应该是贯穿以上各个阶段, 包括整个房地产开发建设以及销售过程中的所有成本费用。由于目前房地产企业缺乏一个全面系统的成本管理控制体系, 造成成本管理与实际脱节, 造成只控制建筑安装成本, 而忽视设备和器具费用的控制, 或者只重视主体工程项目成本, 而忽视其他项目的成本控制。

2、缺乏对成本控制的系统把握

由于房地产行业的投资期较长, 投资量大, 涉及因素多造成其成本控制的不确定性, 使成本控制难度增大。

目前房地产投资用的银行信贷资金在实际投资中占的比重比较大, 其资金的时间价值对成本的影响就比较大, 而房地产从策划准备阶段, 设计定型阶段再到施工实施阶段, 持续时间长, 其中不可控因素比较多, 如建筑原材料价格随市场的变化而波动, 同金融业关系密切, 同时投资开发过程涉及单位多, 国家的有关政策、房地产消费市场以及房地产企业的经营管理水平, 都会影响到房地产项目的成本。

一些企业为了提高市场占有率、扩大规模急于求成, 往往忽略了长期发展战略, 使企业缺乏对成本控制的系统把握, 忽视影响成本的多因素。

3、形式重于实质

在竞争日益白热化的房地产市场, 很多企业已日益认识到成本管理的重要性, 但是目前房地产开发企业的成本管理工作, 事前比较薄弱, 事后总结而非过程控制, 使成本控制管理形式化, 成为一种事后行为。有的企业虽然在职能部门上设置了独立的审计部, 但只是对工程造价进行事后审计, 没有发挥其应有的功能;有的企业虽然有预算, 有控制, 但是缺乏实施的操作力和解决问题的能力;还有一些企业缺乏规范性和系统性的成本预测和和成本决策。

四、房地产企业成本控制策略

1、建立成本控制战略

战略规划对于企业成本控制管理具有重要的指导意义, 建立制度化、规范化和程度化的企业发展战略, 充分发挥战略目标导向作用, 使成本管理对策与战略目标相一致, 完善成本预测体系, 建立完整的成本管理控制体系和科学规范的操作程序, 充分考虑和评估影响房地产开发成本的所有因素, 使成本控制战略发挥最大实效。

2、建立全面、系统的成本控制体系

房地产企业开发项目涉及策划准备阶段, 设计定型阶段, 施工实施阶段及竣工阶段等四个阶段。房地产只有建立全面、系统的成本控制体系, 在成本控制的众多环节中, 抓住主要矛盾, 科学合理的控制房地产开发建设中的每个环节, 才能最终实现企业在成本控制方面的高效性。同时, 房地产企业成本控制并不只是财务部门的事, 其重要性、复杂性说明其涉及范围的广泛性, 并不是靠一个部门就能够解决的。房地产企业成本控制需要各个部门的协调, 在高层确定决策和计划的前提下, 由各职能部门执行和控制, 是一项需要综合考虑全面信息, 统一目标, 协调一致的工作。

在策划准备阶段, 各开发企业在新项目立项时, 必须提交详细的《可行性研究报告》, 并经集团内领导讨论通过。新项目初步规划设计方案、地块选择标准、周边环境及其发展趋势、目标市场定位、投资开发周期及投资金额预期等基本内容都必须包含在内。同时, 为了更全面系统地对成本进行控制管理, 还须包括:成本费用估算和控制目标及措施;市场因素对成本趋势的影响及银行汇率、国家政策对成本的影响等;投资及效益测算、利润体现安排;税务环境及其影响;资金计划;项目综合评价意见。对可能影响到成本的因素进行分析预测, 防止成本管理对策与战略目标脱节。

设计、定型阶段是房地产项目实现经济效益的最直接最重要的阶段。在房地产开发项目实践中, 由于设计阶段基本上决定了房地产开发项目的成本大局, 因此是成本控制管理的关键和重点, 需要加强设计阶段的成本控制。在上一阶段目标定位, 环境分析的基础上进一步确定开发的类型, 这一阶段又可分为初步设计和施工图设计阶段, 可以分别确定具体的技术经济指标, 确定目标成本并进一步使目标成本细化, 并容易落实, 尽可能提供详尽的准确的相关设计资料及各种技术经济指标。要特别注意设计方案的经济性、合理性, 具体包括户型、功能、结构设计及环境配套设施等, 在保证工程质量的前提下尽可能使成本达到最优, 同时避免由于设计的不合理而出现二次返工、三次返工, 增加不必要的开支。在这一阶段涉及的成本主要有计划成本, 招标投标成本和施工前准备成本。如工程设计费、工程勘察 (测量) 费、临时用地费、临时建设工程费等。准备工作中的缴纳供水、供电、供气、供热、污水处理厂建设费等。

施工实施阶段按照设计阶段的构思及当地的实际环境进行开发建筑, 在实施的过程中注意成本的风险管理。在施工现场, 严格按图施工, 加强现场管理, 对必要的变更应做好预算, 使成本控制在目标成本范围之内, 同时做好监督考核工作, 完善现场的各种施工记录及材料的抽检工作。及时掌握各种材料的市场价格信息及发展趋势, 对在施工过程中各种不确定因素可能带来的费用风险进行预测评估, 在保证质量的前提下尽可能使成本达到最小。同时建立现场成本管理的约束和激励机制充分调动现场管理人员的积极性, 使施工用料利用率最大化。定期进行工程费用超支分析, 提出控制工程成本突破预算的方案和措施;详细进行工程计量, 严格施工进度款拨付的签认制度及审查制度, 落实管理人员各自的职能任务。在房地产行业中, 在施工阶段, 企业还应加强合同管理, 控制工程成本, 提高经济效益, 在施工过程中密切注意合同履行情况, 防止被对方索赔。

在成本控制方面, 设计阶段是成本控制的基础, 施工阶段是成本控制的重点, 收尾阶段是成本控制的最后环节。竣工阶段是项目的收尾阶段。这一阶段成本控制的核心工作是:根据合同及有关的变更条款、工程预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规等, 认真审核工程款。最后的工程支付, 必须以政策为依据, 对送审的竣工决算要逐项核算工程量, 落实联系单签证费用, 使审核后的结算真正体现工程实际造价。

3、提高成本管理人员素质

企业成本管理水平的高低在一定程度上取决于成本管理人员素质的高低, 提高成本管理人员的素质可以提高成本管理的有效性, 提高对市场风险预测的准确性, 降低不确定性, 提高资源的利用率, 达到控制成本的目的。

房地产企业应重视对成本管理人员的选取、培养和管理。在人员招聘过程中, 重视职业道德水平, 尤其是会计人员, 同时对其进行培训, 增强其自我约束能力, 在掌握现代成本管理方法的基础上, 自觉执行各项法律法规, 使其具有全新的成本管理理念和高度的成本责任感, 满足房地产企业成本管理的要求。

五、结束语

在市场经济条件下, 只有不断进行管理创新, 建立健全、规范的管理体制, 加强房地产企业的成本控制, 才能使企业处于不断发展的状态, 是企业适应市场、配置资源、持续发展的需要。房地产企业在成本控制方面, 应建立成本控制战略, 在目标成本的指导下, 充分发挥公司各职能部门共同合作的优势, 同时贯穿项目开发的各个阶段, 来共同控制成本, 降低费用, 进行风险预测和评估, 实现企业在项目规划决策中的预计效益目标。

参考文献

[1]李秀美:房地产开发成本的降低途径[J].科技创新导报, 2009 (36) .

[2]叶宏:房地产企业项目成本控制思路[J].科技创新导报, 2009 (34) .

[3]李强:房地产开发项目成本控制[J].中国新技术新产品, 2009 (24) .

[4]黄先锋:青岛地区房地产开发项目建设阶段成本控制研究[J].青岛理工大学学报, 2009 (6) .

现代房地产企业成本控制探析 篇9

一、我国房地产企业现状分析

房地产行业是国民经济的重要组成部分, 一方面它受到国民经济发展水平的制约, 另一方面, 又由于其基础性、先导性产业的地位及其特点。因此, 房地产企业的发展又必然对经济增长发挥巨大的促进作用。此外, 由于房地产开发企业由于资金投入大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大, 所以该行业也是一个高风险的行业。那么如何在这种不断规范和竞争的不断加剧中实现开发项目的最大经济效益, 就必须对项目的开发进行有效的成本管理和控制, 实现集约效益型开发。

在过去的几年里, 我国房地产市场运行极不规范, 特别是2006年和2007年这两年, 由于国家土地政策漏洞和市场过度投机等因素的存在, 各地房地产市场普遍存在房价虚高现象, 与当地的居民收入水平严重脱离, 制约着人与社会的和谐发展。在这个过程中, 房地产企业因追逐暴利的本性, 穷尽一切办法融资用于房地产开发与经营。此外, 其他行业、经济实体也都积极涌入这个市场, 造成我国房地产市场的过热现象, 以致“房地产泡沫”越做越大。由于这些房地产企业或者后来涉足房地产的企业片面追求房地产行业的暴力而盲目扩大在该行业的投资, 却忽视了企业内部自身管理水平的提高以致成本难以控制。这样, 一旦“房地产泡沫”破灭, 对涉足房地产的企业将造成严重损失, 甚至导致其破产。

进入2008年, 房地产“拐点论”得到验证, 伴随着万科等地产业龙头的降价行为, 表明我国房地产市场正在进行大规模“洗牌”, 那些单纯依靠虚高的房价引致盈利的企业将因为房价的回落而面临亏损甚至破产。只有那些注重自身“内在发展”的房地产企业才能经受住这次“洗牌”影响, 由成本引致的盈利和竞争力将在房地产市场上得到体现。

二、房地产企业加强成本控制的措施

鉴于我国房地产市场的现状, 为有效地对内外部动态环境做出反应, 培育长期竞争优势, 企业必须站在战略的高度上对各个房地产开发过程中的各个子系统加强成本控制。

(一) 树立全面成本控制概念, 完善成本控制体系

成本控制是一个全过程的、相对的控制, 是从宏观到微观、从粗放到细致的过程, 是根据项目运作的不同阶段性价比进行优选的问题。成本控制决不仅仅是“审查、核算”这么简单, 它已经上升到经营的高度。房地产企业必须站在这个层面, 大力倡导全员、全过程的成本控制方法, 这是实现成本控制的唯一途径。因为房地产开发项目需要各专业人员的通力配合, 同时一些技术层面的决策要完全下放到专业的技术层面去解决, 才能使决策更加科学合理, 所以只有实现了每个人都是成本控制主体, 每个人都有成本考核目标, 没有人处在成本控制制度之外, 才能实现成本控制的总体目标, 才能做到从源头上控制成本。

成本控制的流程与制度体系包括目标成本控制体系、责任成本控制体系、动态成本控制体系等。其中, 目标成本体系是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划, 目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一, 也是编制成本责任考核指标的基础文件;责任成本体系是建立在目标成本体系之上, 按照目标成本体系确定的目标成本逐项分解到部门, 并建立控制的标准。这里需要注意的是, 在制订目标时, 要按细项列出清单并划分责任部门, 通常建造成本按发生程序划分责任部门, 建造成本以外按成本项目划分责任范围, 以方便目标成本与责任成本体系的结合;动态成本控制体系是指要求各部门建立动态成本台账来及时反映各部门发生的成本, 并确保所有的变更能够得到及时的管理, 对动态成本进行分析和总结, 必要时及时调整目标成本管理体系, 真实反映成本控制现状。上述三个体系构成成本控制的基本框架, 要加强成本控制, 必须完善成本控制体系并形成成本数据库, 从而有效控制成本。

(二) 房地产开发项目立项阶段, 应做好项目的可行性研究、投资预算

项目立项阶段, 企业首先要做好市场调查研究, 收集大量的市场信息。房地产价格主要由所处地点、价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素决定。此外, 企业还应将政府部门近期的政策变化及金融机构的政策变化考虑在项目的可行性报告中。在目标定位及预算上, 企业要充分考虑各因素, 根据市场价格采取拟定目标利润的办法推算项目的目标成本, 再将目标成本及费用进行分解。在正确划分成本项目基础上, 对各环节支出确定开支范围及拟定费用标准, 让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。

(三) 房地产开发阶段, 加强项目现场管理, 引入市场竞争机制, 压低材料成本

在项目施工过程中, 针对出现的项目变动情况, 在发生现场签证时应做到先算账后实施, 在办理每一签证之前必须进行工程量及成本增减分析, 变工程成本事后被动控制为事前主动控制。此外, 委派经验丰富、协调能力强、职业素养好的现场代表进驻现场, 同时委托实力较强、有责任心的监理公司, 加强对工程质量、工期和成本的管理。在工程分包或工程材料采购过程中, 应充分引入市场竞争机制, 以选择资质优良且成本低廉的施工单位和设备材料供应单位。根据合同形式及合同文件, 编制出内容详尽的招标文件, 广泛发布信息, 通过招标选择信誉高、工期短、技术力量强、质量好、造价适中的承包单位以有效保证对施工阶段的造价控制。施工材料供应单位的选择也可采用同样的方法, 根据投标单位所报的价格及质量选择适合本项目定位的具有合适性价比的产品。

(四) 房地产开发项目竣工结算阶段, 组织人员验收, 确保责任转移任务, 杜绝未来不必要费用发生

工程建设完成阶段要对项目进行竣工验收。在这个阶段, 开发商应组织各相关部门、单位依据合同、图纸对工程进行详尽细致的检查, 并对各项使用功能进行全面试用, 对遗漏工作量或需要修补的质量缺陷及时督促承包商进行修复, 以防止工程交付使用后再发生扯皮现象和产生不必要的费用。例如, 开发商要及时、完整、清晰地向物业管理公司移交经验收合格的物业与设备, 以及相关的资料、使用说明, 以便物业管理公司能顺利接管, 确保正确及时开展物业管理工作, 保持物业始终处于良好的运行状态, 减少开发商在前期物业管理中可能发生的费用。对于房地产企业负责销售的房地产项目, 企业要严密关注房地产市场的变化, 制定相应的销售方案, 在提高销售增长率和市场占有率的同时, 增强项目的回款能力, 及时回笼资金。

此外, 对于竣工结算的项目, 要对该项目产生的所有数据进行总结和分析, 用这些数据来检验整个项目的盈利情况, 对项目实行客观、公平的评估、评价, 对照目标 (计划) 以及开发各环节的实际控制水平, 总结经验和教训, 做到奖罚分明, 即按照市场的惯例, 完善对相关人员激励机制。只有这样, 管理人员才有更大的积极性, 管理才能不断前进, 企业也才有更大的效益。同时也为企业积累相关数据, 为今后的项目测算提供依据。

三、结束语

2008年, 国家为了缓和通货膨胀带来的压力, 银行紧缩银根。因此, 我国房地产市场投资过热现象将受到遏制, 整个房地产行业也将受到严重的冲击。对此, 各房地产企业必须认真、理性对待, 即改变思路, 开拓创新, 寻找企业新的利润增长点。加强成本控制, 降低企业经营成本无疑是房地产企业走出困境的有效途径。

参考文献

[1]、林立强, 房地产经营管理的七大误区, 北京大学音像出版社, 2006年

[2]、杨涵、丁红军, 房地产企业的成本管理与控制, 中国乡镇企业会计, 2005年第6期

[3]、朱临海, 略谈房地产的成本管理与控制, 冶金财会, 2006年第10期

浅谈房地产企业成本控制 篇10

高利润的房产时代, 在很大程度上削弱了房地产企业对成本管理的重视, 也催生了“重营销、轻成本”的短视观念, 导致房地产管理水平整体落后。

最近几年, 国内房地产市场竞争日趋激烈, 国家房地产政策的深入改革。地产微利时代的来临, 很大程度上促进了国内房地产企业对成本管理的重视。在最近十几年, 管理思想和模式有了深刻演变:从2003年开始, 形成以万科为代表的核算型成本管理方法, 到2006年后, 形成以合约规划为事前控制的目标成本控制方法, 再到2009年, 形成以成本策划和成本控制耦合的新理念。三大成本各有测重:成本核算阶段重在核算, 属于事后型, 强调算的准确;成本控制阶段强调对目标成本的合理控制;成本策划阶段强调对前期成本设置, 追求结构最优。由此可见, 房地产成本理论一直在创新。

2房地产成本的构成

研究房地产成本控制问题, 首先要明确房地产成本的构成。房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。房地产成本包括:土地出让金、土地征收及拆迁安置补偿款、前期工程费用、建筑安装工程费、基础设施费、公共设施配套费, 开发期间税费、期间费用及其他费用。

1.土地使用权出让金。国家以土地所有者身份, 将一定年限内的土地使用权有偿出让给土地使用者。

2.土地征收及拆迁安置补偿费。土地征用及拆迁补偿费是指为取得土地开发使用权而发生的各项费用, 主要包括土地征用费、拆迁补偿费、市政配套费等。

3.前期工程费。前期工程费主要包括:前期工程费是指在取得土地开发权后、项目开发前期的筹建、规划、设计、可行性研究、水文地质勘查、测绘和“三通一平"等前期费用。”

4.建筑安装工程费。建筑安装工程费是指项目开发过程中发生的列入建筑工程施工图预算项目内的各项费用, 有甲供材料、设备的, 还应包括相应的甲供材料、设备费。

5.基础设施费。基础设施费是指项目开发过程中发生的小区内建筑安装工程施工图预算项目外的道路、供电、供水、供气、供热、排污、通讯、照明和绿化等基础设施工程费用, 红外线两米与大市政接口的费用, 以及向水、电、气、热、通讯等大市政公司缴纳的费用。

6.公共配套设施费。公共配套设施费是指房产开发过程中, 根据有关法规、产权及其收益权不属于开发商, 开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套支出。

7.开发期间税费。房地产开发过程中所负担的各种税金和地方政府或有关部门征收的费用。如:土地增值税、企业所得税、土地使用税、耕地占用税等。

8.期间费用。期间费用指企业本期发生的, 不能直接或间接归入营业成本, 而是直接计入当期损益的各项费用。

3影响房地产成本上升因素分析

3.1土地出让费用增加

目前, 房地产企业取得土地主要是采用招投标方式, 由于土地储备有限, 竞争日益激烈, 土地价格也逐步攀升。以金融街为例, 2012年金融街以34.25亿摘得北京市西城区月坛南街地块三商业金融用地和体育用地项目地块, 该地块面积为1.62万平方米, 其中建设用地为1.56万平方米, 最大建筑面积为11.26万平方米, 折合楼面价30429元/平方米, 刷新了北京商业用地的记录。土地出让费用作为房地产开发成本的重要组成部分, 一般情况下在开发成本中所占比重约为30%左右, 不同地方、不同区域、不同项目的土地出让费用不尽相同。

3.2房地产建安成本普遍上升

就目前市场经济发展现状而言, 在土地总体开发成本中, 土地开发成本为最大的成本, 约占40%-50%;其次是建安成本, 约占30%左右。建安费用, 包括建筑施工和设备安装两项, 是指在建筑安装施工期间发生的支出。随着工程材料, 人工费用的增长也导制了建安成本在近两年急剧上升。

3.3房地产开发企业税赋较重

房地产企业开发项目获得的利润多, 上缴的税金也多。房地产行业涉及的税种比较多, 在房地产购置环节涉及契税、印花税及交易手续费;在房地产出售环节, 涉及营业税、城建税和教育费附加等, 在房地产持有期间, 涉及房产税, 城镇土地使用税、耕地占用税、土地增值税等;在房地产出租环节, 涉及营业税、房产税、企业所得税、个人所得税等。国家为了控制房价上涨和投资过热, 曾多次提高房地产税金, 特别是06年按超率累进税率征收土地增值税后, 房地产开发的成本不断增加。为了维持高利润, 房地产商开始重视税务筹划, 力求把税收成本降至最低。

3.4财务费用增加, 贷款利率居高不下

改革开放以来, 我国直接融资市场有了迅猛发展, 但在短期仍难以改变以间接融资为主的格局, 房地产业在很大程度上依赖银行的信贷支持。目前我国房地产行业属于典型的资本密集型行业, 融资结构单一、间接融资比重较大。尤其是近几年, 国家出台了一系列宏观调控政策对房地产开发商提高了贷款门槛, 房地产商的资金缺口、资金压力越来越大, 有的上市公司每年支付银行贷款利息费用就达到上亿, 融资成本非常高。通过以上原因分析, 不难看出, 对于房地产企业, 必须加强财务费用控制, 降低资金占用费, 才能提高企业利润。

4控制房地产成本措施

4.1从全成本视角做好成本控制

成本管理者需要具备全成本视角, 不能只强调某一项成本最低, 更要关注后期的其他成本。比如, 在房企项目分期时就要考虑后期财务和税务问题, 这才是全成本视角下的最优, 即开发成本、财务成本、税收成本最优。

4.1.1房地产开发成本控制

1) 土地成本控制

开发用地是房地产成败的关键, 地块位置合适, 地价便宜, 项目的成功率就过半, 否则就会失败。近两年, 在严厉的楼市调控政策下, 房价滞涨, 而开发商的拿地成本也越来越高, 导致其利润率下降。因此如何有效预测土地价格, 在不损失企业利益的前提下取得土地, 是控制土地成本的当务之急。

控制这项成本, 最关键的是选址决策。选择建筑物的地址时一定要慎重, 必须符合城市总体规划, 还要重点考虑地理位置、交通状况, 而且地上不能有太多的建筑物和未收获的庄稼, 土地的使用权不涉及纠纷或抵押等相关的程序, 毗邻不能有异议。

2) 材料成本控制

房地产企业可以通过批量采购的方式, 降低材料成本。实行集中批量采购, 使企业内部与流通环节接触的人减少, 便于管理。同时, 大批量采购主要是与规模相当、信誉可靠的企业往来, 减少采购风险。采购批量大, 便于合理安排生产, 降低单位生产成本。

4.1.2财务成本控制

1) 实行滚动开发, 减轻资金压力

可以具体分为: (1) 大型项目分期分批开发, 形成一个项目多期滚动开发。 (2) 多项目统筹调度, 滚动开发。对于前一种情况, 通过分期开发, 可以降低资金总量, 尽早达到销售条件, 早日收回资金, 且通过分期分批开发将前一批次收入款项投入到下一批次开发中, 实现滚动开发。对于后一种情况, 可合理调度多个项目资金, 组织企业内部闲置资金的横向融通, 使资金在各项目之间进行灵活调度。在保持资金链安全前提下, 实现多项目动开发, 减轻企业财务费用压力。

2) 提高与金融机构谈判技巧, 降低银行利率

融资人员要具有良好的专业知识和丰富的融资经验, 同时要具有很好的谈判能力。他要了解不同的融资方式、融资特点, 要判断以什么方式融资, 选择什么样的融资机构等等, 通过权衡选择对企业来说最有利的融资方式, 只有这样才能有效降低企业融资成本。例如:当利率较低时, 企业可以倾向于获得更多的借款, 最好是固定资产借款, 以此提高公司的资金杠杆作用, 举借长期贷款而非短期贷款, 在企业的能力范围内, 还清利率较高的贷款, 并较低的方式举借新的贷款;当利率较高时, 企业一般减少其债务融资的金额, 并替代为权益融资, 比如留存收益, 如果预计利率近期可能下降, 则企业可能通过筹集短期贷款而非长期贷款来融资。

3) 加强市场营销, 促进销售回款

企业应加强广告投放, 采取营销手段力争早日完成销售任务, 取得销售收入。比如, 企业可以采取一次性付款奖励的措施鼓励客商支付全款, 随时督促客户付款;加强与银行合作加快银行放款速度等措施加快销售款项回笼。待开发项目实现预售后, 开发资金实现回笼, 可以有效减少自有资金投入, 降低企业负债, 减少财务费用。

4.1.3税务成本控制

1) 选择房地产开发模式

从房地产企业开发的模式来看一般有企业自建、代建和合作共建三种形式。采用自建方式就要以实际销售收入计算营业税、扣除相应的费用与营业税及附加提取企业所得税, 还要按照不动产转让缴纳土地增值税。对于代建项目, 计税金额为代建费用, 只占销售收入的一部分, 由于不涉及不动产转让, 不需要缴纳土地增值税和契税。因此, 代建比自建节省税收成本。如果采用合作建房, 按照相关税法规定, 双方作为以投资方式进行投资和利润分配, 则出资方不必缴纳营业税, 有效降低房地产企业的税收成本。

2) 对清算时间的控制

房地产企业预售时预缴所得税是按预售毛利率计算的。企业可以适当推迟清算时间, 减少对资金的占用, 降低税收成本。

3) 聘用高素质的税收人才

作为税务人员, 应精通业务, 能够对税法及相关法律有效的理解、掌握和运用, 尽可能为企业合理的进行税收筹划。

4) 利用企业的优惠政策, 进行税收筹划

税法中有很多税收优惠政策, 税务筹划人员, 可以根据税法优惠政策, 适当的降低税收成本。例如:《土地增值税暂行条例》第八条第 (一) 项规定, 纳税人建造普通标准住宅出售, 增值额未超过扣除项目20%的, 免征土地增值税。在企业出售个人住宅前, 可以根据上述优惠, 进行测算, 设定合理的价格, 尽量使增值额20%以内, 这样就可以达到税收筹划、降低税收成本的效果了。

4.2管理前置实现成本优化

将业务和管理前置是风险管理和进度控制的有效对策, 在某种程度上, 前置、前置、再前置已经成为未来成本管理和优化的必然趋势。

众所周知, 设计阶段决定了项目成本70%甚至更多, 但却没有多少房企真正对这一阶段, 进行规范和精细的成本控制。但我们也看到一些标杆企业, 已经开始推行设计阶段的前置管理。具体而言, 在设计阶段的成本管控主要通过产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案和场地标高方案的管控审批落地;在方案阶段, 则重点强调基于指标进行限额设计, 具体有建筑方案、安装方案、结构方案、精装修方案等。这种在设计阶段的成本管理前置, 有效实现了成本管理更高层次的控制。

4.3供应链竞争影响成本管理

未来房企的竞争就是供应链的竞争, 而不仅仅是房企自身的竞争, 企业有什么样的供应商, 供应商的结构如何, 供应商的整体竞争力以及信用如何, 将直接决定企业成本管理的好坏。目前, 大多数房企都缺乏对供应链的关注和投入, 但是标杆企业已经行动, 他们在构建成本控制平台和管理规范后, 整个成本管理开始向上下游延伸, 打造基于项目全价值链的供应链成本。

面向未来, 房企供应链成本管理, 需要打破甲乙方思维, 将供应商和开发商视为项目价值链上的不同部门, 彼此合作由短期合作向长期合作方向迈进, 最终建立和供应商的信任, 实现双赢。

5结论

总之, 在现在越来越激烈的房地产市场中, 我们不仅要关注销售收入, 还需要关注成本控制, 减少不必要的费用支出, 只有这样才能提高企业利润, 增强竞争力。

参考文献

[1]王健滨.现代商业[J].现代商业, 2000 (6) .

[2]付本义.房地产成本控制精细化管理[D], 2012.

房地产企业成本控制 篇11

关键词：房地产；人力资源；成本管理

随着社会经济的发展，人力资源管理在企业发展中具有越来越重要的地位，而房地产开发企业的快速发展，也促使越来越多的房地产企业开始重视房地产开发企业人力资源管理成本。

一、房地产企业人力资源管理成本存在的问题

由于人力资源管理部门成立的时间比较短，企业建立人力资源管理体系的还需要一个较长的过程，因此在很多方面仍然存在问题：第一，部分房地产开发企业的人力资源管理仍然处于基础阶段，企业对人力资源工作的投入相对不足，而且主要以事务性工作为主，要把企业人力资源做到人力资源方法论和专业工具的有效结合还有很长的路要走。第二，企业尚未确认人力资源管理所处的战略地位，大型房地产集团的控股子公司之间的人力资源管理关系定位不明晰，导致人力资源战略制定不明确、对下级公司缺乏监督、与员工之间缺乏必要沟通，最终影响与其他经营管理者之间的相互合作。第三，部分企业的管理部门对人力资源管理缺乏认识或者认识存在有偏差，在员工的薪酬设计、绩效考核、福利管理和劳动关系方面还有许多地方需要完善。另外，很多职能部门认为对企业人力资源的管理是人力资源部门的事情，与自己并没有太大关系，这种心态导致了人力资源管理工作无法形成统一性的系统结构。第四，房地产企业往往注意注重用人而忽视对职工的教育。近几年房地产行业市场的竞争越来越激烈，房地产市场不断膨胀导致对人才的需求越来越高，业内企业之间出现相互抢夺优秀人才的现象。对于开发商来说，他们主要从事的是房地产项目的开发和运作，运作的周期一般3是-5年，这种项目的特点是见效快，但是与此相比培养一个人才的成本要高出许多，因此企业往往不愿意对员工进行培养，對企业的员工来说，他们只能通过不断的跳槽来提高自己的薪酬、职位以及其他方面的待遇，对房地产开发企业来说，他们宁愿付高新给那些工作经验较长、经验丰富的应聘者，也不愿意花费成本自己培养这种人才，这是典型的拿来主义，很容易导致企业的短期行为，在一定程度上也增加了企业的管理成本，不利于企业长期可持续性的发展壮大。

二、有效控制房地产开发企业的人力资源管理成本

企业对于硬件设施的占有只能作为企业存在和发展的条件，与之对应的，企业要实现科学化、现代化的人力资源管理，才能实现持续发展、创新与再发展。企业要对人力资源管理成本进行科学的、现代化的管理。企业要贯彻以人为本的成本控制思想，将员工的积极性和创造性充分调动起来，从单纯的降低成本转变为对人和人的行为的全面管理。对人力资源管理成本的控制包括以下四个方面：

（一）降低人力资源的取得成本

取得成本主要指企业为了获取专业型人才而发生的一系列支出和费用，包括招聘、选拔、录用和安置成本。企业首先应该制定科学的人力资源规划，明确招聘的目的，规划好每个阶段企业人力资源的需求情况，保证招聘工作的顺利进行，在招聘的过程中，企业不应该为了一味的降低成本而忽视对员工的要求，企业应该站在未来发展的角度上为企业做好资源储备。其次企业要选择合适的招聘队伍，他们不仅是招聘者，还是管理者。招聘人员要熟悉公司业务并且具有独特的眼光，能够为企业选择合适的人才，降低选拔成本。

（二）降低人力资源的开发成本

开发成本是指企业为了开发员工的潜能对员工进行相关培训所需要的费用。企业对员工的培训不仅能够提高员工的技能，还可以让新员工尽快熟悉企业的环境，进入工作状态。良好的培训机会和大量的培训机会对员工有很多吸引力，他们会认为这样的企业具有良好的发展空间。企业要充分利用培训这一手段，吸引各类专业人才，还可以通过培训让增加员工的归属感，提高员工对企业的忠诚度。企业可以逐步建立科学完善的培训体系，提高培训的质量和专业针对性，使受训者能够学到他们需要的知识和能力。大多数企业还没有充分认识到让员工参加培训的重要性，只是把员工当作被动的接受者，在不了解员工需求的情况下安排的培训是没有意义的，这也在一定程度上增加了企业的管理成本。因此企业要充分了解员工的需求，听取来自基层的意见，在此基础上做出培训安排，使员工了解培训的内容和目的，避免重复和多余的培训，从而降低培训成本。

（三）降低人力资源的使用成本

企业的实践经验证明，随着人们的物质生活和精神生活不断丰富，企业不能随意减少成本的支出，不然会降低员工的积极性，从而影响生产效率。企业人力资源的使用成本主要围绕员工激励产生，根据美国哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究，如果企业缺乏科学有效的激励机制，员工的潜能只能发挥20%-30%，当企业建立科学有效的激励机制时，员工可以把另外70%-80%的潜能也发挥出来。因此企业应该考虑建立起有效的激励机制，首先要建立科学的绩效考评制度，为企业决策提供一个客观公正的标准。其次企业要采取多样化的激励方式，根据员工的不同层次，采取薪酬激励、事业激励、环境激励、荣誉激励等一种或集中方式进行激励，充分调动人才的积极性、主动性和创新性。

（四）降低人力资源的离职成本

企业内部一定的员工流动有利于促进员工之间的竞争，提高整个企业的效率，但是频繁的或者不必要的员工流动会给企业的正常运转带来不利影响，例如商业机密的泄漏，客户关系的破坏等，使企业面临人力资源损失。因此企业要加强人才梯队建设，对于关键性的岗位或者技术性岗位，在人力资源规划中要实现预定几个合适的接班人，对其进行培养，当处在这些岗位上的人离职或者晋升后，可以从预定人员中挑选一个作为接班人，避免企业出现管理脱节，有效降低企业的离职成本。

三、总结

各个企业越来越重视人力成本管理，制定一套科学合理的人力成本管理体系，其给房地产行业带来的价值也就更多。因此，作为房地产企业，为了加强人力成本管理，应该根据实际发生的管理人力成本的相关额度，适当地对企业各项管理人力成本进行科学核算和如实报告，形成一套系统的人力成本管理体系，并据此结合各种人力成本分析方法，对房地产行业经营期间发生的各种费用进行分析和预测，找出并分析问题，最后找到解决问题的对策。

参考文献：

[1]杨爱梅，秦笑笑，姜浩.浅析企业人力资源成本的控制[J].中国商贸.2009（07）

[2]孟庆华.浅谈企业人力资源成本的控制[J].科技致富向导.2010（18）

[3]李辉.浅谈人力资源成本管理与控制[J].东方企业文化.2011（12）

房地产企业项目成本控制探析 篇12

房地产企业的成本主要包括三部分:土地、土建、设备费用, 配套及其他收费支出和管理费用。

(一) 土地、土建、设备费用

这是房地产开发成本的主体内容, 大致占总成本的80%。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行, 是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前, 都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算, 计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本 (俗称楼面地价) , 以此来进行项目的可行性评估。

(二) 配套及其他收费支出

主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质, 如档案保证金、绿化保证金等, 但由于种种原因, 企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多, 标准不一, 许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行, 任意性很强, 标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出, 一般占项目总投资的10-15%。房地产开发商通过各种途径, 运用各种方法减少这部分费用支出, 是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。

(三) 管理费用和筹资成本

房地产开发与其他一般行业相比, 具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此, 大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要, 这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好, 对合理控制开发成本、体现经营成果, 将起到非常重要的作用。

二、当前我国房地产企业项目成本控制现状

(一) 不重视决策阶段的成本控制

许多房地产企业不重视决策的成本控制, 只重视修房子、卖房子, 而忽略策划的重要性。这些房地产企业做策划报告仅仅是为了筹集资金的需要, 只想到把策划包装得好一点, 从而达到筹资的目的。这样导致了策划报告的可操作性大大降低, 很多策划报告显得肤浅, 远未达到“指导投资决策”的要求。在收集材料的广泛性和代表性, 分析计算过程的规范性, 逻辑推理的严谨性, 指标选择的合理性, 计算结果的可靠性等方面都有待根本性的提高。实际上决策阶段是房地产企业成本控制非常重要的一个阶段。虽然决策阶段发生的成本费用较少, 但对整个项目的成本控制却起着非常重要的作用, 此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据, 它将直接影响一个项目的成败。

(二) 不重视设计阶段的成本控制

开发商往往忽视对设计阶段的成本控制, 常将设计费一压再压, 认为这就是节约成本。也重视质量、工程技术要求等因素, 却很少或几乎不对设计单位进行“造价约束”, 使得设计单位缺少成本控制压力。设计单位获得设计费与设计的工程造价无关, 取费标准往往是下面两种情况:一是以建筑面积为基数, 二是以项目总投资双方商定为基数。无疑, 这两种方式都不利于设计单位加强成本控制意识。项目的结构形式、装修标准、材料设备选型等等关键问题, 设计单位往往从“技术上可行, 质量上可靠”出发, 对造价的控制意识不强。另外, 目前的设计人员, 普遍存在“重技术、轻经济”的不正确认识。设计单位内部, 技术与经济分离。工程设计建筑、结构、水电是设计人员的事, 造价是预算人员的事情, 两者难以结合起来。由于上述几点原因, 再加上开发商普遍缺乏对设计进行监控的能力, 往往使施工图设计保守或不合理, 从而造成浪费。

(三) 招标投标没有真正起到成本控制的作用

建设工程实行招投标, 是我国建筑管理体制和经营方式的一项重大改革, 有利于降低工程造价, 缩短工期, 提高工程质量, 促进公平竞争, 防止腐化现象的产生。特别是在现阶段, 一方面是建设项目成本过高, 楼价高居不下;另一方面是商品房施工质量堪忧, 成为消费者投诉的主要目标之一。通过实行招投标以降低造价, 保证质量, 确实有其必要性和现实性。但实际情况是, 很多时候招投标流于形式, 并没有起到成本控制的作用。房地产企业必须严格规范地进行招投标, 按市场经济规律办事, 体现优胜劣汰的原则, 必须把控制工程造价的压力和责任落实得更具体、更明确。

(四) 只重视施工阶段的成本控制

施工阶段可能是成本投入最明显的一个阶段, 应该说是比较重要的一个阶段, 房地产开发普遍对项目工程施工阶段非常重视。这些企业普遍存在的一个错觉是, 工程成本主要含在施工阶段的“一砖一瓦”中, 项目成本管理的主要任务主要限定在了施工阶段, 即房地产项目的建设阶段, 加强这一阶段的监控, 就可大量节约成本。为了做到这一点, 开发商经常费尽心血, 采取多项措施。一是房地产企业均设有工程部, 同时聘请专业的工程监理公司对项目施工进行直接的监控。二是加强预算审查, 安排施工全过程的材料和质量的监理。为了订购“便宜”的材料, 开发商亲自出马去“货比三家”等等。

然而, 在项目结束, 大厦建成之际, 开发商清点“战果”, 却往往发现一番心血并没有使成本有多少下降。

三、加强房地产企业成本控制的措施

(一) 认真做好项目开发成本的分析预测

成本预测是项目开发效益预测的重要内容, 是企业对其经济活动实现事前控制的重要手段, 成本预测对于企业经营决策起着决定性的作用。从时间上划分, 成本预测可分为先期成本预测和期中成本预测。先期成本预测, 就是在编制成本计划以前的目标成本预测。一般说来, 先期成本预测包括两方面内容。其一是新项目决策前的成本预测, 主要是为项目决策和开发方案的选择提供重要依据其;二是新项目确定后, 对计划期成本水平的测算, 这种测算过程实际上就是测算成本指标与分析各种因素对成本的影响程度的过程, 也是拟定成本降低措施, 挖掘成本潜力的过程。

(二) 设计阶段成本控制措施

长期以来, 人们往往把控制工程造价的重点放在施工阶段, 实际上, 设计阶段才是决定工程建设费即工程造价的关键所在。

1、引入竞争机制, 坚持设计招投标制度

在满足使用功能要求的前提下, 以当前的设计收费标准为参考值, 把工程造价的估算值作为重要的招标依据, 对设计工作进行招投标, 能够从源头上有效地控制工程造价。

2、积极推行限额设计

严格按照初步设计方案及概算投资限额进行设计, 各专业在保证达到使用功能的前提下, 按分配的投资限额控制设计和施工图设计的不合理变更, 保证投资总额不被突破。对经济技术变更, 进行多方案比较, 进行预测分析, 控制设计变更。

3、完善监督约束机制, 详细审核设计方案

建设单位除招标确定设计单位以外, 还可以另找一家设计单位, 对设计方案进行优化审核。重点对工程预算进行审核, 这样, 能够对合同设计单位起到监督约束作用, 达到从源头控制工程造价的目的。

(三) 施工阶段的成本控制

首先要确保整个施工过程符合规范性要求, 包括招标、评标、定标、签订合同、工程施工和工程监理等。其次要建立工程项目概预算控制制度, 对概预算的编制、审核等作出规定, 保证正确核算工程项目的成本, 按预算控制费用支出;加强对概预算编制的审核, 审查编制依据、项目内容、工程量计算、定额套用等是否真实、完整、正确;因工程变更等原因造成价款支付方式及金额发生变动的, 应有完整的书面文件和其他相关资料, 并经财会部门审核后方可付款。再次要制定工程项目业务流程, 明确项目决策、概预算编制、价款支付、竣工决算等环节的控制要求。最后要制定切实可行的资金使用计划, 既要能保证工程建设的需要, 又要尽可能减少资金的占用, 以减少利息支出, 减少资金筹措。

值得一提的是工程监理问题, 质量控制、工期控制、成本控制是监理单位的三大任务。但目前的监理公司素质参差不齐, 部分工作只是停留在质量控制这个层面上, 因而成本控制还是由建设单位决定。因此, 若要做好施工阶段的成本控制, 就必须做到事前控制。而事前控制最主要的就是加强图纸会审工作。图纸会审, 是指在施工之前对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的经济性进行审核, 将工程变更尽量控制在施工之前。如在某商品房的施工中, 由于施工之前没有详细地审查施工图纸, 使建筑结构出现一道斜梁并未及时更改, 既给建设单位带来了额外的经济损失, 又增加了施工单位的技术难度, 同时还降低了房屋使用的舒适度。

(四) 竣工阶段的成本控制

该阶段是成本控制工作的最后阶段。建立竣工决算审计制度, 及时组织竣工结算审计, 保证按时竣工、验收并进行总结、评价。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规, 认真审核工程款。以政策为依据, 对送审的竣工决算进行核实工程量, 落实联系单的签证费用, 使审核后的结算真正体现出工程的实际造价。

四、结论

房地产企业项目成本控制以施工项目成本形成的过程作为控制对象, 对项目成本实行全面、全过程控制。

参考文献

[1]刘首霁.新形势下房地产成本控制之我见[J].科技咨询导报, 2007, (11) :177.

[2]赵莹.房地产企业财务风险管理及其防范[J].大众商务, 2009, (02) .